MISION.

Ser la red de servicios de salud privada de referencia en el país.

VISION
Hacer sentir a nuestros pacientes que su salud está en las mejores manos,
elevando permanentemente la calidad y eficiencia de nuestro servicio.
Combinando nuestra calidez en la atención, nuestra pasión por la medicina y la
innovación en los procedimientos médicos.

Valores organizacionales compartidos

Guiar la estrategia de la organización requiere de miembros capacitados. Por
ello, tenemos establecido un procedimiento de formación y desarrollo para los
integrantes del comité. Así, al inicio del periodo, se realiza un levantamiento de
sus necesidades, en el que se valida con cada miembro del comité cursos
independientes que refuercen su gestión. Para el periodo 2013, estos
participaron en un proceso de un coaching ejecutivo, basado en el aprendizaje
transformacional, que busca mejorar la efectividad y bienestar que genera su
propio estilo de liderazgo en ellos mismos y en los demás.En cuanto a la
organización y funcionamiento de la junta de accionistas, cabe resaltar que
Rímac EPS S.A. es accionista mayoritario de Clínica Internacional con el
98.91%. La participación de accionistas y colaboradores en general en la toma
de decisiones de los órganos de gobierno se da a través de una Junta General
llevada a cabo por lo menos una vez al año, en la cual estos pueden realizar
recomendaciones o sugerencias al máximo órgano de gobierno. Además,
tienen a su disposición el libro de junta de accionistas y directorio a fin de que
estén debidamente informados de los acuerdos que se toman en dichos
espacios.
Buscamos contar con una gestión transparente que haga partícipes a
colaboradores y accionistas a través del establecimiento de canales formales
para realizar consultas o comunicar preocupaciones; estos son el Comité de
Cumplimiento de Clínica y el Canal de Integridad. Cabe destacar que esta
última es una herramienta de uso confidencial y privado, a través de la cual se
puede informar, de manera anónima y responsable, situaciones que se
consideren no acordes con lo estipulado en nuestro Código de Ética y
Conducta.

estructura organizacional
Sistema Vellux de localización: Botones ubicados en las salas de espera que
pueden presionar los pacientes y que envían una señal a un supervisor/asesor
de servicio, quien seguidamente se dirige al paciente para atender cualquier
consulta.
Verificación de la calidad del servicio: Cada supervisor/asesor debe
acercarse diariamente a las salas de espera y entrevistar a un número de
pacientes determinado para validar cómo ha sido su experiencia y si lo
estamos atendiendo bien. En promedio, el 85% de los entrevistados en 2013
consideran que recibieron un servicio de calidad.
Atención de todo tipo: En cada sede contamos con una ejecutiva de calidad
de servicio con quien nuestros pacientes pueden conversar más detenidamente
sobre los problemas que podrían presentarse durante su atención. Esta
realizará la gestión necesaria para darle la solución correspondiente.
Buzón de sugerencias en cada piso: Este canal tiene como objetivo propiciar
la participación de nuestros pacientes en nuestra mejora continua; son ellos
quienes tienen la oportunidad de conocer todas nuestras operaciones como
usuarios y nos dan luces de los requerimientos prioritarios en cuanto a servicio
al cliente. Gracias a ello, sabemos que el principal punto que debemos reforzar
son los tiempos de atención, por lo cual venimos trabajando en el proyecto de
ampliar la oferta de médicos y horarios en las especialidades con mayor
demanda.
Competencias de personal
Procuramos el bienestar de nuestros colaboradores y Staff Médico En Clínica
Internacional, estamos orgullosos de contar con un equipo de primera, personal
médico, asistencial y administrativo altamente calificado y en constante
fortalecimiento de sus competencias y su compromiso. Estamos convencidos
de que ellos son el motor de nuestra organización y los propulsores de todas y
cada una de las mejoras que realizamos día a día. Buscando retribuir su
entrega hacia el servicio de los demás, y su preocupación por hacer que la
experiencia del paciente sea siempre positiva y esté llena de calidez y calidad
en la atención, desde 2010 incorporamos al Modelo de Gestión Humana el
enfoque orientado al colaborador y su familia, más conocido como el “efecto
espejo”. Este enfoque consiste en dar a nuestros colaboradores y Staff Médico
el mismo trato afable y respetuoso que esperamos que ellos demuestren a
nuestros pacientes, como si proyectaran su reflejo ante un espejo. Así, de la
misma manera que ellos están pendientes de los pacientes y sus familiares,
nosotros estamos pendientes de ellos y sus familias.
Nuestros colaboradores
Nuestros colaboradores se caracterizan por su energía, vocación de servicio, compromiso, gran
sensibilidad y calidad humana. Son cálidos en el trato con nuestros pacientes y están siempre
atentos a los detalles que marcan la diferencia. Nuestra gente está comprometida con su
desarrollo y crecimiento profesional, y por ello busca reforzar y actualizar sus conocimientos
permanentemente.

Reclutamiento y selección Reconocemos la importancia de incorporar talentos

que reflejen nuestros valores corporativos, por lo que los procesos de selección
están enfocados en buscar las características y habilidades que reflejen estos
valores. Adicionalmente, consideramos como primordiales y transversales a
todos los puestos, competencias generales como la orientación al cliente,
trabajo en equipo, adaptabilidad y resolución de problemas, las cuales están
alineadas con nuestra misión, visión y estrategia del negocio.
Programa Re-inducción

Este programa tiene el objetivo de reorientar, integrar e informar acerca de cambios en la

organización a los colaboradores, y busca ser un medio de retención y fidelización del talento,
así como dar a conocer los beneficios y principales proyectos que se desarrollan en la empresa.
Desde su implementación, en noviembre de 2013, se han realizado 14 programas de re-
inducción, con los cuales se ha llegado a 448 personas, las que representan el 64% de nuestro
público objetivo.

Programa HiPo

El programa de High Potencial está orientado al desarrollo y fidelización de los colaboradores

de alto desempeño. Este identifica, motiva y retiene a los colaboradores con talento,
procurando generar una cartera de colaboradores que sean modelos a seguir, quienes tendrán
la oportunidad de ser considerados prioritarios en los procesos de línea de carrera y planes de
sucesión. Se ha definido dentro del plan de retención una serie de beneficios especiales para
cada uno de ellos. La selección de los miembros del equipo parte de los resultados obtenidos
tras las evaluaciones de desempeño, y se consideran a todos aquellos que obtienen los dos
niveles más altos en la evaluación cuyo nivel no haya decrecido entre periodo y periodo de
evaluación. Para la promoción del 2013, el Comité de Evaluación, conformado por el equipo
gerencial, seleccionó a 31 colaboradores que calificaron para ser parte del programa.

Programa MAS

El programa MAS es un programa de capacitación dirigido a supervisores, coordinadores, jefes

y subgerentes, que se propone desarrollar sus competencias blandas, fortaleciendo sus
capacidades como líderes dentro de la organización. El programa consiste en monitorear los
resultados de la evaluación de desempeño de los colaboradores para identificar brechas en los
niveles de competencias, según los grupos ocupacionales definidos, diseñando a base de ello
programas formativos bajo una metodología completamente vivencial.

Reclutamiento, selección y capacitación.

través de las capacitaciones buscamos ampliar los conocimientos de nuestros colaboradores.
Para ello, el área de Capacitación y Desarrollo despliega una serie de actividades desde nuestra
Escuela Corporativa ESCALA en torno a tres procesos educativos: 1. La capacitación inductiva
es llevada a cabo tras la charla de inducción general. Esta capacitación inicial brinda a todo
nuevo colaborador diferentes temas y módulos según el área a la que pertenezca. Los cursos
impartidos están orientados al desarrollo de competencias generales y específicas, necesarias
para el óptimo desempeño del colaborador en el puesto de trabajo. Estas capacitaciones
teórico-prácticas se imparten durante el periodo de prueba del colaborador, y deben ser
aprobadas para poder conseguir la habilitación y ejercer en la Clínica. 2. El entrenamiento
continuo es aplicado a todos los colaboradores, y brinda cursos orientados a desarrollar
competencias alineadas a un puesto de trabajo específico, a base de los requisitos del jefe de
cada área. 3. El proceso de formación externa es aquel mediante el cual nuestra organización
financia, total o parcialmente, una capacitación en alguna institución externa. Cubre las
necesidades de capacitación que estén alineadas al logro de los objetivos del área, y se
otorgan a base de criterios como la evaluación de desempeño y el tiempo en la organización
del colaborador. Los resultados de la formación son evaluados tres meses después de recibido
el curso.

Conclusiones y recomendaciones

1. se determinan las conclusiones que surgen de los hallazgos

encontrados como consecuencia de la aplicación del instrumento de
investigación
 En términos globales, se determina que un 53% (ISN) de la
población total encuestada se encuentra comprometida con la
organización, lo cual significa que los mandos medios de la CI
cuentan con los recursos adecuados que hacen que estos se
sientan comprometidos con la organización. Por otro lado, el
resto de la población, percibe que no cuenta con todos los
recursos necesarios.
 De acuerdo con los resultados de la encuesta, se determina
que para mejorar el nivel de compromiso en los
colaboradores de mando medio de la CI, la organización
requiere mejorar aspectos tales como: comunicación,
liderazgo y reconocimiento, principalmente.
 Es importante resaltar que un gran porcentaje de la población
total percibe que sus superiores no se preocupan de ellos
como personas y en menor porcentaje también que no existe
mucha preocupación de parte de la organización y sus
superiores respecto a su desarrollo dentro de la CI.
 Cabe resaltar los resultados obtenidos con respecto al
reconocimiento y liderazgo que percibe el colaborador de la
CI, ya que hay un porcentaje significativo que afirma no tener
reconocimiento frecuente de parte de sus superiores con
respecto al trabajo que realiza. Por lo tanto, se considera que
los superiores no refuerzan actitudes y/o recompensan
resultados positivos en sus colaboradores.
  Como aspectos positivos, la mayor parte de la población de
mandos medios de CI tiene claro lo que se espera de su
trabajo y sienten que su desempeño está alineado a los
objetivos de la CI. Del mismo modo, consideran que sus
opiniones son tomadas en cuenta y tienen autonomía para
desarrollar sus labores diarias.
Recomendaciones

 Para obtener resultados óptimos y que el grado de

significancia a nivel estadístico sea efectivo, se recomienda
que las futuras investigaciones cuenten con una población
mayor a la utilizada en esta investigación. 55

 Es importante que exista un acompañamiento

permanentemente a los jefes, desde el esquema de
asesoramiento por parte del área de Gestión del Desarrollo
Humano. Asimismo, mantener la retroalimentación
permanente de los hallazgos generados por la
implementación del programa de reconocimiento.

 Implementar el programa de reconocimiento formal e informal

en la CI, ya que ayudará a elevar aun más los niveles de
motivación y compromiso del personal. Del mismo modo,
revisar y/o actualizar el programa de liderazgo y
comunicación interna para aquellos colabores que asumen
estos nuevos cargos.

 Conocer las necesidades que los individuos van generando

como consecuencia de los cambios organizacionales y la
permanencia en el tiempo de la empresa y sistematizar las
áreas críticas para poder intervenirlas.

 Se debe contar con líderes que sean capaces de lograr en el

individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, un
compromiso con la institución y así lograr motivación en su
trabajo.
CONCLUSIONES
A continuación, se determinan las conclusiones que surgen de los hallazgos
encontrados como consecuencia de la aplicación del instrumento de
investigación.

• En términos globales, se determina que un 53% (ISN) de la población total

encuestada se encuentra comprometida con la organización, lo cual significa
que los mandos medios de la CI cuentan con los recursos adecuados que
hacen que estos se sientan comprometidos con la organización. Por otro lado,
el resto de la población, percibe que no cuenta con todos los recursos
necesarios.

• De acuerdo con los resultados de la encuesta, se determina que para mejorar

el nivel de compromiso en los colaboradores de mando medio de la CI, la
organización requiere mejorar aspectos tales como: comunicación, liderazgo y
reconocimiento, principalmente.

• Es importante resaltar que un gran porcentaje de la población total percibe

que sus superiores no se preocupan de ellos como personas y en menor
porcentaje también que no existe mucha preocupación de parte de la
organización y sus superiores respecto a su desarrollo dentro de la CI.

• Cabe resaltar los resultados obtenidos con respecto al reconocimiento y

liderazgo que percibe el colaborador de la CI, ya que hay un porcentaje
significativo que afirma no tener reconocimiento frecuente de parte de sus
superiores con respecto al trabajo que realiza. Por lo tanto, se considera que
los superiores no refuerzan actitudes y/o recompensan resultados positivos en
sus colaboradores.

• Como aspectos positivos, la mayor parte de la población de mandos medios

de CI tiene claro lo que se espera de su trabajo y sienten que su desempeño
está alineado a los objetivos de la CI. Del mismo modo, consideran que sus
opiniones son tomadas en cuenta y tienen autonomía para desarrollar sus
labores diarias.
Recomendaciones

• Para obtener resultados óptimos y que el grado de significancia a nivel

estadístico sea efectivo, se recomienda que las futuras investigaciones cuenten
con una población mayor a la utilizada en esta investigación.

• Es importante que exista un acompañamiento permanentemente a los jefes,

desde el esquema de asesoramiento por parte del área de Gestión del
Desarrollo Humano. Asimismo, mantener la retroalimentación permanente de
los hallazgos generados por la implementación del programa de
reconocimiento.

• Implementar el programa de reconocimiento formal e informal en la CI, ya que

ayudará a elevar aun más los niveles de motivación y compromiso del
personal. Del mismo modo, revisar y/o actualizar el programa de liderazgo y
comunicación interna para aquellos colabores que asumen estos nuevos
cargos.

• Conocer las necesidades que los individuos van generando como

consecuencia de los cambios organizacionales y la permanencia en el tiempo
de la empresa y sistematizar las áreas críticas para poder intervenirlas.

• Se debe contar con líderes que sean capaces de lograr en el individuo una
actitud positiva, un sentido de pertenencia, un compromiso con la institución y
así lograr motivación en su trabajo.
BIBLIOGRAFÍA

Allen, N. y Mayer, J. (1991): A Three-Component Conceptualization of

Organizational Commitment, Human Resource Management Review, vol. 1, p.
61 – 89.

Arciniega, L. y González, L. (2002); What is the influence of work values

relative to other variables in the development of organizational commitment.
Paper presentado en la 8ª conferencia bienal de la International Society for the
Study of Work and Organizational Values.

Arias, F. (1991). Administración de recursos humanos. México: Trillas.

Arias, F. (2001). El compromiso personal hacia la organización y la intención de

permanencia: algunos factores para su incremento. México. Revista Contaduría
y Administración, N° 200 Enero – Marzo 2001.

Cáceres P. (2000). El compromiso organizacional: un concepto actitudinal.

Fecha de consulta: .