Employer branding

Claudia Gómez R.

Borrador de administración # 44

Colegio de Estudios Superiores de Administración

Bogotá D.C., abril de 2011

Bogotá, D.C., abril de 2011
Corrección de estilo: María José Díaz Granados
Diagramación y diseño: Diego E. Romero V.
Impresión: ---------

Comunicaciones
Cra. 6 No. 35 - 28 Casa Lleras
[email protected]

Impreso y hecho en Colombia

Printed and made in Colombia
 Contenido
INTRODUCCIÓN............................................................................................ 6

1. MARCO TEÓRICO...................................................................................... 7

1.1 Marca.................................................................................................. 8
1.1.1 Objetivo.................................................................................... 9
1.1.2 Beneficios.................................................................................. 9

1.2 Marca empleador.............................................................................. 9

1.2.1. Evolución de la marca empleador........................................ 10
1.2.2 Objetivos marca empleador................................................... 10
1.2.3 Beneficios.................................................................................. 10
1.2.4 Elementos componentes (cultura, reputación,
comportamiento social responsable de la empresa) ............. 11
1.2.5 Proceso de construcción (comunicación
interna y externa) . ..................................................................... 11

2. MARCO DE REFERENCIA........................................................................ 13

2.1. Contexto nacional............................................................................ 13

2.2. Casos aplicados a nivel global........................................................ 13

2.2.1. Visión de marca empleador. Caso McDonalds................... 13
2.2.2. Políticas de Recursos Humanos.
Caso Grupo VIPS en España..................................................... 14
2.2.3. Proposición de valor. Caso Price Waterhouse Coopers.... 14
2.2.4. Beneficios ofrecidos. Casos Google y Grupo VIPS............ 14
2.2.5. Coherencia entre lo que predica y lo que aplica.
Caso Google Inc. . ...................................................................... 15
2.2.6. Comunicación interna y externa.
Caso Price Waterhouse Coopers............................................... 15
2.2.7. Medios de comunicación empleados.
Uso de la web - Rankings employer brand.............................. 15
2.2.8. Resultados.
Casos Grupo VIPS y Price Waterhouse Coopers................... 16

3. CONCLUSIONES PRELIMINARES.......................................................... 18

4. PUNTOS DE REFLEXIÓN.......................................................................... 19

Referencias......................................................................................................... 20

Anexo. ................................................................................................................ 23
Employer branding
Claudia Gómez R.1

RESUMEN

La gran competencia actual, los cambios demográficos de la fuerza laboral y la mayor especialización
en los perfiles laborales requeridos han llevado a las empresas a implementar estrategias para retener
talentos. Dentro de éstas se encuentra la marca empleador o employer branding, como aplicación del
marketing a nivel interno pero con impacto tanto interno para incrementar el orgullo de los actuales
empleados como externo en el mercado laboral para atraer a los potenciales trabajadores talentosos.
El fin último de su implementación consiste en proyectarse como un buen empleador, una experiencia
laboral excelente y ser polo de atracción. En este texto se presentan los componentes requeridos para
la construcción de la marca empleador así como el proceso para crearla.

Palabras clave: buen empleador, employee engagement, employer branding, marca empleador,
marketing interno, retención de talentos.

Agradezco a los pares evaluadores que bajo anonimato aportaron sus conceptos y sugirieron ajustes
para mejorar y enriquecer el presente documento.

1 Catalina Melo Chaves, Asistente de investigación, Especialización Mercadeo Estratégico.

CESA 5
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las compañías tienen un reto importante para mantener y traer talento
humano a sus empresas. Cada día la competitividad entre las compañías hace que
éstas no sólo se preocupen por las necesidades básicas de sus empleados, sino que
vayan más allá de esto y generen un valor agregado a su talento humano. Es por
esto que hoy resuenan fuertemente términos como marketing interno, employee
engagement, involvement y salario emocional, entre otras. Todas estas herramien-
tas han surgido como respuesta a los cambios en los proyectos de vida y laborales
de los profesionales, así como a las exigencias y sofisticación del mercado laboral.
A medida que los profesionales van ingresando y creciendo en sus carreras, y en
función de sus gustos y perfiles, han contemplado un listado de empresas del mer-
cado que consideran atractivas para trabajar basados en sus propias percepciones
acordes con las aspiraciones que se alinean con las proyecciones y la imagen de
las organizaciones. Estos cambios en las exigencias, los gustos, las percepciones y
las aspiraciones de los clientes internos potenciales, son los que se convierten en
un reto para una empresa que quiera lograr capturar la atención, atracción y pre-
ferencia de los talentos disponibles.

De esta manera, en la línea de investigación de marketing del CESA, se desarro-

lló un estudio exploratorio sobre la aplicación del marketing en las empresas con
miras a conocer los factores requeridos en nuestro medio laboral por parte de los
empleados para poder retener a los talentos mediante el uso de la herramienta del
salario emocional. De esta exploración surgió la inquietud sobre la necesidad de
profundizar en la aplicación del marketing en las empresas dado que afecta sus re-
sultados en el largo plazo, puesto que el reto que deben enfrentar las áreas de Re-
cursos Humanos puede ser superado mediante herramientas del marketing, tal como
la marca empleador o employer branding. En la búsqueda sobre el employer bran-
ding se encontró que empresas globales ya la aplican hace un par de décadas, sin
embargo, en nuestro país actualmente no es común encontrar documentación so-
bre su aplicación y, por tanto, tampoco sobre su construcción y administración.

Es así que el planteamiento del problema consiste en dar respuesta a la pregun-

ta: ¿Cuáles son las características, los beneficios y el proceso requerido para desa-
rrollar una marca empleador o employer branding exitosa? Por tanto, el objetivo
consistió en explorar este tema a fin de identificar estas variables de acuerdo con
el conocimiento y la experiencia aplicada hoy en día como herramienta clave de
las grandes compañías en el mundo con miras a lograr una identidad atractiva y
diferencial.

Para tener una idea del concepto, sus características y su proceso de construc-
ción, se realizó una investigación de tipo documental, revisando diferentes tex-
tos tales como libros especializados en teoría sobre construcción y arquitectura de
marcas, artículos de periódicos y revistas virtuales online especializados en mar-
keting y en administración de recurso humano, y artículos de estudios empíricos,
que aportaron información y dan testimonio de esta realidad conceptual referente
al tema y sus actuales aplicaciones.

6 BORRADOR DE ADMINISTRACIÓN # 44
1. MARCO TEÓRICO
El marketing interno puede entenderse de manera global como “una filosofía para
gestionar los recursos humanos de la organización basada en una perspectiva de
marketing” (George y Gronroos, 1989); es decir que ahora las compañías no sólo
deben preocuparse por retener a sus clientes, sino que de igual manera lo deben
hacer con sus empleados.

La razón del crecimiento del marketing interno se debe a que en la actualidad

las generaciones que están ingresando a las compañías no sólo están buscando ser
bien remunerados por sus labores, adicionalmente desean “convertir sus acciones
cotidianas y tareas, en algo que sientan, que quieren y que deben hacer, que na-
die les impone”; esperan equilibrio en su vidas, valor por lo que hacen y que se les
motive constantemente. Las nuevas generaciones

se niegan a vivir exclusivamente para trabajar y exigen a las empresas mejores horarios y retribuciones.
Esta generación —integrada por los jóvenes de la era de la Internet— es segura de sí misma y experta
en el uso de nuevas tecnologías. La flexibilidad y la creatividad son otras de sus características. Tienen
una visión multidimensional de las oportunidades, en un ambiente pluricultural.

Por estas razones, implementar el salario emocional es el reto de muchas compa-

ñías. En Estados Unidos y la mayoría de países en Europa, sobre todo en España,
se han inquietado por conocer e investigar a profundidad esas necesidades y exi-
gencias. Google y Microsoft son un ejemplo de ello.

El concepto de salario emocional engloba cualquier forma de compensación, re-

tribución, contraprestación no monetaria, que recibe un empleado a cambio de su
aportación laboral. “Existe la teoría de las 4 C para el salario emocional: condi-
ciones suficientes para trabajar a gusto, condiciones ambientales para el ambien-
te del trabajo, compañerismo en las relaciones laborales y conciliación de trabajo
y familia” (González, 2008).

La justicia y la coherencia dentro de la empresa, la calidad de dirección de ne-

gocio y de personas, y una buena relación con el jefe y los compañeros, es decir,
un clima laboral adecuado, son uno de los factores más importantes para los em-
pleados hoy en día. Según resultados del estudio que realizó Otto Walter, el factor
que predomina por encima de todo son las posibilidades de desarrollo que ofrece
la empresa para su empleados, seguido por sentir que la empresa “tiene un buen
proyecto”, es decir, “mi trabajo sirve para algo” (Peña, 2006).

En Colombia, hasta hace poco tiempo, el salario emocional está viéndose como
algo esencial, y no en todas las compañías se está teniendo en cuenta. Según un
estudio de Human Capital, el 61% de las empresas colombianas cuenta con alguna
práctica del salario emocional. La retribución sólo se asocia al rendimiento o a la
consecución de metas en el caso colombiano (Calderón, 2010, p. 41).

Adicional al salario emocional, las empresas también están apostándole al em-

ployee engagement. La idea es que a sus empleados se les debe dar el mismo trato
que se les da a los clientes, motivándolos, dándoles mejores beneficios, haciéndo-
los sentir parte de una gran familia. El employee engagement busca que la empre-
sa involucre a sus empleados, de tal manera, que estos sientan que tienen una gran
responsabilidad para lograr el éxito de la compañía. El employee engagement debe

CESA 7
generar un cambio de actitud en el empleado, haciéndolo sentir una ficha clave
para que éste se dé cuenta que su trabajo hace la diferencia.

Basado en una investigación de Lominger International A Korn / Ferry Com-

pany, existen once motores que causan en los empleados compromiso por la com-
pañía: alineamiento estratégico, confianza en los líderes, apoyo a la carrera de los
empleados, oportunidades para el desarrollo de los empleados, relación inmediata
con las directivas de la compañía, cultura de trabajo en equipo, buena influencia
hacia los compañeros de trabajo, reconocimiento al empleado, pago justo, conoci-
miento del origen del trabajo —“la razón de ser”—, y origen de la carrera.

Otro factor importante en el marketing interno es involucrar (involvement) a los

empleados con la empresa más allá de sus funciones, roles, títulos o unidades; la
idea es que se involucren de tal manera con la compañía que se pueda llegar a crear
una comunidad de personas trabajando por el bien de todos (Willard, 2010).

En síntesis, actualmente se puede observar que la retención de clientes no sólo

es una necesidad de la empresa de puertas afuera, ésta ahora tiene igual importan-
cia puertas adentro con el talento humano de las compañías. El éxito depende de
la calidad con la que Recursos Humanos desarrolla estrategias para que su gente
se sienta identificada con la empresa y con lo que ésta le brinda para así realizar
con éxito y pasión sus labores.

Finalmente, todas estas herramientas aportan en la construcción de la marca

empleador, la cual persigue generar valor e influencia en el mercado laboral me-
diante beneficios que sean atractivos para los empleados actuales y potenciales de
una firma. Para lograr esto es importante tener clara la importancia de lo que re-
presenta una marca, y lo que está detrás de ésta como filosofía, valores e ideales
para llegar a la marca empleador (employer branding).

Las compañías que estén intentando generar acciones de employer branding de-
ben tener muy claro sobre qué conceptos propios, sobre qué idea de sí mismas lo
están haciendo. Es decir, cuáles son en realidad sus fortalezas y debilidades (Po-
blete, 2007).

Se espera que así como en otras partes del mundo, estos temas se traten en las
mesas de las compañías multinacionales medianas y pequeñas de nuestro país.

1.1 Marca
Es pertinente iniciar por tener claro el concepto de marca, el cual se define como
la identidad de un producto, servicio, persona, lugar o empresa que la diferencia
de las demás. La marca se evidencia por el conjunto de manifestaciones o elemen-
tos reconocibles que tiene como misión “hacer perceptible una entidad”. (García,
2005). En general, todos estos componentes se transmiten a través de comunica-
ción al público objetivo o grupos de interés.

Como complemento se trae la definición de Philip Kotler, “ya sea que se trate
de un nombre, una marca comercial, un logotipo u otro símbolo, una marca es en
esencia la promesa de una parte vendedora de proporcionar, de forma consisten-

8 BORRADOR DE ADMINISTRACIÓN # 44
te a los compradores, un conjunto específico de características, beneficios y servi-
cios” (Kotler, 2002, p. 188).

Todas las marcas en el mundo tienen una razón de ser. Según Erin Mulligan
(2010), “las marcas deben crear alguna diferencia en el mundo, tienen que tener
una razón de ser en una organización que transmita y genere compromiso con la
misma, una identidad”.

1.1.1 Objetivo
Uno de los aspectos que se deben tener en cuenta cuando se crea una marca es que
a través de ella se deben poder identificar los valores y la filosofía de la compañía;
asimismo, debe generar reconocimiento y diferenciarse del resto. Es por esto que
la marca se debe pensar como una razón de ser, un propósito, su objetivo princi-
pal debe ser el de lograr ser identificada por las personas como algo que las llena
y les da una motivación de ser.

1.1.2 Beneficios
Es importante resaltar que hoy en día existen millones de marcas y que cada día
es más difícil la competencia. Pero contando con una buena marca se pueden ob-
tener beneficios tales como facilitar decisiones de compra, generar recordación,
afecto en los consumidores y empleados, fidelidad y preferencia a la marca, cali-
dad percibida consistente, liderazgo y popularidad de la misma, diferenciación por
el valor percibido, la personalidad y la organización a través de las asociaciones
y, finalmente, reconocimiento.

1.2 Marca empleador

La marca empleador o employer branding se toma como una marca corporativa,
en donde según Norberto Chaves y Raúl Belluccia: “la función del signo institu-
cional es satisfacer todas las exigencias prácticas de la identificación y ser perti-
nente estilísticamente al perfil de la organización para que pueda absorber y no
contradecir los valores estratégicos a través de la actividad y de la comunicación”
(García, 2005).

Implica que todos los componentes de la misma deben ser consistentes con la
identidad a través del posicionamiento y proposición de valor.

Por otro lado, teniendo en cuenta la importancia de la marca como una razón
de ser, la marca empleador (employer branding) tiene que ver con “generar una
identidad organizacional que refleje la idea de que la empresa es un lugar excelen-
te para trabajar a los ojos de los empleados, clientes, inversores y posibles talentos
que se podrían traer” (Infobrand, 2010). Una buena gestión en la marca empleador
lleva a las personas al employee engagement, en donde éstas se sentirán “muy fe-
lices de trabajar en un compañía que hace la diferencia en el mundo, la cual tiene
un propósito de ser” (Mulligan, 2010).

CESA 9
 La tarea principal de la marca empleador es dirigir sus estrategias como prime-
ra medida a los propios empleados, y de hacer una marca llamativa que se con-
vierta en polo de atracción.

1.2.1. Evolución de la marca empleador

En diciembre de 1996, se registró la expresión de “Branding Employer” en la re-
vista Journal of Brand Mangement de la London Business School, por parte de Tim
Ambler y Simon Barrow (Mosley, 2007). Desde esa fecha a nuestros días ha veni-
do siendo adoptada por la comunidad empresarial siendo objeto de artículos, li-
bros y conferencias en latitudes como Estados Unidos de América, Australia, Asia
y Europa. Dentro de las marcas empleador más reconocidas que han trabajado este
concepto, Michington (2010) registra a compañías globales tales como: Google, So-
dexo, Apple, McKinsey & Co, Southwest y Philips. Sin embargo, menciona igual-
mente la existencia de muchas otras marca empleador menos conocidas y visibles
en diversos tipos de categorías y diferentes tamaños de empresas.

1.2.2 Objetivos marca empleador

El objetivo de la marca empleador consiste en generar valor e influencia en el mer-
cado laboral proyectándose como un buen empleador mediante la generación de
campañas que atraigan a potenciales empleados, reforzar el orgullo de los exis-
tentes y relacionar la marca de la empresa con un gran lugar para trabajar (Info-
brand, 2010).

Es una estrategia corporativa que permite a las empresas lograr un reconoci-

miento como un muy buen lugar para trabajar, tanto a nivel interno como exter-
no, perdurable en el tiempo.

1.2.3 Beneficios
Para Gustavo Pedace, presidente del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de
la República de Argentina, y Manuel Martín García, la marca empleador permite:
• Refuerzo del orgullo de los actuales empleados.
• Descenso del ausentismo sin razón de los empleados.
• Reducción del costo del reclutamiento.
• Adecuación de la rotación a los objetivos.
• Credibilidad de los empleados como emisores, embajadores de la marca.
• Retención del talento humano —se queda en casa, en la empresa—.
• Reconocimiento de la marca.
• Contribución a las asociaciones que evocan.
• Inclusión del valor emocional.
• Proyección a nivel social de la imagen de la compañía.

10 BORRADOR DE ADMINISTRACIÓN # 44
1.2.4 Elementos componentes (cultura, reputación, comportamiento social
responsable de la empresa)
Las compañías deben tener en cuenta varios aspectos al momento de crear la mar-
ca empleador. Unos de los aspectos más influyentes son:

• La cultura organizacional o corporativa que intrínsecamente contiene:

•• El clima organizacional.

•• La impronta de(l) los fundador(es) y por personas claves en la historia de la

organización.

•• La evolución histórica de la organización con sus éxitos, crisis y fracasos.

•• Personalidad de los grupos de miembros de la organización y su entorno so-

cial, puesto que generan subculturas.

•• Condiciones favorables en el entorno incluyendo lo emocional, con miras a

generar orgullo de pertenencia.

• Políticas de recursos humanos que aseguren condiciones de trato respetuoso (le-

gislación, diversidad, emocional, ambiental), de crecimiento profesional y per-
sonal.

• Política de comunicaciones (interna y externa), y coherencia entre los conteni-

dos de las comunicaciones y el comportamiento de la organización.

• Misión y valores de la compañía en torno al papel de los empleados.

• Concepción del recurso humano “como el activo más valioso” de la compañía,

puesto que afecta la administración del personal.

Algunos de estos aspectos se evidencian en la afirmación de Pedace (2010):

el comportamiento social desde sus políticas visibles con la sociedad; la reputación personal de sus
directivos más reconocibles; el clima de trabajo y cómo éste es percibido por los empleados; si se trabaja
en un entorno competitivo en el que todo se vale; si la gente rota demasiado; si se promueve el crecimiento
desmedido o salvaje a cualquier precio; si son frecuentes las grandes purgas o por el contrario la gente
trabaja muchos años para la empresa creciendo y cambiando de responsabilidades.

1.2.5 Proceso de construcción (comunicación interna y externa)

El proceso de construcción se inicia con la formación de percepciones basadas en
diferentes variables tales como opiniones o posiciones declaradas sobre diversos te-
mas que afectan en una u otra forma las sociedades en las que operan las organi-
zaciones, o temas de interés mundial, la historia de los personajes que ocupan las
posiciones apetecidas, el comportamiento público de los directivos y ejecutivos de
la firma incluyendo lo que dicen y cómo lo dicen respecto a los motivos y forma
de retiro o salida de las mismas.

CESA 11
 Con base en estas percepciones se toman las decisiones de trabajar en una u
otra empresa, o incluso de atender ofertas. Es importante destacar que estas de-
cisiones cuentan con componentes de carácter racional, pero también de carácter
emocional.

Es así como en este proceso de toma de decisión de “compra” de una oferta la-
boral juega un papel preponderante la comunicación de la empresa en todas sus di-
mensiones. Esta comunicación debe obedecer a una estrategia de marca, que puede
gerenciarse al igual que cualquier otro proceso de administración de marketing.

De modo que el proceso de construcción de la marca empleador regularmente

se inicia con la identificación de los valores centrales de la organización y engloba
toda la cultura corporativa. Acogemos la definición de cultura corporativa expre-
sada por Caprioti, “conjunto de normas, valores y pautas de conducta, comparti-
das y no escritas, por las cuales se rigen los miembros de una organización y que
se reflejan en sus comportamientos” (García, 2005). La cultura establece la identi-
dad y la imagen, está determinada por el posicionamiento seleccionado y está in-
fluenciada por la comunicación tanto interna como externa de la misma y de forma
recíproca entre estos dos ámbitos.

Por tanto, los departamentos de Comunicaciones y de Recursos Humanos de la

compañía deben generar bastantes mensajes tanto para la gente interna como ex-
terna, fundamentados en el desempeño corporativo obtenido por un lado, en la vida
laboral diaria de sus empleados y, por otro, de su promesa. En cuanto a la vida la-
boral, por ejemplo, temas como niveles de rotación, de clima laboral, promociones
de personal, reconocimientos, beneficios, duración de las relaciones contractuales,
entre otros. En cuanto a la promesa, los elementos que hacen de ese un lugar de
trabajo diferente y competitivo, es decir, que lo hacen único.

Tanto interna como externamente el comunicador de la compañía deberá poner

en palabras los argumentos, los conceptos y las percepciones que se construyen
de la mano con los empleados y, asimismo, las de los profesionales que se quieren
atraer. En otras palabras, resumir en una declaración corta la mejor experiencia
laboral que la compañía ofrece a los candidatos para trabajar allí. Este imaginario
que se construye será la base para las decisiones de quienes tienen interés de tra-
bajar en la organización dando respuesta a interrogantes sobre características de
la experiencia laboral en la empresa tales como “saber si su ámbito de realización
tiene que ver con el ascenso rápido, con el entorno de decisiones tomadas por ma-
yoría y no por consenso, como otros aspectos” (Pedace, 2010).

Adicional al trabajo de estos departamentos se debe hacer un trabajo de rela-

ciones públicas específicamente en su función de manejo de la reputación e ima-
gen pública, con el fin de

vehiculizar de la mejor manera los valores, cuando son descubiertos y conceptualizados por la
gerencia de la empresa, pero hay que tener en cuenta que el principal canal de comunicación de estos
conceptos serán los propios empleados, en sus respectivas esferas de acción individual y personal
(Pedace, 2010).

Es de anotar que la reputación interna se reflejará en la esfera externa, y es fácil y

ágilmente multiplicable con el actual crecimiento de las redes sociales y en gene-
ral de la Internet. Este medio permite focalizar el target como ningún otro, tener un

12 BORRADOR DE ADMINISTRACIÓN # 44
alto alcance no sólo atrayendo a los profesionales sino aparecer en sitios de noti-
cias, lugares especializados, redes sociales, sitios de trabajo, blogs o foros de em-
pleados. Estás pueden ser armas para potenciar la empresa (Infobrand, 2010).

2. MARCO DE REFERENCIA
En este aparte se presentan algunos aspectos documentados al respecto del contex-
to colombiano en lo referente a elementos que deben estar presentes en la marca
empleador, y que son valorados por los empleados, y algunos casos de aplicación
del employer branding.

2.1. Contexto nacional

En cuanto a los elementos claves que deben estar presentes en la marca emplea-
dor, y que tienen relevancia para los empleados, tales como atributos funcionales
del cargo, compensación económica y beneficios sicológicos, se encontraron algu-
nas referencias actuales sobre el contexto laboral colombiano en un reciente estu-
dio del SENA (Calderón y Naranjo, 2010). Se destacan:

A pesar que en Colombia la práctica de remuneración por desempeño parece ganar terreno, es un
asunto que se predica más de lo que se aplica. De hecho el estudio de empresas grandes muestra que un
poco más del 50% de empresarios considera que tiene sistemas eficientes para atraer, retener talentos
y apuntar a los objetivos de largo plazo (pp. 38-39).

Otro de los retos en la gestión humana en el país, que señala Calderón, es el desarrollo de la cultura
organizacional, pues gracias a la relevancia que se le ha dado a ésta, las empresas están realizando
prácticas en la consolidación de vida-trabajo. Lo anterior debido a que las nuevas generaciones son
más exigentes y no sólo se preocupan por cubrir sus necesidades monetarias, sino que buscan lugares
donde la vida laboral y personal se puedan equilibrar.

De igual manera, son muy pocas las empresas certificadas como lugares donde se practique la
compensación laboral de otra forma que no sea sólo monetaria. En Colombia solo son dos las compañías:
Human Capital, especializada en asesoría de recurso humanos, y Sacsa, la sociedad concesionaria del
aeropuerto de Cartagena, que han logrado obtener la certificación denominada Empresas Familiarmente
Responsables (EFR), creada en España por la Fundación Más Familia cuyo objetivo es conciliar,
armonizar, hacer compatible, equilibrar, compaginar, flexibilizar y balancear los ejes laboral personal
(Revista Dinero, 2009).

2.2. Casos aplicados a nivel global

2.2.1. Visión de marca empleador. Caso McDonalds

En este aspecto se expone el caso de McDonalds. Su declaración de visión está re-
gistrada como “habilidades para toda la vida” (Witt, s.f.), y es coherente con su
gestión en este aspecto de recursos humanos ya que “es una empresa que emplea
un 80% de jóvenes de primer empleo”.

CESA 13
2.2.2. Políticas de Recursos Humanos. Caso Grupo VIPS en España
Esta estrategia de employer branding ha sido aplicada por varias empresas espa-
ñolas como el caso del Grupo VIPS, líder en hotelería y comercio —6 cadenas, 11
restaurantes y más 350 establecimientos tanto en España como en Portugal— (Gru-
po VIPS, s.f.).

La gran importancia de su área de recursos humanos ha consistido en la pre-

ocupación por que sus trabajadores tengan un empleo estable que les permita un
constante desarrollo profesional, capacitados en constante formación, integrados
como equipo que trabaja por el bien común, con igualdad de oportunidades inde-
pendientemente de su nacionalidad, raza o sexo, y promoción interna. Estos son
componentes definitivos de sus políticas de recursos humanos.

2.2.3. Proposición de valor. Caso Price Waterhouse Coopers

En la propuesta de valor registrada en su página web ofrecen desafíos, movilidad,
crecimiento profesional y diversidad e inclusión (pwc.com, s.f.).

• En cuanto al desafío declaran que lo encontrarán en el trabajo, con la gente del

equipo y con los clientes que se atienden.

• Aprendizaje constante y atmósfera de colaboración y trabajo en equipo. La mo-

vilidad tanto geográfica como entre áreas a través de sus oficinas en 150 países
lo que permite un número ilimitado de oportunidades.

• El crecimiento profesional a través de programas internos de desarrollo que per-

mitirán el alcance del más alto potencial.

• En lo que respecta a la diversidad e inclusión, se enfocan especialmente en la

carrera de las mujeres.

2.2.4. Beneficios ofrecidos. Casos Google y Grupo VIPS

Caso Google. El hecho de mantener satisfechos a sus 19.604 empleados, y tener a
un gran número de personas desesperadas por trabajar en esta compañía tiene que
ver con algunos de los beneficios que promueve, estos son:
• Comidas gratuitas durante las 24 horas del día para que sus empleados no tra-
bajen con los estómagos vacíos y adicionalmente tengan una alimentación ba-
lanceada.
• Clases para que los empleados aprendan a planear y manejar sus finanzas.
• Cambio de actividades por un día, en donde los empleados tienen la oportuni-
dad de ir a visitar otros proyectos en donde pueden aprender o proponer ideas
a sus compañeros.
• Motivación para la entretención de los empleados por medio de clases de gim-
nasia, masajes, sauna, canchas de volleyball y hockey, salón de belleza, picnics,
cine, entre otros.

• Google da una suma de dinero representativa a sus empleados cada año.

14 BORRADOR DE ADMINISTRACIÓN # 44
Caso Grupo VIPS en España. En cuanto a beneficios que han implementado se en-
cuentran: contratos a término indefinido desde el primer momento, acercar a los
empleados al establecimiento más cercano a su domicilio, planes de carrera para el
personal de base, jornadas parciales y formación continua dinámica, entre otros.

2.2.5. Coherencia entre lo que predica y lo que aplica. Caso Google Inc.
Esta empresa multinacional se ha destacado por su reputación de darle importancia
al bienestar del empleado, permitiéndole atraer al mejor talento en su campo. Por
un lado, son los mismos empleados quienes buscan a sus nuevos compañeros me-
diante sus recomendaciones de conocimiento personal, y son recompensados eco-
nómicamente por ello. Por otro lado, las instalaciones de trabajo incluyen espacios
de descanso, ocio e interacción entre empleados (puromarketing.com, 2007).

2.2.6. Comunicación interna y externa. Caso Price Waterhouse Coopers

Esta consultora de talla mundial, en el año 2007 diseñó y socializó una campaña
que denominó “Experience”, cuyo lema fue “Gente como tú”, en donde intervinie-
ron sus propios empleados. El objetivo de comunicación perseguido consistió en
generar la idea de mayor cercanía para la audiencia objetivo de los talentos tan-
to actuales como potenciales, a pesar de la dimensión global de la empresa (puro-
marketing.com, 2007).

2.2.7. Medios de comunicación empleados. Uso de la web - Rankings employer

brand
Lundquist Employer Branding Online Awards 2010 Global 100 evaluó a las 100
compañías (marcas más fuertes según Businessweek) que aprovechan su página
web corporativa para atraer y retener a los mejores empleados. Este estudio de-
mostró la importancia de los medios virtuales para comunicar y transmitir los va-
lores, la filosofía y los beneficios que se tienen al trabajar con dichas compañías,
y el ranking de las empresas que mejor lo aplican.

Según el estudio, la batalla para atraer y conservar el mejor talento en gran par-
te se ha movido en línea. A través de este medio, las compañías han comenzado
a informar a los usuarios sobre los empleos disponibles, permitir que monten sus
hojas de vida en el sitio, además de comunicar al público en general sobre la esen-
cia de la compañía, sus valores y las razones por las que su trabajo podría resultar
en una experiencia laboral y de vida memorables.

El puntaje otorgado era hasta un máximo de 100. La mitad de las compañías con
mejor puntaje se encuentran en Estados Unidos, con un promedio de 45; el sector
financiero tuvo un puntaje de 53,9 en promedio, mientras que las compañías de
consumo masivo tuvieron 37,4.

A continuación se puede apreciar la posición obtenida por las 10 compañías con

los mejores puntajes, debido a su sobresaliente funcionamiento en el ámbito digi-
tal para fortalecer la marca empleador.

CESA 15
1. Royal Duth Shell (71,5)

2. Mercedez-Benz (64)

3. BP (63,5)

4. General Electric (63,5)

5. JPMorgan (62,5)

6. Goldman Sachs (61)

7. Allianz (60,5)

8. Danone (58,5)

9. American Express (58,5)

10. Axa (57,5)

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos por este estudio, una de las con-
clusiones positivas es que el 92% de las compañías tienen un listado de empleos
disponibles en sus sitios web, el 88% permite que los empleados tengan acceso a
las vacantes, y el 87% de las compañías aprueba que los currículum vítae (CV) se
puedan aplicar a diferentes opciones de trabajo.

En cuanto lo negativo, el 40% de las compañías no comunican claramente qué

hacen y por qué lo hacen, el 87% no comunica cómo progresar en la carrera pro-
fesional, y sólo el 3% utiliza las redes sociales para publicar las vacantes de tra-
bajos o registra un link con la página corporativa de la compañía. Todos estos
aspectos son una oportunidad para las compañías a fin de que mejoren y se dife-
rencien de las demás.

2.2.8. Resultados. Casos Grupo VIPS y Price Waterhouse Coopers

El Grupo VIPS ha conseguido:

• Que casi el 95% de los equipos gerenciales empiece su experiencia laboral des-
de los puestos iniciales, gracias a su política de promoción interna.

• Crear su propio Centro de Formación, el cual a través de expertos capacita a

más de 15.000 personas del Grupo, éste ha pasado de tener 2.800 empleados en
1999 a 9.800, de más de 85 nacionalidades en el 2010, gracias a su política de
formación.

• Empleados que se apasionan por su trabajo, y están motivados y apoyados por

la compañía en la que trabajan.

Price Waterhouse Coopers ha logrado un gran reconocimiento a nivel interna-

cional, con varios premios debido a su gran desempeño y trabajo constante por
generarle un valor agregado a los empleados, esforzándose durante muchos años

16 BORRADOR DE ADMINISTRACIÓN # 44
por ser una de las mejores marcas empleadoras. Algunos de estos reconocimien-
tos han sido:

Irlanda

• Número uno en el ranking Great Place to Work 2008.

• Top Graduate Employer 2008.

Russia

• Human Resources Brand of the Year 2006.

• Attractive Employer Young Specialists 2006.

• Best Employers of Moscow Diploma.

• No. 1 Employers of Russia 2006.

Canadá

• Canadá Top 100 Employers 2007.

• Toronto Top 50 Employers 2007.

• YWCA Innovative Workplace Award 2007.

Australia

• Employer of Choice for Women.

Sudáfrica

• Top Gender Empowered Company in the Financial Services category at the Top
Women Awards hosted by TOPCO MEDIA 2009.

• Association for the Advancement of Black Accountants - Special Award, 2002-

2007.

Reino Unido

• Reconocimiento en el Opportunity Now “Advancing Women in Business” for

the Advisory Women’s Leadership programme 2009.

Estados Unidos

• No. 6 en “DiversityInc Top 50 Companies for Diversity”.

• Top 10 best Company for Working Mothers (6 años consecutivos).

CESA 17
3. CONCLUSIONES PRELIMINARES
• Cada día las compañías deben diferenciarse de las demás, y estar muy atentas
de las necesidades de los empleados, para poder atraer y retener el mejor talen-
to humano posible.

• Las organizaciones se están dando cuenta de que no es suficiente si se le brin-

da a los empleados un trabajo decente, hoy en día los empleados necesitan más
que eso, y por tal motivo se toman el tiempo de encontrar lugares donde se les
valore y brinden los beneficios que demanda el mercado laboral.

• Las organizaciones modernas ven a sus empleados valiosos, al igual que los
clientes rentables, ya que éstos son libres de tomar sus propias decisiones y de
participar como lo deseen.

• El objetivo principal de la marca empleador consiste en proyectarse en el mer-

cado laboral como la “mejor experiencia laboral que se encuentra en el medio”,
generando estrategias de comunicación y mercadeo para que los empleados se
sientan a gusto y orgullosos de la compañía en que trabajan.

• Como componentes de la marca empleador han de tenerse en cuenta las con-

diciones laborales en el entorno del puesto de trabajo, asimismo, una cultura y
por tanto un clima organizacional óptimos, y una marca llamativa basada en
los valores y la misión de la compañía.

• Para la creación de marca empleador como primera medida se deben establecer

la misión y los valores de la compañía en torno al papel de los empleados.

• El desarrollo de la marca empleador sigue el mismo proceso de otra marca, pero

involucrando al encargado de Recursos Humanos y a la Dirección General.

• La proyección de los valores de marca empleadora al mercado laboral se debe

realizar principalmente mediante inversiones en medios especializados.

• La proposición de valor de la marca empleador generalmente incluye: la iden-

tidad de la empresa, la imagen que se quiere que perciban los candidatos y las
necesidades del mercado o beneficios que estos valoran realmente.

• La manera de atraer y retener empleados calificados y capaces que realizan lo

mejor que pueden su trabajo a través de sus capacidades, es por medio de un
enfoque coherente en los beneficios.

• En el proceso de difusión de la marca empleador se encontraron casos en donde

las acciones que comunican incluyen programas de jóvenes profesionales, pro-
gramas para mujeres, para madres, premios recibidos, entre otros.

• La adecuada gestión de la marca empleador genera valor e influencia en el mer-

cado laboral.

18 BORRADOR DE ADMINISTRACIÓN # 44
4. PUNTOS DE REFLEXIÓN
• ¿Están nuestras empresas dando la importancia o prioridad a la administración
del recurso humano?

• ¿Tienen nuestras empresas políticas de recursos humanos coherentes con la fi-

losofía y los valores de la organización?

• ¿Nuestras empresas han establecido proposiciones de valor para los talentos ac-
tuales?

• ¿Conocen nuestras organizaciones los beneficios a los que dan valor los actua-
les y potenciales talentos?

• ¿Han podido o son coherentes nuestras empresas entre lo que predican y lo que
aplican en lo referente a recursos humanos?

• ¿Se ha involucrado al área de recursos humanos en el proceso de creación de

marca empleador en nuestro país?

Todos estos cuestionamientos deberán tener respuesta a fin de contar con un diag-
nóstico que se convierta en la base para una propuesta y aplicación exitosa de mar-
ca empleador en las empresas que operan en nuestro contexto, y que deberán ser
tema de próximos estudios.

CESA 19
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22 BORRADOR DE ADMINISTRACIÓN # 44
Anexo. Cuadro comparativo (employee engagement, salario
emocional, involment)
EMPLOYEE ENGAGEMENT SALARIO EMOCIONAL INVOLVEMENT

Involvement es el modo
El salario emocional es la manera
Lo que la compañía busca con el “employee en que las compañías
como las compañías remuneran a
engagement” es generar en los empleados un involucran a sus empleados
sus empleados con beneficios no
sentido de responsabilidad por el éxito de la con la empresa a un nivel
monetarios generándoles motivación
empresa. La idea es que todos se alineen por más allá de sus labores para
y estimulación constante por las
un bien común. que se sientan como una
tareas que desempeñan.
ficha clave para ésta.

Existen once claves para generar que los

empleados se sientan comprometidos con
su compañía: alineamiento estratégico, Uno de sus objetivos es potencializar
confianza en los líderes, apoyo a la carrera los beneficios sociales de los Involucrar a los empleados
de los empleados, oportunidades para empleados que se centran con los compromisos de la
el desarrollo de los empleados, relación básicamente en la conciliación de la compañía los lleva a un nivel
inmediata con las directivas de la compañía, vida laboral y personal, la flexibilidad, emotivo que perdurará por
cultura de trabajo en equipo, buena la calidad de vida o que la empresa mucho más tiempo en su
influencia hacia los compañeros de trabajo, aplique los valores que predica, entre memoria.
reconocimiento al empleado, pago justo, otras cosas.
conocimiento del origen del trabajo “la razón
de ser” y origen de la carrera.

Una de las variables que se aplican

Hoy en día los empleados jóvenes no están en el salario emocional es la relación Se le debe fomentar a los
dispuestos a trabajar en lugares donde estrecha entre el empleado y su empleados el deseo que la
se sienten que no tienen un propósito y, empresa, reconocer el desempeño de compañía tiene de que sean
por ende, donde no pueden generar un los empleados, que la gente se sienta y que deseen ser mejores de
compromiso a largo plazo. apreciada, que haya un compromiso lo que son hoy en día.
fiel con la compañía.

El sueldo y el dinero son muy

importantes para los empleados, pero
El compromiso es un poderoso impulsador
más allá de esto, el salario emocional
que generará impacto en el desempeño de la  
les genera compromiso, lealtad,
organización.
productividad y, por ende, mejores
resultados para las compañías.

Otros beneficios del salario

emocional es que se retiene el
talento, hay motivación, se reduce
   
el ausentismo, la competitividad es
sana, el entorno y la calidad de vida
mejoran.

La teoría de las 4 C del salario

emocional: Condiciones suficientes
para trabajar a gusto, condiciones
  ambientales del espacio de trabajo,  
compañerismo en las relaciones
laborales y conciliación de trabajo y
familia.

CESA 23