Castañeda - Rosas Mendoza - Parra

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y CONTABLES

ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
“EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE ELECTROCENTRO S.A.
UNIDAD DE NEGOCIOS PASCO, AÑO 2017”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

CONTADOR PÚBLICO
PRESENTADO POR:
CASTAÑEDA ROSAS, Nilo Bladimir

MENDOZA PARRA, Walter Norli
ASESOR:
Dr. ESPINOZA GUADALUPE, Ladislao
PASCO – PERÚ – 2018.

PRESENTADO POR:
CASTAÑEDA ROSAS, Nilo Bladimir

MENDOZA PARRA, Walter Norli
SUSTENTADO Y APROBADO ANTE LOS JURADOS
-----------------------------------------------
Dra. Dida AGUIRRE GARCÍA
PRESIDENTE
---------------------------------------------- ---------------------------------------------
Dr. Melquiades S. Hidalgo Martín Mg. Carlos d. Bernaldo Faustino
MIEMBRO MIEMBRO
II
DEDICATORIA
A Dios, por permitirnos llegar a este

momento tan especial en nuestras vidas y
habernos dado salud para lograr nuestros
objetivos.
A la memoria de nuestros padres porque

encaminaron nuestras vidas con sus sabios
consejos y enseñanzas.
III
AGRADECIMIENTO
Expresamos nuestro profundo reconocimiento, a los

distinguidos Docentes de la Escuela de Formación
Profesional de Contabilidad de la Universidad
Nacional Daniel Alcides Carrión, con cuyos
conocimientos impartidos han orientado nuestra
formación profesional.
Nuestro eterno agradecimiento y gratitud al asesor
de tesis Dr. Ladislao Espinoza Guadalupe y a los
distinguidos miembros del jurado calificador: Dra.
Dida Aguirre García, Dr. Melquiades S. Hidalgo
Martín, y Mg. Carlos D. Bernaldo Faustino; por
compartir sus experiencias y por los consejos
recibidos para el desarrollo y culminación de la
presente tesis.
IV
INTRODUCCIÓN
Señores miembros del jurado:
En cumplimiento con las disposiciones establecidas en el Reglamento de
Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas y Contables de la
Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión; sometemos a vuestro criterio el
presente informe de investigación intitulada: “EL CONTROL INTERNO Y SU
INCIDENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE ELECTROCENTRO S.A
UNIDAD DE NEGOCIOS PASCO, AÑO 2017”. Con la finalidad de obtener el
título profesional de Contador Público.
El motivo de nuestra investigación es verificar el nivel de incidencia del control
interno, en la gestión administrativa de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios
Pasco, en el año 2017; tomando en cuenta el control interno bajo la gestión de
riesgos.
El control interno en las empresas privadas se ha convertido últimamente en uno de
los pilares en las organizaciones empresariales, pues nos permite observar con
claridad la eficiencia y la eficacia de las operaciones, y la confiabilidad de los
registros y estados financieros y el cumplimiento de las leyes, normas y
regulaciones aplicables.
De acuerdo a la Constitución Política, el Estado tiene el deber de garantizar los
servicios públicos como es el caso del servicio eléctrico, pero implementando un
esquema regulatorio correcto y eficiente. Este fue el propósito con el cual fueron
V
creados los organismos reguladores (OSINERGMIN) y el marco regulatorio
vigente. Nacieron para un contexto de servicios públicos prestados por
empresas privadas y no para regular empresas públicas.
El trabajo desarrollado comprende cuatro capítulos, en el Primer Capítulo,
hemos considerado la problemática de la investigación, la cual nos ha permitido
identificar las principales limitaciones y la problemática respecto al sistema de
control interno en la empresa Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco;
asimismo se plantean el problema principal y secundario; se indican los objetivos
de la investigación, para luego exponer los motivos que justifican su realización y
su importancia; además las limitaciones que hemos encontrado en el proceso de
investigación.
En el Segundo Capítulo, hemos abordado el Marco Teórico, en el cual se han
desarrollado los antecedentes de la investigación, y el estudio de la variable
independiente: control interno y la variable dependiente: gestión administrativa.
En el Tercer Capítulo, se aprecia la Metodología, el cual considera: Tipo y nivel
de investigación, método de la investigación, universo y muestra y la formulación
de hipótesis, la identificación de variables e indicadores, las técnicas e
instrumentos de recolección de datos, las técnicas de procesamiento y análisis
de datos y finalmente el tratamiento estadístico.
En el Cuarto Capítulo, se presentan los resultados obtenidos de la aplicación
del cuestionario, conteniendo cuadros y gráficos; así como también la
contrastación de las hipótesis utilizando los estadísticos de Correlación de
Pearson y Regresión Lineal y finalmente la discusión de los resultados.
VI
ÍNDICE
Pág.
CARÁTULA I
DEDICATORIA III
AGRADECIMIENTO IV
INTRODUCCIÓN V
ÍNDICE VIII
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Descripción de la realidad 1
1.2 Delimitación de la investigación 5
1.3 Formulación del problema 5
1.3.1 Problema general 5
1.3.2 Problemas específicos 5
1.4 Formulación de objetivos 6
1.4.1 Objetivo general 6
1.4.2 Objetivos específicos 6
1.5 Justificación de la investigación 7
1.6 Limitaciones de la investigación 7
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1 Antecedentes del estudio 8
2.2 Bases teóricas – científicas relacionados con el tema 10
2.2.1 Control interno 10
2.2.2 Electrocentro S.A. 28
2.2.3 Gestión empresarial 34
VII
2.3 Definición de términos básicos 46
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo y nivel de investigación 49
3.1.1 Tipo de investigación 49
3.1.2 Nivel de investigación 49
3.2 Método de la investigación 50
3.2.1 Método de investigación 50
3.2.2 Diseño de la investigación 50
3.3 Universo y muestra 51
3.3.1 Universo del estudio 51
3.3.2 Muestra de la investigación 51
3.4 Formulación de hipótesis 51
3.4.1 Hipótesis general 51
3.4.2 Hipótesis específicas 51
3.5 Identificación de variables 52
3.6 Definición de variables e indicadores 52
3.6.1 Variable independiente 52
3.6.2 Variable dependiente 52
3.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 53
3.8 Técnicas de procesamiento y análisis de datos 53
3.9 Tratamiento estadístico 56
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
OBTENIDOS
4.1 Descripción del trabajo de campo 57
4.2 Presentación, análisis e interpretación de resultados obtenidos 58
VIII
4.3 Contrastación de hipótesis 82
4.4 Discusión de resultados 92
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
 Referencias bibliográficas
 Referencias electrónicas
ANEXOS:
Anexo 01: Matriz de consistencia
Anexo 02: Instrumentos de recolección de datos
Anexo 03: Guía de análisis bibliográfico
IX
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Cuadro 2.01: Áreas de concesión y de influencia Electrocentro S.A. 33
Gráfico 4.01: Cuestionario Pregunta N° 01 – V.I. 59
Gráfico 4.05: Cuestionario Pregunta N° 01 – V.D. 63
X
XI
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 4.01: Cuestionario Pregunta N° 01 – V.I. 59
Tabla 4.05: Cuestionario Pregunta N° 01 – V.D. 63
Tabla 4.09: Cuestionario Pregunta N° 05 – V.D 67
Tabla 4.22: Cuestionario Pregunta N° 18 – V.D 80
XII
Tabla 4.25: Resumen del cuestionario hipótesis específico 1, para el
estadístico de Correlación de Pearson. 83
Tabla 4.26: Resultados del estadístico de Correlación de Pearson,
Hipótesis específico 1. 84
estadístico de Regresión Lineal. 84
Tabla 4.28: Resultados del estadístico de Regresión Lineal,
Tabla 4.32: Resultados del estadístico de Regresión Lineal,
Tabla 4.36: Resultados del estadístico de Regresión lineal,
XIII
XIV
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Descripción de la realidad
Principales problemas en la administración de riesgos para
empresas.
El 75% de ejecutivos reportó un incremento en los riesgos
organizacionales de sus compañías, según encuesta de PwC a nivel
mundial.
Un reciente estudio de PricewaterhouseCoopers (Pwc) revela que el
75% de los ejecutivos reporta un incremento de riesgos en la
organización, eso significa que si hasta el año pasado tenía 5 riesgos
identificados hoy tiene el doble, señaló Nancy Young socia de
consultoría de PwC.
1
Aunque esta es una lectura mentirosa, ya que los riesgos siempre han
existido, lo que se ha sofisticado son los mecanismos que los identifican,
anotó.
La encuesta se realizó a 1940 ejecutivos (gerentes, ejecutivos y otros),
en 37 países que incluyen: servicios financieros; productos de consumo
masivo; salud; empresas de tecnología, información, entretenimiento y
agencias de gobierno, entre otros.
¿Qué es el riesgo en el negocio? Son todos los asociados al objetivo del
negocio y que la empresa debe atenuar para que no se evidencien.
Depende del tipo de empresa, industria y organización, explicó Young.
Es cierto que existen riesgos identificables como el crédito, operativo
(personas, infraestructura, tecnología, y otros), de liquidez, crediticio, no
cobrabilidad, lavado de activos y financiamiento del terrorismo, entre
otros, detalló.
Pero la dimensión y el impacto en cada industria serán diferentes. La
encuesta revela una preocupación creciente en la administración de los
riesgos para hacer empresa.
Claves del mercado
En tres áreas claves impactan los riesgos en los negocios: Tecnología
(58%), Complejidad normativa (56%), y la rápida evolución de las
necesidades del consumidor (50%).
En el primer caso, se refiere a los cambios tecnológicos, para hacer
negocios hoy las empresa están pensando en reducir costos y la mejor
manera es tener identificar nuevas herramientas que permitan tener
2
información confiable, oportuna, integra y que no pueda ser vulnerada,
por ejemplo más accesibilidad a los consumidores, dijo Young.
La tecnología por sí misma no ayuda, sino en la medida en que se
direccione, es decir, depende de una decisión y análisis de riesgo,
explicó.
El segundo aspecto, se refiere a que los órganos reguladores son menos
flexibles y la exigencia de control interno, mientras más grande es la
empresa más expuesta está a tener de demostrar al mercado la
confiabilidad y transparencia de la compañía.
Y por último, hoy las empresas deben tener un mayor estándar de
calidad ya que tienen un consumidor con mayor acceso a información y
por lo tanto más exigente y acucioso.
Cabe precisar que la misma encuesta el año pasado arrojaba en primer
lugar a la crisis internacional, que hoy ocupa el quinto lugar como
preocupación en el ámbito de los negocios.
Transformación de la empresa
Se ha perdido la idea de empresa estática sino una empresa en
permanente transformación esto es la adecuación a los cambios
tecnológicos y de consumidores, entre otros factores.
Por ejemplo, explicó Young, la diversificación que puede realizar un
panadero al ofrecer otros productos (variedad de panes) o servicios
(entrega a domicilio, otros). Sin embargo, ese cambio se produjo a
consecuencia del riesgo de no tener negocio, porque si hace lo mismo
perderá al cliente. Es decir, detrás del cambio está el análisis del riesgo.
3
De otro lado, un factor a tener en cuenta, agregó, es que los riesgos
están asociados en un efecto en cadena, una empresa con capital de
trabajo mínimo y existe un quiebre en el proceso de facturación y
cobranza, las cuentas por cobrar, la empresa pierde liquidez, pero
existen obligaciones que atender como planilla, proveedores y otros. Por
lo que el administrador del negocio tiene que ser capaz de ver el posible
efecto en cadena del riesgo.
Capacidades a fortalecer
Hoy en día las empresas en un 40% tienen bases de datos (manuales o
no) fragmentada o dispersa, mucha información dispersa no
sistematizada ni unida, que debe ser útil para decidir cerrar o abrir una
unidad de negocio, entre otros.
Barómetro de la información
Hoy en día ya no se privilegia solo la información financiera para tener
una empresa sostenible en el tiempo como la información del reporte
social, impacto ambiental, clima laboral, entre otros. Hoy una empresa
con prestigio y sostenibilidad, tiene además de los reportes financieros
los reportes no financieros.
Lo que debería cambiar
La encuesta de PwC revela que las empresas reportan como principales
cambios previstos:
- Crear una cultura de concientización de riesgo (84%).
- Desarrollar procesos para identificar y controlar riesgos (82%).
4
- Llevar a cabo auditorias de información no financiera (79%)
- Integrar estrategias de riesgo y de negocios (79%)
Hoy los empresarios ya están tomando conciencia de que para hacer
negocios tienen que evaluar riesgos, afirmó Young (Gestión, 2014).
1.2 Delimitación de la investigación
Dimensión social. El cuestionario se aplicó a cuarenta y nueve (49)
funcionarios y/o trabajadores nombrados de Electrocentro S.A. Unidad
de Negocios Pasco, ubicado en el Distrito de Yanacancha, Provincia y
Departamento de Pasco.
Dimensión espacial. El ámbito espacial de nuestro estudio, son las
oficinas de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, en el Distrito
de Yanacancha, Provincia y Departamento de Pasco.
Dimensión temporal. El período de estudio investigado comprende el
año 2017.
1.3 Formulación del problema
1.3.1 Problema general
¿En qué medida el control interno, incidió en la gestión
administrativa de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco,
año 2017?
1.3.2 Problemas específicos
 ¿En qué medida la administración de riesgos, incidió en el
cumplimiento de estrategias de negocios de Electrocentro
S.A. Unidad de Negocios Pasco, año 2017?
5
nivel de eficiencia y eficacia de las operaciones de
Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, año 2017?
cumplimiento de leyes y regulaciones en Electrocentro S.A.
Unidad de Negocios Pasco, año 2017?
 ¿En qué medida la administración de riesgos, incidió en la
confiabilidad en los reportes financieros de Electrocentro S.A.
Unidad de Negocios Pasco, año 2017?
1.4 Formulación de objetivos
1.4.1 Objetivo general
Determinar en qué medida el control interno, incidió en la gestión
año 2017.
1.4.2 Objetivos específicos
 Determinar en qué medida la administración de riesgos,
incidió en el cumplimiento de estrategias de negocios de
Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, año 2017.
incidió en el nivel de eficiencia y eficacia de las operaciones
de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, año 2017.
incidió en el cumplimiento de leyes y regulaciones en
6
incidió en la confiabilidad en los reportes financieros de
Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, año 2017?
1.5 Justificación de la investigación
Ha sido conveniente realizar el presente trabajo de investigación, a fin de
evaluar la aplicación de las normas de control interno, en la gestión
administrativa de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco.
El presente trabajo de investigación va a beneficiar a los directivos de
Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, en la medida que las
recomendaciones realizadas en el trabajo de investigación; van a
permitir la toma de decisiones a fin de mejorar los servicios de energía
eléctrica en el Departamento de Pasco, beneficiando a su vez a todos
los pobladores usuarios de este servicios.
1.6 Limitaciones de la investigación
La principal limitación que se tuvo en la realización de la investigación,
fue la falta de predisposición, de parte de algunos funcionarios y/o
trabajadores de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco; en
brindar información mediante el cuestionario establecido en el presente
trabajo de investigación.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1 Antecedentes del estudio
Parra Sánchez, Carlos Eduardo. (2012). “¿Cómo mejorar la gestión de
las empresas públicas eléctricas? El caso de las empresas estatales
peruanas de distribución eléctrica”. Tesis para obtener el grado de
magister en regulación de servicios públicos, en la Pontificia Universidad
Católica del Perú.
La principal conclusión es la siguiente: “Luego de una ola privatizadora
en los años ´90, la actividad de distribución eléctrica quedó dividida entre
dos tipos de empresas. Así, por un lado, se tenía a las empresas
privadas, mientras que por el otro, el Estado continuaba con sus
empresas estatales. Estas últimas sometidas a un régimen privado, pero
con las limitaciones y controles inherentes a toda Administración Pública
8
e inmunes a los incentivos propios del mercado. Con el tiempo esta
situación presentaría inconvenientes que se reflejarían en el alto índice
de obligaciones incumplidas, las cuales OSINERGMIN sancionaría.
Asimismo, estas empresas mostrarían un bajo nivel de inversión
comparado con las empresas privadas, lo cual repercutiría en la calidad
del servicio eléctrico prestado” (Parra Sánchez, 2012).
Samaniego Montoya, Celfa Mónica. (2014). “Incidencias del control
interno en la optimización de la gestión de las micro empresas en el
Distrito de Chaclacayo”. Tesis para optar el grado académico de maestro
en auditoría y control de gestión empresarial. Universidad San Martín de
Porres.
Llega a las siguientes conclusiones: “Por consiguiente según los
resultados de la investigación podemos concluir en lo siguiente:
a) El Ambiente de Control SI influye en el establecimiento de
objetivos y metas de la empresa, ya que muchas MYPES no lo
tienen definidos, por tal razón no pueden optimizar sus resultados,
muchas veces alcanzan las metas pero como no las conocen no
pueden evaluar ni comparar periodo a periodo.
b) La Evaluación de Riesgos SI influye en los Resultados de la
empresa, teniendo en cuenta la evaluación de riesgos, se podría
minimizar contingencias y prever gastos innecesarios.
c) Las Actividades de Control repercuten en la Eficiencia y Eficacia
de la producción, a mayor control menor error, además de la
obtención de mejores resultados.
9
d) La Información y Comunicación SI influyen en la determinación de
Estrategias, toda micro empresa debe tener una buena
comunicación entre los trabajadores, de esa manera se
comunican tanto lo positivo y negativo que pueda ocurrir,
sirviendo modelo a seguir lo positivo, y de no cometer los mismo
errores consecutivamente.
e) La Supervisión o Monitoreo NO inciden en el mejoramiento de
procesos, esto es lo que arrojo nuestro resultado de la encuesta,
siendo para mi parecer lo contrario, la Supervisión y monitoreo
súper importante para la mejora constante, si te controlan y
supervisan, realizaras un mejor trabajo, cuidando no incidir en
errores.
f) El Seguimiento SI repercute en la obtención de productos de
Calidad, además de corregir errores, es necesario hacer un
seguimiento para verificar que se cumplan las medidas
implantadas, de esta manera dar por concluido que el sistema
funciona en forma efectiva” (Samaniego Montoya, 2013).
2.2 Bases teóricas – científicas relacionados con el tema
2.2.1 Control interno
Resumen
El control interno de las empresas privadas se ha convertido
últimamente en uno de los pilares en las organizaciones
empresariales, pues nos permite observar con claridad la eficiencia y
10
la eficacia de las operaciones, y la confiabilidad de los registros y el
cumplimiento de las leyes, normas y regulaciones aplicables.
El control interno se sustenta en la independencia entre las
unidades operativas, en el reconocimiento efectivo de la
necesidad de contar con un control interno y la fijación de
responsabilidades. Sólo así podrá tener éxito.
En consecuencia podríamos decir que el control interno es de vital
importancia, ya que promueve la eficiencia y asegura la
efectividad y, sobre todo, previene que se violen las normas y los
principios contables.
Introducción
La preocupación que existe sobre las empresas privadas es el manejo
del control interno, últimamente se ha podido ver gran cantidad de
grandes y medianas empresas que de la noche a la mañana ya no lo
eran. Algunas empresas quebradas, otras en reestructuración y otras
declaradas como insolventes. Frente a estos hechos las interrogantes
que nos planteamos es si acaso los hechos mencionados no son
previsibles, si los estados financieros no son un parámetro de medición
o es que el patrimonio se puede observar y desaparecer de la noche
a la mañana y las empresas pueden decir hasta aquí llegamos; y
además, dónde quedan las auditorías externas con dictámenes
limpios o salvedades.
Cuando uno analiza esta problemática se piensa en la importancia que
tiene el control interno a efectos de que pueda permitir que la empresa
11
subsista y desarrolle. Como ejemplo tenemos las quiebras del Banco de
la República, Banco Nuevo Mundo, los grandes consorcios de
empresas papeleras, empresas constructoras, etc.
Los que pagan por la deficiencia de control no son los accionistas
porque generalmente ellos ya recuperaron su capital, quienes llevan la
peor parte son los trabajadores y el Estado, porque las empresas al
quebrar, también se llevan los tributos del IGV y la renta.
Ahora vamos a definir lo que es El Control Interno. Ése tiene como
función primordial evaluar en forma independiente la eficiencia, eficacia,
economía y equidad de las operaciones contables financieras,
administrativas, de gestión de otra naturaleza de la entidad.
Es un proceso que lleva a cabo la gerencia de una organización y que
debe estar diseñado para dar una seguridad razonable, en relación con
el logro de los objetivos previamente establecidos en los siguientes
aspectos básicos:
 Efectividad y eficiencia de las operaciones.
 Confiabilidad de los reportes financieros.
 Cumplimiento de leyes, normas y regulaciones aplicables.
Objetivos del control interno
Los objetivos del Control Interno deben lograr:
1. La obtención de la información financiera oportuna, confiable y
suficiente como herramienta útil para la gestión y el control.
2. Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de
12
información no financiera para utilizarlas como elemento útil
para la gestión y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y
conservación de los recursos financieros, materiales, técnicos y
cualquier otro recurso de propiedad de la entidad.
4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro
de sus objetivos y misión.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la
entidad se desarrollen en el marco de las normas
constitucionales, legales y reglamentarias.
6. Idoneidad y eficiencia del recurso humano.
7. Crear conciencia de control.
Elementos
Los elementos del control interno son:
1. Plan de organización.
Aun cuando no existe un solo concepto para definir organización,
se entiende que ella se refiere a una estructura formalizada
mediante la cual se identifican y grafican actividades y funciones, se
determinan los cargos y las correspondientes líneas de autoridad,
responsabilidad y coordinación. La organización proporciona el
armazón que define las actividades que serán planeadas,
ejecutadas, controladas y monitoreadas.
13
El organigrama describe la estructura formal de la entidad. Involucra
por lo tanto:
 Determinación de funciones y actividades fundamentales
para cumplir con los fines de la entidad.
 Integración de las funciones y actividades en unidades
orgánicas.
 La jerarquización de la autoridad de manera que los grupos
o individuos separados por la división de funciones en el
trabajo actúen coordinadamente y enmarcados en
claras líneas de responsabilidad.
 Identificación de áreas clave y líneas de información. Un plan
de organización adecuado se sustenta principalmente en lo
siguiente:
 Independencia entre unidades operativas, sin que esto
signifique ruptura de los canales de comunicación.
 Reconocimiento de la necesidad de una efectiva
segregación de funciones (operación, registro y custodia).
 Fijación de líneas de responsabilidad y delegación de
autoridad apropiadas. Algunos factores a considerar para
evaluar el plan de organización institucional se resumen a
continuación:
 La estructura organizacional debe ser lo más simple
posible.
14
 Las responsabilidades funcionales deben segregarse con el
fin de que una sola persona no controle todas las etapas
relacionadas con una operación.
 Cada funcionario debe estar facultado para tomar
decisiones y cumplir efectivamente con sus atribuciones con
lo cual se evitan atrasos o inercia en la entidad.
 La responsabilidad de cada persona debe estar definida en
forma precisa para que no pueda ser evadida o excedida en
su ejercicio. La delimitación de responsabilidad permite
evitar transferir las deficiencias incurridas a otras personas
por inacción o acción inapropiada.
 Un funcionario que asigna funciones y delega autoridad a
sus subordinados debe implementar mecanismos
adecuados de control, con el fin de determinar si las tareas
asignadas vienen cumpliéndose satisfactoriamente.
 Los empleados a quienes se les ha delegado autoridad están
obligados a operar según los términos del encargo,
debiendo consultar a su superior en casos de excepción.
 Toda persona está obligada a informar a su superior por la
manera en que cumplió con sus tareas y por los resultados
obtenidos en relación con lo que debió lograrse.
 La entidad debe ser tan flexible como para permitir una
adecuada sincronización con los cambios en su
estructura organizacional, a consecuencia de cambios en
15
los planes, políticos y objetivos de las operaciones.
 Los organigramas o manuales de funciones son muy útiles
para la comprensión de la organización de una entidad, sus
líneas de autoridad y asignación de funciones y
responsabilidades; evitándose la duplicidad de funciones o el
conflicto al asignarlas.
2. Planeamiento de actividades
El planeamiento de actividades se orienta a determinar las
necesidades de la entidad en cuanto a recursos financieros y
humanos.
Al elaborar sus planes y proyectos la entidad debe considerar los
aspectos siguientes:
 Los fondos autorizados y las limitaciones y restricciones.
 La necesidad de llevar a cabo todos los programas y
proyectos y operaciones, de acuerdo a criterios de eficiencia y
economía.
 La necesidad de cautelar que todos los recursos asignados
sean utilizados en forma correcta y para los fines para los
que fueron autorizados.
3. Política
Se puede definir política como la declaración general que guía el
pensamiento durante la toma de decisiones. La política es una línea
de conducta predeterminada que se aplica en una entidad para
16
llevar a cabo todas las actividades, incluyendo aquellas no previstas.
La política puede clasificarse en:
 Política general
Se establece para todas las entidades y para un caso específico.
Generalmente se origina fuera de la entidad, como las leyes y
los reglamentos directivas de sistemas administrativos.
 Política específica
Es establecida por las altas direcciones de cada entidad y afectan
a ésta en su totalidad.
 Política para unidades
Son aquellas establecidas en operatividad. Los niveles más
bajos y su aplicación está limitada a las unidades operativas
dentro de una misma entidad.
Los siguientes criterios son aplicables a la política de cada
entidad:
 Establecer la política por escrito y organizarla en forma
sistemática en guías o manuales, según los casos, para
permitir efectuar las actividades autorizadas en forma
efectiva, eficiente y económica, así como proporcionar
seguridad razonable de que los recursos se encuentran
debidamente protegidos.
 Comunicar la política a todos los funcionarios y empleados
de la entidad cuyas obligaciones contribuyan al logro de sus
17
objetivos.
 Elabora la política en concordancia con la normatividad
correspondiente y ser coherente con la política general
dictada.
 Revisar la política en forma periódica debido al cambio de
circunstancias, cuando se considere necesario.
4. Procedimientos operativos
Son los métodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo
con las políticas establecidas. También son series cronológicas de
acciones requeridas, guías para la acción que detallan la forma
exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Existe relación
directa entre los procedimientos y las políticas. Una política aplicada
por toda entidad es conceder a su personal vacaciones, los
procedimientos establecidos por el Área de Personal para poner en
práctica esa política deben permitir programar las vacaciones para
evitar interrupciones en el ritmo de trabajo y llevar registros
apropiados para asegurar que cada empleado disfrute de sus
vacaciones.
Los mismos criterios a considerar para el establecimiento de la
política de la entidad son aplicables a los procedimientos:
 Para promover la eficiencia y economía en las operaciones,
los procedimientos aprobados deben ser simples y del
menor costo posible. Para las operaciones que no son
mecánicas en su ejecución, los procedimientos deben
18
permitir el uso del criterio en situaciones fuera de lo común.
 Para reducir la posibilidad de errores e irregularidades, los
procedimientos deben estar coordinados de manera que el
trabajo realizado por un empleado sea revisado por otro, en
forma independiente de sus propias obligaciones
funcionales.
 Debe existir un programa adecuado de revisión periódica y
mejora continua de los procedimientos aprobados.
5. Personal
La operatividad del sistema de control interno no depende
exclusivamente del diseño apropiado del plan de organización,
políticas y procedimientos, sino también de la selección de
funcionarios con habilidad y experiencia y de empleados capaces
de poder ejecutar sin dificultad los procedimientos establecidos por
la administración.
Los elementos a considerar en el control del personal son:
 Entrenamiento continuo
Cuanto mejores sean los programas de capacitación, más apto
será el personal. Esto permitirá la identificación clara de las
funciones y responsabilidades de cada empleado y reducirá la
ineficiencia y el desperdicio.
19
 Eficiencia
Después de la capacitación, la eficiencia dependerá del juicio
personal aplicado a cada actividad. El interés de la
administración por medir y alentar la eficiencia constituyen una
forma de contribuir al logro de los objetivos del control interno.
 Integridad y ética
Constituye una de las columnas principales en que descansa la
estructura del control interno.
 Retribución
Es un factor importante a considerar, dado que el personal que es
compensado adecuadamente está dispuesto a lograr los objetivos
de la entidad con entusiasmo y concentrar su atención en prestar con
más eficiencia sus funciones y responsabilidades.
6. Sistema contable e información financiera
El sistema contable está constituido por los métodos y registros
establecidos por la entidad para identificar, reunir, analizar,
clasificar, registrar e informar sobre las transacciones realizadas en
un período determinado. El sistema contable es un elemento
importante del control financiero institucional al proporcionar la
información financiera necesaria a fin de evaluar razonablemente
las operaciones ejecutadas.
La presentación de reportes internos en toda entidad es necesaria para
brindar a los funcionarios responsables una información confiable y
actual sobre lo que está ocurriendo en realidad en cuanto al avance y
20
progreso en el logro de los objetivos y metas establecidas. Tal
información constituye la base fundamental del control gerencial en
cualquier entidad.
Para presentar información a los niveles de decisión de la entidad
deben considerarse, entre otros, los criterios siguientes:
 Los reportes deben elaborarse en forma simple y estar
relacionados con la naturaleza del asunto, no debe incluirse
información irrelevante para conocimiento de los
funcionarios que lo soliciten como soporte para la toma
de decisiones.
 La información financiera debe elaborarse de acuerdo con
las atribuciones y responsabilidades de los funcionarios.
 Los funcionarios y empleados deben solamente reportar
sobre asuntos de su exclusividad, competencia y funcional.
 Debe comprenderse el costo/beneficio resultante de la
recopilación de datos y la elaboración de reportes con valor
significativo.
 Cuando sea posible, los reportes de avance y desempeño
deben mostrar comparaciones referidas a:
 Normas establecidas sobre costos, cantidad y logros
obtenidos.
 Partidas presupuestarias autorizadas y ejecutadas.
 Información sobre el desempeño en el periodo anterior.
21
7. Sistema de control interno
El sistema de control interno es el conjunto de todos los
elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas
de información, la supervisión y los procedimientos.
El sistema de control interno es de vital importancia, ya que
promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se
violen las normas y los principios contables de general aceptación.
Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de
control, un conjunto de procedimientos de control directo y las
limitaciones del control interno.
La NIA 400 en el numeral 8 nos indica que el sistema del control
interno significa que todas las políticas y procedimientos (controles
internos) adoptados por la gerencia de una entidad para el logro
de los objetivos de la gerencia deben asegurar, hasta donde sea
factible, la ordenada y eficiente conducción de su negocio,
incluyendo la adherencia a las políticas de la gerencia, la
salvaguarda de activos, la prevención y determinación de fraudes y
errores, la exactitud e integridad de los registros contables y la
oportuna preparación de información financiera confiable. El
sistema de control interno se extiende más allá de aquellos
aspectos que se relacionan directamente con las funciones del
sistema contable.
En esta misma NIA, en el numeral 7, sistema contable significa la
serie de tareas y registros de una entidad por medio de las cuales
las transacciones son procesadas con el propósito de mantener

22
registros financieros. Dicho sistema identifica, compila, analiza,
calcula, clasifica, registra, sumariza y reporta transacciones y otros
eventos.
8. Procedimientos del control interno
El procedimiento del control interno en la NIA 400, en el numeral 8
letra b), define como procedimiento de control «a aquellas políticas
y procedimientos adicionales al ambiente de control que la
gerencia ha establecido para lograr los objetivos específicos de la
entidad». Los procedimientos específicos de control incluyen:
 Reporte, revisión y aprobación de conciliaciones.
 Revisión de la exactitud aritmética de los registros.
 Control de las aplicaciones y el ambiente del sistema de
información computarizado, por ejemplo, para establecer
controles sobre:
 Cambio a los programas de cómputo.
 Acceso a los archivos de dato.
 Mantener y revisar las cuentas de con trol y balance de
comprobación.
 Aprobación y control de documentos.
 Comparación de datos internos con información de
fuentes externas.
 Comparación de los recursos de los resultados de los
arqueos de efectivo y valores y la toma de inventario
23
con los registros contables.
 Limitar el acceso físico directivo de los activos y
registros.
 Comparación y análisis de los estados financieros con
los montos presupuestados.
Los procedimientos para mantener un buen control interno son:
 Delimitación de responsabilidades.
 Delimitación de autorizaciones generales y específicas.
 Segregación de funciones de carácter incompatible.
 Prácticas sanas en el desarrollo del ejercicio.
 División del procesamiento de cada transacción.
 Selección de funcionarios idóneos, hábiles, capaces y de
moralidad.
 Rotación de deberes.
 Pólizas.
 Instrucciones por escrito.
 Cuentas de control.
 Evaluación de sistemas computarizados.
 Documentos pre numerados.
 Evitar uso de efectivo.
 Uso mínimo de cuentas bancarias.
24
 Depósito inmediato e intacto de fondos.
 Orden y aseo.
 Identificación de puntos clave de control en cada actividad,
proceso o ciclo.
 Gráficas de control.
 Inspecciones e inventarios físicos frecuentes.
 Actualización de medidas de seguridad.
 Registro adecuado de toda la información.
 Conservación de documentos.
 Uso de indicadores.
 Prácticas de autocontrol.
 Definición de metas y objetivos claros.
 Hacer que el personal sepa por qué hace las cosas.
Algunos procedimientos de control interno en una empresa son:
 Arqueos periódicos de caja para verificar que las
transacciones hechas sean las correctas.
 Control de asistencia de los trabajadores.
 Al adquirir responsabilidad con terceros, éstas se hagan
solamente por personas autorizadas, teniendo también un
fundamento lógico.
 Delimitar funciones y responsabilidades en todos los
25
estamentos de la entidad.
 Hacer un conteo físico de los activos que en realidad
existen en la empresa y cotejarlos con los que están
registrados en los libros de contabilidad.
 Analizar si las personas que realizan trabajos dentro y fuera de
la compañía los realizan adecuadamente y de una manera
eficaz.
 Tener una numeración de los comprobantes de
contabilidad en forma consecutiva y de fácil manejo para
las personas encargadas de obtener información de
estos.
 Controlar el acceso de personas no autorizadas a los
diferentes departamentos de la empresa.
 Verificar que se están cumpliendo con todas las normas
tributarias, fiscales y civiles.
 Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas
están dando los resultados esperados.
9. Limitaciones inherentes del control interno
Los sistemas del control interno y contable no pueden proporcionar
a la gerencia evidencias concluyentes de que los objetivos son
alcanzados debido a sus limitaciones inherentes. Tales limitaciones
incluyen:
 Requerimiento anual de la gerencia de que el costo de
26
implantación de un control interno no exceda los beneficios
que se esperan de él.
 Muchos de los controles internos tienden más a ser
dirigidos a transacciones rutinarias que a transacciones no
rutinarias.
 El potencial de ocurrencia de error humano debido a
negligencia, distracción, errores de juicio y no entendimiento de
instrucciones.
 La posibilidad de eludir el control interno a través de la
colusión de un miembro de la gerencia o de un empleado
con terceros fuera o dentro de la empresa.
 La posibilidad de que una persona responsable de ejercer un
control interno pueda abusar de esa responsabilidad, por
ejemplo: un miembro de la gerencia eludiendo un control
interno.
 La posibilidad que los procedimientos puedan ser
inapropiados debido a cambios en las condiciones ya que
el cumplimiento con los procedimientos pueden
deteriorarse.
CONCLUSIONES
Considerando la importancia del control Interno en el manejo
empresarial y el conocimiento de las personas para conseguir la
optimización en los resultados del manejo de las operaciones es
necesario:
27
 Definir el rol que juega el Control Interno en las empresas.
 La capacitación del personal para que no vulneren las normas
de Control Interno.
 Mantener siempre una adecuada delimitación de funciones a
través de un organigrama funcional y que guarde coherencia
con el Manual de Funciones.
 Que el flujograma de los documentos vaya en relación al
proyecto de desarrollo empresarial y el cumplimiento de las
metas y objetivos (Ramón Ruffner, 2016).
2.2.2 Electrocentro S.A.
Visión
Ser reconocida como modelo de empresa eficiente y responsable.
Misión
Satisfacer las necesidades de energía eléctrica de nuestros
clientes contribuyendo a mejorar la calidad de vida y el medio
ambiente con un alto sentido de responsabilidad social.
Política de la calidad
Atender las necesidades de energía eléctrica de nuestros
clientes, cumplir con los estándares de calidad establecidos en la
normatividad vigente, trabajar en la mejora continua de nuestros
procesos y de las competencias de nuestros colaboradores para
garantizar la eficacia de nuestras operaciones.
28
Valores
 Responsabilidad
 Ética empresarial y personal
 Conciencia social
 Lealtad
Principios para la acción
 Calidad de servicio
 Reconocimiento del recurso humano
 Seguridad
 Trabajo en equipo
 Competencia
 Orientación al logro
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
a) Denominación
Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad del
Centro Sociedad Anónima. También se utiliza la
denominación Electrocentro S.A.
b) Dirección Huancayo
Jr. Amazonas 641
Teléfono: (064) – 481300, anexo 41121
Lima
29
Av. Camino Real 348, Torre
El Pilar Piso 13, San Isidro
Teléfono: 211 5500 anexos
51121, 51124 (Fax)
c) Datos sobre la constitución de la empresa y su
inscripción en los Registros Públicos
Electrocentro S.A. se constituyó bajo el régimen de la Ley
General de Electricidad N° 23406 y su Reglamento D.S.
N° 031-82-EM/VM del 4 de octubre de 1982, mediante
Resolución Ministerial N° 319-83-EM/DGE del 21 de
diciembre de 1983. Inició sus operaciones el 1 de julio de
1984.
Su constitución como empresa pública de derecho
privado, se formalizó mediante la escritura pública de
adecuación de estatutos extendida el 6 de agosto de 1984
por el notario público Dr. Francisco S.M. Zevallos Ramírez,
inscrita en el asiento uno, fojas ciento noventa y cuatro,
del tomo veintiséis del Registro de Sociedades Mercantiles
de Junín.
d) Grupo económico
Electrocentro S.A. es una empresa de servicio público del
rubro electricidad y pertenece al Grupo Distriluz; se rige
por el Derecho privado y forma parte de las empresas que
se encuentran bajo el ámbito del Fondo Nacional de
30
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado
(FONAFE). El 100 % de su accionariado es propiedad del
FONAFE en representación del Estado Peruano.
e) Capital social
Al concluir el ejercicio 2017, el capital social de la empresa
asciende a S/ 549,791,520 (quinientos cuarenta y nueve
millones, setecientos noventa y un mil quinientos veinte
soles), íntegramente suscrito y pagado.
f) Clase, número y valor nominal de las acciones
que conforman el capital suscrito y pagado
El capital social suscrito y pagado (S/ 549,791,520) está
compuesto por acciones clase “A”, “B”, “C” y “D”, cuyo
valor nominal es de S/ 1.00 (un nuevo Sol) cada una. El
detalle de las acciones es el siguiente:
 323,274,568 (trescientos veintitrés millones, doscientos
setenta y cuatro mil, quinientos sesenta y ocho)
acciones Clase A, de propiedad del FONAFE, que
representan el 58.7995 % del capital social. Dichas
acciones fueron creadas con la finalidad de ser
transferidas en el marco del proceso de promoción de
la inversión privada.
 169,867,089 (ciento sesenta y nueve millones,
ochocientos sesenta y siete mil, ochenta y nueve)
acciones Clase B, de propiedad del FONAFE, que
31
representan el 30.8966 % del capital social.
 20,627 (veinte mil seiscientos veintisiete) acciones
Clase C, de propiedad del FONAFE, emitidas
conforme al artículo 1°, inciso b) de la ley N° 26844,
que representan el 0.0038 % del capital social, sus
titulares tienen los derechos especiales que les
consagra la indicada ley y el estatuto social.
 56,629,236 (cincuenta y seis millones seiscientos
veintinueve mil, doscientas treinta y seis) acciones
Clase D, de propiedad del FONAFE, que representan
el 10.3001 % del capital social. Dichas acciones fueron
creadas para ser inscritas en el Registro Público del
Mercado de Valores y listar en la Bolsa de Valores de
Lima.
g) Estructura del capital social
El capital de la sociedad pertenece en un 100 % al
FONAFE, en representación del Estado peruano,
conforme el siguiente detalle:
32
ÁREAS DE CONCESIÓN Y DE INFLUENCIA
Electrocentro S.A. está presente en siete regiones del país: Junín,
Huánuco, Pasco, Huancavelica, Ayacucho, Lima (en parte de las
provincias de Yauyos y Huarochirí) y Cusco (en parte de la
provincia de La Convención). Para efectos operativos y
administrativos está organizada en Unidades de Negocio. El área
de concesión donde la empresa lleva a cabo sus operaciones es
de 6,528 km2.
Electrocentro S.A. también puede prestar servicios de distribución
en zonas aledañas al área de concesión, previo acuerdo con los
clientes (autoridades locales o empresas privadas). Dichas zonas
se denominan áreas de influencia (Electrocentro S.A., 2017).
GRÁFICO 2.01: ÁREAS DE CONCESIÓN Y DE INFLUENCIA

ELECTROCENTRO S.A.
FUENTE: Memoria Anual 2017.
33
2.2.3 Gestión empresarial
¿Qué es la gestión empresarial?
Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como
directores institucionales, gerentes, productores, consultores y
expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de
las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca sólo hacer
las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas
correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que
influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.
La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del
mercado, sumado al aparecimiento y desarrollo de las tecnologías
de información y comunicaciones (TIC´s) ha hecho que las
empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez más
complejo. Por lo tanto las empresas modernas deben asumir el
enorme desafío de modificar su gestión para competir con éxito
en el mercado. Se puede decir entonces que la mayor parte de las
empresas se han visto en la necesidad de abrazar una gestión de
adaptación a los cambios y a las nuevas circunstancias venideras.
Capacidades y habilidades de la función gerencial:
La función gerencial implica tener capacidad para conducir
personas, un don especial para ser reconocidos y seguidos por
los subalternos, indudablemente para esto se requiere capacidad
técnica profesional espontánea y otros aspectos directivos a como
se señalan a continuación:
34
 Capacidad para tomar decisiones.
 Imaginación honestidad, iniciativa e inteligencia.
 Habilidad para supervisar, controlar y liderar.
 Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro.
 Habilidad para despertar entusiasmo.
 Habilidad para desarrollar nuevas ideas.
 Disposición para asumir responsabilidades y correr riesgos
inherentes.
 Capacidad de trabajo.
 Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos
negocios.
 Capacidad de comprender a los demás y manejar
conflictos.
 Imparcialidad y firmeza.
 Capacidad de adaptarse al cambio.
 Deseo de superación.
 Capacidad técnica de marketing para promocionar los
productos de la empresa.
 Capacidad para el análisis y solución de problemas.
 Paciencia para escuchar.
 Capacidad para relacionarse.
35
Factores de competitividad que afectan la gestión:
Puntos críticos y determinantes de la competitividad a diferentes
niveles:
Nivel Micro:
 Capacidad de gestión.
 Estrategias empresariales.
 Gestión de innovación.
 Prácticas en el ciclo de producción.
 Capacidad de integración en redes de cooperación
tecnológica.
 Logística empresarial.
 Interacción entre proveedores, productores y compradores.
Nivel Macro:
 Política de infraestructura fiscal.
 Política educacional.
 Política tecnológica.
 Política de infraestructura industrial.
 Política ambiental.
 Política regional.
 Política de comercio exterior.
36
Clasificación de la gestión empresarial según sus diferentes
técnicas:
Gestión empresarial es un término que abarca un conjunto de
técnicas que se aplican a la administración de una empresa y
dependiendo del tamaño de la empresa, dependerá la dificultad
de la gestión del empresario o productor. El objetivo fundamental
de la gestión del empresario es mejorar la productividad,
sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la
empresa en el largo plazo.
A continuación las técnicas de gestión empresarial:
Análisis Estratégico: diagnosticar el escenario identificar los
escenarios político, económico y social internacionales y
nacionales más probables, analizar los agentes empresariales
exógenos a la empresa.
Gestión Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la
anticipación del quehacer futuro de la empresa y la fijación de la
estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la empresa;
organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para
lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado
responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas
funciones.
Gestión de la Tecnología de Información: aplicar los sistemas
de información y comunicación intra y extra empresa a todas las
37
áreas de la empresa, para tomar decisiones adecuadas en
conjunto con el uso de internet.
Gestión Financiera: obtener dinero y crédito al menos costo
posible, así como asignar, controlar y evaluar el uso de recursos
financieros de la empresa, para lograr máximos rendimientos,
llevando un adecuado registro contable.
Gestión de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de
trabajo en la forma más eficiente posible preocupándose del
proceso de obtención, mantención y desarrollo del personal.
Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y
distribución: suministrar los bienes y servicios que irán a
satisfacer necesidades de los consumidores, transformando un
conjunto de materias primas, mano de obra, energía, insumos,
información. etc. En productos finales debidamente distribuidos.
Gestión Ambiental: contribuir a crear conciencia sobre la
necesidad de aplicar, en la empresa, políticas de defensa del
medio ambiente.
Pautas básicas fundamentales para una gestión adecuada:
Para lograr obtener éxito de las empresas y poder mantenerlo
existen muchas fórmulas, sin embargo, existen ciertas pautas
fundamentales que los empresarios, operadores de servicio o
administradores deben de tomar en cuenta para gestionar
adecuadamente su negocio sobre todo si nos referimos a los
pequeños microempresarios:
38
 Querer y cuidar a los clientes compradores.
 Encuentre a los compradores que usted quiera.
 Descubra qué quieren sus clientes compradores.
 Oriente a su cliente comprador a obtener lo que quiera.
El éxito de una gestión empresarial dependerá de muchos
factores, por ejemplo, la localización, competencia, etc. Sin
embargo el empresario puede crear su propio modelo según
gestión adaptándose a sus habilidades empresariales y recursos
disponibles actuales y futuros.
Por otro lado cuando el buen empresario debe estar creando su
propio modelo de gestión deberá siempre efectuar lo siguiente:
 Planear a corto, mediano y largo plazo.
 Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones.
 Reducción y control de costos.
 Generación de valor agregado.
 Prever el cambio.
 Mantener una visión amplia del negocio.
Funciones básicas de la gestión:
Existen cuatro funciones básicas:
 Planeación.
 Organización.
 Dirección.
 Control (EUMED.NET, 2016).
39
Se puede decir que el concepto de gestión aplicado a la
administración de empresas obliga a que la misma cumpla con
cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la
empresa:
La planificación, es la primera de esas funciones, se utiliza para
combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que
puedan resultar redituables para la empresa, en términos más
específicos se refiere a la planificación como la visualización
global de toda la empresa y su entorno correspondiente,
realizando la toma de decisiones concretas que pueden
determinar el camino más directo hacia los objetivos planificados.
La organización, es la segunda función que le corresponde
cumplir al concepto de gestión, donde se agruparan todos los
recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen
en conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los
mismos y tener más posibilidades de obtener resultados.
La dirección de la empresa, en base al concepto de gestión
implica un muy elevado nivel de comunicación por parte de los
administradores para con los empleados, y esto nace a partir de
tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y así
aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las
rentabilidades de la empresa.
El control, es la función final que debe cumplir el concepto de
gestión aplicado a la administración, ya que de este modo se
podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal

40
empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados
desde un principio.
Teniendo en cuenta lo antes mencionado, se puede notar la
eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administración
de empresas en base al concepto de gestión. El mismo aporta un
nivel mucho más alto de organización, permitiendo así que la
empresa pueda desempeñarse muy bien en su área de trabajo.
En el caso de que emprenda un nuevo negocio o una empresa,
con el objetivo de que la misma llegue a grandes estatutos
empresariales, se recomienda entonces que la administración
correspondiente a su empresa se encuentre regida por el
concepto de gestión, y de esta manera se aumentaran los niveles
de posible éxitos que se pueda tener en la empresa.
Campo que abarca la gestión.
Los cambios tecnológicos que se han producido en la sociedad
han ampliado el campo de la gestión. En las primeras etapas del
desarrollo económico, las empresas se definían por que
realizaban tareas repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la
oficina el personal sabía exactamente cuál era y seguiría siendo
su misión. La labor del Director Gerente era supervisar la marcha
de los trabajos en curso en un proceso reiterativo. El resultado se
medía según lo que se producía, y se funcionaba bajo una fuerte
disciplina y control riguroso. Había que satisfacer las expectativas
de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivación.
Esta simple interpretación de la gestión que existía entonces
41
sigue aún en pie, como un eco del pasado. Algunos empresarios
siguen comportándose como si nada hubiese cambiado. Pero son
los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios
tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya
no crecen en función de la oferta, y hay que luchar en mercados
muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin
contar con los problemas de competencia de empresas foráneas.
La automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la
información y las crecientes expectativas de la sociedad han
puesto al descubierto muchas carencias de los directivos
españoles. La naturaleza de la gestión se ha hecho más compleja
para actuar en función de una serie de prioridades, como es la de
conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.
Cómo funciona la gestión.
Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores
competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se
les recicla, seguirán trabajando como siempre. No se percatan
que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las
mismas recetas que antaño. Un vendedor, que sea promocionado
a Jefe de Venta, debe asumir nuevas actitudes y adquirir la
formación adecuada, pues su sistema de trabajo ha cambiado
sustancialmente. Y así en todos los puestos de la organización
empresarial. Una de las mejores definiciones de las funciones de
un Directivo es la que hace años dio Luther Gulik, quien identificó
las seis funciones fundamentales de toda gerencia:
42
PLANIFICACIÓN: "Tener una visión global de la empresa y su
entorno, tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos"
ORGANIZACIÓN: "Obtener el mejor aprovechamiento de las
personas y de los recursos disponibles para obtener resultados"
PERSONAL: "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un
grupo específico de personas"
DIRECCIÓN: "Un elevado nivel de comunicación con su personal
y habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar los
objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa"
CONTROL: "Cuantificar el progreso realizado por el personal en
cuanto a los objetivos marcados"
REPRESENTATIVIDAD: "El Gerente es la "personalidad" que
representa a la organización ante otras organizaciones similares,
gubernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc."
El control de gestión.
Para realizar un buen control de la gestión de una empresa, se
deben tener en cuenta tres funciones principales:
Cuál será la finalidad y la misión de la organización definiendo
claramente sus objetivos.
Preparación del personal de la empresa para que trabaje con
eficacia a través del reciclaje y de la formación permanente.
Identificar -mejorando o corrigiendo- los impactos de los cambios
sociales que puedan afectar a la organización, teniendo en cuenta
43
sus efectos y adaptarlos convenientemente al objetivo y misión de
la organización.
Es importante resaltar que el trabajo de la gestión exige al director
de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las
sociedades industriales actuales ocupa un puesto de
responsabilidad y liderazgo, similar al que en épocas pasadas
ocupaban militares y sacerdotes.
Para concebir el papel de la gestión en el mundo de la empresa
es esencial comprender que las personas tienen una naturaleza
orgánica en vez de mecánica. En definitiva, el ser humano se
parecerá más a los sistemas del mundo natural que al de las
máquinas. Una empresa progresa a través de un complicado
desarrollo de relaciones que afectan a toda su organización, en
vez de un comportamiento, según unos principios simples de
causa- efecto. Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y
su efecto en toda la organización. En el ejemplo del coche, las
partes mecánicas se desgastarán con el tiempo, pero al estar
normalizadas, podrá ser sustituidas por otras según un programa
de mantenimiento que permitirá al vehículo seguir funcionando.
En el caso de las personas, con el tiempo irán cambiando: la
percepción, la experiencia, la motivación. El proceso de
envejecimiento afectará su actitud y su comportamiento. Además,
los grupos de personas dentro de la organización actúan de forma
distinta según el estadio de la vida en que se encuentren. Todo
cambio impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en el personal
44
-alterará su naturaleza, incluso sus expectativas. Este ejemplo
determina la importancia que en la gestión general de la empresa
tiene el desarrollo de los Recursos Humanos. Por tanto es básico
que el responsable de esta función conozca los aspectos
esenciales de la organización y no considere ésta como un mero
sistema mecánico, si no, fracasará sin duda en sus objetivos.
Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este
campo, sea un reto permanente. La forma en que cambien, para
bien o para mal, se deberá en gran parte a las habilidades
"humanas" del gestor. La vinculación entre proyecto económico
y cultura de la empresa son tan fuertes, que en algunas empresas
se confunden ambos aspectos. Se puede afirmar que, la gestión
de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante en la
estrategia de la empresa, mucho más importante del que ha
desempeñado tradicionalmente.
Cualidades y conocimientos de un buen gestor.
El gerente tiene una responsabilidad especial con sus
subordinados, pero si aplica esta responsabilidad únicamente en
términos de control y supervisión, no estará cumpliendo con ella.
Tiene que establecer un sistema de interrelación que indique:
El personal deberá conocer con claridad que se espera de ellos.
El personal deberá participar directamente en la fijación de sus
objetivos de trabajo. Esto propiciará la claridad y eficacia de la
45
tarea a desarrollar y hará que el subordinado se sienta más
comprometido y dispuesto a colaborar.
El personal deberá sentirse apoyado con los recursos físicos y
humanos necesarios para lograr sus objetivos.
El personal aportará y podrá desarrollar sus propios recursos
personales para poder actuar con mayor eficacia. Por su parte la
empresa le ayudará a conseguirlo mediante el asesoramiento o
consejos permanentes e incluso con una formación adicional.
El personal deberá recibir información coherente o comentarios
críticos sobre su actuación. Si bien habrá que criticar a veces su
actuación, esto le servirá de incentivo y no de amenaza coercitiva
que pueda lesionar su autoestima.
Conseguir estos objetivos en las relaciones personales y el
respaldo sin límites de la dirección supone mayor recompensa
que los meros incentivos económicos (EUMED.NET, 2016).
2.3 Definición de términos básicos
Confiabilidad de la información financiera.- La información externa
dirigida a usuarios no involucrados con organización, se llama
información financiera, estos datos son usados como instrumentos de
decisión de los usuarios de dicha información, como acreedores,
instituciones crediticias, accionistas, trabajadores, etc. La información
financiera debe ser preparada por la organización, la cual se denomina
Estados Financieros, que indica el estado actual de las finanzas a una
46
fecha determinada y debe contener: El estado de situación financiera,
estado de resultados, estado de cambios en el patrimonio neto, estado
de flujos de efectivo, la nota a los estados financieros (Gerencie.com,
2017).
Control interno.- Control Interno es un proceso llevado a cabo por el
Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la
Organización, diseñado para proporcionar una garantía razonable sobre
el logro de objetivos relacionados con operaciones, reporte y
cumplimiento (Consejo.org.ar, 2013).
Eficacia.- Es el logro de las metas, objetivos establecidos o resultados.
Eficiencia.- Es la referida a la relación existente entre los bienes o
servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin,
en comparación con un estándar de desempeño establecido.
Estrategia de negocios.- Una estrategia de negocios será mejorar el
posicionamiento de una empresa frente a su competencia y que
obviamente su negocio sea el que más beneficios reporte en su
segmento. La estrategia de negocios básicamente persigue el éxito de
un negocio, por caso, disponer de una estrategia de este tipo acercará a
la empresa en cuestión a la victoria en materia de ventas
(Definicionabc.com, 2016).
Evaluación de riesgos.- La evaluación de riesgos involucra un proceso
dinámico e interactivo para identificar y analizar riesgos que afectan el
logro de objetivos de la entidad, dando la base para determinar cómo los
riesgos deben ser administrados. La gerencia considera posibles
47
cambios en el contexto y en el propio modelo de negocio que impidan su
posibilidad de alcanzar sus objetivos.
 Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos tanto externos
como internos que deben ser evaluados.
 Una precondición para la evaluación de riesgos es el
establecimiento de objetivos asociados a los diferentes niveles de
la organización e internamente consistentes.
 La evaluación de riesgos es la identificación y análisis de los
riesgos relevantes para el logro de los objetivos, como base para
determinar la forma de administrarlos.
 Se requieren mecanismos particulares para identificar y
administrar los riesgos asociados al cambio (Consejo.org.ar,
2013).
Gestión.- “Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social; es
la técnica de la coordinación que busca resultados de máxima eficiencia
en la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa”
(Reyes, 2015).
Gestión administrativa.- Es el conjunto sistemático de reglas para
lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un
organismo social; es la técnica de la coordinación que busca resultados
de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que
integran una empresa.
48
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo y nivel de investigación
3.1.1 Tipo de investigación
El tipo de investigación es aplicada, puesto que la unidad de
investigación fueron los funcionarios y/o trabajadores nombrados
de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, ubicado en el
Distrito de Yanacancha, Provincia y Departamento de Pasco,
correspondiente al año 2017.
3.1.2 Nivel de la investigación
El nivel de investigación es explicativo, en la medida que se ha
establecido las variables independientes y dependientes y se
tienen que explicar su relación causal.
49
3.2 Método de la investigación
3.2.1 Método de la investigación
La presente es una investigación no experimental
cuantitativa.
La investigación no experimental cuantitativa, se realiza sin
manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de
estudios en los que no hacemos variar en forma intencional las
variables independientes para ver su efecto sobre otras variables
(Hernández Sampiere, Fernandez Collado, & Baptista Lucio,
2014).
3.2.2 Diseño de la investigación
El diseño de investigación es transversal: correlacional
causal.
El esquema es el siguiente:
Y1
X1 Y2
Y3
Y4
X: Variable independiente
Y: Variable dependiente
El diseño transversal correlacional - causal, describen relaciones
entre dos o más categorías, conceptos o variables en un
50
momento determinado. A veces, únicamente en términos
correlaciónales, otras en función de la relación causa-efecto
(causales) (Hernández Sampiere, Fernandez Collado, & Baptista
Lucio, 2014).
3.3 Universo y muestra
3.3.1 Universo del estudio
La población está compuesta por cuarenta y nueve (49)
funcionarios y/o trabajadores nombrados de Electrocentro S.A.
Unidad de Negocios Pasco. Población obtenida según la Memoria
anual 2017 de dicha empresa.
3.3.2 Muestra de la investigación
Siendo la población pequeña, la muestra es lo mismo, que
comprende cuarenta y nueve (49) funcionarios y/o trabajadores
nombrados de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco.
3.4 Formulación de hipótesis
3.4.1 Hipótesis general
El control interno, incidió significativamente en la gestión
año 2017.
3.4.2 Hipótesis específicas
 La administración de riesgos, incidió significativamente en el
cumplimiento de estrategias de negocios de Electrocentro S.A.
Unidad de Negocios Pasco, año 2017.
51
logro de la eficiencia y eficacia de las operaciones de
 La administración de riesgos, incidió significativamente en la
3.5 Identificación de variables
Variable independiente (V.I.)
Variable dependiente (V.D.)
V.I. Causa: Control interno.
V.D. Efecto: Gestión administrativa.
3.6 Definición de variables e indicadores
3.6.1 Variable independiente
X: Control interno.
Indicadores:
X1 Administración de riesgos.
3.6.2 Variable dependiente
Y: Gestión administrativa.
52
Indicadores: Y1 Cumplimiento de estrategias de negocios.
Y2 Eficiencia y eficacia de las operaciones.
Y3 Cumplimiento de leyes y regulaciones.
Y4 Confiabilidad en los reportes financieros.
3.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnicas: Encuesta y análisis documental.
Matriz de consistencias en la construcción de instrumentos de la investigación.
No. Nombre del Instrumento Informantes Aspectos a informar
01 Cuestionario.  Cuarenta y nueve (49) funcionarios y/o  Variables de estudio.
trabajadores nombrados de Electrocentro S.A.
Unidad de Negocios Pasco, ubicado en el
Distrito de Yanacancha, Provincia y
Departamento de Pasco.
02 Guía análisis documental.  Información bibliográfica y electrónica.  Variables de estudio
3.8 Técnicas de procesamiento y análisis de datos
Antes de aplicar el cuestionario, para verificar su confiabilidad, se ha
analizado con la prueba de fiabilidad de alfa de cronbach, con el
programa computacional SPSS (Statistical Package for Social Sciences),
Versión 21.
Se tabuló la información a partir de los datos obtenidos, haciendo uso
del programa computacional Excel y SPSS versión 21.
Para el análisis de los resultados, se utilizó el estadístico de Correlación
de Pearson y Regresión Lineal.
53
Estrategias o procedimientos de contrastación de hipótesis:
Entre las pruebas estadísticas no paramétricas más utilizadas es la Chi
cuadrada, es una prueba para evaluar hipótesis acerca de la relación de
variables cualitativas categóricas; la prueba Chi cuadrada no considera
las relaciones causales (Hernández Sampiere, Fernandez Collado, &
Baptista Lucio, 2014).
Para una investigación cuantitativa, con diseño transversal – causal, con
nivel de medida de variables de intervalo o razón, como en este caso el
estadístico utilizado para realizar la prueba de hipótesis es la
Correlación de Pearson, sin embargo no evalúa la causalidad de las
variables, ya que la prueba en sí no considera a una como
independiente y a otra como dependiente; la noción de causa-efecto
(independiente-dependiente), es posible establecerla teóricamente. Por
lo tanto la prueba estadística adecuada para el presente trabajo de
investigación viene a ser la Regresión Lineal, que es un modelo
estadístico para estimar el efecto de una variable sobre otra; está
asociado con el coeficiente r de Pearson, se utiliza cuando las hipótesis
son causales, nivel de medición de las variables: intervalos o razón
(Hernández Sampiere, Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2014).
Para contrastar las hipótesis se utilizó la correlación de Pearson,
teniendo en cuenta los siguientes pasos o procedimientos:
a) Formular la hipótesis nula (contrario a la hipótesis de estudio): Ho.
b) Formular la hipótesis alternante (hipótesis de estudio): Ha.
c) Fijar el nivel de significancia: 95% confianza (p= 0.05).
54
d) Prueba estadística Correlación de Pearson (con el software
SPSS).
Fórmula para datos no agrupados:
e) Prueba estadística Regresión Lineal (con el software SPSS).
f) Toma de decisiones.
El coeficiente de r de Pearson puede variar de -1.00 a + 1.00;
donde: -1.00 = correlación negativa perfecta (“A mayor X, menor
Y”; o “a menor X, mayor Y”.
Si el coeficiente es + 1.00= correlación positiva perfecta (“A mayor
X, mayor Y” o “a menor X, menor Y”).
El signo indica la dirección de la correlación (positiva o negativa);
y el valor numérico, la magnitud de la correlación.
-0.90= Correlación negativa muy fuerte.
-0.75= Correlación negativa considerable.
-0.50= Correlación negativa media.
-0.25= Correlación negativa débil.
-0.10= Correlación negativa muy débil.
0.00= No existe correlación alguna entre las variables.
55
+0.10= Correlación positiva muy débil.
+0.25= Correlación positiva débil.
+0.50= Correlación positiva media.
+0.75= Correlación positiva considerable.
+0.90= Correlación positiva muy fuerte.
+1.00= Correlación positiva perfecta.
Tanto para la Correlación de Pearson y Regresión Lineal se
toma en cuenta lo siguiente:
Si P es menor del valor 0.05, se dice que el coeficiente es
significativo en el nivel de 0.05 (95% de confianza en que la
correlación sea verdadera y 5% de probabilidad de error).
Si P es menor del valor 0.05 se confirma la hipótesis alterna (Ha)
(hipótesis de estudio), por cuanto hay significancia.
Si P es mayor del valor 0.05 se rechaza la hipótesis alterna (Ha) y
se acepta la hipótesis nula (Ho).
Ho: Las filas y las columnas son independientes.
Ha: Hay una dependencia entre filas y columnas de las tablas (en
caso se confirme la hipótesis alterna) (Hernández Sampiere,
Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2014).
3.9 Tratamiento estadístico.
Se utilizó el software SPSS Versión 21 y los estadísticos de Correlación
de Pearson y Regresión Lineal.
56
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS
4.1 Descripción del trabajo de campo
Se aplicó el cuestionario a cuarenta y nueve (49) funcionarios y/o
trabajadores nombrados de Electrocentro S.A., Unidad de negocios
Pasco, ubicado en el distrito de Yanacancha, provincia y departamento
de Pasco.
En la mayoría de casos hubo una buena predisposición por responder
las preguntas del instrumento. El cuestionario tiene cuatro (4) preguntas
respecto a la variable independiente y veinte (20) preguntas sobre la
variable dependiente.
57
4.2 Presentación, análisis e interpretación de resultados obtenidos
CONTROL INTERNO – VI
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
GRÁFICO 4.01: CUESTIONARIO PREGUNTA N° 01 - V.I.
TABLA 4.01: CUESTIONARIO PREGUNTA N° 01 – V.I.
1 - VI Frecuencia Porcentaje
BAJO 12 24.5
MEDIO 15 30.6
ALTO 22 44.9
TOTAL 49 100
Con respecto a la interrogante, el gráfico muestra que el 44,9% de los
encuestados afirman, que se ha administrado adecuadamente, la gestión de
riesgos respecto a la estrategia de negocios; un 30,6% consideran
medianamente y un 24,5 % afirman que no.
58
BAJO 14 28.5
MEDIO 16 32.7
ALTO 19 38.8
TOTAL 49 100
El gráfico muestra que el 38,8% de los encuestados aseveran, que se ha
administrado adecuadamente, la gestión de riesgos respecto a la eficiencia y
eficacia de las operaciones en las empresas; un 32,7% considera
medianamente y un 28,5% estima que no.
59
BAJO 13 26.5
MEDIO 16 32.7
ALTO 20 40.8
TOTAL 49 100
Los resultados de la muestra aseveran que el 40,8% de los encuestados
afirman, que se ha administrado adecuadamente, la gestión de riesgos
respecto al cumplimiento de leyes y regulaciones en la empresa, un 32,7%
considera medianamente y un 26,5% estima que no.
60
BAJO 15 30.6
MEDIO 16 32.7
ALTO 18 36.7
TOTAL 49 100
Los resultados de la muestra aseveran que el 36,7% de los encuestados
afirman, que se ha administrado adecuadamente, la gestión de riesgos
respecto a la confiabilidad en los reportes financieros, un 32,7% considera
medianamente y un 30,6% estima que no.
61
GESTIÓN ADMINISTRATIVA – VD
CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
GRÁFICO 4.05: CUESTIONARIO PREGUNTA N° 01 - V.D.
TABLA 4.05: CUESTIONARIO PREGUNTA N° 01 – V.D.
1 - VD Frecuencia Porcentaje
BAJO 12 24.5
MEDIO 14 28.6
ALTO 23 46.9
TOTAL 49 100
.
.
En el cuadro estadístico se aprecia que un 46,9 % de los encuestados afirman
que, se ha obtenido resultados adecuados del plan de marketing en la
empresa; el 28,6% considera de manera mediana y un 24,5 % que no.
62
BAJO 13 26.5
MEDIO 15 30.6
ALTO 21 42.9
TOTAL 49 100
Con respecto a la interrogante, que si se ha obtenido resultados adecuados en
la fidelización de clientes; un 42,9 % de los encuestados lo afirman, el 30,6 %
consideran en forma mediana y 26,5 % lo niegan.
63
BAJO 12 24.5
MEDIO 14 28.6
ALTO 23 46.9
TOTAL 49 100
.
En el gráfico se aprecia que el 46,9 % de los encuestados afirman, que la
empresa ha logrado un posicionamiento adecuado con el logro de ventajas
competitivas; medianamente indican en un 28,6 % y el 24,5% indican que no.
64
BAJO 14 28.6
MEDIO 15 30.6
ALTO 20 40.8
TOTAL 49 100
.
Con respecto a la interrogante, que si la empresa ha logrado resultados
favorables en las operaciones y cadena de valor sustentable; un 40,8% lo
afirman; un 30,6% indican medianamente y un 28,6 % lo niegan.
65
BAJO 12 24.4
MEDIO 16 32.7
ALTO 21 42.9
TOTAL 49 100
…
Del cuadro estadístico y del gráfico se aprecia que el 42,9% de los
encuestados indican, que la empresa ha logrado adecuadamente incentivar el
desempeño y la mejora del posicionamiento de su marca; el 32,7% consideran
medianamente y el 24,4 % indican que no.
66
EFICIENCIA Y EFICACIA DE LAS OPERACIONES
BAJO 13 26.5
MEDIO 14 28.6
ALTO 22 44.9
TOTAL 49 100
.
Del cuadro estadístico y del gráfico, un 44,9 % de los encuestados indican,
que la empresa ha diseñado, ejecutado y evaluado adecuadamente, los
indicadores de eficiencia, eficacia y economía en sus operaciones; un 28,6%
consideran que solo medianamente y 26,5 % afirman que no
67
BAJO 14 28.5
MEDIO 16 32.7
ALTO 19 38.8
TOTAL 49 100
Del gráfico y cuadro estadístico, un 38.8 % de los encuestados indican, que la
empresa ha medido, monitoreado y verificado adecuadamente, las medidas de
desempeño de los trabajadores; el 32,7% indican medianamente y el 28,5 %
afirman que no.
68
BAJO 11 22.4
MEDIO 17 34.7
ALTO 21 42.9
TOTAL 49 100
En el presente cuadro estadístico, los consultados indican en un 42,9%, que la
empresa ha administrado adecuadamente, las capacidades de información de
programas y procesos de eficiencia energética; un 34,7% indican
medianamente y el 22,4 % indican que no.
69
BAJO 10 20.4
MEDIO 15 30.6
ALTO 24 49.0
TOTAL 49 100
En el gráfico se aprecia que el 49,0% de los encuestados indican, que la
empresa ha medido y reportado adecuadamente, los indicadores del uso e
eficiente los insumos energéticos; el 30,6 % indican medianamente y el 20,4%
indican que no.
70
BAJO 14 28.6
MEDIO 15 30.6
ALTO 20 40.8
TOTAL 49 100
.
.
En el cuadro estadístico se aprecia que un 40,8 % de los encuestados afirman,
que la empresa ha identificado adecuadamente, los programas de eficiencia
más impactantes en la cadena de valor; el 30,6% considera de manera
mediana y un 40,8 % que no.
71
CUMPLIMIENTO DE LEYES Y REGULACIONES
BAJO 10 20.4
MEDIO 16 32.7
ALTO 23 46.9
TOTAL 49 100
Con respecto a la interrogante, que si la empresa ha cumplido adecuadamente
las normas de OSINERGMIN, respecto a la regulación tarifaria de energía
eléctrica; un 46,9 % de los encuestados lo afirman, el 32,7 % consideran en
forma mediana y 20,4 % lo niegan.
72
BAJO 11 22.4
MEDIO 16 32.7
ALTO 22 44.9
TOTAL 49 100
.
En el gráfico se aprecia que el 44,9 % de los encuestados afirman, que la
empresa ha cumplido adecuadamente las normas de OSINERGMIN, respecto
a la distribución y comercialización de energía eléctrica; medianamente indican
en un 32,7 % y el 22,4% indican que no.
73
BAJO 9 18.4
MEDIO 17 34.7
ALTO 23 46.9
TOTAL 49 100
.
Con respecto a la interrogante, que si la empresa ha cumplido adecuadamente
las normas de OSINERGIN, respecto a la calidad del suministro eléctrico; un
46,9% lo afirman; un 34,7% indican medianamente y un 18,4 % lo niegan.
74
BAJO 10 20.4
MEDIO 16 32.7
ALTO 23 46.9
TOTAL 49 100
…
Del cuadro estadístico y del gráfico se aprecia que el 46,9% de los
encuestados indican, que la empresa ha cumplido adecuadamente las normas
ambientales, respecto a sus operaciones de servicios de suministro eléctrico; el
32,7 % consideran medianamente y el 20,4 % indican que no.
75
BAJO 10 20.4
MEDIO 16 32.7
ALTO 23 46.9
TOTAL 49 100
.
Del cuadro estadístico y del gráfico, un 46,9 % de los encuestados indican,
que la empresa ha cumplido adecuadamente las normas tributarias y laborales
en la gestión administrativa; un 32,7% consideran que solo medianamente y
20,4 % afirman que no.
76
CONFIABILIDAD EN LOS REPORTES FINANCIEROS
BAJO 12 24.5
MEDIO 15 30.6
ALTO 22 44.9
TOTAL 49 100
Del gráfico y cuadro estadístico, un 44.9 % de los encuestados indican, que la
empresa presentó sus estados financieros, con información confiable y
razonable; el 30,6 % indican medianamente y el 24,5 % afirman que no.
77
BAJO 12 24.5
MEDIO 14 28.6
ALTO 23 46.9
TOTAL 49 100
En el presente cuadro estadístico, los consultados indican en un 46,9%, que los
estados financieros presentados, se han revelado adecuadamente la aplicación
de las NIC y NIIF; un 28,6 % indican medianamente y el 24,5 % indican que no.
78
BAJO 14 28.5
MEDIO 16 32.7
ALTO 19 38.8
TOTAL 49 100
En el gráfico se aprecia que el 38,8 % de los encuestados indican, que en la
información financiera se ha aplicado adecuadamente, el principio de
consistencia, con la aplicación de criterios contables de valuación de partidas;
el 32,7 % indican medianamente y el 28,5% indican que no.
79
BAJO 13 26.5
MEDIO 15 30.6
ALTO 21 42.9
TOTAL 49 100
En el presente cuadro estadístico, los consultados indican en un 42,9%, que la
información financiera se ha aplicado adecuadamente, el principio de
revelación suficiente al contener información fidedigna, para la toma de
decisiones; un 30,6 % indican medianamente y el 26,5 % indican que no.
80
BAJO 15 30.6
MEDIO 16 32.7
ALTO 18 36.7
TOTAL 49 100
En el gráfico se aprecia que el 36,7% de los encuestados indican, que se han
auditado adecuadamente los estados financieros del año 2017, confirmando su
razonabilidad y confiabilidad; el 32,7% indican medianamente y el 30,6%
indican que no.
81
4.3 Contrastación de hipótesis
 Primera hipótesis
La administración de riesgos, incidió significativamente en el
Pasos para efectuar el contraste:
a) Hipótesis nula Ho
La administración de riesgos, NO incidió en el cumplimiento de
estrategias de negocios de Electrocentro S.A. Unidad de
Negocios Pasco, año 2017.
b) Hipótesis alternante Ha
c) Nivel significante= 5%.
d) Prueba estadística Correlación de Pearson (software
SPSS).
TABLA 4.25: RESUMEN DEL CUESTIONARIO HIPÓTESIS ESPECÍFICO 1, PARA EL

ESTADÍSTICO DE CORRELACIÓN DE PEARSON.
82
TABLA 4.26: RESULTADOS DEL ESTADÍSTICO DE CORRELACIÓN DE PEARSON,
HIPÓTESIS ESPECIFICO 1.
e) Prueba estadística Regresión Lineal (software SPSS)
TABLA 4.27: RESUMEN DEL CUESTIONARIO HIPÓTESIS ESPECÍFICO 1, PARA

EL ESTADÍSTICO DE REGRESIÓN LINEAL.
TABLA 4.28: RESULTADOS DEL ESTADÍSTICO DE REGRESIÓN LINEAL,

HIPÓTESIS ESPECÍFICO 1.
83
f) Decisión.
Tanto en la Correlación de Pearson y Regresión Lineal el valor
de P es 0.038, siendo menor del valor 0.05, por lo que el
coeficiente es significativo.
Siendo P 0.038, se confirma la hipótesis alterna (Ha) que es
la hipótesis de estudio, por cuanto hay significancia y se
rechaza la hipótesis nula (Ho). A su vez nos demuestra que
hay dependencia entre la variable independiente y
dependiente (causa y efecto, respectivamente).
 Segunda hipótesis
La administración de riesgos, incidió significativamente en el logro
de la eficiencia y eficacia de las operaciones de Electrocentro S.A.
a) Hipótesis nula H0
La administración de riesgos, NO incidió en el logro de la
eficiencia y eficacia de las operaciones de Electrocentro S.A.
84
logro de la eficiencia y eficacia de las operaciones de
Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, año 2017.Nivel
significante= 5%.
c) Prueba estadística Correlación de Pearson (software
SPSS).


d) Prueba estadística Regresión Lineal (software SPSS)

ESTADÍSTICO DE REGRESIÓN LINEAL.
85
e) Decisión.
86
 Tercera hipótesis
cumplimiento de leyes y regulaciones en Electrocentro S.A. Unidad
de Negocios Pasco, año 2017.
a) Hipótesis nula Ho
La administración de riesgos, NO incidió en el cumplimiento de
leyes y regulaciones en Electrocentro S.A. Unidad de
c) Nivel significante= 5%.
d) Prueba estadística Correlación de Pearson (software
SPSS).

87
e) Prueba estadística Regresión Lineal (software SPSS)


88
f) Decisión.
 Cuarta hipótesis
La administración de riesgos, incidió significativamente en la
g) Hipótesis nula Ho
La administración de riesgos, NO incidió en la confiabilidad en
los reportes financieros de Electrocentro S.A. Unidad de
89
h) Hipótesis alternante Ha
La administración de riesgos, incidió significativamente en la
i) Nivel significante= 5%.
j) Prueba estadística Correlación de Pearson (software
SPSS).


k) Prueba estadística Regresión Lineal (software SPSS)

90
l) Decisión.
91
4.4 Discusión de resultados
Tras la exposición y análisis de resultados realizados en el capítulo
anterior, se describen a continuación los corolarios de nuestra
investigación, y se comentan los hallazgos obtenidos en nuestra tesis.
Aspectos a tener en cuenta para el análisis y discusión de los resultados
de la encuesta realizada:
 La variable independiente: Control interno:
Alto: Adecuada implementación del control interno.
Medio: Medianamente adecuada implementación del control
interno.
Bajo: Inadecuado implementación del control interno.
 En cuanto a la variable dependiente: Gestión administrativa.
Alto: Adecuada gestión administrativa.
Medio: Medianamente adecuada gestión administrativa.
Bajo: Inadecuada gestión administrativa.
Tomando en cuenta los parámetros indicados se realiza el análisis
y la discusión de los datos obtenidos en la encuesta.
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN (Rxy), es una medida descriptiva de
la intensidad de la relación lineal entre dos variables X,Y (variable
independiente y dependiente, respectivamente). Un valor de + 1 indica
que las dos variables están perfectamente relacionadas en un sentido
lineal positivo (Anderson, Sweeney, & Williams, 2012).
 Hipótesis específico 1.
Indicador : Administración de riesgos (causa).
92
Indicador: Cumplimiento de estrategias de negocios (efecto).
Según la Tabla 4.26: RESULTADO DEL ESTADÍSTICO DE
CORRELACIÓN DE PEARSON, HIPÓTESIS ESPECÍFICO 1. Se tienen
los siguientes resultados:
Nivel de significancia 0.038, por tanto P es menor del valor 0.05, por lo
que se confirma la hipótesis alterna (Ha) (hipótesis de estudio).
La correlación es de 0.998, existiendo una correlación de las variables
positiva muy fuerte; sin embargo, no evalúa la causalidad de las
independiente y a otra como dependiente.
REGRESIÓN LINEAL, HIPÓTESIS ESPECÍFICO 1. Los resultados son:
La correlación (Rxy) es de 0.998, habiéndose evaluado la causalidad de
las variables: El indicador administración de riesgos (causa), al
indicador cumplimiento de estrategias de negocios (efecto); tiene una
correlación positiva muy fuerte.
Consecuentemente se ha determinado que la administración de riesgos,
incidió favorablemente en el cumplimiento de estrategias de negocios en
Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, en el año 2017.
Indicador : Eficiencia y eficacia de las operaciones (efecto).
93
La correlación es de 0.998, existiendo una correlación de las variables
positiva muy fuerte; sin embargo, no evalúa la causalidad de las
independiente y a otra como dependiente.
indicador eficiencia y eficacia de las operaciones (efecto); tiene una
incidió favorablemente en el indicador eficiencia y eficacia de las
operaciones de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, en el año
2017.
Hipótesis específico 3.
Indicador : Cumplimiento de leyes y regulaciones (efecto).
94
La correlación es de 0.998, existiendo una correlación positiva muy
fuerte; sin embargo, no evalúa la causalidad de las variables, ya que la
prueba en sí no considera a una como independiente y a otra como
dependiente.
indicador cumplimiento de leyes y regulaciones (efecto); tiene una
incidió favorablemente en el cumplimiento de leyes y regulaciones en
Indicador : Confiabilidad en los reportes financieros (efecto).
95
La correlación es de 0.998, existiendo una correlación positiva muy
fuerte; sin embargo, no evalúa la causalidad de las variables, ya que la
prueba en sí no considera a una como independiente y a otra como
dependiente.
indicador confiabilidad en los reportes financieros (efecto); tiene una
incidió favorablemente en la confiabilidad en los reportes financieros en
96
CONCLUSIONES
1) En cuanto al objetivo general, se concluye que el control interno, incidió
significativamente en la gestión administrativa de Electrocentro S.A.
Unidad de Negocios Pasco, año 2017. La adecuada implementación del
control interno implica que el entorno de control aporte el ambiente en el
que las personas desarrollen sus actividades y cumplan con sus
responsabilidades de control. Dentro de este entorno, los directivos
evalúan los riesgos relacionados con el cumplimiento de objetivos de la
empresa.
2) Referente al primer objetivo específico, se concluye se ha determinado
que la administración de riesgos, incidió favorablemente en el
cumplimiento de estrategias de negocios en Electrocentro S.A. Unidad
de Negocios Pasco, en el año 2017.
3) Sobre el segundo objetivo específico, se concluye que la administración
de riesgos, incidió favorablemente en el indicador eficiencia y eficacia de
las operaciones de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, en el
año 2017.
4) En relación al tercer objetivo específico, se concluye que la
administración de riesgos, incidió favorablemente en el cumplimiento de
leyes y regulaciones en Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco,
en el año 2017.
5) En relación al cuarto objetivo específico, se concluye que la
administración de riesgos, incidió favorablemente en la confiabilidad en
los reportes financieros en Electrocentro S.A. Unidad de Negocios
Pasco, en el año 2017.

RECOMENDACIONES
En virtud a las conclusiones precedentes se estima pertinente recomendar a
los directivos y funcionarios de Electrocentro S.A. Unidad de negocios Pasco:
1) Adoptar el control interno, en el marco de COSO ERM actualizado, ya
que la organización alineará más estrechamente la gestión de riesgos
con su estrategia empresarial. Por lo tanto, la función de auditoría
interna también puede desempeñar un papel activo en el apoyo a la
adopción e implementación de esta forma de ver la gestión de riesgos, lo
cual la ubicará en una mejor posición ante el Directorio para identificar y
responder a los riesgos más críticos asociados con la estrategia de la
empresa, verificando que los controles existentes funcionan
efectivamente.
2) El control interno en el marco COSO ERM, incluye una serie de
actividades que deben diseñarse para ayudar a las organizaciones a
alcanzar sus metas y objetivos operacionales, de cumplimiento y de
reporte de información de forma efectiva y eficiente. Un aspecto
relevante para delinear la actividad de control necesaria es la
identificación clara de cuál es el riesgo que se desea mitigar/administrar,
de tal forma que dicho control sea la respuesta al riesgo que la Alta
Administración está en condiciones de asumir en función a la evaluación
del costo/beneficio de su implementación.
3) La gestión de la empresa Electrocentro S.A., al contar con controles
internos con gestión de riesgos, optimizará y mejorará su rendimiento,
en el sentido que brindará mayor seguridad a las operaciones que
coadyuven al desarrollo de la empresa, hacia el logro de los objetivos y

metas trazadas, los cuales se alcanzara en la confiabilidad de sus
estados financieros; así como se garantizará el cumplimiento de las
normas y regulaciones que tiene esta empresa.

BIBLIOGRAFÍA
Referencias bibliográficas
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Metodología de la Investigación (Sexta Edición ed.). México: McGRAW -
HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
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eléctricas? El caso de las empresas estatales peruanas de distribución
eléctrica. Lima: Pontificia Universidad Católica.
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Reyes, P. A. (2015). Administración de empresas. Lima.
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Chaclacayo. Lima: Universidad San Martín de Porres.
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https://www.gerencie.com/confiabilidad-de-la-informacion-financiera.html
Gestión. (18 de 04 de 2014). Gestión. Obtenido de Especial tu dinero:
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empresas-proximos-18-meses-2094855
ANEXOS
Anexo 01: Matriz de consistencia
Anexo 02: Instrumento de recolección de datos
Anexo 03: Guía de análisis bibliográfico

ANEXO 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA
“EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE ELECTROCENTRO S.A. UNIDAD DE NEGOCIOS PASCO, AÑO 2017”
PROBLEMA DE OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES E METODOLOGÍA TÉCNICAS Y POBLACIÓN Y
INVESTIGACIÓN INDICADORES. INVESTIGACIÓ HERRAMIENTA MUESTRA.
N S
PROBLEMA GENERAL: OBJETIVO GENERAL: HIPÓTESIS GENERAL: VI: Control interno. MÉTODO DE TÉCNICAS: POBLACIÓN: Cuarenta y nueve
¿En qué medida el control interno, Determinar en qué medida el El control interno, incidió INVESTIGACIÓN. - Entrevista. (49) funcionarios y/o
incidió en la gestión control interno, incidió en la significativamente en la VD: Gestión administrativa. - Análisis trabajadores nombrados de
administrativa de Electrocentro gestión administrativa de gestión administrativa de No experimental bibliográfico. Electrocentro S.A. Unidad de
S.A. Unidad de Negocios Pasco, Electrocentro S.A. Unidad de Electrocentro S.A. Unidad de cuantitativo. Negocios Pasco. Población
año 2017? Negocios Pasco, año 2017. Negocios Pasco, año 2017. obtenida según la Memoria
Anual 2017.
PROBLEMAS ESPECÍFICOS: PROBLEMAS ESPECÍFICOS: HIPÓTESIS ESPECÍFICO: VI: Control interno. TIPO DE HERRAMIENTAS: MUESTRA: Ya que la
¿En qué medida la administración Determinar en qué medida la La administración de riesgos, INDICADORES: INVESTIGACIÓN. población es pequeña, la muestra
de riesgos, incidió en el administración de riesgos, incidió incidió significativamente en el  Administración de riesgos. - Cuestionario. es lo mismo, que comprende a
cumplimiento de estrategias de en el cumplimiento de estrategias cumplimiento de estrategias de Investigación aplicada. - Guía de análisis Cuarenta y nueve (49)
negocios de Electrocentro S.A. de negocios de Electrocentro S.A. negocios de Electrocentro S.A. bibliográfico. funcionarios y/o trabajadores
Unidad de Negocios Pasco, año Unidad de Negocios Pasco, año Unidad de Negocios Pasco, nombrados de Electrocentro
2017? 2017. año 2017. S.A. Unidad de Negocios Pasco.
¿En qué medida la administración Determinar en qué medida la La administración de riesgos, VD: Gestión administrativa. DISEÑO DE TRATAMIENTO DE
de riesgos, incidió en el nivel de administración de riesgos, incidió incidió significativamente en el INDICADORES: INVESTIGACIÓN. DATOS.
eficiencia y eficacia de las en el nivel de eficiencia y eficacia logro de la eficiencia y eficacia  Cumplimiento de estrategias de - Prueba de
operaciones de Electrocentro S.A. de las operaciones de de las operaciones de negocios. Transaccional o fiabilidad de alfa
Unidad de Negocios Pasco, año Electrocentro S.A. Unidad de Electrocentro S.A. Unidad de  Eficiencia y eficacia de las transversal: Causal. de cronbach.
2017? Negocios Pasco, año 2017. Negocios Pasco, año 2017. operaciones. - Excel.
 Cumplimiento de leyes y - SPSS versión 21.
regulaciones.
 Confiabilidad en los reportes
financieros.
¿En qué medida la administración Determinar en qué medida la La administración de riesgos, TRATAMIENTO
de riesgos, incidió en el administración de riesgos, incidió incidió significativamente en el Y1 ESTADÍSTICO.
cumplimiento de leyes y en el cumplimiento de leyes y cumplimiento de leyes y - Correlación de
regulaciones en Electrocentro regulaciones en Electrocentro regulaciones en Electrocentro X1 Y2 Pearson.
S.A. Unidad de Negocios Pasco, S.A. Unidad de Negocios Pasco, S.A. Unidad de Negocios - Regresión lineal.
año 2017? año 2017. Pasco, año 2017. Y3
Y4
¿En qué medida la administración Determinar en qué medida la La administración de riesgos,
de riesgos, incidió en la administración de riesgos, incidió incidió significativamente en la
confiabilidad en los reportes en la confiabilidad en los reportes confiabilidad en los reportes
financieros de Electrocentro S.A. financieros de Electrocentro S.A. financieros de Electrocentro
Unidad de Negocios Pasco, año Unidad de Negocios Pasco, año S.A. Unidad de Negocios
2017? 2017. Pasco, año 2017.
ANEXO 2:
CUESTIONARIO
UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN
INVESTIGACIÓN: “EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
ELECTROCENTRO S.A. UNIDAD DE NEGOCIOS PASCO, AÑO 2017”.
CUESTIONARIO: Dirigido a cuarenta y nueve (49) funcionarios y/o trabajadores nombrados de Electrocentro S.A.
Unidad de negocios Pasco, ubicado en el Distrito de Yanacancha, Provincia y Departamento de Pasco.
OBJETIVOS: Obtener datos de los indicadores del control interno y su incidencia en la gestión administrativa de
Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco, durante el año 2017.
INSTRUCCIÓN:
Lea usted con atención y conteste a las preguntas indicando los datos solicitados. Por favor responde a todos los
reactivos, recuerda que su participación es de suma importancia, para el logro de los objetivos.
GRACIAS POR TU COOPERACIÓN
INFORMACIÓN GENERAL:
Fecha: _____/_____/2018.
V.I: CONTROL INTERNO

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS BAJO MEDIO ALTO
01 ¿Se ha administrado adecuadamente, la gestión de riesgos respecto a la estrategia de No Si Si
negocios? Medianamente Adecuadament
e
02 ¿Se ha administrado adecuadamente, la gestión de riesgos respecto a la eficiencia y No Si Si

eficacia de las operaciones en las empresas? Medianamente Adecuadament
e
03 ¿Se ha administrado adecuadamente, la gestión de riesgos respecto al cumplimiento de No Si Si

leyes y regulaciones en la empresa? Medianamente Adecuadament
e
04 ¿Se ha administrado adecuadamente, la gestión de riesgos respecto a la confiabilidad No Si Si

en los reportes financieros? Medianamente Adecuadament
e
V.D: GESTIÓN ADMINISTRATIVA
CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS BAJO MEDIO ALTO
01 ¿Se ha obtenido resultados adecuados del plan de marketing en la empresa? No Si Si
Medianamente Adecuadam
ente
02 ¿Se ha obtenido resultados adecuados en la fidelización de clientes? No Si Si

ente
03 ¿Se han logrado un posicionamiento adecuado con el logro de ventajas competitivas? No Si Si

ente
04 ¿Se han logrado resultados favorables en las operaciones y cadena de valor sustentable? No Si Si
ente
05 ¿Se han logrado adecuadamente incentivar el desempeño y la mejora del No Si Si

posicionamiento de su marca? Medianamente Adecuadam
ente
EFICIENCIA Y EFICACIA DE LAS OPERACIONES BAJO MEDIO ALTO

06 ¿La empresa ha diseñado, ejecutado y evaluado adecuadamente, los indicadores de No Si Si
eficiencia, eficacia y economía en sus operaciones? Medianamente Adecuadam
ente
07 ¿La empresa ha medido, monitoreado y verificado adecuadamente, las medidas de No Si Si

desempeño de los trabajadores? Medianamente Adecuadam
ente
08 ¿La empresa ha administrado adecuadamente, las capacidades de información de No Si Si

programas y procesos de eficiencia energética? Medianamente Adecuadam
ente
09 ¿La empresa ha medido y reportado adecuadamente, los indicadores del uso eficiente de No Si Si
los insumos energéticos? Medianamente Adecuadam
ente
10 ¿La empresa ha identificado adecuadamente, los programas de eficiencia más No Si Si

impactantes en la cadena de valor? Medianamente Adecuadam
ente
CUMPLIMIENTO DE LEYES Y REGULACIONES BAJO MEDIO ALTO

11 ¿La empresa ha cumplido adecuadamente las normas de OSINERGMIN, respecto a la No Si Si
regulación tarifaria de energía eléctrica? Medianamente Adecuadam
ente

distribución y comercialización de energía eléctrica? Medianamente Adecuadam
ente

calidad del suministro eléctrico? Medianamente Adecuadam
ente
14 ¿La empresa ha cumplido adecuadamente las normas ambientales, respecto a sus No Si Si

operaciones de servicios de suministro eléctrico? Medianamente Adecuadam
ente
15 ¿La empresa ha cumplido adecuadamente las normas tributarias y laborales en la gestión No Si Si

administrativa? Medianamente Adecuadam
ente
CONFIABILIDAD EN LOS REPORTES FINANCIEROS BAJO MEDIO ALTO

16 ¿La empresa presentó sus estados financieros, con información confiable y razonable? No Si Si
ente
17 ¿En los estados financieros presentados, se han revelado adecuadamente la aplicación de No Si Si

las NIC y NIIF? Medianamente Adecuadam
ente
18 ¿En la información financiera se ha aplicado adecuadamente, el principio de No Si Si
consistencia, con la aplicación de criterios contables de valuación de partidas? Medianamente Adecuadam
ente
19 ¿En la información financiera se ha aplicado adecuadamente, el principio de revelación No Si Si

suficiente al contener información fidedigna, para la toma de decisiones? Medianamente Adecuadam
ente
20 ¿Se han auditado adecuadamente los estados financieros del año 2017, confirmando su No Si Si
razonabilidad y confiabilidad? Medianamente Adecuadam
ente
MEDICIÓN DE LAS VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
Control interno – Variable independiente (V.I.):
Alto = Adecuada implementación del control interno.

Medio = Medianamente adecuada implementación del control interno.
Bajo = Inadecuada implementación del control interno.
Gestión administrativa – Variable dependiente (V.D.):
Alto = Adecuada gestión administrativa.

Medio = Medianamente adecuada gestión administrativa.
Bajo = Inadecuada gestión administrativa.
ANEXO 03: GUÍA DE ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO
FUENTE DE INFORMACIÓN N° ______
INVESTIGADOR:
______________________________________________________________________________
LUGAR: FECHA:
______________________________________________________ ______/______/201___
INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA
AUTOR (RES):
TÍTULO:
EDITORIAL:
LUGAR DE PUBLICACIÓN: FECHA DE PUBLICACIÓN: CANTIDAD DE PÁGINAS:

/
DIRECCIÓN/UBICACIÓN DE LA INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA:
TELÉFONO FIJO: TELÉFONO CELULAR: E-MAIL:
TEMA(S) SEGÚN EL OBJETIVO

DE LA INVESTIGACIÓN
RESUMEN DEL TEXTO:
INFORMACIÓN ELECTRÓNICA
AUTOR (RES):
TÍTULO DE LA PÁGINA:
DIRECCIÓN ELECTRÓNICA (URL):

LUGAR DE PUBLICACIÓN: FECHA DE PUBLICACIÓN FECHA DE LA CONSULTA
/ /
TEMA(S) SEGÚN EL OBJETIVO
DE LA INVESTIGACIÓN
RESUMEN DEL TEXTO:
OBSERVACIONES:
REPORTE/INFORME TÉCNICO N°
NOMBRE DEL ARCHIVO GRAVADO:

Castañeda - Rosas Mendoza - Parra

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UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y CONTABLES

“EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

CASTAÑEDA ROSAS, Nilo Bladimir

PASCO – PERÚ – 2018.

CASTAÑEDA ROSAS, Nilo Bladimir

SUSTENTADO Y APROBADO ANTE LOS JURADOS

A Dios, por permitirnos llegar a este

A la memoria de nuestros padres porque

Expresamos nuestro profundo reconocimiento, a los

Nuestro eterno agradecimiento y gratitud al asesor

de tesis Dr. Ladislao Espinoza Guadalupe y a los

distinguidos miembros del jurado calificador: Dra.

Dida Aguirre García, Dr. Melquiades S. Hidalgo

Martín, y Mg. Carlos D. Bernaldo Faustino; por

compartir sus experiencias y por los consejos

recibidos para el desarrollo y culminación de la

Señores miembros del jurado:

En cumplimiento con las disposiciones establecidas en el Reglamento de

Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas y Contables de la

Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión; sometemos a vuestro criterio el

presente informe de investigación intitulada: “EL CONTROL INTERNO Y SU

INCIDENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE ELECTROCENTRO S.A

UNIDAD DE NEGOCIOS PASCO, AÑO 2017”. Con la finalidad de obtener el

título profesional de Contador Público.

El motivo de nuestra investigación es verificar el nivel de incidencia del control

interno, en la gestión administrativa de Electrocentro S.A. Unidad de Negocios

Pasco, en el año 2017; tomando en cuenta el control interno bajo la gestión de

El control interno en las empresas privadas se ha convertido últimamente en uno de

claridad la eficiencia y la eficacia de las operaciones, y la confiabilidad de los

registros y estados financieros y el cumplimiento de las leyes, normas y

De acuerdo a la Constitución Política, el Estado tiene el deber de garantizar los

servicios públicos como es el caso del servicio eléctrico, pero implementando un

vigente. Nacieron para un contexto de servicios públicos prestados por

empresas privadas y no para regular empresas públicas.

El trabajo desarrollado comprende cuatro capítulos, en el Primer Capítulo,

hemos considerado la problemática de la investigación, la cual nos ha permitido

identificar las principales limitaciones y la problemática respecto al sistema de

control interno en la empresa Electrocentro S.A. Unidad de Negocios Pasco;

asimismo se plantean el problema principal y secundario; se indican los objetivos

de la investigación, para luego exponer los motivos que justifican su realización y

su importancia; además las limitaciones que hemos encontrado en el proceso de

En el Segundo Capítulo, hemos abordado el Marco Teórico, en el cual se han

desarrollado los antecedentes de la investigación, y el estudio de la variable

independiente: control interno y la variable dependiente: gestión administrativa.

En el Tercer Capítulo, se aprecia la Metodología, el cual considera: Tipo y nivel

de investigación, método de la investigación, universo y muestra y la formulación

de hipótesis, la identificación de variables e indicadores, las técnicas e

instrumentos de recolección de datos, las técnicas de procesamiento y análisis

de datos y finalmente el tratamiento estadístico.

En el Cuarto Capítulo, se presentan los resultados obtenidos de la aplicación

del cuestionario, conteniendo cuadros y gráficos; así como también la

contrastación de las hipótesis utilizando los estadísticos de Correlación de

Pearson y Regresión Lineal y finalmente la discusión de los resultados.

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Descripción de la realidad 1

1.2 Delimitación de la investigación 5