LA GERENCIA ESTRATEGICA VERSUS LA PLANEACION ESTRATEGICA Maria Cecilia Maya Maya* Resumen Permite la comprensién y diferenciacién entre la planeacién operativa y la planeacién estratégica y sus implicaciones en la gerencia. Da los lineamientos 0 herramientas esen- ciales para el buen desempeto de Gerentes y Directores que se inician en su gestidn. Espera despertar en el lector comin un interés especial por este tema, el cual le permita crecer en su rama o especialidad y aumentar la rentabilidad, asegurando la eficiencia y Ja eficacia. Palabras claves Administracién de servicios de salud Concebir una gerencia estratégica, implica partir de una planeacién estra- tégica, no se da la una sin la otra. Se gerencia y proyecta la vida, un negocio, la empresa, la organizacién. Para tener éxito en esta tarea, se requiere planear estratégicamente, s6lo asi permanecerd y transcenderé la organizacién en el tiempo y en el espacio. Si la pretensién sélo alcanza el hoy y tal vez un inmediato majiana, se tequiere simplemente aplicar una planeacién operativa, ésta indicard qué Enfermera especialista en gerencia hospitalaria. Profesora, programa de administracién, Facul- tad de Enfermeria, Universidad de Antioquia. Investigacién y Educacién en Enfermeria 99hacer hoy y mafiana pero dejaré la incertidumbre de un futuro menos in- mediato o a largo plazo. Es entonces, la planeaci6n estratégica predictiva y prospectiva, va mds alld, le interesa el futuro y lo enfrenta en busca del desarrollo de la organizacién a largo plazo. ~Cémo se da la planeacién estratégica? Se requiere de un andlisis estratégico, esto implica una comprensién del 4mbito externo donde funciona la organizacién, conocer cudles son sus clientes, su competencia, como también las oportunidades y amenazas que le ofrece este entorno externo. Implica asf mismo un anélisis exhaustivo del entorno interno e identificar en é1 las fortalezas y debilidades que pue- dan favorecer o entorpecer el desarrollo de la organizacién. El entorno externo. Lo conforman las organizaciones sociales, politicas, educativas, tecnolégicas e ideolégicas que surgen dentro de los diferentes sectores del desarrollo. Entorno que es preciso conocer para aprovechar las oportunidades que ofrece, como también para saber enfrentar las amenazas. Internamente. Toda organizacién esté conformada por tres sistemas: siste- ma social, sistema formal, sistema informal. EI sistema social lo constituye el recurso humano de la organizacién. Por complejidad inherente al ser humano, es dificil una comprensién profunda de este sistema social. EI sistema formal no es otra cosa que la estructura orgénica que se da por Ja divisién del trabajo, comprende los departamentos, divisiones y seccio- nes, las Iineas de autoridad y de asesoria, los diferentes comités, consejos, funciones, reglamentos y normas que rigen la organizaci6n. EI sistema informal se da por los desajustes entre el sistema social y el sistema formal, de ahf surgen los grupos y los Iideres informales quienes en algéin momento puedan fortalecer o debilitar la organizacién. La organizacién debe concebirse como un todo. Sélo con fines metodol6- gicos se plantea esta fragmentacién por sistemas, Io cual nos permite pe- netrar més profundamente en el andlisis del entorno interno de la organi- zacin. 100 Medellin, XII (1) marzo de 1994a planeaci6n estratégica de las organizaciones asf como el andlisis estraté- gico de las ya existentes, requiere de la revisién de unos elementos bisicos que se constituyen en herramientas imprescindibles para el planeador o es- tratega a quien en primera instancia le corresponda como funcién basica la planeacién estratégica. Es asi que toda organizacin debe corresponder a tuna misi6n, un propésito, unos objetivos o metas y unas estrategias. La misién. Define la organizacién, la diferencia de las demas organizacio- nes. Al crear la misién se define la raz6n de ser de la organizacién y se delimitan sus fronteras. Por tal raz6n la misién no debe ser tan amplia que se borren sus fronteras, tampoco tan estrechas que se pierdan oportunidades para la organizaci6n. De la claridad que se tenga de la misién, se deduce el conocimiento de la organizacién. Es preciso entonces que cada emplea- do, desde el gerente hasta el mas humilde operario introyecte la misién de Ja organizacion. No se concibe una organizacién que carece de una misi6n, una filosoffa, 0 una politica, pues esta le da direccionalidad en torno de los muchos objetivos. El propésito. Es su finalidad més especifica. Si las organizaciones de salud tienen como misién dar salud el propésito de un hospital pedidtrico es dar atencién en salud a la poblacién infantil, y el de una clinica cardiovascular serd atender pacientes con esta afeccién. Los objetivos. Constituyen un blanco 0 metas que hay que cumplir para que se logre el propésito y se ejecute la misién. Algunas entidades los plantean como metas con unos porcentajes para lograr en un determinado tiempo. Las estrategias, Constituyen el cémo lograr los objetivos y por ende el propésito y la misién, son las acciones especificas para cada objetivo. Es imprescindible que todo planeador o estratega piense en las diferentes es- trategias que deben realizarse para lograr los objetivos. No puede dejarse el cumplimiento de los objetivos a la deriva, ni confiarse en la pericia del empleado en el momento de la ejecucién. Cumplida esta etapa del andlisis estratégico de la organizaci6n, el planea- dor concilia la misién, propésito, objetivos y estrategias haciendo una con- frontacién sobre lo que es una organizacién que é! dirige y lo que los lnvestigacion y Educacién en Enfermeria 101clientes desean obtener de ella. Es preciso que estos dos elementos orga- nizacién y cliente “compatibilicen”, es decir que la organizacién satisfaga realmente a su cliente, de no ser asf, es necesario hacer un alto en el fun- cionamiento de la organizacién y comprometerse con el cambio estratégico que estd requiriendo. “Organizacién que no cambia al ritmo del cambio; la cambia el cambio y ya sabemos hacia dénde... fuera del mercado.” No puede un gerente dedicar toda su actividad gerencial en el funciona- miento interno de la organizacién, por el contrario debe conocer perfecta- mente el medio o entorno d6nde y para quién funciona la organizacién. Toda organizacién que crece y cambia al ritmo que crece y cambia su entomo tiene garantizado el éxito y la permanencia en el medio. Sefior estratega confronte su organizacién con el medio haciéndose las si- guientes preguntas. —{Quiénes son nuestros clientes? ,Quienes deberfan serlo? —{Cual es nuestro producto o servicio? ;Cual y cémo deberfa ser? —jNuestro producto o servicio satisface realmente al cliente? —jQuiénes son nuestros competidores? —jDebemos diversificar, innovar 0 mejorar el producto o servicio? Con este conciso resumen espero haber despertado interés por el basto te- ma de la planeacién y la gerencia estratégica. Elementos teéricos que en forma muy sencilla se pueden Hevar a la practica aplicdndolos a cualquier organizacién o programa, mediante la aplicacién de la matriz Dofa, andlisis de oportunidades y amenazas entorno externo y anilisis de fortalezas y debilidades entorno interno. La metodologfa matriz Dofa le permitird conocer el funcionamiento de cualquier organizacién o programa. Al establecer unos puntajes, podemos Hegar no s6lo a cualificarlas sino también a calificarlas. Esta metodologia es aplicable tanto a las instituciones de salud en general como a sus unidades, departamentos o servicios en particular. Como agen- tes de salud es factible aplicarlas en el lugar de trabajo, en la medida en 102 ‘Medellin, XII (1) marzo de 1994que las unidades de salud se analicen y se manejen estratégicamente, cum- pliré su cometido, lograndose las metas y objetivos propuestos y aseguran- dose la calidad de sus servicios. Las instituciones que asf lo han entendido han logrado el éxito. No es nada magico, es solo la aplicacién de lo I6gico, donde juega un papel muy im- portante la motivacién y confianza que se debe depositar que rodea al ge- Tente. iCréase profecfas y las lograra! Bibliografia ORGANIZACION PANAMERICANA DE LA SALUD. Anilisis de las organizaciones de. salud. No. 4, Washington, 1987. KOONTZ, Harold. O'DOONEL. Cyrl et al. Elementos de Administracién, 3a.-ed. Mac- ‘Graw-Hill. México, 1990. STONER, James F.A. Administracién, 2a. ed. 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