Brown, M. (2000). Medidas: desarrollo de un índice de desempeño.

En Winning score:how to design

and implement organizational scorecards (pp.1-13)(315p.) (Trad. Universidad ESAN) . Portland, OR :
Productivity. (C24528)

Medidas:
Desarrollo de un
""

Indice de
Desempeño

Cno de lo m,ís grandes desafíos en el disef'io de un "scorecard" organi 7 acional

es convencer a la alta gerencia a reducirse a menos de 20 métricas. La mayoría
de los gerentes no están convencidos que ellos puedan obtener una buena ima­
gen de-l de-sempeño organizacional viendo sólo alrededor de doce métricas.
Conceptualme-nte, ellos entienden la idea de unas cuantas métricas vitales, pero
ilÚn tienen problemas para dejar las muchas métricas lineilles que están ilcostum­
brados ,, monitorear. Una buenil manera de satisfacer la necesidad de ddalle
de algunos clientes sin tener que contilr con 50 medicio nes en el "scort>cilrd" es
combinar vilriils métricas separadas en un índice. Los índices son bilstante co­
munes en los "scorecards" para los gerentes y ejecutivos señor, di!do que ellos
no necesitan ver todas las métricas detalladas que conforman los "scorecards"
de sus reportes directos. En este capítulo, se aprenderá cuándo elaborilr este tipo
de índice y cómo crcilrlo.

¿QuÉ ES UN INDICE?
Cn índice es una combinación de varias medidas separadas reunidils o
prornedi<H.las en un solo indic<1dor general de desempef\o. Los índices se utili­
z<�n todos los días. Tal vez el tn<ís conocido sea el Índice Dow Jones, un indica­
dor ba st ,m te confiable del mercado de valores estadounidense basado en el d.:s­
t�mpd1o de '12 compaf'\ías. lin gran cambio en el Dow probablemente harú que
vt·a m,ís de cerca sus acci ones y/ o fondos mutuos. Por lo tanto, el Í ndice Dow

jones sirve su propósito y también es un indicador general que hilce que los
inversionistas revisen el desempef\o de sus propias inversiones. Si el Dow no
cambi,1 mucho, podríamos considerar no chequear nuestras inversiones tan asi­
duamente.

-c=�c-:-:c:-:c::-:c------------- ' --
Traducido de: WINNING SCORE: How to desing and implement oruanJza!Jon;ol ;co ��canj� Por BRO\�JN, MG-�;d
OR ProduciiVJty. Portland 2000 Cap 5. 360-373

r...-taterial diCflctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase

 A1cdida�: Oc:::;arnlllo de 1111 Í1zdicc de DcsciiiJií'l/o

¿QuÉ SE INCLUYE EN UN ÍNDICE?

Las organizaciones necesitan índices en sus "scorecards" para proporcionar una
buena imagen en base a unas cuantas mediciones importantes.
Una compaf'lía con la que trabajé combina todas sus mediciones importan­
les L'n una métrica que refleja el desempeño general de la compa!lía. En este in­
dice se incluían el desempeño financiero, satisfacción del cliente, participación/
crecimiento del mercado, espíritu de la fuerza laboral y seguridad. Aunque se­
ría gc•nial que uno pudiera juzgar la salud de una organización simplemente
mirando un número, yo pienso que esto es llevar el concepto de índice demasia­
do lc¡os. En un índice se incluyen muchas variables que probablemente no sean
un buen indicador del desempeño general de la compa11ía. F:s más, no conozco
a ningún ejecutivo que se contente con sólo mirar un número al mes para
monitorear el negocio.
Cn mejor enfoque es mantener cada índice enfocado en un solo aspecto del
desempe11o. Por ejemplo, se podría tener un índice de desempefio financiero que
combine la data de investigación del cliente y data de clientes repetidos/ perdi­
dos con data de quejas.

Dnto: Asegúrese que cada índice se enfoque en 1111 sala di111msión del
desc111pciio; COIIIO sntisfncción del cliente, espíritu de la fuerza laboral o
deselilpelio financiero.
------ -------

¿CóMO FUNCIONA UN ÍNDICE?

Cn índice de desempeño le permite combinar varias métricas diferentes que se
miden de muchas maneras diferentes, y un incremento en la métrica puede ser
positivo o negativo, dependiendo de la medida. La Figura 5-1 es un ejemplo de
cónw una compañía combina las siguientes métricas en un índice.
Como se puede observar en el ejemplo, en el Índice de Satisfacción de los
Emple,1dos se combina cuatro métricas diferentes. Para la primera métrica, la
unid,1d de medición es una calificación en una escala de cinco puntos, v mien­
tras lll<ÍS alto el puntaje mejor. La segunda métrica mide el ausentismo en por­
cenl,ljc, v mie ntras l1l<ÍS bajo mejor. La tercera y cuarta métrica involucran el
conteo de número rml de quejas o los empleados que renuncian y multiplican­
do a q ue l las cantidades por un factor de ponderación, dependiendo de la severi­
dad de la queja o el nivel de empleados yéndose. Con estas dos últimas medi­
das, un número menor es mejor. La magia de un índice es que estas cuatro mé­
tricas l<lll diferentes se pueden combinar en un indicador general que nos habb
s ob re la satisfacción del empleado.
• La rotación es un indicador retrasado, y tal
vez el indicador m<ís fuerte de que los empleados estiÍn descontentos. Las otras
t r es ml>tricas son menores, de tal manera que podían pesar menos porque son
un i n d ic a d or menos serio de un problema.
¡\Jc¡/ii/11::;. [)c::;arroffn de /111 Í11dicc de f)c�C111pC11il

ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL EMPLEDO

Métrica Unidad de Medición Buen Desempeño

Estudio Puntaje promedio (escala de 5 Alto es bueno

puntos)

Ausentismo Porcentaje promedio por mes Bajo es bueno

Quejas Número y severidad (1-5) Bajo es bueno

Índice de rotación Número de personas que re­ Bajo es bueno

nuncian x nivel

Figura 5-1 Í n dic e de Satisfacción del Empleado

ELABORANDO UN INDICE
;\continuación vemos una descripción paso-a-paso de cómo elaborar un índice
para su propio "scorecard". Se proporcionarán ejemplos para cada paso, v se
proveen algunos modelos para su propio uso.

Paso 1: Seleccionar una dimensión de desempeño y

las métricas individuales a combinarse

El primer paso para elaborar un índice es seleccionar un área o dimensión de

desempef\o en la cual concentrarse. Su primera tarea para hacer esto es escoger
un,l de los cuadros o categorías en su "scorecard". Por ejemplo, si su "scorecard"
incluve los cuatro cuadros de Kaplan y Norton (es decir; Clientes, Finanzas, In­
terno, v Aprendizaje y Crecimiento), usted podría elegir el cuadro Cliente.
un a vez que ha seleccionado la categoría de medición, seleccione las me­
didas individuales que quiere combinar en un índice. Está bien tener juntos
indicadores básicos y retrasados en un mismo cuadro y está bien tener juntas
medidas duras (objetivo) y suaves. Es importante que las medidas individuales
reflejen la dimensión de desempeño utilizada para designar el índice. Por ejem­
plo, usted podría desarrollar un índice de capital humano que incluye lo sig uien­
te:
• \J ive l dL' exp erien cia en años
• \Ji\·el de capacidad (1-10) x importancia de capacidad (1-10)
• Ca lific a ción de desempei'\o laboral (1-5)
• \Jivel laboral (1 -8)

l'ara cada paso en esta sección, nos r e fer i re mos al cuadro Cliente del
"scorccard", v vemos el "Índice de Lealtad del Cliente" (ver Figura S-2).
 I\!lcdidas: Dt'c;¡nrollo dt un Índice de Ocscll!pt'lio

es una medida objetiva" dura" de la conducta de com­

La primera medida
pra del cl i ente que compara cuánto dinero gastan los clientes con ia empresa en
comp Mac i ó n con los promedios de af\os anteriores. La teoría es que si a los clien­
tes les gusta una compaf'iía, ellos gastarán más dinero en ella que en el pasado.
La s egund a medida es una medida suave de las opiniones y percepciones del
clien te reunidas vía un estudio trimestral. El puntaje es una calificación general
de los 7.0 posibles, el cual es el puntaje más alto. La tercera métrica ve las dife­
ren cia s relativils en los precios en comparación con los tres principales com pdi ­
dores. Esta también es una medida dura, recolectada por estudios de precios
sem <ma lcs , y se expresa como una diferencia porcentual.

ÍNDICE DE LEALTAD DEL CLIENTE

• Incrementos/Disminuciones en el negocio -cuentas existentes.

• Puntaje en el estudio del cliente.
• Diferencia en precio competitivo.
• Nivel de relación.

Figura 5-2 Índice de lealtad del cliente

medida financiera en el Índic e de Lealtad del Cl iente por­

SL' inc luye esta
que -cuando son productos de casi la misma calidad- el precio es uno de los de­
terminantes más importantes de las compras del cliente y de la satisfacción en
general. La métrica final en el índice ve el nivel de relación existente con cada
cuenta. En una esc ala de 1 a7, con el 7 indicando una sociedad a largo plazo, y
el 1 indicando que el cliente está probando a la compañía con una orden peque ­
ilC1.

Paso 2: Asignar un peso a las medidas individuales

Ln<l manera simple de asignar un peso a cada una de las sub-medidas en un

índice es hacer que todos sean iguales. En otras palabras, si hay 4 cada una vale
25 porciento. Esto es apropiado si cada métrica es igual en importancia e igual
en su capacidad para medir el desempeño general. La mayoría del tiempo este
no es p] caso -usualmente, algunas medidas son mucho más import antes que
otri'ls. El total de todas l a s sub-medidas debe ser igual a 100 porc iento. Luego"
cada métricz1 individual se le asigna un peso comenzando por el más importan­
te. U n,l vez que se hi1 asignado un peso a !u métri c a m<ís im p o rtante, las canti­
dades restantes se distribuyen a tra vé s de la s métricas restantes. En la f'igura 5-
é\, se asignan peso al lndice de Lealtad del Cliente.
 Índice de Lealtad del Cliente

• Incrementos/Disminuciones en el negocio-cuentas existentes 40%

• Puntaje en el estudio del cliente 20%
• Diferencia en precio competitivo 10%
• Nivel de relación 30%
100%

Figura 5-3 Índice de lealtad del cliente

la c,1ntidad de dinero que los clientes gastan con nosotros en compara­

i\
ción cun los aiios anteriores se le otorga la calificación más alta porque la con­
ducta de compra es el mejor indicador general de la satisfacción del cliente. La
segunda métrica más importante es el nivel de nuestra relación con cada cuenta.
El nivel de relación se basa en el número de medidas objetivo, como la cantidad
de tiempo que han trabajado juntos y el porcentaje de las compras que van don­
de usted versus sus competidores. juntas, estas dos métricas suman el 70% del
Índice de Lealtad del Cliente. El 30% restante se divide entre un indicador bási­
co de h1s opiniones del cliente recolectadas vía un estudio trimestral (20 porciento)
\' el Diferencial de Precio Competitivo (10 porciento). A este último se le d<l el

peso m,is bajo porque muchils cosas además del precio determiniln la leilltad del
cliente, y la estrategia en este ejemplo no es siempre ofrecer el precio más bajo.

Paso 3: Establecer Jos niveles de desempeño básico

para cada métrica

El tercer pasu en el proceso es recolectar data real sobre el desempeiio actual o

básico para cada una de las cuatro métricas que estarán en nuestro índice. Si
existe 1<1 data histórica, este será un paso fácil. Si no, podría pasar varias senhl­
nas o meses disef'tando instrumentos de recolección de data y luego recolectan­
do l,1 data. l'or simplicidad, asumiremos que existe la data histórica sobre las
cuatro medidas que conforman nuestro Índice de Lealtad del Cliente.
En este punto, usted querrá comenzar a utilizar la Hoja de Trabajo del Ín­
d ic<> de Desempeüo. En la Figura 5-4 se muestra un modelo de esta hoja de tra­
bajo. Una vez que ha establecido su desempeño lxísiro, sP pone en la column;,
"O" de cada una de las cuatro métricas, tal como se muestra en la Figura 5-5.
Como se puede ver en la Figura 5-5, el escribir el desempeüo actual en la
columna "()" permite <lue el desempefío sea ligeramente peor, v bastante mejor,
en el futuro.

Paso 4: Establecer objetivos para cada medida

Su siguiente tarea es establecer los objetivos, para cada una de las cuatro medi­
das, p<1ra lograr el desempe!'ío que se quiere en un año o más. Se aprendió a
establecer objetivos en el capítulo anterior, así que asegúrese que sus objetivos
de dcsL'mpe!lo no sean arbitrarios; considere el desempeño actual, las restriccio-
Titulo del Índice Frecuencia:
� - -- ----

Medidas Escala Peso Puntaje

1------ - - --

-20 -10 o 10 20 30 40 50 60 70 i 80 90 100

- -
- - -- -

'

'

----- -

i
1

- -

- ---

'
'

'

--- ----

-- 1 1 - -

Línea Base Objetivo TOTAL

Figura 5-4 Hoja de Trabajo del Índice de Desempeño

 7

Paso 3: Establecer niveles de. desempeño básicos y la escala para el índice

EJEMPLO
---
Escala
Medidas -20 -10 o o 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Peso Puntaje

lncremenlo/ 5% 40%
Disminución del
Negocio

Estudio del Client e 78 25%

--- --- ---- - ---- -----

Precio Competitivos -1 15%

1
---- ----- -· ...

Nivel de Relación 3.5/ ! 30%

'
6 '

Figura 5-5 Desarrollar un Índice de Desempeño

nes de recursos y otros aspectos financieros para cada medida. Utilizando la hoja
de trab,ljo, escriba el nivel de objetivo de desempeño en la columna de 80
porciento, como se ve en la figura 5-6.
r:n L1 figura 5-6, también hemos llenado otra columnil del formubrio con
los pesos para Cilc-b una de las métricas. (Si rec uerda, los pesos se decidieron en
el paso 2.) Estamos llenando h1 línea base y los objetivos en la hoja de trabajo
porL¡ue nos permite convertir cualquier cosa a un múltiplo de 10; entonces po­
demos combinar las diferentes unidades de medida en un solo índice.

Paso 4: Establecer objetivos para cada medida

EJEMPLO
Escala 1
1
!

'
' Medidas -20 -10 o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Peso Puntaje
i --
In c remen to/ 5% 25% 40%
Disminución del
1
Negocio '
- - -
'
86/
Estudio del C lient e 78 25%'
100

Precio Competitivos' -1 -5 15%

- -- -- --
Nivel de Relac1ón 3.5/ 4.3/ 30%
6 6
L__ _
�
Figura 5-6 Elaboración de un Índice de Desempeño
 i\Jlcdida::;: Oc�arrollo de 1111 Ílldicc de Oc:;ci!JpCilo

Paso 5: Completar la escala en la hoja de trabajo

El si gui en te paso es fácil en comparación con los dos anteriores. Todo lo que se
r eq u i ere es colocar un valor en cada cuadro de la hoja de trabajo, de manera que
el dcsempef\o de cada medida pueda convertirse a un múl t iplo de 1 O. Para ha­
cer esto, tome h1 dif erenc i il entre el nivel objetivo (escri to en la columna 80) y el
nivel básico (l ín ea base) (escrito en la columna O) y divida ese número entre sie­
te, de maner<1 que aparezca un intervalo relativamente igual en cada cuadro del
1 O a 70. Por ejemplo :

Objetivo Diferencia Actual

Incremento/disminución del negocio 5 0/U/ 20 20/7 3
Estudio del cliente 86 78 8 8/7 1

Si cua ndo divide la diferencia entre el número de intervalos no obtiene

un número redondo, hay que redondearlo lo más posible. La Figura 5-7 ilustr il
este p as o.

Paso 5: Completar la escala

EJEMPLO
Escala
Medidas -20 -10 o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Peso Puntaje
3% 5%
-------
Incremento/ o 8% 11% 14% 17% 20% 22% 24% 25% 27% 30% i 40%
'
Disminución del
Negocio

Estudio del Cliente 76 77 78 79 81 81 82 83 84 85 86/ 87 88 25%

100
'

.5 -1 -1.5 -3 -3.5 -4 -4.5 -6 -71

----
-2 -2.5
1
Precio Competitivos o -5 15%
--- ----"'"- '
Nivel de Relación 33 34 �351 36 3.7 38 3.9 4.0 4.1 4.2 4.3/ 4.5 4.7 30%
6 6
i 1
-
1
Linea base Objetivo Total
.- -
Ftgura 5-7 Elaboracton de un lndtce de Desempeno

Paso 6: Calcular el puntaje índice en base al desempeño actual

El sex to y último paso del proceso es medir otra vez el dese mp ei'í o un mes o
m.is después de la medición básica ini ci al, y de d uci r dónde se está por debajo
del índice. Sig,1 estos cinco pasos:
l. Cale u lar el desempef1o act u al .
2. Con vertir a un m últiplo de 10 utilizando la hoja de trabajo.
3. Multiplicar p or el peso para obtener el sub-total.
A1cdidas: Di':_-;t11Tnfln de 1111 Í11dicc de De::.cmpe1lo

4. Repetir el proceso con las métricas restantes.

5. S u mar el total (un número menor a 100).

Fn nutc>stro ejem plo, esperamos tres meses para recolectar data otra vez sobre cada
una de L1s cuatro métricas en nuestro Índice de Lealtad del Cl ie n te. Al f i nal del
trimestre, l'l de sem pe ño se veía así :

Inc rem ento / disminución en ne gocio 13%=30 X 40% 12

Estudio del cliente 84=60 X 20% 9
!'recios competitivos -6% 90 X 10
= = 9
1\:ivel de relac ión 4 = 5() X 30% = 15
Total 48/100

Fl tc>jtc>mplo de hoja de trabajo en la Figura 5-8 le proporciona u na idea mejor de

crímo s e hizo esto .

Paso 6: Completar el puntaje índice en base al desempeño actual

Incremento/disminución en negocio 13%=30 X 40% = 12

Estudio del cliente 84= 60 X 25% = 15
Precios competitivos -6%=90x15 = 13.5
Nivel de relación 4 =50 X 30% = 15

Total = 55.5/100

Figura 5-8 Elaboración de un Índice de Desempeño

INDICES DE SATISFACCIÓN DEL CUENTE

F.l di sello de un índice de desempef\o es una gran oportunidad para utilizar mé­
tricas cre,1tivas. Algunas de las mejores m étr icas que he visto en las organiza­
c ione s son lo s índices de desempei'lo. Por allá en 1995, estaba tr a baj an do con
dos grupos en !BM L' n Nlaniatan. Ambos estaban utilizando un<1 medida que
ellos llamaban el Índice de Satisfacción Neto, o NSI. Este índ ice era una medida
global de 1,1 satisfacción del cliente con los pr oductos y ser vicios IBM. Era una
combinación d e tres medidas du ras de la conducta de compra del cliente y cua­
tro medidas suaves de las opiniones del cl ien te . Según recuerdo, las métricas
individu,1\es fueron ponderadas de la siguie nte man e ra :

• l 'a rt icip a ci ón de m e rcado 20%

• Investigación por correo 10%
• Quej,ls Hl'\,
• Crecimiento en Ventas -cuentas de clientes existentes 20';1,,
• Negocio re p e tido/ pe rdi do 20%
111 Mcdid11:.:.: Dc�arrallo de un Índice de Dc:::.c111pálo

• Inves tigac ión telefónica

• Grupos Fo cus

El índice es un muy buen ejemplo porque se enfoca en una dimensión de des­

empellO -la satisfacción del cliente- e incluye una combinación de indicadores
b,isicos v retre1sa dos que son ponderados de manera desi gual . Tiene sentido asig­
n,u pesos mayores a las medidas de conducta de compra del cliente, porque este
es el verdadero indicador de satisfacción general.
O tr a compaí'íía combina el atractivo de cada cliente con su nivel de satisfac­
ción con su le ,l ltad con la compa1"1ía y sus pro ducto s . Esta medida resultó ser
una gran m<mera de animar a los empleados a enfocarse en sus clientes más va­
l iosos v no prPocuparse por desarrollar altos niveles de lealtad en todos ellos.

INDICES DE CRECIMIENTO
Otra compa11ía con la que he trabajado estaba buscando expandirse en merca­
dos nuevos. Simplemente medir el crecimiento en ventas podría llevar a confu­
�iotJc�, porque el crecimiento podrla venir de los merc,1dO$ exislenle,. EIIL" de­
cidieron desarrollar un índice de crecimi ento donde un dólar en ventas sería
multiplicado por una serie de factores como la geografía, industria nueva, com­
pzn1 ía nueva y un producto nuevo en un mercado existente. En otras palabras,
el valor de un dólar en ventas en un mercado, geografía o cliente objetivo subi­
rzí. E st a medida resulta ser una buena medi da, y cuando la compensación de la
fuerza de ventas está ligada a ella, la compa11ía experi ment a un crecimiento rá­
pido en su ;írea e industrias objetivo.

ÍNDICE DE RELACIONES PúBLICAS

Las or ganiz aciones consideran importantes las rel aciones y la ima gen públ ica,
pero pocos h<m desarrollado buenas maneras para medir este aspecto del des­
empe11o. Un org anismo federal con el que trabajé hace unos a11os realiza un gran
trabajo midiendo el desempe t1o en esta área. En el índice de relaciones públicas
se in cl uyen las sigui entes métricas:

• Opiniones de políticos importantes a favor o en contra de sus causas.

• V utos a favor o en contra a favor d e sus causas.
• Opinión/ imagen públic,l.
• Prensa positivo o negativa y publi caci o nes en las que aparece.

El Índice de Relaciones Públicas esta en el "scorecard" de director v

"
su re-
portes directos como una de las métricas claves.
F:n el Capítulo 11 se pueden ver un número de otros ejemplos de índices y ·

casos estudios en los apén dices.

 11

CoMBINAR LOS INDICES coN OTRAS MÉTRICAS

Los" scorecards" para los CEOs y otros altos e jecutivos tienden a i n cluir más ín­
dices porque se sup o ne que las personas en este nivel tienden a pasar más ti em­
po pensa ndo estratégicamen te en el futuro de la organización que manejando
l as ope r aci on es día-a-día. Los índices de desempefío tienen sentido para los eje ­

cutivos que necesitan monitorear el desempeño, pero usualmente no en el nivel

de detalle necesario por los gerentes de niveles inferiores. Los "scorecards" eje­
cu ti vo s tienden tener más índices porque las métricas de niveles inferiores con
frecu en c i a se introducen en esos índices. Es per m i s ible y en realidad recomen­
dable que su "scorecard" incluya una combinación de métricas discretas e índi­
ces de desempei'ío. La mayoría de los "scorecards" ejecutivos bien disei'íados
que he visto no contienen más de dos-tercios de las medidas como índices .
!'ara los gerentes de niveles inferiores y contribuidores individuales, no más
de la mit a d de la s métricas del "scorecard" deben ser índices.
Es ten ta d o r hacer que todas las métricas para los gerentes senior sean índi­
ces, para así no excluir ninguna medi da i mport ante. Sin embargo, este es casi
tan malo como tener 40 medidas diferentes en el"scorecard" -expresando todas
las métric¡¡s como índices también es confuso. Una persona puede recordar la
for m aciún de cuatro o cinco índices, pero probablemente no de quince de ellos.
Las organizaciones que utilizan uno de los paquetes de software de "balanced
sco recar d" que vimos en el Capítulo 13 pueden manej ar más índices en su s
"scorecards" porque el escanear los sub-medidas detalladas sólo requiere un' clic'
en una tecl a .

Nota: lllclll1fll 1111n co111binnció11 de índices de dcse111peiio y 111étricns

discretas C/1 su "scorccard".

EL PELIGRO DE LOS ÍNDICES DE DESEMPEÑO

Existen dos inquietudes importantes al utilizar índice para medir el desempeño
organizacional. Uno es que un índice puede oscurecer los cambios importantes
al u n ir la data con otras medidas. Por ejemplo, un gerente podr ía no notar un
gran salto en l a rotación de gerentes medios si estJ rotación va combinada por
una variedad de otras métricas para formar un índice de satisfacción de cliente.
Los índices son resúmenes, y promedios, y algunas veces los resúmenes no son
la j
me or ma1wra de ju zga r el desempei'lo. Por ejemplo, si p romed iamos todas
las di\'ersas mediciones de la salud de una persona, las lecturas p od rían indicar
una p er sona
muy saludable. Esto promedio, sin embargo, disminuyó el énfasis
en un área p roblemática específica, como una lect u ra de cole st erol alto. Algu­
nos de los p rogr¡¡ mas de software que revisamos en el Capítulo 12 resuelve este
p roble ma al desarrollar "luces de aviso" en el tablero. Por ejemplo, una medida
p odría mostrar verde, o un desem peilo saludable, pero si una de las sub-medi-
12 Medido�: Dcsnrrollo de 1111 Í11dicf' de Dcsr:m¡'cJ/(J

das o métricas "bajo el capó" marca amarillo o rojo, la luz de aviso brillará
alertando al gerente que vea más allá de la medida que muestra el índice de des­
empci'lo.

Nota: Los paquetes de software del tablero hace¡¡ que los [¡¡dices de
dcscmpcfio sean más prácticoo; y cntcndiblco; para los cmplmdos.

U na segunda y menor inquietud con los índices es que los empleados no

los entiendan. Muchos encuentran todo el concepto de un índice algo complica­
do. Las personas entienden mejor las cantidades discretas como las ventas o la
rotación que los índices, los cuales combinan un número de inputs. Conozco a
muchas personas quienes realmente no entienden el Índice Dow Jones, o el Ín­
dice de los Indicadores Económicos Básicos, pero que entienden que significa
cuando sus acciones caen $2 por acción o cuando el desempleó llega a 6 porciento.
Como mencionamos, los índices de desempeño son más valiosos para los
"scorecards" de los ejecutivos y la alta gerencia, porque este nivel de desempe­
iío es analizado desde una perspectiva macro más general.
U ti 1 ice la lista de chequeo a continuación para guiar sus esfuerzos para ela­
bor<:tr un índice de desempeño efectivo.
!v1c¡fllil7�: Uc::;arrollo de 1111 Índice de Oc�cllipáío ¡:;

cuencia.
• Utilizar unáescal<:l .{je 1 C!UJ)urJtQs: pa.r�r.ur
ciente variabilidad en es fa,cilrnel"lte
• R ecol ectar la data básica durante meses o perfodos antes de es-
tablecer los obiE!tivos para lassub�rnedidas.=H ·····• ..... A. .. ••. •. ...
.

Asignar pesos a las S!Jb�.rnedidas ah base a su importancia ysu fuerza

. ..
•

como indícad.ores .• déldésempér¡6'gehéral·• •en..'wii:li,,,'.,�área•qüa.se •.está .mi-.

" ' ' , ,.".,..; .. :¡.�:¡¡-�'�:��;" _ .. -.."' �:::�:: n:·,: ' ; l: : ;. ..
.J.w _,;,_,\,c.B,, S ;!":;'¿':;;:" �::::o:;,;,(''',C _"
d 1en T · �; ��
'
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• do�_ _ ,
j"
¡: - :::: '���::; --,:n�':''''< : ; -1_ : ;':15-z: _ ....__ __ ..
J

• Tratar de indiuir en sG índice·taníó\·¡¡;(j¡¡iail&e t.lási �;�i>m&retrasa-·

.
. � �8
dos. .•; :.• · ·•.· ···· '·<•···
· •··
•. ..
.

• No ponga dema�iadope�o erilos indicadores refrasaddso·el índice no .

ayudará a predecir p[oble.rnas.. ·.·· .

·

No sobre-utilice este enfoque para lamedh:;ióll haciendo que todas las

. •
. .

métricas en sus "scorecards" sean índices de desémpeño. · ·

• Calcularelpuntajefnilice utilizando \l�ridspesosdij'erentes.para un tiem­

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