Trabajo Final Integrador 2

Facultad de ingeniería Industrial y Mecánica
Escuela de Ingeniería Industrial
Curso Integrador II: Emprendimiento Industrial

Sección: 6057
Plan de negocios para la implementación de un

Lounge Bar en la ciudad de Pimentel, Chiclayo,
Lambayeque.
Realizado por:
Caramantin Carmen, Pierina Brigitte
Céspedes Malca, Oscar Alejandro
Mendo Farroñan, Jorge Christopher
Urdiales Ortiz, Jovani Marcelo
Docente:
Hector Ivan Bazan Tantalean
Chiclayo-Perú
Marzo 2021
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres por el apoyo incondicional que me han brindado en el
transcurrir de mi carrera profesional, por siempre estar pendiente de mí en todo aspecto, forjándome
en valores y principios, ya que gracias a ellos soy una persona de bien. A mis hermanas también por
siempre orientarme a tomar buenas decisiones, y una de las mejores de mi vida, la cual fue la
elección de mi carrera profesional.
Jorge Christopher Mendo Farroñan
Dedicado a mis padres quienes siempre fueron el pilar de seguir adelante, quienes con sus
palabras de aliento nunca me dejan caer y me motivan a cumplir con mis ideales. A Dios quien
sigue guiándome día a día. A todos los que me apoyaron incondicionalmente.
Pierina Brigitte Caramantin Carmen
A mis padres, por estar conmigo, por enseñarme a crecer y a que si caigo debo levantarme,
por apoyarme y guiarme, por ser las bases que me ayudaron a llegar hasta aquí.
Marcelo Urdiales Ortiz
A Dios por ser mi luz de guía, y ayudarme a cumplir mis objetivos, A mis padres, por su
apoyo incondicional en todo momento, a mi novia e hijo por ser el motivo y el motor en todo este
camino que no ha sido fácil, y a mis hermanas, quienes suman alegría y amor en mi vida.
Oscar Alejandro Céspedes Malca

AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, por estar siempre presente en cada paso que doy, por las ganas de
superación y ansias de aprender que me da en el día a día. Y por supuesto a mis padres ya que sin
ellos no estaría donde estoy hoy en día, por comprenderme y guiarme en cada decisión tomada,
aconsejándome siempre para tomar el sendero del bien.
Jorge Christopher Mendo Farroñan
A Dios por guiarme y estar presente cada día, por enseñarme a valorar lo que la vida nos
regala. A mis padres, por su apoyo, consejos, valores, motivación constante y amor, soy lo que ellos
formaron en mí. A mi hermano por estar conmigo y siempre apoyarme. A mis abuelos, por sus
consejos y apoyo incondicional para ser mejor, pero sobre todo por su amor. A toda mi familia por
su apoyo y amor.
Pierina Brigitte Caramantin Carmen
Agradecemos a Dios por bendecirnos la vida, por guiarnos a lo largo de nuestra existencia,
ser el apoyo y fortaleza en aquellos momentos de dificultad y de debilidad.
Marcelo Urdiales Ortiz

PRESENTACIÓN
El presente trabajo “Plan de negocios para la implementación de un Lounge Bar en la ciudad de
Pimentel, Chiclayo, Lambayeque.” con la finalidad aprobar el curso de Integrador II, trae consigo,
el poder despertar el espíritu emprendedor, que, a lo largo de nuestra carrera universitaria, la misma
Universidad lo ha fomentado, con un sin número de eventos y cursos dentro de nuestra malla
curricular, para así poder culminar con éxito nuestra vida como universitarios. El documento consta
por el momento de dos capítulos: Capitulo 1 (aspectos generales) y Capitulo 2 (Plan Estratégico).
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................................6
CAPÍTULO I (ASPECTOS GENERALES).................................................................................................7
1.1. Realidad problemática...................................................................................................................7
1.2. Formulación del problema.............................................................................................................8
1.3. Justificación del problema.............................................................................................................8
1.4. Antecedentes:..................................................................................................................................8
1.5. Objetivos:........................................................................................................................................9
1.5.1. Objetivo general:........................................................................................................................9
1.5.2. Objetivos específicos:..............................................................................................................9
CAPÍTULO II: PLAN ESTRATÉGICO....................................................................................................10
2.1. Análisis interno.............................................................................................................................10
2.1.1. Cadena de valor del sector:..................................................................................................10
2.2. Análisis externo:...........................................................................................................................12
2.2.1. Diamante de Porter:.............................................................................................................12
a) Poder de negociación de los proveedores:...................................................................................12
b) Poder de negociación de los clientes:...........................................................................................12
c) Amenaza de productos sustitutos:...............................................................................................13
d) Rivalidad entre competidores:.....................................................................................................14
e) Amenaza de nuevos entrantes:....................................................................................................15
2.2.2. Análisis de la Matriz PESTEL (Social, Económico, Político, Tecnológico, Ecológico, y
Cultural) desarrollado en forma de matriz........................................................................................17
2.2.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC).......................................................................................19
2.3. Matriz FODA................................................................................................................................20
2.4. Viabilidad Interna y Externa.......................................................................................................21
2.4.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)..............................................................21
2.4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Empresa (EFE)...................................21
2.5. PLAN ESTRATÉGICO...............................................................................................................22
2.5.1. AXILOGÍA DE LA EMPRESA..........................................................................................22
2.5.2. ESTRATEGIAS..........................................................................................................................24
2.5.3 Objetivos Estratégicos.................................................................................................................25
INTRODUCCIÓN
La situación por la que atraviesa el mundo entero, incluyendo nuestro país, trajo consigo, el cierre
de muchos negocios, muchas empresas que recientemente empezaban a surgir, fue un golpe muy
duro para todas las familias, para la economía y para todos. Sin embargo, el espíritu emprendedor
de muchos jóvenes entusiastas es lo que mantiene viva la esperanza de poder resurgir y levantarse,
de esta situación tan adversa. Con ayuda de los diversos programas que propuso el estado, tales
como “REACTIVA”, entre otros, ayudó a unos pocos, a poder salir de esa oscura posición en la que
se encontraban. Se sabe muy bien, que el peruano es creativo por naturaleza, consigo lleva, ese
espíritu guerrero, que permite levantarse de cualquier situación, por muy mala que sea. Según
informe del GEM y ESAN, el 43% de los peruanos están dispuestos a iniciar un negocio en los
próximos tres años, lo que nos coloca como el primer país con un índice de espíritu emprendedor
muy elevado. Por ello el presente trabajo, permitirá poder desarrollar un emprendimiento, a manos
de los estudiantes, con la finalidad de demostrar la creatividad, las ganas y sobre todo, resaltar lo
aprendido durante su etapa universitaria.
En el primer Capítulo, veremos acerca de la situación actual de nuestro país y plantearemos
nuestros objetivos generales y específicos lo cuales direccionan nuestra investigación; así mismo,
nuestro trabajo se justifica dado a que es muy importante el poder tener un lugar, donde deshacerse
del estrés cotidiano, respetando siempre las normas de bioseguridad.
En el segundo Capítulo, comenzamos a hacer nuestro estudio de mercado, analizamos la situación
desde distintos puntos con la matriz PESTELC; asimismo, analizamos la oferta, demanda, precios y
estrategia de comercialización. Además, se implementó las estrategias de marketing mix como
producto, plaza, precio y promoción y plan estratégico.

CAPÍTULO I (ASPECTOS GENERALES)
1.1. Realidad problemática
La Provincia de Chiclayo se ha desarrollado de manera exponencial en los últimos años, tanto en el
aspecto económico, turístico, urbano y demográfico, lo cual ha generado la creación de nuevos
locales y alternativas para que las personas comercialicen diferentes tipos de productos y servicios.
Así mismo, esta gran expansión ha generado un incremento del comercio informal, daño a zonas
agrícolas y contaminación ambiental, así como una falta de gestión de espacios.
El distrito de Pimentel representa uno de los atractivos turísticos más importantes para la provincia
de Chiclayo, representando el 24.1% de visitas turísticas del departamento de Lambayeque y
generando buena cantidad de recursos económicos para el desarrollo de la zona, sin embargo se ha
podido identificar que Pimentel no cuenta con un centro de entretenimiento especializado donde los
turistas o la población de lugares cercanos pueda pasar tiempo de calidad con espacios
correctamente ambientados, buena comida y bebidas de alta calidad, además de disfrutar de la vista
que ofrece el balneario. Así mismo, Pimentel cuenta con una gran cantidad de restaurantes, estos no
son especializados en brindar un ambiente de calidad para una conversación, donde cada cliente
tenga un espacio lo suficientemente amplio, además algunos de estos locales trabajan como
restaurantes durante el día y bar por la noche incumpliendo con permisos de funcionamiento y
salubridad.
Pimentel Lounge & Bar propone un formato nuevo, donde las personas podrán pasar tiempo de
calidad en un ambiente amplio con vista al mar, así mismo, estás podrán ser reservadas para eventos
o actividades especiales, contará con una terraza que diferenciará los ambientes interiores de los
exteriores, así mismo la música cambiará de acuerdo al ambiente, se optará por un estilo
minimalista y elegante con colores neutros, así mismo, contará con detalles como repisas, cuadros,
estantería de tragos, etc. representativos del departamento de Lambayeque.
Se presentará una carta con platos gourmet, piqueos y especiales para brindar alternativas variadas,
además de optar por nuevas fusiones para generar una nueva experiencia para los clientes. Para el
área de bebidas se contará con una barra con una gran variedad de bebidas alcohólicas y no
alcohólicas, donde el cliente podrá solicitar la mezcla que desee, así mismo de presentar un
espectáculo de bar tender una vez por semana.
En base a estas características Pimentel Lounge & Bar, presentará un nuevo centro de
entretenimiento el cual busca atraer a nuevos turistas y mejorar la visibilidad de la zona, así mismo,
generar empleo para el crecimiento económico de la ciudad.
A partir de esta problemática descrita, es que parte el interés en desarrollar un proyecto con bases
sólidas y un estudio minucioso, que permita satisfacer una necesidad del mercado lambayecano.
1.2. Formulación del problema
De acuerdo con lo establecido anteriormente, se establece la siguiente problemática: ¿Será viable
implementar un plan de negocio para la instalación de un Lounge & Bar en el distrito de Pimentel?
1.3. Justificación del problema
La realización de un plan de negocio para la elaboración de un lounge-bar en la ciudad de Pimentel,
se justifica debido a las necesidades de las personas de no solo consumir el producto básico o real,
que sería la de adquirir un platillo y una bebida agradable para el paladar, sino también la de pasar
un buen momento previo, y posterior al consumir, es decir el producto aumentado. Las exigencias
de los clientes y sobre todo de las personas de la localidad de estudio son cada vez más exigentes,
no yendo solamente a ingerir un producto, si no realmente por la experiencia.
Actualmente las personas las personas ponen mucho énfasis en muchos aspectos para escoger un
lugar donde pasar sus momentos de recreación, tales como no esperar largos periodos de tiempo
para poder consumir el pedido, el ambiente en el cual se ofrece el servicio, la atención, el encontrar
siempre mesas llenas y no tener que esperar, etc. Lo que ocasionaría que, de no cumplir el local
que se pretende abrir con este tipo de requisitos, el público objetivo se inclinará hacia la
competencia. También se puede definir que al ser un emprendimiento innovador en la localidad en
la cual se pretende instalar, será algo por lo que la gente en primera instancia pagará para poder
percibir por si mismos si el local cumple con los requisitos previamente dichos, ya que al ser
innovador no garantiza que sea sostenible en el tiempo si no se cumple con las expectativas de los
consumidores.
Por lo que la importancia de este proyecto radica en poder evaluar y analizar todos aquellos
aspectos, a través de la realización de un plan de negocio que permita resolver y poder prever todos
aquellos aspectos que puedan llevar al fracaso del negocio, de tal manera que este permita crear un
negocio rentable y sostenible en el tiempo, aprovechando los recursos ambientales, de localización
y de diferenciación que se presenta con la competencia, logrando la integración de cada uno de
estos recursos de la manera más eficiente posible, que permita reducir costos, generar valor y
generar ganancias.
1.4. Antecedentes:
Yonagusuku, Huaranga y Florián (2018) en el desarrollo de su proyecto de implementación de un
restobar en la ciudad de Trujillo, tuvieron como objetivo general determinar si el modelo de
negocio de un restobar es viable a nivel de mercado, técnico y económico en la ciudad de Trujillo.
Su metodología es de alcance exploratoria y descriptiva, y se aplicaron los instrumentos de
observación, entrevista y encuesta a los gerentes o administradores de restobares de la ciudad de
Trujillo. Se llegó a la conclusión que los indicadores de rentabilidad positivos evidencian la
viabilidad y rentabilidad de la propuesta de plan de negocio; con un VPA de S/ 209,988.25 y una
TIR de 43%, que supera los costos de inversión. Adicionalmente, se podría incrementar el retorno
del proyecto mejorando el financiamiento del capital y controlando el gasto de los sueldos durante
los primeros años.
Diaz y Huanambal (2018) desarrollaron un plan de marketing para implementar un restobar en la
ciudad de Chiclayo el cual tuvo como objetivo determinar estrategias de producto, precio, plaza y
promoción, siendo éstos los cuatro pilares básicos e importantes del marketing que apoyan la
propuesta planteada y en los que se desarrolla todas las empresas. Esta investigación tiene un
enfoque mixto ya que se desarrolla la parte cualitativa, para el aspecto teórico, y cuantitativa para
los datos obtenidos de la encuesta. El método aplicado fue inductivo, porque permitió ir de hechos
particulares hacia conclusiones generales. El alcance de la investigación es descriptivo, ya que a
través de esta se identificó la problemática de nuestro objeto de estudio. Se aplicó una encuesta
elaborada a 380 personas. Como conclusión del análisis de los resultados obtenidos se obtuvo que
la estrategia más adecuada es diferenciación del producto, el cual permitió desarrollar la mejora
continua, además la estrategia está basada en el valor para el cliente.
Cosmópolis y Novoa (2016) en su tesis “PLAN DE NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE UN COFFEE BAR EN EL DISTRITO DE CHICLAYO” demostró según los resultados del
plan de negocio que es factible que se brinde un servicio óptimo con un café peruano 100%
especial. Se presentará en un envase novedoso con un diseño ergo dinámico y llamativo, el local
contará con una infraestructura minimalista contemporánea e innovadora, diseños con tipografías de
la época y nacionales. Se contará con una App del menú, para que el servicio sea veloz y haya una
mayor rotación de mesas, delivery, tragos a base de café a partir de las 18:00. Según la encuesta que
hemos hecho el 75% afirmaron que visitarían un coffee bar, lo que permite dar a conocer que tres
de cada cuatro personas les gustaría un coffee bar en la ciudad de Chiclayo.
1.5. Objetivos:
1.5.1. Objetivo general:
Determinar la viabilidad técnica, económica y financiera para la Implementación de un Lounge Bar
en la ciudad de Pimentel, Chiclayo, Lambayeque.
1.5.2. Objetivos específicos:
 Determinar la viabilidad estratégica del Lounge bar.
 Realizar un estudio de mercado de la implementación de Lounge Bars, analizar su situación
actual y sus futuras proyecciones en cuanto a su demanda y oferta.
 Efectuar el análisis de los factores que influyen en la localización, como el mercado,
tecnología e inversión.
 Realizar el estudio técnico para la implementación del Lounge Bar.

 Establecer la organización y los aspectos legales del proyecto.
 Establecer la Inversión y el Financiamiento requerido para el desarrollo del proyecto.
 Desarrollar un presupuesto de Ingresos y Egresos del proyecto.
 Evaluar los costos asociados del Proyecto
 Determinar el punto de equilibrio.
 Realizar el estudio de impacto media ambiental
 Realizar un informe final del estudio de factibilidad.
CAPÍTULO II: PLAN ESTRATÉGICO
2.1. Análisis interno
2.1.1. Cadena de valor del sector:
La cadena de valor cuenta con actividades primarias que se relacionan con la logística de entrada,
las operaciones, la logística de salida, el marketing y ventas y el servicio que se brinda a los clientes
o usuarios, y actividades de apoyo que sirven de soporte para que las actividades primarias se lleven
a cabo. En la Figura 1 se detalla las actividades primarias y las de apoyo:

Figura 1: Cadena de valor
Infraestructura
Gestión financiera, contable, asesoría legal, administrativa, calidad.
Gestión de Recursos Humanos

Reclutar personal calificado, de preferencia pertenecientes a centros gastronómicos, conocedores de las
técnicas de cocinas actualizadas. Capacitación constante y remuneraciones por desempeño. Fomentar el
reciclaje.
Actividades
de Apoyo Desarrollo Tecnológico
Desarrollar página web y app para recibir reservas, delivery, sugerencias y reclamos, como también
desarrollar y actualizar constantemente las redes sociales para difundir el negocio. Equipo de cocina de
última tecnología.
Compras
Adquirir materia prima de primera calidad al igual que buenos insumos para elaborar todo tipo de comidas
y bebidas. Equipar cocina con maquinaria industrial. Búsqueda de proveedores con productos de calidad.
Logistica de
entrada Operaciones Servicio al
logística de
Abastecimiento Marketing & cliente
salida
constante de Procesos ventas Flexibilidad y
Entrega de
materia prima, estandarizados Publicidad en rapidez de
productos de
insumos y para la redes sociales respuesta.
acuerdo con lo
bebidas elaboración de acerca de la carta Encuestas de
ofrecido.
adecuadas. platillos y y promociones satisfacción del
Atención a
Inventario bebidas. vigentes. cliente.
clientes durante
actualizado con Mantenimiento de Política de Resolver
su estancia.
fechas de las áreas y precios efectivamente las
recepción y mobiliario. quejas.
caducidad.
Actividades Primarias
2.2. Análisis externo:
2.2.1. Diamante de Porter:
a) Poder de negociación de los proveedores:
 Aspectos evaluados:
Cantidad de proveedores en la industria:
Existe una gran variedad de proveedores para poder abastecer al local, como lo son
proveedores de bebidas, de insumos para preparas los platillos, maquinarias para
conservación, etc. Por lo que los proveedores no tienen mucho poder de negociación.
Importancia del supermercado para el proveedor:
Al ser un local que recién va a iniciar, no está en la cartera de los proveedores entre sus
principales clientes, por lo que en este caso los proveedores si pueden tender a la
negociación de los precios.
Proveedores sustitutos: Existe una gran variedad de proveedores para abastecer por lo que,
si uno de estos vende a un precio elevado, podemos revisar otras opciones con un mejor
precio
 Conclusión:
El poder de negociación de los proveedores es bajo, ya que los recursos que se necesitan
pueden ser suministrados por muchos proveedores, por lo que nosotros como empresa
tenemos de dónde escoger y poder negociar y comprar con el precio más accesible y de
mejor calidad.
b) Poder de negociación de los clientes:
Concentración geográfica
Los clientes no pueden negociar los precios, ya que no existe otro local Lounge en la
localidad, por lo que, si quieren disfrutar de esa experiencia única, los precios no serían
negociables
Número de clientes:
Los clientes es un sector pequeño de la población de Pimentel.
Productos estandarizados:
Los productos no son estandarizados, ya que en un lounge se presenta una carta de
productos mucho más sofisticado que en un restobar, por lo que los clientes no tendrían de
dónde escoger si quieren consumir un producto similar
Manejo de información:
Viste desde este lado, ya que las personas no saben cómo se maneja el sistema de entrega
del producto y como se debe entregar (platillos, tragos y entretenimiento) no tienen la
posibilidad de poder negociar los precios.
 Conclusión:
No tiene gran poder de negociación, ya que existe un solo local de este tipo en la localidad,
y si se quiere disfrutar de la experiencia de un lounge bar, y tener productos y servicio
sofisticado, no tendría otro lugar donde ir.
c) Amenaza de productos sustitutos:
Productos sustitutos: En caso tenemos algunos tiene de locales que pueden suplantar al
tipo de servicio que ofrecemos nosotros, pero que sin embargo no son lo mismo. Algunos
como restobares, restaurantes y discotecas
 Conclusión:
Podemos inferir que existe una competencia baja, por la exclusividad del local, lo que es
muy conveniente, ya que podemos variar por los precios según lo que nosotros creemos
factible para así poder cubrir nuestros costos y generar ganancias.
d) Rivalidad entre competidores:
a) Análisis a nivel local/nacional
Cantidad de competidores: La cantidad de competidores es relativamente baja nivel local,
pues no hay ningún tipo de local del mismo tipo en el lugar en el que se piensa instalar, pero
si hay algunos competidores como restobares, y discotecas, que tiene una finalidad similar,
mas no igual, ya que el lounge bar es más sofisticado. Sin embargo, a nivel nacional el nivel
competitivo es alto, ya que existen muchos lounge bar, sobre todo en localidades como
Lima y Arequipa.
Productos estandarizados: Los productos no son estandarizados, ya que el lounge bar
cuenta con una carta tanto de platillos como de tragos un poco más innovadora que la
tradicional, lo que no nos obligará a competir en cuestión de precios.
Nivel de crecimiento: Hoy en día el crecimiento en este sector va en aumento, ya que
debido a la pandemia actual las personas prefieren un local mucho más sofisticado y
tranquilo, donde se puedan cumplir los protocolos de bioseguridad para poder compartir un
momento agradable con sus amistades, a diferencia de una discoteca en la que es un sector
muy afectado actualmente
 Conclusión:
El nivel de rivalidad en este sector es relativamente bajo, ya que somos el único local
Lounge, pero sin embargo existen otros tipos de locales como restobares, restaurantes que
podrían generar una amenaza, pero sin embargo el nivel de rivalidad es bajo. Pero, si es que
lo analizamos a nivel nacional, la competencia es muy agresiva ya que hay muchos locales
de este tipo con marcas ya posicionadas y con nuevas tendencias traídas del extranjero.
e) Amenaza de nuevos entrantes:
Barreras de entrada:
Capital: El capital a necesitar es relativamente elevado, ya que al ser un local sofisticado se
necesitan cierto insumos o recursos costosos, para poder cumplir con ello.
Diferenciación: Este es un plus para el local que se pretende implementar, ya que es algo
novedoso e innovador en la localidad, diferente a restobares y discotecas.
Curva de aprendizaje: la curva de aprendizaje es complicado, ya que para aprender cómo
se maneja el mercado de los tragos y estas necesidades, por lo que no todos pueden entrar a
este mercado. Permitiendo tener una barrera de entrada fuerte
Barreras de salida:
Activos especializados: Se necesita una suma de dinero relativamente elevada, debido a
todo el tipo de recursos que se deben adquirir para poder cumplir con la implementación de
un local sofisticado, por el tendríamos una barrera de salida fuerte, al querer liquidar la
empresa, ya que ocasionaríamos muchas pérdidas.

Restricciones gubernamentales: Tiene una barrera de salida débil, por este aspecto, ya que
por ejemplo no generaría una gran cantidad de desempleo si se evalúa a diferencia por
ejemplo de un supermercado, que en el caso cerrar, generaría una gran cantidad de
desempleo.
 Conclusión:
Según los factores analizados podemos definir que se tiene barreras de entrada fuertes, y
barrera de entradas débiles, por lo que en base al cuadro que se presentará a continuación,
definimos que tiene rendimientos elevados y estables, eso quiere decir que la productividad
de la empresa sería buena y económica, generando sostenibilidad en el tiempo
Figura 2:
Gráfico de barreras
Fuente: Elaboración propia

2.2.2. Análisis de la Matriz PESTEL (Social, Económico, Político, Tecnológico, Ecológico, y
Cultural) desarrollado en forma de matriz.
Tabla N°1: Matriz PESTEL
Plazo
Factor Detalle Corto Mediano Largo Impacto
Plazo Plazo Plazo
Quien fuese elegido como
presidente, trae consigo un
Cambio de nuevo plan de gobierno,
Indiferente
presidente nuevas tendencias, y nuevas
políticas, las cuales afectan
POLÍTICO
a todos los rubros del país

Se planea poder tener un
tratado con todos nuestros
Tratados comerciales proveedores, desde un Positivo
principio para la fidelización
de estos con la empresa.
La devaluación de nuestra
ECONÓMICO
moneda, frente al dólar,
Divisa hará que aumente el precio Negativo

de nuestros insumos
primarios, lo que conlleva a
Dada
un alzaa de
la precios
coyuntura por la
propios.
que atraviesa el mundo
Distanciamiento entero, el distanciamiento
Negativo
Social social, en este tipo de
negocios, implica un reto
constante.
SOCIAL
Debido, a que muchos han

permanecido, encerrados
en sus casas, conforme la
Meses de
situación mejore, las Positivo
confinamiento
personas acudirán a lugares
para distraerse, y consigo
poder liberarse del estrés
Se ha convertido en una
necesidad, el poder tener
que pagar por un bien o
Nuevas tendencias
servicio, sin la necesidad de
de pago para el Positivo
TECNOLÓGICO
tener un roce corporal, lo

consumidor
cual los smartphones se han
convertido en nuestra
billetera virtual.
Sin embargo, deberemos
Robo de información aplicar medios de pagos
Negativo
Tecnológica seguros, para que no existan
casos de robos.
La eliminación de los
residuos que se originen
dentro de nuestro local
Residuos comercial deberá tratarse Negativo
AMBIENTAL
con cuidado, dada a que nos

encontramos cerca de un
ecosistema marino.
Esto afecta el
abastecimiento de nuestros
Cambio Climático Negativo
proveedores para con
nosotros.
Deberemos cumplir con la
NTS N°142- normativa para restaurantes
LEGAL
MINSA/2018/DIGES y servicios afines, con la Positivo

A finalidad de dar una buena
atención a nuestros clientes
2.2.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Tabla N° 2 : MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
PIMENTEL MARINA MARAKOS
PES LOUNGE RESTOBAR PIMENTEL EL PATO
CRITERIO
Conclusión: O CALIFICA RESULT CALIFICA RESULT CALIFICA RESULT CALIFICA RESULT
CIÓN ADO CIÓN ADO CIÓN ADO CIÓN ADO
Como conclusión Ambiente 18 podemos definir
1 acogedor % 4 0.72 2 0.36 3 0.54 4 0.72
que nuestro Buena 15 principal
2 atención % 3 0.45 3 0.45 4 0.6 2 0.3
competidor en Calidad de 11 base a los
3 productos % 3 0.33 3 0.33 4 0.44 3 0.33
ponderados Innovación alcanzados sería
y
Marakos restobar, 4 creatividad 8% 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 seguido por
Precios 15
marina Restobar, 5 bajos % 2 0.3 1 0.15 1 0.15 1 0.15 ya que son locales
10
los cuales están 6 Ubicación % 4 0.4 4 0.4 1 0.1 4 0.4 cercanamente más
Infraestructu
enfocado a lo que 7 ra 7% 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21 nosotros queremos
Disponibilid
ofrecer, y si ad de queremos
estacionami 16
mantenernos en el 8 entos % 1 0.16 2 0.32 2 0.32 1 0.16 mercado tenemos
100
que establecer % 2.81 2.53 2.6 2.43 estrategias las
cuales nos permitan competir directamente con Marakos, la cual tiene grandes expectativas de crecimiento debido a su posicionamiento y
reconocimiento de la marca.
2.3. Matriz FODA
TABLA N°3: MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Proyecto innovador en la ambientación  Precios altos comparados con productos
del establecimiento. sustitutos.
 Venta de productos de alta calidad y  Desconocimiento de plan estratégico
diferenciados. para reutilización de desechos
 Brindar atención individualizada.  Poca publicidad en medios de
 Adecuada ubicación. comunicación masivos.
 Innovación en comidas y bebidas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Crecimiento demográfico, económico y  Alto costo de inversión
urbano de la provincia de Chiclayo.  Enfermedades biológicas.
 Promoción para la creación de nuevas  Apertura de locales informales con
empresas formales. precios más bajos por temporadas.
 Aumento de clientes jóvenes.  Aumento en precio de insumos, por
 Captación del mercado turístico. devaluación o inflación
 Desarrollo de nuevos productos y  Baja afluencia de clientes entre semana
bebidas por parte de la innovación de los
chefs y colaboradores.

2.4. Viabilidad Interna y Externa
2.4.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La matriz de factores internos resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las
áreas funcionales de la empresa, así como también la relación que tienen. Se consigue asignando un
valor que varíe de 0.0 a 1 según la importancia, siendo la suma igual a 1. La calificación es desde 4
que corresponde la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la
debilidad principal.
TABLA N°4: MATRIZ EFI

Factores determinantes para el éxito Peso Valor Puntuación
Fortalezas
Proyecto innovador en la ambientación
1.- 0.12 3 0.36
del establecimiento
Venta de productos de alta calidad y
2.- 0.15 4 0.6
diferenciados.
3.- Brindar atención individualizada. 0.13 4 0.52
4.- Adecuada ubicación. 0.15 4 0.6
5.- Innovación en comidas y bebidas. 0.13 4 0.52
Debilidades
Precios altos comparados con productos
1.- 0.1 1 0.1
sustitutos.
Poca publicidad en medio de
2.- 0.12 2 0.24
comunicación masivos
Desconocimiento de plan estratégico para
3.- 0.1 2 0.2
reutilización de desechos
Total 1 3.14

El valor obtenido por la empresa es 3.04, por lo que se puede concluir que la empresa mantiene una
posición interna fuerte, cuenta con estrategias que le permite aprovechar las fortalezas que existe,
pero no dejando de lado las debilidades encontradas como aplicar un plan estratégico para mejorar
la toma de decisiones y operaciones.
2.4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Empresa (EFE)
La matriz EFE nos permite evaluar la información del entorno general y competitivo para
identificar las oportunidades y amenazas. Se consigue asignando un valor que varíe de 0.0 a 1 según
la importancia, siendo la suma igual a 1. La calificación es desde 4 es muy importante, 3 es
importante, 2 es poco importante y 1 nada importante.
TABLA N°5: MATRIZ EFE
Factores determinantes para el éxito Peso Valor Puntuación

Oportunidades
Crecimiento demográfico, económico y
1.- 0.12 3 0.36
urbano de la provincia de Chiclayo.
Promoción para la creación de nuevas
2.- 0.11 4 0.44
empresas formales.
3.- Aumento de clientes jóvenes. 0.13 4 0.52
4.- Captación del mercado turístico. 0.1 3 0.3
Desarrollo de nuevos productos y bebidas
5.- por parte de la innovación de los chefs y 0.09 4 0.36
colaboradores.
Amenazas
1.- Alto costo de inversión 0.1 2 0.2
2.- Enfermedades biológicas. 0.17 2 0.34
Apertura de locales informales con
3.- 0.03 1 0.03
precios más bajos por temporadas
4.- Baja afluencia de clientes entre semana 0.06 1 0.06
Aumento en precio de insumos por
5.- 0.09 2 0.18
devaluación de inflación
Total 1 2.79

El valor obtenido por en la matriz EFE es de 2.79, por lo que se puede concluir que se cuenta con
estrategias que permiten aprovechar las oportunidades que existen y se minimizan las amenazas
encontradas.
2.5. PLAN ESTRATÉGICO

2.5.1. AXILOGÍA DE LA EMPRESA
2.5.1.1. MISIÓN:
Satisfacer gustos exigentes de nuestros clientes, brindando un servicio innovador, y productos de
calidad, los cuales nos diferencie dentro del mercado, en el que incursionamos. Somos una empresa
responsable social y empresarialmente, con aires de emprendedores, que pone por encima de
cualquier otra cosa, la satisfacción de las necesidades, de nuestros clientes junto, brindando un
ambiente, sano para todo aquel nos visite y de la misma forma ser de agrado para los consumidores.
2.5.1.2. VISIÓN:
Convertirse en el primer Lounge Bar de manera Local, en el cual, el consumidor se sienta a gusto
con el trato y con los productos que ofreceremos, a tal punto de ser un refugio, para liberar estrés,
tensión, y se puedan llevar una grata experiencia, Del mismo modo, poder incursionar, en el
mercado Nacional, manteniendo un vínculo de responsabilidad con los clientes de tal manera que se
mantengan satisfechos.
2.5.1.3. OBJETIVOS INSTITUCIONALES
 Lograr de manera satisfactoria el cumplimiento de las necesidades del cliente ofreciente
productos sofisticados, y un servicio innovador.
 Consolidar el Lounge bar, como una marca reconocida a nivel regional y nacional,
conociéndose como una empresa consolidada en el mercado.
 Brindar un ambiente cálido, tranquilo en el que los clientes se sientan a gusto y puedan
disfrutar la experiencia innovadora de consumir los productos en un Lounge bar.
 Generar rentabilidad en la organización acorde con los costos implementados.
 Ser reconocida como una empresa que brinda calidad, en todos sus aspectos, tanto en el
producto, servicio e infraestructura.
 Contar con una amplia de cartera de clientes fieles, que generen sostenibilidad del negocio
en el tiempo.
2.5.1.4. VALORES
 Servicio: la atención al cliente es fundamental para el éxito de la empresa, brindar un servicio
individualizado donde el cliente se sienta especial es esencial.

 Calidad: Brindar tanto servicio como productos de alta calidad para la satisfacción son las bases para
la excelencia de la organización.
 Integridad: Honestidad y respeto con los proveedores, clientes tanto internos y externos.
 Agilidad y puntualidad. - Realizar las tareas de manera eficiente, optimizando tiempos y recursos
para entregar nuestros productos lo más rápido posible.
 Creatividad. - Desarrollar constantemente ideas innovadoras para ofrecer nuevas experiencias al
cliente.
 Trabajo en equipo: el compañerismo y la buena comunicación es un compromiso de la organización
con el objetivo de brindar un producto completo y agradable.

2.5.2. ESTRATEGIAS
2.5.2.1. FODA cruzado de la empresa
TABLA N°6: FODA cruzado
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Proyecto innovador en la ambientación del
establecimiento D1: Precios altos comparados con productos sustitutos
F2: Venta de productos de alta calidad y
D2: Baja afluencia de clientes entre semana
diferenciados
D3: Desconocimiento de plan estratégico para reutilización
F3: Brindar atención individualizada
de desechos
F4: Adecuada ubicación
F5: Innovación en comidas y bebidas
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1: Crecimiento demográfico,
económico y urbano de la 1. Alianzas estratégicas con proveedores, que
1. Resaltar los atributos de los productos que se van a
provincia de Chiclayo. permite el manejo óptimo de servicios y
ofrecer sobre la competencia, de tal manera que se
O2: Promoción para la creación de satisfacción del cliente (O1, 04, F5)
justifique el aumento del precio (04. 03, D1)
nuevas empresas formales
O3: Aumento de clientes jóvenes
2. Capacitación constante del personal en base a
O4: Captación del mercado
las necesidades del mercado objetivo (05, F3)
turístico
2. Establecer claramente las políticas sobre los procesos
O5: Desarrollo de nuevos
3. Realizar un análisis de los lugares de las que se llevarán dentro de la empresa, y de los estándares
productos y bebidas por parte de
ubicaciones más concurridas dentro de la que se quieren alcanzar (O5, D3)
la innovación de los chefs y
localidad (F4, F1)
colaborador
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Establecer estrategia de precios, y ver una relación costo
A1: Alto costo de inversión 1. Busca de financiamiento por parte de una de inversión con utilidades que se pretenden generar. (A1,
entidad prestadora de dinero COFIDE (A1, F1, F2) A4, D1)
A2: Enfermedades biológicas 2: Establecer de manera rigurosa, todos los 2. Implementar gente especializada en lograr captación de
A3: Apertura de locales informales protocolos de bioseguridad a implementar previo clientes, en fechas de poca afluencia (D2, A3)
con precios más bajos por
temporada a la apertura del negocio (A2, F3, F5)
A4: Aumento en precio de 3. Establecer una amplia cartera de proveedores, 3. Hacer notar la legalidad del local, en base a
insumos, por devaluación o con precios de adquisición bajos, para poder certificaciones y permiso, que diferente de los locales
inflación subsistir en tiempos de escasez. informales ( A3)
Interpretación:
Esta matriz de FODA cruzado se hizo con la finalidad de poder establecer aquellas estrategias específicas, en base a las distintas fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, de tal manera que al momento de interceptarlas, nos permita aprovechar las fortalezas que tenemos y
aprovechar las oportunidades, y mejorar lo que son nuestras debilidades, así como tratar de reducir el riesgo de amenaza, ya que este es un factor
no controlable.
Convertirse en el primer Lounge Bar de manera Local, en el cual, el consumidor
se sienta a gusto con el trato y con los productos que ofreceremos, a tal punto de
2.5.3 Objetivos Estratégicos ser un refugio, para liberar estrés, tensión, y se puedan llevar una grata
experiencia, Del mismo modo, poder incursionar, en el mercado Nacional,
MAPA manteniendo un vínculo de responsabilidad con los clientes de tal manera que se
ESTRATÉGICO mantengan satisfechos.
FINANCIERA
Tener un índice alto Tener un margen bruto de Reducir los gastos de venta
de ventas utilidad alto y distribución
CLIENTE Fidelizar a los clientes Aumentar la satisfacción

del cliente
PROCESOS Mejorar la de rotación

Reducir las quejas por
INTERNOS demora en atención de stock
Fortalecer el Disminuir la rotación de

APRENDIZAJE capital humano personal
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Unidad Metas Iniciativas
Soles
2022 2023 2024 2025
Financiero Tener un alto margen Margen de Miles de soles 40% 55% 70% 82% Potenciar los productos con mayor salida,
bruto de utilidad. utilidad reducir costos innecesarios y mejorar el
sistema de proveedores.
Reducir los gastos de Porcentaje de Porcentaje (%) 10% 22.3% 30.5% 38.5% Redefinir los procesos con mayor influencia en
venta y distribución. gastos de ventas los costos y plasmar estrategias para
economizarlos.
Tener un índice alto de Venta anual en Porcentaje (%) 51.2% 60.2% 65.7% 72.1% Se buscarán medio de publicidad del local, así
ventas del con respecto al soles mismo, promociones y paquetes innovadores
mercado. con precios acorde a la calidad del producto.
Mercado Fidelizar a los nuevos CSP Porcentaje (%) 34.2% 44.5% 53.8% 71.8% Campañas con descuentos para clientes
clientes. frecuentes.
Tener un índice de Índice de Porcentaje (%) 65.4% 72.5% 88.8% 98.8% Implementar un cultura basada en que la
satisfacción de clientes satisfacción del atención al cliente es lo primordial
alto. cliente
Técnico Tener índice de quejas por Porcentaje de Porcentaje (%) 15% 10% 5% 3% Realizar capacitaciones constantes a los
demora de atención bajo. quejas por trabajadores del equipo de atención al cliente,
demora así mismo, a los cocineros y en administrativos
en general.
Tener una buena rotación Porcentaje de Porcentaje (%) 18.4% 11% 8.5% 5% Realizar un plan logístico mediante pronósticos
de mercadería. mercadería no de ventas mensuales y semanales para
vendida. aprovechar mejor los recursos.
Organizacional Fortalecer el capital Nivel de Porcentaje (%) 75.5% 80.6% 89.9 98.7% Brindar beneficios y servicios adicionales
humano satisfacción del dentro de la empresa, así como promover la
personal línea de carrera.
Tener bajo índice de Índice de Porcentaje (%) 30.5% 21.8% 9.8% 4.2% Establecer horarios rotativos para brindar
rotación de personal rotación de mayor oportunidades a los trabajadores
personal jóvenes.
2.5.3.1 Tabla de objetivos estratégicos – BSC

Tabla N° 7: Tablero de control
Fuente: elaboración propia
2.5.3.2. Matriz PEYEA:
Tabla N°8: Matriz PEYEA
- - - - - -
FUERZA FINANCIERA (FF) 1 2 3 4 5 6 Puntaje ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) 1 2 3 4 5 6 Puntaje
Rendimiento sobre la inversión X 4 Cambios tecnológicos X -2
Apalancamiento X 3 Tasa de inflación X -4
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo X 3 Escala de precios de productos competidores X -3
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado X -5
Facilidad para salir del mercado X 2 Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio X 2 Elasticidad de la demanda
TOTAL 14 TOTAL -14

- - - - - -
VENTAJA COMPETITIVA (VC) 1 2 3 4 5 6 Puntaje FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 1 2 3 4 5 6 Puntaje
Participación en el mercado X -3 Potencial de crecimiento X 5
Calidad del producto X -1 Potencial de utilidades X 5
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera X 4
Lealtad de los clientes X -4 Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la
competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y
distribuidores X -2 Facilidad para entrar en el mercado X 6
TOTAL -10 TOTAL 20

Cuadro resumen:
Promedio FI -2.5
Promedio VC 2.8
Promedio EA -3.5
Promedio FF 5

EJE X VC+ FI 0.3
EJE Y EA+FF 1.5
Coordenadas: (0.3,1.5)
Coordenadas : (0.3,1.5)
Conclusión
Al contar con una estrategia agresiva o intensiva el producto que se pretende lanzar al mercado, a través del lounge será sólida financieramente,
generando utilidades y liquidez. Significando que nuestra empresa tiene una posición en la cual sabe aprovechar sus fortalezas, aprovecha sus
oportunidades y sale adelante superando sus debilidades.
2.5.4. Plan de Marketing Estratégico:
2.5.4.1. Definición del producto o servicio:
Pimentel Lounge Bar estará ubicado en la Ciudad de Chiclayo, distrito de Pimentel. Está dirigido a
pobladores de la ciudad y turistas cuyo rango de edad sea de 18 años a más, que tengan preferencias
por comidas y bebidas alcohólicas novedosas.
Se caracterizará por brindar productos de calidad como: piqueos, snacks, platos a la carta, bebidas
no alcohólicas, bebidas alcohólicas, bebidas calientes, tragos. Todo esto acompañado de un servicio
de calidad, ambiente acogedor, música agradable, servicio de wifi gratuito, entre otros, buscando
satisfacer las expectativas de nuestros clientes.
Entre sus ambientes, se contará con una barra ubicada en la parte lateral derecha donde los clientes
podrán apreciar la creación de las diversas alternativas de bebidas dispuestas en la carta. Así mismo,
se contará con espacios exclusivos de mesas según las preferencias de privacidad.
Producto Básico:
El producto básico se refiere a la idea de servicio junto con la buena comida y bebidas con precios
sustentable. Esto se da con la atención rápida, ambiente tranquilo y acogedor, ideal para reuniones
tanto de familia, como de negocio.
Producto Real:
Se refiere al ambiente acogedor con temática atractiva e innovadora, acompañada de un servicio
agradable y presentación de platillos y bebidas con un toque personalizado y sofisticado ante cada
pedido del cliente.
Producto Aumentado:
Pimentel Lounge Bar ofrecerá una buena presentación de sus productos acompañado de bebidas
creativas en un ambiente cómodo y con un servicio de atención al cliente inigualable, con personal
altamente capacitado, además de otros beneficios como Wi-Fi gratis y distintos descuentos para sus
clientes locales y recurrentes.

2.5.4.2. Usos:
Se puede visitar el Lounge Bar en diversas ocasiones, como:
 Reuniones familiares
 Reuniones con amigos
 Reuniones con pareja
 Reuniones de trabajo
 Reservaciones empresariales
Se adapta a diferentes casos ya que contará con diferentes ambientes según la ocasión.
2.5.4.3. Beneficios:
Los beneficios o aspectos que aporta Pimentel Lounge Bar son:
 Cambio de ambiente
 Mejores productos
 Oferta de experiencias
 Socializarse
 Descanso y confort
 Por cuestiones formales
2.5.4.4. Línea de productos:
La línea de productos con la que contará Pimentel Lounge Bar es la siguiente:
Entradas
 Tortitas de choclo
 Leche de tigre
 Papa a la huancaína
 Papa rellena
Ensaladas
 Ensalada Nikey
 Ensalada Pimentel
 Ensalada Hawaiana
Ceviches
 Ceviche clásico
 Ceviche mixto
 Tiradito de pesado
 Chancadito de cangrejo
Rondas
 Ronda marina
 Ronda cevichera
 Ronda criolla
 Trio Marino
Pescado
 Parihuela
 Sudado
Marino
 Arroz con marisco
 Chaufa de marisco
 Chicharrón de pescado
 Chicharrón de pollo
 Chicharrón mixto
 Jalea de pescado
 Carne seca
 Tortilla de raya
Piqueos
 Sándwich
 Alitas
 Tequeños
 Ribs de cerdo
 Salchipapas
Noche parrillera
 Pollo a la plancha
 Brocheta de pollo
 Anticucho
 Mollejitas al ajo
Noche parillera
 Anticucho, mollejitas, brochetas, allitas, pollo gril
 Parrilla para 2 personas
 Parrilla para 4 personas
Tragos
 Piso sour
 Cuba libre
 Mojito
 Coco Bongo
 Gin tonic
 Laguna azul
 Machupichu
 Havaba club
 entre otros
Macerados
Bebidas refrescantes
 Jamaica
 Maracuyá frozen
 Limonada frozen
Postres
 Frappes (oreo, mocca, cappuccino, caramel)
 Panqueque
 Helado
 Torta de chocolate
 Pie de limón
 Cheessecake de fresa
 Cheessecake de maracuyá
Bebidas sin alcohol

 Gaseosas
 Agua
2.5.4.5. Logotipo:
Figura 3: Logo de la empresa
2.5.4.6. Definición del precio:

Para poder definir, se tomó en cuenta como referencia al producto base que servirá para la
elaboración de los diferentes tragos que se ofrecerán en el lounge bar, en este caso se tiene al pisco
por lo que mostrará en la tabla N°8, una estadística de los diferentes precios de las marcas más
consumidas por el mercado.

Tabla N° 9:
Precio
Precios Marca Empresa Presentación US$ de las
marcas La Botija Bodegas y Viñedos tabernero SA 700 ml 45.9727 de piscos
Tacama
más Demonio de Viña Tacama SA 700 ml 65.7186
los Andes
tacama Gran
Viña Tacama SA 500 ml 158.9147
Demonio
Tottus Hipermercados Tottus SA 750 ml 37.2178
Agrícola Viña Vieja Santa Isabel
Vargas 750 ml 39.8329
SAC
Queirolo Santiago Queirolo SA 750 ml 115.3297
TOTAL 77.1644
consumidas por el mercado
Fuente: El panorama del Pisco, 2020
Se obtuvo un precio promedio de mercado entre las marcas más consumidas de 77.16 soles por un
pisco en una presentación de 750 ml, para lo que se puede definir que para una copa de licor tiene
aproximadamente una presentación de 50 ml, dando un total de 5.14 soles con precio total, si
embargo, según el Portal la Voz de Houston para obtener el precio total de un una copa de trago
destinada para su venta directa, este precio obtenido debe multiplicarse por 4 o 5 para obtener una
ganancia de aproximadamente 80% por cada copa, dando un total de 20.57 soles por una copa de
trago estándar, variando esta según el tipo, pudiendo ser un precio menor o mayor.
Además, la fijación de los precios para el Lounge.Bar está sujeto a los siguientes factores:
 Análisis de precios de los bares y restobares de la localidad, que servirán como referencia
para ubicar el precio
 El costo que tenga la elaboración de un determinado producto.
 Fijación de precios psicológicos, es decir se considera este aspecto ya que muchos
consumidores utilizan el precio como indicador de calidad.
Adicionalmente, este se enfocará en la atención de los consumidores que tengan poder de compra,
se debe asumir que más allá de un descuento, estas personas buscan un servicio y óptima calidad.
Se debe plantear para esto objetivos de marketing en el posicionamiento de la marca en un nicho de
mercado muy selecto, para el cual el precio no es la prioridad, A partir de esto se estima un precio
de entrada superior a la media del mercado que trasmita una imagen de prestigio e innovación.
2.5.4.7 Definición de la demanda objetivo
El mercado de centros de entretenimiento, como restobares, restaurantes y bares en el distrito de
Pimentel, es ligeramente competitivo, ya que, como se mencionó anteriormente la mayoría de ellos
no están diseñados para brindar un ambiente agradable, tragos y comidas de calidad y un servicio
personalizado. Entre los principales competidores se tiene a Marina Restobar, Marakos Grill y los
locales que abren por temporadas en verano como After y restaurantes – bar no especializados.
Pimentel Lounge Bar busca posicionarse en el segmento de personas de 18 a 40 años que
pertenecen al sector socioeconómico A y B del distrito de Pimentel, esto se debe a que, el ambiente
que ofrecerá el local estará relacionado con las preferencias de los jóvenes entre estas edades que
buscan tener momentos agradables y de comodidad con su pareja, amigos y/o familia. Por ende,
tanto la música como el diseño que el local brindará busca adaptarse a las nuevas tendencias y el
tipo de clientes más frecuentes. Además, los productos que se ofrecen tienen un precio ligeramente
elevado respecto a la competencia, pero está directamente relacionado con la calidad de la comida y
los tragos que se venderán, además de la capacitación constante y un servicio personalizado,
determinando así una diferencia marcada frente a los competidores del área.
2.5.4.8. Estrategia Comercial
Producto
Los platos que venderá el lounge-bar, pasarán por un proceso de preparación revisado por un chef
todas las semanas, determinando la calidad de cada producto a vender, para la mayor satisfacción de
los clientes. Así mismo, se venderá un servicio de atención de primera calidad, capacitando a los
trabajadores y fortaleciendo la comunicación para mejorar en los procesos de atención. Así mismo,
se pretende vender experiencias completas, por ende, se tendrá un ambiente cómodo y agradable
para el confort del cliente.
Precio
Los productos que se venderán tendrán un precio ligeramente alto, esto debido a que, la empresa se
compromete a tener alimentos frescos y de calidad, así mismo, cada todas las áreas estarán
ambientadas para que, puedan tener la mejor experiencia con su familia y/o amigos. Así mismo, los
precios varían de acuerdo con las ventas y la aceptación del público.
Plaza
El local estará ubicado en Pimentel, buscando no solo posicionarse entre los jóvenes del distrito
sino también de distritos cercanos, como Chiclayo, Santa Rosa, Eten, etc. ya que, también visitan
este destino turístico de manera frecuente, buscando ser la primera alternativa de ellos. Por otro
lado, esta ubicación permite tener a la mano la materia prima para la preparación de platos marinos,
reduciendo costos de transporte y logísticos. Por ello, se utilizará un canal de distribución
directo entregando directamente el producto al cliente, sin relacionar intermediarios.
Promoción
Se contará con una página web donde el cliente podrá revisar los precios de nuestros productos,
hacer pedidos personalizados de platos y revisar la disponibilidad de lugares en el local. Así mismo,
tendrá redes sociales donde se hará publicidad de promociones, eventos y otras publicaciones
importantes que permitirán que los clientes estén mejor informados.
Procesos
Para establecer las estrategias en el modo de prestar el servicio, dando una atención personalizada
brindando atención desde que el cliente entra al local hasta que este sale, esto quiere decir que se
establecerán procesos desde que entra al estacionamiento, dándoles la facilidad para que un
empleado pueda estacionarlo, luego a la hora degustar de lo que pidan dentro del local, se acercarán
a pregunatr cada cierto tiempo tiempo, si no se les ofrece nada más con la finalidad de hacer sentir
al cliente que una atención personalizada, así como también hacer preguntas sobre la música que
desea que escuchar dando la opción de hacer pedidos.
Posicionamiento
Para lograr ser una marca destacada dentro de la mentalidad de los clientes es necesario que tengan
una experiencia que supere sus expectativas, esto se complementa con los procesos que se llevaran
a cabo, donde el éxito se mide de acuerdo con la satisfacción del cliente en el lounge. Además, la
publicidad en la redes sociales ayudará a que la marca se posicione mejor, por medio del apoyo de
los clientes satisfechos.
Personas
Como se mencionó en el punto anterior el éxito se mide de acuerdo con la satisfacción del cliente
en el lounge bar, por ello, es importante determinar sus necesidades, gustos o tendencias que más
agrade al mercado al que se está dirigiendo; para determinar mejor sus necesidades se tendrá que
revisar el contexto cada cierto tiempo, para determinar qué los motiva, el tipo de música e incluso
los tragos de moda. Así mismo, se aplicarán encuestas en la página web y en las redes sociales para
que los clientes brinden sus sugerencias.
2.5.4.9. Estrategias de comercialización

a. Canal directo
El canal utilizado para este tipo de negocio será el canal directo, por lo que, no se necesitará
ningún intermediario, ya que, la empresa se encargará de todo el marketing, procesos,
PROVEEDOR
comercialización, DE buscando tener todo mejor integrado. Para lograr que
transporte, logística,
INSUMOS
este tipo de canal se efectivo se necesita que la información entre áreas sea lo más fluida
posible, para que los procesos logísticos permitan disminuir en costos.
b. FlujogramaPIMENTEL
del proceso de comercialización
LOUNGE BAR
CONSUMIDOR
FINAL
CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MERCADO
3.1. Análisis de la demanda:
3.1.1. Demanda del producto o servicio:
Para su evaluación, se tomó en cuenta algunos datos importantes para poder calcular la demanda de
mercado, tales como el consumo per cápita de bebidas alcohólicas a nivel nacional, en donde se
tiene que el Perú es el sexto país en la región con mayor nivel consumido, liderado por Chile con
9.6 litros de alcohol, seguido por Argentina con 9.3 litros y Venezuela con 8,9 litros. Para ello
según el diario Gestión, se dice que el aumento en el consumo de bebidas alcohólicas puede deberse
a la alta disponibilidad en
Años Consumo per/Capita
los países de la región a precios
relativamente bajos, existe un mercado

2016 6.8 Litros
masivo y no 2017 7.45 Litros regulado con mucha
publicidad de estas 2018 7.8 Litros bebidas. Además,

2019 8.1 litros
para el cálculo de la demanda, se tuvo
2020 7.65 litros
que tomar en cuenta datos recaudados
del Instituto Nacional de Estadísticas e Informáticas, acorde al crecimiento poblacional del distrito
de Pimentel, los cuales se podrán observar en las siguientes tablas:
Tabla N° 10: Consumo per cápita de las personas a nivel nacional

Consumo Cantidad de
Años Demanda
per/Cápita personas
2016 6.8 Litros 35405 240,754.00

2017 7.45 Litros 39256 292,457.20
2018 7.8 Litros 40866 318,754.80
2019 8.1 litros 42542 344,590.20
2020 Años
7.65 litros Cantidad de personas
44193 338,076.45
Tabla N° 11: Incremento poblacional
2016 35405
del distrito de Pimentel 2017 39256
2018 40866
2019 42542
2020 44193
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática, 2020
Tabla N.º 12: Demanda del pisco en el distrito de Pimentel

Donde se puede observar que la demanda en el año 2020 con respecto al 2016 tuvo un incremento
del 28.79%, el cual representa que este es un sector que está en constante aumento con el pasar de
los años, permitiendo definir que existe una demanda significativa en el mercado objetivo el cual se
quiere apuntar para poder generar ganancias.
3.1.2. Características del consumidor:
Para poder evaluar las características del público objetivo al que se pretende enfocar el Lounge-Bar
Pimentel, se realizó una encuesta a un grupo poblacional de 44,193 habitantes pertenecientes a la
zona urbana, y al sector socioeconómico A/B, según el Instituto Nacional de Estadísticas e
Informática. Para fines de poder encontrar una muestra significativa que permita evaluar a nuestro
público objetivo, se procedió a usar la siguiente fórmula:
N∗Z2a∗p∗q
n=
( N −1 )∗e2 + z 2∗p∗q
Donde:
n= Tamaño de muestra
N= Tamaño total de la población (44,193 personas)
Z= Nivel confianza (93%, un z de 1.81 correspondiente a ese nivel de confianza)
p= Probabilidad que el evento estudiado ocurra (0.5)
q (1-p) = Probabilidad de que no ocurra el evento estudiado (0.5)
e= Error de estimación máximo aceptado (0.07)
Por lo tanto:
44,193∗1.812∗0.5∗0.5
( 44,193−1 )∗0.052 +1.812∗0.5∗0.5
Se obtuvo un resultado de n=167 personas, a las que se hizo un cuestionario (ver anexo 1),
obteniendo los siguientes resultados de las características con las que cuenta el público objetivo:
 Nuestro público objetivo oscila entre 25-32 años, ya que se obtuvo un porcentaje mayor, sin
embargo así mismo se obtuvo un porcentaje significativo de personas entre 18 y 25 años,
como se puede apreciar en el gráfico N°1:
Gráfico N°1: Edad del público objetivo
167 respuestas

 La mayor cantidad del público objetivo del Lounge-bar se encuentran estudiante y
trabajando, o solo trabajando, ya que estas tienen un ingreso fijo y pueden destinar cierta
parte de sus ingresos para pasar un momento agradable y poder consumir en nuestro
emprendimiento. Como se puede observar en el gráfico N°2:
Gráfico N°2: Ocupación actual del público objetivo

Fuente: Elaboración propia.
 El ingreso promedio de las personas que acudirán a nuestros establecimientos oscila entre
930 y 1200 soles, cantidad significativa para destinar en un gasto extra con fines de
distracción y pasar un momento agradable. Esta estadística se puede apreciar en el gráfico
N°3:
 El público objetivo al que nosotros apuntamos frecuentemente acuden a un local que ofrece
servicios similares alrededor de 2 a 4 veces al mes. Como se puede apreciar en el gráfico
N°4:

 El público objetivo al que nosotros apuntamos frecuentemente acuden a un local que ofrece
servicios similares alrededor de 2 a 4 veces al mes. Como se puede apreciar en el gráfico
N°5:
167 respuestas
 Las personas que acuden a este tipo de establecimientos prefieren acompañar sus bebidas
comiendo carne o parrillas, sin embargo también hay un porcentaje significativo que
prefieren comer comida criolla. Como se puede apreciar en el gráfico N°6:
Gráfico N°6: Tipo de comida que consumen frecuentemente
167 respuestas
 Las personas que acuden a establecimientos de este tipo frecuentemente consumen cerveza
y tragos varios, como se puede apreciar en el gráfico N°7, con diversas marcas de cerveza
como Pilsen, Cusqueña, etc. Y en lo que es tragos tenemos el clásico pisco Sour y piña
colada.
Gráfico N°7: Tipos de bebidas que se consumen frecuentemente
167 respuestas
 En base a la pregunta anterior, las personas estarían dispuestas a pagar por una bebida un
precio entre 8 a 15 soles, pero así mismo también estarían dispuestos a pagar entre 15 a 20
soles por bebida. Según la bebida que estos decidan adquirir.

Gráfico N°8: Disposición de gasto de las personas en una bebida
167 respuestas

 Las personas que acuden a lugares de este tipo normalmente les gustaría escuchar una
mezcla entre música salsa y reguetón, sin embargo, también se puede escuchar un poco de
rock según el pedido del cliente.
Gráfico N°9: Tipos de música que les gustaría escuchar al público
167 respuestas
 Las personas al acudir a este tipo de establecimiento valoran mucho más lo que es la calidad
del servicio, lo que quiere decir que no solo basta brindar comida agradable, si no también
ofrecer un servicio personalizado. Como se puede apreciar en el gráfico N°10:
Gráfico N°10: Valoración de las personas al acudir al local
167 respuestas
 Las personas al acudir al Lounge-bar, estarán dispuestos a gastar un cantidad monetaria
entre 100 a 150 soles, es decir que los precios pueden variar de acuerdo con esas cantidades.
Aunque ello también dependerá de la cantidad de personas.
Gráfico N°11: Disposición que tienen las personas para gastar en un pedido
167 respuestas
 Las personas prefieren que la ubicación del Lounge-bar se encuentre frente al mar, ya que la
singularidad de un local de esta categoría en la localidad de Pimentel resalta por esta
característica.
Gráfico N°12: Ubicación de local
167 respuestas
 Las personas al acudir normalmente a un local de este tipo, acude con sus amigos, este
quiero decir que se tiene una cantidad significativa de personas por mesa, que ayudaría a
generar mayores ingresos.
Gráfico N°13: Ubicación de local
167 respuestas
3.1.3. Segmentación de mercado:
Considerando la tendencia de crecimiento que se tuvo con el pasar de los años en lo que es el
consumo de bebidas alcohólicas, es importante definir cuál es el mercado objetivo al cual se quiere
apuntar para enfocar nuestros esfuerzos en distintas estrategias de comercialización que permita
captar y mejorar el cumplimiento de la satisfacción de las necesidades de las personas que
consumirán nuestros servicios, para lo que se realizará una matriz de segmentación que dividirá a la
población según sus características demográficas, geográficas, psicográficas y ventaja de búsqueda.
La cual se podrá evaluar en la tabla N.º 13.

Tabla N.º 13: Matriz de segmentación de personas
MATRIZ DE CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN PERSONAS
DEMOGRÁFICOS EVALUACIÓN
Edad 18-35 años
Género Hombres-mujeres
Estratato 5 y 4: Medio y alto con un ingreso
Nivel de ingresos
promedio mensual de S/. 1723
Escolaridad Mercado no diferenciado
Religión Todas
Estado civil Solteros, casados, viudos, divorciados
GEOGRÁFICOS EVALUACIÓN
Ubicación Lambayeque
Región del mundo Sureste del Pacífico
País o países Perú
Ciudad o ciudades Pimentel
Tamaño de provicia 44,193 habitantes
Tamaño área metropolitana 1,197.000 habitantes
PSICOGRÁFICOS EVALUACIÓN
Clase social Media alta, alta-baja, alta-alta
Estilo de vida Varios
Personalidad Sociables
VENTAJA BUSCADA EVALUACIÓN
Ocasiones Semanal
Beneficios Calidad, atención personalizada
Situación de lealtad Parcial
3.1.4. Proyección de la demanda:
Como se puede observar en la proyección de la demanda de pisco en el distrito en el cual se
pretende implementar el local Lounge bar, se tiene un incremento significativo en lo que es el
consumo de uno de los productos banderas del Perú, teniendo un crecimiento de aproximadamente
30% en el año 2025 con respecto al 2020. Lo cual definir que si hay mercado solicitante de bebidas
alcohólicas y sus diversas variantes para su consumo directo en un local de recreación, ya que junto
con la llegada del COVID-19. Las personas buscan salir del estrés diario en un lugar tranquilo en el
que se pueda compartir con familiares y amigos y poder consumir una bebida. El crecimiento de
esta demanda se puede observar en la tabla N.º 14.
Tabla N.º 14: Años Demanda(L) Proyección de la

demanda de pisco en el distrito de Pimentel
2016 240,754.00
2017 292,457.20
2018 318,754.80
2019 344,590.20
2020 338,076.45
2021 380961.00
2022 405639.00
2023 430317.00
2024 454995.00
2025 479673.00
Gráfico N°13: Proyección del pisco en Litros
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
600000
500000
f(x) = 24678.05 x + 232892.51
400000
300000
200000
100000
0
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Linear ()

3.2. Análisis de la Oferta.
3.2.1. Oferta Nacional
3.2.1.1. Zonas Productoras de la Materia Prima
Son ocho los tipos de uva con los que produce el pisco en el Perú, reconocidas como “uvas
pisqueras”, las cuales se dividen en dos grupos: aromática y no aromática. las cuales contienen
cualidades únicas de las 5 regiones donde se cultivan y la cadena de producción del Pisco,
especialmente su tradicional proceso de destilación hace que su calidad sea muy alta.
Sin embargo, las zonas productoras de vid en el Perú principalmente están en Lima, Ica, Arequipa,
Moquegua y Tacna. Siendo el Departamento de Ica que presento las características más apropiadas
para la actividad vitivinícola. Su clima es semicálido y las precipitaciones pluviales es escasa y las
temperaturas medias son saludablemente uniformes, en época de verano las temperaturas fluctúa
entre los 20 y 30 grados centígrados, la humedad en Ica presenta promedios inferiores a otras zonas
costeras lo cual es altamente favorable para el cultivo de la vid, la insolación promedio es superior a
otras zonas de la costa lo cual resulta ventajoso para asegurar un alto índice glucométrico en las
uvas.(pueden llegar a 16 grados)
UVAS NO AROMÁTICAS:
Son las uvas de la variedad Quebranta, Negra Criolla, Mollar y Uvina.
Quebranta: Cepa con el cual se produce el famoso “Pisco Puro de Ica”. Al no ser aromática aporta
aromas tenues pero elegantes, algo difíciles de apreciar en la nariz, pero en la boca alcanza su
máximo esplendor. La mayor cualidad esta uva es generar piscos de alto grado alcohólico que son
los más utilizados por los bartenders para preparar el emblemático pisco sour.
Negra Criolla: Conocida también como negra corriente, es una uva no aromática de los valles de
Moquegua y Tacna. Permite elaborar un pisco muy agradable y estructurado en boca con muy
buena persistencia. En nariz, evocan ligerísimos aromas a verde y pasto recién cortado.
Mollar: Se produce en menor cantidad en comparación a los otros tipos de uva y, por lo general, se
le cultiva en los sembríos de la uva quebranta.
Uvina: Cepa emblemática del valle de Lunahuaná, que se utiliza para la producción de pisco desde
hace más de 70 años. La Uvina tiene una baya pequeña de tonos azules y negros, forma un racimo
grande y muy copioso. Su origen se desconoce, pero se ha adaptado perfectamente a las condiciones
del suelo y clima de los valles de Lunahuaná, Pacarán y Zúñiga, en la provincia de Cañete, región
Lima.
UVAS AROMÁTICAS
Moscatel. Conocida entre las uvas aromáticas como la que aporta el pisco más exquisito. Debido a
su escaso rendimiento, se cultiva poco. Su hollejo o piel posee tonos rojos, azulados y lacres, tiene
una baya redonda y racimos no muy abundantes.
Italia. Conocida como la más popular de las uvas aromáticas, esta cepa se cultiva en todas las
regiones productoras del Perú. De gran producción y de racimos abundantes, la baya tiene forma
ovalada. Es una de las pocas uvas en el mundo que se utiliza tanto para producir vinos y piscos,
como también para consumo en mesa.
Torontel. Esta cepa pertenece a la familia de los Moscatos. Tiene color verde pálido. Ofrece aromas
amoscatelados, similares a los de la uva Italia, pero de mayor finura. Los piscos que se generan con
esta uva son elegantes, de aromas delicados y bien estructurados.
Albilla. Esta uva es bastante similar a la Albán española, de racimos bien grandes y de forma
cónica, pueden llegar a pesar hasta 2 kilos. Las bayas son redondas, translucidas, de tamaño
mediano, de tonalidad entre el verde claro y el amarillo. Esta cepa produce un pisco con estructura
en boca, aterciopelado y de aromas frescos con gusto muy delicado. Tiene menos perfume que las
otras aromáticas, pero combinada con otras variedades redondea el pisco, pasando con una
extraordinaria suavidad.
3.2.1.2. Variables Productivas

Existe una variedad de Piscos de Nacionalidad Peruana, los cuales han determinado, el aumento de
prestigio, en las bebidas representativas del país, estos, han ganado notoriedad mundial, por su
exquisitez. Las variedades que predominan son:
Pisco puro: Se obtiene exclusivamente de una sola variedad de uva pisquera.
Pisco mosto verde: Se genera con la destilación de mostos frescos de uvas pisqueras con
fermentación interrumpida.
Pisco acholado: Es el pisco obtenido de la mezcla de uvas pisqueras aromáticas y/o no aromáticas;
mostos de uvas pisqueras aromáticas y/o no aromáticas; mostos frescos completamente fermentados
(vinos frescos) de uvas pisqueras aromáticas y/o no aromáticas; y piscos provenientes de uvas
pisqueras aromáticas y/o no aromáticas.
3.2.1.3. Oferta Nacional del Producto
Región Lima: Comprende una de las zonas productoras de pisco más antiguas, las cuales se ubican
al sur de la ciudad de Lima, colindantes con el departamento de Ica. Las principales zonas
productoras de pisco se encuentran en los valles de Cañete, Mala y Chilca, así mismo los distritos
que destacan son Lunahuaná, San Vicente de Cañete, Quilmaná y Zúñiga, donde se cultivan
principalmente la variedad Uvina.
Región Ica: Constituye la más importante región pisquera del país por su desarrollo y
productividad. Las principales zonas productoras de pisco se encuentran en los valles de Chincha,
Ica y Pisco y en menor medida Nasca, donde se cultivan principalmente las uvas Italia, Albilla,
Quebranta y Mollar.
Región Arequipa: Ubicada en el sur del país, es una de las regiones de mayor tradición pisquera del
Perú. Las principales zonas productoras de pisco se encuentran en los valles de Caraveli, Majes y
Vítor, donde se cultivan principalmente las variedades Negra Criolla y en menor medida, Italia y
Quebranta.
Región Moquegua: Se encuentra dentro de las zonas pisqueras y con denominación. Las
principales zonas productoras de pisco se encuentran en el valle de Osmore, donde se cultivan
principalmente las variedades Albilla, Negra Criolla y en menor medida, Italia y Mollar.
Región Tacna: A diferencia de las anteriores es la que contempla menores zonas productoras de
pisco. Las principales zonas productoras de pisco se encuentran en los valles de Caplina, Locumba
y Sama, donde se cultivan principalmente las variedades Negra Criolla y en menor medida, Italia y
Quebranta.
3.2.1.4. Análisis de la competencia local, precios, participación, etc.
El escenario competitivo donde se desarrolla el sector del Pisco se caracteriza por buenas
condiciones de la demanda interior, lo que lleva a las empresas a generar estrategias, organizarse y
a competir. Sin embargo, esta competencia no solo se da en el mercado interno sino en el mercado
externo, puesto que el Pisco también se produce y se comercializa en Chile, siendo este país el
principal competidor del Perú.
Precio
El precio de pisco en el Perú varía de acuerdo con el tipo de uva pisquera, productor y medio de
comercialización.
La demanda en el mercado del pisco es muy elástica a las variaciones del precio por ser un producto
complementario y no de primera necesidad; a pesar de ello, el consumidor es muy exigente con los
criterios de calidad, el cual influencia en los precios finales. En el mercado local, los precios
ofertados varían de acuerdo con las variedades y calidades, según indicó Villarán, secretario técnico
de CONAPISCO. Si un pisco cuesta menos de 40 soles, no sería de buena calidad. Esta apreciación
surge de los costos invertidos en la producción, donde por cada litro de pisco se requiere un total de
9 kg de uva; sin embargo, para la producción de pisco mosto verde (considerado de mayor calidad
por su proceso de destilación más fino, sin fermentación completa) se requiere de 12 kg de uva, por
lo que es casi imposible que un pisco Premium cueste menos de S/ 40. En los mercados de
exportación en Latinoamérica, al analizar los reportes de Trade Map (2018), el pisco peruano tiene
una valorización superior, seguido por otros aguardientes de México y Jamaica. Los precios en el
mercado exterior son muy competitivos, pero el posicionamiento de la marca Perú es reconocido en
muchos países.
3.2.1.5. Proyección de exportaciones peruanas del producto.
Según, la coordinadora de Inteligencia comercial del CIEN-ADEX, Lizbeth Pumasunco Rivera,
indica que las exportaciones peruanas de Pisco ascendieron durante el 2019 a 6.85 millones de US$
y 1.25 millones de litros exportados y el nuevo mercado destino fue Malvinas en el continente
asiático.
Los principales continentes de destinos del Pisco peruano, según su participación porcentual fueron:
En primer lugar, América del Norte con el 48%; en segundo lugar, Europa con el 32%; en tercer
lugar, América del Sur con 11%. Asimismo, el mes de exportación más alto registrado fue en
agosto con 736 miles US$ en valor FOB que representa el 10.74% del total exportado del 2019 y en
cantidades asciende a 124,240 litros contando un precio promedio FOB del mes de 5.92 US$/lt.
3.3. Certificaciones que solicita el mercado
Ley N°29571 Código de Protección y Defensa al consumidor
Lo que probablemente afecte y se debe tener mucho cuidado después de la apertura del negocio
propuesto, es la Ley N°29571 Código de Protección y Defensa al consumidor, se presentan los
Artículos I y II para conocimiento del contenido y la finalidad de esta Ley.
Artículo I.- Contenido: El presente Código establece las normas de protección y defensa de los
consumidores, instituyendo como un principio rector de la política social y económica del Estado la
protección de los derechos de los consumidores, dentro del marco del artículo 65º de la
Constitución Política del Perú y en un régimen de economía social de mercado, establecido en el
Capítulo I del Título III, Del Régimen Económico, de la Constitución Política del Perú.
Artículo II.- Finalidad El presente Código tiene la finalidad de que los consumidores accedan a
productos y servicios idóneos y que gocen de los derechos y los mecanismos efectivos para su
protección, reduciendo la asimetría informativa, corrigiendo, previniendo o eliminando las
conductas y prácticas que afecten sus legítimos intereses. En el régimen de economía social de
mercado establecido por la Constitución, la protección se interpreta en el sentido más favorable al
consumidor, de acuerdo con lo establecido en el presente Código.
Para evitar estos riesgos legales, el lounge bar deberá implementar el libro de reclamaciones, en el
cual se absolverán con la rapidez inmediata a cualquier queja o reclamo que en dicho libro se
registre.
Norma Técnica N° 001-2021-PCM-SGP
Esta norma técnica establece que todos los establecimientos comerciales deben contar con un libro
de reclamaciones, en forma física o virtual. El reglamento establece las condiciones, los supuestos y
las demás especificaciones para el cumplimiento de la obligación señalada en el artículo 150 de la
Constitución política. Todo proveedor identificado con Registro Único de Contribuyente (RUC)
que realice actividades de venta de bienes o prestación de servicios a los consumidores a través de
un establecimiento comercial abierto al público tiene la obligación de tenerlo.
En cuanto a la salud y seguridad, se deben establecer procesos estandarizados de limpieza e higiene
de la manipulación de alimentos, con lo cual se reduce el riesgo de ser multados.
Norma sanitaria para servicios de alimentación colectiva
NTS Nº 173 – MINSA/2021/DIGESA
Esta Norma Sanitaria tiene como finalidad contribuir a proteger la salud de la población usuaria de
los servicios de alimentación colectiva, estableciendo los Principios Generales de Higiene que
deben cumplir los establecimientos que brindan servicios de alimentación colectiva.
Norma ISO 9001
Para los restaurantes, garantizar la salubridad de los alimentos que se van a consumir debe ser una
prioridad. Por ello se ha encontrado un sistema con el que se asegura su correcta gestión, desde su
adquisición inicial hasta el consumidor final.
Esta normativa consigue un mayor control sobre los procesos que se llevan a cabo en los
restaurantes. Este sistema añadirá a cualquier empresa de restauración 4 ventajas indiscutiblemente
esenciales para el empresario.
 Mejora de la imagen de la empresa. Mediante esta certificación, el cliente se asegura que
los alimentos están tratados de una forma concreta, que se han tenido todos los cuidados
necesarios y por tanto, el servicio al cliente será notoriamente mejor. Esto deriva en un
aumento del caché respecto a locales que no cuentan con esta certificación
 Aumento del nivel de satisfacción de los clientes del restaurante. Los clientes saben
cómo se está trabajando en los locales con certificación ISO 9001, lo que les da seguridad al
sentarse a la mesa.
 Fortalecimiento de los procesos de producción. Al tenerlo todo muy organizado y estar
todos los trabajadores totalmente coordinados, la producción se hace más eficiente.
 Disminución de los costes. Esto está vinculado a lo mencionado anteriormente: si todo está
bien organizado y bajo control, habrá menos desperdicios.
Manteniendo todo en orden y manejando el negocio de acuerdo con las leyes y las normas, no se
observan otros temas legales que puedan afectar al negocio, salvo nuevas leyes que puedan
aprobarse durante el desarrollo del proyecto.
CAPÍTULO IV. ESTUDIO TÉCNICO OPERATIVO
4.1. Tamaño:
Para hallar el tamaño de planta tanto visto desde las relaciones tamaño-mercado y tamaño materia
prima, se utilizará la siguiente fórmula para establecer la participación de mercado en base a lo que
es el consumo de bebidas alcohólicas:
Total de unidades vendidas

Participación=
Total de unidades vendidas por el mercado
Donde:
Total de unidades vendidas=Intensión de compra x Población x Intensidad de compra x N ° meses
Total de unidades vendidas = 55% x 44,193 x 10% x 12
Total de unidades vendidas=29,167.38 Litros
Se puede registrar un total de 183, 205 unidades de bebidas alcohólicas bebidas el primer año de
implementado el proyecto. Así mismo se necesita las ventas del total de unidades vendidas de
bebidas alcohólicas en el mercado.
Donde:
Total de unidades vendidas por el mercado=consumo per cápita× población
Litros
Total de unidades vendidas por el mercado=7.65 ∗44,193hab .
Hab .
Total de unidades vendidas por el mercado=338,076.45unidades
Por lo que finalmente, usando la fórmula mencionada a anteriormente se obtiene el siguiente valor
de participación:
29,167.38 Litros
Participación=
338,07.45 Litros
Participación=8.63 %
Este dato obtenido de 8.63% servirá para establecer el tamaño de planta óptimo.
4.1.1. Relación tamaño-materia prima:
Para la realización de este punto, se tiene que tomar en cuenta la disponibilidad de los principales
recursos productivos, el cual concierne a la materia prima. Para ello se tomará en cuenta como
materia prima principal al pisco peruano en un 80%, ya que una bebida alcohólica estándar está
compuesta principalmente por esta cantidad porcentual usado como materia prima principal para la
elaboración de los diferentes tragos que se realizarán en el Lounge-Bar Pimentel. A continuación,
se podrá visualizar la cantidad de pisco necesaria para satisfacer la demanda en los próximos años
posterior al inicio de nuestras actividades:
Tabla N°15: Tabla de demanda de pisco
Años Demanda(L)
2021 26271.1
2022 27972.9
2023 29674.7
2024 31376.5
2025 33078.3
Según la proyección realizada de materia prima para la satisfacción de la demanda respectiva,
anual, podemos inferir que necesitamos una capacidad para aproximadamente 26,271.1 L de pisco.
Permitiendo así un fácil abastecimiento que permita tener una rápida reacción frente a la demanda
del mercado, y a sus posibles variantes.
4.1.2. Relación tamaño-mercado:
Para la realización del análisis tamaño-mercado, debemos considerar así mismo la proyección del
producto evaluando en el análisis de la demanda del producto que se pretende comercializar, el cual
no es netamente el pisco, pero si está compuesto un aproximadamente un 80% de lo que es los
diferentes tragos que se ofrecerán en el negocio. Se toma en cuenta la demanda proyectada, ya que
es necesaria que esta capacidad logre satisfacerla, permitiéndonos encontrar el tamaño máximo de
planta. Esta se calculará a partir de la siguiente tabla:
Tabla 16: Demanda de pisco en Litros
Años Demanda(L)
2021 32838.84
2022 34966.08
2023 37093.33
2024 39220.57
2025 41347.81
Se tomará en cuenta una proyección de aquí a 5 años, basándose en los patrones de comportamiento
de demanda, como se puede observar en el siguiente gráfico:
Gráfico N°14: Demanda proyectada
Demanda(L)
90000.00
80000.00
70000.00
60000.00
50000.00
40000.00
30000.00
20000.00
10000.00
0.00
2021 2022 2023 2024 2025
Demanda(L)
Tras observar el gráfico de barras podemos definir que el comportamiento de la demanda tiene
tendencia ascendente, por ende, los valores del tamaño de planta variaran en cada periodo de
tiempo. Nosotros optamos en aplicar una estrategia conservadora o reactiva, lo que significa que
nuestra capacidad será significativamente menor (10%) al pronóstico de la demanda. Por lo cual, si
somos optimistas y nuestra proyección de demanda llega o supera nuestra capacidad, tendremos que
recurrir a las horas extra o a la subcontratación. En el gráfico que se observará a continuación
podremos observar la relación capacidad-demanda empleada.
Gráfico N°15: Capacidad propuesta de la demanda
CAPACIDAD-10% MENOR A LA DEMANDA
1 2 3 4 5
Años Demanda(L)
Según este gráfico podemos de definir un tamaño de mercado de aproximadamente 29,554.95 litros
de pisco peruano, utilizado para la elaboración de los diferentes tragos que se ofrecerán en Lounge
Bar Pimentel, es decir 2,462.9 litros/mes.
4.1.3. Relación tamaño-financiamiento:
Se estima una inversión total de 1.5 millones de soles (valor parcial), como se demostrará en el
capítulo que analiza las inversiones. Esto se pronostica que será financiado con un 45% de capital
propio y 55% con un préstamo que se adquirirá por COFIDE por lo que se puede inferir que la
inversión no representará un factor limitante.
4.1.4. Relación tamaño – tecnología.
La tecnología es un factor importante puesto que determina la restricción de la capacidad del
proyecto, manifestando la producción mínima para cumplir con la demanda proyectada. El proceso
de nuestro producto es manual y la tecnología que se utilizara es básica.
En la relación tamaño - tecnología se encuentran elementos, como la maquinaria (una cocina de 6
hornillas, para la preparación de los snacks y alimentos, una congeladora/conservadora horizontal
de 410 Litros, una refrigeradora de 2 puertas de 620 Litros, un horno microondas, una freidora, una
extractora de gases, equipo de sonido), los equipos (modernos), los métodos (aplicados para la
producción) y procesos, además del capital humano.
4.1.5. Selección de tamaño
Tabla N°17: Tamaño de planta
Factor Capacidad
Tamaño- mercado 29,554.95 Litros/año

Tamaño-materia prima
26,271 Litros/año
Tamaño-financiamiento
No limitante
Tamaño tecnología
No limitante
Luego de analizar los valores obtenidos podemos definir que la relación tamaño-financiamiento y
tamaño-tecnología no son un factor limitante, así mismo a pesar del valor alto obtenido de 26,271
litros/año, este no sería de gran problema debido a los distintos proveedores con los que contamos y
nuestra región nos permite abastecernos. Por lo que enfocaremos nuestro tamaño de planta en la
relación tamaño-mercado, definiendo que nuestra capacidad debemos manejarla en base a
29,554.95 litros/año.
4.2. Estudio de localización:
El estudio comprende el área de la Región de Lambayeque, por el cual se realizará un estudio de
macro localización en las provincias: Chiclayo, Ferreñafe y Lambayeque. Luego se realizará el
estudio de micro localización donde se analizará la mejor alternativa. Para la selección de la
ubicación del Lounge Bar se analizaron diferentes factores con el fin de encontrar el lugar ideal,
teniendo en cuenta el porcentaje de participación en el mercado, generando así utilidades. Se ha
considerado como factores importantes: Atractivo turístico, cercanía al mercado, disponibilidad de
materia prima, clima, seguridad, entre otros.
4.2.1. Lambayeque-Generalidades:
Datos generales: Lambayeque está ubicado al noreste del país. Tiene como capital a la ciudad de
Chiclayo, y está conformado por 3 provincias (Chiclayo, Ferreñafe y Lambayeque) y 38 distritos.
Limites: por el norte con Piura, por el este con Cajamarca, por el sur con La Libertad y por el oeste
con el Océano Pacifico o Mar de Grau.
Población: 1 197 260 habitantes (según CENSO 2017)
Superficie: 14 231.30 km²
FIGURA Nº4
UBICACIÓN DE LA REGIÓN LAMBAYEQUE

4.2.2. Macro Localización:
Se realizará la macro localización entre las provincias Chiclayo, Ferreñafe y Lambayeque, tomando
en cuenta las ventajas competitivas entre estos, teniendo en cuenta los atractivos turísticos, la
cercanía al mercado, disponibilidad de materia prima, el clima, entre otros. Donde se tendrá en
cuenta como mayor factor de evaluación, lo que es el atractivo turístico, ya que esto garantizará las
visitas al local.
a. Atractivos turísticos:
Referente a los atractivos turísticos, se deben evaluar cuales son las localidades con mayor potencial
de visita no solo de los miembros de la propia localidad, sino también de personas propias de otras
localidad, como por ejemplo en la localidad Chiclayo, tiene muchos atractivos turísticos entre los
que se tienen playas, y atractivos comerciales con un gran potencial de participación de mercado.
b. Cercanía al mercado (Crecimiento poblacional):
Analizar este factor es muy importante, ya que es evalúa el crecimiento poblacional de las
diferentes localidades a nivel macro regional, para así poder tener una idea de cómo será el nivel de
impacto que tendrá el local Lounge Bar.
c. Disponibilidad de materia prima:
Se tiene que evaluar este factor, ya es importante ya que dependerá de donde sacaremos materia
prima fresca para la elaboración de los diferentes productos, como por ejemplo el tener pescado
fresco para la elaboración de platillos como ceviches y maricos.
d. Clima:
Este es un factor sumamente importante, ya que dependerá los cambios climatológicos, y como se
encuentra ello a lo largo del año, ya que de esto dependerá en un gran porcentaje lo que es el índice
de visitas en el local. Permitiendo así garantizar la afluencia y satisfacción de los clientes.

e. Disponibilidad de terreno:
El factor en base a la disponibilidad de terreno es un punto clave de evaluación, ya que para la
instalación de un local grande y sofisticado que cuente con todas las características planteadas
anteriormente, se debe tener un terreno sumamente espacioso con una localización óptima atractiva
hacia el público.
f. Infraestructura:
La infraestructura es un factor que garantizará la asistencia del público al local Lounge Bar, no solo
del local propio si no también, los alrededores. ya que hará sentir a las personas una sensación
sofisticadas, y de confort al momento de consumir los productos.
g. Facilidad de transporte:
La facilidad de transporte se debe tomar en cuenta ya que garantizara de una manera eficiente lo
que la reducción de costos, más que todo en este tipo de locales, lo que son productos que se pueden
malograr, como por ejemplo el pescado, ya que si se quieren ofrecer productos de calidad. Este
debe estar ubicado a un lugar cercano.
h. Seguridad de la zona:
La seguridad en la zona es un factor lo cual los asistentes valorarán mucho, ya que irán con toda la
tranquilidad a consumir en el local, sin la preocupación de que puedan sufrir un asalto. Contando
con personal que cuide sus autos y el bienestar propio del cliente.
4.2.2.1. Selección de la provincia:
La región seleccionada por macro localización se ha realizado utilizando el Método de Puntaje
Ponderado, asignando puntaje a los factores escogidos desde el más hasta el menos importante
según criterio (0 a 100 %). Luego se le da una calificación a cada factor, siendo 1 malo, 2 regular, 3
bueno y 4 excelente.
La alternativa más conveniente para la localización del Lounge Bar es la provincia de Chiclayo, por
el mayor puntaje obtenido
Tabla N°18: FACTORES Peso % Puntaje
ponderado- Macro Atractivos turísticos 25 localización

Cercanía al mercado (Crecimiento
20
poblacional)
Disponibilidad de mp 15
Clima 15
Disponibilidad de terreno 8
Infraestructura 7
Facilidad de transporte 5
Seguridad de la zona 5
TOTAL 100

TABLA Nº19: Selección de la alternativa de localización evaluación de factores
MATRIZ DE FACTORES PONDERADOS- MACROLOCALIZACIÓN

Lambayeque Chiclayo Ferreñafe
Factor Peso
Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
1 Atractivos turísticos 0.25 3 0.75 3 0.75 3 0.75

2 0.20 2 0.40 4 0.80 1 0.20
poblacional)
3 Disponibilidad de mp 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15

4 Clima 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30
5 Disponibilidad de terreno 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
6 Infraestructura 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
7 Facilidad de transporte 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10
8 Seguridad de la zona 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
TOTAL 1 2.55 2.92 1.90
1 Malo
2 Regular
PESO
3 Bueno
4 Excelente

4.2.3. Micro localización:
En cuanto a la micro localización se tomarán en cuenta las provincias del distrito de Chiclayo, entre
los que se tienen a Pimentel, Santa Rosa y Monsefú. En donde, en donde se tiene que la mejor
alternativa en base a los atractivos turísticos es la ciudad de Pimentel, así mismo con lo que tuvo un
crecimiento poblacional significativo con el pasar de los años a diferencia de las demás localidades.
En cuanto a la materia prima, ya que para la elaboración de los productos que se ofrecen el Lounge
Bar, son productos estandarizados no se tiene un problema con lo que es el abastecimiento, sin
embargo el factor diferencial son los productos marinos, para la realización de diferentes platillos
como ceviches, maricos, etc.
El clima, es un punto en donde Pimentel tiene un clima muy bueno alrededor del año a diferencia de
las otras dos localidades evaluadas, la que garantizará lo que es la afluencia de público durante
diferentes épocas del año y no solo durante verano.
Así mismo, lo de disponibilidad de terreno y la infraestructura la localidad de Pimentel ha tenido un
crecimiento significativo, con la construcción de edificios, y mejoramiento de la infraestructura de
los alrededores de las playas, valorizándose más con el pasar de los años.
Y por último en lo que es la seguridad de la zona, la localidad de Pimentel es una zona tranquila
donde se tiene un índice de robos bajo a diferencia de las otras dos localidad, donde en el asar de los
años el índice de delincuencia ha ido en constante aumento. A continuación se podrá visualizar las
tablas de la evaluación de puntaje ponderados de la micro localización del Lounge Bar.

TABLA Nº20: Selección de la alternativa de localización evaluación de factores
MATRIZ DE FACTORES PONDERADOS- MICROLOCALIZACIÓN

Pimentel Santa Rosa Monsefú
Factor Peso
Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
1 Atractivos turísticos 0.25 4 1.00 2 0.50 3 0.75
2 0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40
poblacional)
3 Disponibilidad de mp 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30
4 Clima 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
5 Disponibilidad de terreno 0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16
6 Infraestructura 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14
7 Facilidad de transporte 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10
8 Seguidad de la zona 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
TOTAL 1 2.94 2.43 2.25
1 Malo
2 Regular
PESO
3 Bueno
4 Excelente

4.2.4. Ubicación del local:
El local Lounge bar, deberá ubicarse en la localidad de Pimentel, en base a la evaluación de puntaje
ponderado analizado en la micro localización, De acuerdo con los factores estudiados, dicha
localidad presenta ventajas con respecto a las demás, en lo que se refiere a los atractivos turísticos,
y la cercanía al mercado, lo que garantiza el nivel de participación.
La ponderación de factores además señala la importancia de ubicar el local, donde haya
disponibilidad de terreno y cuente con una buena infraestructura en sus alrededores ya que esto
garantizará que las personas que sientan cómodas y tengan ganas no solo de ir una vez al local, sino
que se convierta en un lugar preferido para sacar el estrés, haciéndose sostenible en el tiempo.
FIGURA Nº5
MAPA DE UBICACIÓN DEL LOCAL LOUNGE BAR-PIMENTEL
FIGURA Nº6
VISUALIZACIÓN DEL TERRENO DONDE SE PRETENDE INSTALAR EL LOCAL

4.3. Descripción del proceso de producción:
Para la elaboración de un Lounge-bar más que un proceso productivo se tendrá que evaluar lo que
es un proceso de servicio. El cual será detallado a continuación:
4.3.1. Recepción del cliente en estacionamiento:
Primer paso al momento de la llegada del cliente al local, donde se le ofrecerá todas las facilidades
para que el cliente pueda estacionar su vehículo, indicándolo los lugares vacíos, o en el caso no
haya un espacio vacío ofrecerle el servicio dándole la llave del vehículo a un empleado del local,
para que lo estacione de inmediatamente se desocupe un lugar, mientras que ellos van entrando al
local.
4.3.2. Recepción del cliente en la entrada del local:
Se procederá a realizar la bienvenida del cliente al loca, realizando todos los procesos de
bioseguridad, implementando todos los protocolos de desinfección. Colocando alcohol en sus
manos, desinfectando los pies y tomando la temperatura.
4.3.3. Realizar registro de entrada al local:
Se procederá a registrar la entrada de los clientes en el local, realizando un chequeo de cuantas
personas entrarán. Explicándole todos los ambientes que se encuentran disponibles y cual es más de
su agrado.
4.3.4. Asignación de su mesa al cliente:
Se procederá a asignar una mesa respetando actualmente lo que es el distanciamiento social, y
verificar si el cliente se encuentra a gusto con la mesa que se le asignará antes de llevarlo hacia ella.
4.3.5. Posicionamiento de los clientes en sus respectivas mesas:

Proceder a acompañar al cliente hacia su mesa asignada, y cerciorarse si el cliente se encuentra
ubicado de manera satisfactoria y sin ninguna queja.
4.3.6. Tomar la orden del pedido:
Luego de esperar un tiempo prudente para que los clientes se pongan de acuerdo en que pedir, se
procederá a acercarse a la mesa, para realizar el pedido del cliente
4.3.7. Preparación del pedido:
Luego de realizar la orden del pedido, se procederá a entregar la orden tanto a la cocina, como al
bar, para proceder a la preparación de los platillos de cliente, como sus respectivas bebidas en el
bar.
4.3.8. Entrega del pedido:
Una vez preparada la orden, un mozo se encargará de acercarse a la cocina y al bar para el recojo
del pedido del cliente, procediendo a entregarlos. Así mismo realizando la pregunta si todo está
conforme.
4.3.9. Realización de pedido musical:
Una vez entregado el pedido, el mozo encargado de la entrega preguntará a los clientes si tienen
algún tipo de música o canción de preferencia, para poder así ponerlo ya se por el equipo de
sonido, o si es fin de semana, a partir de la música en vivo.
4.3.10. Acercarse a la mesa, verificando si el cliente necesita algo más:
Luego de aproximadamente 20 minutos, de haber entregado el pedido, el mozo se acercará a la
mesa para verificar si este se encuentra satisfecho con el servicio, o preguntar si es que desean hacer
un pedido adicional.
4.3.11. Proceder al cobro del pedido en la caja:

Luego de haber terminado el servicio dentro del local, y los clientes haber quedado completamente
satisfecho, terminando su orden. Se esperará un momento, ya que los clientes se pueden quedar un
momento a disfrutar de la música. Se realizará el cobro respectivo en la caja en base a lo ordenado.
4.3.12. Dirigir al cliente hasta su estacionamiento:
Este sería un punto de servicio post venta, ya que un empleado del local acompañará a los clientes
hasta su estacionamiento, para así poder dirigirlos al momento de su salida,
Para ello a continuación, se realizará un diagrama de bloques con la finalidad de entender el proceso
de servicio de una manera más resumida y entendible:
GRÁFICO N°16: DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE SERVICIO

Cliente
Recepción del cliente en

estacionamiento
Recepción del cliente en la

entrada del local
Realizar registro de entrada

al local
Asignación de su mesa al
cliente
Posicionamiento de los
clientes en sus respectivas
mesas
Tomar la orden del pedido
Preparación del pedido
Entrega del pedido
Realización de pedido
musical
Acercarse a la mesa,
verificando si el cliente
necesita algo más
Proceder al cobro del

pedido en la caja
4.4. Diagrama de operaciones de proceso del proceso: Cliente satisfecho
GRÁFICO N°17: DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL SERVICIO
Cliente
Recepción del
cliente en 8 min
1
estacionamiento
Traslado del
cliente hacia el 2 min 5m
1
local
Recepción del
1 cliente en la 1 min
entrada del
local
Realizar
registro de 3 min
2
entrada al local
el cliente en la
Asignación de
3 su mesa al 2 min
cliente
el cliente en la
Posicionamiento
de los clientes en 3.5 min
2
sus respectivas
mesas
&
&
Tomar la orden
4 del pedido 7 min
el cliente
Ir hacia cocina
2 y bar a informar 2 min 3m
sobre el pedido
Preparación del 30 min

3
pedido
3 Ir a entregar el 5 min 3m
pedido
Entrega del
4 3 min
pedido
&
&
Realización de
2 min
5 pedido musical
verificar si el
1 min
cliente necesita
1 algo más
Cobro de
pedido en la 6 min
6
caja
Dirigir al
4 cliente hasta su 2 min 5m
estacionamiento
Cliente se retira
2 min
7 del local
Cliente
satisfecho
RESUMEN:
7 30 min -
1 -
1 min
4 -
37.5 min
4
11 min 16 m
TOTAL 16 69.5 min 16 m
4.4. Requerimientos de maquinaria y equipos para etapa de procesamiento
Para el funcionamiento y preparación de comidas y bebidas que ofrecerá el Lounge Bar se
necesitaran los siguientes equipos:
 Refrigerador Industrial GVR4PS-1000
 Licuadora Oster xpert series 2hp
 ER9-8 Campana extractora comercial filtro de grasa
 Equipo profesional de cocina de acero inoxidable
 Extractor TH-2655i
 Cafetera Barista Oster
 Sandwichera Wafflera Panini 3 en 1 WSM-BRATEN3

 Waflera Dsp Kc1058 de 2 Panes
 Gabinete de exhibición de pastel Ventilador de flujo axial de acero inoxidable
 Horno digital
 Horno Microondas 20Lts 1200W 20D Silver
 Báscula digital de acero inoxidable de 5kg
 Dispensador de bebidas de acero inoxidable
 Ventilador de flujo axial de acero inoxidable
A continuación, se describe cada una de las maquinas utilizadas en el proceso:
A. Refrigerador Industrial GVR4PS-1000
Esta máquina que sirve para mantener los productos congelados durante un periodo de tiempo
determinado. Aquí se conservarán las carnes, embutidos, verduras, entre otros.
FIGURA Nº7
Ficha técnica N°1
Refrigerador industrial modelo GVR4PS-1000

Temperatura de trabajo de -2°C a 8°C.
Sistema de refrigeración con circulación de aire forzado.
Estructura de 2 cuerpos con 4 puertas abatibles.
Aislación por inyección de polipropileno de alta
densidad, que mantiene una temperatura
óptima.
Fabricado completamente en acero inoxidable en
interior y exterior.
Sistema ajustable de temperatura interior por
termostato digital.
Base de 4 ruedas de doble giro.
Parrillas ajustables incluidas.
Capacidad N/B (Lts) 800/900
Dimensiones (mm): 1950x1200x740
Potencia (w): 408
Peso Neto (Kg): 122
Peso Bruto (Kg): 132
Fuente: Alibaba
B. Licuadora Oster xpert series 2hp
Esta máquina servirá para preparar las diferentes cremas que acompañaran las comidas. De
igual manera para preparar los tragos y jugos donde se emplean frutas tropicales.
FIGURA Nº8
Ficha técnica N°2
Capacidad (lt) 2,0

Número de velocidades 3
Material del recipiente Vidrio
Material de las cuchillas Acero Inoxidable
Marca Oster
Modelo BLST3A-CPG-053
Tipo Licuadoras
Material de la base No aplica
Potencia 2 HP
Pulsador Sí
Peso 5,33
Alto 36,0
Ancho 30,20
Fuente: Alibaba
C. ER9-8 Campana extractora comercial filtro de grasa
Se instala encima de la cocina, y cuya función consiste en eliminar la grasa en suspensión y los
productos procedentes de la combustión como el humo, los olores, el calor, y el vapor de agua
mediante una combinación de filtrado y la evacuación del aire.
FIGURA Nº9
Ficha técnica N°3

Potencia (W): 200
Voltaje (V): 110
Lugar del origen: Guangdong, China
Marca: OEM/ODM
Número de ER9-8
Modelo:
Carcasa: DE ACERO INOXIDABLE
Certificación: CE, SASO, Testado en el laboratorio, SONCAP
Tipo: Montaje en pared
color: acero inoxidable/blanco...
filtro: aluminio
Material: Cuerpo De Acero inoxidable
interruptor: Push Button
chimenea: Ss Color
Motor: cobre
Fuente: Alibaba
D. Equipo profesional de cocina de acero inoxidable

Esta maquinaria es la más indispensable, ya que sirve para para elaborar todos los latillos
que soliciten los clientes. De tal manera se tiene diferentes tipos según sud funciones:
FIGURA Nº10
D.1. Cocina de acero de 6 hornillas
Según el modo de cocinar los alimentos, una cocina sirve para hervir, cocer, freír, asar o
fundir. Los alimentos se cocinan por lo general mediante utensilios de cocina (como ollas,
sartenes, cazuelas o parrillas).
FIGURA Nº11
Ficha técnica N°4
Nombre Rango de 6 quemadores con horno
Modelo F9012GGR
Dimensión 1200*900*850 + 120mm
Poder 5.4kW
Peso neto 180,5 kg
Gama de Potencia del rango: 6.5kW * 3 + 5.5kW
*3
Fuente: Alibaba
D.2. Plancha ranurada
Este cocina sirve para freir canes, embutidos. En este caso se usara para freir los embutidos,
pollo a la plancha y carnes de amburguesa, ya que es ideal para ese uso.
FIGURA Nº12
Ficha técnica N°5
Nombre Plancha ranurada de 2/3 plana de 1/3 con gabinete
Modelo F9080GDC
Dimensión 800*900*850 + 120mm
Poder 15kW
Giddle tamaño 700*580*16mm
Peso neto 135kg
Fuente: Alibaba
D.3. Freidora de 2 tanques
Este equipo se usa principalmente para freir papas y otros tuberculos. Necesita gran cantidad
de aceite para que pueda cumplir su funcion eficazmente. Tambien sirve para freir nugets.
FIGURA Nº13
Ficha técnica N°6
Nombre Freidora de 2 tanques con armario
Modelo F9080GFR
Dimensión 800*900*850 + 120mm
Poder 31kW
Tanque de aceite de la capacidad (17-20L)* 2
Peso neto 117kg
Fuente: Alibaba
D.4. Parrilla
Este equipo sirve para cocinar las carnes para parilla, ya que le da el toque tstado y el sabor
ahumado.
FIGURA Nº14
Ficha técnica N°7

Nombre Parrilla de roca con gabinete
Modelo F9080GLC
Dimensión 800*900*850 + 120mm
Poder 23kW
Grill tamaño700*570mm
Peso neto 140kg
Fuente: Alibaba
D.5. Sartén eléctrico con camisa
Sirve para freír y mantener las comidas una vez ya reparadas.
FIGURA Nº15
Ficha técnica N°8

Sartén eléctrica con camisa
Modelo F9080GBP
Dimensión 800*900*(850+120) mm
La capacidad de 130L
Poder 20KW
N peso 140 kg
Fuente: Alibaba
D.6. Encimera eléctrica
Sirve para preservar y mantener las comidas una vez ya reparadas auna temperatura
determinada.
FIGURA Nº16
Ficha técnica N°9
Encimera eléctrica Bain Marie
Modelo YB-4
Dimensión 710*600*350mm
Pan 1/2*6 "* 2 + 1/3 *" * 2
Rango de temperatura 20-85C
Poder 1.5KW
Tensión de 220-240 V/50 HZ
N peso 22,4 kg
Fuente: Alibaba
E. Extractor TH-2655i
El extractor se utiliza para sacar el zumo de las frutas como la naranja sin perder sus
propiedades y sabor.
FIGURA Nº17
Ficha técnica N°10

Marca THOMAS
Modelo TH-2655I
Tipo Extractores
Capacidad (lt) 2.5
Alto 42.5
Ancho 38
Profundidad 24
Material Acero inoxidable
Potencia 800 w
Hecho en China
Requiere armado No
Motor de 800 watts. Sistema de boca ancha de 8.5cm. 2 velocidades. Filtro
Información adicional y cuchillo de acero inoxidable. Depósito de pulpa extragrande removible
de 2.5lts. Incluye recipiente para jugo de 1.1 lts con tapa. Cuerpo de acero
inoxidable. Partes y piezas removibles para una fácil limpieza. Garantía 2
años
Nombre comercial Extractor TH-2655i
Fuente: Alibaba
F. Cafetera Barista Oster
Esta máquina permitirá preparar café como bebida caliente y servirlo.
FIGURA Nº18

Marca Oster
Modelo BVSTEM7300-053
Tipo Cafeteras expresso
Tipo de café Expresso
Presión en bares 15 bares
Espumador de leche Sí
Apagado automático No
Posee filtro Sí
Alto 44 cm
Ancho 36.6 cm
Profundidad 39.6 cm
Hecho en China
Garantía del proveedor 1 año
Fuente: Alibaba
G. Sandwichera Wafflera Panini 3 en 1 WSM-BRATEN3
Easta maquina es especial para tostar pan de molde con algún ingrediente dentro, más conocidos
como sándwiches o sánguches.
FIGURA Nº19

Marca WURDEN
Modelo WSM-BRATEN3
Tipo Sandwicheras
Antiadherente Sí
Regulación de tiempo No
Bandeja desmontable Sí
Capacidad 2 sandwiches
Luz indicadora de encendido Sí
Profundidad 26
Convertible en parrilla Sí
Alto 10
Ancho 23.3
Potencia 700 W
Control de temperatura No
Incluye Incluye placas intercambiables
para utilizarla como
sandwichera, wafflera o panini
Hecho en China
Garantía del proveedor 2 años
Fuente: Alibaba
H. Waflera Dsp Kc1058 de 2 Panes
En esta máquina se puede hacer un sinfín de platillos que asombrará a chicos y grandes, desde
brownies, pasteles de calabaza, hasta pizzas y galletas.
FIGURA Nº20
Fuente: Alibaba
Marca GENERICO
Modelo Kc1058
Antiadherente Sí
Bandeja desmontable No
Capacidad 2 sandwiches
Garantía del proveedor 1 año por defecto de fábrica
Luz indicadora de Sí
encendido
Potencia 750
Regulación de tiempo No
Tipo Wafleras
Fuente: Alibaba
I. Gabinete de exhibición de pastel
En este gabinete se exhibirán todos los postres, como tortas, tartas, mousses, entre otros.
FIGURA Nº21
Fuente: Alibaba
Marca: Coolstar
Número de Modelo: GN-660CT
Item: Cake Refrigerating Showcase
Approval: CE
Temperature: 2~10℃
Capacity: 100L
Power Supply: 230W
40'Stuffing: 192pcs
N.W: 65Kg
Power Consumption: 2.8kwh/24H
Dimension: 660x530x730MM
Fuente: Alibaba
J. Horno digital
Sirve para la cocción de alimentos, preparar pastas, pasteles, entre otros.
FIGURA Nº22
Tipo: Horno de convección / Horno Turbo

Instalación: Construido-en
Material: DE ACERO INOXIDABLE
Modo de control: Control de temporizador mecánico
Número de hornos: Solo
Certificación: CB, CE, Rohs
Potencia (W): 2000
Voltaje (V): 220
Lugar del origen: Shandong, China
Marca: VESTAR
Número de Modelo: BVXM
Fuente de alimentación: Eléctrico
Cavity(L):: 55
Fuente: Alibaba
K. Horno Microondas 20Lts 1200W 20D Silver}
El microondas es usado para cocinar, pero esencialmente para calentar los alimentos a una
temperatura deseada.
FIGURA Nº23

Modelo WMW-20DSILVER
Capacidad (lt) 20 lts
Tipo de pantalla Digital
Bloqueo de seguridad Sí
Niveles de potencia 6
Potencia 1200w
Tipo Microondas
Alto 45 cm
Ancho 32 cm
Profundidad 26 cm
Peso 10 kg
Función mantener caliente Sí
Reloj Sí
Material Otros
Material de la bandeja Vidrio
Garantía 2 años
Hecho en China
Fuente: Alibaba
L. Ventilador de flujo axial de acero inoxidable
Este ventilador es necesario en la cocina ya que permitirá que el flujo del aire sea el correcto, y que no se
acumule el calor y olores en el espacio.

FIGURA Nº24
Tipo: Ventilador de flujo axial

Industrias aplicables: Planta de fabricación, Las granjas, Impresión de tiendas,
Energía y Minería, Efecto invernadero
Tipo de corriente eléctrica: AC
Montaje: Ventilador de pared
Material de la hoja: DE ACERO INOXIDABLE
Marca: JINDUN
Número de Modelo: Ventilation fan
Voltaje: 120V, 220V/380V/460V, 110V, 575V
Certificación: CE, CCC
Garantía: 2 años
Servicio postventa ofrecido: Libre de espaã a
Nombre del producto: Efecto invernadero/Industrial ventilador de escape
Tamaño: 20 "24" 35 "40" 43 "50" 55"
Conducir método: Directa/cinturón
Diámetro de cuchillas: 500/710/900/1000/1100/1270/1400mm
Material: Acero galvanizado y acero inoxidable
Flujo de aire: 5700-56000m3/h
Potencia de entrada: 250-1500W
Presión Total: 55-60Pa
Fuente: Alibaba
M. Báscula digital de acero inoxidable de 5kg

En este equipo se pesaran los insumos para propoporcinar cantidades iguales de los platillos.
FIGURA Nº25
Lugar del origen: Guangdong, China

Marca: Yilai
Número de Modelo: EC816-BT
Característica: Portátil
Recomendación de peso 5kg
máximo:
Fuente de alimentación: De la batería, Alimentado por batería
Función: Medición de peso
Tipo de pantalla: Pantalla digital
Material de la hoja del cuchillo: DE ACERO INOXIDABLE
Estilo: Morden
El uso de: weighing
Inteligente tipo: Digital, Electrónica, Bluetooth
Ocasión: Promoción
Baterías requiere: Sí
Fuente: Alibaba
N. Dispensador de bebidas de acero inoxidable
En estos dispensadores se exhibirán los macerados preparados por el Lounge
FIGURA Nº26

Marca: Auroras
Número de Modelo: NF--0070
Material: Stainless Steel +PC
Application: Juice Dispenser
Color: Silver/Gold
Feature: Unbroken
Type: Buffet Drink Service
Keyword: Beverage Machine
Size: 580*340*260/520/780
Capacity: 8L/ 16L/24L
Body Material: Stainlee Steel
Style: Simple
Fuente: Alibaba
4.5. Requerimientos de mano de obra
Es necesario determinar el personal necesario para el manejo de la maquinaria para que el proceso
mantenga un flujo continuo y a un ritmo necesario para poder desarrollar las cantidades necesarias
de producción pronosticadas. Para determinar el requerimiento total de mano de obra se ha
segmentado por las áreas que la empresa necesita cubrir para brindar un servicio eficiente tanto de
atención como de comidas y bebidas. Las áreas son las siguientes:
Área de recepción:
Encargados de recibir al cliente y asignarle un mozo que lo atenderá, por ello es necesario contar
con una persona que se encontrará en la parte de la entrada del local.
Área de atención al cliente
Para lograr una atención personalizada se requerirá de 4 mozos y azafatas que dirijan a los clientes a
sus mesas, además de tomar su pedido y brindarle las mejores opciones del menú.
Área de cocina y bar
La cocina estará compuesta por un chef general y dos asistentes que ayudarán en las labores que
este les encomiende, así mismo, ayudarán a tener la comida preparada según lo que se necesita para
el día. Por otro lado, en la sección de barras para tragos especializados se contará con una persona
que se encargará de brindar las mejores combinaciones de tragos a los clientes con ideas novedosas.
Área logística de materia prima:
Con la idea de conseguir productos frescos en cantidades necesarias y exactas se propone tener 2
personas encargadas de la logística de la empresa en relación con la materia prima, que trabajaran
de la mano con el chef general.
Área de limpieza
Para mantener los lugares completamente aseados y aptos para que los clientes puedan disfrutar de
buenos momentos se ha propuesto contar con 2 personas para la limpieza del local.
TABLA N° 21: REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

PAGO PAGO
PAGO
PERSONAL CANTIDAD MENSUAL EN ANUAL EN CTS
MENSUAL
SOLES SOLES
1. Área administrativa 12,060 12,990 181,860 8,012
Gerente 1 3,000 3,000 42,000 1,804.25
Jefe de contabilidad 1 2,000 2,000 28,000 1,220.92
Jefe de finanzas 1 2,000 2,000 28,000 1,220.92
Jefe de RRHH 1 2,000 2,000 28,000 1,220.92
Secretaria 1 1,200 1,200 16,800 754.25
Personal de marketing 1 930 930 13,020 596.75
Personal de seguridad 2 930 1,860 26,040 1,193.50

2. Área productiva 5,190 13,710 191,940 8,703
Área de recepción 1 930 930 13,020 596.75
Área de atención al cliente 4 930 3,720 52,080 2,387.00
Área de cocina y bar 4 1,200 4,800 67,200 3,017.00
Área de logística de MP 2 1,200 2,400 33,600 1,508.50
Área de limpieza 2 930 1,860 26,040 1,193.50

3. Costos indirectos 2,130 2,130 29,820 1,351
Jefe de mantenimiento 1 1,200 1,200 16,800 754.25
Personal de mantenimiento 1 930 930 13,020 596.75

Subtotal 23 19,380 28,830 403,620 18,065
Total en soles 421,685
Total en dólares 110,970

Pagos Extras
Pago de ESSALUD (9% del suelo) 2594.7 36325.8
Pago por asignación
familiar 23 93 2139 29946

Pago anual por personal en
soles 487,957
4.6 Programa de producción
Para determinar nuestro programa de producción para los próximos 5 años se tomó en cuenta la
capacidad de nuestra planta, como se mencionó anteriormente, el tamaño de nuestra planta se verá
afectada por la demanda de mercado. Para ello, es necesario establecer los términos de trabajo para
la empresa:
 La capacidad del local será de 29554.95 por año a razón de 1000 ml por botella nos arroja
una capacidad máxima botellas por año.

 Se trabajará dos turnos de 8 horas por día por 26 días al mes.
 Para el primer año solo se venderán 47 botellas lo que representa el 50% de la capacidad,
esto se debe a que el producto recién se inserta en el mercado y porque con esta cantidad
cumple con el estudio de mercado planteado.
 Cada año aumentará porcentualmente hasta que a partir del 5to año se utilice el 90% de
nuestra capacidad total.
Tabla N°22: PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

29,554.95 litros/año
TAMAÑO-MERCADO
29,554,950.00 ml/año
CANTIDAD/BOTELLA 1000 ml/botella
CANTIDAD DE BOTELLAS 29,554.95
TABLA N°23: PROGRAMA DE PRODUCCIÓN PRONOSTICADA PARA 5 AÑOS
CAPACIDAD
AÑO BOTELLAS/DIA BOTELLA/MES BOTELLA/AÑO
INSTALADA (%)
1 47 1,231 14,777 50%

2 54 1,404 16,846 57%
3 62 1,601 19,211 65%
4 71 1,847 22,166 75%
5 79 2,044 24,531 83%
6 a 10 85 2,217 26,599 90%
4.6.1. Energía eléctrica.
Para el consumo de energía, se hallará en función a los requerimientos de la maquinaria de la
empresa con su respectiva potencia de funcionamiento. A continuación, se mostrará los
requerimientos de energía por equipo anualmente.

TABLA N°24: REQUERIMIENTO DE POTENCIA DE LOS EQUIPOS PARA 5 AÑOS
Maquinaria / Potencia HP KW
Refrigerador Industrial GVR4PS-1000 0.55 0.41
Licuadora Oster xpert series 2hp 2.00 1.49
ER9-8 Campana extractora comercial filtro de grasa 0.27 0.20
Cocina de acero de6 hornillas 7.24 5.40
Plancha ranurada 20.12 15.00
Freidora de 2 tanques 41.57 31.00
Parrilla 30.84 23.00
Sartén eléctrico con camisa 26.82 20.00
Encimera eléctrica 2.01 1.50
Extractor TH-2655i 1.07 0.80
Sandwichera Wafflera Panini 3 en 1 WSM-
BRATEN3 0.94 0.70
Waflera Dsp Kc1058 de 2 Panes 1.01 0.75
Gabinete de exhibición de pastel Ventilador de flujo
axial de acero inoxidable 3.75 2.80
Horno digital 2.68 2.00
Horno Microondas 20Lts 1200W 20D Silver 1.61 1.20
Ventilador de flujo axial de acero inoxidable 1.34 1.00
Potencia total de equipos 143.82 107.25
Fuente: Alibaba
Elaboración propia
TABLA Nº25: REQUERIMIENTO ANUAL DE ENERGIA ELÉCTRICA
DESCRIPCION Potencia (KW) H/dia Kw-hr

AÑO 1
Equipo de Proceso 107,25 53,63 5751,28
Resto de Planta (15%) 16,09 8,00 128,70

Consumo diario 5879,98
Consumo anual 1834554,15
AÑO 2

Resto de Planta (15%) 16,09 8,00 128,70

AÑO 3
Resto de Planta (15%) 16,09 8,00 128,70
AÑO Requerimiento
de agua en litros
Consumo diario Diario Mensual Anual 7605,37
1
Consumo anual 65.58 1,705.09 20,461.12
2372874,08
AÑO24 74.76 1,943.81 23,325.68

3 de Proceso
Equipo 85.25 107,25 2,216.62 80,44 26,599.46
8626,92
Resto
4 de Planta (15%) 98.37 16,09 2,557.64 8,00 30,691.68
128,70
5 108.86 2,830.45
33,965.46
Consumo
6 a 10diario 118.04 3,069.17 8755,62
36,830.01
AÑO 5
Resto de Planta (15%) 16,09 8,00 128,70

AÑO 6-10
Resto de Planta (15%) 16,09 8,00 128,70

4.6.2. Agua.
Para el cálculo de agua, tomaremos como fuente principal el requerimiento de esta para la
producción del producto final, ya que este es un producto líquido requerirá de un 9% de agua para
la producción de un trago. Por lo que en base al programa de producción podemos inferir que en el
primer año en base a la cantidad de botellas se puede producir aproximadamente 227,338 tragos. Y
además, la cantidad de agua requerida para este proceso de producción será abastecida por una
fuente de red pública, cumpliendo con los estándares mínimos de sanidad.
TABLA N°26: REQUERIMIENTO DE AGUA
4.6.3. Servicios
AGUA:
Para el cálculo de agua, debido a que el proyecto se enfoca a brindar un servicio de entretenimiento
y sobre todo para poder satisfacer las necesidades de nuestro público objetivo, el uso de agua
servirá para la preparación de ciertos platos culinarios, que se servirán dentro del Lounge Bar, así
mismo, este servicio, también abastecerá a los servicios higiénicos con los que contaremos en
nuestro local. La cantidad de agua requerida para este tipo de servicio será abastecida por una
fuente de red pública, cumpliendo con los estándares mínimos de sanidad. Además, según las
normas sanitarias para restaurantes y servicios afines, con resolución Ministerial N° 363 –
2005/MINSA. Se deberá contar con los siguientes servicios higiénicos, según la cantidad de
personal con la que se cuente.
De 1 a 9 personas: 1 inodoro, 2 lavatorios, 1 urinario
De 10 a 24 personas: 2 inodoros, 4 lavatorios, 1 urinario
De 25 a 49 personas: 3 inodoros, 5 lavatorios, 2 urinarios
Más de 50 personas: 1 unidad adicional por cada 30 personas
Así mismo, los requerimientos higiénicos, para las personas que visiten el Lounge Bar, son:
TABLA N°27: FRECUENCIA DE CONSUMO
Frecuencia de Hombres Mujeres

comensales/día Inodoros Urinarios Lavatorios Inodoros Lavatorios
Menos de 60 1 1 1 1 1
De 61 a 150 2 2 2 2 2
Por cada 100
1 1 1 1 1
adicionales
Teniendo en cuenta lo antes mencionado, y dada ciertas normas, el consumo diario será de 2 m3 de
agua (2000 Litros).
TABLA N°28: REQUERIMIENTO DE AGUA PARA SERVICIOS
Requerimiento de agua en litros

AÑO
Diario Mensual Anual
1 2000 60000 720000
INTERNET
El servicio de Internet se basa de acuerdo con el contrato con una empresa de Telefonía, en este
caso la empresa CLARO, la cual tiene una tarifa de S/.140.00, y nos brinda una velocidad de
internet de 40 Mbps/segundo.
COMBUSTIBLE
El combustible que se va a utilizar dentro del Lounge Bar será, el GLP, en balones de 45 Kg, se
estima tener el apoyo de SOLGAS como proveedor de dicho insumo, además, en promedio se
utilizará un balón cada 7 días, lo que equivale a 4 balones mensuales, y 48 al año. El precio por
balón es de S/. 175.00 soles.
CAPÍTULO V: INGENIERÍA DEL PROYECTO
5.1.1 Características técnicas del producto y/o servicio a producir
De acuerdo con la exigencia del mercado, se establecen características que reflejen un nivel de
calidad de atención alto, permitiendo así que nuestro servicio se diferencie y sea el preferido de los
clientes, donde el trato y un lugar agradable son los ingredientes principales de la empresa. Así
mismo, entre la variedad de productos a vender dentro del local el producto principal son las
botellas de pisco, ya que, son lo más representativo.
5.1.1.1 Descripción del producto principal
Como se mencionó anteriormente, parte del producto total que ofrece Pimentel Lounge Bar es el
servicio, para ello es necesario tomar prácticas necesarias de atención al cliente, como abordar al
cliente, tomar su pedido mediante una escucha activa, aconsejar las mejores opciones de acuerdo
con lo que pidió y finalizar con una entrega ágil y correcta, para brindar el confort al cliente. Todo
esto va de la mano de una actitud amable, con una sonrisa y con una actitud de servicio en todo
momento.
El producto principal que se ofrecerá será el pisco, que es el aguardiente de uva peruano obtenido
de la destilación de los caldos frescos de la fermentación exclusiva del mosto de uva (jugo de uva),
siguiendo las prácticas tradicionales establecidas en las zonas, productoras previamente reconocidas
y declaradas como tales por la legislación nacional. Las variedades usadas y reconocidas legalmente
como «uvas pisqueras», son las uvas: quebranta, negra criolla, mollar, uvina, consideradas no
aromáticas e italia, moscatel, albilla y torontel denominadas aromáticas. Estas uvas provienen de las
cinco regiones pisqueras reconocidas por la denominación de origen pisco en Perú: Lima, Ica,
Arequipa, Moquegua y Tacna
FIGURA N° 27: PISCO BIONDI 1000 ml FIGURA N° 28: PISCO SOUR EN COPA
Este producto será embotellado en botellas transparentes de 1000 ml sellado por una tapa de
plástico. Esta tapa tiene la función de proteger el producto, conservando sus propiedades, evitando
la evaporación, asegurándose de esta manera la calidad del producto.
TABLA N° 29: ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
DENOMINACIÓN
Denominación Legal Licor de 42% Vol.
Descripción del producto Pisco
Botella de vidrio transparente con
Formato: presentación y envase
capacidad de 1000 ml
DURACION Y CONSERVACION
Vida útil del producto No aplica

Condiciones de conservación Lugar fresco, lejos de la luz solar
Modo de empleo Consumirlo frio. Beber con moderación
No apto para menores de edad y mujeres
Advertencias por mal uso
embarazadas
5.2. COMPONENTES RIESGOSOS
El mayor componente riesgoso que contiene el producto es el grado de alcohol. Si este es
consumido con mucha frecuencia, puede causar daño al hígado, cáncer al esófago, entre otros. El
pisco para comercializar tendrá entre 38 a 42 % de alcohol.

5.3. Componentes fisicoquímicos
TABLA N° 30: PROPIEDADES TÉCNICAS DE LOS LICORES
Brandy
Whisky Brandy Gin Ron Vodka Pisco
de frutas
Graduación
alcohólica (% 37-50 36-50 37-50 37-50 37-50 30-50 37,5-45
volumen)
Incoloro/
Ámbar/incolor
Color Ámbar Incoloro Incoloro/ámbar Incoloro ámbar Incoloro
o
pálido
Aromatizantes
Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí**
agregados
Cuerpo/aroma
Medio a Ligero a Ligero a Ligero a
(atributos Medio Ligero a medio Ligero
alto medio medio medio
sensoriales)
5.4. Riesgos para la salud
5.4.1. Riesgos para la salud (personal)
El sistema de gestión del Lounge Bar implica la implementación de la gestión de seguridad y salud
en el trabajo ello implica un análisis de los diversos peligros y riesgos que podrían suscitarse entre
ellos:
Riesgos físicos
Temperatura: Se contará con aire acondicionado para el flujo de aire y evitar sofocamientos cuando
existe aforo total. Los cheff y ayudantes de cocina contarán con capacitaciones para evitar
quemaduras por la temperatura de las comidas calientes.
Riesgos químicos
El personal de limpieza contará con capacitaciones y equipos de protección para el uso de los
insumos de limpieza. En cuanto al humo por cigarrillo, no se permitirá fumar en los ambientes del
lounge bar en cumplimiento de la normativa.

Riesgo biológico
El personal de limpieza expuesto a este tipo de riesgos contará con los implementos de seguridad
además de capacitaciones. Los chefs y el bar tender al ser manipuladores de alimentos de igual
manera contarán con sus exámenes especiales de salud ocupacional.
Para evitar contaminaciones alimentarias, se contará con procedimientos de control de inocuidad
alimentaria.
Riesgo ergonómico
No se permitirá por norma que el personal levante más de 25 kg de peso, en especial el personal de
almacén. Se implementarán capacitaciones de pausas activas y recomendaciones en los puestos de
trabajo para evitar lesiones musculo esqueléticas en nuestro personal.
Riesgos locativos
▪ Caídas al mismo nivel: Se impartirá capacitaciones de orden y limpieza al personal para evitar
acumulaciones de utensilios y botellas vacías en las mesas, se señalizarán las rutas de evacuación
así como se respetarán las zonas libres para evitar caídas. Cuando haya derrame de líquidos en los
pisos inmediatamente se colocará letrero de piso resbaloso y se procederá a limpiar la zona.
▪ Golpes con objetos y herramientas: No se permitirá que el espectáculo del bar tender sea directo
ya que puede lesionar a los usuarios.
▪ Cortes: El personal recogerá inmediatamente los utensilios y botellas vacías para evitar su caída y
provocar cortes, en caso de suceder se contará con un botiquín de primeros auxilios así como
convenios de atención con una clínica cercana.
Riesgos eléctricos
Todas las instalaciones eléctricas contarán con instalación pozo a tierra, los tomacorrientes tendrán
un sistema de control contra su manipulación, así como se contará con llaves térmicas que se
activan ante fallas en el sistema eléctrico.

Otros riesgos
 Incendios: Está prohibido realizar espectáculos con fuego en el lounge bar, el local contará
con una red de detección de incendio y rociadores de agua que se activarán ante una
eventualidad.
 Asaltos fuera de las instalaciones: Se brindará seguridad en la puerta del local los cuales
embarcaran a los usuarios en taxis con los que se tiene convenio, para evitar riesgos de
asalto.
 Riñas y peleas: El personal de seguridad evitará el ingreso de personas en estado de
ebriedad, así como revisarán pertenencias para evitar ingreso de armas de fuego u objetos
punzocortantes.
 Riesgos sísmicos: El resto bar contará con la señalización de las rutas de evacuación, así
como de las zonas seguras.
5.4.2. Riesgo para la salud (clientes)
El COVID-19 se propaga principalmente cuando las personas están físicamente cerca (a menos de 6
pies de distancia) de una persona con COVID-19 o tienen contacto directo con esa persona. Cuando
las personas con COVID-19 tosen, estornudan, cantan, hablan o respiran, producen gotitas
respiratorias. Las infecciones ocurren principalmente a través de la exposición a gotitas respiratorias
cuando una persona está en contacto cercano con alguien con COVID-19.
 El riesgo más bajo: el servicio de comida se limita a atención por ventanilla, entrega, comida
para llevar y retiro en la acera.
 Más riesgo: se recomienda el servicio de atención por ventanilla, entrega, comida para llevar
y retiro en la acera. El servicio de comida en el lugar se limita a brindar atención al aire
libre. La capacidad en las áreas para sentarse debe reducirse de modo tal que las mesas estén
separadas al menos 1 metro unas de otras.

 Riesgo más alto: posibilidad de comer en el lugar con una menor capacidad en las áreas
interiores para sentarse de modo tal que las mesas tengan una separación de al menos 1
metro entre sí. Y/o capacidad de comer en el lugar con asientos al aire libre, pero con mesas
que no tienen una separación de al menos seis pies entre sí.
 Mayor riesgo: posibilidad de comer en el lugar con asientos en interiores. La capacidad en
las áreas para sentarse no está reducida y las mesas no están separadas al menos 1 metro
unas de otras.
Ventilación
Es mucho más común que el virus que causa el COVID-19 se propague a través del contacto
cercano con una persona. Estas transmisiones ocurren en espacios cerrados con ventilación
inadecuada. En general, estar al aire libre y en espacios con buena ventilación reduce el riesgo de
exposición al virus que causa el COVID-19. Por tal manera los sistemas de ventilación deben
funcionar correctamente y se debe aumentar la circulación de aire proveniente del exterior tanto
como sea posible, por ejemplo, al abrir puertas y ventanas y priorizar la ubicación de mesas al aire
libre.
Contaminación en utensilios
Un error habitual que pone en riesgo la higiene en restaurantes es, por ejemplo, colocar utensilios
sin desinfectarlos.
Objetos que se comparten
Las superficies que se tocan con frecuencia como es con las manijas de puertas, cajas registradoras,
llaves de lavabos, compartimentos de baños al menos a diario, y tanto como sea posible. Por tal
motivo es un riesgo para la salud actualmente para los clientes.
5.5. Riesgos de fuego o explosión

Para fines de este proyecto, el Lounge Bar, ubicado en la ciudad de Pimentel, al ser un lugar, que
abrirá sus puertas con fines recreativos, a personas que mayormente oscilan entre los 24-40 años de
edad, y al ser un lugar, en el que no solo se servirán tragos, o disfrutarán de la música, sino también,
podrán degustar de platillos, para acompañar una tarde amena entre amigos, así como también
snacks o piqueos, que serán preparados en el mismo local, el riesgo de fuego o incendios, es latente,
en el día a día, puesto que se trabajará con cocinas industriales, las cuales usarán balones de gas de
45 Kg. Por ello, por consciencia y según la Norma Técnica Peruana 350.043 – 2, que habla sobre
los extintores portátiles que deben estar distribuidos en un local con afluencia de público. Se usarán
extintores a base de químico húmedo, compuesto por agua y acetato de potasio, el cual tiene una
alta oportunidad de extinguir el fuego de Tipo K, que produce un restaurante en su mayoría. Así
mismo, contaremos con rociadores de agua, alarmas contra incendios, entre otras medidas de
seguridad, para garantizar el bienestar de nuestros clientes.
5.6. Manipulación y Transporte del producto.
Sin duda alguna, la manipulación y el transporte de nuestros productos, así como también, de
nuestra materia prima, e insumos, se basa, y tiene como objetivo, el poder conservar y otorgar el
mejor servicio posible a todo aquel que visite el Lounge Bar. Para ello, se deberá implementar en
primer lugar, las Buenas Prácticas de manufactura (BPM), para posteriormente, alcanzar la
certificación HACCP, puesto que habrá constante manipulación de alimentos dentro del local.
Seguido, se deberá implementar un sistema logístico, que nos permita, determinar tiempos, y sobre
todo el control de nuestros productos, capacitación constante de nuestros colaboradores, para poder
enseñar a como servir un plato a un cliente, a quien se le debe servir primero, entre otras conductas,
que son muy importantes, para poder ganar la confianza de nuestros clientes. El control sobre
nuestros proveedores, para no quedar desabastecido, la implementación de un modelo de
requerimiento logístico, para poder tener la cantidad necesaria de insumos y materia prima, sin la
necesidad de tener costos excesivos de almacenamiento.

5.8. Descripción del proceso productivo:
5.8.1. Utensilios necesarios para la elaboración de tragos y cocteles:
a) Pinzas de hielo:
Las pinzas para hielo llevan dientes especialmente estudiados para mantener el hielo, sin que
resbale. La pinza puede ser fijada en la cubitera, y siempre queda al alcance de la mano.
Las pinzas para hielo llevan dientes especialmente estudiados para mantener el hielo, sin que
resbale
FIGURA 29: PINZAS DE HIELO
b) Pico dosificador:
El Pico Dosificador es la herramienta en la que se basa el American Bar: estos dosificadores tienen
una base de goma para que quepan dentro el cuello de las botellas y una parte de acero inox con un
filtro de aire.
FIGURA 30: PICO DOSIFICADOR

c) Shakers:
Este es un recipiente especialmente diseñado para mezclar y enfriar bebidas de distintas densidades
y colores. No deben utilizada para realizar esta función con elementos sólidos y gaseosos, excepto
el hielo en cubitos que se utiliza para enfriar.
FIGURA 31: SHAKER
d) Colador de gusanillo:
El colador de gusanillo es un utensilio de bar que normalmente se utiliza para impedir que los
cubitos de hielo caigan en el vaso de coctel. Consiste en un colador que lleva adherido un resorte en
espiral que se debe encajar en un vaso mezclador
FIGURA 32: COLOR DE GUSANILLO

e) Colador de malla:
Este Strainer/Colador Metálico de Malla es una herramienta fundamental que tienes que utilizar en
la técnica de doble colado. Su filtro de malla de acero va a bloquear todos los trozos de hielo, de
fruta o pepitas que por supuesto no quieres que caigan dentro de tu cóctel.
FIGURA 33: COLADOR DE MALLA
f) Cobbler shaker:
Coctelera profesional de acero inox. Ideal para los amantes del vintage que desean preparar cócteles
clásicos de una manera muy elegante, esta coctelera está compuesta por 3 piezas y tiene una
capacidad de 12oz.
FIGURA 34: COBBLER SHAKER

g) Mixing glass:
El vaso mezclador o mixing glass es ideal para los cócteles refrescados. Se trata de un recipiente
similar a un vaso pero de mayor tamaño en el que se colocan los ingredientes que requieren
mezclarse suavemente, sin ser agitados enérgicamente como ocurre con la coctelera.
FIGURA 35: MIXING GLASS
h) Exprimidor:
Utensilio de cocina o aparato electrodoméstico para exprimir frutas, en especial cítricos, y recoger
su jugo.
FIGURA 36: EXPRIMIDOR

5.8.2. Selección del proceso:
Los utensilios a utilizar en la elaboración de licores, tragos, cocteles, etc. Son muy importante para
el impacto que tendrá en sus clientes finales, de esto depende la obtención de un producto final de
calidad aceptado por el público. Luego de esto, es necesario la elaboración de un proceso adecuado,
este proceso se presentará en el siguiente diagrama de bloques:
a) Selección de insumos:
 Temperatura:
La temperatura en términos de elaboración de cocteles, tragos, etc. Consiste en la selección del
tipo de vaso en el cual se servirá el producto, entre los 3 más conocidos se tienen los siguientes:
- Coupe: Este es un tipo de vaso en el cual no lleva ningún tipo de hielo dentro en el
trago o coctel que vierta en él.
- Highball: Este es un tipo de vaso en el cual lleva hielo dentro, en el trago o coctel
que se vierta en él.
- Rock Sor Old Fashioned: Este es un tipo de vaso un poco más grande que los dos
antes mencionados, y en los que e pueden incluir tragos con o sin hielo.
 Balance:
Esta es la parte en la cual se establece la base del coctel, trago, etc. Que en este caso se tomó
con base al pisco peruano, ya que se pueden utilizar otros tipos de licores como vodka o ron.
Además también se debe establecer el cítrico a utilizar el cual puede ser; limón verde o limón
amarillo. Y por último se debe establecer la parte dulce, el cual puede ser azúcar líquida.
 Sabor:
En esta parte se establece lo que es lo que el sabor que se le quiere dar en base al pedido del
cliente, el cual puede ser otro tipo de licor, como por ejemplo de manzana, o kiwi, el cual le da
un sabor de un trago estándar acompañado de otro licor con sabor.

 Capacidad:
Aquí en base a la cristalería a utilizar, es decir el tipo de vaso a emplear, se establece las recetas
y cantidades a elaborar en el proceso.
b) Lavado:
Aquí se procede a lavar los insumos cítricos, como el limón verde o amarillo, u otro aditivo de
sabor como naranja.
c) Cortado:
Se procede a cortar los insumos cítricos (limón verde o amarillo), u trozos de naranja,
d) Verter los insumos seleccionados en un shaker:
Esta parte del proceso es el punto en el cual se colocan en el shaker los insumos seleccionados
anteriormente. Tales como el pisco, el cítrico, el azúcar líquida, y la fuente de sabor.
e) Agitado en shaker:
Aquí una vez colocado todos los insumos en el shaker, se procede a realizar el agitado, para
conseguir una mezcla homogénea y la consistencia adecuada del trago o coctel que se quiere
obtener.
f) Verter mezcla en cristalería:
Verter la mezcla homogeneizada en la cristalería seleccionada anteriormente, la cual primero
debe pasar por un colador de gusanillo o un calador de malla con la finalidad de eliminar los
trozos de hielo sobrantes.
g) Decoración:
Aquí se procede a agregar un elemento decorativo, como un trozo de limón, naranja, etc. De
acuerdo, al tipo de coctel que se elaboró.

5.8.3. Diagrama de bloques y diagrama de operaciones de proceso:
Para establecer el diagrama de bloques se tomará en cuenta el proceso de preparación de los tragos,
cocteles o licores planteado en el apartado anterior, este se presentará a continuación:
GRÁFICO N° 17: DIAGRAMA DE BLOQUES Y DE OPERACIONES DEL PROCESO
PRODUCTIVO
Cristalería, cítricos, pisco, azúcar,

kiwi
SELECCIÓN DE
INSUMOS
LAVADO
CORTADO
EXPRIMIDO
VERTER INSUMOS EN
SHAKER
AGITADO
SERVIR EN
CRISTALERÍA
DECORACIÓN
Coctel o trago
preparado
Una vez ejemplificado el diagrama de bloques del proceso se procede a realizar de una manera más
detallado lo que es diagrama de operaciones de proceso, ese se presentará a continuación:

Cítrico (limón, Azúcar Agua
Cristalería Kiwi Pisco
naranja)
Selección de
1 lavado 1 insumo base
1 Cortado
1 Exprimid
o
Verter
1 insumos
Decoració
n
1 Agitado
Servir
1 mezcla
1
Coctel, trago
5.8.4. Bala

5.8.5. Diagrama de Flujo:
FGURA N°37: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE OBTENCIÓN DE COCTEL O UN TRAGO

DISTRIBUCIÓN DE PLATA DE PLANTA
Para la determinar la distribución de la planta se ha separado por áreas diferenciadas de acuerdo con
su ámbito de trabajo, estas se definen como área administrativa, productiva, auxiliares y generales.
Área Administrativa
Representa el lugar donde se realizarán actividades de gerencia, control de ventas, recepción y el
resto del personal administrativo.
Área Productiva
Representa todo el área de cocina y la zona del bar, donde se encuentra las máquinas, equipos,
operarios y todo lo que respecta en la transformación de los insumos en el producto final.
Área general
Son todos aquellos espacios usados por el personal tanto operativo como administrativos, como son
el salón, los servicios higiénicos, el estacionamiento, entre otros.
Áreas auxiliares
Representa aquellos espacios que no influyen en el proceso productivo ni de manera directa o
indirecta sino como parte estática u ornamental.

5.8.6. Método de los Hexágonos
TABLA 31: PORCENTAJE DE SERVICIO A BRINDAR

PRODUCTO CANTIDAD PORCENTAJE
SERVICIO DE ANTENCIÓN 1 100%
Elaboración propia
TABLA 32: DIAGRAMA DEL PROCESO TABLA 33: DIAGRAMA DEL PROCESO
DIAGRAMA DEL PROCESO DIAGRAMA DEL PROCESO
1 RECEPCIÓN EN ESTACIONAMIENTO 1 ESTACIONAMIENTO
2 RECEPCIÓN EN LOCAL 2 RECEPCION
3 REGISTRO CLIENTE 3 RECEPCIÓN
4 ASIGNACIÓN DE MESA 4 SALÓN
5 POSICIONAR AL CLIENTE EN SU MESA 5 SALÓN
6 TOMAR ORDEN RESUMIENDO 6 SALÓN
EN ÁREAS
7 PREPARACIÓN DE PEDIDO 7 COCINA
8 ENTREGA DEL PEDIDO 8 SALÓN
9 CONSULTA SOBRE PEDIDO MUSICAL 9 SALÓN
10 CONSULTA SOBRE CONFORMIDAD 10 SALÓN
11 PEDIDO DE COBRO EN CAJA 11 ÁREA DE CAJA
Elaboración propia Elaboración propia
TABLA 34: AFINIDAD ENTRE ÁREAS
1 2 3 4 5
1 ESTACIONAMIENTO 1
2 RECEPCION 1
3 SALÓN 1 1
4 COCINA 1
5 ÁREA DE CAJA 1
Elaboración propia
De acuerdo con lo mostrado en el diagrama de operaciones, el método de hexágonos es el siguiente:
TABLA N° 35: MÉTODO DE HEXÁGONOS
1 ESTACIONAMIENTO
2 RECEPCION
3 SALÓN 1
4 COCINA 1
5 ÁREA DE CAJA
Elaboración propia
Como solo de elaborará un solo producto, el porcentaje se mantiene en su totalidad para la distribución de actividades.
TABLA N° 36: RESULTADOS

PROCESO RESULTADO ENTRE PROCESOS RESULTADO
P12 1 X 100% 1
P23 1 X 100% 1
P34 2 X 100% 2
P45 1 X 100% 1
P15 1 X 100% 1
P24 1 X 100% 1
Elaboración propia
De acuerdo con lo conseguido, el modelo más adecuado para ordenar es el siguiente:
TABLA N° 37: DIAGRAMA DE HEXÁGONOS
CAJAS
ESTACIONAMIENNTO SALON
RECEPCION COCINA
Elaboración propia
5.8.7. Método GUERTCH:
TABLA N°38: MÉTODO GUERTCH
ÁREA DE PRODUCCIÓN-COCINA
Cantidad N° de lados Largo L (m) Ancho (m) Altura SS Ss*n Sg ss*n*h Ss+sg K Se St
Máquina
0.6
Refrigeradora 1 1 1.2 1.95 2 2.34 2.34 2.34 4.68 4.68 6 3.09 7.77
0.6
Cocina 1 1 6 7.1 1.5 42.6 42.6 42.6 63.9 85.2 6 56.19 141.39
0.6
Gabinete de exhibición 1 2 5.3 6.6 1.3 34.98 34.98 69.96 45.474 104.94 6 69.21 174.15
0.6
Horno 1 1 0.6 0.52 0.65 0.312 0.312 0.312 0.2028 0.624 6 0.41 1.04
0.6
Dispensador de bebidas 1 2 3.4 5.8 2 19.72 19.72 39.44 39.44 59.16 6 39.02 98.18
0.6
Barra de cocina 1 1 1.1 1.05 1.5 1.155 1.155 1.155 1.7325 2.31 6 1.52 3.83
TOTAL 101.107 155.4293 426.35
ÁREA DE PRODUCCIÓN-BAR
0.6
Barra del bar 1 2 1.5 3 1.2 4.5 4.5 9 5.4 13.5 6 8.90 22.40
0.6
vitrina 1 1 0.8 1.2 3.5 0.96 0.96 0.96 3.36 1.92 6 1.27 3.19
TOTAL 5.46 8.76 25.59

ÁREA DE SERVICIO
N° de
Elemento Cantidad Largo L (m) Ancho (m) Altura SS Ss*n Sg ss*n*h Ss+sg K Se St
lados
Mostradores 2 2 1.1 2.68 1.05 2.948 5.896 5.896 6.1908 8.844 0.66 5.83 29.35
Mesas 15 4 1.4 1.8 0.7 2.52 37.8 10.08 26.46 12.6 0.66 8.31 313.65
Sillas 60 1 0.54 0.55 0.87 0.297 17.82 0.297 15.5034 0.594 0.66 0.39 59.14
Ventiladores grandes 2 1 2.5 1 2.5 2.5 5 2.5 12.5 5 0.66 3.30 16.60
Tarima 1 1 8 12 1.5 96 96 96 144 192 0.66 126.63 318.63
Caja registradora 1 2 1.5 1 2 1.5 1.5 3 3 4.5 0.66 2.97 7.47
Mesas de centro 10 4 1 1.5 0.5 1.5 15 6 7.5 7.5 0.66 4.95 124.46
Muebles puff 20 1 1 1 1.5 1 20 1 30 2 0.66 1.32 66.38
Frigobar 3 1 0.55 0.5 0.88 0.275 0.825 0.275 0.726 0.55 0.66 0.36 2.74
Separador de ambiente 2 1 0.6 2 5 1.2 2.4 1.2 12 2.4 0.66 1.58 7.97
TOTAL 202.241 257.8802 946.38
TOTAL DE SUPERFICIES FIJAS 308.808 422.0695
Automoviles 12 5.359 1.867 1.821 10.01 120.063036 218.6347886
Carrito movil 1 1.2 0.8 0.8 0.96 0.96 0.768
Operarios 16 1.65 0.50 8 13.2
TOTAL DE SUPERFICIES MÓVILES 129.023036 232.6027886 1398.32

TABLA N°39: Proceso de cálculo de coeficiente K
Hecm 1.802800459
Hecf 1.366769967
K 0.659511294

PLANOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
PLANO Nº1

PLANO N°2

5.10. Requerimiento para proceso productivo.
5.10.1. Materia Prima:
Para fines de este proyecto, y el cálculo de esto se tomó como base el balance de masa y el
programa de producción, ya que tras el cálculo de proyección de lo que vamos a producir será lo
que tomaremos en cuenta para ver cuánto de materia prima principal necesitamos, específicamente
la Tabla N° 22; se tomará en cuenta la cantidad de botellas de pisco que se va a necesitar para la
preparación de tragos en Lounge Bar, sin embargo, nuestro proveedor de Pisco, será un pequeño
productor, sin una marca, para lo que nosotros, también venderemos botellas de pisco en nombre de
Lounge Bar Pimentel.
TABLA N°40: PROGRAMA DE PRODUCCIÓN PRONOSTICADA PARA 5 AÑOS
CAPACIDAD
AÑO BOTELLAS/DIA BOTELLA/MES BOTELLA/AÑO
INSTALADA (%)
1 47 1,231 14,777 50%

2 54 1,404 16,846 57%
3 62 1,601 19,211 65%
4 71 1,847 22,166 75%
5 79 2,044 24,531 83%
6 a 10 85 2,217 26,599 90%

Para ello se tiene que la producción diaria de botellas en el primer año será de 47, por lo que para
motivos del cálculo de materia prima se estableció que las botellas que se venderán como tal
representará el 30% del total del requerimiento obtenido, por lo que recién se está insertando en el
mercado.
TABLA 41: PROGRAMA DE PRODUCCIÓN PRONOSTICADA
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN PRONOSTICADA

AÑO BOTELLAS/DIA ml/día ml/AÑO
1 14 14000 5040000
Ahora, para que los Bartenders puedan preparar ciertos tragos, se utiliza, aproximadamente 40-50
ml de Pisco, se plantea vender en Lounge Bar, según una demanda estimada, dada la coyuntura a
nivel mundial, por lo que se utilizarán aproximadamente 33 botellas al día el cual representa el 70%
del total requerido en un día.
TABLA 42: PREPARACIÓN DE TRAGOS
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN PRONOSTICADA

AÑO BOTELLAS/DIA ml/día ml/AÑO
1 33 33000 11880000
Por lo que para una demanda estimada se necesitará aproximadamente 16920 Litros de Pisco al año.
5.10.2. ENVASES Y ETIQUETAS:
El licor Lounge Bar, será vendido en botellas de 1000 ml cada una, por lo que se utilizará la misma
cantidad de etiquetas que botellas, estás serán pegadas de forma adhesiva de tal forma que siga
manteniendo un diseño estético.
TABLA 43: ENVASES Y ETIQUETAS
Requerimientos / Año 1 2 3 4 5 6 a 10
A) Envases (Botellas) 14777 16846 19,211 22166 24531 26599

Botellas de seguridad
148 168 192 222 245 266
(1%)
Costo (S/ 4.50) S/ 67,161.47 S/ 76,565.07 S/ 87,314.00 S/ 100,744.47 S/ 111,493.40 S/ 120,892.46
B) Etiquetas (Botellas) 4433.1 5053.8 5763.3 6649.8 7979.7 7979.7
Etiquetas de seguridad
44.331 50.538 57.633 66.498 79.797 79.797
(1%)
Costo (S/ 0.5) S/ 2,238.72 S/ 2,552.17 S/ 2,910.47 S/ 3,358.15 S/ 4,029.75 S/ 4,029.75
COSTO TOTAL S/ 69,400.18 S/ 79,117.24 S/ 90,224.46 S/ 104,102.62 S/ 115,523.14 S/ 124,922.20

 ETIQUETA DE LA BOTELLA:
FIGIRA 38: ETQIEUTA DE BOTELLA DE PISCO
Fuente: Elaboración Propia
5.11. CAPACIDAD DE MÁQUINAS
La capacidad de producción está dada según la capacidad de cada máquina, como se puede ver en la
tabla
TABLA Nº44: CAPACIDAD DE LAS MAQUINARIAS
Capacidad de
Maquinaria / Potencia
produccion
Refrigerador Industrial GVR4PS-1000 500 lt
Licuadora Oster xpert series 2hp 2 lt
Cocina de acero de6 hornillas 6 ollas
Freidora de 2 tanques 20 lt
Sartén eléctrico con camisa 8 kg
Encimera eléctrica 10 kg
Extractor TH-2655i 2,5 lt
Cafetera Barista Oster 250 gr
Sandwichera Wafflera Panini 3 en 1 WSM-BRATEN3 2 sándwiches
Waflera Dsp Kc1058 de 2 Panes 2 wafles
Gabinete de exhibición de pastel Ventilador de flujo axial de acero
100 lt
inoxidable
Horno digital 15 lt
Horno Microondas 20Lts 1200W 20D Silver 20 lt
Báscula digital de acero inoxidable de 5kg 5 kg
Fuente: Elaboración Propia
5.12. CADENA DE SUMINISTROS
FIGURA 39: CADENA DE SUMINISTRO LOUNGE BAR
5.13. CONTROL DE CALIDAD
Para fines de este Proyecto, al ser un servicio, el que vamos a brindar, y al mismo tiempo, una gran
variedad de productos, tenemos que tener en cuenta la manipulación constante de alimentos que
existirá dentro del Lounge Bar, en principio, en la industria alimentaria la calidad está atada a la
inocuidad, dentro de un restaurante es muy importante control ciertos puntos críticos, los cuales
son:
 Practicar la higiene personal.
 Cocinar los alimentos adecuadamente.
 Evitar la contaminación cruzada.
 Mantener los alimentos en las temperaturas seguras.
 Rechazar alimentos de fuentes inseguras.
Todos ellos son puntos clave para el éxito del Lounge Bar en Pimentel, puesto que no podemos
dejar de lado el tema de gestión de calidad, puesto que, la seguridad e integridad de nuestros
clientes es un pilar, para el éxito mismo.
Principalmente, y por norma sanitaria y técnica, deberemos implementar las BPM (Buenas
Prácticas de manufactura), así mismo, hemos considero, que vale la pena la implementación de
ciertos sistemas más completos, los cuales incluyan en general, el manejo de los registros y un
seguimiento de las “no conformidades”, y en paralelo, la creación de ciertos mecanismos que nos
permitan corregir los errores en menor tiempo posible, y sobre todo, con el menor impacto en
cuanto a la calidad de nuestros servicios, un claro ejemplo, es poder instaurar las normas HACCP,
el cual, es un sistema que aborda la seguridad alimentaria desde un punto de vista global, ya que
identifica, analiza y controla los peligros físicos, químicos y biológicos de las materias primas, las
distintas etapas del proceso de elaboración y la distribución del producto. Sin embargo para la
aplicación del servicio en general, aplicaremos la capacitación constante de nuestro personal, para
poder brindar la mejor atención a los comensales.

5.14. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
FIGURA 40: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES LOUNGE – BAR PIMENTEL
5.15. ANALISIS DE PUNTOS CRÍTICOS DEL SERVICIO
TABLA N 45: PUNTOS CRÍTICOS DEL SERVICIO

PUNTOS CRITICOS EXPLICACIÓN MEDIDAS
Preparación de alimentos y licores: Esto Esta parte del proceso es una de las más Colocación de extintores de químico húmedo,
proceso considera, cortes de alimentos, importantes, ya que, se maneja diversos tipos necesarios para el control de fuego por aceites
haciendo uso de cuchillos de diferente tamaño de peligro desde cortes en los cocineros y de cocina.
y filo. Así mismo, el uso de equipos como la baristas, hasta riesgos de incendio por un
cocina donde constantemente el fuego se manejo equivocado de los equipos. Capacitación a los chefs y ayudantes de
encuentra encendido implica un riesgo. cocina para tener un buen manejo y control de
los equipos que involucran su trabajo.
Interacción cliente – mozo: Parte del proceso En este proceso el riesgo que se corre es el Capacitación a los mozos para el manejo de
del lounge-bar es la atención al cliente desde derrame de alimentos y bebidas calientes o equipos de herramientas de transporte de
la toma del pedido hasta la entrega de los heladas en los clientes o mozos por un mal alimentos.
platillos y bebidas que en algunos casos manejo de las herramientas de transporte de
pueden estar calientes o heladas. alimentos. Equipos contra quemaduras de primer grado.
Nivel de decibeles elevado: En el proceso de Para que la música genere un riesgo para las Medición constante de nivel de audio por
atención al clientes la música forma parte personas en una zona comercial es necesario sensores que calculen el nivel de decibeles.
importante para que tengan una experiencia que este supere los 70 decibeles, ya que,
más cómoda, sin embargo si se superan los después de ello puede generar contaminación
límites de decibeles máximos para el confort ambiental y sordera permanente.
puede generar un riesgo.
Exceso de aforo: Cada cliente para ser Debido a la pandemia por COVID19 la Medición de temperatura al ingresar y
atendido será colocado en mesas aglomeración de personas representa un desinfección.
correctamente separadas para evitar riesgo, ya que, si se supera el aforo máximo
aglomeraciones. permitido podría propagarse el contagio. Separación adecuada de espacios.
Respetar aforo máximo.

Abastecimiento de mercadería: Parte del En el proceso de abastecimiento puede haber Capacitación para levantamiento de peso
proceso logístico donde se recibe los riesgos de tipo crónicos por alzar de manera como cajas y pallets.
productos para la venta o preparación de incorrecta la mercadería y también se
platillos, ya sea, alimentos o botellas de consideran cortes leves o severos. Uso de EPPS como guantes, lentes y/o botas.
vidrio.
5.16. MAPA DE RIESGOS PLANO N°3

5.17. MAPA DE EVACUACIÓN
PLANO N°4
Nota: se puede observar a través de las líneas punteadas amarrillas, la ruta de evacuación a seguir por cada uno de los ambientes.

5.18. MATRIZ IPERC:
TABLA N°46: ÍNDICES DE PROBABILIDAD

TABLA N°47: ÍNDICE DE SEVERDIDAD Y NIVEL ESTIMACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
TABLA N°48: MATRIZ IPERC
PROBABILIDAD IS PXS NR CONTROL

Área/puesto/tare Requisit
Foto/evidencia Peligro Riesgo o legal
I PR
a I PE E
E
IC IER IP
Salón de Aglomeración Contagio

Art 140°-
IM Distanciamient
de personas por la
DS 42-F 3 1 1 3 8 3 24 (Importante o de las mesas,
comida en las mesas pandemia ) dejando una
COVID 19 mesa vacía
entre clientes
Medición de
temperatura al
momento de
Sordera o Utilización de
problemas sensores y
Alto índice de Arti 69°- IT
ruido
auditivos
DS 42-F 3 2 3 3 11 3 33 (Intolerable)
controladores
a largo para medir el
plazo nivel de db
Requisito PROBABILIDAD IS PXS NR CONTROL

Área/puesto/tarea Foto/evidencia Peligro Riesgo legal I PE E I PR E I C IER IP
Colocación de
Quemaduras
extintores en
Exposición en diferentes Art 57°-DS M
Cocina-Bar al fuego tipos de 42-F 1 2 2 3 8 2 16 (moderado)
lugares cercanos
al peligro (TIPO
niveles
A/B/C)
PROBABILIDAD
Requisito
Área/puesto/tarea Foto/evidencia Peligro Riesgo legal I PR IS PXS NR CONTROL
I PE E IC IER IP
E
Cortes por Uso de

caída de equipammiento
Botellas Caída de
botellas en la como escaleras,
Movilización
ubicadas material o Arti 90°-DS
cabeza, 1 2 2 3 8 2 16 M Utilización
que permitan
42-F TO
(moderado)
de material corte
en altura frágil queenArt 32°-DS de
bajarEPP´S
las botellas
frágil en alguna
ocasioneparte42-F 1 3 2 2 8 1 8 (Tolerable
(Guantas.
de lugares
)
traslado cortes
del cuerpo o Cascos)
elevados
rupturas
Recepción
Caída de
cajas que
Utilización
Apilamiento pueda TO
Arti 18°- de EPP´S
excesivo de ocasionar
DS 42-F 1 3 2 2 8 1 8 (Tolerable
(Guantas.
cajas una lesión )
Cascos)
en el
trabajador


CAPITULO VI: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
6.1 Constitución de la empresa
Después de establecer los aspectos técnicos del proyecto es necesario determinar cómo se
formará la organización y los aspectos legales que se tendrá, tanto en la función de la
representación legal basada en el gerente, las funciones de cada trabajador en la empresa entre
otros datos relevantes.
En primer lugar, se debe determinar el tipo de entidad jurídica que tendrá la empresa. Por ello
y de acuerdo con el tipo de empresa en la que se está trabajando, se decidió que la empresa
estará conformada por una Sociedad Anónima (S.A).
De acuerdo con Ley General de Sociedades la sociedad anónima cuenta con las siguientes
partes:
A. Denominación.
La empresa llevará el nombre de Lounge Bar-Pimentel, por lo tanto, estaremos regidos
en base a las características de constitución de este tipo de sociedad.
B. Capital
Cada socio tendrá la te cuarta parte de la acción, ya que, son 4 quienes lo conforman,
sin embargo, el número de socios puede aumentar si es que así se decide y las acciones
se pueden vender para una mayor inversión de terceras personas.
Como cada socio contará con la tercera parte de la empresa, se dispone que cada uno
de ellos deberá cancelar como mínimo el 25% de sus acciones, más adelante en el
análisis financiero se determinará el costo total de las acciones.

C. Accionistas
La empresa contará como se mencionó anteriormente con 4 socios, considerando que
será una sociedad anónima cerrada, con la posibilidad de adquirir nuevos miembros a
la sociedad para una mayor inversión posteriormente.
D. Constitución
La empresa será constituida bajo la modalidad de “CONSTITUCIÓN DE
SIMULTÁNEA” y se tendrá que seguir los procesos determinados bajo esta
modalidad.
E. Duración
La duración de la sociedad se determinó como indefinida.
F. Aportes de los accionistas
Los aportes serán efectuados en dólares americanos y dependerá de la disposición
acuerdo de los socios, si es que deciden entregar aportes no dinerarios. Siempre se
respetará el porcentaje de aporte tanto dinerario como no dinerario correspondiente a
cada socio, en este caso, será del 25%.
G. Dividendos
Los dividendos serán repartidos o cobrados de manera equitativa por los 4 socios en
base al aporte establecido anteriormente, también se debe considerar el pago de
utilidades de los trabajadores por lo que finalmente, cada socio cobrará o pagará de
acuerdo sea el caso un 25% del monto.
6.2 Estructura orgánica y funcional de la empresa
Esta organización puede traer variaciones dependiendo el desarrollo de la empresa.

A. La Junta General de Accionistas
La empresa como ente supremo a la junta general de accionistas quienes serán los
encargados de reunirse y acordar los cambios estratégicos más importantes de la
empresa. En este caso, no se contará con un directorio puesto que, el número de
accionistas es pequeño por el momento, sin embargo, esto está sujeto a cambios. Los
encargados de realizar las asambleas ordinarias y extraordinarias por el momento serán
los mismos socios correspondientes a la Junta General.
B. Gerente General
El responsable de la gestión directa y directa de la empresa también implementa las
decisiones tomadas por el consejo de administración. Es considerado el representante
legal de la empresa, responsable de las actividades productivas, comerciales y
financieras que deben realizarse de acuerdo con las políticas de la empresa. Por lo
general, se recomienda que el gerente sea ingeniero industrial y tenga conocimientos
de gestión y negocios internacionales.
 La dirección debe actuar de acuerdo con los mismos principios de diligencia,
lealtad y reserva que el consejo de administración. Porque el albacea tiene un
reglamento al respecto.
 Representar a la sociedad y comparecer como su nombre y representante ante las
autoridades judiciales, administrativas, laborales, municipales, políticas y policiales
en cualquier lugar de la República y / o en el exterior.
 Emitir certificados y certificaciones relacionados con las actas de las reuniones de
la junta, los libros contables y los registros de la empresa.

 Organizar el sistema interno de la empresa, utilizar el sello de la empresa, enviar
cartas y asegurarse de que la contabilidad esté actualizada.
 Presentar el informe y los elementos del estado financiero, el presupuesto anual de
la empresa, el plan de trabajo y otras actividades a la junta directiva para su
aprobación.
ORGANIGRAMA ORGÁNICO
FIGURA N°41
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL
FINANZAS
SECRETARIA
RECURSOS HUMANOS
DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE

PRODUCCIÓN LOGISTICA VENTAS MARKETING CALIDAD
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
FIGURA N°42
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
GERENTE GENERAL
FINANCISTA
SECRETARIA
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
JEFE DE PRODUCCIÓN JEFE DE VENTAS JEFE DE LOGISTCA JEFE DE CALIDAD
ENCARGADO DE ASISTENTE DE
OPERARIOS DE MARKETING COMPRAS
CADA ÁREA
ASISTENTE DE
CALIDAD
ASISTENTE DE VENTAS
(RECEPCIONISTAS)
TECNICO DE
MANTENIMEINTO
CAPACITADOR
C. Apoderado
El apoderado se refiere a una persona que, bajo la autorización de su cliente, puede tener
varios poderes de la organización para actuar y representar en su nombre, y tiene las
siguientes responsabilidades:
 No excede las funciones específicas otorgadas por sus clientes.
 Capacidad legal para actuar en y por cuenta del cliente.
 Debe registrar obligatoriamente todas las acciones que realiza como agente.
D. Asesor legal
El consultor debe tener las siguientes funciones para la empresa:
 Responsable de investigar, analizar, comprender y proponer soluciones a los
problemas legales internos de la empresa. Controlar todo el tema legal, porque es
una figura clave en la estrategia de la empresa.
 Analizar, crear y procesar documentos y archivos de la empresa. Es básico saber
cómo escribirlos y en qué entidades presentarlos.
 Representar a los clientes en todo momento
E. Contador
Las funciones del jefe de contabilidad de nuestra empresa son:
 Declaraciones anuales y mensuales de compras, ventas, ingresos, quinto, cuarto y Es
salud. Declaración del personal de la empresa
 Información entregada a AFP y SUNAT, reportar el monto recibido y calcular el
informe correspondiente a cada entidad.
 Registrar los costos mensuales de la empresa y verificar las cuentas.
 Ver y verificar los registros de compras y ventas de otros operadores

F. Secretaria
Es importante para preparar y coordinar eventos, reuniones y apoyar al gerente general de la
empresa, quien se encarga de comunicar todo lo que es importante para él y estar siempre en
contacto con él.
G. Jefe de logística
Lo mejor es ser un ingeniero industrial que conozca las operaciones que se realizan en la
fábrica para optimizar el suministro y el tiempo para hacer todo eficiente Este rol es
responsable de:
• Optimizar y gestionar la adquisición de recursos, materiales y materiales a ser utilizados
por la empresa.
• Optimizar el transporte, reduzca el costo y el tiempo de entrega
• Controlar y coordinar funciones en la cadena de suministro
• Preparación para compras y ventas y control diario de inventario del almacén.
H. Jefe de ventas
Responsable de las ventas de nuestros productos, también se encarga del desarrollo del área
de marketing para atraer nuestro mercado específico con promociones, eventos,
participación, frases y anuncios llamativos. Se pone en contacto directamente con el cliente
para coordinar la demanda del producto. Implementar estas funciones a su vez:
 Concentre los esfuerzos de ventas estudiando el número de distribuidores existentes
y potenciales del producto.
 Planifique y organice su horario de trabajo diario para llamar y visitar clientes
existentes o potenciales y otros factores comerciales para evaluar sus necesidades o
promover productos y servicios

 Promover los esfuerzos del equipo de ventas para lograr los resultados requeridos,
cumplir o superar el objetivo de ventas y cooperar con el equipo de ventas para
completar las ventas.
I. Jefe de producción
Es responsable de todas las actividades de producción acorde a lo que es la preparación de
platillo y preparación de tragos, pueden utilizarse para su buena gestión, trabaja con el
gerente de calidad para controlar uniformemente la calidad de los productos para garantizar
el cumplimiento de los procedimientos de seguridad y saneamiento de la empresa. También
tiene las siguientes funciones:
 Controla el proceso de producción de preparación de platillos.
 Diseñar y realizar plan de producción.
 Orientar al responsable de la línea de producción, proporcionar ajustes y mejoras
específicas, e iniciar paradas de la misma forma para mantener la máquina
J. Jefe de calidad
Su función es controlar el producto (platillos y tragos), para cumplir con los requisitos
técnicos necesarios para asegurar que el producto que se entregará, y lo recibido en botella
de pisco para la elaboración de los tragos.
Por otro lado, el responsable de control de calidad verificará las materias primas que
ingresan a al lounge, que en este caso realizará las inspecciones necesarias de todo lo que
ingresa al local. Introducción: por lo general, la pueden completar un ingeniero industrial o
un administrador, ya que conoce de todo lo necesario para poder cumplir con las normas
sanitarias que se requieren actualmente en el mercado.

6.3 Administración general
6.3.1 Políticas de la empresa
 Política financiera
Las ganancias anuales serán repartidas por cada socio, de acuerdo, a su cantidad
aportada a la constitución de la empresa sea un aporte dinerario o no dinerario.
 Política Compra
Conseguir buenas prácticas de compra y venta con los proveedores de materia prima
pues de ellos dependerá la calidad final de nuestros productos. Así mismo, formar
alianza que les permita crecer a ellos y a la empresa en conjunto por medio de
inversión en sus sistemas de reposición de materias primas.
 Políticas de Recursos Humanos
Crear una cultura organizacional orientada al trabajo en equipo y cada trabajador
reciba una compensación adecuada en base al trabajo realizado. Establecer una
capacitación constante para que haya un crecimiento del trabajador y promover a
nuevos líderes.
 Políticas de comercialización
El proceso de comercialización del producto se dará dentro del país ya que, aun no se
analizó la posible demanda externa del licor, los principales puntos a tomar en cuenta
son la parte norte del país y posteriormente la parte central y la capital, ya que, ahí es
donde se concentra la mayor cantidad de masa de público.
Para la comercialización se analizará las principales lugares de impacto de
comercialización para poder abrir un local en lugares que garantice éxito en cuestión
de concurrencia del público.

 Políticas calidad
El producto siempre contará con los estándares de calidad necesarios para su
comercialización respetando las Normas Técnicas Peruanas.
6.4. Establecimiento y Funcionamiento.
Luego de la elaboración de la constitución de la empresa, se procede a la inscripción
correspondiente, como en el caso de Registros públicos (SUNARP) para darle formalidad y adquirir
la razón social de la empresa, la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
tributaria (SUNAT) para obtener el RUC (Registro único de contribuyentes) y también para la
inspección del domicilio legal, el Ministerio de Producción (PRODUCE) para obtener el registro
industrial, el Ministerio de Trabajo (MINTRA) para que se legalice el libro de planilla, la
Municipalidad del distrito donde se ubicará la planta, en nuestro caso Pimentel, para obtener la
licencia de funcionamiento y finalmente ESSALUD, realizando la constitución de la empresa para
el inicio de sus operaciones.
Por lo tanto, se lleva a cabo la construcción de la planta de producción y la instalación de las
maquinarias y equipos, para una vez concluida esas actividades, iniciar las operaciones productivas
y administrativas en la planta industrial.
6.4.1. Pasos por seguir para el establecimiento de la empresa
 Búsqueda y reserva del nombre de la empresa; sirve para facilitar la inscripción de la
empresa en Registro de personas jurídicas de SUNARP. 1 día
 Elaboración de la minuta de constitución, firmada por un abogado. Cada miembro de una
sociedad refleja su voluntad de constituir una empresa, indicando todos los acuerdos. Consta
del pacto social y los estatutos, y de los insertos que se puedan adjuntarse. 2 días.
 Elaboración de escritura pública; revisión y elevación de la minuta a escritura pública. El
documento que da fe de que el Acto Constitutivo es legal. dicho documento debe estar
autorizado y firmado por un notario. 3 días
 Inscripción de la constitución de la empresa en Registros Públicos (se especifica al gerente,
directorio, entre otros responsables). 15 días
 Inscribirse en el RUC; es el registro llevado por la SUNAT, contiene información del
contribuyente (persona, entidad o empresa), el domicilio fiscal, actividad a la que se dedica,
números telefónicos, demás datos. El número de RUC es único y consta de 11 dígitos y
deben utilizarlo en todo trámite ante la SUNAT.
 Elegir régimen tributario; se debe de elegir a cuál régimen tributario se acogerá la empresa
para el pago de impuestos. 1 día
 Solicitar licencias de funcionamiento de la municipalidad del distrito donde se establecerá la
planta industrial para el funcionamiento de actividades.
 Legalizar libros contables (Libro de Inventario, Diario Mayor, Registro de compra, Registro
de ventas). 2 días
 Autorización de Libro de planillas ante el Ministerio de Trabajo y prevención Social
(MTPS), donde se guarda información de los trabajadores, su remuneración y todos los
beneficios que reciben. 5 días
 Legalizar libro de societarios ante notario (Libro de Actas de Junta General de Accionistas,
Matricula de Acciones, Libro de Actas de Acuerdos del Directorio, entre otros). 2 días
 Registro en INDECOPI (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección
de la Propiedad Intelectual); registro de marcas de productos, servicios, colectivas y de
certificación, nombre y lema comerciales.
6.5. Aspectos Legales

La constitución política del Perú cubre el tipo de empresa constituida según el artículo 59 del
Capítulo III del Régimen Económico. También de conformidad con la Ley General de Sociedades
N ° 26887, la organización de la empresa se basa en esta ley.
FIGURA N°43
FLUJOGRAMA PARA ESTABLECER EMPRESAS
Elección de la Forma Empresarial

(S.A., S.R.L., S.A.C.)
Elaboración de la Minuta de Constitución Social

firmada por Abogado
Elaboración de Escritura Pública por Notario Público
Se inscribe la sociedad ante la Superintendencia

Nacional de Registros Públicos (SUNARP)
Solicitar RUC ante la Superintendencia Nacional

de Administración Tributaria (SUNAT)
Obtención de la Licencia
de Funcionamiento ante Legalización de los libros
Autorización del Libro de
la Municipalidad del Contables y Libros
Planillas de Trabajo y
Distrito donde se Societarios ante Notario
Promoción Social
realizará operaciones Publico
productivas
CAPÍTULO VII: INVERSIONES
671. Estructura de las inversiones:
7.1.1. Inversión fija:
Son aquellas inversiones que están relacionadas con aquellos elementos que no son materia de
transacción durante la vida útil del proyecto, y esta está constituida por los bienes tangibles e
intangibles.
7.1.1.1. Inversión fija tangible:
a. Terreno: Se ha estimado un área de 1398.32 m2. Para la cual se cree conveniente comprar un
terreno con un mínimo de estas dimensiones, el cual fue cotizado en $. 37,841.13
b. Obras civiles: Se llegó a la conclusión que para la cotización de obras civiles se necesitarán US$
$ 250,656.90 (ver Tabla N°52)
c. Maquinarias y equipos: Se realizó una selección entre diferentes cotizaciones planteadas sobre
maquinarias y se escogió la mejor de la empresa la cual es SODIMAC y se obtuvo una cotización
entre maquinarias menores y no especialidad de aproximadamente $. 10.000
d. Equipos administrativos: En la tabla N°53, indica que para la cotización de los equipos
necesarios para esta área será un monto total de $ 11,774.87
e. Equipos de enfermería: En la tabla N°54, podremos observar la cotización necesaria para la
adquisición de los equipos de enfermería, el cual será un monto de $ 740.68
f. Equipos de protección personal (EPPs): En la tabla N°60, podremos observar la cotización
necesaria para la adquisición de los equipos de protección personal el cual será un monto de $
2.779.94.
TABLA N° 51: COSTO TERRENO
Área de aplicación Descripción Cantidad Costo unitario (S/.) Costo Total (S/.) Costo Total (U$S)
Terreno Terreno sin construir 1398.32 105 S/ 146,823.60 S/ 37,841.13
TABLA N°52: COSTO DE OBRAS CIVILES
OBRAS CIVILES
Área de aplicación Descripción Cantidad Costo unitario (S/.) Costo Total (S/.) Costo Total (U$S)
Zona de almacen de Losa de concreto armado
$ 9,105.90
materia prima espesor 4" 368.03 S/. 96.00 S/. 35,330.88
Losa de concreto armado
$ 9,485.31
espesor 4" x m2 368.03 S/. 100.00 S/. 36,803.00
Muro de Contención
Almacen de producto $ 92,615.51
H=4.00m e=20cm 368.03 S/. 976.41 S/. 359,348.17
terminado
Calamina metalica
fibrocemento sobre viguera $ 5,354.12
metalica 200 S/. 103.87 S/. 20,774.00
Muro de Contención
$ 92,615.51
H=4.00m e=20cm 368.03 S/. 976.41 S/. 359,348.17
Losa de concreto armado
$ 9,105.90
Zona de producción espesor 4" x m2 368.03 S/. 96.00 S/. 35,330.88
Calamina metalica
fibrocemento sobre viguera $ 9,852.39
metalica 368.03 S/. 103.87 S/. 38,227.28
Grass Natural para jardines x
$ 96.65
Áreas verdes m2 50 S/. 7.50 S/. 375.00
Plantas Ornamentales 50 S/. 20.00 S/. 1,000.00 $ 257.73
Tránsito de vehiculos, Asfalto espesor 2" x m2 500 S/. 72.73 S/. 36,365.00 $ 9,372.42
entradas y
estacionamientos
Escenario Superficie de madera Caoba 1 S/. 500.00 S/. 500.00 $ 128.87
Portón de fierro con plancha
metálica con un h. hasta 3.00 $ 129.05
m., para vehiculo pequeño 2 S/. 250.35 S/. 500.70
Puertas de madera con marco 7 S/. 200.00 S/. 1,400.00 $ 360.82

Portones de entrada
Portón de fierro con plancha
metálica con una h. mayor de
$ 307.40
3.00 m. hasta 4.00 m.,
vehiculo grande 4 S/. 298.18 S/. 1,192.72
Estructura de concreto
Vigilancia y acceso a
armado no incluye torre de $ 773.20
planta
vigilancia 3 S/. 1,000.00 S/. 3,000.00
Ladrillo de concreto armado
$ 5,515.46
con techo 100 S/. 214.00 S/. 21,400.00
Tubo de ventilación de 2" 3 S/. 12.00 S/. 36.00 $ 9.28
salida de desague 10 S/. 58.30 S/. 583.00 $ 150.26
Tubo de distribución 2"PVC 30 S/. 10.85 S/. 325.50 $ 83.89
Conexión de la red prinicipal
$ 632.85
a la caja reg 7 S/. 350.78 S/. 2,455.46
SS.HH
Excavación de zanja(m2) 50 S/. 25.00 S/. 1,250.00 $ 322.16
Registro de bronce 2" 2 S/. 5.00 S/. 10.00 $ 2.58
red de distribución tubo
$ 12.29
4"PVC 3 S/. 15.90 S/. 47.70
Sumidero 2" 5 S/. 8.00 S/. 40.00 $ 10.31
Caja registo de 30x60 3 S/. 150.50 S/. 451.50 $ 116.37
Piso de cemento pulido x m2 50 S/. 23.58 S/. 1,179.00 $ 303.87
Tanque de concreto armado
con capacidad mayor de 5.00 $ 206.19
m3. 2 S/. 828.52 S/. 800.00
Suministro de Agua
Cisterna de concreto armado
con capacidad hasta 20.00 $ 373.81
m3. 2 S/. 725.20 S/. 1,450.40
Postes de concreto, un
Suministro de Luz reflector, instaldo y Cableado, 10 $ 1,689.51
H=3,00m S/. 655.53 S/. 6,555.30
Pintura blanca balde x 20L 10 S/ 109.90 S/ 1,099.00 $ 283.25
Pintura caramelo x 20L 5 S/ 100.00 S/ 500.00 $ 128.87
Pisco cerámico marmolizado
Silea Marfil x 1410 m2 (Área $ 186.21
administrativa) 50 S/ 14.45 S/ 722.50
Pisco cerámico liso Logan
$ 152.06
Decorado y acabado (Servicios higiénicos) 50 S/ 20.58 S/ 590.00
con capacidad hasta 20.00 $ 72.06
m3. 4 S/ 69.90 S/ 279.60
con capacidad hasta 20.00 2 $ 7.99
m3. S/ 15.50 S/ 31.00
Centros de liz 10 S/ 35.00 S/350.00 $ 90.21
Tomacorrientes 20 S/ 33.00 S/660.00 $ 170.10
Interruptores 10 S/ 25.50 S/255.00 $ 65.72
Instalaciones electricas Tablero General 1 S/ 380.00 S/380.00 $ 97.94
Braquetas con polo 5 S/ 16.00 S/80.00 $ 20.62
Fluorecentes 20 S/ 75.60 S/1,512.00 $ 389.69
focos 5 S/ 2.00 S/10.00 $ 2.58
Costo total S/. 972,548.76 $ 250,656.90
Fuente: Elaboración propia TC: S/.3.88/U$
TABLA N°53: COSTOS ADMINISTRATIVOS

SALAS ADMINISTRATIVAS
Tipo Cantidad Costo unitario Costo total(Soles) Costo total(Dolares)
Teléfonos 2 S/ 132.00 S/ 264.00 $ 68.04
Laptops 2 S/ 2,800.00 S/ 5,600.00 $ 1,443.30
Radio Boqui - Toqui 2 S/ 165.00 S/ 330.00 $ 85.05
Equipo de Sonido 4 S/ 1,650.00 S/ 6,600.00 $ 1,701.03
Grapadoras 7 S/ 21.50 S/ 150.50 $ 38.79
TV 3 S/ 2,640.00 S/ 7,920.00 $ 2,041.24
Cafetera 5 S/ 99.00 S/ 495.00 $ 127.58
Dispensador de Agua 5 S/ 25.00 S/ 125.00 $ 32.22
Calculadora 8 S/ 66.00 S/ 528.00 $ 136.08
Aire acondicionado 4 S/ 1,399.00 S/ 5,596.00 $ 1,442.27
Estación de Trabajo 3 S/ 957.00 S/ 2,871.00 $ 739.95
Juego de Sala 2 S/ 1,980.00 S/ 3,960.00 $ 1,020.62
Mesa de Reuniones 1 S/ 990.00 S/ 990.00 $ 255.15
Papel Bond/millar 5 S/ 12.00 S/ 60.00 $ 15.46
Tinta de impresora 1 S/ 60.00 S/ 60.00 $ 15.46
Lapicero x12 5 S/ 4.80 S/ 24.00 $ 6.19
Lapiz *12 5 S/ 11.00 S/ 55.00 $ 14.18
Sobres y Folder manila 100 S/ 0.50 S/ 50.00 $ 12.89
Tachos x 3 1 S/ 200.00 S/ 200.00 $ 51.55
Sillas 10 S/ 165.00 S/ 1,650.00 $ 425.26
Archivadores 8 S/ 429.00 S/ 3,432.00 $ 884.54
Proyector Epson 2 S/ 1,468.00 S/ 2,936.00 $ 756.70
Extintor 8 S/ 100.00 S/ 800.00 $ 206.19
Estanterías 2 S/ 495.00 S/ 990.00 $ 255.15
TOTAL S/ 45,686.50 $ 11,774.87
TABLA N°54: COSTOS DE ENFERMERÍA

ENFERMERIA
Tipo Cantidad Precio Unitarios Precio Total(Soles) Precio Total(dolares)
Botiquin 3 S/ 11.90 S/ 35.70 $ 9.97
tensiometro 1 S/ 245.00 S/ 245.00 $ 68.44
Camilla 2 S/ 750.00 S/ 1,500.00 $ 418.99
Biombo medico 1 S/ 150.00 S/ 150.00 $ 41.90
Estetoscopio 1 S/ 395.00 S/ 395.00 $ 110.34
termometro 2 S/ 20.00 S/ 40.00 $ 11.17
Paracetamol/blister 20 S/ 0.90 S/ 18.00 $ 5.03
Ibuprofeno/blister 20 S/ 1.00 S/ 20.00 $ 5.59
Diclofenaco/blister 20 S/ 1.00 S/ 20.00 $ 5.59
alcoholimetro 1 S/ 100.00 S/ 100.00 $ 27.93
Alcohol 1000ml 10 S/ 7.00 S/ 70.00 $ 19.55
Algodón 10 S/ 2.80 S/ 28.00 $ 7.82
clorfenamina/blster 10 S/ 1.00 S/ 10.00 $ 2.79
JERINGA 5 cc 10 S/ 0.20 S/ 2.00 $ 0.56
JERINGA 3cc Unidad 0.20 10 S/ 0.20 S/ 2.00 $ 0.56

Vendita x 10 unid. 5 S/ 0.60 S/ 3.00 $ 0.84
Dexametasona amp 15 S/ 0.30 S/ 4.50 $ 1.26
AMOXICILINA 500 mg 20 S/ 0.30 S/ 6.00 $ 1.68
EPINEFRINA 1 mg/mL iny 7 S/ 0.35 S/ 2.45 $ 0.68
TOTAL S/ 2,651.65 $ 740.68
TABLA N°55: EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

Tipo Cantidad Precio Unitarios Precio Total(Soles) Precio Total(Dolares)
Casco 23 S/ 12.90 S/ 296.70 $ 76.47
Chalecos 23 S/ 29.90 S/ 687.70 $ 177.24
Auriculares 23 S/ 39.90 S/ 917.70 $ 236.52
Lentes de proteccion 23 S/ 3.50 S/ 80.50 $ 20.75
Tapones 23 S/ 3.90 S/ 89.70 $ 23.12
filtro de particulas 23 S/ 29.90 S/ 687.70 $ 177.24
Guantes 23 S/ 32.92 S/ 757.16 $ 195.14
Alcohol 50 S/ 6.00 S/ 300.00 $ 77.32
Mascarillas 23 S/ 3.00 S/ 69.00 $ 17.78
Zapatos 23 S/ 300.00 S/ 6,900.00 $ 1,778.35
TOTAL S/ 10,786.16 $ 2,779.94

7.1.2. Inversión fija intangible
La inversión intangible se compone por aquellos gastos que no represente compra de maquinaria,
equipos o materiales para el proyecto, sino, est1á orientado a gastos de tipo administrativos de
constitución, entre otros servicios que servirán para obtener los permisos de funcionalidad de la
planta.
TABLA N°56: ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES
Descripción Precio (Soles)

Estudios de impacto ambiental 3500
Estudios de factibilidad 4000
Gastos de constitución 1800
Gastos de capacitación 1500
Gastos de organización 2300
Permisos 1800
Total 14900
7.1.3. Costos de capital
Los gastos de capital son aquellas salidas de dinero que influyen de manera directa e indirecta en la
producción final del producto, los valores son determinados de manera anual, así mismo, se tomó
en cuenta un 6.5% de imprevistos, por temas de producción tanto en contratiempos como en perdida
de materia prima, pago extra a trabajadores u otro gasto extra que no figure dentro de presupuestos.
Finalmente, ya que, el producto solo será comercializado en una determinada localidad, se calculó
un gasto de transporte promedio para los diferentes movimientos de materia prima en el proceso.
Materia prima: El costo de materia para el primer año según la tabla 64 es de $ 109,685 para el
primer año de iniciado el proyecto.
Envases: El costo de consumo por envases es de $. 69,400 para el primer año según el nivel de
producción estimado.
Servicios: el monto por el consumo para el primer año en referencia a servicios asciende a $
14,328.42, teniendo en cuenta el alto consumo de energía eléctrica.

Remuneraciones: anualmente la empresa tendrá que desembolsar un monto ascendiente a $
125.762referente al pago de personal.
Gastos de publicidad: los gastos referenciales ascienden a un monto de S/. 500 mensuales o
S/.6000 anuales.
Gastos de oficina: los gastos de oficina ascienden a la suma de S/.1000 ya que se contará con
alrededor de 2 oficinas y cada una deberá estar correctamente implementada
TABLA N°57: COSTO DE MATERIA PRIMA PRINCIPAL QUE ES EL PISCO
costo de mp
AÑO BOTELLAS/DIA BOTELLA/MES BOTELLA/AÑO Costo de mp
(dólares)
$
1 47 1,231 14,777 S/ 425,578
109,685
TABLA N°58: SERVICIOS

Servicio 1 2 3 4 5 6 a 10
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Agua (S/.1.30)
2,600.00 2,600.00 2,600.00 2,600.00 2,600.00 2,600.00
Electricidad ( 0.0763 kw- S/ S/ S/ S/ S/ S/
h) 48,196.26 54,694.01 62,119.99 71,402.48 78,828.47 85,326.21
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Internet - telefono 3,720.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Cable
1,078.00 1,078.00 1,078.00 1,078.00 1,078.00 1,078.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Total
55,594.26 60,772.01 68,197.99 77,480.48 84,906.47 91,404.21
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Total US$
14,328.42 15,662.89 17,576.80 19,969.20 21,883.11 23,557.79

7.1.4. Inversión total:
La inversión fija, el capital de trabajo y los imprevistos (5%) proporciona el total de inversión para
iniciar la implementación del proyecto. El monto total es de S/. 2,551,376.13 6 el cual se puede ver
en la tabla Nº67.
7.1.5. cronograma de inversiones
Para establecer el cronograma de inversiones, se han considerado 10 meses en la etapa preoperativa.
El calendario de inversiones se muestra en la tabla Nº 58.

TABLA N°59: INVERSIÓN TOTAL
DESCRIPCION COSTO (S/.) COSTO (US $)
1. INVERSION FIJA
1.1 Inversión Fija Tangible
S/
-Terreno $ 37,841.13
146,823.60
S/
- Maquinaria y Equipos $ 10,000.00
38,800.00
S/
- Obras civiles $ 250,656.90
972,548.76
S/
- Equipo Administrativo $ 20,219.46
78,451.50
S/
- Equipos de enfermería $ 683.41
2,651.65
S/
- Equipos de protección personal $ 2,779.94
10,786.16
S/
Total Inversión Fija Tangible $ 322,180.84
1,250,061.67
1.2 Inversión Fija intangible
S/
- Estudio de Impacto Ambiental $ 977.65
3,500.00
S/
- Estudio de Factibilidad $ 1,117.32
4,000.00
S/
- Gastos de Constitución $ 502.79
1,800.00
S/
- Gastos de Capacitación $ 418.99
1,500.00
S/
- Gastos de Organización $ 642.46
2,300.00
S/
- Permisos $ 502.79
1,800.00
S/
Total Inversión Fija Intangible $ 4,162.01
14,900.00
II. INVERSION CAPITAL DE TRABAJO (2 meses)
S/
- Materia prima $ 109,684.95
425,577.60
S/
- Envases, Etiquetas y Cajas $ 17,886.64
69,400.18
S/
- Servicios $ 14,328.42
55,594.26
S/
- Planilla $ 125,762.11
487,957.00
S/
- Arbitrios $ 118.40
459.40
S/
- Promoción y Publicidad $ 1,546.39
6,000.00
S/
- Gastos de Oficina $ 1,000.00
3,880.00
S/
Total Inversión en Capital de Trabajo $ 270,326.92
1,048,868.44
S/
III. IMPREVISTOS (5%) $ 29,817.40
115,691.51
INVERSION TOTAL DEL PROYECTO S/ $ 626,165.37
2,429,521.62
CRONOGRAMA
CONCEPTO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 TOTAL
I. INVERSION

FIJA
1.1 Inversion Fija

Tangible
-Terreno 37,841.13 37,841.13
- Maquinaria y
5,000.00 5,000.00 10,000.00
Equipos
- Obras civiles 41,776.15 41,776.15 41,776.15 41,776.15 41,776.15 41,776.15 250,656.90
- Equipo
20,219.46 20,219.46
Administrativo
- Equipos de
683.41 683.41
enfermeria
- Equipos de
2779.938144 2779.938144
proteccion personal
Activo Fijo
37,841.13 41,776.15 41,776.15 41,776.15 46,776.15 41,776.15 46,776.15 3,463.35 20,219.46 322,180.84
Tangible
1.2 Inversion Fija

ntangible
- Estudio de
977.65 977.65
Impacto Ambiental
- Estudio de
1,117.32 1,117.32
Factibilidad
- Gastos de
502.79 502.79
Constitucion
- Gastos de
418.99 418.99
Capacitacion
- Gastos de
642.46 642.46
Organización
- Permisos 502.79 502.79
Activo Fijo
3,100.56 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,061.45 0.00 4,162.01
Intangible
ACTIVO FIJO
3,100.56 37,841.13 41,776.15 41,776.15 41,776.15 46,776.15 41,776.15 46,776.15 4,524.81 20,219.46 326,342.85
TOTAL
II. CAPITAL DE
38,618.13 38,618.13 38,618.13 38,618.13 38,618.13 38,618.13 38,618.13 270,326.92
TRABAJO
III. Imprevistos
7,454.35 7,454.35 7,454.35 7,454.35 29,817.40
(5%)
INVERSION
3,100.56 45,295.48 41,776.15 87,848.63 80,394.28 92,848.63 80,394.28 85,394.28 50,597.29 58,837.59 626,165.37
TOTAL DE P.Y.

CAPÍTULO VIII: FINANCIAMIENTO
8.1. Fuentes de Financiamiento
El plan de créditos propuesto por la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) se estima de
la siguiente manera: Programa de Crédito PROBID, Programa de Crédito Multisectorial, Programa
Microglobal (para Microempresas), Programa de Crédito PROPEM (para pequeñas empresas),
Programa de Crédito FONDEMI, entre otros. Ver la tabla Nº
Entre los planes crediticios de COFIDE analizados, el plan PROBID es el más adecuado para las
necesidades del proyecto porque proporciona financiamiento para el establecimiento, expansión y /
o modernización de las actividades del sector privado del país. PROBID proporciona
financiamiento para proyectos de hasta el 100% en adquisición de activos y / o capital de trabajo,
con un monto máximo de US $ 20 millones. El plazo mínimo de amortización es de 1 año y el
mayor de 15 años, pudiendo incluirse un período de gracia según las necesidades del proyecto.
La Institución Financiera Intermediaria (IFI) será el Banco del Perú (Banco de Crédito del Perú),
cuyas responsabilidades incluyen recibir solicitudes de financiamiento, evaluar la factibilidad del
negocio crediticio solicitado, aprobar financiamiento y asignar recursos financieros, obtener los
fondos requeridos de los recursos de COFIDE y realizar trabajos para restablecer el crédito
aprobado.
PLAZOS ESTRUCTURA DE
PROGRAMA DESTINO MONTOS
PLAZO GRACIA FINANCIAMIENTO
PROGRAMAS MULTISECTORIALES DE INVERSIÓN
Inversión De acuerdo
Hasta US$ 10,000,000.00 por Hasta el 100% del
PROBID Exportación de bienes de 15 años con el
proyecto requerimiento
capital de trabajo Estructural proyecto
MULTISECTORIAL Inversión Hasta US$ 10,000,000.00 por Hasta el 100% del
10 2 años
NUEVOS SOLES Capital de trabajo subprestario requerimiento
PROGRAMAS MYPES
Máximo US$ 10,000,000.00
MICROGLOBAL Inversión por subprestario. La cartera Hasta el 100% del
4 años 1 año
Micro Empresas Capital de trabajo promedio de la IFI, no excederá requerimiento
de US$ 5,000
De acuerdo
Inversión 10 años con el
PROPEM Pequeñas subprestario requerimiento
proyecto
Empresas
Capital de trabajo 3 años 1 año
subprestario requerimiento
Capital de trabajo Máximo US$ 10,000,000.00.
Hasta el 100% del
Adquisición de maquinaria y 4 años 1 año La cartera no excederá de US$
requerimiento
HABITAD equipos 3,000
PRODUCTIVO Adquisición, construcción, Máximo US$ 10,000,000.00.
Hasta el 100% del
expansión y mejoras de locales 7 años 1 año La cartera no excederá de US$
requerimiento
de negocios 3,000
Máximo US$ 10,000,000.00 Hasta el 100% del
FONDEMI Inversión, Capital de trabajo 2 años 1 año
por subprestario requerimiento
TABLA 61: PROGRAMA DE CRÉDITOS COFIDE
Fuente: COFIDE
Elaboración Propia
8.1.1. Características del programa de crédito PROBID
Proporcionar financiamiento para proyectos de inversión a mediano y

Objetivo largo plazo que tengan como objetivo establecer, expandir y mejorar las
actividades del sector privado.
Los recursos consisten en fondos del BID o Banco Interamericano de
Recursos Desarrollo, EXIMBANK de Japón y COFIDE.
Personas naturales y jurídicas con proyectos rentables, técnicos,
Subprestarios ambientales y económicamente viables.
- Activo fijo, compra de maquinaria y equipo, ejecución de obra civil y
otros.
- Capital de trabajo estructural, relacionado con el proyecto.
- Servicio técnico, apoyo a la inversión.
- Exportación de bienes de capital, bienes de consumo duradero y servicios
de ingeniería y montaje, así como la venta de bienes de capital en el
Destino
mercado local.
- Reposición de inversiones de proyectos en implementación, a partir de la
fecha de requerimiento IFI, su período de antigüedad no excede los 360
días.
Modalidades Redescuento de los recursos planificados a Instituciones Financieras
Intermediarias (IFI) calificadas para emitir préstamos y realizar
negocios de arrendamiento financiero (leasing).
-Tasas de interés y comisiones de las Instituciones Financieras

Intermedias: tasas de interés y comisiones determinadas por el
Directorio de COFIDE.
- Tasa de Interés y Comisiones IFI - Subprestatario: IFI y
subprestatarios negociaron y determinaron los tipos de interés.
- Moneda: El préstamo estará denominado en dólares de América. El
Condiciones Financieras pago y la correspondiente amortización se realizarán en la misma
moneda.
-Estructura de financiamiento: Las aportaciones de PROBID financian
hasta el 100% del financiamiento alcanzado entre IFI y subprestatarios
para cada proyecto, para ello se deben considerar las restricciones al uso
de recursos especificadas en el Reglamento de Crédito. COFIDE podrá
utilizar una combinación de recursos programados (BID y / o
EXIMBANK en Japón) para cumplir con el financiamiento requerido.
- Monto: El monto máximo de cada proyecto no excederá los 20
millones de dólares.
- Plazos y Forma de Pago: El plazo de amortización del préstamo más
corto es de un año y el más largo de 15 años, pudiendo incluir un
período de gracia según las necesidades de cada proyecto. El reembolso
del principal y los intereses devengados se ajustará a las necesidades de
cada proyecto.
Para aprobar el financiamiento PROBID, IFI tiene total autonomía,
hasta el monto máximo permitido. Para solicitar el desembolso, IFI
presentará los siguientes documentos:
- Carta Solicitud de Desembolso.
- Declaración Jurada de Aspectos Ambientales
- Declaración Jurada del Subprestatario
- Pagaré emitido por la IFI.
Autonomía y Ejecución - Cronograma de Desembolsos
- Informe de crédito
- Contrato de préstamo entre el Subprestatario y la IFI
- Dentro de los 30 días posteriores a cada desembolso, IFI debe presentar a
COFIDE una copia de la Nota de Abono efectuada al Subprestatario con
cargo a los recursos PROBID. Dentro de los 30 días posteriores a la
entrega del último recurso a la Institución Financiera Internacional, la IFI
debe presentar una copia de la Nota de Abono efectuada al Subprestatario
con cargo a los recursos de la IFI por su participación.
8.2. Aportes para el financiamiento:
Los aportes de financiamiento para el levantamiento del proyecto es parte fundamental ya que sirve
para determinar la cantidad que tendrá que brindar cada uno tanto en bienes dinerarios como en no
dinerarios y que influirán en una posible expansión de la empresa. El proyecto de inversión tendrá
un costo total de 626,165.365 dólares, del cual el 60% (375699.5159 dólares) estará financiado por
aporte propio y el otro 40% (250787.6541dólares) será financiado por otorgada por la entidad
bancaria, gracias a la línea de crédito por COFIDE.
8.3. Estructura de financiamiento
TABLA N°62: ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO (US$)
APORTE
DESCRIPCION PRÉSTAMO TOTAL
PROPIO
1. INVERSION FIJA
1.1 Inversión Fija Tangible
-Terreno 37841.13402 37841.13402
- Maquinaria y Equipos 10000 10000
- Obras civiles 150361.5529 100295.3442 250656.8971
- Equipo Administrativo 20219.45876 20219.45876
- Equipos de enfermería 683.4149485 683.4149485
- Equipos de protección personal 2779.938144 2779.938144
Total Inversión Fija Tangible

1.2 Inversión Fija Intangible
- Estudio de Impacto Ambiental 977.6536313 977.6536313
- Estudio de Factibilidad 1117.318436 1117.318436
- Gastos de Constitución 502.7932961 502.7932961
- Gastos de Capacitación 418.9944134 418.9944134
- Gastos de Organización 642.4581006 642.4581006
- Permisos 502.7932961 502.7932961
Total Inversión Fija Intangible

II. INVERSION CAPITAL DE TRABAJO (2 meses)
- Materia prima 109684.9485 109684.9485
- Envases, Etiquetas y Cajas 17886.64433 17886.64433
- Servicios 14328.41753 14328.41753
- Planilla 125762.1134 125762.1134
- Arbitrios 118.4020619 118.4020619
- Promoción y Publicidad 1546.391753 1546.391753
- Gastos de Oficina 1000 1000
Total Inversión en Capital de Trabajo

III. IMPREVISTOS (5%) 29817.39833 29817.39833

INVERSION TOTAL DEL PROYECTO 375699.5159 250787.6541 626165.365
PORCENTAJE 60% 40% 100%
FUENTE: Elaboración propia
8.4. Servicio de la deuda:

8.4.1. Características de crédito:
 Préstamo: $ 263,157.43
 Plazo total: 4 años
 Pago por periodo: Mensual
 Periodo de gracia: 5 meses
 Plan de pago: Cuotas iguales
 TEA: 15%
 TEM: 1.171%
TABLA N°63: TABLA DE AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA (US$)
AÑO MESES SALDO INTERES AMORTIZACIÓN CUOTA
0
S/ S/ S/ S/
1 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
2 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
3 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
4 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
5 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
AÑO 1 6 250,787.65 2,937.96 4,519.49 7,457.45
S/ S/ S/ S/
7 246,268.16 2,885.01 4,572.44 7,457.45
S/ S/ S/ S/
8 241,695.72 2,831.45 4,626.00 7,457.45
S/ S/ S/ S/
9 237,069.72 2,777.25 4,680.20 7,457.45
S/ S/ S/ S/
10 232,389.52 2,722.42 4,735.03 7,457.45
S/ S/ S/ S/
11 227,654.49 2,666.95 4,790.50 7,457.45
S/ S/ S/ S/
12 222,864.00 2,610.83 4,846.62 7,457.45
AÑO 2 S/ S/ S/ S/
13 218,017.38 2,554.06 4,903.39 7,457.45
S/ S/ S/ S/
14 213,113.99 2,496.61 4,960.84 7,457.45
S/ S/ S/ S/
15 208,153.15 2,438.50 5,018.95 7,457.45
16 S/ S/ S/ S/
203,134.20 2,379.70 5,077.75 7,457.45
S/ S/ S/ S/
17 198,056.45 2,320.21 5,137.23 7,457.45
S/ S/ S/ S/
18 192,919.21 2,260.03 5,197.42 7,457.45
S/ S/ S/ S/
19 187,721.79 2,199.15 5,258.30 7,457.45
S/ S/ S/ S/
20 182,463.49 2,137.54 5,319.91 7,457.45
S/ S/ S/ S/
21 177,143.59 2,075.22 5,382.23 7,457.45
S/ S/ S/ S/
22 171,761.36 2,012.17 5,445.28 7,457.45
S/ S/ S/ S/
23 166,316.08 1,948.38 5,509.07 7,457.45
S/ S/ S/ S/
24 160,807.01 1,883.84 5,573.61 7,457.45
S/ S/ S/ S/
25 155,233.40 1,818.55 5,638.90 7,457.45
S/ S/ S/ S/
26 149,594.49 1,752.49 5,704.96 7,457.45
S/ S/ S/ S/
27 143,889.53 1,685.65 5,771.80 7,457.45
S/ S/ S/ S/
28 138,117.74 1,618.04 5,839.41 7,457.45
S/ S/ S/ S/
29 132,278.32 1,549.63 5,907.82 7,457.45
S/ S/ S/ S/
30 126,370.50 1,480.42 5,977.03 7,457.45
AÑO 3
S/ S/ S/ S/
31 120,393.47 1,410.40 6,047.05 7,457.45
S/ S/ S/ S/
32 114,346.42 1,339.56 6,117.89 7,457.45
S/ S/ S/ S/
33 108,228.53 1,267.89 6,189.56 7,457.45
S/ S/ S/ S/
34 102,038.97 1,195.38 6,262.07 7,457.45
S/ S/ S/ S/
35 95,776.90 1,122.02 6,335.43 7,457.45
S/ S/ S/ S/
36 89,441.47 1,047.80 6,409.65 7,457.45
AÑO 4 S/ S/ S/ S/
37 83,031.82 972.71 6,484.74 7,457.45
S/ S/ S/ S/
38 76,547.08 896.74 6,560.71 7,457.45
S/ S/ S/ S/
39 69,986.37 819.88 6,637.57 7,457.45
S/ S/ S/ S/
40 63,348.81 742.13 6,715.32 7,457.45
S/ S/ S/ S/
41 56,633.48 663.46 6,793.99 7,457.45
42 S/ S/ S/ S/
49,839.49 583.87 6,873.58 7,457.45
S/ S/ S/ S/
43 42,965.90 503.34 6,954.11 7,457.45
S/ S/ S/ S/
44 36,011.80 421.88 7,035.57 7,457.45
S/ S/ S/ S/
45 28,976.22 339.45 7,118.00 7,457.45
S/ S/ S/ S/
46 21,858.23 256.07 7,201.38 7,457.45
S/ S/ S/ S/
47 14,656.84 171.70 7,285.75 7,457.45
S/ S/ S/ S/
48 7,371.10 86.35 7,371.10 7,457.45
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
 Préstamo: $ 263,157.43
 Plazo total: 4 años
 Pago por periodo: Mensual
 Periodo de gracia: 5 meses
 Plan de pago: Cuotas decrecientes
 TEA: 15%
 TEM: 1.171%
TABLA N°64: TABLA DE AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA (US$)
CUOTAS DECRECIENTES
AÑO MESES SALDO INTERES AMORTIZACIÓN CUOTA
AÑO 1 S/ S/ S/ S/
0 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
1 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
2 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
3 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
4 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
5 250,787.65 2,937.96 - 250,787.65
S/ S/ S/ S/
6 250,787.65 2,937.96 5,832.27 256,619.93
S/ S/ S/ S/
7 244,955.38 2,869.63 5,832.27 250,787.65
8 S/ S/ S/ S/
239,123.11 2,801.31 5,832.27 8,633.58
S/ S/ S/ S/
9 233,290.84 2,732.98 5,832.27 8,565.25
S/ S/ S/ S/
10 227,458.57 2,664.66 5,832.27 8,496.93
S/ S/ S/ S/
11 221,626.30 2,596.33 5,832.27 8,428.60
S/ S/ S/ S/
12 215,794.03 2,528.01 5,832.27 8,360.28
S/ S/ S/ S/
13 209,961.76 2,459.68 5,832.27 8,291.96
S/ S/ S/ S/
14 204,129.49 2,391.36 5,832.27 8,223.63
S/ S/ S/ S/
15 198,297.21 2,323.04 5,832.27 8,155.31
S/ S/ S/ S/
16 192,464.94 2,254.71 5,832.27 8,086.98
S/ S/ S/ S/
17 186,632.67 2,186.39 5,832.27 8,018.66
S/ S/ S/ S/
18 180,800.40 2,118.06 5,832.27 7,950.33
AÑO 2
S/ S/ S/ S/
19 174,968.13 2,049.74 5,832.27 7,882.01
S/ S/ S/ S/
20 169,135.86 1,981.41 5,832.27 7,813.68
S/ S/ S/ S/
21 163,303.59 1,913.09 5,832.27 7,745.36
S/ S/ S/ S/
22 157,471.32 1,844.76 5,832.27 7,677.03
S/ S/ S/ S/
23 151,639.05 1,776.44 5,832.27 7,608.71
S/ S/ S/ S/
24 145,806.78 1,708.11 5,832.27 7,540.39
AÑO 3 S/ S/ S/ S/
25 139,974.50 1,639.79 5,832.27 7,472.06
S/ S/ S/ S/
26 134,142.23 1,571.47 5,832.27 7,403.74
S/ S/ S/ S/
27 128,309.96 1,503.14 5,832.27 7,335.41
S/ S/ S/ S/
28 122,477.69 1,434.82 5,832.27 7,267.09
S/ S/ S/ S/
29 116,645.42 1,366.49 5,832.27 7,198.76
S/ S/ S/ S/
30 110,813.15 1,298.17 5,832.27 7,130.44
S/ S/ S/ S/
31 104,980.88 1,229.84 5,832.27 7,062.11
S/ S/ S/ S/
32 99,148.61 1,161.52 5,832.27 6,993.79
33 S/ S/ S/ S/
93,316.34 1,093.19 5,832.27 6,925.46
S/ S/ S/ S/
34 87,484.07 1,024.87 5,832.27 6,857.14
S/ S/ S/ S/
35 81,651.79 956.54 5,832.27 6,788.82
S/ S/ S/ S/
36 75,819.52 888.22 5,832.27 6,720.49
S/ S/ S/ S/
37 69,987.25 819.89 5,832.27 6,652.17
S/ S/ S/ S/
38 64,154.98 751.57 5,832.27 6,583.84
S/ S/ S/ S/
39 58,322.71 683.25 5,832.27 6,515.52
S/ S/ S/ S/
40 52,490.44 614.92 5,832.27 6,447.19
S/ S/ S/ S/
41 46,658.17 546.60 5,832.27 6,378.87
S/ S/ S/ S/
42 40,825.90 478.27 5,832.27 6,310.54
AÑO 4
S/ S/ S/ S/
43 34,993.63 409.95 5,832.27 6,242.22
S/ S/ S/ S/
44 29,161.36 341.62 5,832.27 6,173.89
S/ S/ S/ S/
45 23,329.08 273.30 5,832.27 6,105.57
S/ S/ S/ S/
46 17,496.81 204.97 5,832.27 6,037.24
S/ S/ S/ S/
47 11,664.54 136.65 5,832.27 5,968.92
S/ S/ S/ S/
48 5,832.27 68.32 5,832.27 5,900.60
Conclusión: Conviene más optar por un saldo de cuotas iguales, ya que observando, tenemos un pago de
cuotas más pequeñas, las cuales son de aproximadamente de S/. 7,825 a diferencia de saldo con cuotas
crecientes donde hay una diferencia de alrededor de S/ 2,000 adicionales durante un buen periodo de meses,
por lo que como empresa para iniciar no nos convendría.
CAPÍTULO IX: PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS

El objetivo de este capítulo es calcular los egresos e ingresos del proyecto, mediante la
cuantificación en términos monetarios de los recursos utilizados para la elaboración de un
determinado volumen de producción.
9.1. PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS:
Se consideran como costos a aquellos egresos los cuales incurre la empresa en un horizonte de 10
años.
9.1.1. Costos de producción:
Estos son costos destinados exclusivamente a la elaboración del producto final, que en este caso es
son los tragos de a base de licor de pisco. Se dividen en costos directos y costos indirectos.
A. Costos directos:
 Materia prima: Los costos de materia prima principal, concierne al pisco peruano,
el cual sirve como base para la elaboración de tragos, donde serán financiados en su
totalidad por el proyecto y sus costos se pueden observan en los cuadros N° 57
presentes en el capítulo de inversiones.
 Envases y etiquetas: Estos costos los podemos evidenciar en el cuadro N° 58
presente en el capítulo de inversiones.
 Mano de obra directa: Está representado por el salario de 13 operarios, cuyo costo
anual es de $51,712 dólares. Ver en la tabla N°21
 Agua: Este se refiere al uso de agua requerido para la elaboración del producto
terminado, el cual se requerirá grandes cantidades, en donde los costos se pueden
evidenciar en la tabla N° 58 presente en el capítulo de inversiones.
 Electricidad: Aquí tomamos los costos de electricidad ya que sin esta no podría
funcionar los equipos destinados directamente para la elaboración del producto, el
cual se puede evidenciar en la tabla N°25 presente en el capítulo de estudio técnico.
B. Costos indirectos:
 Mano de obra indirecta: Constituida por el jefe de mantenimiento, operadores de
mantenimiento, operadores de logística y operadores de limpieza con un costo total de
37,579.11. Ver tabla N° 72
 Costo de servicios: Este se refiere a los costos de agua, energía eléctrica, teléfono e internet.
Los cuales están presenten el cuadro N° 58 presente en el capítulo de inversiones.
 Gastos de seguros: Aquí se ha tomado en promedio diferentes porcentajes para los diferentes
ítems a considerar en donde se ha tomado como base algunos porcentajes en los cuales se ha
cotizado por la empresa “Consultora norte” teniendo un total de gastos en seguros anuales de
140,725.35 dólares, como se puede evidenciar en el cuadro N°73
TABLA N°63: COSTOS DE MANO DE OBRA INDIRECTA
Total Anual
Asignación Total
PERSONAL Total mes (US$) (incluida CTS Es salud
familiar pagado
gratificaciones)
Mano de obra $ $ $ $ $ $
indirecta 3,154.64 11,382.72 23,161.08 878.10 2,157.22 37,579.11
TABLA N°64: COSTOS DE SEGUROS

ACTIVOS VALOR ACTIVO GASTO ANUAL
Maquinaria y equipos (20%) $ 10,000.00 $ 2,000.00
Obras civiles (20%) $ 280,567.19 $ 56,113.44
Mobiliario y equipos de oficina

$ 20,219.46 $ 2,021.95
(10%)
Equipos de enfermería (5%) $ 683.41 $ 34.17
Equipos de protección personal
$ 2,779.94 $ 139.00
(5%)
TOTAL $ 470,644.29
Fuente: Consultora Norte Asesores y Corredores de Seguros S.A.C

Elaboración propia
TABLA N°65: PORCENTAJE DEL VALOR DEL ACTIVOS PARA MANTENIMIENTO
AÑOS
ACTIVOS
1a3 4a6 7 a 10
Maquinaria y equipos 5% 7.50% 10.00%
Obras civiles 10% 20% 30%
Mobiliario y equipos de oficina 2.00% 4% 6.00%
Equipos de enfermería 2.50% 5% 7.50%
TABLA N°67: GASTOS DE MANTENIMIENTO EN DOLARES
AÑOS
ACTIVOS
1a3 4a6 7 a 10
$ $ $
Maquinaria y equipos
500.00 750.00 1,000.00
$ $ $
Obras civiles
28,056.72 56,113.44 84,170.16
Mobiliario y equipos de $ $ $
oficina 404.39 808.78 1,213.17
$ $ $
Equipos de enfermería
17.09 34.17 51.26
$ $ $
TOTAL
28,978.19 57,706.39 86,434.58
Fuente: Tabla 64 y 65
9.1.2. DEPREACIACIÓN Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS FIJOS:
El desgaste o agotamiento del activo fijo, se compensa mediante la deducción de depreciaciones. El
cálculo de depreciación y amortización de los activos fijos se muestra en el cuadro N°76
Descripción Inversión total Depreciación (%) Anual 1-10

Inversión fija tangible
Maquinaria y equipos $ 10% $
10,000.00 1,000.00
$ $
Obras civiles 3%
280,567.19 8,417.02
Mobiliario y equipos de $ $
10%
oficina 20,219.46 2,021.95
$ $
Equipos de enfermería 25%
683.41 170.85
Equipos de protección $ $
25%
personal 2,779.94 694.98
$
TOTAL
12,304.80
Inversión fija tangible
$ $
Estudio de factibilidad 10%
1,117.32 111.73
$ $
Gastos de constitución 10%
502.79 50.28
$ $
Gastos de capacitación 10%
418.99 41.90
$ $
Gastos de organización 10%
642.46 64.25
Estudio de impacto $ $
10%
ambiental 502.79 50.28
$ $
Permisos 10%
4,162.01 416.20
$
TOTAL
734.64
TABLA N°68 CÁLCULO DE LA DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS
FIJOS (US$)
Fuente: Instructivo N°2 de criterio de evaluación de los bienes del activo fijo, método de
porcentajes de depredación y amortización de los bienes de activo fijo e infraestructura pública
Elaboración propia
9.1.3. GASTOS DE OPERACIÓN:
A. Gastos Administrativos
En este punto se consideran los gastos relacionados con el pago de personal administrativo, así
mismo, como los pagos que se hacen en la compra de artículos de oficina, pagos de constitución y
de cualquier trámite referente a la empresa, es importante tomar en cuenta los costos de imprevistos.
Los gastos estarán representados en la tabla N° 69, que evalúa los gastos de todos los ítems
determinados para administración.

DESCRIPCIÓN AÑOS (1-10)
Personal administrativo $ 190,616.00
Pagos constitucionales $ 1,117.32
Gastos de oficina $ 21,913.83
TABLA 69: Estudios de impacto ambiental $ 977.65 GASTOS
Estudios de factibilidad $ 1,117.32
Gastos de constitución $ 502.79
Gastos de capacitación $ 418.99
Gastos de organización $ 642.46
Imprevistos $ 31,312.91
TOTAL $ 225,588.13
ADMINISTRATIVOS EN DOLARES
Fuente Tabla N°56. Elaboración propia
B. Gastos de ventas
Abarca los gastos necesarios para poder realizar correctamente la comercialización del producto.
- Publicidad y marketing
Para la promoción el lounge bar se ha destinado un presupuesto de 1546.39 dólares, sin
embargo, este monto puede variar de acuerdo con las necesidades y expansión de la empresa
para conseguir mejores lugares de ventas.
C. Gastos Financieros
Los gastos financieros respectan a el pago del prestamos realizado con la empresa PROBID en
relación con el desarrollo del proyecto. El pago del proyecto contará con cuotas fijas a partir del
sexto periodo por lo que, el interés podrá variar a partir de este mes.
TABLA N°70: GASTOS FINANCIEROS
AÑO INTERESES EN SOLES INTERESES EN DOLARES

1 S/35,804.66 $ 9,228.01
2 S/28,022.62 $ 7,222.33
3 S/18,140.52 $ 4,675.39
4 S/6,776.09 $ 1,746.42
Fuente: Tabla N°63

Tabla N°71: COSTOS TOTALES
COSTO TOTAL/ AÑO 1 2 3 4 5 6

COSTOS DE

PRODUCCIÓN
Costos directos
$ $ $ $ $ $
Mano de obra directa
51,712.00 51,712.00 51,712.00 51,712.00 51,712.00 51,712.00
$ $ $ $ $ $
Materia prima
109,684.95 125,042.47 142,597.11 164,531.13 182,085.77 197,435.88
$ $ $ $ $ $
Envases
17,309.66 19,733.27 22,503.61 25,965.07 28,735.41 31,157.85
$ $ $ $ $ $
Etiquetas
576.99 657.78 750.12 865.50 1,038.60 1,038.60
Electricidad para
$ 123,510.49 $140,161.97 $ 159,192.24 $ 182,980.07 $ 202,010.33 $ 218,661.81
producción
$ $ $ $ $ $
Agua para producción
6,855.53 7,815.30 8,912.19 10,283.29 11,380.18 12,339.95
$ $ $ $ $ $
Total costos directos
186,139.13 204,960.82 226,475.03 253,357.00 274,951.96 293,684.28
Costos indirectos
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Mano de obra indirecta
37,579.11 37,579.11 37,579.11 37,579.11 37,579.11 37,579.11
Electricidad para
$ 52,933.07 $ 60,069.42 $ 68,225.24 $ 78,420.03 $ 86,575.86 $ 93,712.21
producción
$ $ $ $ $ $
Agua para producción
2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
$ $ $ $ $ $
Mantenimiento
28,978.19 28,978.19 28,978.19 57,706.39 57,706.39 57,706.39
$ $ $ $ $ $
Seguros
470,644.29 470,644.29 470,644.29 470,644.29 470,644.29 470,644.29
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Total costos indirectos
68,557.31 68,557.31 68,557.31 97,285.50 97,285.50 97,285.50
GASTOS ADMINISTRATIVOS
$ $ $ $ $ $
Personal administrativo
190,616.00 190,616.00 190,616.00 190,616.00 190,616.00 190,616.00
Pagos constitucionales $ 1,117.32 $ 1,117.32 $ 1,117.32 $ 1,117.32 $ 1,117.32 $ 1,117.32
Gastos de oficina $ 21,913.83 $ 21,913.83 $ 21,913.83 $ 21,913.83 $ 21,913.83 $ 21,913.83
Estudios de impacto $ $ $ $ $ $
ambiental 902.06 902.06 902.06 902.06 902.06 902.06
$ $ $ $ $ $
Estudios de factibilidad
1,030.93 1,030.93 1,030.93 1,030.93 1,030.93 1,030.93
$ $ $ $ $ $
Gastos de constitución
463.92 463.92 463.92 463.92 463.92 463.92
$ $ $ $ $ $
Gastos de capacitación
386.60 386.60 386.60 386.60 386.60 386.60
$ $ $ $ $ $
Gastos de organización
463.92 463.92 463.92 463.92 463.92 463.92
$ $ $ $ $ $
Imprevistos
31,312.91 31,312.91 31,312.91 31,312.91 31,312.91 31,312.91
$ $ $ $ $ $
Total gastos administrativos
225,176.34 225,176.34 225,176.34 225,176.34 225,176.34 225,176.34
GASTOS DE VENTAS
$ $ $ $ $ $
Publicidad y marketing
1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39
$ $ $ $ $ $
Total gastos de ventas
1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39
GASTOS DE
DEPRECIACIÓN
$ $ $ $ $ $
Depreciación de tangibles
12,304.80 12,304.80 12,304.80 12,304.80 12,304.80 12,304.80
Depreciación de $ $ $ $ $ $
intangibles 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64
Total gastos de $ $ $ $ $ $
depreciacion 13,039.44 13,039.44 13,039.44 13,039.44 13,039.44 13,039.44
GASTOS FINANCIEROS
$ $ $ $
Pago de intereses $ - $ -
9,228.01 7,222.33 4,675.39 1,746.42
$ $ $ $
Total gastos financieros $ - $ -
9,228.01 7,222.33 4,675.39 1,746.42
Total $ $ $ $ $ $
503,686.60 520,502.61 539,469.89 592,151.08 611,999.62 630,731.94

9.2. PRESUPUESTO DE INGRESOS
El prepuesto de ingresos de determina mediante el análisis de venta en cada periodo de acuerdo con
un costo de venta de 8 dólares por trago u 20 dólares por botella, los valores serán reflejados en
cantidad de botellas por vender al año y además de platillos, los cuales tendrán una demanda similar
a la cantidad de botellas y tragos vendidos con un precio de venta de 23 dólares.
Tabla N°72: VENTAS E INGRESOS ANUALES DE TRAGOS
previo de venta x trago Precio de venta x botella

AÑO BOTELLA/AÑO Ingresos anuales
(70%) (30%)
$ $ S/
1 14,777
8.00 20 171,413
$ $ S/
2 16,846
8.00 20 195,414
$ $ S/
3 19,211
8.00 20 222,848
$ $ S/
4 22,166
8.00 20 257,126
$ $ S/
5 24,531
8.00 20 284,560
$ $ S/
6 a 10 26,599
8.00 20 308,548
Tabla N°73: VENTAS E INGRESOS ANUALES DE PLATILLO
AÑO Platillos de comida Personas x mesa previo de venta Ingresos anuales

$ S/
1 14,777 2
23.00 679,742
$ S/
2 16,846 2
23.00 774,916
$ S/
3 19,211 2
23.00 883,706
$ S/
4 22,166 2
23.00 1,019,636
$ S/
5 24,531 2
23.00 1,128,426
$ S/
6 a 10 26,599 2
23.00 1,223,554

Tabla N°74: RESUMEN DE VENTAS E INGRESOS ANUALES
AÑO TOTAL INGRESOS

1 851,155
2 970,330
3 1,106,554
4 1,276,762
5 1,412,986
6 a 10 1,532,102
9.3. PRESUPUESTO DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES.
Para determinar el punto de equilibrio, el costo total debe subdividirse en costo fijo y costo variable.
Estos costos se detallan en la Tabla Nº75
.
TABLA N°75: COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLES
CONCEPTO/AÑOS 1 2 3 4 5 6 a 10
Costo Fijos
Mano de obra $ $ $ $ $ $
indirecta 37,579.11 37,579.11 37,579.11 37,579.11 37,579.11 37,579.11
$ $ $ $ $ $
Seguros
470,644.29 470,644.29 470,644.29 470,644.29 470,644.29 470,644.29
$ $ $ $ $ $
Mantenimiento
28,978.19 28,978.19 28,978.19 57,706.39 57,706.39 57,706.39
Depreciación y $ $ $ $ $ $
Amortización 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64
Gastos $ $ $ $ $ $
Administrativos 190,616.00 190,616.00 190,616.00 190,616.00 190,616.00 190,616.00
$ $ $ $
Gastos Financieros $ - $ -
9,228.01 7,222.33 4,675.39 1,746.42
$ $ $ $ $ $
Total Costos Fijos
267,135.95 265,130.27 262,583.33 288,382.55 286,636.14 286,636.14
Costos Variables
$ $ $ $ $ $
Materia prima
109,684.95 125,042.47 142,597.11 164,531.13 182,085.77 197,435.88
$ $ $ $ $ $
Mano de Obra Directa
51,712.00 51,712.00 51,712.00 51,712.00 51,712.00 51,712.00
Envases, Etiquetas y $ $ $ $ $ $
cajas 17,886.65 20,391.04 23,253.73 26,830.57 29,774.01 32,196.45
$ $ $ $ $ $
Servicios
14,328.42 15,662.89 17,576.80 19,969.20 21,883.11 23,557.79
$ $ $ $ $ $
Gastos de Ventas
1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39
Total Costos $ $ $ $ $ $
Variables 195,158.40 214,354.79 236,686.03 264,589.29 287,001.28 306,448.50
$ $ $ $ $ $
Costo Total
462,294.35 479,485.06 499,269.37 552,971.84 573,637.42 593,084.64
Fuente tabla N°7. Elaboración propia

8.4. Punto de equilibrio
El Punto de Equilibrio, también denominado Punto de Nivelación es aquel punto donde se cruzan la
línea de costos totales y la línea del ingreso total, es el nivel de producción vendida, en la que los
ingresos totales por ventas son iguales a los costos totales de lo vendido, es aquel nivel de
producción vendida en que la empresa no pierde ni gana y por lo tanto su utilidad es cero.
Para el cálculo de los valores que respecta al punto de equilibrio se utilizarán los datos de las tablas
N°71, N°73 Y N°74, los cuales se hallarán a través de la siguiente formula, obteniendo los datos
presentados en la tabla N°76.
 Cantidad de punto de equilibrio
CF
Qe=
PV −CVu
CV
CVu=
Q
Donde:
Qe= Cantidad producida en el punto de equilibrio
CF= Costo fijo total
PV= Precio de venta unitario
CVu= Costo variable unitario
CV= Costo variable total
Q= Producción total
 Ingreso en el punto de equilibrio
CF
Ie=
CVu
1−
PV
Donde:
Ie=Ingreso en el punto de equilibrio

TABLA N°76: PUNTO DE EQUILIBRIO EN DIFERENTES PERIODOS
producción
AÑO vendida Ingresos totales CF CV Cvu PV Qe Ie
(botellas/tragos,
platillos)
$ $ $ $ $
1
29,554 851,155 266,702.19 195,158.40 6.60 51 6,007.27 306,370.92
$ $ $ $ $
2
33,692 970,330 264,790.78 214,354.79 6.36 51 5,931.98 302,531.17
$ $ $ $ $
3
38,422 1,106,554 262,363.57 236,686.03 6.16 51 5,851.13 298,407.50
$ $ $ $ $
4
44,332 1,276,762 288,300.46 264,589.29 5.97 51 6,402.18 326,510.94
$ $ $ $ $
5
49,062 1,412,986 286,636.14 287,001.28 5.85 51 6,348.50 323,773.37
$ $ $ $ $
6 a 10
53,198 1,532,102 286,636.14 306,448.50 5.76 51 6,335.97 323,134.69

PUNTO DE EQUILIBRIO PARA PRIMER AÑO
INGRESO COSTO
TOTAL
UTILIDAD
Ie= $306,370.92
PUNTO DE
EQULIBRIO
COSTO FIJO
CF=266,702.19
PERDIDA
Qe= 6,007.27
CAPÍTULO X: ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros constituyen aquellos documentos los cuales informan sobre la situación de
la empresa en base a su tiempo de vida útil.
10.1. ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS:
El estado de ganancias y pérdidas es llamado también estado de ingresos y egresos, este es un
estado financiero básico en un proyecto de inversión, el cual muestra los resultados de las
operaciones que se llevan a cabo en una empresa en un periodo de tiempo determinado. La utilidad
generada o pérdida obtenida en un determinado periodo, pretende comparar los ingresos frente a los
egresos a los cuales incurren en el funcionamiento de la planta. El estado de ganancias y pérdidas
compre los siguientes puntos:
10.1.1. INGRESOS:
Se considera a aquellos ingresos obtenidos a partir de las ventas realizas, los cuales han sido
calculados anteriormente, dándose desde el primer día del funcionamiento de la planta.
10.1.2. EGRESOS:
Aquí se consideran los costos de fabricación, gastos de operaciones depreciación y gastos
financieros, los cuales fueron hallados anteriormente.
10.1.3. IMPUESTO A LA RENTA:
El impuesto a la renta empleado para este rubro de empresa es de un total de 29.5. % sobre su renta
neta.
TABLA N°77: IMPUESTO A LA RENTA
Fuente: SUNAT, 2021

TABLA N°78: ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
Concepto/Años 1 2 3 4 5 6 a 10
$ $ $ $ $ $
Ventas 851,155.20 970,329.60 1,106,553.60 1,276,761.60 1,412,985.60 1,532,102.40
$ $ $ $ $ $
TOTAL INGRESOS 851,155.20 970,329.60 1,106,553.60 1,276,761.60 1,412,985.60 1,532,102.40
$ $ $ $ $ $
(costo de producción) 254,696.43 273,518.13 295,032.34 350,642.50 372,237.46 390,969.78
$ $ $ $ $ $
UTILIDAD BRUTA 596,458.77 696,811.47 811,521.26 926,119.10 1,040,748.14 1,141,132.62
$ $ $ $ $ $
(Gastos administrativos) 223,680.82 223,680.82 223,680.82 223,680.82 223,680.82 223,680.82
$ $ $ $ $ $
(gastos de ventas) 1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39 1,546.39
$ $ $ $ $ $
UTILIDAD OPERATIVA 371,231.56 471,584.26 586,294.05 700,891.89 815,520.93 915,905.41
$ $ $ $ $ $
(Gastos de depreciación) 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64
$ $ $ $ $ $
UTILIDAD ANTES DE INTERES 370,496.92 470,849.63 585,559.41 700,157.25 814,786.29 915,170.78
$ $ $ $
(Gastos financieros) 8,794.24 6,882.84 4,455.62 1,664.32 $ - $ -
$ $ $ $ $ $
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 361,702.68 463,966.79 581,103.79 698,492.93 814,786.29 915,170.78
$ $ $ $ $ $
(impuesto a la renta 29,5%) 106,702.29 136,870.20 171,425.62 206,055.41 240,361.96 269,975.38
$ $ $ $ $ $
UTILIDAD NETA 255,000.39 327,096.59 409,678.17 492,437.51 574,424.34 645,195.40
Fuente: Tabla 74 y 75. Elaboración propia

9.2. FLUJO DE CAJA PROYECTADO
El flujo de caja proyectado es un estado financiero el cual presenta los movimientos de entrada y
salida de efectivo para determinar la liquidez de la empresa. Este método se utiliza en planes de caja
a largo plazo y comienza con la utilidad neta estimada después de impuestos en el estado de
ganancias y pérdidas.
Hay dos formas de realizar este método, que se utilizarán en el proceso de evaluación del proyecto,
y se denominan: Flujo Neto de Caja Económico y Flujo Neto de Caja Financiero.
El flujo de caja que se muestra a continuación, indica el movimiento de los fondos monetarios del
proyecto, es decir, los ingresos y gastos de dinero durante la vida del proyecto. Tabla Nº79
CONCEPTO/A
ÑOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4TABLA N°79:
AÑO 5 FLUJO
AÑO 6 DE AÑO
CAJA7 PROYECTADO
AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
I. INGRESOS
1106553. 1276761. 1412985. 1532102. 1532102. 1532102. 1532102.
851155.2 970329.6 1532102.4
Ventas 6 6 6 4 4 4 4
1106553. 1276761. 1412985. 1532102. 1532102. 1532102. 1532102.
851155.2 970329.6 1532102.4
Total Ingreso 6 6 6 4 4 4 4
II. EGRESOS
-
Activo Fijo 322180.8
Tangible 43
-
Intangible 173
-
Capital de 270326.9
Trabajo 175
-
Imprevistos 29817.39
5% 833
-
Total de 626487.1
Inversion 7
Egresos por
Actividad
- - - - - - - - - -
Costos de 254696.4 273518.1 295032.3 350642.5 372237.4 390969.7 390969.7 390969.7 390969.7 390969.77
Produccion 315 258 378 006 601 755 755 755 755 55
Gastos de - - - - - - - - - -
Administracio 223680.8 223680.8 223680.8 223680.8 223680.8 223680.8 223680.8 223680.8 223680.8 223680.82
n 21 21 21 21 21 21 21 21 21 1
Gastos de
-1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39
Ventas
UTILIDAD 371231.5 471584.2 586294.0 700891.8 815520.9 915905.4 915905.4 915905.4 915905.4 915905.41
OPERATIVA 575 632 511 884 289 135 135 135 135 35
-734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64
Depreciacion
Utilidad Antes 370496.9 470849.6 585559.4 700157.2 814786.2 915170.7 915170.7 915170.7 915170.7
915170.78
de Impuestos 2 3 1 5 9 8 8 8 8
- - - - - - - - -
-
Impuestos a la 109296.5 138900.6 172740.0 206546.3 240361.9 269975.3 269975.3 269975.3 269975.3
269975.38
Renta 29,5% 9 4 3 9 6 8 8 8 8
-
626165.3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Inversion 7
734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64
Depreciacion
FLUJO DE -
261934.9 332683.6 413554.0 494345.5 575158.9 645930.0 645930.0 645930.0 645930.0 645930.0
CAJA 626165.3
7 2 2 0 7 3 3 3 3 3
ECONOMICO 7
250,787.6
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prestamo 5
Servicio de 1306140.
89489.40 89489.40 89489.40 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Deuda 42
Escudo
Fiscal(IRFC -
IREPG) 2594.30 2030.44 1314.41 490.98 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
CAPITULO XI: EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA:
Evaluar un proyecto significa la “valorización del mismo”, y en este caso esa valorización se
hará en términos económicos y financieros, tendientes a demostrar si el proyecto es o no
factible (o rentable). La rentabilidad se define, como la relación entre beneficios obtenidos
frente a la inversión realizada. Un concepto necesario de mencionar es el costo de Capital de
la empresa o costo del dinero, que permitirá determinar los indicadores mencionados.
11.1. COSTO DE CAPITAL DE LA EMPRESA:

También se denomina Tasa de Descuento, y es aquel costo del dinero que se obtiene del
promedio ponderado del costo estimado de los fondos que se han de invertir en la empresa.
El proyecto será financiado por el Banco de Crédito del Perú mediante un programa de crédito
vía COFIDE a una tasa anual efectiva de 15%, usando además el Riesgo País actual (1,52%
noviembre del 2020 – JP MORGAN) y el porcentaje que representa la rentabilidad de invertir
en otro proyecto (10.5% de rentabilidad para el sector comercial). Además, el costo de capital
a utilizar en la evaluación es de 13.31%
CAP=( ( 1+riesgo pais )∗( 1+ ROP ) ) −1
CAP=( ( 1+0.0152 )∗ (1+10.5 % ) )−1
CAP=12.18 %
TABLA N°80: COSTO DE CAPITAL EN US$ DÓLARES
Fuente de Interés Fracción del

Monto [US$] Ponderación [%]
Financiamiento [%] Total
Banco de Crédito
263157.4304 15% 0.4 6%
(COFIDE)
Aporte Propio 394735.5433 12% 0.6 7%

Costo Promedio Ponderado de Capital 13.31%
Fuente: Banco de crédito del Perú, COFIDE, SNBS

Elaboración propia
11.2. EVALUACIÓN FINANCIERA:
La evaluación económica viene a ser aquella que toma en consideración solamente el flujo real
de los bienes y servicios productivos generados y/o absorbidos por el proyecto de Inversión.
Bajo esta perspectiva no interesa la procedencia u origen del financiamiento, debido a ello no
considera el préstamo, es decir, las fuentes externas de financiamiento, ni su amortización ni
sus intereses.
Como indicadores de la Evaluación Económica de un proyecto de inversión, se emplean: - El
Valor Actual Neto Económico (VANE) - La Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) - La
Relación Beneficio / Costo. - Periodo de Recupero de la Inversión (Económico). Para la
obtención de estos indicadores se utiliza como información básica el Estado Proyectado de
Pérdidas y Ganancias y el Flujo Proyectado de Caja Económico. Estos informes contables
serán explicados a continuació

11.2.1. EL VALOR ACTUAL NETO ECONÓMICO (VANE)
Este indicador nos mide los beneficios que generaría la empresa en el horizonte de planeamiento,
actualizados al presente año. El costo de oportunidad para nuestro capital es de 13,31%
El criterio para tomar decisiones de aceptación o rechazo del Proyecto, cuando se emplea el método
del valor actual neto (VAN) es el siguiente:
Si VANE > 0 → Aceptar el Proyecto
Si VANE < 0 → Rechazar el Proyecto.
Si VANE = 0 → Indiferente.
La Formula a utilizar es:

n=10
FNEn
VANE=−Io+ ∑
n=1 (1+i)n
Donde:
FNEn = Flujo Neto Económico en el año “n”
VANE = Valor Actual Neto Económico.
i = Costo de Capital (13,31%)

TABLA N°81: FLUJO DE CAJA ECONÓMICO Y ACUMULADO PARA HALLAR EL VAN
FLUJO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ECONÓMIC
O -626165.37 22325.91 59525.73 102047.66 134923.81 177388.81 214627.25 214627.25 214627.25 214627.25 214627.25
19703.3897
actualizado -626165.37 1 46362.65263 70145.25969 81849.42551 94969.68926 101408.7484 89496.73318 78983.96716 69706.08698 61518.03634
-
606461.975 - - - - -
Acumulado -626165.37 3 560099.3227 -489954.063 408104.6375 313134.9482 211726.1998 122229.4667 -43245.4995 26460.58748 87978.62382
Resultado en base a fórmula N°1
VAN $ 87,978.62
Lo que quiere decir que después de recuperar la inversión se tendrá un ingreso adicional de US$ 87,978.62 dólares americanos, y según el criterio
de decisión el VANE es mayor que cero por lo tanto se acepta el proyecto.

11.2.2. TASA INTERNA DE RETORNO ECONÓMICO:
Tasa de interés a la que se igualan los flujos netos económicos actualizados al año presente (cero)
con la inversión del proyecto. Es aquel valor de la tasa de interés que hace que el VAN sea igual a
cero Si la TIRE encontrado es mayor que la tasa de descuento de 13,31% entonces se acepta el
proyecto, de lo contrario se rechaza.
El criterio para tomar decisiones de aceptación o rechazo del proyecto cuando se emplea el Método
de la Tasa Interna de Retorno (TIR) es el siguiente:
Si TIRE es mayor que cero y mayor que el costo de capital, se Acepta el proyecto.
Si TIRE es menor o igual que cero, y menor que el costo de capital, se rechaza el proyecto.
n =10
FNEn
0=−Io+ ∑
n=1 (1+i )n
n=10
FNEn
657,751.17=−Io+ ∑
n=1 (1+i)n
Usando la Hoja de Cálculo Excel tenemos que el valor del TIRE es
TIR 16%
El valor del TIRE es 15% el cual es mayor que cero y además es mayor que el interés del costo de
oportunidad de capital (13,31%) por lo tanto, se acepta el proyecto.
11.2.3. LA RELACIÓN BENEFICIO/COSTO

Este indicador divide el Valor Actual de los beneficios futuros entre la inversión.
La Formula a utilizar es:

n=10
BNn
∑ (1+i )n
n=1
BC=
Io
Para que el proyecto sea rentable debe superar 1:
El proyecto no es beneficioso si BC < 1
el proyecto es indiferente. Si BC = 0
el proyecto es rentable. Si BC > 1
2589532.77
BC=
626165.37
B/C $ 1.14
Hallado mediante fórmula de Excel.
Tenemos que el BC es mayor que uno por lo tanto el proyecto es rentable, y por cada dólar
invertido se recupera US$ 0,14 dólares.
11.2.4. PERIODO DE RECUPERO DE LA INVERSIÓN (ECONÓMICO)

Este indicador, calcula el número de periodos necesarios para recuperar la inversión inicial. Esta
recuperación se da mediante las utilidades obtenidas. Los cálculos para hallar el periodo de
recuperación de la inversión se observan en el cuadro Nº82.
Vemos que la inversión se recupera en el 3er años, con lo cual llegamos a la conclusión, que el
proyecto es rentable.
TABLA Nº 82: PERIODO DE RECUPERO DE LA INVERSIÓN (ECONOMICO)
FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA

FLUJO DE CAJAJ ACUMULADO
ECONÓMICO ACTUALIZADO
0 -626165.37 -626165.37 -626165.37
1 261934.97 231,166.68 - 394,998.68
2 332683.62 259,116.43 - 135,882.26
3 413554.02 284,267.71 148,385.45
4 494345.50 299,886.99 448,272.44
5 575158.97 307,926.24 756,198.68
6 645930.03 305,194.04 1,061,392.72
7 645930.03 269,344.31 1,330,737.03
8 645930.03 237,705.68 1,568,442.71
9 645930.03 209,783.50 1,778,226.21
10 645930.03 185,141.20 1,963,367.41
11.3. EVALUACIÓN FINANCIERA:

Es aquella que, además de considerar el Flujo Real de los Bienes y Servicios productivos generados
y/o absorbidos por el Proyecto de Inversión, considera el préstamo o financiamiento externo, su
amortización y sus intereses. En tal sentido, este enfoque corresponde al Análisis del Flujo,
monetario (ingresos) relativo a los bienes y servicios producidos por el Proyecto, más los prestamos
recibidos de terceros o fuentes externas de financiamiento y del Flujo monetario (egresos), en
contrapartida, por los bienes y servicios utilizados, más los pagos de los servicios financieros, ósea,
la amortización y los intereses de los prestamos obtenidos
Como indicadores de la evaluación financiera se utiliza:
- El Valor Actual Neto Financiero (VANF)
- La Tasa Interna de Retorno Financiero (TIRF)
–La Relación Beneficio / Costo.
- Periodo de Recupero de la Inversión (Financiero)
11.3.1 VALOR ACTUAL NETRO FINANCIERO:
Para hallar el VANF se actualiza el Flujo Neto de Caja Financiero donde si se considera la
amortización y se compara el valor Actual obtenido con el valor Actual de la Inversión Inicial
financiada con préstamos o recursos externos, es decir incluye los intereses y amortizaciones del
préstamo, así mismo sus ingresos y gastos del proyecto.
Este índice nos permite conocer la capacidad del proyecto desde el punto de vista del préstamo. La
fórmula por utilizar es:
n=10
FNEn
VANE=−Io+ ∑
n=1 (1+i)n
Donde:
FNEn = Flujo Neto Económico en el año “n”

VANE = Valor Actual Neto Económico.
i = Costo de Capital (13,31%)
FLUJO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ECONÓMIC -
O 375377.7 1570669.69 424203.46 504357.83 584325.87 575158.97 645930.03 645930.03 645930.03 645930.03 645930.03
1
- 346684.199 354472.181 307926.241 305194.035 269344.307 209783.498
actualizado 375377.71 1386170.406 330398.2405 9 6 9 3 9 237705.6817 1 185141.2038
TABLA Nº 83: FLUJO FINANCIERO Y ACTUALIZADO PARA HALLAR EL VAN
VAN S/ 1,682,053.50
Al actualizar por el mismo método con una tasa de costo de capital de 13.31% tenemos que nuestro VANF es de US$ 3,557,442.29 demostrando
que aun con el fuerte préstamo se puede llevar a cabo el proyecto

11.3.2. TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERO:
La TIRF se ha obtenido con el mismo procedimiento para hallar la TIRE, usando la siguiente
formula:
n =10
FNEn
0=−Io+ ∑
n=1 (1+i)n
n=10
FNEn
375.377 .71=−Io + ∑
n=1 (1+i)n
Usando la Hoja de Cálculo Excel tenemos que el valor del TIRE es:
TIR 55%
11.3.3. LA RELACIÓN BENEFICIO/COSTO:
Este indicador divide el Valor Actual Neto Financiero de los beneficios futuros entre la inversión.
n=10
BNn
∑ (1+i )n
n=1
BC=
Io
Para que el proyecto sea rentable debe superar 1:
El proyecto no es beneficioso si BC < 1
el proyecto es indiferente. Si BC = 0
el proyecto es rentable. Si BC > 1
393289.996
BC=
375377.71
B/C S/ 5.48
Tenemos que el BC es mayor que uno por lo tanto el proyecto es rentable, y por cada dólar
invertido se recupera US$ 5.48 dólares.
11.3.4. PERIODO DE RECUPERO DE LA INVERSIÓN (FINANCIERO)
Los cálculos para hallar el periodo de recuperación de la inversión se observan en la tabla N.º 84.
Vemos que la inversión se recupera el 1er año de iniciado el negocio, con lo cual llegamos a la
conclusión, que el proyecto es rentable
TABLA N°. 84: PERIODO DE RECUPERO DE LA INVERSIÓN (FINANCIERO)
FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA

FLUJO DE CAJAJ ACUMULADO
ECONÓMICO ACTUALIZADO
0 -375377.71 -375377.71 -375377.71
1 1570669.69 S/ 1,570,669.69 S/ 1,195,291.98
2 424203.46 S/ 424,203.46 S/ 1,619,495.43
3 504357.83 S/ 504,357.83 S/ 2,123,853.26
4 584325.87 S/ 584,325.87 S/ 2,708,179.14
5 575158.97 S/ 575,158.97 S/ 3,283,338.11
6 645930.03 S/ 645,930.03 S/ 3,929,268.14
7 645930.03 S/ 645,930.03 S/ 4,575,198.18
8 645930.03 S/ 645,930.03 S/ 5,221,128.21
9 645930.03 S/ 645,930.03 S/ 5,867,058.25
10 645930.03 S/ 645,930.03 S/ 6,512,988.28
11.4. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD:
Es el método que consiste en medir cuan sensible es la TIR y el VAN, ante variaciones de una (o
más) variables del proyecto, con el fin de determinar si continúa siendo rentable este se basará en la
tabla de flujo económico, ya que, permite medir porcentualmente el nivel de ingresos y costos
suficientes para que, el valor actual neto y la tasa interna de retorno sean positivos para el proyecto.
Así mismo, nos permite manipular los datos para hacer posibles pronósticos y cuáles serían los
ingresos y costos óptimos. Para ello, se desarrollaron dos análisis de escenarios Tabla N° 85 y Tabla
N° 88 los cuales muestran las alternativas más eficientes en diferentes contextos

TABLA N°85: TABLA PARA ESCENARIO 1
46% INGRESOS 82% COSTOS

CONCEPTO/AÑO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
S
I. 851155.2 970329.6 1106553.6 1276761.6 1412985.6 1532102.4 1532102.4 1532102.4 1532102.4 1532102.4
INGRES
OS
Ventas 459623.80 523977.98 597538.94 689451.26 763012.22 827335.29 827335.29 827335.29 827335.29 827335.29
8 4 4 4 4 6 6 6 6 6
Total Ingreso 459623.80 523977.98 597538.94 689451.26 763012.22 827335.29 827335.29 827335.29 827335.29 827335.29
8 4 4 4 4 6 6 6 6 6
II.
EGRESO
S
Activo Fijo -
Tangible 322180.84
3
Activo Fijo -
Intangible 4162.0111
73
Capital de -
Trabajo 270326.91
75
Imprevistos 5% -
29817.398
33
Total de -
Inversion 626487.17
Egresos por
Actividad
Costos de - - - - - - - - - -
Produccion 254696.43 273518.12 295032.33 350642.50 372237.46 390969.77 390969.77 390969.77 390969.77 390969.77
15 58 78 06 01 55 55 55 55 55
Gastos de - - - - - - - - - -
Administracion 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Gastos de Ventas -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39
- - - - - - - - - -
86386.255 89774.160 93646.718 103656.54 107543.64 110915.45 110915.45 110915.45 110915.45 110915.45
66 62 8 81 08 76 76 76 76 76
UTILIDAD 373237.55 25232.647 77279.395 113581.55 165547.55 211138.30 211138.30 211138.30 211138.30 211138.30
OPERATIVA 23 2 14 24 29 95 95 95 95 95
Depreciacion -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64
Utilidad Antes 372502.92 24498.01 76544.76 112846.92 164812.92 210403.67 210403.67 210403.67 210403.67 210403.67
de Impuestos
Impuestos a la - -7226.91 -22580.70 -33289.84 -48619.81 -62069.08 -62069.08 -62069.08 -62069.08 -62069.08
Renta 29,5% 109888.36
Inversio - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
n 626165.37
Depreciacion 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64
FLUJO DE CAJA - 263349.19 18005.73 54698.69 80291.71 116927.74 149069.23 149069.23 149069.23 149069.23 149069.23
ECONOMICO 626165.37
Prestam 250,787.65 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
o
Servicio de 1306140.4 89489.40 89489.40 89489.40 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Deuda 2
Escudo Fiscal 216590.65 144097.12 194006.32 239345.25 288981.77 332044.46 62069.08 62069.08 62069.08 62069.08
(IRFC - IREPG)
FLUJO DE CAJA - 1786080.2 251592.25 338194.41 409126.36 405909.51 481113.69 211138.31 211138.31 211138.31 211138.31
FINANCIERO 375377.71 6
Elaboración propia
TABLA N° 86: RESUMEN ECONOMICO PARA ESCENARIO 1
VAN S/ 47,773.34
TIR 15%
TABLA N° 87: RESUMEN FINANCIERO PARA ESCENARIO 1
VAN S/ 2,616,981.70
TIR 35%
TABLA N°88: TABLA PARA ESCENARIO 1
43% INGRESOS 22% COSTOS

CONCEPTO/AÑOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
I.
INGRES 851155.2 970329.6 1106553.6 1276761.6 1412985.6 1532102.4 1532102.4 1532102.4 1532102.4 1532102.4
OS
485158.46 553087.87 727754.11 805401.79 873298.36 873298.36 873298.36 873298.36 873298.36
Ventas 4 2 630735.552 2 2 8 8 8 8 8
485158.46 553087.87 727754.11 805401.79 873298.36 873298.36 873298.36 873298.36 873298.36
630735.552
Total Ingreso 4 2 2 2 8 8 8 8 8
II.
EGRESO
S
-
Tangible 3
-
Intangible 73
-
270326.91
Capital de Trabajo 75
-
29817.398
Imprevistos 5% 33
-
Total de Inversion 626487.17
Egresos por
Actividad
- - - - - - - - - -
Costos de 254696.43 273518.12 295032.337 350642.50 372237.46 390969.77 390969.77 390969.77 390969.77 390969.77
Produccion 15 58 8 06 01 55 55 55 55 55
- - - - - - - - -
-
Gastos de 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82 223680.82
223680.821
Administracion 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Gastos de Ventas -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39 -1546.39
- - - - - - - - - -
374340.44 389021.36 405802.448 449178.37 466022.44 480633.64 480633.64 480633.64 480633.64 480633.64
12 27 1 51 35 95 95 95 95 95
UTILIDAD 110818.02 54342.535 110476.003 151884.40 207937.12 257101.38 257101.38 257101.38 257101.38 257101.38
OPERATIVA 28 2 1 04 09 15 15 15 15 15
Depreciacion -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64 -734.64
Utilidad Antes de
110083.39 53607.90 109741.37 151149.76 207202.48 256366.74 256366.74 256366.74 256366.74 256366.74
Impuestos
Impuestos a la
-32474.60 -15814.33 -32373.70 -44589.18 -61124.73 -75628.19 -75628.19 -75628.19 -75628.19 -75628.19
Renta 29,5%
Inversio -
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
n 626165.37
Depreciacion 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64 734.64
FLUJO DE CAJA -
78343.42 38528.21 78102.30 107295.22 146812.39 181473.19 181473.19 181473.19 181473.19 181473.19
ECONOMICO 626165.37
Prestam
250,787.65 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
o
1306140.4
89489.40 89489.40 89489.40 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Servicio de Deuda 2
Escudo Fiscal(IRFC
- IREPG) 139176.89 152684.53 203799.32 250644.59 301486.69 345603.57 75628.19 75628.19 75628.19 75628.19
FLUJO DE CAJA - 1523660.7
FINANCIERO 375377.71 3 280702.14 371391.02 447429.21 448299.08 527076.76 257101.38 257101.38 257101.38 257101.38
TABLA N° 89: RESUMEN ECONOMICO PARA ESCENARIO 2 TABLA N° 89: RESUMEN ECONOMICO PARA ESCENARIO 2
VAN S/ 9,510.79 VAN S/ 2,562,708.57

TIR 14% TIR 39%
De acuerdo con las tablas, se puede observar en el escenario 1 que para obtener indicadores positivos es necesario obtener un 46% de ingresos
frente al 82% de costos para obtener un VAN económico de 807,08 dólares, de lo contrario el proyecto no serial rentable. Así mismo, para el
escenario 2 los porcentajes máximos para aguantar una rentabilidad serian de 43% de ingresos y de 22% de costos, con un VAN económico de
3,538.75 dólares, de lo contrario tendría valores negativos que afectan la rentabilidad.

CAPÍTULO XI: ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL
11.1. GENERALIDADES:
Todo tipo de proyecto realizado actualmente genera algún tipo de impacto medio ambiental, ya sea
físico, socioeconómico, biológico y cultural. Antiguamente este era un punto que no se tomaba en
cuenta, pero hoy en día el proyecto debe ser factible desde el punto ambiental y sostenible, además de
factible técnica, económica y financiera. En lugar de residencia de nosotros, es decir, Perú cuenta
con una normativa ambiental que provee ayuda a los proyectos a tener prevención sobre la
contaminación. El estudio de impacto ambiental (EIA) es uno de los instrumentos que se utilizará
para medir las consecuencias que puede generar el nuevo Pimentel Lounge-Bar. EL EIA se denomina
aquel procedimiento que se encarga de evaluar los impactos negativos y positivos que generará
proyecto sobre el medio ambiente, así como la necesidad de ejecutar estándares de calidad ambiental.
En el capítulo XI presentado a continuación se denominará Estudio de impacto Ambiental para el
proyecto de instalación de un lounge- bar en el distrito de Pimentel en la región Lambayeque.
11.2. OBJETIVOS:
11.2.1. OBJETIVO GENERAL:
 Identificar, analizar e interpretar el impacto ambiental que genera el proyecto para disminuir
los impactos negativos, y de contar con impactos positivos reforzar esas medidas.
11.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Plantear medidas de tal manera que ayuden a prevenir los impactos negativos en el medio
ambiente
 Analizar y evaluar el impacto al medio ambiente que tiene en el proyecto generados en la
etapa de pre-operación y operación.
11.3. MARCO INSTITUCIONAL Y NORMATIVO:

11.3.1. INSTITUCIONES:
 MINISTERIO DEL AMBIENTE (MINAM)
MINAM es una organización que promueve la conservación de recursos sostenibles, el
mejoramiento de la diversidad biológica y la calidad ambiental en beneficio de las personas y
el medio ambiente. Además, se formula, planifica, ejecuta, dirige, supervisa y evalúa la
Política Nacional Ambiental (ANP), aplicable a todos los niveles de gobierno, y dirigimos el
Sistema Nacional de Gestión Ambiental (SNGA) y el Sistema Nacional de Evaluación de
Impacto Ambiental (SEIA) ejerciendo el liderazgo del Sector Ambiental. La misión del
MINAM es asegurar el uso sostenible, la conservación de los recursos naturales y sobre todo
la calidad ambiental en beneficio de las personas y el medio ambiente en una sociedad
normativa, efectiva, privada y civil, en el marco del crecimiento verde y la gobernanza.
Ambiental
 ORGANISMO DE EVALUACIÓN Y FISCALIZACIÓN AMBIENTAL (OEFA)
El OEFA es un organismo que se encarga de promover y promover el cumplimiento de las
obligaciones ambientales en los agentes económicos y la mejora del Sistema Nacional de
Gestión Ambiental, de manera articulada, efectiva y transparente con el fin de regular el
equilibrio entre la inversión en actividades económicas y protección del medio ambiente para
contribuir al desarrollo sostenible del país.
 INSTITUTO NACIONAL DE RECURSOS NATUALES (INRENA)
De acuerdo con la ley SNGA, el Instituto Nacional de Recursos (INRENA) busca conservar
los recursos naturales a cargo, también podrá realizar estudios de pre inversión en las áreas de
pequeñas obras de riego, recuperación de áreas y terrenos afectados por lo que adoptar las
medidas necesarias para reducir y controlar los impactos ambientales negativos.

 SERVICIO NACIONAL DE CERTIFICACIÓN AMBIENTAL LAS INVERSIONES
SOSTENIBLES (SENACE)
Este organismo evalúa la viabilidad ambiental de los proyectos de inversión más complejos
del país, con solidez técnica y promoviendo la participación ciudadana efectiva, generando
confianza de la población en el proceso de evaluación ambiental.
Tenemos como misión “brindar un servicio de certificación de estudios de impacto ambiental
de los proyectos de inversión a las instituciones públicas y privadas de manera oportuna,
transparente, con calidad técnica y confiable que impulse al desarrollo sostenible del país”.
11.3.2. REGLAMENTACIÓN AMBIENTAL:
En Perú, la Conservación del Medio Ambiente y los Recursos Naturales es fundamental. Se refleja en
la Constitución Política del Perú ya que se establece que los recursos naturales, renovables y no
renovables son patrimonio de la Nación. Por tal motivo, para la elaboración de este Estudio de
Impacto Ambiental (EIA) se tomaron los siguientes lineamientos de Política Ambiental:
 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ:
El marco general de la política ambiental se rige por la Constitución Política del Perú,
específicamente por el artículo 67, que establece que el Estado determina la política ambiental
nacional y promueve el uso sostenible de sus recursos naturales. También establece que toda
persona tiene derecho a disfrutar de un ambiente equilibrado y adecuado para el desarrollo de
su vida (Art. 2º, inc. 22º). La Constitución en su artículo 66, clasifica los recursos naturales
como renovables y no renovables y los considera patrimonio de la nación. Además, a través
del Art. 67 °, 68 ° y 69 °, el estado promueve el uso sostenible de los recursos naturales, la
conservación de la diversidad biológica y las áreas naturales protegidas, así como el
desarrollo sostenible de la Amazonía.

 LEY GENERAL DEL AMBIENTE (28611)
Esta Ley, promulgada el 13 de octubre de 2005, es la norma que ordena el marco legal
regulatorio para la gestión ambiental en el Perú. Establece los principios y estándares básicos
para asegurar el ejercicio efectivo del derecho a un medio ambiente sano, equilibrado y
adecuado para el pleno desarrollo de la vida, así como el cumplimiento del deber de
contribuir a la gestión ambiental eficaz y de proteger el medio ambiente, como, así como sus
componentes, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la población y lograr el
desarrollo sostenible del país. Esta Ley regula las acciones tendientes a proteger el medio
ambiente que deben adoptarse en el desarrollo de todas las actividades humanas.
 LEY MARCO PARA EL CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PRIVADA (D L
N°757)
La política ambiental para la actividad privada y la conservación del medio ambiente está
regulada por el artículo 49 de esta Ley Marco, que establece que “el Estado peruano
promueve un equilibrio racional entre el desarrollo socioeconómico, la conservación del
medio ambiente y el uso sostenido de los recursos naturales, garantizando debida seguridad
jurídica a los inversores mediante el establecimiento de normas claras para la protección del
medio ambiente
 LEY DEL SISTEMA NACIONAL DE EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL:
La Ley 27446 estableció un sistema de identificación único y coordinado, Prevenir,
monitorear, controlar y anticipar efectos correctivos. Las consecuencias ambientales negativas
de las acciones humanas expresadas de las siguientes maneras Proyectos de inversión. La ley
SEIA estipula que todos los proyectos de inversión Involucrando actividades, estructuras u
obras que puedan tener impacto. Las condiciones ambientales negativas primero deben
obtener la certificación ambiental Ejecutado por Después de que la autoridad competente
haya revisado la correspondiente investigación ambiental
A través de esta ley se establece un determinado sistema con un proceso uniforme en el cual
está comprendido de manera secuencial, que evalúa y analiza el impacto ambiental, además
instituir mecanismos de participación ciudadana, el cual es el derecho de poder acceder a la
opinión pública sobre temas ambientales y dar opinión sobre ello, teniendo una relación de
confianza entre los participantes, es decir, el encargado del proyecto, el Estado y la
ciudadanía. Entre el procedimiento para conseguir la certificación ambiental tenemos los
siguientes:
 Presentación de la solicitud
 Clasificación de la acción
 Revisión del estudio de impacto ambiental
 Resolución
 Seguimiento y control
Entre las categorías que puede estar el proyecto de estudio de impacto ambiental tenemos lo
siguiente:
 Categoría I: Declaración de Impacto Ambiental (DIA), Se aplica a los proyectos cuya
ejecución no origina impactos ambientales negativos de carácter significativo. (En el
cual está nuestro proyecto), debido al nivel de impacto negativo que genera nuestro
proyecto.
 Categoría II: Estudio de Impacto Ambiental Semi-detallado (EIA-sd), Se aplica a los
proyectos cuya ejecución puede originar impactos ambientales moderados y cuyos
efectos negativos pueden ser eliminados o minimizados mediante la adopción de
medidas fácilmente aplicables

 Categoría III: Estudio de Impacto Ambiental Detallado (EIA-d), Incluye aquellos
proyectos cuyas características, envergadura y/o relocalización, pueden producir
impactos ambientales negativos, cuantitativa o cualitativamente significativos,
requiriendo un análisis profundo para revisar sus impactos y proponer la estrategia de
manejo.
 LEY GENERAL DE SALUD (LEY N°26842)

Mediante esta ley se estableció la protección a la salud, que debe ser de interés público ya
que es un derecho que tienen todos los ciudadanos, por lo tanto, las empresas, el comercio y
las industrias tienen que respetar las limitaciones que establece la Ley N ° 26842 en la
salvaguarda de la ciudadanía.
 OTRAS NORMAS A CONSIDERAR:
- D.L. 17752 “Ley General de Aguas” y sus modificaciones a los títulos I, II y III según el D.S.
Nº 007-83-SA, del Ministerio de Salud.
- D.S. Nº 074-2001-PCM, “Aprueban el Reglamento de Estándares Nacionales de Calidad
Ambiental de Aire.
- Reglamento de Estándares Nacionales de Calidad Ambiental para Ruido. Decreto Supremo
N° 085-2003-PCM.
11.4. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES:

11.4.1. FACTORES AMBIENTALES CONSIDERADOS:
Las variables que representan las características de las distintas áreas involucradas en el proyecto son
fundamentales en nuestro Estudio de Impacto Ambiental. Se determinarán los factores que podrían
verse afectados en algunas etapas del proyecto, en base al ambiente en diferentes aspectos se puede
considerar lo siguiente:
 AMBIENTE FÍSICO:
-Suelo (Uso potencial del Suelo, en lo que es el aprovechamiento de las cosechas)
-Atmosférica (Cantidad de ruido y aire generado por la gran industria)

-Agua (El tipo de agua que se usa destinado a la elaboración de nuestro proyecto)
 AMBIENTE BIOLÓGICO:
-Fauna (Alteración de hábitats cercanos de animales para la explotación de cosechas)
-Flora (Alteración de vegetación en cosechas)
 AMBIENTE SOCIO ECONÓMICO:
- Nivel Social (Desarrollo, Empleo riego que se genera en la salud del trabajador y consumidor
e incremento de la actividad comercial).
11.4.2. ACTIVIDADES CONSIDERADAS PARA EL PROYECTO:

 ACTIVIDADES A DESARROLLAR DURANTE LA ETAPA DE PRE-OPERACIÓN:
- Instalación del sistema eléctrico
- Instalación de agua potable, movilización y transporte de equipos
- Instalación de maquinaria a la planta y materias primas
- Construcción y diseño de la planta.
 ACTIVIDADES A DESARROLLAR DURANTE LA FASE DE OPERACIÓN:
- Procesos de la planta: Recepción de materia prima, selección de materia prima, preparación
de alimentos, atención al cliente.
- Otras actividades: Servicios de apoyo como: mantenimiento, actividades administrativas.
SSHH, servicio de almacenamiento.
 ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN LA FASE DE ABANDONO:
- Movilización y desmovilización
- Retiro de equipos y maquinarias
- Proceso de rehabilitación de las áreas de transporte de equipos.

11.4.3. ANÁLISIS DE IMPACTO:
Se detallan los impactos con más concurrencia sobre los componentes ambientales consideraos en la
actividad en las etapas del proyecto
11.4.3.1. FASE DE PRE-OPERACIÓN:
 IMPACTOS SOBRE EL MEDIO AMBIENTE:
- AFECTACIÓN A LA CALIDAD DE RUIDO AMBIENTAL
Se discuten en detalle el impacto más consistente sobre los elementos ambientales
considerados en las actividades de la fase del proyecto. Aquí tenemos aquellos ruidos
generados por las maquinarias utilizadas en el proceso de construcción para movimiento de
tierras, para levantamiento de muros, etc. Así como los montacargas destinados al descargue
de las materias primas, se debe al nivel de db originados por la intensidad y fuerza que estas
generan por su movimiento, así como por los motores. La evaluación de este impacto alcanza
una calificación integral leve.
- AFECTACIÓN A LA CALIDAD DEL AIRE:

Este impacto es negativo y se debe a la construcción de equipos y las actividades de las
instalaciones de producción. (las cuales son utilizadas en todo el proceso de operación) Este
impacto alcanzó una evaluación negativa, baja o leve.
- GENERACIÓN DE RESIDUOS SÓLIDOS:
Este es uno de los efectos negativos, está relacionado con la contaminación del suelo, al
desempacar maquinaria, equipos y tuberías se dice que se producen desechos. Así como
también algunos desechos generados por zonas administrativas, lo que son grasas de
mantenimiento, repuestos, o residuos orgánicos clasificados como domésticos. Este impacto
alcanzó una evaluación integral baja o leve.
11.4.3.2. FASE DE OPERACIÓN:

- AFECTACIÓN A LA CALIDAD DEL RUIDO AMBIENTAL:
Este impacto directo negativo es causado por el funcionamiento de la maquinaria, y también
por la circulación de los vehículos de motor en la carga y descarga de materias primas. Cabe
señalar que este contaminante físico puede alcanzar niveles desagradables a poca distancia del
punto de su generación, y su intensidad disminuirá a medida que se aleja del punto de origen.
Teniendo en cuenta la distancia entre las casas y el local ubicado en Pimentel , no se espera
que el nivel de ruido tenga mucho impacto en los residentes de la zona. La evaluación de este
impacto directo es una puntuación global negativa.
- AFECTACIÓN A LA CALIDAD DEL AIRE:

Este impacto negativo es causado por el proceso de operación del lounge-bar, y está
relacionado principalmente con la emisión de gases tóxicos a la atmósfera provocada por la
preparación de alimentos. Este tipo de influencia alcanza un nivel de puntos negativos o
medios.
- GENERACIÓN DE RESIDUOS SÓLIDOS:
Este impacto negativo se refiere a la contaminación de residuos sólidos durante la etapa de
operación del lounge, principalmente por el reconocimiento de residuos generados en la etapa
de preparación de alimentos y bebidas. Por otro lado, se espera que se generen residuos
durante el proceso de mantenimiento y áreas complementarias (zonas administrativas, etc.).
Por ello, se enfatiza la naturaleza no peligrosa de los residuos generados y se clasifica como
nivel negativo medio.
 CARACTERÍSTICAS Y TIPOS DE RESIDUOS A GENERARSE:
En el futuro, el registro y organización de residuos en actividades como la pre-operación y
operación del próximo lounge bar se realizará de acuerdo con el artículo 27 del Decreto
Supremo 057-2004-PCM "Reglamento de la Ley General de Residuos Sólidos".

- SALÓN:
En este ámbito, los residuos generados son residuos de alimentos, botellas plásticas, etc., que,
si bien tienen ciertas características, no se encuentran dentro del alcance de los "Principios
Generales de Residuos Sólidos" por sus características. Residuos comerciales y domésticos
inofensivos.
- ZONAS ADMINISTRATIVAS:
Los residuos sólidos que se generan aquí están compuestos principalmente por residuos de
materiales y papelería, botellas, cartones, bolsas, etc. Este tipo de residuo no está
clasificado bajo las disposiciones de la Ley General de Residuos Sólidos, pero según su
calidad se clasifica como residuo comercial y doméstico no peligroso.
- MANTENIMIENTO:
Durante la fase de operación, se realizarán trabajos de mantenimiento y reparación en equipos
e instalaciones . Se generarán desechos relacionados con los materiales utilizados para limpiar
y mantener los equipos.
AFECTACIONES DIRECTAS A LA SALUD DE LOS TRABAJADORES:
Los efectos directos negativos indican los efectos adversos sobre la salud de los
empleados de la fábrica, los principales riesgos están relacionados con los accidentes
inherentes a su propia ubicación y la exposición a ruido en el área de proceso. Por lo
tanto, se califica de manera integral como negativa, baja o leve.
 AFECTACIONES A LA SALUD DE LA POBLACIÓN:
Se clasifica como riesgo y menciona la posibilidad de accidentes durante la fase
operativa de un lounge bar. En esta etapa, la principal amenaza para la salud de la
población está relacionada con la posibilidad de contaminación sonora. Este impacto
se califica como negativo.

 AFECTACIONES A LA CALIDAD DEL SUELO:
Este impacto negativo se refiere a cambios en la calidad del suelo por desechos de
empaques o materia prima no seleccionada y derrames de líquidos de áreas
complementarias (como restaurantes u oficinas). La valoración de este impacto es
negativa, baja o leve
11.4.3.3. FASE DE CIERRE O ABANDONO:
En esta etapa se incluirá un plan de cierre y abandono, cuyo propósito es reparar el estado inicial de
los componentes dañados por la operación anterior y el proceso de operación del proyecto. De esta
forma, los impactos son positivos porque se enfocan en la recuperación de áreas dañadas.
11.4.4. ANÁLISIS GENERAL DE IMPACTOS AMBIENTALES:
Luego de constatar el impacto de cada proceso en fábrica, se ha considerado el impacto ambiental
más relevante en base a las condiciones de confirmación obtenidas del análisis específico de cada
ambiente. De acuerdo con los resultados de la evaluación, se puede determinar que el proceso del
proyecto está relacionado con el impacto ambiental y se clasifica como bajo o medio. Asimismo,
señaló que la implementación del programa es factible y esta idea se puede fortalecer de acuerdo con
el plan de manejo ambiental.
Según los resultados obtenidos podemos definir que la ejecución del proyecto es ambientalmente
viable, ya que por todo lo mencionado anteriormente, y según a la clasificación en la que esta entra,
los impactos que este tipo de comercio genera es leve, por lo que el proyecto del “Plan de negocios
para la implementación de un Lounge Bar en la ciudad de Pimentel, Chiclayo, Lambayeque.” puede
ponerse en marcha.
11.5. PLAN DE GESTIÓN AMBIENTAL:

11.5.1. PLAN DE ACCIÓN PREVENTIVO CORRECTOR:
El propósito de este plan es prevenir y / o mitigar los impactos ambientales negativos, además
de plantear los principales puntos para incrementar los impactos ambientales positivos,
también debe cumplir con los lineamientos legales. Estas medidas deben ser observadas por el
local de manera responsable y cumplir con el sistema de control. Asimismo, el proyecto debe
tener definido el presupuesto necesario para su implementación. La siguiente tabla enumera
las medidas preventivas y correctivas por impacto ambiental.
 MEDIDAS PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS DE IMPACTO AMBIENTAL EN LA

ETAPA DE OPERACIÓN:
TABLA N°90: MEDIDAS PREVENTIVAS DE IMPACTO AMBIENTAL CON

RESPECTO AL AIRE
AIRE
Generado debido al humo
expulsado los equipos y por
Causa
vehículos de transporte de materia
prima a almacenes
Minimizar la expulsión de gases
contaminantes al ambiente que
Objetivo
produce en el ejercicio de
actividades del local
Tener los equipos en buenas
condiciones y buen sistema de
Medida preventiva correctiva
ventilación para reducir el nivel
de gases.

RESPECTO AL RUIDO
RUIDO
generado a partir de los db

Causa
debido a la música en el salón.
Objetivo Minimizar el nivel de db
No superar el nivel de db
Medida preventiva correctiva máximos para no afectar a los
clientes internos y externos.
RESPECTO A RESIDUOS SÓLIDOS
RESIDUOS SÓLIDOS
Residuos generados a partir del
proceso productivo, de implementación
Causa de construcciones y otras áreas
complementarias como: mantenimiento
, administración.
Minimizar la generación de residuos
Objetivo
solidos
Brindar charlas e información al

equipo de las obras y operarios sobre la
Medida preventiva correctiva generación de residuos, asegurando
que se cumpla con la ley general de
residuos sólidos (Ley N°27314)
RESPECTO A LA SALUD DE LOS TRABAJADORES
SALUD DEL TRABAJADOR

Riesgos generados que pueden
afectar la salud del trabajador
Causa debido al impacto negativo según
las diferentes operaciones que
pueden presentarse
Minimizar los riesgos de
Objetivo
afectación a los trabajadores
Implementar un sistema de
seguridad y salud ocupacional en
el trabajo, según lo exigido en el
D.S N°009-2005-TRA.
Medida preventiva correctiva
Incluyendo un plan de
contingencia para controlar la
prevención, y utilizar algunas
herrameintas como el IPERC.
RESPECTO A LA SALUD DE LOS TRABAJADORES
SALUD DE LA POBLACIÓN
Riesgos generados que pueden afectar
la población debido al impacto
Causa negativo según las diferentes
operaciones que pueden presentarse,
en la futura ubicación del local.
Minimizar los riesgos de afectación a
Objetivo
la población
Aplicar un plan de monitoreo
constante de los impactos, aunque
Medida preventiva correctiva según lo analizado anteriormente los
impactos generados no serán
significativos
11.6. ESTRATEGIAS DE MANEJO DE RESIDUOS:
Estas estrategias son consistentes con la "Ley y Reglamento General de Residuos Sólidos", que
estipula que cada generador debe procesar y almacenar de manera segura y adecuada los residuos
antes de que sean entregados a la empresa proveedora del servicio. La estrategia de gestión de
residuos se implementará en los siguientes pasos.
11.6.1. MINIMIZACIÓN DE VOLUMEN DE RESIDUOS:
De acuerdo con el "Reglamento de la Ley General de Residuos Sólidos", este tendrá como objetivo
reducir la cantidad de residuos generados en concordancia con el artículo 60 y 61° del decreto
supremo N°057 2004-PCM “Reglamento de la Ley General de Residuos sólidos”. Esta minimización
se logrará mediante tecnologías de reutilización y reciclaje. Esto incluye reducir la cantidad de

desechos en la fuente. En la fase de operación se tomarán medidas para la obtención de materiales y
suministros en contenedores de mayor capacidad.
11.6.2. REUTILIZACIÓN Y RECICLAJE:
El personal de la fábrica reutilizará estos materiales durante el proceso de construcción. Esto incluirá
la separación, clasificación, compactación y almacenamiento de baldes con etiquetas de peso y
volumen. El cartón y el embalaje deben reutilizarse. Estos aceites y lubricantes se utilizarán para el
mantenimiento mecánico. La pintura y el solvente deben usarse completamente.
11.7. PROCEDIMIENTOS PARA LE MANEJO DE RESIDUOS:
Las reglas del procedimiento de manipulación son obligatorias para el personal del lounge. La
gestión de residuos se basará en el tipo de residuo generado. La gestión de residuos de estos trabajos
será responsabilidad de la empresa contratista.
11.7.1. ETIQUETADO:
Tiene como objetivo promover la identificación y clasificación de los residuos para su adecuada
gestión y disposición final. El propósito de esta iniciativa de etiquetado es reducir los riesgos de
manipulación y transporte de residuos.
11.7.2. ALMACENAMIENTO TEMPORTAL Y CENTRAL DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS:
Para el almacenamiento de residuos sólidos se considerarán los lineamientos y especificaciones
especificados en los 38 °, 39 °, 40 ° y 41 ° del Decreto Supremo N ° 057-2004-PCM "Reglamento de
la Ley General de Residuos Sólidos". En principio, los residuos se colocan en un cilindro marcado
con el color y características del residuo, y se colocan en el área central de almacenamiento de
residuos sólidos para su posterior procesamiento por parte de la EPS. Para controlar la fuga, los
cilindros se revisarán regularmente para buscar oxidación o posibles puntos de falla en el contenedor
para reemplazo.
 INSTALACIONES DE ALMACENAMIENTO DE RESIDUOS:

Contará con un piso de material impermeable y una barrera de 15 cm de altura en la
circunferencia, un fregadero para recoger los líquidos derramados y un fregadero para

almacenarlos. La instalación del lugar de almacenamiento contará con una tapa superior que
protegerá el cilindro y los elementos de ventilación y extinción de incendios (extintor PQS 30
kg).
11.7.3. REGISTRO DEL VOLUMEN DE RESIDUOS GENERADOS:
Se comprobarán los residuos generados por la actividad. El personal responsable de la zona de
almacenamiento recibirá formación. También se registrarán los residuos que ingresen a la instalación.
Una vez ingresado, el tipo de residuo será verificado, separado y clasificado según corresponda.
Luego, se colocarán en el depósito correspondiente. Asimismo, también se actualizará el registro de
la cantidad y fecha de retiro de los residuos sólidos del área de almacenamiento para su
procesamiento a través de EPS-RS.
11.7.4. TRANSPORTE Y DISPOSICIÓN FINAL:

Esto solo se puede hacer a través de un contrato de servicio municipal, y solo en un relleno sanitario
autorizado. No se permite la eliminación en un "depósito de chatarra", "depósito de chatarra" o
métodos similares. Del mismo modo, se prohíbe la incineración abierta de residuos, como
“botaderos”, “basurales”, etc.
11.8. PLAN DE CIERRE Y ABANDONO:

11.8.1. GENERALIDADES:
El plan de cierre y abandono tiene como objetivo tomar medidas para reducir el impacto ambiental de
diversas actividades en el local. Asimismo, permitirá restaurar la zona afectada.
11.8.2. OBJETIVOS Y METAS:

Realizar acciones relevantes durante la fase de operación del proyecto para finalmente restaurar el
área afectada para asegurar las siguientes condiciones ambientales: estabilidad física, estabilidad
química, uso del suelo
 Estabilidad Física: Las superficies y estructuras que queden luego de la culminación del
proyecto deberán ser físicamente estables de forma que no se constituyan en un peligro a la
salud y seguridad pública, como resultado de fallas o deterioro físico. Se exceptúa de esta
consideración a los movimientos de tierra que no pongan en peligro la seguridad y salud
pública o el ambiente adyacente
 Uso del terreno y requerimientos estéticos: El programa de plan de cierre y abandono toma
en consideración el uso del terreno luego del cierre. Se espera rehabilitar el terreno para
dejarlo compatible con el uso de terrenos aledaños o propósitos de desarrollo de la
comunidad involucrada.
 Estabilidad Química: Las superficies y estructuras que queden luego del cierre de las
operaciones, deberán ser químicamente estables, no debiendo poner en peligro la seguridad y
salud pública.
11.8.3. PROGRAMA DE ACTIVIDADES:

La ubicación del proyecto corresponde al área de uso agrícola en la zona de Pimentel . En este
sentido, para implementar el plan de abandono se tomará en consideración esta situación para no
perjudicar el desarrollo de otras actividades económicas que se desarrollen en torno a él. El concepto
principal del plan de abandono es tomar las acciones más adecuadas para restaurar el área afectada y
evitar que represente una amenaza potencial para la vida y las actividades diarias del área. Las
acciones que deberá realizar la empresa para salir de un área o instalación serán de orden técnico,
administrativo y social. Teniendo en cuenta la normativa de higiene y seguridad industrial, los
procedimientos a seguir para el abandono de áreas o instalaciones están estipulados en las directivas
internas de la empresa.
11.8.4. PLAN DE ACCIONES:

 Manejo adecuado para el transporte y maquinaria
 Control de acceso para todas las estructuras
 Desarrollo del cronograma del plan abandono
 Presentación de toda la documentación necesaria para la elaboración de la etapa de cierre.
 Restructuración de zonas, suelos y áreas afectadas durante la ejecución de las operaciones de
la planta.
11.8.5. ACTIVIDADES A REALIZAR:
11.8.5.1. ÁREAS OPERATIVAS:

 Plan de construcción, montaje estructural se actualizará E instalaciones generales.
 Medir obra civil y cimientos de fosos para demolición. Los estándares regulatorios para tales
actividades son Considerado.
 Se eliminarán los residuos sólidos, Considere los estándares para prevenir el impacto
ambiental alrededores. Contratará una empresa para su eliminación. especializado.
 Desmantelar estructuras metálicas, tanques de almacenamiento, Tuberías, etc.
11.8.5.2. ÁREAS ADMINSTRATIVAS:
 Demolición de infraestructura existente. Residuo sólido Se eliminará y seguirá caso. La
disposición final se realizará en un relleno sanitario con las siguientes condiciones: Y pasar
Ministerio de Salud.
11.8.6. RESPONSABLE DE EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES DE CIERRE:

Luego las etapas de cierre y rehabilitación de todo lo afectado por el proyecto luego de su vida útil,
tendrá como responsable al titular del proyecto, es decir el responsable.
11.8.6.1. Cronograma de aplicación:
Por otro lado, el periodo de ejecución de las acciones de cierre y rehabilitación definitiva luego del
tiempo de vida útil o cierre del proyecto agroindustrial, se estima que será en un plazo aproximado de
02 meses.
CONCLUSIONES
 El estudio revela rentabilidad del proyecto.
 El estudio de mercado del presente proyecto demuestra la existencia de un mercado potencial
para la implementación de un Lounge Bar.

 El Lounge Bar estará ubicado en el Distrito de Pimentel, provincia de Chiclayo, departamento
de Lambayeque.
 El proyecto demanda una Inversión Total de $ 626 165.365, siendo la inversión en activo
Tangible de $ 322 180.82, en Activo Intangible $ 4 162.02, Capital de Trabajo de $ 270
326.91 para imprevistos (5%) de $ 29 817.40.
 El Banco de Crédito del Perú, proporcionará el financiamiento que equivale al 40% de la
inversión total de proyecto, es decir aporta $ 250 787.65 a una tasa del 15 % anual efectiva,
pagaderos en 4 años y con 5 meses de gracia que es otorgada por un programa de crédito de
COFIDE.
 Poseemos un VANE y TIRE de $87 978.62 y 16% respectivamente, además un VANF de $3
557 442.29 y una TIRF de 60%.
 El Periodo de Recupero de la Inversión Económico se encuentra al 3er año de operación del
Lounge, y el Periodo de Recupero de la Inversión Financiero se encuentra al 1er año.
 La relación Beneficio Costo encontrado tanto para el económico como el financiero son
mayores que 1, lo que nos indica que el proyecto es rentable.
 Como conclusión general el estudio revela que el proyecto es rentable desde el punto de vista
técnico, económico y financiero.
RECOMENDACIONES
 Utilizar de manera eficiente los recursos debido al alza del dólar.
 Seguir rigurosamente, los protocolos de bioseguridad, dada la coyuntura a nivel nacional
 Determinar un nuevo estudio de mercado, para la expansión del Lounge Bar.
 Adaptarse a las nuevas tendencias, para poder convertir al Lounge Bar, en un servicio rentable
y duradero
 Asociarse con alguna marca y abastecerla con un producto de calidad y homogéneo en su
presentación orientada al consumidor final.
BIBLIOGRAFÍA:
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codex alimentarius. Recuperado de
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=RVOt6P64WU&sig=5Kh7za78f9hIORFjkp1JYJ1L1Mc#v=onepage&q&f=false
Domenech, X. y Peral, J. (2012). Química Ambiental de sistemas terrestres. Recuperado de
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Balbuena E. (2014) Manual básico sobre procesamiento e inocuidad de productos de la acuicultura,
Editorial Organización para las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura.

ANEXOS:
Anexo 1: ENCUESTA PREFERENCIAS DE CONSUMIDORES
1) ¿Género con el que usted se identifica?
a) Masculino
b) Femenino
c) Otros
2) ¿Cuál es su edad?
a) 18-25 años
b) 26-32 años
c) 33-40 años
d) 40 años a más
3) ¿Cuál es su ocupación actual?
a) Estudiante
b) Estudiando y trabajando
c) Solo trabajando
d) Desempleado
4) ¿Cuál es su nivel de ingresos mensuales?
a) De 500 a 930 soles

b) De 930 a 1200 soles
c) De 1200 a 1800 soles
d) De 1800 a más
5) ¿Con que frecuencia comes o tomas bebidas alcohólicas en restaurantes, bares o

restobares?
a) Nunca
b) 1 vez al mes
c) 2 a 4 veces al mes
d) 4 a 6 veces al mes
e) 6 veces a más
6) ¿Qué tipo de comida es de su preferencia al acudir a un restaurante, bar o restobar?
a) Comida criolla
b) Comida oriental
c) Parrillas o carnes
d) Snacks
7) ¿Qué tipo de bebidas consumes al acudir a un restaurante, bares o restobares
a) Agua
b) Gaseosas
c) Cerveza
d) Tragos
Nota: Si su respuesta fue c o d, especificar cuáles son las de su preferencia_______________
8) ¿Cuánto usted estaría dispuesto a por una bebida alcohólica (Según la pregunta
anterior)?
a) De 8 a 15 soles
b) De 15 a 20 soles
c) De 20 a 25 soles
d) De 25 a más
9) ¿Qué tipo de música le gusta escuchar cuando acude a un restaurante, bar o restobar?
a) Salsa
b) Rock
c) Reguetón
d) Jazz
e) Otro (Especifique)__________________
10) ¿Qué es lo que usted más valora al acudir a un restaurante, bar o restobar?
a) Buenas comida
b) Calidad del servicio
c) Que cuente con estacionamiento
d) Precios accesibles
e) Ambiente agradable
11) ¿Cuánto usted estaría dispuesto a gastar en un lounge bar?
a) De 50 a 100 soles
b) De 100 a 150 soles
c) De 150 a 200 soles
d) De 200 a más
12) ¿Dónde te gustaría que esté ubicado un Lounge bar en el distrito de Pimentel?
a) Frente al mar
b) Frente al parque
c) En el centro del distrito
d) Otro (Especifique)_________________________________
13) ¿Con quién acudes normalmente cuando vas a un restaurante, bar o restobar?
a) Con tu pareja
b) Con tus amigos
c) Con tu familia
d) Otro (Especifique)_________________________________
14) ¿Actualmente usted donde consume este tipo de servicio?
15) ¿Apoyaría usted un emprendimiento de este tipo?
a) Si
b) No

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Facultad de ingeniería Industrial y Mecánica

Escuela de Ingeniería Industrial

Curso Integrador II: Emprendimiento Industrial

Plan de negocios para la implementación de un

elección de mi carrera profesional.

Jorge Christopher Mendo Farroñan

sigue guiándome día a día. A todos los que me apoyaron incondicionalmente.

Pierina Brigitte Caramantin Carmen

Marcelo Urdiales Ortiz

Oscar Alejandro Céspedes Malca

aconsejándome siempre para tomar el sendero del bien.

Jorge Christopher Mendo Farroñan

Pierina Brigitte Caramantin Carmen

ser el apoyo y fortaleza en aquellos momentos de dificultad y de debilidad.

Marcelo Urdiales Ortiz

El presente trabajo “Plan de negocios para la implementación de un Lounge Bar en la ciudad de

aprendido durante su etapa universitaria.

En el primer Capítulo, veremos acerca de la situación actual de nuestro país y plantearemos

del estrés cotidiano, respetando siempre las normas de bioseguridad.

En el segundo Capítulo, comenzamos a hacer nuestro estudio de mercado, analizamos la situación

estrategia de comercialización. Además, se implementó las estrategias de marketing mix como

producto, plaza, precio y promoción y plan estratégico.

1.1. Realidad problemática

La Provincia de Chiclayo se ha desarrollado de manera exponencial en los últimos años, tanto en el

aspecto económico, turístico, urbano y demográfico, lo cual ha generado la creación de nuevos

agrícolas y contaminación ambiental, así como una falta de gestión de espacios.

de Chiclayo, representando el 24.1% de visitas turísticas del departamento de Lambayeque y

estantería de tragos, etc. representativos del departamento de Lambayeque.

espectáculo de bar tender una vez por semana.

generar empleo para el crecimiento económico de la ciudad.

1.2. Formulación del problema

De acuerdo con lo establecido anteriormente, se establece la siguiente problemática: ¿Será viable

1.3. Justificación del problema

La realización de un plan de negocio para la elaboración de un lounge-bar en la ciudad de Pimentel,

no yendo solamente a ingerir un producto, si no realmente por la experiencia.

competencia. También se puede definir que al ser un emprendimiento innovador en la localidad en

negocio rentable y sostenible en el tiempo, aprovechando los recursos ambientales, de localización

y de diferenciación que se presenta con la competencia, logrando la integración de cada uno de

Yonagusuku, Huaranga y Florián (2018) en el desarrollo de su proyecto de implementación de un

restobar en la ciudad de Trujillo, tuvieron como objetivo general determinar si el modelo de

negocio de un restobar es viable a nivel de mercado, técnico y económico en la ciudad de Trujillo.

Su metodología es de alcance exploratoria y descriptiva, y se aplicaron los instrumentos de

observación, entrevista y encuesta a los gerentes o administradores de restobares de la ciudad de

Trujillo. Se llegó a la conclusión que los indicadores de rentabilidad positivos evidencian la

viabilidad y rentabilidad de la propuesta de plan de negocio; con un VPA de S/ 209,988.25 y una

los primeros años.

Diaz y Huanambal (2018) desarrollaron un plan de marketing para implementar un restobar en la

continua, además la estrategia está basada en el valor para el cliente.

Cosmópolis y Novoa (2016) en su tesis “PLAN DE NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DE UN COFFEE BAR EN EL DISTRITO DE CHICLAYO” demostró según los resultados del

de cada cuatro personas les gustaría un coffee bar en la ciudad de Chiclayo.

1.5.1. Objetivo general:

Determinar la viabilidad técnica, económica y financiera para la Implementación de un Lounge Bar

en la ciudad de Pimentel, Chiclayo, Lambayeque.

1.5.2. Objetivos específicos:

 Determinar la viabilidad estratégica del Lounge bar.

 Realizar un estudio de mercado de la implementación de Lounge Bars, analizar su situación

actual y sus futuras proyecciones en cuanto a su demanda y oferta.