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Unidad 7: La Auditoría de
Mantenimiento
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Índice

1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 1
2. CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO ................................. 1
3. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO .......................... 4
3.1 PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA ................................................ 4
3.2 POTENCIAL DE MEJORAMIENTO ....................................................................... 5
3.3 CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO ....... 6
4. LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS ................................................................11
5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) ....................................................11
6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS EQUIPOS.......................................16
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UNIDAD 7
LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO

1. INTRODUCCIÓN

En términos generales AUDITORÍA es el examen que se

efectúa para evaluar si las actividades y resultados de una
determinada función de la empresa cumple con los planes
establecidos, y si éstos en la práctica son efectivos y
adecuados para alcanzar los objetivos de la empresa.

La AUDITORÍA no debe confundirse con las actividades de

“supervisión” o “inspección”. Por ejemplo, estas últimas
actividades referidas a la actividad de mantenimiento tienen
como único objetivo el control de un proceso específico de
mantenimiento o la aceptación del servicio de
mantenimiento efectuado.

El objetivo clave de una AUDITORÍA orientada a evaluar la calidad del mantenimiento es

determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o acciones correctivas de
mantenimiento. Estas AUDITORÍAS son realizadas típicamente por personas que no tienen
una responsabilidad directa en la actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos
de la planta; pero de preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la
cooperación del personal involucrado en tales actividades.

2. CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO

Situación actual

Para averiguar la situación actual del mantenimiento es necesario investigar:

a) La organización.
b) El sistema de órdenes de trabajo.
c) La planificación más el sistema de programación.
d) El seguimiento del trabajo.
e) Los informes de control de gestión.
f) El mantenimiento preventivo/predictivo.
g) Evaluación de la productividad.

a) La Organización

La organización del mantenimiento se evalúa revisando:

• El organigrama del departamento de mantenimiento.

• Los niveles administrativos.
• La función de planificación.
• La función de mantenimiento preventivo.
• El margen de control.
• La posiciones de alivio.
• El respaldo administrativo.
• La dotación de personal.

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b) El sistema de Órdenes de Trabajo (OT)

La revisión del sistema de órdenes de trabajo abarca:

• El formulario de OT.
• La calidad de las solicitudes de trabajo.
• El sistema de prioridades.
• El flujo de las OT.
• Los procedimientos de emergencia.
• ¿Quién se hace responsable por la calidad del trabajo?
• La presentación de informes sobre uso de tiempo contra OT.
• La presentación de informes sobre retrasos contra OT.

c) Planificación y Programación

La investigación sobre planificación y programación abarca:

• La planificación de la mano de obra.

• La planificación del material.
• Los procedimientos de planificación.
• El trabajo planificado.
• El trabajo pendiente.
• La planificación del tiempo basado en:
• La frecuencia del esfuerzo de programación.
• Estimaciones.
• Experiencia anterior.
• Estándares de tiempo calculados.
• La programación de la mano de obra.
• La programación del personal.
• La programación del equipo de apoyo.
• Los procedimientos de programación.
• El personal involucrado en la programación: diaria, semanal, etcétera.
• Los programas de paralización.

d) Seguimiento del trabajo

Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:

• Proyectados
• No proyectados
• Emergencias de la dotación de personal que determina:
• Las asignaciones.
• Las pautas.

La efectividad del supervisor, si:

• Depende de los técnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo.

• No necesita revisar el trabajo.
• Revisa algunos trabajos en curso.
• Revisa la mayor parte de los trabajos en curso.
• Revisa todos los trabajos en curso.
• Se relaciona entre los especialistas.

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e) El Mantenimiento Preventivo (MP)

Nos debemos preguntar:

• ¿Cuántos informes se emiten?

• ¿Qué tipos de informes se emiten?
• ¿Con qué frecuencia se emiten?
• ¿Están los informes actualizados?
• ¿Son los informes válidos?
• ¿Se distribuyen a tiempo?
• ¿Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?

La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales como:

• Dotación de personal por área.

• Horas extraordinarias.
• Trabajo a terceros.

f) Los informes de control de gestión

Aquí se investiga:

• La filosofía o compromiso para realizarlo.

• La posición a cargo del MP.
• Los inspectores de MP.
• Las especialidades involucradas.
• El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo.
• La condición de las rutas de MP (desarrollo).
• La ejecución de las rutas de MP.
• Las OT emitidas por MP (%).
• El llenado de tarjetas de MP.
• Los registros históricos almacenados.

g) Evaluación de la productividad

Se debe revisar:

• La utilización actual y potencial.

• Los métodos actuales y potenciales.
• El rendimiento actual y potencial.
• La productividad actual y potencial.

Todo lo mencionado hasta aquí debe resumirse en una hoja de cálculo, tal como la
mostrada en la Fig. 7.1.

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CÓDIGO: 986754 FECHA: Jun-94

NOMBRE: LAVADORA DE BOTELLAS EVAL. POR: J. PEREZ B.
TAREAS LISTA PROGRAMA % REALIZADO INFORME OBSERVACIONES
DISPONIBLE DISPONIBLE CUMPLIMIENTO POR DISPONIBLE
1 Limpieza diaria sí n/d 70 Operario no Necesita mayor rutina
2 Limpieza semanal sí n/d 60 Op/Mant. no Distribución no clara
3 Lubricación no n/d 75 Mant. no Necesita programa
4 MP diario sí n/d 60 Mant. no Quieren hacerlo operadores
5 MP semanal o mayor sí sí 60 Mant. sí
6 Inspección no n/d ? Mant. sí Procedimiento/Programa
7 Mantenimiento Predictivo sí sí 50 Ing. sí Quiere hacerlo Mantenimiento
8 Otros

a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir

b % Estimado de tiempo en trabajo de MP 5% Muy Poco
c % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado 15% Necesita más

TOTAL 100%
Fig. 7.1: Evaluación actual del mantenimiento.

3. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO

El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no sólo constituyen hechos importantes,

sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el año pasado debe hacerse
mejor este año. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los costos generales, se
requiere constantemente de ideas mejoradas o variaciones de los procedimientos
establecidos. En esta presentación hemos vuelto a los conceptos básicos de productividad
para establecer cuáles deben ser los gastos por mantenimiento y cómo pueden reducirse
los costos actuales adecuadamente.

3.1 PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA

El desarrollo de un programa para obtener una gestión más efectiva de los gastos por
mantenimiento se basa en aumentar al máximo tres factores de productividad:

UTILIZACIÓN: la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan

productivamente.

MÉTODOS: la manera en que se usan los recursos.

RENDIMIENTO: el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupación

productiva.

Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los valores

establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo: supongamos que en
un grupo de mantenimiento dado, el personal es utilizado productivamente durante
un 75% de las horas disponibles, que el nivel de métodos empleado en el trabajo es
del 75% y que los hombres tienen un nivel de rendimiento del 85%. Luego, la
productividad para el grupo es:

75% x 75% x 85% = 48% aprox.

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Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un nivel de

productividad del 48% el mismo trabajo podría ser desarrollado, teóricamente, por 24
hombres (48% de 50 hombres).

Esto podría lograrse si cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso no es

irreal, pero se puede alcanzar sólo con planes de pagos de incentivos en dinero. No
obstante, es más factible aumentar el nivel de utilización desde el 75% al 85% y
mejorar el nivel de métodos desde un 75 % al 90%.

Si mantenemos inalterado el rendimiento del nuevo nivel de productividad sería:

85% x 90% x 85% = 65%

Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede lograr en la

práctica pueden calcularse fácilmente los beneficios potenciales derivados de las
mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros serían:

0,65 - 0,48
x 100 = 25% aprox.
0,65

En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.

3.2 POTENCIAL DE MEJORAMIENTO

En la Fig. 7.3 se muestra un formulario de calificación de la productividad, el cual

puede emplearse para estimar su productividad. Los indicadores mostrados para cada
factor constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual apropiado.

Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de su departamento

de mantenimiento con la ayuda de las pautas que se muestran en la Fig. 7.4.

Plan de Mejoramiento

Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el siguiente

método:

a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:

• Organización.
• Mantenimiento Preventivo/Predictivo.
• Sistema de órdenes de trabajo.
• Sistema de planificación + programación.
• Seguimiento de trabajo.
• Informes de gestión.
• Monitoreo de la productividad.

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b. Seguimiento del plan de mejoramiento:

• Establecer requerimientos de equipo de trabajo.

• Seleccionar el personal requerido.
• Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores).
• Desarrollar y/o validar:
• La organización.
• Las normas de trabajo.
• El sistema de órdenes de trabajo.
• El sistema de mantenimiento preventivo y predictivo.
• El sistema de planificación y programación.
• El sistema de presentación de informes.
• Los procedimientos.
• Implementación (puesta en práctica).

3.3 CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO

Un cronograma estándar que se puede seguir o que puede ser tomado como
referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra a
continuación. Los tiempos están en semanas, pero lo que interesa principalmente es
la secuencia cronológica de las actividades. (Fig. 7.2).

CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO

ACTIVIDAD PROGRAMADA TIEMPO EN SEMANAS

1. Selección del equipo.

2. Orientación / planificación del programa.
3. Capacitación de los planificadores.
4. Mejoramiento de los métodos de mantenimiento.
5. Desarrollo de datos.
6. Análisis de la organización del mantenimiento.
7. Desarrollo del sistema de OT’s.
8. Desarrollo del sistema de planificación /
programación.
9. Desarrollo del sistema de MP.
10. Desarrollo de sistema de presentación de
informes.
11. Instalación piloto.
12. Instalación en la totalidad de la planta.
13. Seminarios de supervisión.
14. Reuniones de comité directivo.
15. Informe final.

Fig. 7.2

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POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representan

mejor su situación actual.

2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayoría de los

indicadores seleccionados caen dentro de una agrupación, lea el valor
intermedio para los dos grupos ( 50, 70, 90%).

3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.

Estimación de la productividad actual:

Utilización x Métodos x Rendimiento = %

______ %_______ % x ______ % x ______ % =

( Ingrese sus valores )

Estimación de la productividad esperada:

(Ejm.: 85% x 90% x 85% = 65% )

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Potencial de ahorros

Porcentaje de ahorros potenciales:

% esperado - % real
------------------------------ x 100 =
% esperado

65% - (a) _________ %

------------------------------- x 100 = ________ %
65% (b)

Potencial de ahorros en mano de obra:

______ Hombres x (b)________ % = _______ Hombres/año

(empleados actuales)

Potencial de ahorros en sueldos:

U$ ______________ x (b) _________ % = _________ U$/año

(Costos anuales actuales)

Fig. 7.3: Formato para el cálculo del potencial de ahorros.

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Fig. 7.4

MEJORAMIENTOS TÍPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD

La productividad aumenta si se mejoran los tres factores:

UTILIZACIÓN, MÉTODOS Y RENDIMIENTO

Eliminar retrasos producidos por:

• Definición ambigua de los requerimientos de trabajo.

• Problemas de planificación, programación y procedimientos
incluyendo la definición y disponibilidad de:

• Selección de especialidad, coordinación y sincronización.

• Controles y medición de tiempo.
• Materiales y repuestos.
• Herramientas y equipo.
UTILIZACIÓN • Planos.
• Manejo y transporte de materiales.
• Información de la carga de trabajo (trabajo pendiente),
nivel del trabajo de emergencia u otras causas de
interrupción del trabajo.

• Configuraciones de talleres y circulación de trabajo.

• Reelaboración debido a requerimientos de calidad ambiguos.
• Técnicas de supervisión, procedimientos y capacitación
informales.
• Insuficiente información de gestión administrativa y controles.
• Problemas jurisdiccionales.
• Trabajo de fabricación.
• Actitudes y motivación administrativas (supervisión).

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Desarrollo de mejoras en:

• Proceso y planificación del trabajo (análisis de los

requerimientos de trabajo).
• Requerimientos de dotación del personal en los puestos de
trabajo.
• Juegos de herramientas estándar.
• Métodos de transporte de materiales.
MÉTODOS • Selección de herramientas de producción y equipos para los
talleres.
• Requerimientos de calidad y seguridad.
• Reglas generales y lugares de trabajo estándar.
• Diseño y configuración de talleres.
• Directivas y políticas administrativas.
• Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etcétera.
• Capacitación de supervisores y empleados.
• Prevención del mantenimiento, tal como el Mantenimiento
• Preventivo, evaluación de diseños, y otros.

Mejorar la Motivación mediante:

• Remoción de los trabajos ajenos a la supervisión de los

supervisores.
• Especificación de los tiempos de trabajo (permitido).
RENDIMIENTO • Suministro de claras instrucciones de trabajo.
• Mejoramiento en los niveles de competencia.
• Mejoramiento de la planificación del trabajo y expedición.
• Procedimientos de registro de tiempo.
• Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas.
• Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible.
• Informes de control.

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4. LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS

Para evaluar la condición actual de los equipos se realiza un “análisis de condición” que
permite verificar:

• La confiabilidad.
• La capacidad.
• La condición general.
• Aspecto y limpieza.
• Facilidad de operación.
• Seguridad y medio ambiente.

La condición actual del equipo se mide según la siguiente escala de clasificación:

1: MALO (Por debajo de toda norma; no se debería utilizar).

2: REGULAR (Apenas aceptable, por debajo de toda norma).

3: PROMEDIO (Cumple con los requisitos, se puede mejorar).

4: BUENO (Podría mejorarse para un mejor funcionamiento).

5: EXCELENTE (Cumple o excede todas las expectativas).

Para realizar este análisis se puede emplear el formato que se muestra en la Fig. 7.5 y la
hoja adicional que muestra la escala de clasificación (Formatos recomendados por el
Instituto TPM).

5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)

La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor añadido a la producción
a través del equipo1. La medición de la OEE permite esclarecer en todos los niveles de una
empresa, los problemas actuales, el potencial para su solución y los beneficios a ganar.
Esto exige técnicas de medición que puedan aislar los problemas y el potencial de mejora
en cada departamento en cualquier momento. La efectividad se mide por dos razones:

• Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora.

• Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente.

Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos diarios, aíslan los
puntos que debemos enfocar y nos ayudan a planificar soluciones.

1
Dicho simplemente, valor añadido es la diferencia entre los ingresos de ventas y el costo de recursos (material y
mano de obra) empleados para fabricar el producto. El valor añadido a un producto por el equipo se reduce
considerablemente por las pérdidas que tiene el equipo. Aumenta cuando sube la disponibilidad y productividad y
cuando bajan los defectos en el proceso y las repeticiones de trabajos.

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FIG. 7.5: ANÁLISIS DE LA CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS

Equipo N° Descripción del equipo:

Fecha: Evaluado por:
Puntaje
Escala de 1. Malo 2. Regular 3. Promedio 4. Bueno 5. Excelente Global:
Calificación:
1 2 3 4 5

1. Confiabilidad
Comentarios:

Puntaje:
2. Capacidad del Equipo
¿Qué piensa que podría hacer su equipo?
Comentarios:

Puntaje:
3. Condición General del Equipo
Apariencia/ limpieza :
Facilidad de operación:
Seguridad/Ambiente:
Comentarios:

Puntaje:

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Escala de Calificación Condición Posibles Acciones

* Bajo toda norma. Requiere atención inmediata.
* Muy difícil de operar. * Desechos.
* No confiable. * Reconstruir.
1 * Muy bajo OEE. * Comenzar con MP.
MALO * No se ajusta a las tolerancias. * Mejorar función y seguridad.
* No se hace mejoramiento. * No se hace mejoramiento.
* Inseguro para operar. * Limpieza.
* Muy alta tasa de desechos. * Repintar.
* No hay MP. * Esconder.

* Casi aceptable. Requiere acción temprana.

* Bajo las normas. * Reconstruir.
* No es fácil de operar. * Mejorar función y seguridad.
2 * Capacidad limitada. * Mejorar MP.
REGULAR * Sucio. * Limpiar.
* Bajo OEE. * Mejorar inspección.
* Alta tasa de desechos.
* Muy poco MP.

* Cumple con los requerimientos. Requiere acción.

* Relativamente confiable. * Mejorar funciones necesarias.
* Se realiza MP. * Mejorar inspecciones.
3 * No está en buenas condiciones. * Mejorar MP.
PROMEDIO * Capacidad algo limitada. * Limpiar.
* Apariencia decente. * No dejar que se deteriore.
* OEE promedio.
* Desechos promedio.

* Equipo confiable. Posibles acciones

* Buena apariencia. * Ajustar los MP.
4 * Muy poco desecho. * Seguir inspeccionando los equipos.
BUENO * Todos los MP se han realizado. * Seguir limpiando/lubricando.
* Se ha realizado algo de * Mejorar donde sea posible.
mejoramiento. * No dejar que se deteriore.
* Buen OEE.
* Cumple con todas las normas.

* Condición perfecta. Utilice como ejemplo

5 * Se ve nuevo. * Muestre a los clientes.
EXCELENTE * No hay desechos. * No dejar que se deteriore.
* Se ha mejorado el equipo. * Mantener un registro de MP
* No hay desperfectos. perfecto.
* Se ha realizado MP. * Mantenerlo perfectamente
* Excelente OEE (>85%) limpio.

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5.1 MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO

Se cuenta con dos métodos para determinar la efectividad actual de los equipos:

1. Por medio de observación.

2. Por medio de los cálculos sobre la producción.

1. Por medio de observación

El procedimiento es el siguiente:

• Seleccione a los observadores, quienes pueden ser ingenieros, operadores,

jefes de cuadrillas de mantenimiento, u otros especialistas.
• Capacite a los observadores para:
• Detectar pérdidas.
• Completar formularios.
• Calcular la OEE.
• Efectúe observaciones, normalmente un mínimo de cuatro horas por cada
máquina en cada turno, empleando el formato que se muestra en la Fig. 7.6.
• Calcule las pérdidas y la OEE total.
• Ingrese los datos en su hoja de cálculo resumen, tal como se muestra en la
Fig. 7.7.
• Analice las pérdidas y determine qué impacto tendrían el MP y el MPd en la
reducción o incluso en la eliminación de esas pérdidas.

Este es uno de los mejores métodos para determinar qué tipo y cuánto MP/MPd
será necesario para cada máquina.

2. Por medio de los cálculos sobre la producción

El procedimiento es el siguiente:

• Calcule el output teórico (u óptimo) por hora, por la cantidad de horas que
produce el equipo, empleando la velocidad del equipo o la capacidad
determinada por el fabricante o el tiempo de ciclo u otras formas “teóricas” o “
máximas”. Por ejemplo:
• Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno de ocho horas
producirá 800 piezas/tonelada.
• Determine de los informes de producción el output real alcanzado por la
máquina en promedio. Por ejemplo:
• Del reporte de producción la máquina citada anteriormente ha producido 400
piezas/tonelada en promedio en el turno de 8 horas.
• Calcule ahora la OEE:

OUTPUT REAL 400

OEE = = = 50%
OUTPUT TEORICO 800

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No obstante, tenga en cuenta que el cálculo de la OEE NO le proporcionará suficiente

información sobre las pérdidas de los equipos y que, por lo tanto, no es de gran
utilidad para determinar las actividades requeridas de MP/MPd. Adicionalmente se
deben evaluar las pérdidas que tienen los equipos para complementar la información
proporcionada por la OEE.

CÓDIGO: NOMBRE: FECHA:

FUNCIÓN: OBSERVADOR:
HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO

DE INICIO FINAL MOTIVO DE FALLA FALLA FALLA FALLA DE PREP. Y PERD. EQUIV.

(DESDE) (HASTA) FUNC. MEC. ELECT. ELECTR. SISTEM PARALIZ. AJUSTE VELOC. RECHAZOS

TOTAL:
Cálculo de la OEE:
OEE = Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total = %

Fig. 7.6: Formulario de observación y cálculo de la OEE.

CÓDIGO DE DESCRIPCIÓN UBICACIÓN COSTOS COSTOS COSTOS ESTADO OEE ACCIONES DE ACCIONES DE
MAQUINA MANT./AÑO T. PERD./AÑO TOTALES/AÑO DEL EQUIPO (%) MP PROPUES. MPD PROPUE.

221401 Torno horizontal A -12 $6,700 $23,000 $29,700 2.7 48 MP 01 MPD 01

221402 Torno horizontal A - 13 $9,000 $24,000 $33,000 2.6 45 MP 01 MPD 01
221940 Laminadora Vertical B - 05 $2,400 $15,000 $17,400 3.5 51 MP 02 MPD 02
231150 Prensa de montaje C - 01 $10,800 $44,000 $54,800 3.8 60 MP 05 MPD 14
247790 Prensa de premontaje C - 08 $18,900 $66,000 $84,900 3.1 44 MP 21 MPD 15
953129 Camión de 10TN GARAJE $21,500 $1,000 $22,500 3.7 67 MP 55 ----
863218 Horno de Conductor F - 13 $4,500 $32,000 $36,500 2.9 41 MP 61 MPD 59
219410 Compresor B - 16 $2,200 $0 $2,200 4.2 80 MP 10 MPD 18
351500 Encajonadora D - 07 $14,500 $12,000 $26,500 3.9 51 MP 70 MPD 49
438756 Trefiladora B - 10 $24,500 $22,000 $46,500 2.6 61 MP 45 MPD 25

Fig. 7.7: Resumen de MP/ MPd de los equipos.

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6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPD A LOS EQUIPOS

Otra etapa indispensable al realizar la auditoría del mantenimiento es determinar la

necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos. Para ello es necesario que analice los
siguientes datos:

• El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especificó al evaluar el estado actual
del mantenimiento en su empresa.
• El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular.
• La condición actual de cada uno de los equipos, según el formato de la Fig. 7.5.
• La efectividad del equipo (OEE); en especial las pérdidas de los equipos (fallas, paradas,
pérdidas de calidad y otras) según sea el método empleado.
• La historia del equipo, en la que se verifican las fallas repetitivas que se presentaron.
• El costo de reparaciones por fallas y la pérdida de producción.

6.1 EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP / MPd

Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones deberán incluirse en el
plan de MP y donde corresponda en el plan de MPd:

Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en el plan

de MPd:

• Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo con las normas establecidas
por autoridades gubernamentales tales como plantas de energía, equipos de
transporte, grúas, elevadores, montacargas, dispositivos de seguridad y otros.
• Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben fallar).
• Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparación superen la suma
de U$ 100 000 por año (o un valor especificado por la gerencia).

Se debería efectuar tareas de MP (y de MPd) en todos los equipos, si:

• Se puede demostrar un ROI (Retorno de la Inversión) superior al 100% anual.

• Puede eliminarse una falla repetitiva.
• Los operadores están dispuestos a participar en alguna actividad de MP.
• El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de engranajes,
motores y otros.
• Se requiere lubricación. Es decir la gran mayoría de equipos de la planta.

6.2 CÁLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROI DE CADA EQUIPO

COSTOS ANUALES

• Determinar el número de horas totales de las actividades y las frecuencias de MP y

MPd.
• Determinar el número de horas totales de las actividades y las frecuencias de MP y
MPd.
• Calcular los requisitos de tiempo y costo de MP/MPd separando lo que podría
realizar el operador y lo que va a efectuar el personal de mantenimiento.
• Determinar los requisitos y costos de materiales de MP/MPd.
• Determinar los costos prorrateados de herramientas, instrumentos, software,
servicios de laboratorio y otros necesarios para realizar las tareas planificadas y a
todos los equipos que van a usar dichos dispositivos. En este punto tenga cuidado

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de no cargar todo el gasto en el primer año. Recuerde que el equipo se deprecia y

su costo puede prorratearse en ese tiempo.
• Calcular los costos totales anuales de MP/MPd, sumando los valores obtenidos en 3
y 4.

BENEFICIOS ANUALES

• Calcular la reducción de tiempo muerto o pérdida de producción.

• Calcular la reducción en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo horas
extras).
• Calcular la reducción en el costo de las piezas de repuesto (vida útil más
prolongada del componente).
• Calcular la reducción en costos de inventario.
• Calcular la reducción de costos por rechazo o refabricación de productos
defectuosos.
• Calcular los beneficios totales anuales (reducción de los costos de mantenimiento).

ROI (RETORNO DE LA INVERSIÓN)

El ROI se determina mediante la relación:

ROI = REDUCCIÓN DEL COSTO ANUAL * 100

COSTOS ANUALES DE MP / MPD

FIN DE LA UNIDAD

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