Fiestas - ARF UCV

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL
“IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES CLAVES DE

DESEMPEÑO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN
EL CENTRO DE INNOVACIÓN PRODUCTIVA Y
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA AGROINDUSTRIAL -
ICA, 2017”
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
FIESTAS ACOSTA, RICARDO FRANCISCO
ASESOR
MGTR. MOLINA VÍLCHEZ, JAIME ENRIQUE
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA
LIMA – PERÚ
2017
1
JURADO CALIFICADOR
____________________
PRESIDENTE
DR. DIAZ DUMNOT, JORGE
____________________
SECRETARIO
MGTR. MOLINA VÍLCHEZ, JAIME ENRIQUE
____________________
VOCAL
MGTR. EGUSQUIZA RODRÍGUEZ, MARGARITA
2
DEDICATORIA
A mi madre María,
Por su amor, sus consejos, su
esfuerzo, perseverancia y
compresión, que han motivado
ser cada día mejor
A mis hermanas:
Por apoyarme durante todos
estos años de estudio y
alentarme para cumplir mis
objetivos.
3
AGRADECIMIENTO
El autor extiende su aprecio a todos los profesionales del Centro de Innovación

Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial – Ica, que colaboraron al
desarrollo de esta investigación con sugerencias, críticas constructivas y
apoyo moral.
A Pedro Ramón Toledo Chumpitaz, gran profesional en el CITEagroindustrial,

con sus críticas constructivas, la cual sirvió para consolidar mis conocimientos
en el ámbito laboral.
Gracias
4
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo RICARDO FRANCISCO FIESTA ACOSTA con DNI N° 75334324, a efecto

de cumplir con las disposiciones vigentes consideradas en el reglamento de
Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería,
Escuela Académica Profesional de Ingeniería Industrial, declaro bajo juramento
que toda la documentación que acompaño es veraz y auténtica.
Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información
que se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de
información aportada por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas
académicas de la Universidad César Vallejo.
Lima, 14 de Julio del 2017
_________________________________
RICARDO FRANCISCO FIESTAS ACOSTA
5
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado presento ante ustedes la Tesis titulada

“Implementación de Indicadores claves de desempeño para incrementar
la productividad en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia
Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017”, con el objetivo de determinar como
la implementación de indicadores claves de desempeño mejorará la
productividad en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia
Tecnológica Agroindustrial, en cumplimiento del Reglamento de Grados y
Títulos de la Universidad César Vallejo para obtener el Grado de Ingeniero
Industrial.
Los resultados obtenidos durante el proceso de la investigación representan

evidencias donde se han verificado que la implementación de indicadores
claves de desempeño en una institución, generarán beneficios, debido a que se
examinará la mejora de la productividad centrada en el cumplimiento de las
metas establecidas por la institución y el uso adecuado de los recursos.
Espero cumplir con los requisitos de aprobación.
FIESTAS ACOSTA, RICARDO FRANCISCO
6
SUMARIO
JURADO CALIFICADOR .................................................................................... 2
DEDICATORIA ................................................................................................... 3
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... 4
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ................................................................ 5
PRESENTACIÓN ............................................................................................... 6
SUMARIO ........................................................................................................... 7
RESUMEN ......................................................................................................... 9
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ......................................................................... 10
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 11
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA .............................................................. 11
1.2. ANTECEDENTES ................................................................................. 16
1.3. MARCO TEÓRICO ................................................................................ 23
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 44
1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................... 44
1.6. HIPÓTESIS ........................................................................................... 45
1.7. OBJETIVOS .......................................................................................... 45
CAPÍTULO II MÉTODO ................................................................................... 46
2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 47
2.1.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 47
2.2. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN ............................................ 48
2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................... 50
2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS,

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD ...................................................................... 50
2.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS ................................................. 55
2.6. ASPECTOS ÉTICOS Y ADMINISTRATIVOS ....................................... 55
2.7. DESARROLLO DE PROPUESTA ........................................................ 55
7
CAPÍTULO III RESULTADOS .......................................................................... 72
3.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO ..................................................................... 73
3.2. ANÁLISIS INFERENCIAL ..................................................................... 74
4.1. DISCUSIÓN ........................................................................................... 84
5.1. CONCLUSIONES .................................................................................. 86
8
RESUMEN
En esta investigación titulada “Implementación de indicadores claves de

desempeño para mejorar la productividad en el Centro de Innovación
Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017”, tuvo
como finalidad, determinar como la implementación de indicadores claves
de desempeño mejorará la productividad en el Centro de Innovación
Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial. Los datos
analizados fueron informes de desempeño mensuales del Centro de
Innovación Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial – Ica.
La muestra utilizada fue censal, debido al tamaño de la población,
realizándose un estudio preexperimental. Los resultados de la
investigación, se realizaron mediante un análisis descriptivo e inferencial
de las variables mediante la prueba de shapiro wilk, contestando de esta
manera a los problemas, verificando el cumplimiento de los objetivos y
rechazando la hipótesis nula. El cual se llegó a la conclusión que los
indicadores clave de desempeño mejora la productividad.
Palabras claves: Indicadores Claves de desempeño, productividad
9
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
10
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo de investigación titulada “Implementación de indicadores

claves de desempeño para mejorar la productividad en el Centro de Innovación
Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017”, se
consideraron otras investigaciones como antecedentes
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
En la actualidad, en un mundo que genera innovaciones a cada momento

para aumentar su productividad y difundirlo. La competencia se vuelve
global y una de las estrategias para posicionarse en el mercado es la de
obtener un producto diferenciado, el cual destaque frente a sus
competidores, en otras palabras, brindar al cliente productos o servicios con
un gran valor agregado para lograr la satisfacción del cliente. Según lo
investigado, “Un índice mayor de productividad no se correlaciona con un
número elevado de horas de trabajo” frase mencionada por Premiere
Global Services Inc. (citado por Universia España, 2014). El cual es
demostrado por Alemania, como el país productivo del mundo, trabajando
menos de 1500 horas anuales y obteniendo 49.30 dólares por hora. En
segundo lugar se encuentra Francia con aproximadamente 1500 horas
anuales y obteniendo 49.13. Seguidamente por Estados Unidos, Rusia,
Grecia, Corea del Sur y México. En este último se puede apreciar
11
Figura 1: Índice de Productividad Laboral de los países
Fuente: BLOG PGI
claramente que excede las 2600 horas laborales anuales, sin embargo la
productividad expresada en dinero es de 14.46 dólares.
Según lo investigado, “La producción nacional de Pisco en el periodo 1995

– 2012 acumuló un crecimiento de 487%, observándose dos tendencias:
Entre los años 1995 y 2006 aumentó 169% y entre el 2006 y 2012 118%,
sostuvo” (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2014, párr. 1). Este
dinamismo se logró gracias a la promoción del consumo per capita en
diferentes eventos a nivel nacional, además del incremento en la
exportación de nuestro producto bandera el Pisco en diferentes países,
principalmente a Estados Unidos con 60%, Chile con 6% y Colombia con
4%. Esto presenta una gran oportunidad para aumentar la productividad
del proceso de obtención del Pisco, además de invertir en diferentes
metodologías de calidad para competir a nivel mundial y entrar a nuevos
mercados.
Con respecto a los indicadores de desempeño, generalmente en las

instituciones públicas se utilizan indicadores de insumos y productos,
porque no son tan complejos de construir los indicadores. Un ejemplo de
ello lo menciona Bonnefoy y Armijo (2005) que de los 1588 indicadores de
las instituciones públicas “5% de éstos constituían indicadores de resultado
final, un 13% de resultado intermedio, el 57% correspondían a indicadores
de productos, y el 25% a indicadores de proceso” (p. 28) citado por
(Dirección de Presupuestos de Chile, 2004).
El CITEagroindustrial (el Centro de Innovación Productiva y Transferencia

Tecnológica Agroindustrial - Ica), antes CITEvid (Centro de Innovación
Tecnológica Vitivinícola), fue creado el 2000, por el Instituto Tecnológico de
la Producción (dependencia del Ministerio de la Producción) con la finalidad
de apoyar al fortalecimiento, a través de la innovación, investigación,
transferencia tecnológica, capacitación y asistencia técnica. En la cadena
vitivinícola. Actualmente el CITEagroindustrial atiende con el mismo fin a
empresas de la cadena agroindustrial que se encuentran en los
departamentos de Junín, Ayacucho, Huancavelica e Ica. El objetivo
12
principal de la institución es contribuir con el fortalecimiento empresarial,
productividad y competitividad de las empresas del sector.
El CITE AGROINDUSTRIAL carece de un plan Estratégico EN EL AÑO

2016, una visión y misión de la institución, como consecuencia el personal
encargado no tenía una noción clara, donde se dirige el CITEagroindustrial,
tras su relanzamiento. Personal involucrado en áreas operativas tenía la
misma idea de que el CITE agroindustrial se enfocaba solamente en la
atención de las empresas de vid. Que cual ocasionaba una resistencia y
además sus clientes reconocían esta institución como especializado en la
vid, es por eso que se plantea la construcción de la visión, misión y KPI´S
para enfocar el objetivo del CITE agroindustrial al adecuado y de esta
manera incrementar su productividad. Ver tabla 3 para mayor Información.
13
Figura 2: Ishikawa CITEagroindustrial
Fuente: Elaboración Propia
14
Gráfico 1: Pareto CITEagroindustrial
15
1.2. ANTECEDENTES
RÍOS, Oscar. Desarrollo, aplicación y gestión de las key performance

indicators (kpi) en área crítica del proceso logístico. Tesis (Administrador).
Ciudad de México, México, Universidad Nacional Autónoma de México,
Facultad de estudios superiores Cuautitlán, 2012. 97 pp. El investigador
menciona que la operación más importante del departamento de Logística,
en la empresa BNP Paribas Personal Finance México, es la gestión de
activos, la cual representa el 35% de las ventas. La problemática en esta
tesis es la inadecuada gestión logística de los bienes, el cual su principal
causa es la falta de control y manejo de estos. El investigador implementó
indicadores claves de desempeño para cuantificar los resultados según la
estrategia y objetivos determinados por la empresa. Por ende, Oscar
identificó que la cadena de suministro es fundamental, el cual elaboró una
estrategia con los actores de la cadena de suministro y diseño
procedimientos para llevar ejecutar con éxito la venta de vehículos en las
subastas tomando en cuenta los indicadores. Finalmente se logró una
buena gestión logística de bienes, mediante la implementación de
indicadores clave de despeo para incrementar la rentabilidad y la
competitividad de la empresa.
IBAÑEZ, Aideé. Implementación de Indicadores Clave de Desempeño

(Key Performance Indicators), hacia la optimización de procesos en el
Centro Integral de Servicios (CIS) de la Comisión Federal para la
Protección Contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS). Tesis
(Administrador/Administrador Industrial). Ciudad de México, México,
Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Química, 2013.
152 pp.Este trabajo fue realizado en el Centro Integral de Servicios (CIS)
de la Comisión Federal para la protección contra riesgos Sanitarios
(COFEPRIS). El CIS se encarga de brindar información al cliente, recibir,
entregar trámites, clasificar y rastrear toda la documentación entregada al
COFEPRIS. Esto lo hace con el fin de identificar las oportunidades de
mejora en la institución, debido a que tiene contacto directo con el cliente y
puede identificar sus necesidades. La problemática de esta investigación
16
es la ineficiencia de los indicadores medidos por la institución. Los
parámetros cuantificados son realizados por otra institución, la cual tiene
diferentes parámetros, por lo cual no se puede comparar la información
levantada con los indicadores del CIS. Además de la incertidumbre del
cumplimiento de los procedimientos estandarizados, debido a que no se
cuenta con indicadores de control en estos procesos. Aideé primero
identificó los procesos que agregan valor mediante las entrevistas con las
personas involucradas. Luego Identificó las bases de datos para poder
recopilar la información necesaria. Después se diseñó los indicaros,
respecto a la misión del CIS. Finalmente se identificó las áreas de
oportunidad y se clasificó por el impacto en la institución para su posterior
mejora. Finalmente estos indicadores clave de desempeño arrojan
información oportuna y veraz, el cual los trabajadores se encuentran
familiarizados y facilita la toma de decisiones en la institución.
CABALLERO, Gonzalo. KPI´s Fundamentales para la gestión del área

productiva de una minera de mediana producción de cátodos de cobre en
Chile. Tesis (Magíster en Control de Gestión). Antofagasta, Chile,
Universidad de Chile, Facultad de Economía y Negocios, 2013. 88 pp. La
minera se encuentra en la segunda región de Antofagasta, a unos 25 km
de la localidad más cercana. Esta minera pertenece al Holding 2, la cual es
una de las organizaciones productoras de cobre a nivel mundial. Su base
se encuentra en Europa, pero sus actividades se realizan principalmente en
Chile, donde además es propietario de otras mineras en el país. La minera
se encarga de la producción de cátodos de cobre. En el periodo que se
realizó la investigación, hubo una gran demanda de minerales, el cual
incentivo a las mineras a ampliar sus instalaciones para aumentar sus
volúmenes y calidad de producción. Además, el gobierno estableció
normas más exigentes que las empresas deben cumplir. Debido a estas
variables, estimuló al investigador a establecer los indicadores apropiados
a la empresa. Esta investigación busca identificar y establecer los
indicadores clave de desempeño (KPI´s) que una minera de extracción de
cobre debe establecer para controlar su gestión de producción en Chile. El
17
investigador determinó posibles indicadores de la empresa, luego
seleccionó mediante diferentes métodos los indicadores clave de
desempeño clave con respecto los objetivos estratégicos. El resultado de la
investigación fue que los KPI fundamentales para la minería tiene relación
con la rentabilidad de la empresa, seguridad ocupacional, cuidado del
medio ambiente, leyes, disponibilidad de recursos y buenas relaciones con
los interesados (stakeholders). De este modo la empresa se enfocará en
estos principales factores para lograr una buena gestión de la misma.
LUZARDO, Jessica y VÁSQUEZ Lozano, Gloria. Sistema de Control de

Procesos Empresariales por medio de Indicadores de Gestión aplicado al
Departamento de Servicio al Cliente en el Proceso de Facturación y
Atención de Reclamos de la empresa PLÁSTICOS S.A. ubicada en la
ciudad de Gayaquil. Tesis (Ingeniero). Guayaquil, Ecuador, Escuela
Superior Politécnica del Litoral, Instituto de Ciencias Matemáticas, 2010.
84 pp. El trabajo de investigación se llevó a cabo en el departamento de
Servicio al Cliente de la empresa PLÁSTICOS S.A. Esta empresa se
encarga de producir y comercializar empaques plásticos a base de
polietilenos de alta y baja densidad, principalmente abastece a empresas
del sector bananero, exportación, termo encogibles, alimentos y bebidas.
Los autores de la tesis realizaron un diagnóstico institucional, establecer
objetivos y estrategias alineados con la visión y misión de la empresa.
Luego se identifica los procesos claves de la empresa. Finalmente se
diseñan los indicadores y el sistema de control en Access, según los
objetivos específicos de PLÁSTICOS S.A. El buen uso KPI´s nos permite
obtener información para la toma de decisiones. En el caso de esta
empresa no se lograron los indicadores propuestos, debido a diferentes
factores. Sin embargo, se pudo cuantificar y detectar la oportunidad de
mejora gracias a los KPI´s correctamente diseñados y alineados a los
objetivos de la empresa. Esto demuestra que los KPI´s van de la mano
con la toma de decisiones, ya que los indicadores cuantifican el
desempeño y el responsable de la empresa es el encargo de la toma de
decisiones para lograr el objetivo propuesto.
18
MONTERO, Guillermo. Diseño de indicadores para la gestión de
proyectos. Tesis (Doctor). Valladolid, España, Universidad de Valladolid,
Escuela de Ingenierías Industriales, 2016. 178 pp. En esta tesis se
comenta que en la actualidad, la gestión de proyectos es crítica para el
crecimiento y desarrollo empresarial y éxito de la organización. La gestión
de proyectos se está volviendo una tendencia a nivel mundial, es por eso
que Montero ve la oportunidad de diseñar indicadores de gestión de
proyectos. Lo primero que estableció fue los objetivos de la investigación,
luego estudio la metodología de gestión de proyectos y luego el uso de los
indicadores en la gestión de proyectos. Después identifico los indicadores
para este rubro y finalmente, validó los indicadores con expertos en la
materia y con proyectos reales. El resultado de esta tesis fue una lista de
indicadores clave de desempeño para la gestión de proyectos que se
deben tener en cuenta para el desarrollo del proyecto.
DÍAZ, Marisol. Implementación de herramientas Lean Manufacturing para

la mejora de la productividad. Tesis (Química Farmacéutica Bióloga).
México D.F., México: Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad
de química, 2015. 78 pp. El autor de la tesis nos comenta que la Industria
Química Farmacéutica (IQF), al ser de un sector enfocado a la producción
de productos para la salud se encuentra regida a diferentes normas
oficiales para asegurar un producto de calidad e inocuidad. Sin embargo
es imposible basarse en un solo sistema de gestión de calidad, puesto que
las necesidades de los clientes cambian continuamente. Se analizó
alternativas para encontrar la herramienta necesaria para la empresa y se
optó por el Lean Manufacturing, cuyo fin es mejorar el sistema de
producción mediante la eliminación de los desperdicios. El objetivo es
implementar herramientas de Lean Manufacturing para lograr identificar
desperdicios y por ende incrementar la productividad. La implementación
ocurrió en tres etapas: Programa Piloto, Implementación de Juntas
Internas de Trabajo y Seguimiento de la implementación a través del
método Gemba Walk. En conclusión se generó una cultura de mejora
19
continua y se eliminó los desperdicios, por lo tanto se incrementó la
productividad de la empresa.
JUACIDA, Lorenzo. Rediseño y optimización de los procesos del área de

recepción de LATAM AIRLINES para aumentar productividad y
cumplimiento de estándares. Tesis (Ingeniero Civil Industrial). Santiago de
Chile, Chile: Universidad de Chile, Facultad de Ingeniería Industrial, 2016.
132 pp. LATAM Airlines es una empresa constituida por la fusión de TAM
Airlines (aerolínea brasileña) y LAN Airlines (aerolínea chilena). Esta
fusión comenzó en el año 2010, cuando las dos empresas estaban muy
bien posicionadas en el mercado y se concretó el año 2012. Antes de su
fusión TAM Airlines tenía un dominio en Brasil, así como en Estados
Unidos y Europa. Por la otra parte, LAN Airlines presentaba un dominio
consolidado en Sudamérica. La problemática de esta investigación es la
baja eficiencia en la productividad del Área de Recepción de la empresa
LATAM Airlines, que consiste en incumplimiento de los estándares de
calidad, (no llegan en los plazos estipulados por la bodega) y acumulación
de carga de trabajo (produciendo mayor ineficiencia y aumento de errores
humanos asociados). Con fin de abordar estos problemas, el investigador
propone realizar un rediseño en los procesos, crear y rediseñar KPI´s,
analizar los recursos humanos necesarios para el área y redistribuir los
turnos del trabajo del personal de manera eficiente. Después de la
implementación se disminuyó la utilización de horas extras. Lo cual
significa un ahorro de 606 236.63 CLP (Pesos Chilenos) en el área de Pre-
Recepción, 356 009.14 CLP (Pesos Chilenos) en el área de Recepción
final y 400 000 CLP (Pesos Chilenos) por ahorros de retrasos en aviones.
Esto significa un ahorro total de 3 271 884.49 CLP (Pesos chilenos) es
igual a $ 4912 USD por el proyecto en 3 años. Lo cual se concluye que
aumento la productividad en la empresa LATAM.
VERGARA, Daniel. Rediseño de los procedimientos de relevo mina en la

operación los bronces de anglo american. Tesis (Ingeniero Civil Industrial).
Santiago de Chile, Chile: Universidad de Chile, Facultad de Ingeniería
Industrial, 2016. 71 pp. El grupo minero Anglo American es uno de
20
principales mineros en el mundo, tiene su sede principal en Londres,
Reino Unido. Esta empresa cuenta con varias bases en el mundo, pero
principalmente opera en áfrica y Sudamérica. Los principales minerales
que extraen son: rutenio, rodio, paladio, iridio, platino, cobre, diamante,
hierro, carbón y níquel. Este grupo minero llegó a Chile en el año 1980,
donde adquiere un porcentaje de la empresa Minea Mantos Blancos S.A.
Ubicada en Antofagasta. La presente tesis se realizó en la operación los
Bronces, la cual está ubicada en la Región Metropolitana a 65 kilómetros
de Santiago. La problemática de esta investigación es la considerable
caída de productividad en los horarios de relevo, un término conocido por
la minería como “Efecto Gaviota” por su forma sinusoidal, forma parecida
a la gaviota. Vergara hizo un levantamiento de información a partir de la
data de Dispatch, el cual lo analizó y rediseño 4 procedimientos de revelo.
Se concluyó que después de obtener un procedimiento estandarizado se
logró incrementar el KPI de (TPH DE RELEVO/ TPH PRODUCTIVO) de
un 81.8% A UN 86.9%. Esto se traduce en 569 000 toneladas de material
extra.
OLGUIN, Daniel. Justo a tiempo, una alternativa para el crecimiento,

desarrollo y productividad de las Pymes. Tesis (Administración). Ciudad de
México, México: Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de
estudios superiores Cuautitlán, 2011. 180 pp. Este trabajo fue realizado en
el departamento de compras de la empresa Plastienvases S.A. de C.V., La
empresa se fundó en el año 1975 en Naucalpan, Estado de México. Esta
empresa se dedica a la producción de envases de polietileno de calidad el
cual lo demuestra la certificación ISO 9001:2008. Actualmente está
presente en todo México a través de centros de distribución ubicados en
las principales ciudades de México: Guadalajara, Monterrey, Querétaro,
Coatzacoalcos, Puebla, Culiacán, León, Torreón. La problemática de la
empresa es que se incremente el volumen de compras para incrementar
las utilidades de la empresa. Para esto, el investigador utilizó el Sistema
Justo a Tiempo, el cual lo implementó en 3 fases: En la primera fase
llamada preparación, se concientizó y se formuló estrategias de producción
mercado. En la segunda fase se creó una estructura en la organización,
21
conformado por el comité directivo, un facilitador, grupos encargados de
proyectos y líderes de proyectos. En la tercera fase se implementó e del
sistema Justo a tiempo, que consiste en la realización del proyecto
aplicando técnicas de Justo a tiempo, capacitar acerca del sistema Por
último se institucionalizó el sistema. Esto trajo como consecuencia un
mejor flujo de efectivo, debido a que se trabaja conforme a los pedidos del
cliente y no con la capacidad de producción de la máquina. Se redujo el
número de inventario y se obtuvo un sistema de producción flexible. Por lo
tanto la productividad de la empresa mejoró, debido a que se recuperaron
espacios y hubo una mayor rotación de inventarios.
BALDEÓN, Zoila. Gestión en las operaciones de transporte y acarreo para

el incremento de la productividad en CIA. Minera Condestable S.A. Tesis
(Ingeniero de Minas). Lima, Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú,
Facultad de Ciencias e Ingeniería, 2011. 63 pp. El investigador realizó su
tesis en la mina Condestable, ubicada en el distrito de Mala, Cañete, Lima.
Esta mina le pertenece a la compañía Minera Condestable S.A., la cual se
dedica al procesar, comercializar concentrados de cobre, mediante la
explotación de yacimientos. La empresa se constituyó en el año 1962 e
inicia la explotación del yacimiento en el año 1964. La problemática de la
empresa es que no se ha realizado una optimización de Flotas de Acarreo
en las minas que se puedan adaptar a las condiciones cambiantes de la
operación e incrementar la productividad. En la investigación se utilizó la
herramienta de análisis FACERAP, que es usado con frecuencia para
darle solución primordial a las fallas, según su valorización por el
especialista. Además de toma de tiempos de los procesos para rediseñar
la distribución de la flota óptima, logrando optimizar las flotas de Acarreo e
incrementando su productividad considerablemente, el cual significo un
ahorro de 1190528 dólares en 6 meses, según el flujo económico de caja
de la investigación.
22
1.3. MARCO TEÓRICO
En el presente marco teórico se definen algunos conceptos para la mejor

compresión de la información de esta tesis. Si se desea resultados
prácticos de algún método racional de investigación, se deben considerar
la disponibilidad de los datos, necesidades y limitaciones de la institución o
empresa para realizar la comparación del antes y después de la
implementación de la metodología.
1.3.1. Indicador clave de desempeño (Key performance indicator)
Los indicadores claves de desempeño es una herramienta que nos

permite medir cuantitativamente el rendimiento de la organización con
respecto a sus objetivos. Lord Kelvin menciona “Lo que no se define
no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que
no se mejora, se degrada siempre”. Esta frase la comparto, debido a
que a través de la medición podemos argumentar si la situación está
funcionando correctamente o inadecuadamente. Según la dirección
de Presupuestos de Chile (2011) los indicadores clave de desempeño
“Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al
logro o resultado en la provisión de los productos (bienes y/o
servicios) de la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o
cualitativos de este logro”. Por ende, esta herramienta permite
identificar una falla o la oportunidad, lo cual se corregiría la falla o se
explotaría la oportunidad. Además, los KPI aportan a la comunicación
sencilla entre los trabajadores y el objetivo de la organización.
Un KPI refleja que tan bien está la organización en los segmentos que
más impactan en la institución. Los KPI tienen las siguientes
cualidades, que son denominas (SMART) por sus siglas en Inglés.
- Específicos (Specific)
- Medibles (Measurable)
- Alcanzables (Achievable)
- Realistas (Realistic)
- A Tiempo (Timely)
23
Existen diversos tipos de indicadores que la institución pude utilizar y
estos son:
IRC: (INDICADOR DE RESULTADOS CRÍTICOS) reflejan los
resultados históricos críticos, son ideales para comunicar los
resultados alcanzados.
IP: (INDICADOR DE PERFORMANCE) indican al personal qué hacer.
IR: (INDICADOR DE RESULTADO) indican al personal qué se ha
hecho.
KPI: (INDICADOR DE DESEMPEÑO) Indican al personal y directivos
qué debe hacer para aumentar el desempeño drásticamente.
1.3.1.1. Clasificación de los indicadores
Los tipos de indicadores de desempeño son variados, esto es
según las dimensiones de desempeño o la etapa del proceso
productivo:
Indicadores según dimensiones de desempeño:

- Calidad
Señala Armijo y Bonnefoy (2005) “cuán oportunos y accesibles a
los usuarios son los bienes y servicios entregados” (p. 30)
- Eficacia:
Mide el grado de cumplimiento de los objetivos.
- Eficiencia:
Señala Armijo y Bonnefoy (2005) “cuál es la productividad de los
recursos utilizados, es decir cuantos recursos públicos se utilizan
para producto un determinado bien o servicio.” (p. 30)
- Economía:
Señala Armijo y Bonnefoy (2005) “cuan adecuadamente son
administrados los recursos utilizados para la producción de los
bienes y servicios.” (p. 30)
Interrelaciones desde la perspectiva del proceso productivo, entre
economía, eficacia y eficiente.
24
Figura 3: Indicadores de gestión
Fuente: Adaptado de Figura 2.2 Indicadores de Gestión para las
Entidades Públicas. Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas. AECA, 2002.
Indicadores según el proceso productivo:

- Insumos:
Cuantifica los recursos humanos, físicos y/o financieros utilizados
en la producción de bienes y/o servicios.
- Procesos:
Mide el desempeño de las actividades vinculadas para la
elaboración o producción de bienes y servicios.
- Productos:
Cuantifica los bienes y/o servicios producidos en la institución
hacia el cliente.
- Resultados:
Cuantifica el mejoramiento de la población objetiva, que se debe a
los bienes y/o servicios generados por la institución.
Indicadores según el proceso productivo
25
Figura 4: Indicadores según el proceso productivo
Fuente: Bonnefoy, Armijo (2005)
En la primera clasificación, las respuestas que arrojan los indicadores

según las dimensiones de desempeño sirven nos brindan mejor
información para la toma de decisiones, de este modo nos permite
mejorar los cursos de acción y gestión en el organismo público.
Disponibilidad: Según Shen (2013) la disponibilidad “corresponde a

la probabilidad de que un activo se encuentre operativo en un tiempo
dado” (p. 1).
Fórmula Disponibilidad:
Tiempo disponible- Tiempo de caída del sistema

Tiempo disponible
26
Confiabilidad: También Shen (2013) menciona que la confiabilidad
“asocia a la probabilidad que tiene un activo de operar correctamente
dentro de un rango y tiempo” (p. 1).
Fórmula Confiabilidad:
Datos Totales-Datos errados

Datos Totales
1.3.1.2. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Norton y Kaplan (2001), establecen como objetivo fundamental
del Balanced Scorecard es “convertir la estrategia de una
empresa en acción y resultado, a través de alineación de los
objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos
internos así como aprendizaje y crecimiento.” Citado por Alvarez,
Chavez y Moreno.
Además Norton y Kaplan (2009) destacan que el cuadro de
mando integral “enfatiza la conversión de la visión y estrategia de
la empresa en objetivos e indicadores estratégicos”. (p. 4)
El cuadro de mando integral además de aclarar e informar la
estrategia, también sirve para gestionarla.
Perspectivas del Cuadro de mando integral:
- Perspectiva Financiera: Mide los indicadores de resultados,
que proporciona la máxima definición de éxito de la
institución.
- Perspectiva del Cliente: Mide los indicadores de resultados
éxitos con el cliente y define la propuesta de valor para los
clientes.
- Perspectiva de Procesos Internos: Los procesos internos
generan una propuesta de valor al cliente y se mide a través
de indicadores de tendencias de mejora.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: En esta
perspectiva, las personas, tecnología y entorno organizacional
27
son fundamentales para apoyar a la estrategia de la
institución.
1.3.1.3. Mapa estratégico

Kaplan y Norton (2009) definen que el mapa estratégico “describe
de qué modo los activos intangibles impulsan las mejoras del
desempeño en los procesos internos de la organización que
tienen el máximo potencial para proporcionar valor a los clientes”.
En otras palabras el mapa estratégico, es un esquema de causa
efecto, donde los objetivos estratégicos se relacionan entre si,
considerando la perspectiva financiera, perspectiva del cliente,
perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento.
28
Figura 5: Mapa estratégico del Bank of Tokyo – Mitsubishi Global
Corporate Banking BU
Fuente: Norton y Kaplan (2004)
29
Figura 6: Mapas Estratégicos: Modelo sencillo de creación de valor
de la organización Privada
.
30
Figura 7: Mapas Estratégicos: Modelo sencillo de creación de valor de la
organización Pública
31
Fórmula Resultados Sobresalientes 1:
Resultados sobresalientes =
(Describir la estrategia)+(Gestionar la estrategia)
Con respecto a esta fórmula los autores Norton y Kaplan señalan:

“No se puede gestionar (Tercer componente) lo que no se puede
medir (segundo componente)” (p. 14). Además también
mencionan los autores Norton y Kaplan: “No se puede medir lo
que no se puede describir (Primer Componente)” (p. 14).
La cual la figura tal se puede traducir en la siguiente ecuación.
Fórmula Resultados Sobresalientes 2:
Resultados sobresalientes =
(Mapas estratégicos)+(Balanced Scorecard)+(Organización Focalizada en la Estrategia)
32
Figura 8: El BCS es un paso dentro de un proceso continuo que describe lo
que es el valor y cómo se creen
33
Figura 9: Un tema estratégico define el proceso, los activos intangibles,
las metas y las iniciativas necesarias para ejecutar una parte de la
estrategia.
Fuente: Norton y Kaplan (2004) 34
1.3.1.4. Dirección de Proyectos
Guía del PMBOK
El guía del PMBOK es un estándar para la dirección de
proyectos, considerando como estándar a un “documento
aprobado por una entidad reconocida que proporciona, para un
uso común y repetido, reglas, pautas o características para
productos, procesos o servicios, y cuyo cumplimiento no es
obligatorio” (ISO 9453) citado en PMBOK (2009) (p. 418). El cual
PMI fue acreditado como desarrollador de estándares en el año
1998.
Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
producir un producto, servicio o resultado.
Dirección de proyectos
El PMBOK (2013) señala acerca de la dirección de proyectos
que “es la aplicación de conocimientos de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo” (p. 5). Se
logra mediante la integración de 47 procesos de dirección de
proyectos, categorizadas en cinco grupos de Procesos:
- Inicio: Según PMBOK (2013) “Aquellos procesos realizados
para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto
existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o
fase” (p. 49)
- Planificación: PMBOK (2013) señala que son “Aquellos
procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto,
refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para
alcanzar los objetivos propuestos del proyecto” (p. 49).
- Ejecución: PMBOK (2013) menciona que son “Aquellos
procesos realizados para completar el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las
especificaciones del mismo” (p. 49)
35
- Monitoreo y control: Según PMBOK (2013) “Aquellos
procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el
progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas
en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
- Cierre: PMBOK (2013) afirmar que son “aquellos procesos
realizados para finalizar todas las actividades a través de
todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo” (p. 49).
Gráfico 2: Grupos de procesos de dirección de proyectos
Fuente: PMBOK (2013)
Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto atraviesa desde el inicio hasta el
cierre. Las cuales se dividen en: Inicio del proyecto, organización
y preparación del proyecto, ejecución del trabajo y cierre del
proyecto. Estas fases se dividen por objetivos funcionales, hitos,
resultados o entregables intermedio.
36
Gráfico 3: Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal en una Estructura
Genérica del Ciclo de Vida del Proyecto
Áreas de Conocimiento
Los 47 procesos de dirección de procesos identificados por el
PMBOK, se agrupan en 10 áreas de conocimiento, las cuales
son:
a) Gestión de la Integración del proyecto
Según PMBOK (2013) La gestión de la integración del
proyecto “incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de dirección de Proyectos” (p. 63). En
esta área se realiza las acciones integradoras para llevar a
cabo el proyecto de manera controlada.
b) Gestión del Alcance del Proyecto

La gestión del alcance del proyecto garantiza que el proyecto
se ejecute con el trabajo necesario para culminar el proyecto
exitosamente.
37
c) Gestión del Tiempo del Proyecto
Según PMBOK (2013) “La gestión del Tiempo del Proyecto
incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación
en plazo del proyecto” (p. 141).
d) Gestión de los Costos del Proyecto

PMBOK (2013) señala que en esta área “incluye los procesos
relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar,
obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado” (p. 193).
e) Gestión de la Calidad del Proyecto

En la gestión de la calidad del proyecto PMBOK (2013) ”se
establecen políticas de calidad, objetivos y las
responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga
las necesidades para las que fue acometido” (p. 227).
f) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
En esta área del conocimiento se organiza, gestiona el
equipo del proyecto. El equipo del proyecto tiene roles y
responsabilidades en diferentes partes del proyecto, el cual
pueden asignarse a las actividades a tiempo completo o
parcial.
g) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

La gestión de las comunicaciones del proyecto Según
PMBOK (2013) se asegura “que la planificación,
recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final
de la información sean oportunos y adecuados” (p. 287).
h) Gestión de los Riesgos del Proyecto
38
En esta área se lleva a cabo la planificación, identificación,
análisis, planificación de contingencia y el control de riesgos.
La finalidad es aumentar la probabilidad del impacto positivo
y disminuir la probabilidad del impacto negativo.
i) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

La gestión de adquisiciones del proyecto planifica la gestión,
efectúa, controla y cierra las adquisiciones que se requieren
para la ejecución del proyecto.
j) Gestión de los Interesados del Proyecto

En la gestión de los interesados del proyecto se identifica a
los interesados (stakeholders), planificar la gestión para
desarrollar estrategias de gestión indicadas para lograr la
participación eficaz delos grupos de interés. Además trabaja
con los grupos de interés para satisfacer sus necesidades
con respecto el proyecto. Finalmente se controla la
participación de los interesados para ajustar las estrategias e
involucrar a los interesados del proyecto.
39
Cuadro 1: Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de
Conocimiento de Dirección de Proyectos
40
1.3.2. Productividad
Kanawaty (1996) menciona: “La productividad es la relación entre

producción e insumo.”(p.4).
Medina (2007) señala que la productividad “Mientras más eficientes
y eficaces seamos en la utilización de recursos seremos más
productivos, y mientras fe de erratas mas productivos seamos
lograremos ser fe de erratas mas competitivos” (p. 17).
Según Max-Schwarz (2012) señala que la eficacia es “la capacidad

de lograr el efecto que se desea y se expresa como métrica que se
refleja logro de resultados con respecto a una meta concreta
previamente programada”.
Fórmula Eficacia
Cantidad Ejecutada
Eficacia=
Cantidad Programada
En otros términos
Ingresos del periodo (Monetario)
Eficacia=
Ingresos Programado (Monetario)
También Max – Schawarz (2012) menciona que la eficiencia es “la

capacidad que se tiene sobre los recursos y se expresa como la
relación existente entre recursos programados y el recurso
finalmente Utilizado.
Fórmula Eficiencia:
Recursos Programados
Eficiencia=
Recursos Utilizados
En otros términos
Presupuesto
Eficiencia=
Presupuesto Ejecutado
41
Figura 10: Productividad en el contexto empresarial
Fuente: Fuente: Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia (2013)
Rodríguez menciona a los ingresos como producción tangible total.
Producción tangible total = Valor de las unidades terminadas

producidas + valor de unidades parciales producidas + dividendos de
valores + interés de bonos + otros ingresos. Mencionado por
Rodríguez (2015) (p.16)
Así mismo menciona a los egresos como insumos tangibles totales.
Insumos tangibles totales = Valor de los insumos empleados,

(Humanos + Materiales + de Capital + Energía + Otros gastos).
Mencionado por Rodríguez (2015) (p. 17)
A continuación se muestran los elementos de la producción e

insumos tangibles que corresponde a esta definición de
Productividad Total.
42
Figura 11: Elementos de producción considerados en el Modelo de
Productividad Total
Fuente: Rodríguez (2015)
Figura 12: Elementos de producción consideradas en el Modelo de

Productividad Total
Fuente: Rodríguez (2015)
43
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.4.1. Problema general
¿De qué manera la implementación de Indicadores claves de

desempeño mejora la productividad en el Centro de Innovación
Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017?
1.4.2. Problemas específicos

desempeño mejora los ingresos del Centro de Innovación Productiva
y Transferencia Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017?

desempeño mejora los costos en el Centro de Innovación Productiva
y Transferencia Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017?
1.5. JUSTIFICACIÓN
Justificación Práctica
El presente trabajo de investigación está enfocado a la implementación de

indicadores claves de desempeño, debido a que la institución tiene la
necesidad de mejorar y monitorear el desempeño de la institución frente a
los objetivos establecidos en el Plan Operativo Institucional y en el Plan
Estratégico Institucional.
Justificación Económica
Esta investigación tiene como objetivo incrementar la productividad a través

de los indicadores clave de desempeño, identificando fallas u oportunidades.
Lo cual va a coadyuvar a mejorar la utilización de los recursos con respecto
a objetivo de la institución, según las estrategias que se tomen en la
institución. Por lo tanto al utilizar mejor tus los recursos de la institución, esto
significa que se logrará un ahorro en la institución, lo cual puede derivarse
para el desarrollo de la institución.
44
1.6. HIPÓTESIS
1.6.1. Hipótesis General
La implementación de Indicadores claves de desempeño mejora la

Tecnológica Agroindustrial – Ica.
1.6.2. Hipótesis Específica

eficacia del Centro de Innovación Productiva y Transferencia

eficiencia del Centro de Innovación Productiva y Transferencia
1.7. OBJETIVOS
1.7.1. Objetivo General
Determinar como la implementación de Indicadores claves de

desempeño mejora la productividad en el Centro de Innovación
Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial – Ica.
1.7.2. Objetivos Específicos

desempeño mejora los ingresos en el Centro de Innovación Productiva
y Transferencia Tecnológica Agroindustrial - Ica.

desempeño mejora los costos en el Centro de Innovación Productiva y
Transferencia Tecnológica Agroindustrial - Ica.
45
CAPÍTULO II
MÉTODO
46
METODOLOGÍA
La presente tesis se encuentra por el tipo de investigación aplicada, por su

profundidad es descriptiva y explicativa, por su enfoque cuantitativo y por el
diseño de investigación es Pre-experimental.
2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación tiene como finalidad aplicada; Murillo (2008),

menciona que la investigación aplicada es “la aplicación o utilización de los
conocimientos adquiridos, a la vez que se adquieren otros, después de
implementar y sistematizar la práctica basada en investigación” citado en
Vargas (2009) (p.5). Tomando en consideración esta información, esta
investigación es aplicada, porque nos propone implementar indicadores
claves de desempeño en el Centro de Innovación Productiva y
Transferencia Tecnológica Agroindustrial Ica, con la finalidad de mejorar la
productividad de la institución. Las teorías extraídas en la investigación nos
servirán como base para dar soporte a la investigación y poder argumentar
como mejora la productividad en la institución.
Por su profundidad es descriptiva y explicativa; Hernández, Fernández
y Baptista, (2010) mencionan acerca de la profundidad de la investigación
descriptiva que “Busca especificar propiedades y características
importantes de cualquier fenómeno que se analice” (p. 92). Además
Hernández, Fernández y Baptista, (2010) también señalan como
profundidad de la investigación explicativa a los que “Pretenden establecer
las causas de los sucesos o fenómenos que se estudian” (p. 95). Es por
esto que el descriptivo explica el comportamiento de las variables que se
somete al análisis y explicativo, porque busca establecer las causas de
dicho fenómeno; y es de enfoque cuantitativo, porque se recoge y analiza
datos cuantificables.
2.1.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de investigación, Hernández, Fernández y Baptista, (2010) lo

señalan como “Plan o estrategia que se desarrolla para obtener la
47
información que se requiere en una investigación y responder al
planeamiento.” (p. 128).
La presente tesis, se ubica en el diseño Pre-experimental pre prueba y
post prueba, porque utilizó un solo grupo al cual se implementó los
indicadores clave de desempeño para determinar su efecto en la variable
dependiente (productividad). Entiéndase por diseño pre-experimental pre
prueba / post prueba según Hernández, Fernández y Baptista, (2010) como
“A un grupo que se le aplica una prueba previa al estímulo o tratamiento
experimental, después se le administra el tratamiento y finalmente se le
aplica una prueba” (p.141).
Esquema del diseño: G O1 X O2
Donde:
G: Grupo de estudio: Informes mensuales de desempeño del
CITEagroindustrial.
O1: Pre Prueba de Productividad
O2: Post Prueba de Productividad
X: Estímulo basado en indicadores claves de desempeño
2.2. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN
Variable Independiente
Indicadores claves de desempeño
Es una herramienta que nos permite cuantificar el rendimiento de la

organización con respecto a los objetivos planteados por la institución.
Variable Dependiente
Productividad
Medina (2007) señala que la productividad “Mientras más eficientes y eficaces seamos
en la utilización de recursos seremos más productivos, y mientras fe de erratas mas
productivos seamos lograremos ser fe de erratas mas competitivos” (p. 17).
48
Definición Conceptual Definición Operacional Dimensiones Indicadores Escala
Variables
Datos Totales − Datos errados

Según la dirección de Presupuestos de Chile Confiabilidad Razón
(2011) los indicadores clave de desempeño Datos Totales
Es la herramienta
“Es una herramienta que entrega información
disponible y confiable
cuantitativa respecto al logro o resultado en la
que nos permite
provisión de los productos (bienes y/o
percibir el desempeño
servicios) de la institución, pudiendo cubrir
actual de la institución
aspectos cuantitativos o cualitativos de este
para saber que
logro. Es una expresión que establece una
decisiones tomar para
relación entre dos o más variables, la que
cumplir con el objetivo
comparada con períodos anteriores, productos
Variable Independiente
del CITE Agroindustrial.
similares o una meta o compromiso, permite Tiempo disponible − Tiempo de caída del sistema
Disponibilidad Razón
evaluar desempeño” Tiempo disponible
Indicadores Clave de Desempeño

Medina (2007) señala que la productividad
“Mientras más eficientes y eficaces seamos Ingresos en el periodo
Eficacia Razón
Ingresos Planificados
en la utilización de recursos seremos más
Es una medida para
productivos, y mientras fe de erratas mas saber qué tan eficaces
productivos seamos lograremos ser fe de y eficientes somos
como institución.
Productividad
erratas mas competitivos” (p. 17).
49
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜
Eficiencia Razón
Variable Dependiente
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝐸𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜
2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
2.4.1. POBLACIÓN DE ESTUDIO
Hernández, Fernández y Baptista, (2010) señalan como población al

“Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones” (p.174) En este caso a población de estudio está
conformada por 5 informes de desempeño mensuales en el Centro
de Innovación Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial –
Ica.
Tabla 1: Cantidad de Población
N° Centro Distrito N° de Informes
Centro de Innovación Productiva y

1 Transferencia Tecnológica Salas 5
Agroindustrial
TOTAL 5
2.4.2. MUESTRA
El tamaño de la muestra para la recolección de datos se conformó por

5 informes de desempeño mensuales, es decir se contempló el 100%
de la población, es decir un censo.
2.4.3. MUESTREO
El tipo de muestreo no se utilizó, debido a que se está utilizando el

100% de la población.
2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS,

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
2.5.1. TÉCNICAS
Observación: es un registro válido, sistemático y confiable, porque

manifiesta la conducta real que se realiza en cada actividad o
50
procedimiento. El cual sirve para detectar la situación actual. En esta
técnica se puede utilizar un plan de observación, entrevistas,
diagramas de flujos, registros de los procesos, etc.
Entrevista: la fuente de información más valiosa son las personas,

porque son los involucrados directamente en las actividades que se
realiza y ellos nos pueden decir en que se está fallando y en que se
puede mejorar.
2.5.2. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
2.5.2.1. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA

VARIABLE INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO
Según Salinas (2012) los instrumento de recolección de datos
son “Cualquier material u objeto que sirva para realizar las
observaciones o experiencias o para recolectar los datos” (p.
67). Por lo cual se utilizó formatos mensuales de registros de
información en considerando las bases de datos de la
institución y los objetivos de la institución y metas
establecidas en el Plan Operativo Institucional en el CITE
Agroindustrial.
Luego de obtener los datos respectivos, se comenzará a

registrarlos será analizada. Ver Anexo 6.
2.5.2.2. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA

VARIABLE PRODUCTIVIDAD
Se empleará formatos mensuales de registros de información
en considerando las bases de datos de la institución:
SISTEMA DE GESTION DE VENTAS (SIGEV) y SISTEMA
INTERNO DE GESTION Y CONTROL (SIGEC). Estas bases
son indispensables para cuantificar servicios brindados y el
presupuesto ejecutado mensualmente. Ver Anexo 6.
51
2.5.3. VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS
La validación de instrumentos se dará con el juicio de expertos, que

serán tres profesores de la escuela profesional de Ingeniería
Industrial.
La escuela profesional de Ingeniería Industrial de la universidad

César Vallejo sede Lima – Norte divulgó un formato para la
evaluación de instrumentos el cual se visualiza en el anexo xx.
La prueba de validación menciona tres criterios:
Pertinencia: ¿El Instrumento de recolección de datos presenta el

concepto teórico formulado?
Relevancia: ¿El instrumento de recolección de datos es directo?
Claridad: El instrumento de recolección de datos representa a la

dimensión especifica?
Las evidencias de esta validación se encuentran en el anexo 4, el

cual fueron aceptadas por los tres expertos.
Estos datos fueron se resumieron en una tabla, Luego se procedió

a la prueba binominal, “[esta prueba] compara las frecuencias
observadas de las dos categorías de una variable dicotómica con las
frecuencias esperadas en una distribución binominal con un
parámetro de probabilidad especifico”. (IBM, 2016, párr. 3)
Este parámetro de probabilidad se utiliza para la interpretación

teniendo en cuenta un error , llamado también como el nivel de
significancia que en este caso será :p= 0.05 , es decir , 5% de error.
A continuación se procederá a Analizar, Prueba no paramétrica,

Cuadro de diálogos antiguos, Binominal en el SPSS, el cual se
obtuvo la siguiente tabla:
52
Prop. Sig.
observada Prop. De Exacta
Categoría N Decisión
pruueba
(Bilateral)
Grupo 1 SI 9 100 50 0.004

Jurado 1 Significativo
Total 9 100
Grupo 1 Si 9 100 50 0.004

Total 9 100
Grupo 1 SI 9 100 50 0.004

Total 9 100
Promedio 0.004
Fuente: Elaboración PROPIA
El Ppromedio es de 0.004, menor a 0.05, esto válida el instrumento

de medición, mediante la prueba binominal del juicio de expertos.
Ppromedio= 0.004
P promedio < 0.05
La prueba binominal indica que el instrumento de medición de la

variable Indicadores claves de desempeño es válido en su
contenido, porque el resultado es menor al nivel de significancia.
53
Además se realizó la prueba para el instrumento que mide la
variable Productividad.
Prop. Sig.
observada Prop. De Exacta
Categoría N Decisión
pruueba
(Bilateral)
Grupo 1 SI 9 100 50 0.004

Total 9 100
Grupo 1 Si 9 100 50 0.004

Total 9 100
Grupo 1 SI 9 100 50 0.004

Total 9 100
Promedio 0.004
Fuente: Elaboración PROPIA
El Ppromedio es de 0.004, menor a 0.05, esto válida el instrumento

de medición, mediante la prueba binominal del juicio de expertos.
Ppromedio= 0.004
P promedio < 0.05
La prueba binominal indica que el instrumento de medición de la

variable Productividad es válido en su contenido, porque el resultado
es menor al nivel de significancia.
2.5.4. CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS
Los datos registrados en los instrumentos de medición en este

trabajo tendrán como base las bases de datos que le pertenecen a la
institución para darle seguimiento. Estas bases de datos está
monitoria por el responsable del sistema de la institución.
54
2.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS
2.6.1. TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE DATOS
Clasificar información necesaria para el trabajo de investigación:
En esta etapa se recolectara los datos por su frecuencia y por su

importancia.
Tabulación de datos
Se tabulará los datos agrupados en categorías y luego se analizará

utilizando el Shapiro Wilk en el programa SPSS para el análisis de las
hipótesis.
2.6. ASPECTOS ÉTICOS Y ADMINISTRATIVOS
2.6.1. ASPECTOS ÉTICOS
En conjunto con la normativa de la escuela de Ingeniería Industrial, es

necesario mencionar que los datos recopilados son de evidencia
autentica, asimismo como se mencionó distintas teorías para su mayor
comprensión, respetando las normas internacionales de redacción.
2.7. DESARROLLO DE PROPUESTA
2.7.1. SITUACIÓN ACTUAL
En el Centro de Innovación Productiva y Transferencia Tecnológica

Vitivinícola (CITEvid), ahora Centro de Innovación Productiva y
Transferencia Tecnológica Agroindustrial (CITEagroindustrial), cuenta con
un sistema de gestión de calidad joven basado en la norma internacional
ISO 9001, que certifica los procesos estandarizados de los servicios
realizados en la institución y cuenta con los siguientes indicadores:
- Porcentaje de Satisfacción del Cliente
55
- Cumplimiento del Plan Operativo Institucional (POI)
- Cumplimiento del Presupuesto
El porcentaje de satisfacción del cliente, únicamente mide la satisfacción

del cliente, lo cual hace que no se generen acciones que promuevan el
aumento de la satisfacción de los clientes. Por otro el cumplimiento de
plan operativo institucional se basa en la ejecución de las actividades, con
respecto a las actividades programadas, lo cual no se puede visualizar
fácilmente, si se está recaudando lo necesario para que se sostenible.
También el cumplimento del presupuesto, va de la mano con el POI,
debido a que ahí se justifica en que actividades se van a realizar durante
el año y el costo de cada una de ellas
Por consiguiente, el área de planificación y proyectos, tenía una

incertidumbre de la situación actual económica de la institución, debido a
que no existía información que cuantifique los datos Por lo que se levantó
información de las bases de datos de la institución para saber la situación
economía, además de analizarla.
Al determinar que hay una baja productividad se decidió encontrar las

causas de esta problemática, las cuales fueron:
La gestión burocrática representó aproximadamente el sesenta por ciento

de los costos ver anexo 2; la visión y la misión no están claras, debido a
que el sector que se dirige la institución cambio, del sector vitivinícola, al
sector agroindustrial, esto ocasiono el desconocimiento de la visión y
misión en el personal del CITEagroindustrial, ver anexo 3, así como la
falta de objetivos estratégicos. La ausencia de indicadores causa una
incertidumbre en la empresa, porque no se puede saber exactamente cual
el la situación de la institución y por lo tanto no se puede identificar la
oportunidad de mejora ver anexo 4. Aproximadamente el veinticinco por
ciento del personal no le presta atención a las capacitaciones, el cual se
puede ver en la ausencia del personal cuando se ejecutan las
capacitaciones. La construcción de las nuevas áreas genera ruido en los
ambientes de trabajo, el cual causa desconcentración en el personal que
es afectando por el ruido. La falta de iluminación en una de las áreas del
56
CITEagroindustrial, causa el consumo adicional de energía. También se
encontraron maquinas obsoletas ubicados en el almacén de la institución.
Además la recepción de los materiales era inadecuada, lo cual causaba
actividades adicionales en los procesos para asegurar un producto de
calidad. Luego se encontró insumos vencidos que representan menos del
uno por ciento de los costos, el cual fueron solicitados en el presupuesto
anual.
Tabla 2: Causas de la baja Productividad
Puntaje Porcentaje
Categoría Frecuencia Importancia Puntaje Porcentaje
Acumulado Acumulado
Visión y Misión no están claras 90 0.5 45 45 32% 32%
Gestión Burocrática 60 0.5 30 75 21% 53%
Ausencia de indicadores 50 0.5 25 100 18% 71%
Desinterés del peronal en las capacitaciones 25 0.5 12.5 112.5 9% 80%
Ruido por motivos de construcción 20 0.5 10 122.5 7% 87%
Falta de iluminación en ambientes de trabajo 20 0.5 10 132.5 7% 94%
Maquinas Obsoletas 10 0.5 5 137.5 4% 98%
Recepción de materiales inadecuadamente 2 1 2 139.5 1% 99%
Insumos vencidos 1 1 1 140.5 1% 100%
Total 140.5 100%
En conclusión se puede observar que los problemas principalmente de la

institución, se deben a la falta de objetivos claros, así como indicadores
que orienten a la institución del cumplimento de dichos objetivos.
2.7.2. PROPUESTA DE MEJORA
La propuesta de mejora fue la implementación de indicadores claves de

desempeño con su respectivo Cuadro de Mando Integral y mapa
estratégico. Esto nos permitirá medir el desempeño de la institución y así
obtener cifras consistentes que no servirá para la toma de decisiones en el
CITEagroindustrial.
Después se planificó a través de un cronograma en Ms Project las

actividades a ejecutar en el proyecto de implementación.
57
2.7.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
2.7.3.1. Fase 1: Definir lo que se va a medir

En la primera fase se deberá decidir los aspectos del desempeño
se deben medir. En la institución finales del 2016 se definió la
visión, la misión y los objetivos estratégicos.
Visión del CITEagroindustrial
Lograr en los próximos cinco años, posicionar al sector

agroindustrial en la vanguardia a nivel nacional e internacional, con
alimentos de calidad y de alto valor agregado de los productos y
sub productos agroindustriales, mediante acciones de
investigación, transferencia tecnológica, soporte productivo y
optimización de procesos.
Misión del CITEagroindustrial
Somos una institución que busca elevar la competitividad de las

empresas de manera sostenible, generando conocimiento
científico, promoviendo la innovación a través de la investigación,
desarrollo, transferencia tecnológica y optimización de procesos;
que contribuyan al fortalecimiento de la cadena de valor del sector
agroindustrial y alimentario en el Perú.
Objetivos Estratégicos del CITE|agroindustrial
Teniendo en cuenta la misión, esto recae a la generación y

trasferencia de nuevos conocimientos a las empresas del sector
agroindustrial. Los Objetivos estratégicos orientados a la misión
son los siguientes:
58
Tabla 3: Objetivos Estratégicos
Perspectiva Objetivos Estratégicos
Responder oportunamente a las necesidades del cliente.

Cliente
Satisfacer las necesidades y expectativas del sector
agroindustrial.
Cumplir con los procedimientos, que faciliten los procesos
Controlar las actividades de los sistemas integrados de
2 gestión establecidas en la institución.
Procesos
. Internos Asegurar la calidad de los productos entregados.
7
. Documentar adecuadamente la información de la
institución.
3
Desarrollar conocimientos y habilidades que promuevan
Aprendizaje
. y
la innovación y la mejora continua, tanto en lo personal
Crecimiento
2 como en el laboral.
. Minimizar costos y aumentar la productividad
Financiera
Mantener la sostenibilidad económica
59
Fase 2: Establecer factores críticos de éxito.
Los factores críticos de éxito, el cual se refiere a las características

deseadas a medir del objetivo. Los factores críticos de éxito fueron:
Tabla 4: Factores críticos de Éxito
Perspectiva Factores críticos de ÉXITO
Servicios brindados a satisfacción de los clientes

Cliente Servicios que van enfocados a la necesidad de sector
agroindustrial
Cumplimiento de normas y especificaciones técnicas.
Integración de los procedimientos administrativos de
proyectos haciendo uso de herramientas y métodos que
Procesos aseguren su desarrollo y culminación exitosa.
Internos
Aseguramiento de entrega de productos de claidad
Participación de personal calificado para la labor a ejecutar.
Capacitaciones y actividad que proporcionan mejora

Aprendizaje y
continua en el logro de resultados nuevos conocimientos e
Crecimiento
innovación.
Recursos para la ejecución de las actividades
Financiera Culminación de los servicios dentro del tiempo y del

presupuesto establecido, conservando de esta manerala
sostenibilidad de la institución.
Fuente: Elaboración propia
60
2.7.3.3. Fase 3: Formular el indicador y mencionar la fórmula de cálculo
El indicador debe ser lo más representativo posible de lo que se desea

medir, y la fórmula debe permitir informar lo que se está midiendo. El
cual se procedió a diseñar la fórmula con respecto al objetivo que
estaba midiendo.
Tabla 5: Indicadores
Perspectiva Indicador Método de Calculo
Productos entregados a tiempo / Total de productos *

% Oportuna entrega de productos
100
Cliente % Satisfacción del Cliente Clientes Satisfechos/ Total de Clientes *100
% Cobertura de clientes atentidos en el Total de Clientes de la institución / Total de potenciales
sector agroindustrial clientes * 100
Procedimientos revisados / Procedimientos Existentes *
% Procedimientos revisados
100
% Cumplimiento de los hitos Hitos Cumplidos / Hitos Programados * 100
Procesos
% Cumplimiento de especificaciones Número de productos con especificaciones cumplidas /
Internos
tecnicas de los productos Total de productos *100
Documentos emitidos / Documentos a emitir en el
% Emisión de documentos
periodo * 100
Documentos cargados al sistema / Documentos a cargar
% Documentos Cargados al sistema
al sistema en el periodo * 100
Aprendizaje y Personal clave capapacitado que ejecuta lo aprendido
% Personal clave que aplica lo aprendido
Crecimiento correctamente / Personal clave capacitado * 100
Total de Ingresos en el Periodo / Total Ingresos
% Cumplimiento de las metas
Planificados*100
Financiera
% Sostenibilidad Ingresos Propios / Egresos Totales*100
61
2.7.3.4. Fase 4: Validar indicadores
En la institución se validó los indicadores por medio del jefe de la

unidad técnica. Esto se dio mediante la presentación de una matriz de
validación de indicadores ver tabla, las cual presentaron los siguientes
criterios:
Relevancia: Si refleja una dimensión importante para el logro del

objetivo.
Pertinencia: Debe ser una base sólida para la toma de decisiones.
Confiable: Cuando se puede comprobar los resultados en el indicador.
Independiente: La institución controla la información que arroja el

indicador.
Integración: Los indicadores tienen dimensiones de desempeño

necesarias.
62
Perspectiva Indicador Relevancia Pertinencia Confiable Independiente Integración ¿Válido?
% Oportuna entrega de productos SI SI SI SI SI SI
Cliente % Satisfacción del Cliente SI SI SI SI SI SI
% Cobertura de clientes atentidos en el

SI SI SI SI SI SI
sector agroindustrial
% Procedimientos revisados SI SI SI SI SI SI
% Cumplimiento de los hitos SI SI SI SI SI SI
Tabla 6: Validación de Indicadores
% Cumplimiento de especificaciones
SI SI SI SI SI SI

Procesos Internos tecnicas de los productos
% Emisión de documentos SI SI SI SI SI SI
% Documentos Cargados al sistema SI SI SI SI SI SI
Aprendizaje y
% Personal clave que aplica lo aprendido SI SI SI SI SI SI
Crecimiento
% Cumplimiento de las metas SI SI SI SI SI SI
Financiera % Eficiencia Económica SI SI SI SI SI SI
% Sostenibilidad SI SI SI SI SI SI
63
2.7.3.5. Fase 5: Recolectar Información
Después de establecer los objetivos, Factores críticos de éxito, las

fórmulas y validarlas; es necesario empezar a recolectar información
para comparar el desempeño real con respecto al desempeño que se
tenía planeado. Las fuentes de Información que se consideraron en el
CITEagroindustrial fueron:
- Base de Datos SIGEV

- Base de Datos de Administración
- Informes Mensuales
- Informes de Calidad
- Informe de Asistencias
- Información del ISO 9001
Tabla 7: Fuentes de Información
Perspectiva Indicador Fuentes de Información
Base de datos que comprende los

productos solicitados llamado SIGEV
Base de datos que comprende la
Cliente % Satisfacción del Cliente información de las encuestas realizadas
a los clientes
información de las encuestas realizadas
a los clientes .
% Procedimientos revisados Información del ISO 9001
% Cumplimiento de los hitos Información del ISO 9001
Procesos % Cumplimiento de especificaciones Base de datos que comprende los
Internos tecnicas de los productos productos solicitados llamado SIGEV
% Emisión de documentos Informe Mensual
informaci[on de las encuestas
Aprendizaje y
% Personal clave que aplica lo aprendido Informe Mensual
Crecimiento
% Eficiencia Económica Base de datos de Administración
Financiera
% Sostenibilidad productos solicitados llamado SIGEV
Base de datos de Administraci[on
64
2.7.3.6. Fase 6: Establecer Metas y periodicidad
La periodicidad y las metas de los indicadores claves de desempeño

son establecidos por el jefe de la unidad técnica, los cuales fueron:
Tabla 8 Metas de la institución
Periocida Ponderaci
Perspectiva Indicador Meta
d ón
% Oportuna entrega de productos Mensual 0.3 90%
Cliente % Satisfacción del Cliente Mensual

0.4 90%
Anual
sector agroindustrial 0.3 60%
% Procedimientos revisados Mensual 0.3 90%
% Cumplimiento de los hitos Mensual 0.2 90%
Procesos % Cumplimiento de especificaciones
Mensual
Internos tecnicas de los productos 0.3 100%
% Emisión de documentos Mensual 0.1 90%
% Documentos Cargados al sistema Mensual 0.1 90%
Aprendizaje y
% Personal clave que aplica lo aprendido Mensual 0.8 100%
Crecimiento
% Cumplimiento de las metas Mensual 0.25 80%
% Eficiencia Económica Mensual 0.25 100%
Financiera
% Sostenibilidad Mensual
0.5 90%
65
2.7.3.7. Fase 7: Mostrar la fuente de datos o medios de verificación
La fuente de datos o medio de verificación para los indicadores claves

de desempeño son:
Tabla 9: Fuentes de verificación
Perspectiva Indicador Fuentes de Información

Cliente % Satisfacción del Cliente información de las encuestas realizadas
a los clientes
información de las encuestas realizadas
a los clientes .
% Procedimientos revisados Información del ISO 9001
% Cumplimiento de los hitos Información del ISO 9001
Procesos % Cumplimiento de especificaciones Base de datos que comprende los
Internos tecnicas de los productos productos solicitados llamado SIGEV
% Emisión de documentos Informe Mensual
informaci[on de las encuestas
Aprendizaje y
% Personal clave que aplica lo aprendido Informe Mensual
Crecimiento
% Eficiencia Económica Base de datos de Administración
Financiera
% Sostenibilidad productos solicitados llamado SIGEV
Base de datos de Administraci[on
66
2.7.3.8. Fase 8: Establecer Tolerancias
Las Tolerancias fueron definidas por el jefe de la unidad
Tabla 10: Tolerancias
Perspectiva Indicador Verde Amarillo Rojo
Menor o Entre 11% y 30% Mas de 31% por

Igual a 10% debajo de la Meta debajo de la met
Cliente Menor o Entre 11% y 30% Mas de 31% por
% Satisfacción del Cliente
% Cobertura de clientes atentidos en el Menor o Entre 11% y 30% Mas de 31% por
sector agroindustrial Igual a 10% debajo de la Meta debajo de la met
% Cumplimiento de los hitos
Procesos % Cumplimiento de especificaciones Menor o Entre 11% y 30% Mas de 31% por
Internos tecnicas de los productos Igual a 10% debajo de la Meta debajo de la met
Aprendizaje y Menor o Entre 11% y 30% Mas de 31% por
Crecimiento Igual a 10% debajo de la Meta debajo de la met
Financiera % Eficiencia Económica
% Sostenibilidad
Fuente: Elaboración propia
67
Tabla 11: Mapa Estratégico del CITEAGROINDUSTRIAL
68
BALANCED SCORECARD
Indicador Método de Calculo
Productos entregados a tiempo / Total de productos *

100
% Satisfacción del Cliente Clientes Satisfechos/ Total de Clientes *100
% Cobertura de clientes atentidos en el Total de Clientes de la institución / Total de potenciales

sector agroindustrial clientes * 100
Procedimientos revisados / Procedimientos Existentes *
100
% Cumplimiento de los hitos Hitos Cumplidos / Hitos Programados * 100
% Cumplimiento de especificaciones Número de productos con especificaciones cumplidas /

tecnicas de los productos Total de productos *100
Documentos emitidos / Documentos a emitir en el
periodo * 100
Documentos cargados al sistema / Documentos a cargar
al sistema en el periodo * 100
Personal clave capapacitado que ejecuta lo aprendido
correctamente / Personal clave capacitado * 100
Total de Ingresos en el Periodo / Total Ingresos
Planificados*100
% Eficiencia Económica Presupuesto del periodo / Egresos del periodo*100
% Sostenibilidad Ingresos Propios / Egresos Totales*100
2.7.3.9. Fase 9: Adaptación de la Metodológica PMBOK en el

CITEagroinsustrial
Tras ver los resultados del desempeño de la institución, el jefe de la

unidad técnica decidió adaptar la metodología PMBOK en la institución,
el cual se contrató una consultora especialista en el tema llamado,
DHARMA CONSULTING. En dicho proyecto se capacitó a todo el
personal con el objetivo de explicarle el funcionamiento de la
metodología; y luego hubo una capacitación más especializada
enfocada al personal calve. Estos cumplirían la labor de gerente o
coordinador del los proyectos ejecutados por el Cite agroindustrial.
Además el ente consultor y la institución establecieron procedimientos
de la metodología PMBOK adecuándose a la institución. Dichas
Evidencias se encuentran en el anexo
69
2.7.5. ANÁLISIS ENCONÓMICO
Tabla 12: Flujo de Caja del Proyecto
Flujo de Caja Incremental para los cálculos del análisis económico del desarrollo del proyecto
FLUJO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
RUBROS 0 1 2 3 4
I. MÓDULO DE INVERSIÓN
-143,020 0 0 0 0
(Expresados en "negativo")
Movilidad - 2 710
Fotocopias - 160
Servicio de impresión - 600
Computadora Personal - 600
Cámara - 200
Útiles de Oficina - 100
Materiales - 100
Trabajo de investigador - 2 550
Capacitaciones - 80 000
Programa Project - 6 000
Personal involucrado - 30 000
Asesorias - 5 000
Evento - 15 000
A. INGRESOS
0 412,646 0 0 0
INCREMENTALES (a - b)
(a) Ingresos con proyecto 1,867,969 0 0 0
Ingresos 1867968.84
(b) Ingresos sin proyecto 1,455,322 0 0 0
Ingresos 0 1,455,322
FLUJO DE CAJA NOMINAL
-143,020 412,646 0 0 0
( I + II )
FLUJO DE CAJA
-143,020 269,626 269,626 269,626 269,626
ACUMULADO
VALOR ACTUAL NETO (
235,554.7
VAN )
TASA INTERNA DE
189% 0 412,646 0
RETORNO ( TIR )
TASA DE INTERÉS MÍNINA 9%
B/C 2.65
PERIODO DE
RECUPERACIÓN 0.38
En el anexo 7, se menciona que los ingresos incrementales es de 412646

en una proyección a un año.
70
Como se puede apreciar el VAN es de 235554.7 soles con una Tasa
interna de retorno de 189% , esto quiere decir que es muy factible, debido a
que se ha incrementado sus ingresos con la implementación de los
indicadores y la gestión de proyectos.
La tasa de interés mínima es de 9%, esto se sustenta por la norma TUPAC,

el cual menciona la tasa de interés mínima, como tasa social. Se
considera 9%, porque el CITEAGROINDUSTRIAL es una institución
pública sin fines de lucro.
El periodo de recuperación es de 0.38 años
71
CAPÍTULO III
RESULTADOS
72
3.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO
3.1.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LA VARIABLE PRODUCTIVIDAD
Para el análisis descriptivo de los datos de la variable Productividad

utilizaremos el software Microsoft Excel y mostrarlo mediante un gráfico
de barras para así observar la productividad antes y la productividad
después.
Gráfico:
Gráfico 4: Comparación Productividad
Interpretación
Del gráfico 4 se puede apreciar que la variable Productividad antes, está
en un rango de (20.76% a 85.31%); mientras que la variable Productividad
después está en los rangos (39.4% a 92.04%), así mismo se puede ver
que hay estacionalidades durante en los meses que se han registrado.
73
3.2. ANÁLISIS INFERENCIAL
3.2.1. ANÁLISIS DE LA HIPÓTESIS GENERAL
Ha: La implementación de Indicadores claves de desempeño mejora la

Para poder contrastar la hipótesis general, es necesario determinar si los

datos recolectados de la variable productividad antes y después tienen un
comportamiento paramétrico, para tal objetivo y sabiendo que la cantidad
de los datos son 5, se ejecutará el análisis de normalidad mediante el
estadígrafo de Shapiro Wilk.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no

paramétrico
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico
Tabla 13: Prueba de Productividad con SHAPIRO

WILK
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Productividad_Antes
.772 5 .047
Productividad_Después .795 5 .074
De la tabla 13, se puede verificar que la significancia de las

productividades, antes es 0.047 y después 0.074, debido a que la
productividad antes es menor que 0.05 y la productividad después es
mayor que 0.05, debido a estos resultados y de acuerdo a la regla de
decisión, se utiliza para el análisis de la contrastación de la hipótesis el
estadígrafo no paramétrico, para este caso se utilizará la prueba de
Wilcoxon.
74
Contrastación de la hipótesis general
Ho: La implementación de Indicadores clave de desempeño no mejora
la productividad en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia
Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017.
Ha: La implementación de Indicadores clave de desempeño mejora la

Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017.
Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd

Ha: µPa < µPd
Tabla 14: Medias de Productividades
Los valores de las medias se interpretan como:
µPa: = 0.5576
µPd = 0.6852
En consecuencia del análisis se ha obtenido que:
µPa < µPd ó
0.5576 < 0.6852
Como se puede observar en la Tabla 14, en la que se muestra la

comparación de medias de Productividades, la media de la Productividad
Antes es de (0.5576) es menor que la media de la Productividad Después
75
(0.6852), por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula, la cual es la
implementación de Indicadores claves de desempeño no mejora la
Tecnológica Agroindustrial - Ica, y se acepta la hipótesis del investigador,
en la que queda demostrado que la implementación de Indicadores claves
de desempeño mejora la productividad en el Centro de Innovación
Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial – Ica.
Para confirmar si el análisis es el correcto, se procederá al análisis

mediante el ρvalor o significancia de los resultados con la prueba de
Wilcoxon.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
Tabla 15: Prueba de Wilcoxon
Estadísticos de prueba a
Productividad_Después -
Productividad_Antes
Z b
-2,023
Sig. asintótica
.043
(bilateral)
a. Prueba de Wilcoxon de los rangos con
b. Se basa en rangos negativos.
Como se puede observar en la tabla 15, que la significancia de la prueba

de Wilcoxon aplicada a la productividad Antes y Después es de (0.043),
por lo tanto y de acuerdo a la regla de decisión se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis del investigador, la implementación de
Indicadores claves de desempeño mejora la productividad en el Centro de
76
3.2.2. ANÁLISIS DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1
Ha1: La implementación de Indicadores claves de desempeño mejora la

eficacia en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia
Tecnológica Agroindustrial - Ica.
Para poder contrastar la hipótesis específica, es necesario determinar si

los datos recolectados de la variable Eficacia antes y después tienen un
Regla de decisión:

paramétrico
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico
Tabla 16: Prueba de normalidad de la

Eficacia con Shapiro Wilk
Shapiro-Wilk
Eficacia_Antes .773 5 .048
Eficacia_Después .784 5 .060
De la tabla 16, se puede verificar que la significancia de las eficacia, antes

es 0.048 y después 0.060, por lo que la eficacia antes es menor que 0.05
y la eficacia después es mayor que 0.05, debido a estos resultados y de
acuerdo a la regla de decisión, se utiliza para el análisis de la
contrastación de la hipótesis el estadígrafo no paramétrico, para este caso
se utilizará la prueba de Wilcoxon.
77
Contrastación de la hipótesis específica
Ho1: La implementación de Indicadores clave de desempeño no mejora

la eficacia en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia
Ha1: La implementación de Indicadores clave de desempeño mejora la

eficacia en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia
Regla de decisión:
Ho1: µPa ≥ µPd

Ha1: µPa < µPd
Tabla 17: Medias de eficacias
Estadístico
EfIcacia Antes Media 0.5787
Eficacia
Media 0.6972
después
µPa: = 0.5787
µPd = 0.6972
µPa < µPd ó
0.5787 < 0.6972

comparación de medias de Eficacias, la media de la Eficacia Antes es de
(0.5787) es menor que la media de la Productividad Después (0.6972),
78
por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula, la cual es la implementación de
Indicadores claves de desempeño no mejora la eficacia en el Centro de
Innovación Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial - Ica, y
se acepta la hipótesis del investigador, en la que queda demostrado que
la implementación de Indicadores claves de desempeño mejora la eficacia
en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia Tecnológica
Agroindustrial – Ica.

mediante el ρvalor o significancia de los resultados con la prueba de
Wilcoxon.
Regla de decisión:
Tabla 18: Prueba de Wilcoxon en Eficacia
Estadísticos de prueba a
Eficacia_Después -
Eficacia_Antes
Z b
-2,023
Sig. asintótica
.043
(bilateral)
a. Prueba de Wilcoxon de los rangos
con
b. Sesigno
basa en rangos negativos.
Como se puede observar en la tabla 18, que la significancia de la prueba

de Wilcoxon aplicada a la productividad Antes y Después es de (0.043),
por lo tanto y de acuerdo a la regla de decisión se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis del investigador, la implementación de
Indicadores claves de desempeño mejora la eficacia en el Centro de
79
3.2.3. ANÁLISIS DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2
Ha2: La implementación de Indicadores claves de desempeño mejora la

eficiencia en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia
Para poder contrastar la hipótesis específica 2, es necesario determinar si

los datos recolectados de la variable Eficiencia antes y después tienen un
Regla de decisión:

paramétrico
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento

paramétrico
Tabla 19: Prueba de normalidad de

Eficacia con Shapiro Wilk
Shapiro-Wilk
Eficiencia_A
.946 5 .708
ntes
Eficiencia_
.985 5 .959
Después
*. Esto es un límite inferior de la significación
a. Corrección de significación de Lilliefors
De la tabla 19, se puede verificar que la significancia de las eficiencias,

antes es 0.706 y después 0.959, debido a que la eficacia antes es mayor
que 0.05 y la eficacia después es mayor que 0.05, debido a estos
resultados y de acuerdo a la regla de decisión, se utiliza para el análisis
80
de la contrastación de la hipótesis el estadígrafo paramétrico, para este
caso se utilizará la prueba de T Student.
Contrastación de la hipótesis específica
Ho2: La implementación de Indicadores clave de desempeño no mejora

la eficiencia en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia
Ha2: La implementación de Indicadores clave de desempeño mejora la

eficiencia en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia
Regla de decisión:
Ho2: µPa ≥ µPd

Ha2: µPa < µPd
Tabla 20: Medias de las Eficiencias
Estadísticas de muestras emparejadas

Media de
Desviación error
Media N estándar estándar
Par 1 Eficiencia_Antes .9632 5 .00441 .00197
Eficiencia_Después .9817 5 .01217 .00544
µPa: = 0.9632
µPd = 0.9817
µPa < µPd ó
0.9632 < 0.9817

comparación de medias de Eficiencia, la media de la Eficiencia Antes es
81
de (0.9632) es menor que la media de la Eficiencia Después (0.9817), por
lo tanto, se rechaza la hipótesis nula, la cual es la implementación de
Indicadores claves de desempeño no mejora la eficacia en el Centro de
Innovación Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial - Ica, y
se acepta la hipótesis del investigador, en la que queda demostrado que
la implementación de Indicadores claves de desempeño mejora la eficacia
en el Centro de Innovación Productiva y Transferencia Tecnológica
Agroindustrial – Ica.

mediante el ρvalor o significancia de los resultados con la prueba de T
Student.
Regla de decisión:
Tabla 21: Prueba de T Student en Eficiencia

Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
Media de
Desviación error 95% de intervalo de Sig.
Media estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)
Par 1 Eficiencia_A
ntes -
-.01851 .01294 .00578 -.03458 -.00245 -3.200 4 .033
Eficiencia_
Después
Como se puede observar en la tabla 21, que la significancia de la prueba de T

Student aplicada a la productividad Antes y Después es de (0.033), por lo tanto
y de acuerdo a la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis del investigador, la implementación de Indicadores claves de
desempeño mejora la eficiencia en el Centro de Innovación Productiva y
Transferencia Tecnológica Agroindustrial – Ica.
82
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
83
4.1. DISCUSIÓN
Los estudios anteriores llevados a cabo, coincidimos con los resultados de las
tesis de Ibáñez (2013), porque mediante la implementación de indicadores en
su centro de labores, pudo concluir que la optimización de procesos es
importante para el cumplimiento delas metas. Esto no lleva a la frase de Lord
Kelvin que señala “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide,
no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Por lo tanto
los resultados obtenidos nos demuestran que los indicadores claves de
desempeño es para fundamental para la mejora de la productividad.
Con respecto a los objetivos específicos, coincidimos con los resultados

obtenidos en la tesis de Rios (2012), debido a que mediante los indicadores
claves de desempeño le indican la meta a lograr al área involucrada y además
la tasa mínima a cumplir por la institución, como consecuencia estos puntos de
referencia hace enfocarse al aumento las ventas. Esto nos lleva al a la frase
de Max – Schawarz (2012) señalando que la eficacia es “la capacidad de
lograr el efecto que se desea y se expresa como métrica que se refleja logro de
resultados con respecto a una meta concreta previamente programada”. Por
consiguiente la implementación de indicadores clave de desempeño conlleva al
cumplimiento de las metas previamente establecidas.
Asi mismo, Coincidimos con los resultados obtenidos en la , por la razón que
los indicadores claves de desempeño aportan las control del seguimiento del
Presupuesto, siendo más eficiente. Max – Schawarz menciona que la
eficiencia es “ la capacidad que se tiene sobre los recursos y se expresa como
la relación existente entre recursos programados y el recurso finalmente
utilizado, Por consiguiente los resultados obtenidos nos indican que mientras
estén controlados nuestros recursos se puede puede llegar a ser eficiencia.
84
CÁPITULO V
CONCLUSIONES
85
5.1. CONCLUSIONES
Mediante la investigación se contrasto la hipótesis alternativa y se llegó a

que existe una mejora después de la implementación de los indicadores
claves de desempeño en la productividad en el Centro de Innovación
Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017.
Obteniendo un índice de diferencia del 0.1276.
Igualmente para la hipótesis especifica (eficacia) de la investigación se

contrasto la hipótesis alternativa y se llegó a que existe una mejora
después de la implementación de los indicadores claves de desempeño en
Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017. Obteniendo un índice de diferencia
del 0.1185.
Final para la hipótesis especifica (Eficiencia) de la investigación se

contrasto la hipótesis alternativa y se llegó a que existe una mejora
después de la implementación de los indicadores claves de desempeño en
Tecnológica Agroindustrial - Ica, 2017. Obteniendo un índice de diferencia
del 0.0185.
86
CÁPITULO VI
RECOMENDACIONES
87
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones son en relación a los resultados de la investigación:
Se recomienda mantener los indicadores claves de desempeño para tener

la información actualizada y poder tomar las decisiones correctas para
lograr una mejor productividad.
También se sugiere contar un analista dedicado a este tema para

aprovechar las oportunidades de mejora que se identifican mediante los
indicadores claves de desempeño, como para darle control y monitoreo a
las actividades y proyectos planificados, de manera que se utilicen
adecuadamente los recursos de la institución.
88
CÁPITULO VII
BIBLIOGRAFÍA
89
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incremento de la productividad en CIA. Minera Condestable S.A. Tesis
(Ingeniero de Minas). Lima, Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú,
Facultad de Ciencias e Ingeniería, 2011. 63 pp.
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humanidades y ciencias sociales. 3° ed. Bogotá D.C.: Pearson Educación de
Colombia Ltda, 2010. 320 pp.
ISBN: 978-958-699-128-5
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sector público. Santiago de Chile: Naciones Unidas, 2005. 106 pp.
ISBN: 92-1-322800-7
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productiva de una minera de mediana producción de cátodos de cobre en
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 GUITIÉRREZ, Humberto y VARA, Román. Control Estadístico de la Calidad y

Seis Sigma. 3ª ed., McGraw-Hill: México, 2013. 7 pp.
 HERNÁNDEZ, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodología

de la investigación. 6° ed. Ciudad de México: McGRAW-HILL, 2014. 599 pp.
ISBN: 978-1-4562-2396-0
 IBAÑEZ, Aideé. Implementación de Indicadores Clave de Desempeño (Key

Performance Indicators), hacia la optimización de procesos en el Centro
Integral de Servicios (CIS) de la Comisión Federal para la Protección Contra
Riesgos Sanitarios (COFEPRIS). Tesis (Administrador/Administrador
Industrial). Ciudad de México, México, Universidad Nacional Autónoma de
México, Facultad de Química, 2013. 152 pp.
 JUACIDA, Lorenzo. Rediseño y optimización de los procesos del área de

recepción de LATAM AIRLINES para aumentar productividad y cumplimiento
de estándares. Tesis (Ingeniero Civil Industrial). Santiago de Chile, Chile:
Universidad de Chile, Facultad de Ingeniería Industrial, 2016. 132 pp.
 KAPLAN, Robert y NORTON, David. Mapas estratégicos: Convirtiendo los
activos intangibles en resultados tangibles. 1° ed. Barcelona: Ediciones
Gestión 2000, 2004. 503 pp.
ISBN: 84-8088-486-X
 OLGUIN, Daniel. Justo a tiempo, una alternativa para el crecimiento, desarrollo

y productividad de las Pymes. Tesis (Administración). Ciudad de México,
México: Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de estudios
superiores Cuautitlán, 2011. 180 pp.
91
 LUZARDO, Jessica y VÁSQUEZ Lozano, Gloria. Sistema de Control de
Procesos Empresariales por medio de Indicadores de Gestión aplicado al
Departamento de Servicio al Cliente en el Proceso de Facturación y Atención
de Reclamos de la empresa PLÁSTICOS S.A. ubicada en la ciudad de
Gayaquil. Tesis (Ingeniero). Guayaquil, Ecuador, Escuela Superior Politécnica
del Litoral, Instituto de Ciencias Matemáticas, 2010. 84 pp.
 MONTERO, Guillermo. Diseño de indicadores para la gestión de proyectos.

Tesis (Doctor). Valladolid, España, Universidad de Valladolid, Escuela de
Ingenierías Industriales, 2016. 178 pp.
 MUÑOZ, Edith. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la

gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación. Revista de Investigación
Científica, n° 48,2009.
ISSN: 0187-358X
 PARMENTER, David. Key Performance Indicators: Developing Implementing

and Using Winning KPIs. 1° ed. Estados Unidos: John Willey & Sons, Ine,
2007. 236 pp.
ISBN: 978-0-470-09588-1
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de Fundamentos para la

dirección de proyectos. 5° ed. Pensilvania: Project Management Institute, Inc,
2013. 596 pp.
ISBN: 978-1-62825-009-1
 Semántica de la eficiencia, eficacia, efectividad, productividad y optimización

[Mensaje en un blog]. Lima: Gestión de Operaciones y Proyectos Mineros, (04
Noviembre de 2012). [Fecha de consulta: 20 de Diciembre de 2016].
Disponible:
http://max-schwarz.blogspot.pe/2012/11/semantica-de-la-eficiencia-
eficacia.html
92
 RÍOS, Oscar. Desarrollo, aplicación y gestión de las key performance indicators
(kpi) en área crítica del proceso logístico. Tesis (Administrador). Ciudad de
México, México, Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de
estudios superiores Cuautitlán, 2012. 97 pp.
 VERGARA, Daniel. Rediseño de los procedimientos de relevo mina en la

operación los bronces de anglo american. Tesis (Ingeniero Civil Industrial).
Santiago de Chile, Chile: Universidad de Chile, Facultad de Ingeniería
Industrial, 2016. 71 pp.
 WELSCH, Glenn, [et.al]. Presupuestos: Planificación y control. 6° ed. Estado

de México: Pearson Educación de México, 2005. 496 pp.
ISBN: 970-26-0551-2
93
ANEXOS
94
ANEXO 1: Validación de Instrumentos
95
Anexo 2: Costo de la Gestión burocrática
En el presente anexo se puede apreciar los porcentajes por concepto en
cada área de administración del año 2015, además de los montos finales
por área. Estos datos fueron levantados de las bases de datos de
administración que es el registro del presupuesto ejecutado y las bases de
datos de consumibles y activos. Los datos fueron levantados a mediados
de agosto del 2016, para saber como estaba la situación en ese año.
DPA -
DPA -
Administraci Aseguramiento Transferencia Parcelas
Concepto SIG Planta
ón de la calidad Tecnológica demostrativ
Piloto
as
Personal 0.43 0.10 0.08 0.32 0.04 0.04 100% 1 759 866
Costos fijos 0.40 0.13 0.23 0.10 0.07 0.07 100% 1 391 053
SERCIOS DE TERCEROS 0.35 0.13 0.07 0.03 0.29 0.12 100% 1 026 062
CONSUMIBLES 0.29 0.13 0.06 0.02 0.43 0.07 100% 390 596
OTROS GASTOS (CF) 0.02 0.21 0.09 0.00 0.26 0.42 100% 94 663
DEPRECIACIÓN DE BIENES Y MUEBLES
0.49 0.17 0.03 0.03 0.08 0.20 100% 242 165
total 0.39 0.13 0.12 0.15 0.14 0.08 100% 4 904 405
1 900 391 616 017 583 111 742 002 668 056 394 829
0.54

En el año 2015 la gestión burocrática alcanzaban dos áreas,
Administración y Sistemas integrados de Gestión (SIG), que representa el
54% de los costos en la institución, esto se debe a la gestión burocrática
que tiene al estado.
96
Anexo 3: Misión y visión anterior del CITEagroindustrial
La misión y la visión anterior estaban enfocados a las PyMes del sector
vitivinícola, el cual se le hizo difícil el relanzamiento del CITE como
CITEagroindustrial, debido a que el personal de la institución ya se sentía
identificado con el CITEvid, así como sus clientes.
En la figura se muestra la anterior misión y visión del citeagroindustrial.
97
Anexo 4: Ejecución del Plan Operativo Institucional
98
El Plan Operativo Institucional es (POI), es una herramienta que tiene
como finalidad la identificación de los objetivos institucionales orientando
los recursos a la ejecución de actividades, considerados actividades
fundamentales para el desarrollo del sector. Como se puede apreciar que
el POI se cumplió en el año 2016, mas no mide otros factores que son
vitales para el desempeño, es por esto que se menciona que hay una
ausencia de indicadores clave.
99
Anexo 5: Ruido por motivo de construcción
Actualmente la institución está ampliando sus instalaciones para brindar

mayores servicios al sector agroindustrial, Cuando las construcciones se
generan cerca de los ambientes de trabajo, causa ruido que afecta al
personal de la institución que labora normalmente. Las construcciones
cercas a los ambientes de trabajo son:
- Nuevas instalaciones administrativas
- Remodelación de la planta Piloto
- Veredas
- Perímetro de la institución.
Además existen otras construcciones que no afecta al personal que labora
a la institución. estos son:
- Almacenes
- Habitaciones de Practicantes
- Caminos en campo
- Laboratorios de microbiología
- Laboratorios de diseño de productos
Es por esto que la frecuencia se le coloca 20, debido que el tiempo de
construcción afecta al 20% del personal
100
Anexo 6: Instrumentos de Recolección de Datos
Tabla 22: Instrumento de Recolección de Datos Disponibilidad
Formato de Reporte de caída del sistema

Responsable:
Área Involucrada
Tiempo disponible del sistema:
N° MES FECHA Motivo Hora de inicio Hora de Fin Tiempo
Tabla 23: Instrumento de Recolección de Datos Confiabilidad
101
Tabla 24: Instrumento de Recolección de Datos Eficacia
Formato de Ingresos de la institución
Elaborado
Área Involucrada
Ingresos
Ingresos en el
N° MES FECHA Planificados Eficacia
periodo (Monetario)
(Monetario)
Tabla 25: Instrumento de Recolección de Datos Eficiencia
Formato de Egresos de la institución
Elaborado
Área Involucrada
Presupuesto
Presupuesto
N° MES FECHA Ejecutado Eficiencia
(Monetario)
(Monetario)
102
Anexo 7: Recolección de Datos de la Variable Independiente
Formato de Tecnología de la información

Responsable: Carlos Britto Martinez
Área Involucrada Tecnología de la Información
Número de Número de
N° Mes Analizado Fecha Actividad
datos errados datos
1 Enero 01/02/2017 Revisión de registros del sistema 0 242
2 Febrero 01/03/2017 Revisión de registros del sistema 0 210
3 Marzo 01/04/2017 Revisión de registros del sistema 0 282
4 Abril 01/05/2017 Revisión de registros del sistema 0 93
5 Mayo 01/06/2017 Revisión de registros del sistema 0 130
Formato de Reporte de caída del sistema

Responsable: Carlos Britto Martinez
Área Involucrada Tecnología de la Información
Tiempo disponible del sistema: 160 hrs Mensual
N° MES FECHA Motivo Hora de inicio Hora de Fin Tiempo TIEMPO (min)
1 Enero 02/01/2017 Perdida de Red 08:05 09:19 01:14 74
7 Febrero 06/02/2017 Perdida de Red 07:58 08:57 00:59 59
13 Marzo 06/03/2017 Perdida de Red 07:50 08:52 01:02 62
18 Abril 03/04/2017 Perdida de Red 08:00 09:00 01:00 60
23 Mayo 01/05/2017 Perdida de Red 08:00 09:05 01:05 65
Resumen
Mes Tiempo de caída (min) Índice

Enero 410 0.957
Febrero 397 0.959
Marzo 311 0.968
Abril 343 0.964
Mayo 314 0.967
103
Anexo 8: Recolección de datos de la Variable Dependiente
ANTES
Egresos
Egresos en Ingresos Ingresos en
Mes Programado Eficiencia Eficacia Productividad
el periodo Planificados el periodo
por Periodo
1 280 000 290 700 0.9632 168 000 135 574 0.8070 0.7773
2 336 300 349 500 0.9622 201 780 178 886 0.8865 0.8531
3 364 500 381 100 0.9564 218 700 45 974 0.2102 0.2011
4 392 000 405 000 0.9679 235 200 50 444 0.2145 0.2076
5 420 300 435 000 0.9662 252 180 195 506 0.7753 0.7491
1 793 100 1 861 300 1 075 860 606 384
DESPUÉS
Egresos
Egresos en Ingresos Ingresos en
Mes Programado Eficiencia Eficacia Productividad
el periodo Planificados el periodo
por Periodo
1 295 000 298 500 0.9883 177 000 151 115 0.8538 0.8437
2 354 000 355 000 0.9972 212 400 196 042 0.9230 0.9204
3 383 500 393 900 0.9736 230 100 101 325 0.4404 0.4287
4 413 000 420 000 0.9833 247 800 99 287 0.4007 0.3940
5 442 500 458 000 0.9662 265 500 230 552 0.8684 0.8390
Total 1 888 000 1 925 400 1 132 800 778 320
Estas tablas son los resultados en cuanto la productividad, eficiencia y

eficacia, del antes y después de la implementación, el cual se puede
evidenciar una recuperación de 171936 soles en un periodo de 5 meses.
Tomando esta información como base, consideramos que en un año la
recuperación será de 412646 soles, el cual aparece en el flujo de caja.
104
Anexo 9: Matriz de consistencia
105
Anexo 10 : Implementación del PMBOK
Gestión del Alcance del Proyecto
Fuente: DHARMA CONSULTING SAC
106
Anexo: Gestión del Tiempo del Proyecto
107
Anexo: Gestión de los Costos del Proyecto
108
Anexo: Gestión de la Calidad del Proyecto
109
Anexo: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
110
Anexo: Gestión de Comunicaciones del Proyecto
111
Anexo: Gestión de Riesgos del Proyecto
112
Anexo: Gestión de Adquisiciones del Proyecto
113
Anexo: Gestión de los Interesados del Proyecto
114
Anexo3: Silobos de las capacitaciones realizadas en el Citeagroindustrial
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

“IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES CLAVES DE

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

El autor extiende su aprecio a todos los profesionales del Centro de Innovación

A Pedro Ramón Toledo Chumpitaz, gran profesional en el CITEagroindustrial,

Yo RICARDO FRANCISCO FIESTA ACOSTA con DNI N° 75334324, a efecto

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

Lima, 14 de Julio del 2017

RICARDO FRANCISCO FIESTAS ACOSTA

Señores miembros del Jurado presento ante ustedes la Tesis titulada

Los resultados obtenidos durante el proceso de la investigación representan

Espero cumplir con los requisitos de aprobación.

FIESTAS ACOSTA, RICARDO FRANCISCO

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ................................................................ 5

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ......................................................................... 10

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA .............................................................. 11

1.2. ANTECEDENTES ................................................................................. 16

1.3. MARCO TEÓRICO ................................................................................ 23

1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 44

1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................... 44

1.6. HIPÓTESIS ........................................................................................... 45

1.7. OBJETIVOS .......................................................................................... 45

CAPÍTULO II MÉTODO ................................................................................... 46

2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 47

2.1.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 47

2.2. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN ............................................ 48

2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................... 50

2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS,

2.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS ................................................. 55

2.6. ASPECTOS ÉTICOS Y ADMINISTRATIVOS ....................................... 55

2.7. DESARROLLO DE PROPUESTA ........................................................ 55

3.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO ..................................................................... 73

3.2. ANÁLISIS INFERENCIAL ..................................................................... 74

4.1. DISCUSIÓN ........................................................................................... 84

5.1. CONCLUSIONES .................................................................................. 86

En esta investigación titulada “Implementación de indicadores claves de

Palabras claves: Indicadores Claves de desempeño, productividad

En el presente trabajo de investigación titulada “Implementación de indicadores

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad, en un mundo que genera innovaciones a cada momento

Según lo investigado, “La producción nacional de Pisco en el periodo 1995

Con respecto a los indicadores de desempeño, generalmente en las

El CITEagroindustrial (el Centro de Innovación Productiva y Transferencia

El CITE AGROINDUSTRIAL carece de un plan Estratégico EN EL AÑO

Fuente: Elaboración Propia

RÍOS, Oscar. Desarrollo, aplicación y gestión de las key performance

IBAÑEZ, Aideé. Implementación de Indicadores Clave de Desempeño

CABALLERO, Gonzalo. KPI´s Fundamentales para la gestión del área

LUZARDO, Jessica y VÁSQUEZ Lozano, Gloria. Sistema de Control de

DÍAZ, Marisol. Implementación de herramientas Lean Manufacturing para

JUACIDA, Lorenzo. Rediseño y optimización de los procesos del área de

VERGARA, Daniel. Rediseño de los procedimientos de relevo mina en la

OLGUIN, Daniel. Justo a tiempo, una alternativa para el crecimiento,

BALDEÓN, Zoila. Gestión en las operaciones de transporte y acarreo para

En el presente marco teórico se definen algunos conceptos para la mejor

1.3.1. Indicador clave de desempeño (Key performance indicator)

Los indicadores claves de desempeño es una herramienta que nos