HAUSSER FOOD PRODUCTS COMPANY (1)

Brenda Cooper, jefe de ventas de la región sureste de Hausser Food Products (HFP) Company, manifestó sus
preocupaciones a un investigador de una bien conocida Escuela de administración de empresas. “Creo que el año pasado
empecé a hacer algunos progresos por aquí, pero la situación es mucho más difícil de lo que pensaba cuando me
incorporé. Nuestros actuales métodos de venta no son adecuados y los integrantes de la fuerza de ventas no parecen
estar interesados en venir con nuevas ideas o propuestas relativas a las ventas.”

Antecedentes
Hausser Food Products Company es una empresa líder en Estados Unidos en el campo de la producción y la
comercialización de productos alimenticios infantiles, en los que se incluyen carnes, verduras y frutas deshidratadas y
platos combinados. La línea de productos incluye alimentos completamente deshidratados para niños pequeños, así
como alimentos parcialmente deshidratados o picados, para niños de seis meses de edad y mayores. HFP ha sido
tradicionalmente el líder en este campo. La compañía no tiene otras líneas de productos principales. Sus productos son
famosos por su elevada calidad y su nombre es bien conocido por la mayoría de los consumidores.

Las instalaciones de producción y almacenamiento son propiedad de HFP. Su bien desarrollada red de distribución
proporciona entrega directa de los productos a los almacenes y tiendas de las principales cadenas. El segmento de menor
tamaño de su mercado está compuesto por un número limitado de instituciones para niños que compran productos HFP
a granel.

HFP ha tenido una larga historia en el negocio de los alimentos infantiles. Tradicionalmente ha sido el líder del mercado y
durante años ha mantenido una participación de mercado de un 60%. En los años ochenta, la empresa experimentó una
rápida expansión y crecimiento. El número de diferentes tipos de productos alimenticios infantiles aumentó de un modo
considerable para mantenerse a la altura de la demanda creciente de un mayor número de alimentos y de una mayor
variedad de productos. Desde mediados de los años ochenta a inicios de los noventa, las ventas experimentaron un
incremento del 15% anual acumulado.

Durante los últimos años, HFP ha hecho frente a un mercado de productos alimenticios infantiles sumamente cambiante.
La súbita disminución experimentada por la tasa de natalidad produjo cambios importantes en todo el negocio de
alimentos infantiles, y las previsiones de ventas tuvieron que ser alteradas de forma drástica. Además, la nueva
preocupación por los aditivos de los productos alimenticios, tales como condimentos, colorantes y conservantes, también
produjo su impacto en el mercado de los alimentos infantiles. Muchos defensores de los consumidores argumentaban
que las madres actuarían con más seguridad si preparaban ellas mismas sus alimentos infantiles que si compraban los
productos preparados comercialmente, tales como los fabricados por HFP. Finalmente, también aumentó la competencia
en el mercado de alimentos infantiles con la participación de marcas privadas que competían por precio con las marcas
respaldadas por una publicidad a nivel nacional.

Estas condiciones cambiantes habían sido observadas con gran alarma por la alta dirección de HFP. La caída
experimentada por el incremento de ventas (el 3% en el año más reciente) fue acompañada por una caída de beneficios
todavía mayor al tiempo que la dirección se encontraba ante la capacidad no utilizada de fábrica y de almacén. La
dirección está actualmente interesada en la búsqueda de nuevas formas de estímulo de la demanda de los productos HFP
y en el problema de más largo alcance de encontrar otros productos complementarios para desarrollar y comercializar.

1
Hausser Food Products Company (del libro “Motivation, Leadership, and Influence”, parte 3, págs. 298-305), por Steven Palesy y
David A. Nadler. Copyright © by Columbia University, Organization Research and Consultation. Traducido y reproducido con permiso
por el IESE. Esta copia es para el uso académico. Última edición: 11/96
Organización del marketing
En 1995, un investigador perteneciente a una importante escuela de negocios se vio implicado en el estudio de la
organización del marketing de HFP como parte de un proyecto de investigación de mayor escala. Sus pesquisas le llevaron
a observar de cerca el departamento de ventas y a investigar algunos de los problemas que allí se presentaban.

La función del marketing en HFP está dirigida por un vicepresidente para marketing, quien depende directamente del
presidente de HFP (véase en el Anexo 1 un organigrama parcial). Del vicepresidente para marketing dependen cinco
directores funcionales. Cada director es responsable de una de las áreas principales de la actividad de marketing, que
comprende investigación de mercado, planificación de mercado, promoción de ventas, publicidad y ventas. Al frente del
departamento de ventas, que ha sido el foco de muchas preocupaciones en los últimos tiempos, se encuentra el director
de ventas. Esta persona dirige la actividad de ventas en todo el territorio de Estados Unidos. El país está dividido en siete
regiones principales, cada una de las cuales tiene un jefe regional de ventas. Las regiones están, a su vez, divididas en
distritos, cada uno de los cuales puede abarcar una serie de regiones geográficas, desde varios estados a parte de una
ciudad, dependiendo de cada situación particular. El jefe de distrito dirige el equipo de ventas de HFP en cada distrito. El
equipo de ventas tiene el cometido fundamental de vender los productos de HFP a los clientes, ofrecer promociones,
mantener el contacto con los clientes, asegurar espacio en el punto de venta, etc.

Un elemento clave en la organización del marketing es el jefe regional de ventas. Este puesto ha sido un primer paso para
muchos jóvenes brillantes, agresivos y de buena formación, que posteriormente han sido promocionados a puestos de
alto nivel en la compañía. El actual presidente, el vicepresidente para marketing y otros tres directores de marketing
empezaron sus carreras en HFP como jefes regionales de ventas.

Brenda Cooper, jefe de ventas de la región sureste, es un caso típico de la clase de persona colocada en ese puesto.
Brenda entró en un programa Master en Administración de Empresas (MBA) inmediatamente después de haberse
graduado en uno de los mejores colegios universitarios femeninos del país. Se especializó en marketing, cursó con
brillantez los estudios del programa y se graduó con uno de los primeros puestos de su promoción. Una vez graduada
recibió muchas ofertas de trabajo y ocupó un puesto de ayudante de jefe de producto en una gran empresa de productos
de consumo no alimenticios. Durante los cuatro años que trabajó en la empresa, desempeñó francamente bien tanto la
dirección de los productos existentes como el lanzamiento de nuevos productos. Sin embargo, hacia el final del cuarto
año empezó a sentirse intranquila y, viendo que no había oportunidades para una rápida promoción, decidió aceptar una
oferta para ocupar el puesto de jefe regional de ventas en HFP. El sueldo era atractivo y además recibiría una gratificación
potencialmente importante en función de los beneficios conseguidos por toda la compañía. Lo que también atrajo a
Brenda fue la posibilidad de ascender dentro de la empresa; había oído que muchos de los directivos habían empezado
como jefes regionales. Al final de su primer año, Brenda estaba todavía muy preocupada, preguntándose si desempeñaba
bien su trabajo; en particular, se estaba adaptando a su papel de jefe, con seis jefes de distrito dependiendo de ella.

Plan de ventas
Una buena parte de la actividad de los jefes regionales se centra en el plan de ventas anual. El plan de ventas es, en
esencia, un presupuesto que incluye proyecciones de ventas, gastos y beneficios. Sirve de criterio básico para medir el
rendimiento de los jefes regionales.

Cada año, el plan de ventas se confecciona a través de un proceso que comprende varias etapas, según se indica a
continuación:

1. El director de planificación de mercado proyecta las ventas del año siguiente. Al mismo tiempo, el director de
ventas pide a los jefes regionales que presenten sus proyecciones de ventas para el siguiente año. Estas
proyecciones son normalmente extrapolaciones de las cifras de los años anteriores, con los ajustes que se
introduzcan de acuerdo con los cambios que pueda experimentar el mercado en el año que se considera.
2. Los directores de planificación de mercado y de ventas, junto con sus colaboradores, negocian para resolver las
diferencias que generalmente existen entre sus proyecciones (las de planificación de mercado siempre tienden a
ser más altas). De estas negociaciones resulta el plan de ventas para el año siguiente. Este plan incluye gastos
 presupuestados para promociones, publicidad, gastos de ventas, etc., así como el volumen de ventas y los
beneficios proyectados.
3. El director de ventas asigna porciones del plan de ventas a cada uno de los jefes regionales, que son los
responsables de conseguir el cumplimiento del plan de ventas en sus respectivas regiones. Los jefes regionales, a
su vez, asignan partes del plan a cada uno de sus jefes de ventas de distrito y equipos.
4. Los jefes de distrito reciben el plan en forma de objetivos de ventas y de presupuestos de gastos para el año
siguiente. El jefe de distrito recibe normalmente un sueldo base relativamente bajo, combinado con una
gratificación anual relativamente elevada que se basa enteramente en la actuación del equipo de ventas, cuya
medida se efectúa contrastándola con el plan de ventas. Al final del año, al jefe de distrito se le hace entrega de
una gratificación de grupo, la cual está también basada en la actuación del equipo en comparación con el plan,
para que la distribuya entre los distintos vendedores. Estos reciben también unos sueldos base relativamente
bajos y consideran sus gratificaciones anuales como una fuente principal de ingresos.

Problemas de los jefes regionales de ventas

Como parte del estudio, el investigador visitó a Brenda Cooper en su despacho de Atlanta. Después de describir las
operaciones de su región, Brenda empezó a hablar de algunos de sus problemas:

“En HFP estamos esforzándonos en resolver el problema de tener una línea de productos muy madura. La alta dirección
ha empezado a ver la grave necesidad de diversificar, en otras palabras, de compensar pérdidas mediante la dedicación a
otras líneas de productos que no dependan de un incremento regular de la tasa de natalidad. Han estado hablando de
algunas cosas interesantes y apasionantes, pero todavía se tardará algunos años en introducir cualquier producto nuevo...
Entretanto, nuestro trabajo aquí, en la calle, consiste en aportar nuevas ideas para ayudar a mantener las ventas de
nuestra línea de productos actual. Creo que debe haber mejores modos de vender nuestro producto y estoy segura de
que hay cosas nuevas que podemos hacer para que el rendimiento de nuestra gente sea mejor que lo que hoy vemos. Lo
malo es que las mejores ideas vienen generalmente de la calle, de los mismos vendedores, y nosotros hemos obtenido
muy pocas de nuestros equipos de ventas. Parecen contentarse con seguir dejando que los productos se vendan por sí
solos y se limitan a mantener las existencias en el punto de venta, tal y como lo han hecho durante años. Yo no consigo
ideas ni enfoques nuevos de mis equipos de ventas.”

A continuación, Brenda y el investigador revisaron las cifras de ventas de su región, en particular el rendimiento de las
ventas en diferentes áreas. Brenda señaló:

“Observe aquí a Jay Boyar y a su grupo de Florida. Es un ejemplo fundamental del tipo de problemas con que me
enfrento. Mientras nos encontramos con un aumento decreciente de las ventas, y en algunos sitios con una real
disminución de las ventas, el grupo de Jay llega de modo regular a obtener un 10% por encima del plan de ventas. Yo he
ido allí y me he reunido con él y he hablado con Jay muchas veces, pero no puedo explicarme cómo lo hacen. Deben estar
haciendo algo que podría hacerse en otros sitios, pero cada vez que le pregunto cómo lo hacen obtengo respuestas vagas,
tales como ‘Bueno, aquí trabajamos muy duro’ o ‘trabajamos en equipo, así es como somos capaces de tener éxito’. Estoy
segura de que hay algo más que eso, pero no parece que pueda conseguir que se me sinceren.”

Visita al equipo de ventas de Florida

Intrigado con las cifras de Florida, el investigador concertó una prolongada visita con el equipo de ventas de Florida
(durante los meses de enero y febrero). El vicepresidente para marketing entregó una carta de presentación al
investigador. Esta carta explicaba que el investigador estaba reuniendo información de base para un proyecto de
investigación importante que sería de ayuda para la compañía, que cualquier información recogida sería confidencial y
que el equipo de ventas debería prestar toda la ayuda necesaria.

Al principio, Jay Boyar y su grupo no hicieron nada para ocultar la desconfianza que les inspiraba el investigador. Sin
embargo, poco a poco, después de que el investigador pasara muchos días en la calle recorriendo las carreteras de Florida
con cada vendedor empezaron a confiar en él y a revelarle sus sentimientos respecto a sus tareas y a la compañía. (Véase
en el Anexo 2 una relación del personal del equipo de ventas de Florida.)
David Berz, jefe adjunto extraoficial del equipo, habló largo y tendido de los motivos que hacían que le gustara su trabajo:

“Lo que realmente me gusta es la libertad. Soy realmente mi propio jefe la mayor parte del tiempo. No tengo que estar
sentado en una oficina durante todo el día, con un supervisor asomando por encima de mi hombro y fisgoneando todo mi
trabajo. Tengo que estar fuera, aquí en el coche, haciendo lo que me gusta hacer: estar fuera, hablando con la gente y
haciendo la venta.”

Neil Portnow, quien había estado en la compañía desde hacía más tiempo que los otros miembros del equipo, comentó
sobre el grupo:

“Esta es realmente una buena pandilla de chicos con la que da gusto trabajar. He estado con un par de grupos diferentes,
pero éste es el mejor. He estado con Dave y con Jay durante unos 15 años, y no lo cambiaría por nada. Jay es realmente
uno de nosotros; sabe que conocemos nuestro trabajo y no trata de ponernos un montón de controles. Hacemos el
trabajo de la forma que sabemos que es la mejor y esto para Jay es suficiente.

“Los chicos son también buenos porque le ayudan a uno. Cuando me puse enfermo el año pasado, se unieron para cubrir
mi territorio, para que pudiéramos hacer nuestro plan, más un 10%, sin dar parte de mi enfermedad a la compañía.
Pueden también ser duros con alguien que no se dé cuenta de cómo son las cosas por aquí. Hace pocos años, cuando uno
de los muchachos jóvenes, Fred, se unió a nosotros, estaba lleno de entusiasmo. Iba a vender alimentos infantiles a la
mitad de las madres de Florida ¡personalmente! No comprendía que uno ha de tomarse las cosas con calma y no
malgastar sus esfuerzos por la compañía. Los otros chicos le hicieron un poco la vida imposible al principio (encontró que
sus pedidos se perdían y que los envíos se cambiaban), pero cuando finalmente recuperó el buen sentido, ellos le trataron
de maravilla y le enseñaron los secretos del trabajo.”

Recogiendo las referencias a “la compañía”, el investigador pidió a Neil que le dijera más cosas sobre lo que opinaba de
HFP como sitio en el que trabajar.

“Es todo muy sencillo: la compañía está para atornillar a la gente de ventas. Ahí arriba, en Atlanta y en Nueva York, lo
único que les preocupa son las cifras, alcanzar los objetivos del plan, sea como sea. Lo peor es si uno trabaja duro, alcanza
los objetivos y luego sigue trabajando igual con objeto de ganar algo de dinero que valga la pena. Entonces van ellos y
cambian el plan del año siguiente. ¡Aumentan las cuotas de venta, de forma que uno lo tiene todavía más duro para ganar
ni más ni menos que el mismo dinero! No tiene caso romperse el “pecho”...

“Los de Atlanta también quieren toda clase de papeles: informe de ventas, informe de visitas, toda clase de informes. Si
rellenara todo lo que quieren que rellene, emplearía todo mi tiempo en papeleo y no tendría tiempo para vender, buscar
nuevos clientes, hacer visitas ‘a puerta fría’ o cualquiera de las cosas que realmente se supone que tiene que hacer un
hombre de ventas si quiere mantenerse en el más alto nivel de su área.”

Cuando el investigador habló con los otros vendedores, encontró que todos ellos estaban de acuerdo con las opiniones de
Neil respecto a la compañía. Alby Siegel añadió:

“La mayor broma que han puesto en marcha es el plan de sugerencias. Quieren que les vayamos con nuevas ideas para
que la compañía gane más dinero. Lo gracioso de esto es que si les das una idea que, por ejemplo, hace que la compañía
gane 200.000 dólares en todo el país, son lo suficientemente generosos para darte 500 dólares. Esta es la cifra tope, 500
dólares por tu idea. Esta cantidad de dinero es un insulto...

“Una cosa que debe recordar es que, de una forma u otra, todos estamos en esto por dinero. A pesar de lo que digan, no
es ningún bombón estar todo el tiempo fuera, en la carretera, alojándose en moteles, luchando con la competencia. Pero
vale la pena porque se puede ganar más dinero haciendo este trabajo que cualquier otra cosa. Puedo vivir mejor que
muchos ‘profesionales’ con todos sus títulos universitarios... Jay es también francamente bueno en lo que toca al dinero.
Se asegura de que cobremos nuestras gratificaciones año tras año y no deja que los de Atlanta nos quiten nuestros
cheques de pago de las mismas. No es de la dirección, es uno de nosotros. Se puede realmente decir esto durante las
reuniones del equipo. Una vez cada dos meses nos reunimos en Tampa y pasamos un día repasando las ventas a cada
cliente y hablando de ideas para vender. Pasamos todo el día en esta habitación del hotel, trabajando, y luego salimos y
pasamos toda la noche en la ciudad, generalmente bebiendo. Jay es uno de nosotros... Más de una noche he ayudado a
llevarle de vuelta al hotel.”

Después de pasar casi cuatro semanas con el equipo, el investigador participó en una de las reuniones bimensuales del
equipo. Durante el almuerzo, Jay se dirigió a él y empezó a hablar:

“Escuche, necesito hablar de algo con usted antes de empezar la reunión de la tarde. Nosotros confiamos en usted y por
ello le vamos a revelar nuestro pequeño descubrimiento. Usted puede haber observado que no lo hacemos del todo mal,
y está en lo cierto. La razón de esto es un pequeño descubrimiento que hizo Alby hace unos tres años. Estaba en una de
las tiendas y observó que muchos de los que compraban nuestros productos no eran madres de niños pequeños, ¡sino
ancianos! Iniciamos unas inspecciones y empezamos a observar que muchos ancianos compraban latas de HFP. Hablamos
con algunos de ellos y resultó que les gusta nuestro producto, particularmente a aquellos que tienen problemas dentales
de todo tipo.

“Desde entonces hemos desarrollado un negocio muy lucrativo con un cierto número de hogares de ancianos y hemos
sido capaces de venderles a través de algunos de los supermercados que están situados en zonas donde hay una gran
población de ancianos. Esto constituye un nuevo e impresionante segmento del mercado: nos alivia la presión que
supone la ejecución del plan y no tenemos que apretar demasiado para alcanzar los objetivos del mismo y rebasarlo más
o menos en un 10%.

“También hemos tenido bastante éxito en evitar que Atlanta se entere de esto. Si lo supieran harían que les
presentáramos nuestro plan y no nos dejarían tiempo para vender, para conseguir nuevos clientes, para hacer nuevas
visitas, ni para nada. De este modo empleamos esta nueva área como un pequeño amortiguador y nos ayuda a estar en
cabeza en nuestro territorio. Tenía que decírselo porque esta tarde vamos a hablar de los ancianos. Los chicos parecen
creer que usted es de fiar y por ello le confío todo esto. Espero no haber cometido ningún error al decírselo.”

De regreso en Atlanta
Poco después de la reunión de Tampa, el investigador se separó del equipo de ventas de Florida y regresó a Nueva York.
En el viaje de vuelta hizo una última visita breve a Brenda Cooper. La encontró todavía más preocupada con sus
problemas:

“Estoy siendo objeto de todo tipo de presiones por parte de Nueva York para que aumente las ventas en la región. Están
presionándome para que incremente el plan para el año que viene. La verdad es que empiezo a tener la impresión de que
mi puesto está en juego con todo esto. Si el año que viene no consigo algo que sea bueno, mi futuro en HFP se presenta
poco prometedor.

“Al mismo tiempo me estoy cansando de mis jefes de distrito. Todos dicen que están agotados y que no pueden exprimir
más las ventas que las que ahora hacen en el distrito. Hasta Jay Boyar se queja de que no podrá ejecutar el plan con éxito
si se hace un nuevo aumento para el próximo año. Por otra parte, siempre parece sacar su 10% extra a final de año. Me
pregunto qué es lo que está pasando por allí abajo.”
 Anexo 1

HAUSSER FOOD PRODUCTS COMPANY

Organigrama parcial
 Anexo 2

PERSONAL DEL EQUIPO DE VENTAS DE FLORIDA