Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle

Finanzas y Comercio Internacional Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

1-1-2017

Gestión integral de riesgos: un enfoque orientado en la

asignación de recursos para micro, pequeñas y medianas
empresas (MiPymes) del sector transporte en Colombia, caso
Fast Boys
María Paula Forero Beltrán
Universidad de La Salle, Bogotá

Daniel Méndez Ramírez

Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada
Forero Beltrán, M. P., & Méndez Ramírez, D. (2017). Gestión integral de riesgos: un enfoque orientado en la
asignación de recursos para micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) del sector transporte en
Colombia, caso Fast Boys. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/finanzas_comercio/205

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 GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS: UN ENFOQUE ORIENTADO EN LA
ASIGNACIÓN DE RECURSOS PARA MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (MIPYMES) DEL SECTOR TRANSPORTE EN COLOMBIA, CASO
FAST BOYS.

MARÍA PAULA FORERO BELTRÁN

DANIEL MÉNDEZ RAMÍREZ

Trabajo de Grado

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE FINANZAS Y COMERCIO INTERNACIONAL
BOGOTÁ 2017
 ii

AGRADECIMIENTOS

Principalmente agradecer a Dios, porque sin Él nada sería posible, por darnos la
oportunidad de vivir y culminar esta etapa tan importante en nuestro proyecto de vida. A
nuestros padres y hermanos por brindarnos su apoyo incondicional, motivación y ayuda en
este proceso de formación.

A la Universidad de la Salle por colocar a disposición el recurso humano calificado,

equipos e instalaciones para estructurarnos académicamente orientándonos hacia el
profesionalismo ético y humano.

A nuestra directora, Elena Del Pilar Infante Sánchez, por su esfuerzo, paciencia, dedicación
y orientación en este proceso formativo, y por brindarnos la guía para desarrollar este
trabajo.
 iii

RESUMEN

Esta investigación aborda la importancia que tiene la implementación de una gestión de

riesgos, especialmente la identificación y evaluación de estos, en mipymes del sector
transporte, a partir del estudio de caso de la empresa Fast Boys SAS, identificando cuáles
son los principales riesgos de asignación de recursos a los que se expone en su actividad
económica y el efecto que pudiesen tener sobre el valor corporativo de la empresa. De esta
manera, se generan estrategias financieras y comerciales para orientar a la empresa en
términos de la toma de decisiones para realizar una correcta asignación de recursos en las
diferentes áreas de la empresa.

En consecuencia, esta investigación se soporta mediante información financiera

suministrada por la empresa y la entrevista aplicada al gerente general de Fast Boys SAS. A
partir de la información recolectada se caracteriza la empresa teniendo en cuenta la
problemática que presenta, haciendo uso de mecanismos como el Balance Score Card y
cadena de valor, posteriormente se realiza una identificación de riesgos en función de la
asignación de recursos por medio de herramientas como la cadena de suministro y flujos de
efectivo. En tercer lugar, se hace un análisis de los riesgos identificados a través de una
matriz de riesgos y finalmente, se establece una serie de recomendaciones para la empresa
que ayuden a generarle valor mediante la identificación y evaluación de los riesgos a los
que está expuesta y puede incurrir.

Palabras clave: gestión de riesgos, valor corporativo, cadena de valor, flujo de efectivo,
mipymes.
 iv

ABSTRACT

This investigation address the importance that have the implementation of a risk
management, especially, the identification and evaluation of it in mipymes of transport
sector, from case study of Fast Boys SAS, identifying what are the main allocation
resources risks that are exposed in their economic activity and the effect they could have on
the corporate value of the company. In this way, financial and commercial strategies are
generated to guide the company in terms of making decisions to make a correct allocation
of resources in different areas of the company.

Consequently, this investigation is supported by financial information provided by the

company and interviews applied to the general manager and operating director of Fast Boys
SAS. Based on the information collected, the company is characterized considering the
problems that it presents, making use of mechanisms such as the Balance Score Card and
value chain, afterwards is made a risk identification based on the allocation of resources
through tools as the supply chain and cash flows. Third, is made an analysis of the risks
identified through a risk matrix and finally, a set of recommendations is established for the
company that help generate value through the identification and evaluation of the risks to
which it is exposed and can incur.

Key words: risk management, corporate value, value chain, cash flow, mipymes.
 v

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 5
1. Gestión Integral de Riesgos ..................................................................................... 5
2. Herramientas para identificar y evaluar riesgos....................................................... 8
2.1. Ciclo PHVA...................................................................................................... 8
2.2. Balance Score Card ........................................................................................ 10
2.3. Mapa Estratégico ............................................................................................ 11
3. Valor Corporativo. ................................................................................................. 13
4. Teoría información asimétrica. .............................................................................. 13
CAPÍTULO 2. METODOLOGÍA ........................................................................................ 15
1. Enfoque cualitativo ................................................................................................ 15
2. Diseño de investigación ......................................................................................... 15
2.1. Tipos de diseños de investigación .................................................................. 15
3. Diseños de investigación cualitativa ...................................................................... 16
3.1. Diseño de investigación – acción ................................................................... 16
4. Recolección de datos ............................................................................................. 17
4.1. Triangulación .................................................................................................. 17
4.2. Métodos de recolección de datos .................................................................... 17
CAPÍTULO 3. RESULTADOS ........................................................................................... 21
1. Caracterización de la empresa Fast Boys SAS ...................................................... 21
1.1. Misión ............................................................................................................. 22
1.2. Visión ............................................................................................................. 22
1.3. Organigrama ................................................................................................... 22
1.4. Análisis cadena de valor ................................................................................. 23
1.5. Balance Score Card ........................................................................................ 25
2. Criterios para la identificación de riesgos de la empresa Fast Boys SAS. ............ 29
2.1. Cadena de suministro ..................................................................................... 29
2.2. Flujo de efectivo ............................................................................................. 30
3. Análisis de riesgos identificados en cuanto a la asignación de recursos. .............. 33
4. Recomendaciones. ................................................................................................. 35
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 47
REFERENCIAS ................................................................................................................... 59
 vi

Lista de tablas

Tabla 1. Balance Score Card ................................................................................................ 26

Tabla 2. EFE actividades de operación ................................................................................ 31
Tabla 3. EFE actividades de financiación ............................................................................ 32
Tabla 4. EFE actividades de inversión ................................................................................. 33
Tabla 5. Riesgos de asignación de recursos ......................................................................... 34
Tabla 6. Medición de riesgos ................................................................................................ 36
 vii

Lista de figuras

Figura 1. Esquema metodología. .......................................................................................... 20

Figura 2. Organigrama Fast Boys SAS. ............................................................................... 23
Figura 3. Cadena de valor de Fast Boys SAS. ...................................................................... 23
Figura 4. Cadena de Suministro.. ......................................................................................... 29
Figura 5. Deuda. ................................................................................................................... 32
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INTRODUCCIÓN

El sector transporte juega un papel indispensable en la consolidación de procesos de

globalización y competitividad en Colombia (Tobón y Galvis, 2009); además de permitir
una intermediación entre las cadenas de producción y distribución (Fedesarrollo, 1995). El
sector transporte ha tenido una transformación debido a la pérdida del ferrocarril y el
transporte fluvial por el río Magdalena, lo cual con el tiempo ha hecho más fuerte el
transporte por carretera y el transporte urbano masivo (Tobón y Galvis, 2009). En
Colombia el sector transporte es regulado por el Ministerio de Transporte, el cual tiene
como objetivo garantizar el desarrollo y mejoramiento del transporte, tránsito y su
infraestructura, de manera integral, competitiva y segura (Ministerio de Transporte, 2017).

Según cifras reveladas por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística

(DANE), el sector transporte en Colombia ha tenido una caída del 0,3% con respecto al
primer semestre del 2016. Este comportamiento se explica principalmente por la
disminución de los servicios de correo y telecomunicaciones en 2.3%. Por su parte los
servicios complementarios y auxiliares al transporte crecieron en 2,5%; los servicios de
transporte por vía aérea en 2,0%; y los servicios de transporte por vía terrestre en 0,5%.

El decrecimiento en el modo de transporte terrestre tuvo diferentes causas, entre ellas, el

paro de transportadores que se dio entre junio y julio del 2016, el incremento en el índice de
costos de transporte de carga por carretera (ICTC), el cual es un indicador que permite
medir la variación promedio de los costos de una canasta representativa de los bienes y los
servicios requeridos para garantizar la movilización de un vehículo prestador del servicio
del transporte de carga por carretera en el país. Su comportamiento se explica por la
variación del combustible (5,33%), peajes (6,74%), mano de obra de conductores y
ayudantes (2,58%) y seguros (5,44%) (DANE, 2017). No obstante, el comportamiento
desacelerado del sector transporte fue influenciado por servicio de transporte de tuberías, el
cual tuvo un comportamiento negativo del 7,4 % y no de los demás servicios que componen
este sector, como lo es el servicio de carga terrestre (DANE, 2017). Sin embargo, según un
informe de perspectivas macroeconómicas realizado por la Dirección Ejecutiva de Estudios
Económicos del Banco Davivienda, para el año 2017 se espera una recuperación del sector
 2

en su conjunto hasta lograr un crecimiento del 2.0%, el cual contribuirá al mejoramiento

relativo en las condiciones de seguridad y en la aceleración de las exportaciones que
contribuirán a movilizar carga por vía aérea y terrestre principalmente (Langebaek, 2016).
En lo corrido del año en Bogotá, el sector transporte aumentó 0,4% debido a las variaciones
de transporte por vía aérea, actividades complementarias y auxiliares del transporte y
transporte terrestre (DANE, 2016).

Las pymes en Colombia, según Zapata (2014) no cuentan con una planeación estratégica
formal y continua en su gestión empresarial, es decir que se concentran en cumplir a sus
clientes día a día sin tener en cuenta un horizonte a largo plazo. Además, afirma que en
términos financieros existe un descuido relativo en el análisis de la información contable y
fallas en la elaboración de estados financieros; tampoco se dispone de presupuestos y
planes de crecimiento derivados de estudios de mercado. De esta manera, algunas empresas
utilizan equivocadamente recursos de corto plazo para expandirse, incurriendo así en
riesgos de asignación de recursos y de liquidez (Zapata, 2014).

Las empresas de transporte en Colombia y principalmente las empresas que prestan sus
servicios a lo largo de la Sabana de Occidente y Bogotá, se han visto afectadas durante los
últimos años debido al incremento en los costos de operación, tales como alza en el valor
de los peajes, el precio del ACPM, el cual en Bogotá tuvo un aumento del 2,67%.
(Colfecar, 2017).

Fast Boys SAS es una empresa familiar de servicios, constituida en octubre del año 2014,
por cuatro socios, la cual desarrolla sus actividades en el sector de transporte. Desde su
constitución al día de hoy, Fast Boys SAS ha logrado incrementar su capacidad operativa a
través de la adquisición de vehículos por medio de financiamiento con entidades bancarias
y con los socios, permitiendo un desarrollo eficiente en su actividad operacional.
Actualmente la empresa cuenta con dieciséis empleados, incluidos tres socios y una flota de
transporte compuesta por siete carros y cuatro motos.

De acuerdo con lo anterior, se puede determinar que los problemas relacionados con la
planeación estratégica, gestión empresarial y administración financiera que presentan las
pymes en Colombia, no son la excepción para Fast Boys SAS, ya que carece de una
 3

planeación estratégica sólida. Por otro lado, realizar este estudio de caso específicamente a
Fast Boys SAS, se debe a que corresponde a la familia de uno de los investigadores.

Durante el tiempo que Fast Boys SAS ha prestado sus servicios en Colombia y
principalmente en la ciudad de Bogotá, se ha evidenciado un problema en cuanto a la
correcta asignación de recursos, puesto que la gerencia no ha identificado los posibles
riesgos en los cuales puede incurrir, tales como, sobrecostos, falta de capital y errores
humanos al interior de la misma, como de terceros. Lo anterior, como consecuencia de que
la empresa no ha desarrollado una gestión de riesgos, con la cual se puede identificar y
evaluar algunos de ellos y que inciden en la empresa con el fin de mejorar la prestación del
servicio. Fast Boys SAS, no ha logrado identificar los riesgos mencionados, por lo tanto, no
ha realizado un presupuesto para identificar cuáles son los gastos periódicos con proyección
anual asociados a su actividad económica, así como la carga prestacional, nómina,
obligaciones tributarias y con proveedores; tampoco la capacidad de endeudamiento con la
que cuenta actualmente la empresa

Por otro lado, la empresa ha presentado ineficiencia en la prestación del servicio, a causa de
que no dispone de un plan de mantenimiento preventivo para los vehículos, y por lo tanto la
actividad operacional y la calidad de su servicio se ve afectada. Por consiguiente, no tener
en cuenta los riesgos anteriormente mencionados, puede conllevar al deterioro de sus
activos. De igual manera, es importante establecer que la identificación y evaluación de
estos riesgos relacionados con la asignación de recursos, brindará una herramienta para que
la empresa Fast Boys SAS establezca estrategias que permitan mitigarlos y así mismo,
proveer una visión del comportamiento de las pymes pertenecientes al sector transporte,
que permita desarrollar los mecanismos adecuados para la correcta gestión y generación de
valor corporativo.

La finalidad de este estudio de caso es dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿La

identificación y evaluación de riesgos enfocada en la asignación de recursos debe ser una
herramienta adoptada por la empresa Fast Boys SAS para la gestión de su valor
corporativo?
 4

La estructura planteada para el desarrollo de la investigación está compuesta por tres

capítulos. En el capítulo uno, se exponen las referencias teóricas que fundamentan la
gestión de riesgos, valor corporativo, tipos de riesgos y la importancia de su identificación,
evaluación y análisis. En el segundo capítulo, se presenta la metodología que se desarrolló a
lo largo de la investigación y finalmente en el tercer capítulo, se presentan los resultados.
 5

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO

En el presente capitulo se realizará una aproximación a los temas pertinentes de la

investigación, como lo son la gestión integral de riesgos y la creación de valor corporativo,
realizando un análisis acerca de los métodos de identificación y evaluación de riesgos, los
cuales permitirán abordar de una forma acertada el tema central de esta investigación.

1. Gestión Integral de Riesgos

La gestión integral de riesgos (GIR) se ha convertido en una herramienta fundamental al

momento de reducir las debilidades y aumentar las fortalezas al interior de una empresa, tal
como establece la firma de consultoría PwC (2014), la cual resalta que algunos de los
beneficios de la implementación de la GIR son: materializar los objetivos estratégicos de la
empresa por medio de una visión global del riesgo, permitir de forma adecuada la toma de
decisiones por la alta gerencia, brindar soporte a la planificación estratégica de la empresa y
por último destaca la importancia de la administración de riesgos como pilar de la cultura
organizacional.

Así mismo, Hope y Player (2012) mencionan que la gerencia en una empresa debe aplicar
de forma adecuada una gestión de riesgos empresariales con el fin, no solo de prevenir
riesgos generados internamente en la empresa como falta de liquidez o administración
deficiente, sino que también de mitigar el impacto de riesgos provenientes de fuentes
externas como la incursión de nuevos competidores, desarrollo de nuevas tecnologías, entre
otros cambios en el mercado. En este sentido tanto PwC como Hope y Player coinciden en
que la gestión integral de riesgos, no solo brinda la posibilidad de diseñar e implementar
estrategias con base en los riesgos al interior de la organización, sino que permite establecer
estas estrategias con base en los posibles riesgos generados al exterior de la organización.

Por otro lado, Vanegas (2008) menciona que la administración de riesgos debe ser abordada
en términos de frecuencia y severidad con el fin de crear estrategias para mitigar el efecto
de los mismos.

Por lo tanto, para percibir de una forma clara la importancia y beneficios de una adecuada
gestión integral de riesgos al interior de una empresa, hay que primero entender que es un
 6

riesgo, Damodaran (2008) define el riesgo como la probabilidad de que ocurra un evento y
además resalta la importancia de afrontar las consecuencias que acarrea. En este sentido, el
resultado generado por la no identificación y mitigación de los riesgos se convierte en un
aspecto importante para el desarrollo de cualquier actividad. Asimismo, Estupiñan (2015)
dice que “se produce riesgo cuando hay probabilidad de que algo negativo suceda o que
algo positivo no suceda” (p. 67), es por esto que las empresas estan asignando actividades
en sus departamentos con el objeto de identificar diferentes riesgos a los que se expone y de
esta manera lograr una mayor eficiencia y eficacia en los procesos en toda la cadena de
valor. Igualmente, el riesgo puede explicarse como “una medida de la variabilidad de los
eventuales resultados que se pueden esperar de un suceso” (p. 18), indica Bravo y Sánchez
(2012). También consideran riesgo a “todo lo que pueda hacer que el resultado sea inferior
a las expectativas. El proceso de toma de decisiones se basa en definir qué hacer cuando es
incierto lo que va a ocurrir” (p. 18). Por lo tanto, es importante destacar que los riesgos
están presentes en cada toma de decisión estratégica de una organización. por otro lado la
norma ISO 9001 (2015) hace referencia a que la combinación de eventos y consecuencias,
son la caracterización más acertada del riesgo, mencionando que la probabilidad de
ocurrencia es un factor muy importante para medir el impacto del mismo. Por otro lado,
Shim y Siegel (2004) aunque tienen una postura más orientada hacia la definición de riesgo
en el mercado bursátil, resaltan la importancia del análisis del mismo para la toma de
decisiones financieras y de inversión.

Abordando de una manera más específica la administración de riesgo directamente en las

empresas, Quijano (2006) explica que uno de los beneficios más importante que genera la
identificación y posterior administración de los riesgos en una empresa es la toma de
decisiones estratégicas para el cumplimiento de la misión, visión y objetivos
organizacionales, partiendo desde una visión de todas las áreas de la empresa. De esta
manera, se puede afirmar que, al tomar decisiones basadas en el panorama completo de la
empresa, se logra generar valor tanto a la compañía como a todas las partes interesadas.

De igual modo, Flyvbjerg (2003) menciona que “El análisis de riesgos es también la base
para la gestión del riesgo, es decir, la identificación de estrategias para reducir los riesgos,
incluyendo cómo asignarlos a las partes involucradas” (p. 73). De esta forma, el análisis de
 7

riesgos se convierte en una herramienta fundamental para la adecuada gestión y posterior

mitigación de los riesgos no solo en la empresa, sino también para cada uno de los
stakeholders.

Por otra parte, entendiendo la importancia de identificar los riesgos a la hora de desempeñar
actividades que tengan como finalidad el cumplimiento de los objetivos organizacionales,
bien sean internos o externos, Eslava (2013) señala que “La identificación del riesgo es un
proceso iterativo, y generalmente integrado con la estrategia y planificación” (p. 14).
Igualmente, indica que durante su ejecución se debe realizar un “mapa” de los diferentes
tipos de riesgo, en el que incorpore los puntos clave de la empresa, las interacciones entre la
organización y los terceros, la identificación de los objetivos generales, y por ultimo las
amenazas y riesgos a los que está expuesta la empresa.
De la misma manera Bravo y Sánchez (2012) indican que:

La identificación de riesgos se debe realizar al interior ya sea de cada una de las

áreas operativas y de soporte de la empresa, o del equipo del proyecto, analizando
aquellos eventos que podrían afectar el cumplimiento de los objetivos específicos
del área, establecidos para responder a las estrategias del plan de negocios o el logro
de las metas en tiempo y costo de la oportunidad, según el caso. (pp. 75-76)

Al igual que Bravo y Sánchez (2012) , Fonseca (2011) menciona que la organización debe
examinar los riesgos existentes en todos los niveles y adoptar acciones para gestionarlos.
Además, señala que “en determinados casos, no se reconoce la importancia de la
identificación y análisis de riesgos hasta que es demasiado tarde y el daño es irreparable o
la perdida se ha producido” (p. 80).

En este sentido, Mejía (2011) comenta que muchas empresas han fracasado a causa del
desconocimiento o la inadecuada gestión del riesgo al interior de las mismas y que si bien,
las empresas requieren de un modelo de negocio que solucione y satisfaga las necesidades
del entorno en el que opera, teniendo en cuenta objetivos económicos, sociales y
ecológicos, también nace una preocupación por el impacto, consecuencias y el alcance de
los riesgos, por lo que se hace necesario administrarlos.
 8

Por lo tanto, la GIR se convierte en una herramienta fundamental para analizar el estado
actual de Fast Boys SAS, identificar los riesgos en términos de asignación de recursos a los
cuales está expuesta la empresa en el desarrollo de su actividad operacional, de esta forma,
caracterizarlos teniendo en cuenta que la empresa es una mipyme; y finalmente brindar las
posibles recomendaciones para mitigar el impacto de los mismos.

2. Herramientas para identificar y evaluar riesgos

El establecimiento de las herramientas apropiadas para identificar los riesgos y su adecuada

implementación permitirá, no solo conocer cuales son los posibles riesgos a los que esta
propensa la empresa, sino que al evaluarlos se establecerá, cuales podrían ser los posibles
cursos de acción que debe tomar la empresa para disminuir el impacto de dichos riesgos.
Existen diferentes herramientas y metodos de analisis para identificar los riesgos en una
empresa, para la presente investigación se tendran en cuenta: el ciclo PHVA, el balance
score card y el mapa estrategico.

2.1. Ciclo PHVA

Esta herramienta conocida como ciclo de Deming o ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar) por sus siglas en español, fue una herramienta implementada por William Edwards,
Deming en los años 50’s con el fin de crear un sistema integrado para el cumplimiento de
las metas organizacionales. Al realizar una conceptualización del riesgo empresarial, cabe
mencionar que la generación de utilidades y beneficios es lo más importante para una
empresa, pero para lograr esto, la empresa debe revisar continuamente la propuesta de valor
al cliente, que a su vez está basada en el ciclo de planeación de una empresa, en el que se
ejecutan actividades que permiten asegurar los resultados y la permanencia de la compañía
a través del tiempo. Este se realiza por medio del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar). En cada una de estas fases es posible clasificar los riesgos que habitualmente
perjudican a las empresas. Bravo y Sánchez (2012) los separan en cuatro categorías:

1. Riesgos de entorno: se refieren a eventos externos como, por ejemplo, crisis

financieras, cambios legales o regulatorios.
 9

2. Riesgos estratégicos o de supervivencia del esquema de negocio: inherentes a la

formulación estratégica de la empresa, en donde se analizan los problemas que
presenta el entorno y cambios en la demanda.
3. Riesgos de asignación de recursos: se presentan en la captura de información,
evaluación, toma de decisiones, ejecución de proyectos y todas aquellas actividades
de la empresa que requieran de recursos.
4. Riesgos de negocio u operacionales: se presentan durante la ejecución de la
actividad económica de la compañía. Tienen que ver también con la gobernabilidad
y la integridad.

Acerca de este modelo de estrategia empresarial Pérez y Múnera (2007) consideran que “el
PHVA es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la
organización y en el sistema de procesos como un todo. Está íntimamente asociado con la
planificación, implementación, control y mejora continua” (p.50). De esta manera el ciclo
PHVA, no involucra únicamente las áreas financieras y administrativas, sino que
comprende un sistema aplicable en cada parte de la organización. Del mismo modo,
González (2006) coincide con Pérez y Múnera (2007) acerca de la importancia de este ciclo
en los procesos de las diferentes áreas de la organización y realiza una aplicación en la
gestión del talento humano en la organización, resaltando que el ciclo PHVA aporta de
forma eficaz y eficiente un sistema para los procesos de selección, inducción, capacitación
y evaluación del personal en una organización. Es decir, este ciclo permite una adecuada
selección de personal logrando disminuir la rotación de personal y por ende reducir costos
de nómina.

Por otro lado, la postura de Parra (2004) con respecto al ciclo PHVA es “este ciclo es pues
un proceso iterativo con el cual se busca una mejora del sistema o proceso a través de cada
iteración” (p. 84). De este modo, este ciclo permite identificar los posibles errores o fallas
en las diferentes áreas de la organización para luego plantear las acciones de mejora. Esta
posición de Parra (2004) coincide con las posiciones de los autores mencionados
anteriormente, en el sentido que el ciclo PHVA permite no solo realizar una planificación
de procesos que aún no se han implementado en la empresa, sino que además propone la
creación de acciones para mejorar en procesos ya establecidos.
 10

2.2. Balance Score Card

El Balance Score Card es una herramienta creada por Robert Kaplan y David Norton en
1992, con el objeto de realizar una evaluación de cada una de las áreas que componen una
empresa y posteriormente identificar cuáles son los problemas más relevantes que influyen
en el desarrollo normal de su actividad económica. De igual manera, Norton y Kaplan
(2009) establecen que “El Balance Score Card traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.” (p. 18). De esta
forma, el Balance Score Card proporciona una perspectiva completa de toda la
organización para la toma de decisiones, generando así, el establecimiento de los posibles
riesgos en los diferentes departamentos de la empresa y de esta forma poder implementar
estrategias para disminuir el impacto de los mismos. Por otro lado, Amo (2010) destaca que
esta herramienta ayuda a convertir la estrategia corporativa en objetivos que puedan se
alcanzables y de esta forma generar una utilización óptima de los recursos disponibles. Al
igual que Norton y Kaplan (2009), Amo (2010) asume la importancia de la implementación
de esta herramienta para la creación de una dirección estratégica que permita generar valor
a la empresa.

Asimismo, Martínez y Milla (2005) explican que la creación de valor en la empresa se

puede generar a través del Balance Score Card, ya que por medio de esta herramienta se
puede establecer el marco para ejecutar la estrategia corporativa destinada a brindar una
optimización de los recursos disponibles, aprovechar la ventaja competitiva y analizar los
cambios establecidos en el sector al cual pertenezca la empresa. Al igual que Martínez y
Milla (2005), Francés (2006) destaca la importancia de la estrategia corporativa y el
posterior relacionamiento que tiene con la ventaja competitiva dentro del Balance Score
Card Adicionalmente, establece cuatro pilares importantes para el diseño e implementación
de esta herramienta, los cuales son: objetivos, indicadores, metas e iniciativas. De esta
forma, se puede resaltar la importancia del Balance Score Card en toda la planeación
estratégica de la empresa, ya que por medio de su implementación se puede otorgar un
panorama más claro de cómo cumplir la visión de la compañía realizando una adecuada
 11

gestión en toda la cadena de valor optimizando recursos, con el fin de aumentar el valor
corporativo.

2.3. Mapa Estratégico

Al igual que el Balance Score Card, el mapa estratégico es una herramienta creada por
Robert Kaplan y David Norton, presentada de forma detallada en el libro Strategic Maps.
Acerca de esta herramienta, Martínez y Milla (2005) afirman:

Un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme para

describir la estrategia de una empresa, con el fin de poder establecer objetivos e
indicadores y, lo que es más importante, poderlos gestionar. De este modelo el mapa
estratégico se convierte en el eslabón que faltaba entre la formulación de la
estrategia y su ejecución. (p. 216)

De esta forma, el mapa estratégico se convierte en un instrumento importante de análisis,

donde se plasman la táctica para alcanzar la visión empresarial y generar valor a la
compañía.

Según ANIF (2016) para el caso de las pymes de servicios en Colombia, en su mayoría
presentan dos argumentos frente a los posibles riesgos estratégicos; en primer lugar, no
exportan argumentando como razón principal el no tener productos o servicios de
exportación, y en segundo lugar no estar interesados en hacerlo. Estos argumentos reflejan
en gran medida el comportamiento que presentan las pymes frente a la posibilidad de
incursionar en el mercado internacional y asumir posibles riesgos estratégicos, pero que,
por otro lado, realizar la administración de los mismos puede contribuir a la ampliación de
cuota de mercado en las pymes colombianas.

Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, se puede establecer que es indispensable

gestionar los riesgos y que la identificación de cualquier tipo de estos conlleva a tomar
decisiones estratégicas para su mitigación. Para el caso puntual de las pymes, hay que
establecer cuáles son las principales características de estas. Toro (2012) analiza las
principales características de las pymes para el caso colombiano:
 12

 Las empresas pequeñas tienen más dificultad de encontrar financiación a un

costo y plazo adecuados, debido a su mayor riesgo, y para solucionar esto
recurren a las entidades financieras.
 Son empresas con mayor rigidez laboral y con dificultades para encontrar mano
de obra especializada, por lo que la formación previa del empleado es
fundamental para ellas.
 Debido al pequeño volumen de beneficios que presentan estas empresas no
pueden dedicar fondos a la investigación; sin embargo, en muchos casos son
innovadoras en procesos y productos.
 Por su tamaño, poseen una cartera reducida de clientes.

Por otro lado, la revista Dinero (2016) toma como referencia al estudio de la Universidad
de Múnich, mencionando que el 99% del total de las industrias colombianas son pymes y
que sus procesos deben estar en altos niveles de exigencia para ayudar a fortalecer la
economía nacional. En ese sentido, estas pequeñas empresas necesitan de una flota de
transporte que les permita trasladar grandes volúmenes de carga, que les garantice
excelentes desempeños y bajos costos de funcionamiento. No obstante, para que las pymes
colombianas de transporte de carga ayuden a fortalecer la economía, es necesario que
presten un servicio eficiente, el cual implica proceder cuidadosamente en cada uno de los
procesos internos de las mismas, que a su vez suponen riesgos que se deben identificar para
llevar a cabo una gestión de riesgos

Además, las características que presentan las pymes establecen condiciones adecuadas para
presentar diferentes clases de riesgos. Para estas, los principales riesgos se pueden enfocar
en la estructura reducida con la que cuentan. Según Beltrán (2004) las pymes tienen gran
debilidad estructural por varias razones principales:

 Les falta estrategia y planeación, lo que se convierte en una limitante para la

inserción en un contexto internacional y pone en riesgo su continuidad en el
mercado nacional.
 Es difícil el acceso a las líneas de crédito y, por tanto, no es posible la inversión
en tecnología, capital de trabajo y conocimiento.
 13

 La gestión administrativa, financiera, contable y operativa es muy informal y de

manera intuitiva.

3. Valor Corporativo.

Bonmatí (2011) afirma que el principal objetivo de realizar una adecuada identificación de
riesgos es aumentar el valor corporativo el cual define como:

Un valor o precio de conjunto, de la empresa como organización, que incluye no sólo el

valor en el presente de los diferentes bienes, derechos y obligaciones integrantes de su
patrimonio, sino también las expectativas acerca de los beneficios que se espera que la
empresa genere en el futuro. (p.10)

De esta forma, se puede afirmar que el valor corporativo establece así, una forma de
proyectar la empresa en todas sus áreas maximizando la rentabilidad de la misma. Por otro
lado, la creación y maximización de este valor corporativo permite reflejar mayores
beneficios principalmente a los shareholders. Ramírez, Carbal y Zambrano (2012)
establecen que “crear valor significa una serie de actividades que conducen al propietario o
accionista a obtener una rentabilidad superior a la que obtendría con otra alternativa
comparable”. La creación de valor corporativo se convierte de esta manera en una
estrategia para aumentar la rentabilidad de la compañía de una manera eficiente.

Así mismo, la creación de valor corporativo presenta una relación directa con el concepto
de value – based management al cual hace referencia Duque (2014) y que destaca como un
proceso dentro del cual se tienen en cuenta el análisis del uso eficiente de recursos, la
fijación de objetivos, el adecuado seguimiento a la gestión y por ende el aumento de valor
corporativo. Por otro lado, García, Arriaga y García (2012) enfatizan la importancia de la
creación del valor corporativo, ya que mediante este se maximizan indicadores de gran
importancia para la empresa, como lo son la rentabilidad, eficiencia, reducción en los
costos generando de esta manera, que las expectativas de shareholders en cuanto al
rendimiento de la compañía se cumplan.

4. Teoría información asimétrica.

El concepto de información asimétrica fue establecido por el economista George Akerlof en

el año de 1970, el cual define este concepto, con un ejemplo de venta de automóviles de
 14

segunda donde supone que el vendedor conoce el estado actual del automóvil, pero el
comprador no. De esta forma, la parte que posea la información completa tendrá una
ventaja superlativa sobre la otra y podrá tener un mayor beneficio.

Así mismo, la aplicación de la asimetría de información al entorno empresarial se genera

cuando entre las diferentes áreas o departamentos no se presenta una interacción y por ende
no se comunican los procesos, objetivos y políticas. De esta forma, la comunicación se
convierte en una herramienta fundamental, así como lo plantean Jacques, Cisneros y Mejía
(2011), los cuales enfatizan en la importancia de llevar a cabo un proceso de comunicación
de forma transparente y acertada, destacando que lo más importante es la calidad de la
información y no la cantidad. La comunicación permite no solo materializar la visión de la
compañía, sino que además ayuda a establecer estrategias de mejora continua, permitiendo
así la mitigación de los posibles riesgos en los departamentos de la empresa.

Finalmente se puede afirmar que la correcta aplicación de las herramientas como el

Balance Score Card, el ciclo PHVA y el mapa estratégico, permite implementar de manera
eficiente la GIR en una organización, permitiendo mitigar riesgos en toda la cadena de
suministros y contribuir de esta forma a gestionar el valor corporativo. Por otra parte, se
puede establecer que la implementación de la GIR mitiga el riesgo de asimetría de
información en todos los departamentos de la empresa permitiendo que la comunicación
sea asertiva y se logre realizar planeación y control, factores fundamentales para mitigar los
riesgos de asignación de recursos.
 15

CAPÍTULO 2. METODOLOGÍA

1. Enfoque cualitativo

Esta investigación se realizó a partir de una aproximación cualitativa, en donde según

Hernández, Fernández y Baptista (2010) se utiliza una recolección de datos sin medición
numérica para descubrir preguntas de investigación en el proceso de interpretación. Las
investigaciones estructuradas bajo una metodología cualitativa se fundamentan en una
lógica y en un proceso inductivo, es decir, un proceso en donde se explora, describe y
finalmente se originan perspectivas teóricas (Hernández et al., Metodología de la
investigación, 2010). Asimismo Ruiz (2012) manifiesta que el lenguaje de una
investigación cualitativa es conceptual y metafórico, el modo de captar información es
flexible y desestructurado y el procedimiento más que deductivo es inductivo. Se eligió
dicha orientación metodológica, ya que el propósito de la investigación es el análisis de los
riesgos de asignación de recursos en mipymes del sector transporte en Colombia,
específicamente en la empresa Fast Boys SAS, en donde la información que se examina es
netamente conceptual.

2. Diseño de investigación

Hernández et al. (2010) define diseño de investigación como un “plan o estrategia que se
desarrolla para obtener la información que se requiere en una investigación” (p.120).

2.1. Tipos de diseños de investigación

Existen dos tipos de diseños de investigación, de acuerdo con Hernández et al. (2010):
diseño experimental y diseño no experimental. A continuación, se presenta el diseño de
investigación que corresponde a este estudio de caso, el cual es no experimental.

2.1.1. Diseño no experimental

Según Hernández et al. (2010) una investigación con un diseño no experimental son
“estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que solo se
observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos”(p.149)
 16

Existen dos tipos de diseños de investigación no experimentales: longitudinales o

evolutivos que “indagan la incidencia de las modalidades, categorías o niveles de una o más
variables en una población, son estudios puramente descriptivos” (Hernández et al., 2010,
p.152). Y transeccionales o transversales, los cuales son investigaciones que reúnen datos
en un momento único con el propósito de “describir variables y examinar su incidencia e
interrelación en un momento dado” (Hernández et al., 2010, p.151).

El diseño no experimental transversal corresponde a este estudio de caso porque en este se

observan las situaciones que día a día ocurren en Fast Boys SAS para determinar cuáles son
los riesgos a los que está expuesta, cuáles de ellos están siendo materializados y de esta
manera se procede a su respectivo análisis en términos de los diferentes problemas que
presenta al interior de la misma, relacionados con el riesgo de asignación de recursos.

2.1.2. Estudios de caso

Hernández et al. (2010) afirma que por su evolución, los estudios de caso se sitúan más allá
de un diseño de investigación y según Hernández y Mendoza (citado por Hernández et al.,
2010), los estudios de caso se pueden definir como “estudios que al utilizar los procesos de
investigación cuantitativa, cualitativa o mixta; analizan profundamente una unidad para
responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar alguna teoría”
(p.163).

3. Diseños de investigación cualitativa

3.1. Diseño de investigación – acción

La finalidad de este diseño es solucionar problemas comunes e inmediatos. Se centra en

aportar información que encamine a toma de decisiones para programas, procesos y
reformas estructurales (Hernández et al., 2010).

Esta investigación se desarrolló bajo un diseño investigación-acción, el cual tiene como

propósito determinar si la identificación y evaluación de riesgos enfocada en la asignación
de recursos debe ser una herramienta adoptada por la empresa Fast Boys SAS para la
gestión de su valor corporativo, brindando a la empresa una guía que facilitará la toma de
decisiones en términos de asignación de recursos.
 17

4. Recolección de datos

En una investigación con enfoque cualitativo, los datos recolectados se convierten en

información obtenida a partir de percepciones, procesos y experiencias de los participantes,
bien sea de manera individual o colectiva. La recolección de estos datos se hace con el
propósito de estudiarlos e interpretarlos, y de esta manera dar respuesta a la pregunta de
investigación planteada. (Hernández et al., 2010)

4.1. Triangulación

La técnica implementada en este estudio de caso es la triangulación de datos, la cual utiliza

diferentes fuentes y métodos de recolección de datos y distintos tipos de datos como
entrevistas a los participantes; esta técnica ayuda a establecer la dependencia y la
credibilidad de la investigación (Hernández et al., 2010). Para llevar a cabo una eficiente
triangulación de datos es indispensable emplear varios métodos para la recolección de
información.

4.2. Métodos de recolección de datos

Para el desarrollo de la investigación, se hizo uso de varias técnicas de recolección de

información: la observación cualitativa, entrevistas, sesiones en profundidad o grupos de
enfoque.

4.2.1. Observación cualitativa

En esta investigación se aplicaron métodos como la observación cualitativa, la cual, según

Hernández et al. (2010) “implica adentrarnos en profundidad a situaciones sociales y
mantener un papel activo, así como una reflexión permanente. Estar atento a los detalles,
sucesos, eventos e interacciones.” (p. 411). En cuanto a este método, se realizó un diario de
campo en el que se registraron todas las situaciones presentadas durante un día cotidiano en
la empresa y de esta manera se dio lugar al análisis de la cadena de suministro, en donde se
identificaron recursos y habilidades, los cuales establecieron que actividades generaron o
debilitaron el valor a lo largo de la cadena; también se elaboró un Balance Score Card, el
cual permitió enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de
cuatro áreas críticas en la empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente,
 18

procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento (Kaplan & Norton, 2009).

Asimismo, a partir de la observación cualitativa fue posible elaborar un diagrama de flujo
con el que fue posible determinar los riesgos presentados en Fast Boys SAS en el desarrollo
de su operación y en la gerencia, en donde se identificó claramente todo el proceso del área
operativa desde la recepción de la mercancía, transporte y entrega de la misma al cliente
final; así como los métodos utilizados por la gerencia para el cumplimiento de las metas
organizacionales, lo cual permitió identificar los procesos en el área operativa y gerencial
más importantes que ocasionan problemas en la cadena de valor.

A partir de la información financiera suministrada por Fast Boys SAS, se realizó un análisis
del estado de flujo de efectivo, el cual ayudó a determinar los criterios que se ajustan de la
mejor manera al enfoque de asignación de recursos, generando, de esta forma una
identificación de los gastos más representativos en los que se incurren en el área operativa,
permitiendo la aplicación de cadena de valor, la cual según Sánchez (2008) es “la
herramienta principal de análisis estratégico de costes de un negocio. Identifica las
actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan durante la producción,
comercialización, entrega y el soporte de un servicio” (p. 34).

Por otro lado, a través de la metodología expuesta por Bravo y Sánchez (2012), se
evaluaron los riesgos identificados, conforme con su probabilidad de ocurrencia y el efecto
que tenían sobre el desempeño de sus objetivos. Se llevó a cabo una matriz de riesgos, en
donde estos se evaluaron de forma cualitativa; en esta matriz se identificó en que parte de la
asignación de recursos se estimó la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias de cada
uno de acuerdo con una escala definida por criterios establecidos previamente.

4.2.2. Entrevistas

Las entrevistas se definen como una reunión para conversar e intercambiar información
entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados)
(Hernández et al., 2010).

Según Grinnell y Unrau citado por (Hernández et al., 2010), existen tres tipos de
entrevistas:
 19

1. Estructuradas: en este tipo de entrevistas el entrevistador realiza su labor con base

en una guía de preguntas específicas y se sujeta exclusivamente a ésta.
2. Semiestructuradas: se basan en una guía de preguntas y el entrevistador puede
introducir preguntas adicionales para obtener mayor información sobre los temas
deseados; es decir, que no todas las preguntas están predeterminadas.
3. Abiertas: están fundamentadas en una guía general de contenido y el entrevistador
posee toda la flexibilidad para manejarla, es decir que el entrevistador tiene el
control, la estructura y el contenido de la entrevista.

Para el desarrollo de esta investigación, se aplicaron entrevistas semiestructuradas para

tener un panorama general en cuanto a la problemática presentada por la empresa, en donde
se realizaron preguntas abiertas para que el entrevistado pudiese expresar su perspectiva
personal a partir de una guía previamente establecida.

Para la recolección de información se realizó una entrevista al gerente general de Fast Boys
SAS (Anexo 1) la cual estuvo enfocada principalmente hacia la situación financiera de la
empresa para averiguar los principales problemas con los que cuenta la empresa en
términos de la asignación de recursos en todos sus departamentos, también tuvo como
objetivo obtener información de los clientes y la importancia que se le da a los empleados.
La información recolectada en la entrevista se utilizará para analizar los riesgos en cuanto a
la administración de recursos con las herramientas mencionadas en el marco teórico. Los
principales ítems a identificar en la entrevista fueron: capacidad de endeudamiento, deuda
actual, principales fuentes de ingresos, principales gastos, manejo de recursos en la
operación, planeación y ejecución de presupuesto.
 20

Figura 1. Esquema metodología.

 21

CAPÍTULO 3. RESULTADOS

A continuación, se presentan los resultados de esta investigación. Este capítulo está

compuesto por cuatro partes: en la primera parte se encuentra la información básica de la
empresa y la problemática que presenta, en la segunda y tercera parte se establecen los
criterios de identificación de riesgos de asignación de recursos y se realiza su respectivo
análisis; finalmente se da una orientación a la empresa en términos de inversión y
financiación para la toma de decisiones.

1. Caracterización de la empresa Fast Boys SAS

Fast Boys SAS es una empresa de servicios constituida en octubre del año 2014 por cuatro
socios, la cual desarrolla sus actividades en el sector de transporte. Desde su constitución al
día de hoy Fast Boys SAS ha logrado incrementar su capacidad operativa a través de la
adquisición de vehículos por medio de financiamiento con entidades bancarias y con los
socios, permitiendo un desarrollo eficiente en su actividad operacional. Actualmente la
empresa cuenta con 16 empleados, incluidos tres socios y una flota de siete (7) carros y
cuatro (4) motos.

La actividad principal de la empresa consiste en la manipulación y transporte de carga a

nivel nacional. Actualmente, el principal cliente de la empresa es Arte Litográfico. En
cuanto, a las decisiones de apalancamiento financiero, los recursos utilizados para
solventar las obligaciones en su mayoría provienen del accionista mayoritario.

El principal riesgo con el que cuenta la empresa es la deficiente asignación de recursos,

puesto que la gerencia no ha identificado los posibles riesgos, en que la empresa podía
incurrir, tales como, sobrecostos, falta de capital y errores humanos al interior de la misma,
como de terceros. Lo anterior, como consecuencia de que la empresa no ha desarrollado
una gestión de riesgos, con la cual se puede identificar y evaluar algunos de ellos y que
inciden en la empresa con el fin de mejorar la prestación del servicio.

Fast Boys SAS, desde su constitución, no ha logrado identificar los riesgos mencionados
con anterioridad. Con base en la clasificación de riesgos empresariales a la que hace
referencia Bravo y Sánchez (2012a), Fast Boys SAS no ha tenido en cuenta los riesgos de
 22

asignación de recursos, operacionales y financieros, por lo tanto no ha realizado un

presupuesto para identificar cuáles son los gastos periódicos con proyección anual
asociados a su actividad económica, así como la carga prestacional, nómina, obligaciones
tributarias y con proveedores; así como la capacidad de endeudamiento con la que cuenta
actualmente la empresa. Lo que ha generado falta de recursos financieros para solventar
gastos inherentes a la actividad operativa como mantenimiento del parque automotor, pago
de nómina, parqueaderos y peajes. Además, esta falta de recursos ha generado retrasos en
el pago de obligaciones con entidades financieras, como tarjetas de crédito, créditos y
sobregiro.

Por consiguiente, no tener en cuenta los riesgos anteriormente mencionados, puede

conllevar al deterioro de sus activos y goodwile. De igual manera, es importante establecer
que la identificación y evaluación de estos riesgos relacionados con la asignación de
recursos brindará una herramienta para que la empresa Fast Boys establezca estrategias
que permitan mitigarlos y así mismo, proveer una visión del comportamiento de las pymes
pertenecientes al sector transporte, que permita desarrollar los mecanismos adecuados para
la correcta gestión y generación de valor corporativo.

1.1.Misión

Suministrar el servicio de logística con altos estándares de calidad, haciendo uso de nuestro recurso
humano calificado para la prestación optima del servicio y la satisfacción completa de nuestros
clientes.

1.2.Visión

Consolidarnos como una empresa líder en servicios de transporte y logística en Colombia,

generando valor para nuestros colaboradores, clientes y proveedores.

1.3.Organigrama
 23

Figura 2. Organigrama proporcionado por Fast Boys SAS.

1.4. Análisis cadena de valor

Por medio de la información suministrada por el gerente y el director operativo de Fast

Boys SAS se diseñó la cadena de valor, de esta forma se logró identificar recursos y
habilidades para determinar las actividades que aumentan o debilitan el valor corporativo
de Fast Boys SAS.

Figura 3. Cadena de valor de Fast Boys SAS. Elaboración propia, información proporcionada por Fast Boys
SAS.

En la figura 3, se puede analizar las fases de las actividades primarias y de soporte en la

cadena de valor. En cuanto a la infraestructura de Fast Boys SAS, la empresa presenta una
 24

deficiencia en el área financiera, ya que los ingresos obtenidos por los clientes no se
administran de forma adecuada por medio de la elaboración del presupuesto mensual.
Además, con relación a la contabilidad, la empresa no ha implementado las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF) dando cumplimiento al decreto 3022 de
2013 publicado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Asimismo, la no
implementación de las NIIF, ha generado que no se establezcan políticas contables cuya
finalidad es, según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo “son políticas contables,
los principios, bases, convenciones, reglas y procedimientos específicos adoptados por una
entidad al preparar y presentar estados financieros” (2013). De esta forma, el no
implementar las políticas contables, genera una elaboración correcta de cada uno de los
estados financieros y, por ende, el análisis adecuado de la situación financiera de la
empresa para tomar decisiones estratégicas de operación, inversión y financiación.
Adicionalmente, la facturación no se realiza en el periodo contable acertado, por lo tanto, el
estado de resultados muestra que la información presentada no está actualizada en cada uno
de los periodos.

Por otro lado, en cuanto a la administración de recursos humanos Fast Boys SAS está
implementando el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) por
regulaciones del Gobierno según el decreto 1072 de 2015, sistema que reduce el impacto de
riesgos, tal como lo refiere el Ministerio de Trabajo “El SG-SST es el desarrollo de un
proceso lógico y por etapas, basado en la mejora continua, con el objetivo de anticipar,
reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y salud en el
trabajo” (Ministerio de trabajo, 2017). Al implementar este sistema Fast Boys SAS está
reduciendo el impacto de los riesgos operacionales, en cuanto a los recursos humanos,
salud y seguridad a los que hacen referencia Bravo y Sánchez (2012). Asi mismo, el
impacto sobre el desarrollo de la operación de transporte es mas eficiente, ya este sistema
se enfoca en la capacitación continua, factor fundamental para la administracion de las
Pymes asi como lo destacan Jacques, Cisneros y Mejía (2011).

En cuanto al uso de tecnología en el desarrollo de las actividades en cada departamento de

la empresa, Fast Boys SAS no cuenta con el manejo de ningún software o plataforma que
brinde la ventaja de agilizar procesos, con el fin de disminuir las demoras en la ejecución
 25

de las actividades mitigando de esta forma los riesgos en proyectos e iniciativas, parte
fundamental de la asignación de recursos. En la gestión de compras la empresa presenta
una relación directa con sus proveedores lo que ha permitido el obtener formas de crédito a
30 días con algunos de ellos.

En las actividades primarias, con la única que no cuenta Fast Boys es con marketing y
publicidad como publicidad por internet (página web, redes sociales) o relaciones públicas,
lo que en cierta medida ha limitado los ingresos provenientes por ventas y la diversificación
de sus clientes limitando así la disponibilidad de recursos factor fundamental del
presupuesto tal como lo refieren Bravo y Sánchez (2012).

1.5. Balance Score Card

El Balance Score Card se implementó en Fast Boys SAS como herramienta de

caracterización, desarrollada desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva
general.
 26

Tabla 1.
Balance Score Card.
BALACE SCORE CARD
OBJETIVOS INDICADOR META
Disponibilidad de recursos 60%
PERSPECTIVA

1 Optimizar la asignación de recursos

FINANCIERA

Número de presupuestos 1 anual

2 Maximizar la rentabilidad ROE= Utilidad/Capital 0,05
3 Disminuir el nivel endeudamiento Coeficiente de endeudamiento 40%
4 Incrementar los ingresos Ingresos anuales $ 700.000.000
5 Controlar los costos Costos totales anuales $ 620.000.000
PERSPECTIVA DE
MERCADEO Y

1 Incrementar las ventas % Incremento de ventas 46%

CLIENTES

Número de quejas 0%
2 Lograr clientes satisfechos
% de cumplimiento a tiempo 100%

Garantizar que los procesos internos Numero de vehiculos que utilizan gas
PERSPECTIVA INTERNA

propendan a la proteccion del medio natural vehicular 5

1 ambiente.
Tiempo de respuesta para hacer
Garantizar un servicio de calidad 1 hora
efectivos los servicios
basado en entregas a tiempo
2 Tiempo promedio de tardanza 10 minutos
Disponibilidad
3 Entender las necesidades del cliente Disponibilidad de la flota de transporte todo el tiempo
PERSPECTIVA DE

1 Competencias requeridas 80%

INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE

Seleccionar y contratar personal

Años de educación Bachiller
calificado
Experiencia laboral 2 años
2 Fomentar la capacitación Número de capacitaciones por año 1
3 Mantener un clima laboral óptimo y Encuenta de clima laboral 1 mensual
4 alta motivación en el personal Numero de bonificaciones 1 mensual
Fuente: Elaboración propia, información proporcionada por Fast Boys SAS.

En el Balance Score Card se evalúan cuatro perspectivas relacionadas con la estructura

financiera, mercadeo y clientes, los procesos internos, e innovación y aprendizaje empleado
por la empresa, con el fin de establecer un panorama general enfocado en los riesgos de
asignación de recursos de la clasificación de riesgos empresariales expuesta por Bravo y
Sánchez (2012).

En el primer grupo, se analiza la perspectiva financiera, en donde, principalmente se busca

la eficiente asignación de recursos, medida a partir de la disponibilidad que tiene la
 27

empresa para ejecutar sus actividades diarias y el número de veces que realiza presupuestos
al año; la disponibilidad de recursos no es eficaz para dar solución a situaciones que se
presentan día a día al interior de la empresa, ya que en ocasiones se debe acudir a los socios
porque el efectivo disponible no suple las necesidades que esta requiere en su totalidad,
incurriendo así en riesgos por disponibilidad de recursos. En cuanto al presupuesto, Fast
Boys SAS no elabora presupuestos formales, por esta razón no ha logrado optimizar la
asignación de recursos, es decir que la empresa está incurriendo en un riesgo de planeación.
En este espacio también se mide la capacidad de generar valor por parte de la empresa y,
por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.

Fast Boys SAS cuenta con un nivel de endeudamiento alto, ya que está en 65%, reflejando
de esta forma que únicamente el 35% de los activos pertenece a los socios. De esta forma,
se establece que la meta será el 40%, con el fin de disminuir la participación de los
acreedores en los activos de la empresa.

Actualmente Fast Boys SAS, tiene ingresos por 660 millones de pesos anuales
aproximadamente, representados en su mayoría por su cliente mayor, Arte Litográfico. Por
último, en cuanto a esta perspectiva, los costos en los que incurre Fast Boys SAS están
relacionados con el mantenimiento de la flota de transporte, el cual no se realiza cuando los
vehículos y motos alcanzan el debido kilometraje, sino cuando estos empiezan a presentar
fallas mecánicas, esto como consecuencia de no controlar los riesgos por planeación y
control.

En la perspectiva de mercadeo y clientes, el propósito es incrementar las ventas en un 10%

con respecto al 2016 buscando nuevos clientes para reducir el riesgo por fuentes de
recursos y también lograr que los clientes de Fast Boys SAS estén 100% satisfechos con el
servicio que se les presta; este último objetivo se midió a partir de número de veces en que
se han recibido quejas de los clientes y del número de veces en que la empresa ha cumplido
debidamente.

Otro aspecto que se analiza en el Balance Score Card es la perspectiva interna, en donde la
empresa busca garantizar que sus procesos sean amigables con el medio ambiente; para
esto Fast Boys SAS utiliza gas natural en los vehículos que se lo permitan. Adicionalmente,
el contar con gas natural en la mayoría de vehículos del parque automotor genera una
 28

reducción del % con relación al combustible corriente, de esta forma, se puede reducir el
riesgo por sobrecostos. Otro objetivo de esta perspectiva es garantizar un servicio de alta
calidad basado en entregas a tiempo, el cual se evalúa por medio del tiempo de tardanza en
dar respuesta para prestar sus servicios, el cual es de 1 hora y la meta es dar respuesta a los
clientes en menos de media hora; y el tiempo promedio de tardanza para cumplir con los
pedidos, el cual es de 30 minutos aproximadamente, y el propósito es cumplir antes de la
hora acordada o justo a tiempo. Por lo tanto, el llevar a cabo las metas propuestas
contribuye a reducir las demoras en la ejecución disminuyendo el impacto en el riesgo de
proyectos e iniciativas. Por último, se busca percibir las necesidades de los clientes, las
cuales están medidas por la disponibilidad que tiene la empresa para prestar su servicio en
el momento que el cliente lo requiera; en este momento, Fast Boys SAS tiene dos clientes,
de los cuales tiene un contrato con Arte Litográfico basado en la disponibilidad de la flota
de transporte y servicios exclusivos que este cliente requiera. El objetivo es contar con los
recursos suficientes para prestar un servicio de transporte adecuado a los clientes y cubrir
con la demanda actual, reduciendo de esta manera el riesgo por cumplimiento de
compromisos contractuales.

Finalmente, se observa la perspectiva de innovación y aprendizaje, la cual tiene como

finalidad, contratar personal idóneo, con cierto grado de educación, experiencia laboral y
que posea las competencias para desarrollar las labores asignadas con el fin de optimizar
costos en el desarrollo de toda la operación; y fomentar la capacitación para los empleados,
ya que actualmente Fast Boys SAS no realiza ningún tipo de formación a sus trabajadores.

En conclusión, el Balance Score Card da como resultado que la empresa está incurriendo
en varios riesgos de asignación de recursos tales como, disponibilidad de recursos al no
poder hacer frente a situaciones que se presentan a diario, planeación y control, ya que Fast
Boys SAS no realiza presupuestos que le permitan saber los ingresos y gastos en un tiempo
determinado, lo cual no le permite tener un control sobre sus finanzas para evitar gastos no
previstos. Además, se puede evidenciar que está propensa a incurrir en riesgos de fuentes
de recursos debido a la dependencia que tiene con uno de sus clientes, y el riesgo por
cumplimiento de compromisos contractuales ya que la empresa no cuenta con la capacidad
 29

para cubrir con la demanda. Por otro lado, se puede observar que la empresa ha mitigado el
riesgo por sobrecostos a través del uso de gas natural en parte de su flota de transporte.

2. Criterios para la identificación de riesgos de la empresa Fast Boys SAS.

2.1. Cadena de suministro

A continuación, se presenta la cadena de suministro de Fast Boys SAS, en la que se presentan todos
los procesos que se relacionan en el desarrollo de la actividad económica de la empresa.

Figura 4. Cadena de Suministro. Elaboración propia, información proporcionada por Fast Boys SAS.

Fast Boys SAS no ha generado diversificación en los proveedores, específicamente en el

aprovisionamiento de combustible, cuyo recurso es esencial en la prestación del servicio,
generando así, dependencia de un proveedor, lo cual ha generado inconsistencias en el
desarrollo de las operaciones de la empresa. Adicionalmente, ninguno de los proveedores
concede el plazo de pagos a treinta, sesenta y noventa días, lo que implica una disminución
de liquidez en la empresa, obligándola a tener un alto flujo de ingresos periódicos.

Por otro lado, la prestación del servicio de transporte con contratistas, se ha convertido en
una herramienta fundamental para aumentar el tamaño del parque automotor de la empresa
y, por ende, cumplir con todos los requerimientos de sus actuales clientes. Así mismo, los
 30

contratistas de transporte, no solo han generado que se aumente la capacidad de la empresa,

sino que además ha permitido tener otro cliente aparte de Arte Litográfico, logrando de esta
manera diversificar la cantidad de clientes y los ingresos provenientes de los mismos.
Aunque, esta diversificación de ingresos por ventas a clientes se ha generado con Vinzeta
S.A., cabe destacar que ha sido mínima y únicamente se da en el último trimestre del año y
de manera ocasional durante los primeros tres trimestres. Por lo tanto, se puede afirmar que
Fast Boys SAS depende principalmente de los ingresos obtenidos por Arte Litográfico, lo
que genera un riesgo interno, por dependencia de ventas.

Con respecto al proceso de transporte, la empresa no cuenta con procedimientos claros

acerca del mantenimiento preventivo de su flota de vehículos, por lo tanto, se ha
evidenciado que durante algunos periodos se ha tenido que recurrir a apalancamiento
financiero a través de préstamos por personas naturales, como los señores Víctor Chocontá
y Cesar Bermúdez (Anexo 2) para el mantenimiento correctivo de la flota de transporte.

Asimismo, el desarrollo del core business en Fast Boys SAS presenta un flujo de efectivo
significativo con relación a sus ingresos por ventas, pago de proveedores y gastos
operativos y administrativos. Por lo cual, es pertinente realizar el análisis de los flujos de
efectivo generados por la empresa, planteados a continuación, con el fin de determinar la
capacidad de generación efectivo, es decir la liquidez actual de la empresa y analizar sí se
cuentan con los recursos financieros para cumplir con las obligaciones a corto y largo
plazo.

2.2. Flujo de efectivo

Por medio de la información financiera suministrada por Fast Boys SAS, se elaboraron los
estados de flujo de efectivo con base en las tres principales actividades de la organización:
operación, inversión y financiación, con el fin de determinar si la empresa presenta
iliquidez al desarrollar sus operaciones, y por ende presenta riesgos en la asignación de
recursos. Debido a que las actividades de operación son las principales fuentes de recursos
para una empresa, el recaudo de efectivo se convierte en el objetivo principal de la empresa
en términos de liquidez. En la tabla 2, se puede observar el resultado del estado de flujo de
efectivo de operación, realizado a partir del estado de resultados del mes de septiembre
(Anexo 3), el cual refleja la gestión de la empresa para generar efectivo mediante el
 31

desarrollo de su actividad principal y solventar todos los gastos y costos pertinentes al

funcionamiento de la organización, además, el resultado es positivo y muestra que la
empresa está obteniendo los recursos de la misma operación de transporte sin necesidad de
aplacarse con deudas. No obstante, en periodos anteriores como en junio el resultado en el
estado de flujo de operación fue negativo (Anexo 4), por lo tanto, se puede afirmar que las
principales causas de obtener este resultado en el periodo de junio fue el ingreso por ventas
el cual era limitado para la proporción de los gastos y el pago a proveedores el cual se está
realizando de contado, de esta forma no permite que la empresa cuente con efectivo
disponible suficiente para llevar a cabo sus actividades, incurriendo así en riesgos por
disponibilidad de recursos. Asimismo, los ingresos por ventas correspondientes al recaudo
de clientes presento un incremento del 31,08% comparando el periodo de junio y el de
septiembre, este incremento como resultado de la reestructuración del contrato por
prestación de servicio de transporte con Arte Litográfico, el cual entro en vigencia a partir
del primero de septiembre.

Tabla 2.
EFE actividades de operación.
SEPTIEMBRE VALOR
Recaudo de clientes $ 46.055.653
(-) Pagos laborales $ 18.619.293
(-) Pago proveedores $ 3.309.803
(-) Pago gastos $ 9.260.651
(-) Pago costos $ 7.571.841
(-) Pago impuestos $ 1.369.227
(-) Pago gastos financieros $ 3.217.579
Efectivo generado $ 2.707.259
Fuente: Elaboración propia, estado de resultados mes de septiembre de 2017 suministrado por Fast Boys SAS.

Por otro lado, con relación a las actividades de financiación, se observa que los principales
accionistas no inyectaron capital a Fast Boys SAS, como se ve reflejado en la tabla 3. El
resultado positivo muestra que la empresa contó con suficiente capital en el mes de
septiembre para cubrir los pagos por amortizaciones de la deuda total de la empresa; pero,
aunque se reflejó una cifra positiva en el flujo de efectivo de actividades de operación y en
actividades de financiación, la empresa adquirió la deuda a largo plazo de $ 11’000.000 con
el fin de cubrir el pago de obligaciones. Asimismo, el total de las deudas presenta
concentración en las obligaciones a largo plazo como se observa en la figura 4, por lo tanto,
 32

se establece que la concentración de la deuda en el largo plazo contribuye a mitigar el

impacto de problemas de liquidez, permitiendo que la empresa pueda responder a
obligaciones a corto plazo. Por otro lado, se puede establecer que, aunque, al igual que en el
flujo de efectivo de operaciones, se evidencia que la empresa incurre en riesgos de
disponibilidad de recursos y manejo de presupuestos porque su efectivo disponible no
alcanza para cubrir las obligaciones de la empresa, por lo que se tiene que adquirir
préstamos para poder cumplir debidamente con estas.

COMPOSICIÓN DEUDA FAST BOYS SAS

21%

LARGO PLAZO

79% CORTO PLAZO

Figura 5. Deuda. Elaboración propia, información proporcionada por Fast Boys SAS.

Tabla 3.
EFE actividades de financiación.
SEPTIEMBRE VALOR
Ingresos contratación deudas CP y LP $ 11.000.000
Ingresos por aportes de capital $ -
(-) Pago por amortizaciones deuda CP y LP $ 3.217.579
(-) Egresos por retiros de capital $ -
(-) Pago de dividendos a accionistas $ -
Efectivo generado $ 7.782.421
Fuente: Elaboración propia, estado de resultados mes de septiembre de 2017 suministrado por Fast Boys SAS.

Finalmente, se elabora el estado de flujo de efectivo en actividades de inversión, en donde

se incluyen todas las compras que la empresa hizo durante el mes de septiembre de 2017
diferentes a los inventarios y a gastos, destinadas al mantenimiento o incremento de la
capacidad productiva de la empresa. La empresa realizó la venta de un vehículo de la flota
de transporte y adquirió bienes muebles para la adecuación de su oficina principal. Este
flujo da un resultado positivo, lo cual indica que, durante el mes de septiembre la empresa
 33

obtuvo efectivo como consecuencia de la previa inversión en un vehículo, con el fin de

disminuir el total de la deuda y realizar el pago de obligaciones a largo plazo a partir del
mes de octubre.

Tabla 4.
EFE actividades de inversión.
SEPTIEMBRE VALOR
Venta de inversiones $ -
(+) Venta de vehículo usado $ 22.000.000
(-) Compra de maquinaria $ -
(-) compra de muebles $ 1.000.000
Efectivo generado $ 21.000.000
Fuente: Elaboración propia, estado de resultados mes de septiembre de 2017 suministrado por Fast Boys SAS.

Asimismo, el análisis de los estados de flujos de efectivo, contribuye a mitigar el riesgo en

asignación de recursos, en las categorías de presupuesto y disponibilidad de recursos, ya
que, con base en los resultados obtenidos en los tres estados de flujo de efectivo, se puede
observar que la empresa en general tiene a su disposición recursos financieros para realizar
operaciones de reinversión en la capacidad de operación, aunque en ocasiones deba
apalancarse para cumplir con sus obligaciones.

3. Análisis de riesgos identificados en cuanto a la asignación de recursos.

Teniendo en cuenta los riesgos identificados a partir del análisis de herramientas como el
Balance Score Card, la cadena de valor y de suministro, y flujos de efectivo, se realizó una
matriz de evaluación de riesgos, en donde se analizan los riesgos de asignación de recursos
en los que Fast Boys SAS está incurriendo y asimismo se determinan cuáles son los que
requieren de mayor atención. A continuación, se observa un cuadro consolidado en donde
se reflejan todos los riesgos de asignación de recursos en los que Fast Boys SAS está
incurriendo.
 34

Tabla 5.
Riesgos de asignación de recursos.
RIESGOS DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS
EVALUACIÓN CADENA DE VALOR Y
BALANCE SCORE CARD FLUJOS DE EFECTIVO
SUMINISTRO
Proyectos e iniciativas

 El tiempo en dar respuesta para  La empresa no cuenta con

Demoras en la
la prestación de sus servicios es un software que le permita
ejecución
alto. agilizar procesos.
La empresa incurre en
sobrecostos porque no utiliza
Sobrecostos gas natural en todos los
vehículos de la flota de
transporte que se lo permiten.
 Los ingresos obtenidos por
 No realiza presupuestos que le
los clientes no se
Planeación permitan saber los ingresos y
administran de forma
gastos en un tiempo
adecuada por medio de la
determinado.
elaboración del presupuesto

Presupuestos

El mantenimiento de la flota de
mensual.
transporte no se realiza cuando
se debe hacer.
 El efectivo disponible, en
 No cuenta con marketing y  No hay efectivo
ocasiones no alcanza para suplir
publicidad. suficiente en algunas
Disponibilidad de con las necesidades diarias de la
 El pago a proveedores es de ocasiones para ejecutar
recursos empresa.
contado, lo cual disminuye las actividades de la
la liquidez de la empresa. empresa.
Fuentes de
 Dependen de un solo cliente. La  La mayor parte de los
recursos  Dependencia de Arte
idea es aumentar las ventas en ingresos son de un solo
Litográfico.
un 10%. cliente, Arte Litográfico.
 La empresa no cuenta con  La falta de efectivo
recursos suficientes para prestar disponible, retrasa el
Compromisos
un servicio de transporte cumplimiento de
contractuales
adecuado a los clientes y cubrir obligaciones con los
con la demanda actual. proveedores.
 Lo único que está
 El mantenimiento de la flota de
Manejo de presupuestado en la
Sociedades

transporte no está
presupuestos empresa es la nómina y
presupuestado.
el pago a proveedores.
 No existe un control en términos  No ha establecido políticas
de los gastos asociados al contables, de acuerdo con
mantenimiento de la flota de las NIIF, lo cual no permite
Control
transporte. elaborar de forma correcta
 No tiene un control sobre el los estados financieros de la
tiempo de entregas. empresa.

 Inexistencia de gobernanza, con respecto a los procesos para identificación de riesgos que permita
Gobernabilidad poner un sobre aviso y tomar medidas necesarias para evitar que se materialicen o mitigar su
impacto.

Fuente: Elaboración propia, información suministrada por Fast Boys SAS.

 35

A partir de la evaluación de los riesgos en los que incurre la empresa en términos de

asignación de recursos identificados a partir del análisis de las herramientas mencionadas,
se observa que el principal problema en Fast Boys SAS está relacionado con la inexistencia
de presupuestos y la dependencia financiera de un solo cliente, lo cual ha llevado a la
empresa a adquirir prestamos de forma imprevista para cumplir con sus obligaciones.

La falta de planeación en la empresa ha causado que sus actividades y recursos para

lograr los objetivos organizacionales se vea afectada, lo cual la aleja de la idea de poder
posicionarse a largo plazo en el mercado, pues la empresa se concentra en atender
las actividades del día a día, sin tener en claro metas, objetivos y estrategias que le
lleven a obtener resultados que garanticen su permanencia en el mercado; a partir de
esto, las falencias administrativas que presenta Fast Boys SAS son consecuencia de su falta
de planeación. De esta manera, la inexistencia de un plan de operaciones en determinado
periodo de tiempo, no permite direccionar la empresa hacia lo que busca y tampoco
establecer de manera cuantitativa todo lo que constituye un plan de acción.

Cabe resaltar que los riesgos de asignación de recursos que presentan una probabilidad alta,
los cuales son: planeación, disponibilidad de recursos, fuentes de recursos, manejo de
presupuestos y control, son consecuencia de la forma en que se toman las decisiones al
interior de la empresa porque no existió una preocupación por instaurar un orden que
implicara el cumplimiento de metas fijas.

4. Recomendaciones.

Con base en el previo análisis de los riesgos identificados se establece el impacto de cada
uno, como se puede observar en la tabla 6. Asimismo, se establece la respuesta para cada
uno de los riesgos cuyo principal objetivo es brindar las estrategias que mitiguen el impacto
de los mismos. De esta forma, se presentan las recomendaciones que deberá adoptar la
gerencia general de Fast Boys SAS y las demás áreas, estableciendo controles estrictos para
auditar dichas estrategias.
 36

Tabla 6.
Medición de riesgos.
Riesgo Evaluación

No. de Impacto Probabilidad

Riesgo Síntoma Respuesta
Riesgo (A/M/B) (A/M/B) Valor Nivel
Fuente Consecuencia
(1 al 9) (A/M/B)

La empresa tiene que

Los clientes evaluar muchas cosas antes
Demora en dar respuesta Ampliar su capacidad de
Demoras en la potenciales de comprometerse a prestar
1 para la prestación de sus M M 4 Medio prestación de servicios,
ejecución buscarán otras su servicio porque su
servicios. por medio de leasing o
alternativas. capacidad operativa puede
subcontratación de
no dar abasto.
transporte.
Realizar la instalación del
gas natural a los dos
vehículos de la flota de
transporte que no cuentan
La empresa no utiliza actualmente con gas
gas natural en todos los Los costos de La empresa no ha hecho la vehicular con el fin de
vehículos que lo operación se conversión de todos los reducir costos variables de
2 Sobrecostos permiten. eleven. vehículos que lo permitan. M A 6 Alto operación.
Delegar por parte de la
gerencia general al
director financiero la
elaboración del
presupuesto anual.
Se Además, implementar
La empresa no elabora comprometen herramientas de control y
presupuestos que le recursos con seguimiento para que el
Planeación y permitan saber los los que no La alta gerencia nunca se presupuesto realizado se
manejo de ingresos y gastos en un dispone la ha preocupado por elaborar cumpla en su totalidad al
3 presupuestos tiempo determinado. empresa presupuestos. A A 9 Alto final del año.
Creación de un
departamento comercial
El efectivo disponible que se encargue de
no alcanza en ocasiones Iliquidez y no incrementar los ingresos
para suplir las cumplimiento Falta de planeación y mal por ventas y se encargue
Disponibilidad necesidades de la de manejo de cuentas por de brindarles soluciones
4 de recursos empresa. obligaciones. cobrar. A A 9 Alto inmediatas a los clientes.
 37

El crecimiento
de Fast Boys
SAS
dependerá del Búsqueda de nuevos
crecimiento La capacidad operativa de clientes y subcontratación
Fuentes de Dependencia de un solo de Arte Fast Boys SAS no alcanza de vehículos para aumenta
5 recursos cliente. Litográfico para abastecer la demanda. A A 9 Alto la capacidad operativa.
Los recursos disponibles
no son suficientes para Pérdida de
brindar un servicio clientes
adecuado a todos los actuales y Extender los plazos de los
clientes, cubrir con la potenciales. Falta de liquidez en créditos con entidades
demanda actual y Mala algunos periodos y bancarias, tomando como
Compromisos cumplir puntualmente a reputación capacidad operativa referencia las tasas de
6 contractuales los proveedores. corporativa. insuficiente. A B 3 Medio interés.
Falta de establecimiento Los procesos
de manual de funciones a lo largo de
a cada encargado de las la cadena de
diferentes áreas de la suministro no
empresa e inexistencia se desarrollan
de gobernanza en cuanto eficientemente El gerente realiza
a la gestión de riesgos. y que genera actividades pertenecientes Crear un manual de
No ha establecido una pérdida de a otras áreas de trabajo funciones que delimite los
Control y políticas contables, de valor de la porque no existe un cargos de cada uno de los
8 gobernabilidad acuerdo con las NIIF. empresa. responsable para cada una. M A 6 Alto empleados de la empresa.
Fuente: Elaboración propia, con análisis previo de información suministrada por Fast Boys SAS.
 46

Con base en la tabla 6 se establece que los riesgos más importantes y con mayor impacto en
la empresa son: planeación y manejo de presupuesto; disponibilidad de recursos y fuentes
de recursos. Asimismo, las estrategias sugeridas por los investigadores que permitan
mitigar los riesgos previamente expuestos serán:

Para mitigar el impacto de la falta de planeación y manejo de presupuesto se deberá realizar

un presupuesto anual por parte del director financiero, quien deberá realizar el control y
auditoria acerca de todos los gastos periódicos en los que incurren Fast Boys SAS, con el
fin de cumplir de forma estricta el presupuesto. De esta forma, se disminuirá el riesgo de
incumplir con las obligaciones financieras, además se podrá establecer de forma específica
la situación financiera de la empresa permitiendo realizar los ajustes correspondientes en
términos de gastos por medio de planes de acción que permitan aumentar el valor de la
empresa. Igualmente, el diseño e implementación del presupuesto permitirá a la gerencia
establecer planes de ahorro programado para realizar inversiones, bien sea en activos para
incrementar los ingresos, inversiones en renta variable como acciones o instrumentos de
renta fija como terrenos y bonos. Igualmente, se sugiere establecer un área de proyectos
dentro del departamento financiero, con el fin de evaluar alternativas para optimizar costos
de operación, aumentar la capacidad operativa de la empresa, como establecer una alianza
más estable para la prestación del servicio o adquirir leasing de vehículos, ampliar el
mercado, capitalización de la compañía y nuevas líneas de negocio.

Con relación a la mitigación del riesgo por disponibilidad de recursos, se sugiere adoptar la
recomendación anterior y, además establecer un departamento comercial cuya función
principal será aumentar los ingresos por ventas, ampliando el portafolio de servicios con el
que cuenta actualmente la empresa. Adicionalmente, establecer un customer relationship
management (CRM) con el fin de brindarle soluciones en tiempo real a los clientes,
entregando un valor agregado a los mismos y aumentando el valor de la empresa.

Finalmente, con relación a la mitigación del riesgo por fuentes de recursos, se sugiere que
el departamento comercial aumente el número de clientes con el fin de no depender
financieramente únicamente de los ingresos generados por las ventas a Arte litográfico.
 47

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La investigación realizada a Fast Boys SAS refleja de manera concreta la situación que
atraviesa actualmente en términos de asignación de recursos. La principal conclusión que se
evidencia en este estudio de caso es la exposición que tiene la empresa a incurrir en varios
riesgos durante el desarrollo de su core business, en departamentos como el administrativo,
operativo y de recursos humanos. También se refleja que la falta de planeación y control de
riesgos genera que la empresa incremente sus costos fijos y variables, afectando de forma
significativa las utilidades del negocio y, por ende, los intereses de los accionistas.

No obstante, Fast Boys SAS cuenta con ventajas comparativas como ingresos fijos desde el
momento de su constitución, lo cual ha permitido que la empresa se haya mantenido desde
el 2014 hasta hoy. El adoptar las recomendaciones, el seguimiento y control de las
estrategias sugeridas en esta investigación permitirá mitigar significativamente los riesgos a
los que se expone.

De esta forma, se puede establecer que la identificación y evaluación de riesgos,

especialmente en asignación de recursos es una herramienta que Fast Boys SAS debe
adoptar para la gestión de su valor corporativo, la cual va a permitir que el valor tanto hacia
sus stakeholders como a sus shareholders se incremente.

Adicionalmente, esta investigación no aplica únicamente a mipymes del sector transporte

en Colombia, ya que los problemas y riesgos identificados son un patrón que presentan la
mayoría de micro y pequeñas empresas en el país.

Por último, como perspectiva de investigación, se sugiere realizar una investigación que
amplíe el estudio en términos de la gestión de riesgos operacionales, ya que se evidenció
que la asignación de recursos afecta directamente los procesos operativos de la empresa.
Además, que permita tener una referencia para otras mipymes, especialmente de servicios
de transporte.
 48

ANEXOS
ANEXO 1

FORMATO ENTREVISTA GERENTE GENERAL DE FAST BOYS SAS

Sobre la empresa y su situación financiera

1. ¿Usted cree que los recursos se están canalizando al área que los necesita y en las
cantidades necesarias?
2. ¿Existe en la empresa un presupuesto?
Si la respuesta es sí: ¿Cada cuánto lo elaboran?
¿Mensualmente compara los resultados económicos presupuestados con los reales
y toma acciones correctivas?
3. ¿Durante el último mes la empresa obtuvo ganancias o pérdidas?
Si la respuesta es sí: ¿Cómo cree que podría generar mayores utilidades?
Si la respuesta es no: ¿Cuáles son los principales problemas que presenta la
empresa?
4. ¿Con que recursos físicos cuenta la empresa para prestar sus servicios?
5. ¿Quién toma las decisiones en la empresa?
6. ¿la empresa subcontrata?
Si la respuesta es sí: ¿Qué subcontrata?
7. ¿La empresa cuenta con un plan de mercadeo y ventas detallado escrito para el año
en curso y para el siguiente?
8. ¿Cuáles son sus principales competidores directos?
9. ¿Cuál es el diferencial que ofrece la empresa frente a sus competidores?
10. La empresa cuenta con una política escrita y cocida por la junta directiva acerca
de:
Atención y servicio al cliente. Sí__ No__
Evaluación de la satisfacción del cliente. Sí__ No__
Manejo de reclamos. Sí__ No__
11. ¿Qué criterios usan para fijar el precio del servicio?
12. ¿Cuáles cree que son las fortalezas y debilidades de la empresa?

Sobre los clientes

13. ¿Cuáles son sus principales clientes?
14. ¿Actualmente ustedes cuentan con alianzas con otras empresas?
15. ¿Cada cuánto le facturan sus clientes?
16. ¿De qué manera mide el nivel de satisfacción de sus clientes?

Sobre los empleados

17. ¿Realiza capacitaciones a sus empleados?
18. ¿De qué manera incentiva a sus empleados?

Sobre la operación
19. ¿Cuentan con algún programa de mantenimiento preventivo y lo están ejecutando
actualmente?
 49

Daniel: Buenos días, primero pues quiero darle las gracias a usted por sacar este espacio
para atender a la entrevista. La primera pregunta es acerca de la empresa y de la situación
financiera y es: ¿usted cree que los recursos se están canalizando al área que los necesita y
en las cantidades necesarias?

Julio: bueno, nosotros hemos tenido desde que se inició la compañía, una etapa desde
entonces no hemos podido tener un equilibrio en las diferentes áreas. Eso porque nos ha
tocado dejar partidas para cubrir de pronto gastos financieros, costos financieros que
descompensan el objetivo inicial en el cual planeamos los recursos.

Daniel: ok. La segunda pregunta es si existe actualmente un presupuesto, y de ser así cada
cuanto lo están elaborando y si se lleva un control, un seguimiento acerca del presupuesto,
si se está ejecutando de manera correcta.

Julio: si claro, nosotros hacemos un presupuesto anual. Tenemos una planeación donde
miramos las diferentes prioridades durante todo el año y estamos haciendo una evaluación
trimestral, pero con una revisión mensual para mirar si lo que hemos planeado se está
ejecutando y si no, cambiar y mirar que cual es la directriz que debemos llevar para aplicar
los recursos de acuerdo al presupuesto con el que hacemos.

Daniel: ok, la tercera pregunta es: ¿durante el último mes la empresa tuvo ganancias o
pérdidas, y de ser así cual cómo cree usted que puede generar mayores utilidades, si obtuvo
ganancias?

Julio: bueno, en cuanto a las ganancias si obtuvo ganancias, nosotros tuvimos una utilidad
reflejada en los balances muy mínima pero esa utilidad yo creo que la hemos o la tenemos
aumentada ya que parte de las utilidades mensualmente y esa es una estrategia que hemos
obtenido muy buena es para para ayuda del crecimiento es que estamos capitalizando sobre
algunos activos fijos que, y compramos inicialmente, que adquirimos inicialmente.

Daniel: ok, la cuarta pregunta es: ¿con qué recursos físicos cuenta la empresa para prestar
sus servicios de transporte?

Julio: Hemos estado en un aspecto muy positivo en este este ítem y es que dentro del
aspecto físico nosotros estamos trabajando con una empresa muy grande, líder aquí en
Colombia como un outsourcing, eso nos ha llevado a que nosotros prácticamente el 70 o el
 50

80% de la capacidad de operación nuestra, la tenemos dentro de esa compañía y ellos han
aportado a Fast Boys el área física para nosotros desarrollar nuestras actividades operativas
allí, nos han suministrado espacio para las oficinas, nos han suministrado parqueadero para
los vehículos, lo cual eso nos ha ayudado muchísimo porque los costos por parte de el
sostenimiento del área física han sido prácticamente que cero. Tenemos una oficina muy
mínima donde manejamos prácticamente toda la parte administrativa, y los recursos que
estamos nosotros invirtiendo en eso, han sido muy muy mínimos y ha sido una estrategia
muy positiva porque tenemos una infraestructura operativa muy amplia pero una
infraestructura administrativa muy mínima, entonces eso nos lleva a poder captar mayores
utilidades y hacer que nuestra área operativa sea mucho más sólida. Eso pues porque
nosotros somos una empresa de logística, de transporte que hace que nuestro mayor
esfuerzo este concentrado en la parte operativa.

Daniel: ok, ¿la toma de decisiones en la empresa con respecto a la financiación, operación
e inversión son tomadas por qué persona?, ¿por qué encargado?

Julio: bueno, yo soy el representante legal de la sociedad, pero con respecto a las
decisiones, sobre las decisiones sobre las inversiones si lo hacemos en un comité, donde
está la junta directiva, donde está la persona que maneja el área financiera que es el gerente
administrativo y financiero y obviamente que la decisión final la tomo yo.

Daniel: ok. ¿La empresa actualmente subcontrata terceros para la prestación del servicio o
en la parte administrativa?

Julio: si claro, claro esa es una de las estrategias que nosotros hemos implementado desde
que nació Fast Boys y es que hemos recurrido a terceros, con respecto al contrato de
vehículos, contratistas con vehículos. También hemos recurrido a asesorías tanto en el área
de salud ocupacional, como el área contable. Eso con dos propósitos, uno de que la empresa
tenga toda la infraestructura exigida por el gobierno y podamos nosotros cumplir con la
parte de parafiscales, con la parte de salud ocupacional, con la parte de la vía fiscal, que es
muy importante y hay que tenerla muy bien consolidada de que nosotros podamos
desarrollar un trabajo en el cual no vayamos a tener ningún problema de tipo legal,
entonces hemos contratado externos, los llamamos nosotros, eso con el fin de que los
costos se nos minimicen, porque? Porque con respecto a los costos de la operación, el área
 51

administrativa, si nosotros logramos mantener un equilibrio en las nóminas, eso pues nos
hace tener una partida fija y no incrementar los gastos, la carga prestacional porque la carga
prestacional en los ejecutivos es alta y nosotros buscamos es más bien tener esas asesorías
con eso sabemos que tenemos una partida fija.

Daniel: ok, ¿la empresa actualmente cuenta con un plan de marketing y ventas detallado
descrito para el año en curso y para el siguiente?

Julio: No, no estamos, no tenemos línea de marketing y mercadeo porque pues tenemos
cubierto con nuestros clientes la capacidad que tenemos y entonces no necesitamos
competir.

Daniel: ok, ¿actualmente ustedes han identificado los competidores directos?

Julio: no, realmente dentro del dentro de la línea de logística y transportes, distribuciones,
se están levantando muchísimas empresas, pero lo importante es que uno no tiene que
abarcar tanto espacio para hacer un crecimiento desaforado o hacer un crecimiento
desmedido sino más bien hacerse al lado de una gran empresa, de una empresa grande que
el que esa empresa si uno les cumple le hace crecer.

Daniel: ¿cuál es la diferencia o el valor agregado que ofrece la empresa, que ofrece Fast
Boys respecto a las otras empresas de transporte?

Julio: bueno, nosotros tenemos varios, varios valores agregados, uno de los valores
agregaos que tenemos es que nosotros tenemos una comunicación y una disponibilidad 24
horas, esto con el fin de poder tener como ese cubrimiento y es parte de la competencia, es
parte de la fuerza o del punto de garantía que tiene la empresa a la que nosotros le
trabajamos. Ellos son líderes y ellos si están compitiendo con grandes empresas, con
empresas internacionales o multinacionales como quarter, como lidera y muchas otras
empresas de publicidad y artes gráficas. Entonces realmente nosotros le estamos dando a
ellos la opción de que podemos hacer una distribución, un cubrimiento las 24 horas.

Daniel: ¿la empresa actualmente cuenta con una política escrita para atención y servicio al
cliente?
 52

Julio: no, no tenemos una política definida y escrita como tal, pero si somos conscientes
que tenemos que tener una vigilancia y un seguimiento a los servicios que estamos
prestando.

Daniel: ¿cuáles son los criterios que ustedes usan para aplicar los precios que les cobran a
sus clientes por la prestación del servicio?

Julio: Bueno, tenemos una tabla general que maneja el mercado de logística, que maneja el
mercado de envíos y con base en eso fijamos nosotros los precios.

Daniel: ¿cuáles creen que son las debilidades y las fortalezas de la empresa actualmente?

Julio: bueno, debilidades tenemos muchas, una de las debilidades que tenemos es que no
hay de pronto el capital que quisiéramos nosotros para tener un crecimiento acelerado o
más acelerado, pero con respecto a este punto, es mejor un crecimiento lento pero firme que
hacer un crecimiento donde de la noche a la mañana se le van a salir las cosas de control.
Entonces tenemos esa es una de las debilidades, una de las debilidades que tenemos es que
no tenemos el como un programa de crecimiento de por expansión, un programa expansivo,
no lo tenemos esa es una debilidad porque uno tiene que ir innovando con el resto de la
competencia porque igual nosotros somos una empresa pyme pequeña pero que tenemos
que tener claro de que no nos vamos a quedar ahí, sino que tenemos que crecer, y debemos,
ese es una debilidad. No nos hemos sentado como a hacer un plan estratégico para
mantener un crecimiento regulado.

Daniel: ¿actualmente ustedes cuentan con alianzas con otras empresas?

Julio: Si claro, tenemos una alianza con una empresa que hace, que tiene unos camiones
bien grandes, dimensionados y que ellos en el momento en que tenemos nosotros necesidad
de hacer envíos grandes, que se salen de las dimensiones de los vehículos que tenemos
inmediatamente ellos nos ayudan.

Daniel: con respecto a la perspectiva de clientes, cuales son pues principalmente, cuales son
los clientes que ustedes tienen, los principales
 53

Julio: Bueno, tenemos Arte Litográfico, es el número uno, tenemos Vinzeta que es una
empresa productora de vinos, es el segundo cliente y en el resto se deriva de una cantidad
de clientes que nos solicitan servicio ocasionalmente.

Daniel: cada cuanto les facturan a los clientes y cada cuanto ustedes recogen la cartera de
los clientes

Julio: hemos sido muy afortunados en eso, pero muy afortunados porque nosotros tenemos
un contrato que pasa de los, no sé, 1000 millones al año y con nuestros clientes les estamos
facturando cada 15 días y máximo 5 días siguientes nos están desembolsando. Eso esa ha
sido una de nuestras mayores fortalezas y es que hemos hecho la conexión de nuestros
clientes con clientes potenciales y que financieramente son sólidos, muy sólidos, entonces
esto nos ayuda a nosotros a tener un flujo de efectivo durante un mes sin ningún problema.

Daniel: ¿de qué manera actualmente están midiendo la satisfacción del cliente con respecto
a la prestación del servicio de transporte?

Julio: tenemos unas evaluaciones directas por parte de nuestros clientes, ellos les trabajan a
empresas muy importantes como es grupo aval, como es el grupo Santo Domingo, varias
multinacionales, entonces realmente tenemos una evaluación y una supervisión directa y
permanente. Entonces ahí estamos nosotros mismos autoevaluándonos. ¿Porque? Porque
cuando nos dicen esto debemos que hacerlo así, la verdad es que esa supervisión ha sido en
conjunto, ellos y nosotros.

Daniel: ¿con respecto a la perspectiva de empleados, ustedes actualmente realizan

capacitaciones para los empleados?

Julio: si claro, claro, nos lo exige a nosotros el, los contratos que tenemos con las empresas,
por lo cual a los empleaos les hacemos, a los conductores se les ha hecho capacitación de
manejo y manipulación de alimentos, tenemos para el profesional de salud ocupacional, se
ha hecho capacitación de liderazgo y dirección, a los conductores tenemos planeado hacer
una capacitación de competencia, de aptitud de competencia labora, entonces lo estamos
haciendo. Además, que yo soy un convencido de que cuando uno capacita la gente, la
empresa tiene un desarrollo mucho más sólido, de liderazgo, entonces hay que capacitar.
 54

Daniel: ¿de qué forma ustedes incentivan a los empleados para que se sientan cómodos en
su área de trabajo?

Julio: Bueno, hay varios aspectos. Uno de los aspectos es brindarle las herramientas y los
implementos necesarios para que ellos se sientan cómodos y desarrollen un trabajo sin
ningún obstáculo y tenemos un programa del empleado del mes, donde se hace una
evaluación, donde se tiene definido unos aspectos de los cuales ellos tienen que cumplir, y
con base en el cumplimiento de esos aspectos, se les da una bonificación, se les da un
compensatorio en tiempo y aparte de eso hay algo que pues tenemos nosotros como
adorable con respecto a la satisfacción de nuestro cliente interno, que son nuestros
empleados y es que la supervisión la estamos haciendo de escala descendente, de la
gerencia general hacia abajo pero de igual nosotros tenemos contacto desde el gerente
general tiene un contacto directo internamente con todos los empleados y eso hace que los
empleados se sientan, no solamente en familia sino que tengan, se sientan respaldados y
seguros.

Daniel: por último, una perspectiva con respecto a la parte o el área operativa de la
empresa, ¿ustedes cuentan con algún programa de mantenimiento preventivo y lo están
ejecutando actualmente?

Julio: debemos, debemos de tenerlo. Una empresa en el cual nuestro recurso, nuestro activo
fijo, nuestro mayor activo pues son los vehículos, entonces tenemos un programa de
mantenimiento preventivo que este año lo hemos manejado muy débilmente. Hemos tenido
algunas debilidades en ese aspecto, pero ya tenemos una alianza con una empresa, con un
CDA, que son los centros de diagnóstico automotriz para hacer un programa a partir del
próximo año, ya nos queda un mes prácticamente, vamos a planearlo, donde vamos a hacer
un programa preventivo muy riguroso. Vamos a hacer unos diagnósticos preventivos cada
dos meses, tenemos unas tabla de mantenimiento o tabla homologada por los fabricantes
de los vehículos, donde tenemos cierto kilometraje para sincronizar los carros, el
kilometraje proyectado de la llanta con respecto al rendimiento máximo que deben dar de
acuerdo al fabricante, tenemos unos estándares de kilometraje para la revisión de frenos, lo
tenemos, nos falta hacer algunos ajustes pero si tenemos un programa de mantenimiento
preventivo porque pues de ahí nosotros podemos hacer que los vehículos en el programa de
 55

mantenimiento que tenemos sea más rentable. Uno puede tener utilidades produciendo más
o ajustando de revisarlo para que haya mayor duración en las herramientas.

Daniel: ok, pues de nuevo muchas gracias por saber sacado el tiempo suyo para esta
entrevista y ya eso fue todo, muchas gracias,

Julio: bueno, cuando quieran Fast Boys es una empresa dinámica que está en disposición de
aportarles lo que podamos nosotros hacerlo con mucho gusto. Somos unas puertas abiertas

Daniel: muchas gracias

ANEXO 2
COMPOSICIÓN DEUDA
VALOR TASA DE CONCENTRACION
CONCEPTO CUOTA VP %
CREDITO INTERES DE LA DEUDA
Compra NHR y Mazda $ 75.000.000 1,20% $ 5.000.000 $ 75.000.000 43,10%
Renault 680 $ 28.000.000 1,20% $ 950.000 $ 7.118.110 4,09%
Renault 682 $ 21.000.000 1,77% $ 1.085.300 $ 9.851.545 5,66%
Prestamo 50% Carros Socios $ 12.000.000 1,72% $ 466.000 $ 9.069.526 5,21% LARGO PLAZO
Compra NHR (Prestamo Bancolombia) (26,84) $ 30.000.000 1,96% $ 1.650.000 $ 16.250.000 9,34%
Prestamo Colpatria (26,47 EA) $ 14.000.000 1,94% $ 471.000 $ 10.739.564 6,17%
Prestamo Julio Cesar Mendez $ 11.000.000 $ 387.750 $ 11.000.000 6,32%
Prestamo Cesar Bermudez $ 4.500.000 5,00% $ 225.000 $ 4.500.000 2,59%
Prestamo Victor $ 15.000.000 3,00% $ 450.000 $ 15.000.000 8,62%
Prestamo Arley Choconta $ 2.000.000 3,00% $ 300.000 $ 2.300.000 1,32% CORTO PLAZO
Prestamo Arley Choconta $ 2.000.000 0,00% $ 2.000.000 1,15%
Prestamo Jose Urquijo $ 10.000.000 2,00% $ 1.867.000 $ 11.200.000 6,44%
VALOR TOTAL DEUDA VP $ 174.028.744 100%

ANEXO 3
ESTADO DE RESULTADO
FASTBOYS SAS
1 A 30 SEPTIEMBRE DE 2017
ANALISIS
VERTICAL %
INGRESOS 46.055.653,00 100,00
Prestación de servicios 46.055.653,00
COSTO 26.191.134,00 56,87
Nomina personal 18.619.293,00
Flota y equipo de transporte 7.571.841,00
UTILIDAD BRUTA 19.864.519,00 43,13
GASTOS OPERACIONALES 13.939.681,00 30,27
ADMINISTRACION 13.939.681,00
Gastos de personal 746.000,00 1,62
De recreación 194.000,00
 56

Médicos y drogas 552.000,00

Honorarios 400.000,00
Asesoría financiera 400.000,00

Impuestos 1.369.227,00 2,97

Industria y comercio 1.219.000,00
IVA descontable 150.227,00
Seguros - -
Seguro obligatorio
Servicios 1.451.700,00 3,15
Asistencia técnica 1.200.000,00
Teléfono 251.700,00
Correos portes y telegramas -
Gas vehículos -
Otros -
Legales 12.871,00 0,03
Notariales 12.871,00
Tramites y licencias -
Mantenimiento y reparaciones 4.415.537,00 9,59
Flota y equipo de transporte 4.415.537,00
Equipo de oficina -
Diversos 5.544.346,00 12,04
Recargas 18.000,00
Aseo y cafetería 2.000,00
Útiles papelería y fotocopias 412.150,00
Combustibles y lubricantes 3.309.803,00 7,19
taxis y buses 128.900,00
Peaje 89.200,00
Casino y restaurante 266.700,00
parqueadero 599.689,00
Otros 717.904,00
UTILIDAD OPERACIONAL 5.924.838,00 12,86
GASTOS NO OPERACIONALES 3.217.579,00 6,99
FINANCIEROS 3.217.579,00
Gastos Bancarios 93.641,00
Intereses 2.939.532,00
Multas 184.406,00
INGRESOS NO OPERACIONALES 11,00 0,0000
FINANCIEROS 11,00
Intereses 11,00
UTILIDAD NETA 2.707.270,00 5,88
 57

ANEXO 4
ESTADO DE RESULTADO
FASTBOYS SAS
1 A 30 JUNIO DE 2017
ANALISIS
VERTICAL %

INGRESOS 35.136.247,00 100,00

Prestación de servicios 35.136.247,00
COSTO 26.056.972,00 74,16
Nomina personal 18.086.452,00
Flota y equipo de transporte 7.970.520,00
UTILIDAD BRUTA 9.079.275,00 25,84
GASTOS OPERACIONALES 10.836.615,00 30,84
ADMINISTRACION 10.836.615,00
Gastos de personal 45.000,00 0,13
Dotación 45.000,00
Impuestos 453.214,00 1,29
Retención en la fuente 398.000,00
IVA descontable 55.214,00
Seguros 551.060,00 1,57
Seguro obligatorio 551.060,00
Servicios 1.817.550,00 5,17
Asistencia técnica 1.500.000,00
Teléfono 264.700,00
Gas vehículos 52.850,00
Otros -
Legales 2.600,00 0,01
Tramites y licencias 2.600,00
Mantenimiento y reparaciones 1.661.800,00 4,73
Flota y equipo de transporte 1.661.800,00 6.305.391,00
Diversos 17,95
Útiles papelería y fotocopias 18.600,00
Combustibles y lubricantes 4.543.887,00 12,93
Peaje 95.400,00
Casino y restaurante 143.250,00
parqueadero 590.654,00
Otros 913.600,00
UTILIDAD OPERACIONAL - 1.757.340,00 - 5,00
GASTOS NO OPERACIONALES 1.760.208,91 5,01
FINANCIEROS 1.760.208,91
Gastos Bancarios 402.982,76
Intereses 1.204.997,15
Extraordinarios 152.229,00
 58

INGRESOS NO OPERACIONALES - -
FINANCIEROS -
Intereses
UTILIDAD NETA - 3.517.548,91 - 10,01

EFE actividades de operación.

JUNIO VALOR
Recaudo de clientes $ 35.136.247,00
(-) Pagos laborales $ 18.086.452,00
(-) Pago proveedores $ 8.619.297,00
(-) Pago gastos $ 1.764.104,00
(-) Pago costos $ 7.970.520,00
(-) Pago impuestos $ 453.214,00
(-) Pago gastos financieros $ 1.760.208,91
Efectivo generado ($ 3.517.548,91)
Nota. Fuente: Elaboración propia, estado de resultados mes de junio de 2017 suministrado por Fast Boys
SAS.
 59

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