CPTC0017 TET Veruska Urdaneta (TESIS LISTA)
CPTC0017 TET Veruska Urdaneta (TESIS LISTA)
CPTC0017 TET Veruska Urdaneta (TESIS LISTA)
AUTOR:
Br. Veruska Urdaneta
C.I.: 26.710.343
TUTOR:
Prof. Iván Nava
C.I.: 7.615.253
Quienes suscriben: PROF. IVÁN NAVA y PROF. JOSÉ REYES designados por el Comité
Técnico de Trabajo Especial de Titulación de la Escuela como Comité Evaluador para conocer
el Trabajo Especial de Titulación en la modalidad: TRABAJO DE CAMPO; titulado:
_______________________ _______________________
PROF. IVÁN NAVA PROF. JOSÉ REYES
Cédula de Identidad Nro.: 7.615.253 Cédula de Identidad Nro.: 7.493.622
TUTOR ACADÉMICO JURADO EVALUADOR
____________________
PROF. MARIEUGENIA FERNÁNDEZ
Cédula de Identidad Nro.: 9.928.145
DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
_______________________
PROF. YAMEL CHOURIO
Cédula de Identidad Nro.: 9.750.972
DECANA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
II
DEDICATORIA
Dios, tu amor y tu bondad no tienen fin, me permites sonreír ante todos mis logros
que son resultado de tu ayuda; cuando caigo me pones a prueba, aprendo de mis
errores y me doy cuenta de que los pones en frente de mí para que mejore como ser
humano, por eso te dedico todos mis logros.
A mis padres por haberme forjado como la persona que soy en la actualidad; muchos
de mis logros, entre los que se incluye este, se los debo a ellos, quienes me formaron
con reglas y con algunas libertades, pero al final de cuentas, me motivaron
constantemente para alcanzar mis metas.
VERUSKA D. URDANETA V.
III
AGRADECIMIENTO
Te agradezco a ti mi Dios por la vida de mis padres, también porque cada día
bendices mi vida con la hermosa oportunidad de estar y disfrutar al lado de las
personas que sé que más me aman y a las que yo sé que más amo en mi vida.
Gracias a mis padres por ser los principales promotores de mis sueños, por cada día
confiar y creer en mí, en especial gracias a mi madre por estar dispuesta a
acompañarme cada larga y agotadora noche de estudio, por siempre desear lo mejor
para mi vida, por cada consejo y por cada una de sus palabras que me guiaron durante
cada momento.
A la universidad por permitirme ser parte de ella y abrirme las puertas para poder
estudiar mi carrera; de igual manera a los diferentes docentes que me brindaron sus
conocimientos y su apoyo para seguir adelante día a día, durante todo el trayecto de la
carrera; en especial a mi tutor Iván Nava quien se mostró amigo, orientador y supo
satisfacer mis dudas.
VERUSKA D. URDANETA V.
IV
Urdaneta, Veruska (2020). CONTROL INTERNO PARA LAS VENTAS EN LA
EMPRESA VARIEDADES MELICELULAR C.A. BASADO EN EL ENFOQUE COSO III.
Universidad Dr. José Gregorio Hernández. Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales. Escuela de Contaduría Pública. Maracaibo.
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo, diseñar el control interno para las ventas en la
empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III, el cual está
sustentado en autores como Gonzabay y Torres (2017), Riquelme (2018), González
(2015), entre otros. La metodología de la investigación es de campo, con un diseño no
experimental, transversal-descriptivo. La población estuvo conformada por el
departamento de ventas de la empresa Variedades Melicelular C.A., del cual se tomó
una muestra de siete (7) personas. Se empleó como instrumento de recolección de
datos una encuesta, para conocer la situación actual de la empresa, donde los datos
revelan que existen ciertas deficiencias en el área. Por esta razón, se proponen
lineamientos de control interno para las ventas con la finalidad de orientar y resolver las
debilidades detectadas.
ÍNDICE GENERAL
V
P.P
PORTADA i
ACTA DE APROBACIÓN DE TRABAJO ESPECIAL DE TITULACIÓN ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN v
ÍNDICE GENERAL vi
ÍNDICE DE CUADROS x
ÍNDICE DE GRÁFICOS xi
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO xii
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema 5
2. Objetivos de la Investigación 8
2.1. Objetivo General 8
2.2. Objetivos Específicos 8
3. Justificación de la Investigación 8
3.1. Justificación Teórica 9
3.2. Justificación Práctica 9
3.3. Justificación Metodológica 10
3.4. Justificación Social 10
4. Delimitación de la Investigación 11
CAPÍTULO II
BASES TEÓRICAS
1. Antecedentes de la Investigación 13
2. Bases Teóricas 16
2.1. Control Interno 16
2.1.1. Origen del Control Interno 17
2.1.2. Objetivos del Control Interno 19
2.1.2.1. Eficacia y Eficiencia de las Operaciones 19
2.1.2.2. Confiabilidad y Oportunidad de la Información 19
2.1.2.3. Cumplimiento de la Normativa Aplicable 20
2.1.2.4. Obtención de una Seguridad Razonable 20
2.1.3. Importancia del Control Interno 20
2.1.4. Responsabilidad de las Máximas Autoridades Jerárquicas y 21
demás Responsables del Control Interno
2.1.5. Efectividad del Control Interno 22
2.2. COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of Treadway 23
Commission)
VI
2.3. Marco Integrado de Control Interno (COSO III) 24
2.3.1. Componentes de COSO III 25
2.3.1.1. Entorno de Control 25
2.3.1.2. Evaluación de Riesgos 26
2.3.1.3. Actividades de Control 26
2.3.1.4. Información y Comunicación 27
2.3.1.5. Actividades de Monitoreo y Supervisión 27
2.3.2. Objetivos de Control de COSO III 28
2.3.2.1. Objetivos Operativos 28
2.3.2.2. Objetivos de Información 29
2.3.2.3. Objetivos de Cumplimiento 29
2.3.3. Principios y Puntos de Enfoque de COSO III 29
2.3.4. Herramientas para Evaluar la Eficacia de COSO III 42
2.3.4.1. Formulario de Evaluación de los Principios 43
2.3.4.2. Formulario por cada Componente 43
2.3.4.3. Formulario de Evaluación General 43
2.3.4.4. Formulario de Resumen de Deficiencias de Control Interno 43
2.3.4.5. Control Interno sobre la Información Financiera Externa 44
2.4. Departamento de Ventas 44
2.4.1. Funciones del Departamento de Ventas 44
2.4.1.1. Definición de Productos 45
2.4.1.2. Establecer Objetivos 45
2.4.1.3. Atender y Vigilar la Calidad del Producto 45
2.4.1.4. Comunicación con el Cliente 45
2.4.1.5. Resolución de Problemas 46
2.4.2. Claves para una Gestión Eficiente del Departamento de 46
Ventas
2.4.2.1. Definir Tareas a Desempeñar 47
2.4.2.2. Describir las Competencias 47
2.4.2.3. Diseño de la Estructura del Departamento 47
2.4.2.4. Política de Remuneración 47
2.4.2.5. Número de Miembros del Equipo 48
2.4.2.6. Selección de Personal 48
2.4.2.7. Preparación y Formación 48
2.4.2.8. Monitorización 48
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. Metodología de la Investigación 50
2. Tipo de Investigación 50
3. Diseño de la Investigación 51
4. Población 52
VII
5. Muestra 53
6. Instrumento de la Recolección de Información 53
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
1. Datos Recolectados 58
CAPÍTULO V
PROPUESTA
1. Propuesta 75
CONCLUSIONES 89
RECOMENDACIONES 91
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 92
VIII
ÍNDICE DE CUADROS
P.P
CUADRO N°1 60
CUADRO N°2 61
CUADRO N°3 62
CUADRO N°4 63
CUADRO N°5 64
CUADRO N°6 65
CUADRO N°7 66
CUADRO N°8 67
CUADRO N°9 68
CUADRO N°10 69
CUADRO N°11 70
CUADRO N°12 71
CUADRO N°13 72
CUADRO N°14 73
CUADRO N°15 74
IX
ÍNDICE DE GRÁFICOS
P.P
GRÁFICO N°1 60
GRÁFICO N°2 61
GRÁFICO N°3 62
GRÁFICO N°4 63
GRÁFICO N°5 64
GRÁFICO N°6 65
GRÁFICO N°7 66
GRÁFICO N°8 67
GRÁFICO N°9 68
GRÁFICO N°10 69
GRÁFICO N°11 70
GRÁFICO N°12 71
GRÁFICO N°13 72
GRÁFICO N°14 73
GRÁFICO N°15 74
X
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
XI
INTRODUCCIÓN
1
eficiencia y eficacia en la operatividad de la empresa, supera con creces lo invertido en
el control interno.
Por otra parte, el equipo de auditoría interna debe tener los conocimientos,
habilidades, cualidades y formación, suficientes para un desarrollo profesional idóneo,
porque dependiendo de la calidad de las auditorías internas realizadas, será el
resultado de las auditorías externas que pueden ser un excelente complemento del
control interno en la medida en que lo evalúa, y puede abordar aspectos inicialmente no
considerados en él.
2
Capítulo II – Contiene el marco teórico conformado por los antecedentes del tema
objeto de estudio, además de las bases teóricas que sustentaron y permitieron el
desarrollo de la investigación.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
5
Según Barquero (2013), el control interno comprende el plan de organización y el
conjunto de métodos y procedimientos que aseguren que los activos están
debidamente protegidos, que los registros contables sean fidedignos, que la actividad
de la entidad se desarrolla eficazmente y que se cumplen según las directrices
marcadas por la dirección.
Por otra parte, Jaime Eslava J. (2011) menciona, que el concepto de control interno y
su necesidad, no es nuevo. Estamos ante unos procedimientos de trabajo que, al
menos de forma primaria o intuitiva, se ha venido aplicando en numerosas empresas
desde hace tiempo. En cualquier caso, lo cierto es que el concepto ha evolucionado y
se ha desarrollado paralelamente a la que ha experimentado la empresa hacia formas
de organización más complejas y sofisticadas.
6
El modelo de control interno COSO 2013 (COSO III) está compuesto por los cinco
componentes establecidos en el marco anterior, y 17 principios con puntos de enfoque
que presentan las características fundamentales de cada componente. La efectividad
del sistema de control interno depende de las características de claridad, agilidad y
confianza, y de esta manera se puede obtener una certeza razonable sobre el logro de
los objetivos de la entidad.
Esto quiere decir que los componentes y principios relevantes existen en el diseño e
implementación del sistema de control interno para alcanzar los objetivos especificados.
Además, los componentes y principios deben ser aplicados en el sistema de control
interno y funcionar de manera integrada.
7
en el enfoque COSO III, esto basado en el nuevo Marco Integrado que permite una
mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones.
2. Objetivos de la Investigación
Diseñar el control interno para las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A.
basado en el enfoque COSO III.
Describir los componentes del control interno según el informe COSO III.
Formular los lineamientos del control interno para las ventas en la empresa
Variedades Melicelular C.A.
3. Justificación de la Investigación
8
La presente investigación se enfocará en estudiar el control interno para las ventas
en la empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III, ya que se
busca implementar nuevas alternativas para transformar ciertas debilidades en
fortalezas, con el fin de mejorar su rendimiento y todos los procesos que en ella se
desarrollan. Así, el presente trabajo permitirá diagnosticar la situación del control interno
de las ventas de la empresa, describir los componentes del control interno según el
informe COSO III y, formular y proponer los lineamientos del control interno para las
ventas en la mencionada empresa.
9
de formular y proponer lineamientos que sirvan de instrumentos para optimizar su
desempeño en los próximos años.
El plan de control interno que se presenta, especifica una serie de lineamientos para
la implementación de acciones específicas a seguir, para fortalecer las actividades
llevadas a cabo por la empresa. El mismo constituye un proceso continuo que debe ser
llevado a cabo para proporcionar seguridad razonable, para garantizar la efectividad y
eficiencia de las operaciones, resguardo de los recursos, cumplimiento de las leyes y
elaborar información financiera confiable y oportuna.
10
brindar nuevas herramientas que la empresa pueda utilizar para el mejoramiento del
control interno de las ventas y demás departamentos que lo necesiten, de esta forma,
se podrá mejorar su rendimiento y todos los procesos que en ella se desarrollan.
4. Delimitación de la Investigación
11
CAPÍTULO II
BASES TEÓRICAS
12
CAPÍTULO II
BASES TEÓRICAS
1. Antecedentes de la Investigación
De acuerdo al criterio de Arias (2012), los antecedentes reflejan los avances, así
como el estado actual del conocimiento en un área determinada, sirviendo de modelo o
ejemplo para futuras investigaciones. Se refieren a todos los trabajos de investigación
que anteceden al nuestro, es decir, aquellos trabajos donde se hayan manejado las
mismas variables o se hallan propuesto objetivos similares; además sirven de guía al
investigador, permitiéndole hacer comparaciones por lo que le permite tener ideas
sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad.
13
para este tipo de entrevista se elaboró un formulario de preguntas que deben ser
planteados a los participantes en el mismo orden. Entrevistas No Estructuradas: son
más flexibles y abiertas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran
por entero en manos del entrevistador. Observación: que tiene como propósito
recopilar información empírica sobre la realidad del fenómeno y tiene como ventaja
estudiar los comportamientos tal y como ocurren en su ambiente natural. Como
producto de este estudio se diseñó una propuesta de mejora del control interno basado
en el Informe COSO para disminuir los riesgos y proporcionar a la Administración una
herramienta para una acertada toma de decisiones.
14
los objetivos de la entidad. Asimismo, con la propuesta que se ha indicado para mejorar
los procesos operativos y luego de haber evaluado los procesos que realiza por cada
área; es decir, lograr que los procesos de sus operaciones estén bien definidos y
organizados, para que alcancen niveles óptimos, disminuyendo los riesgos e
irregularidades dentro de A & B Representaciones SRL.
15
Palabras Claves: Sistema de Control Interno, Gestión Empresarial, COSO, Sector
Construcción.
2. Bases Teóricas
Según el informe COSO “el control interno es un proceso llevado a cabo por la
administración, la dirección y el resto del personal de la entidad, diseñado con el
objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución
de objetivos relacionados con las operaciones, la información y el cumplimiento’’.
16
De acuerdo a las definiciones antes mencionadas, se puede concluir, que el control
interno es un proceso que ayuda a lograr las metas, objetivos planteados y
salvaguardar los activos de la entidad. No solo se trata de políticas, principios y
procedimientos, si no de responsabilidades y actividades que realizan las personas en
cada nivel de jerarquía, las cuales interrelacionadas entre si tienen como objetivo
proteger los activos de la organización.
17
El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway, mejor
conocido como COSO por sus siglas en inglés (Committee of Sponsoring Organizations
of Treadway Commission) fue conformado en 1985 con la finalidad de identificar los
factores que originaban la presentación de información financiera falsa o fraudulenta, y
emitir las recomendaciones que garantizaran la máxima transparencia informativa en
ese sentido.
Y fue en mayo de 2013 que el Comité COSO publicó la actualización del Marco
Integrado de Control Interno (COSO III), cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos
del control interno; actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos
cambios en las empresas y ambientes operativos; ampliar su aplicación al expandir los
objetivos operativos y de emisión de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una
mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones.
18
Este marco original ha obtenido una gran aceptación siendo ampliamente utilizado en
todo el mundo. Asimismo, es reconocido como el marco líder para diseñar,
implementar, desarrollar el control interno y evaluar su efectividad. En estos 28 años
desde la creación del marco original las organizaciones, su entorno operativo y de
negocios han cambiado de forma dramática, siendo cada vez más complejos, globales
y tecnológicos. Al mismo tiempo, los grupos de interés están más comprometidos
buscando una mayor transparencia con respecto a la integridad de los sistemas de
control interno que apoyan la toma de decisiones.
Según Coz y Pérez (2017) el control interno busca proporcionar una seguridad
razonable de que la empresa alcance los objetivos en las siguientes categorías:
19
suficientes y se comunican en tiempo propicio, para que las autoridades pertinentes
emprendan acciones adecuadas para promover una gestión eficiente al servicio de la
ciudadanía.
2.1.2.3. Cumplimiento de la Normativa Aplicable:
20
Cuanto mayor y compleja sea una empresa, mayor será la importancia de un
adecuado sistema de control interno. Pero cuando se tienen empresas que tienen más
de un dueño, muchos empleados, y muchas tareas delegadas, es necesario contar con
un adecuado sistema de control interno. Este sistema deberá ser sofisticado y complejo
según se requiera en función de la complejidad de la organización.
Con las organizaciones de tipo multinacional, los directivos imparten órdenes hacia
sus filiales en distintos países, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser
controlado con su participación frecuente, pero si así fuese su presencia no asegura
que se eviten los fraudes. Entonces cuanto más se alejan los propietarios de las
operaciones, más necesario se hace la existencia de un sistema de control interno
adecuadamente estructurado.
21
funcionamiento del sistema en cada área operativa, unidad organizativa, programa,
proyecto, actividad u operación, de la cual sean responsables’’.
Por otro lado, Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal, menciona en su Artículo 39 que “Los gerentes, jefes, jefas o
autoridades administrativas de cada departamento, sección o cuadro organizativo
específico deberán ejercer vigilancia sobre el cumplimiento de las normas
constitucionales y legales, de los planes y políticas, así como de los instrumentos de
control interno al que se refiere el artículo 35 de esta Ley, sobre las operaciones y
actividades realizadas por las unidades administrativas y servidores de las mismas,
bajo su directa supervisión“.
Para el informe COSO, los controles internos son diferentes en cada empresa y su
efectividad no está dada por su tamaño, más bien es por los objetivos que persigan y
las estrategias que empleen para alcanzarlos. El control interno brinda a la
administración una seguridad razonable sobre los procesos que se lleven a cabo dentro
de ella. Porque es un error creer que el control interno puede brindar una seguridad
total o absoluta de que se alcanzaran todos los objetivos.
22
Se considera un control interno efectivo, si la alta dirección posee una seguridad
razonable de que se sabe la medida en la que la organización está alcanzando los
objetivos operacionales; el contenido de los estados financieros está siendo elaborado
de forma fiable; y se cumplen las leyes y reglamentos establecidos.
2.2. COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of Treadway Commission)
23
Institute of Internal Auditors (IIA) – Instituto de Auditores Internos (Auditores
encargados de la evaluación de los sistemas de control interno en el interior de las
organizaciones).
Institute of Management Accountants (IMA) – Instituto de Contadores
Empresariales (Contadores que trabajan en empresas).
Según Lacayo, Ruiz y Umaña (2018) el COSO III, mantiene el concepto de control
interno, sus cinco (5) componentes y tres (3) objetivos de control, además de diecisiete
(17) nuevos principios con puntos de enfoque que presentan las características
fundamentales de cada componente. Sin embargo, amplía y aclara una serie de
conceptos, entre otros, los siguientes:
Proporciona un método para identificar y analizar los riesgos, así como para
desarrollar y gestionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de niveles
aceptables.
24
Inclusión de una guía orientadora para facilitar la supervisión del control interno
sobre las operaciones, el cumplimiento y los objetivos de reporte.
El sistema de control interno está divido en cinco (5) componentes integrados que se
relacionan con los objetivos de la empresa: entorno de control, evaluación de los
riesgos, actividades de control, sistemas de información y comunicación, y actividades
de monitoreo y supervisión.
Comprende tanto normas, procesos como estructuras que constituyen la base para
desarrollar el control interno de la organización. Este componente crea la disciplina que
apoya la evaluación del riesgo para el cumplimiento de los objetivos de la entidad, el
rendimiento de las actividades de control, uso de la información y sistemas de
comunicación, y conducción de actividades de supervisión. Para lograr un entorno de
control apropiado deben tenerse en cuenta aspectos como la estructura organizacional,
25
la división del trabajo, asignación de responsabilidades, el estilo de gerencia y el
compromiso.
Este componente identifica los posibles riesgos asociados con el logro de los
objetivos de la organización. Toda organización debe hacer frente a una serie de
riesgos de origen tanto interno como externo, que deben ser evaluados. Estos riesgos
afectan a las entidades en diferentes sentidos, como en su habilidad para competir con
éxito, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública positiva. Por ende,
se entiende por riesgo cualquier causa probable de que no se cumplan los objetivos de
la organización.
De esta manera, la organización debe prever, conocer y abordar los riesgos con los
que se enfrenta, para establecer mecanismos que los identifiquen, analicen y
disminuyan. Este es un proceso dinámico e iterativo que constituye la base para
determinar cómo se gestionaran los riesgos.
26
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades en las actividades
de control, debido a esto es necesario que todo el personal dentro de la organización
conozca cuáles son las tareas de control que debe ejecutar.
El personal debe no solo captar una información sino también intercambiarla para
desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones. Por lo tanto, este componente hace
referencia a la forma en que las áreas operativas, administrativas y financieras de la
organización identifican, capturan e intercambian información.
27
2.3.1.5. Actividades de Monitoreo y Supervisión:
28
Los objetivos operativos deben reflejar el entorno empresarial, industrial y económico
en que se involucra la entidad; están relacionados con el mejoramiento del desempeño
financiero, la productividad, la calidad, las prácticas ambientales, la innovación y
satisfacción de empleados y clientes.
2.3.2.2. Objetivos de Información:
Están relacionados con el cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que está
sujeta la entidad, ésta debe desarrollar sus actividades en función de las leyes y
normas específicas.
El informe COSO explica los diecisiete (17) principios y puntos de enfoque de COSO
III de la siguiente manera:
29
A. La organización demuestra compromiso con la integridad y los valores
éticos:
30
Conserva o delega responsabilidades de supervisión.
31
D. La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a
profesionales competentes, en concordancia con los objetivos de la
organización:
32
Establece medidas de desempeño, incentivos y premios: La Administración y
la Junta Directiva establecen medidas de desempeño, incentivos, y otros premios
apropiados para las responsabilidades en todos los niveles de la entidad, reflejando
dimensiones de desempeño apropiadas, así como estándares de conducta esperados,
considerando el cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.
33
Objetivos de Reporte no Financiero Externo: Cumple con los estándares y
marcos externos establecidos; considera los niveles de precisión requeridos; y refleja
las actividades de la entidad.
Objetivos de Reporte interno: Refleja las elecciones de la administración;
considera el nivel requerido de precisión; y refleja las actividades de la entidad.
34
Determina la respuesta a los riesgos: La evaluación de riesgos incluye la
consideración de cómo el riesgo debería ser gestionado y si aceptar, evitar, reducir o
compartir el riesgo.
35
dramáticamente de las líneas existentes de negocios, operaciones de negocios
adquiridas o de liquidación en el sistema de control interno, rápido crecimiento, el
cambio de dependencia en geografías extranjeras y nuevas tecnologías.
36
Direcciona la segregación de funciones: La administración segrega funciones
incompatibles, y donde dicha segregación no es práctica, la administración selecciona y
desarrolla actividades de control alternativas.
K. La organización define y desarrolla actividades de control a nivel de
entidad sobre la tecnología para apoyar la consecución de los objetivos:
37
Establece políticas y procedimientos para apoyar el despliegue de las
directivas de la administración: La administración establece actividades de control
que están construidas dentro de los procesos del negocio y las actividades del día a día
de los empleados a través de políticas, estableciendo lo que se espera y los
procedimientos relevantes especificando acciones.
38
los otros componentes del control interno y el cumplimiento de los objetivos de la
entidad.
39
como mecanismos a prueba de fallos para permitir la comunicación anónima o
confidencial cuando los canales normales son inoperantes o ineficientes.
40
P. La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas y/o
independientes para determinar si los componentes del sistema están presentes
y funcionando:
Se integra con los procesos del negocio: Las evaluaciones continuas son
construidas dentro de los procesos del negocio y se ajustan a las condiciones
cambiantes.
41
Q. La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de
forma oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas,
incluyendo la alta dirección y el consejo, según corresponda:
Para esto, el Marco presenta una serie de plantillas o formularios que dan una guía
para la realización del trabajo, a través de ejemplos de cómo desarrollar las
evaluaciones. Estos formularios pueden ser personalizados acorde con las necesidades
y características de la organización y demás aspectos que la administración considere
necesarios para la evaluación del Sistema de Control Interno.
Según González (2015) la guía para evaluar la eficacia de COSO III está compuesta
por las siguientes herramientas:
42
2.3.4.1. Formulario de Evaluación de los Principios:
43
Aporta un registro de todas las deficiencias del Control Interno que se han
encontrado, y que se pueden aprovechar en la evaluación de los componentes y
principios.
44
2.4.1.1. Definición de Productos:
Los comerciales conocen cuánto son capaces de vender y por lo tanto adaptarán las
cuotas de producción a los objetivos de ventas y compras. Esto también se utiliza como
elemento motivador para el equipo.
Los comerciales son los miembros de la empresa que mejor conocen los productos y
servicios que se ofrecen, y por tanto detectarán cualquier cambio de la calidad y cómo
afecta a las ventas.
45
Vender ya no es simplemente convencer. El cliente actual está informado y requiere
valores añadidos como una buena atención, asesoramiento y comunicación con la
marca a través de diversos canales.
46
encaminadas a atraer y fidelizar clientes (Doral 2019). Para ello, es importante crear e
incluso gestionar correctamente dicho departamento, lo cual se logra teniendo en
cuenta las ocho (8) claves siguientes:
Todo vendedor debe reunir una serie de competencias y aptitudes tangibles, como el
conocimiento del producto y sector, técnicas de venta, estrategias, herramientas de
marketing, etc. Pero, además deben reunir una serie de actitudes y habilidades tanto
personales como humanas que encajen con la empresa.
47
2.4.2.4. Política de Remuneración:
48
2.4.2.8. Monitorización:
49
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
50
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. Metodología de la Investigación
Por otra parte, Riquelme (2018) expresa que la metodología de la investigación ‘’es
aquel conjunto de técnicas y procedimientos que se aplican de forma sistemática y
ordenada en la elaboración de un estudio. Durante un proceso de investigación, la
metodología forma parte del trabajo en sí, constituyendo la etapa que divida a la
realización del mismo, en la cual el investigador decide cual es la secuencia de técnicas
que se emplearán para realizar las tareas de recusación, orden y análisis de datos,
vinculadas a la investigación’’.
2. Tipo de Investigación
51
Según Arias (2012) la investigación de campo “consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos
(datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador
obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes; de allí su carácter de
investigación no experimental. Claro está, que en una investigación de campo también
se emplean datos secundarios, sobre todo los provenientes de fuentes bibliográficas, a
partir de los cuales se elabora el marco teórico, no obstante, son los datos primarios
obtenidos a través del diseño de campo, los esenciales para el logro de los objetivos y
la solución del problema planteado’’ (p. 31).
3. Diseño de la Investigación
52
realiza en un sólo tiempo; descriptivo porque los datos se obtendrán del personal del
departamento de ventas de la empresa.
Por otra parte, Palella y Martins (2012) señalan que el diseño no experimental ‘’es el
que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El investigador no
sustituye intencionalmente las variables independientes. Se observan los hechos tal y
como se presentan en su contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego
analizarlos. Por lo tanto, en este diseño no se construye una situación específica si no
que se observan las que existen’’ (p. 87).
4. Población
Arias (2012) opina que ‘’la población es un conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio’’ (p.
81). Del mismo modo, Tamayo (2012) señala que ‘’la población es la totalidad de un
fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis que integran dicho
fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio, integrando un
conjunto N de entidades que participan de una determinada característica; se le
denomina la población, por constituir la totalidad del fenómeno adscrito a una
investigación’’.
La población de la investigación está conformada por siete (7) sujetos, entre los
cuales se encuentran vendedores y asesores de venta, siendo estos quienes se
53
encargan de llevar a cabo el proceso operativo del departamento de ventas en la
empresa Variedades Melicelular C.A.
5. Muestra
Como complemento, Arias (2012) expresa que ‘’cuando por diversas razones resulta
imposible abarcar la totalidad de los elementos que conforman la población accesible,
se recurre a la selección de una muestra, la cual es un subconjunto representativo y
finito que se extrae de la población accesible’’ (p. 83).
54
herramienta con la cual se va a recoger, filtrar y codificar la información, estando en
correspondencia con las técnicas y estas a su vez, con el tipo de indicios que permiten
captar el evento en estudio’’ (p. 161).
55
Cuestionario para determinar el control interno de las ventas
Empresa: Variedades Melicelular C.A.
Fecha: Agosto 2020
56
9 ambiente laboral saludable?
¿Se verifica en su totalidad el ingreso diario por
10 ventas que recibe la empresa?
¿Al momento de presentarse devoluciones de
11 mercancías, existe un protocolo para la revisión?
¿Se utilizan formatos para llevar un control sobre las
12 devoluciones en ventas?
¿Considera usted necesario la implementación de
13 lineamientos del control interno para las ventas?
¿Conoce usted el informe COSO y los beneficios
14 que brinda en cuanto al control interno?
¿Existe disposición por parte de los miembros de la
15 empresa para aceptar lineamientos de control
interno?
57
CAPÍTULO IV
58
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
1. Datos Recolectados
59
60
ÍTEM N°1. ¿La empresa posee lineamientos de control interno para las ventas?
Cuadro N°1
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 0 0%
NO 7 100%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
100%
Del análisis efectuado se pudo observar que el 100% de las personas encuestadas
señalaron que la empresa no posee lineamientos de control interno en sus ventas, lo
cual es un poco alarmante ya que toda empresa debería considerar la idea de
implementar el control interno en sus actividades, con el fin de mejorar su rendimiento y
evitar posibles situaciones que puedan ser no favorables para la misma.
61
ÍTEM N°2. ¿Se manejan formatos en el área de ventas para el soporte de las
mismas?
Cuadro N°2
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 4 57%
NO 3 43%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
43%
57%
62
ÍTEM N°3. ¿Existe una persona encargada de supervisar el área de ventas?
Cuadro N°3
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 5 71%
NO 2 29%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
29%
71%
63
ÍTEM N°4. ¿La situación actual de la empresa en cuanto a la atención al público, es
la adecuada?
Cuadro N°4
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
100%
64
ÍTEM N°5. ¿Existe un responsable que oriente al personal de ventas para afrontar los
contratiempos que puedan presentarse?
Cuadro N°5
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 1 14%
NO 6 86%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
14%
86%
En esta oportunidad el 14% de los encuestados afirman que si hay una persona que
orienta a los empleados del área de ventas para afrontar los contratiempos que puedan
presentarse. No obstante, el 86% de los encuestados menciona que no hay una
persona en específico que se haga responsable de orientarlos sobre cómo actuar y que
decir ante un posible contratiempo, ya que sólo obtienen sugerencias las cuales
provienen de distintas personas que laboran dentro de la empresa.
65
ÍTEM N°6. ¿Se lleva a cabo un modelo de planificación diaria para las operaciones
desarrolladas en el área?
Cuadro N°6
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 3 43%
NO 4 57%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
43%
57%
Las respuestas obtenidas revelan que un 43% de la muestra en estudio dijo que, si
se lleva a cabo una planificación diaria para las operaciones desarrolladas en el área de
ventas, mientras que un 57% de las personas encuestadas afirman que no existe un
modelo específico para esa planificación ya que es el Gerente quien especifica
diariamente las operaciones que cada persona desarrollará en el área.
66
ÍTEM N°7. ¿El área de ventas se encuentra en un departamento diferente al de las
otras actividades ejecutadas en la empresa?
Cuadro N°7
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 5 71%
NO 2 29%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
29%
71%
Se puede evidenciar en el gráfico que el 71% de los encuestados dijeron que el área
de ventas si se encuentra en un departamento diferente al de las otras actividades, es
decir, apartado de las otras áreas de la empresa. Por otro lado, el 29% indicó lo
contrario y esto se debe a que en muchas ocasiones dentro de este departamento se
realizan actividades que no corresponden a esta área.
67
ÍTEM N°8. ¿Si se presenta un inconveniente en el desarrollo de las actividades del
área, se busca solventarlo inmediatamente?
Cuadro N°8
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
100%
Con respecto a los resultados obtenidos se puede concluir que el 100% de los
encuestados coinciden en que, al momento de presentarse un inconveniente en el
desarrollo de las actividades del área de ventas, así como de cualquier otra área, se
busca la manera de solventarlo a la brevedad posible para poder continuar
tranquilamente con el desarrollo de las actividades.
68
ÍTEM N°9. ¿Los empleados del área de ventas trabajan en un ambiente laboral
saludable?
Cuadro N°9
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
100%
El gráfico presentado anteriormente refleja una respuesta unánime por parte de todo
los encuestados, mostrando que el 100% opina que el área de ventas se maneja bajo
un ambiente laboral saludable donde pueden llevar a cabo y de forma tranquila todas
sus actividades correspondientes.
69
ÍTEM N°10. ¿Se verifica en su totalidad el ingreso diario por ventas que recibe la
empresa?
Cuadro N°10
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
100%
Una vez más se ve reflejado en el gráfico que las personas encuestadas comparten
la misma opinión, demostrando mediante un 100% que todos están de acuerdo y que si
se realiza una verificación diaria de todos los ingresos que Variedades Melicelular C.A.
obtiene.
70
ÍTEM N°11. ¿Al momento de presentarse devoluciones de mercancías, existe un
protocolo para la revisión?
Cuadro N°11
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 2 29%
NO 5 71%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
29%
71%
71
ÍTEM N°12. ¿Se utilizan formatos para llevar un control sobre las devoluciones en
ventas?
Cuadro N°12
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 4 57%
NO 3 43%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
43%
57%
En cuanto a los formatos que se utilizan para llevar a cabo un control sobre las
devoluciones en ventas sólo el 57% manifiesta que, si se hace, mientras el 43%
manifiesta lo contrario. Esto se debe a que normalmente los objetos devueltos se
registran en un formato, pero varios días después, es decir, dejan acumular las
devoluciones para posteriormente registrarlas todas juntas y así hacer un solo trabajo;
por lo general el número de devoluciones es muy bajo.
72
ÍTEM N°13. ¿Considera usted necesario la implementación de lineamientos de
control interno para las ventas?
Cuadro N°13
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
100%
73
ÍTEM N°14. ¿Conoce usted el informe COSO y los beneficios que brinda en cuanto al
control interno?
Cuadro N°14
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 1 14%
NO 6 86%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
14%
86%
Del análisis efectuado al gráfico anterior se pudo observar que sólo un 14% de los
encuestados manifiesta conocer sobre el informe COSO y sobre los beneficios que este
brinda en cuanto al control interno, mientras el 86% dice no saber a ciencia cierta que
es.
74
ÍTEM N°15. ¿Existe disposición por parte de los miembros de la empresa para
aceptar lineamientos de control interno?
Cuadro N°15
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)
100%
SÍ NO
100%
De acuerdo a los datos obtenidos del gráfico que se resumen en un 100%, se puede
concluir que la totalidad de encuestados están dispuestos a aceptar lineamientos de
control interno para mejorar los procesos llevados a cabo dentro del área de ventas.
75
CAPÍTULO V
PROPUESTA
76
CAPÍTULO V
PROPUESTA
1. Propuesta
77
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
ÍNDICE
Pág.
PORTADA 1
ÍNDICE 2
1. Introducción 3
2. Reseña Histórica de la Empresa 4
3. Objetivos de la Empresa 4
4. Misión 5
5. Visión 5
6. Justificación de la Propuesta 6
7. Objetivos de la Propuesta 7
7.1. Objetivo General 7
7.2. Objetivos Específicos 7
8. Control Interno para las Ventas en la Empresa Variedades 8
Melicelular C.A.
9. Lineamientos del Control Interno para las Ventas en la 9
Empresa Variedades Melicelular C.A.
10. Lineamientos de Control Interno para las Ventas en la Empresa 12
Variedades Melicelular C.A. Basado en el Enfoque COSO III
78
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
1. Introducción
79
80
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
El día 26 de Julio del año 2018, se fundó la empresa Variedades Melicelular C.A.,
registrada bajo el RIF.: J-41171516-6. La Compañía Anónima tendrá su domicilio en
el sector casco central, calle 100 (Libertador), Local 8-54, Bodega No. 7, de la
parroquia Chiquinquirá del Municipio Autónomo Maracaibo del Estado Zulia y podrá
establecer, agencias, representaciones y sucursales en el interior y exterior de la
República Bolivariana de Venezuela.
3. Objetivos de la Empresa
81
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
4. Misión
La empresa tiene como misión, ofrecer productos estandarizados en los más altos
niveles de calidad y únicos en el mercado, brindando servicios de primera mano, con
el fin, de convertirse en los preferidos de los clientes. Se caracterizan por excelencia
en optimizar tiempo, generar ganancias, buscar soluciones y alternativas
tecnológicas, de manera que los clientes se sientan satisfechos por el trabajo
realizado al momento de solicitar sus servicios.
5. Visión
82
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
6. Justificación de la Propuesta
Las condiciones económicas que afectan a Venezuela hoy en día, exigen que las
empresas cuenten con procedimientos que definan claramente el deber ser y sirvan
de guía para evaluar el desempeño de la organización, permitiendo un mejor control
de sus operaciones. De esta manera, la presente propuesta de diseñar el control
interno para las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el
enfoque COSO III, cobra gran importancia ya que se pretende que su
implementación permita establecer lineamientos para garantizar el correcto
desempeño del área de ventas.
83
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
7. Objetivos de la Propuesta
Formular los lineamientos del control interno para las ventas en la empresa
Variedades Melicelular C.A.
84
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
Para tener un buen control interno sobre las ventas, se necesita diagnosticar la
situación actual del mismo en cuanto a los controles que maneja la empresa en dicha
área. Normalmente, Variedades Melicelular C.A. trabaja en base al día a día y no en
una planificación como tal, lo que podría traer situaciones nada favorables para la
empresa.
85
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
El control interno para las ventas debe proporcionar una seguridad razonable de
que la empresa alcance los objetivos planteados, es por ello que se formulan los
siguientes lineamientos:
tomar decisiones en caso de ser necesarias. Dichos informes pueden ser sobre la
ejecución presupuestaria, estados financieros, u otros informes contables,
administrativos o de otra naturaleza, que sirvan para uso tanto interno como externo.
Los descansos.
Las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas
y sugerencias.
88
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
Las sanciones que se puedan aplicar a los trabajadores con indicación de las
infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos.
El control interno busca promover el esfuerzo por parte de todas las personas que
integran la empresa, con el fin de lograr que todos trabajen a favor de la misión,
visión y objetivos de la misma.
Uno de los puntos más importantes es que mediante el control interno se puede
detectar y corregir aquellos usos indebidos, tanto por errores como por fraudes, que
se puedan presentar en los activos; esto con la finalidad de protegerlos ante
cualquier situación no deseada.
89
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
Entorno de Control:
Evaluación de Riesgos:
90
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
Actividades de Control:
91
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III
Información y Comunicación:
92
CONCLUSIONES
Con respecto al segundo objetivo que fue describir los componentes del control
interno según el informe COSO III, se concluyó que dichos componentes son de gran
ayuda para la empresa ya que se relacionan directamente con los objetivos de la misma
y permiten obtener una visión clara de la situación que se presenta, permitiendo a la
vez detectar algún riesgo que pueda afectar la operatividad de la empresa.
Por otra parte, el cuarto y último objetivo se enfocó en proponer los lineamientos de
control interno para las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el
enfoque COSO III, donde se diseñó una propuesta sustentada en los lineamientos
establecidos en el informe COSO 2013 con el objetivo de ofrecer un instrumento de
93
apoyo que contenga lo necesario para el buen funcionamiento no sólo del
departamento de ventas, sino de cualquier otra área que lo necesite.
Por esta razón, se concluye que los lineamientos propuestos serán de gran ayuda
para la empresa ya que le permitirá mejorar el desarrollo de sus operaciones, el
rendimiento de sus empleados y la vez conseguir un control interno adecuado y acorde
a las necesidades de la misma.
94
RECOMENDACIONES
Además, se debe manejar una supervisión constante y rigurosa en todas las áreas
de la empresa ya que mediante esta acción se podrán identificar debilidades o errores
que puedan presentarse a lo largo de la jornada laboral, permitiendo así que se tomen
las medidas necesarias para solventar la situación.
Por otra parte, mantener controles adecuados sobre las devoluciones es algo que sin
dudas favorecerá a la empresa ya que a través de ello se pueden identificar las causas
reales por las que un artículo ha sido devuelto y determinar si realmente las condiciones
en las que se encuentra el artículo aplican para realizar la garantía, ya que muchas
veces no se trata de un mal funcionamiento del producto sino de una mala
manipulación por parte del comprador.
95
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Coz, P., y Pérez, J. (2017). Control Interno para la eficiencia administrativa de las
empresas tercerizadoras del sector eléctrico de la región central del país. (Tesis de
Pregrado), Universidad Nacional del Centro del Perú, Huancayo, Perú.
Gonzabay, D., y Torres, M. (2017). Propuesta de mejora del Control Interno basado en
el modelo COSO en VentasCorp S.A. (Tesis de Pregrado), Universidad de
Guayaquil, Guayaquil, Ecuador.
96
Mendoza, W., Delgado, M., García, T., y Barreiro, I. (2018). El control interno y su
influencia en la gestión administrativa del sector público. Revista científica Dominio
de las Ciencias, volumen 4, número 4 / 206-240.
97