CPTC0017 TET Veruska Urdaneta (TESIS LISTA)

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA


UNIVERSIDAD DR. JOSÉ GREGORIO HERNÁNDEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA

CONTROL INTERNO PARA LAS VENTAS EN LA


EMPRESA VARIEDADES MELICELULAR C.A.
BASADO EN EL ENFOQUE COSO III
Trabajo Especial de Titulación como requisito para optar al Título de Licenciada en
Contaduría Pública

AUTOR:
Br. Veruska Urdaneta
C.I.: 26.710.343

TUTOR:
Prof. Iván Nava
C.I.: 7.615.253

Maracaibo, Agosto de 2020


FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA

ACTA DE APROBACIÓN DE TRABAJO ESPECIAL DE TITULACIÓN

Quienes suscriben: PROF. IVÁN NAVA y PROF. JOSÉ REYES designados por el Comité
Técnico de Trabajo Especial de Titulación de la Escuela como Comité Evaluador para conocer
el Trabajo Especial de Titulación en la modalidad: TRABAJO DE CAMPO; titulado:

CONTROL INTERNO PARA LAS VENTAS EN LA EMPRESA VARIEDADES MELICELULAR


C.A. BASADO EN EL ENFOQUE COSO III

Presentado por VERUSKA DARIANA URDANETA VILLEGAS, titular de la Cédula de Identidad


Nro.: 26.710.343, quien opta al título de: LICENCIADA EN CONTADURÍA PÚBLICA; hacen
constar que, una vez realizada la entrevista de evaluación correspondiente, se deliberó y
decidió APROBAR con la calificación de _________________ (______), categoría:
_________________ de acuerdo al artículo 55 de reglamento respectivo.
En Maracaibo, a los XXXX (XX) días del mes de agosto de 2020.

_______________________ _______________________
PROF. IVÁN NAVA PROF. JOSÉ REYES
Cédula de Identidad Nro.: 7.615.253 Cédula de Identidad Nro.: 7.493.622
TUTOR ACADÉMICO JURADO EVALUADOR

____________________
PROF. MARIEUGENIA FERNÁNDEZ
Cédula de Identidad Nro.: 9.928.145
DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA

_______________________
PROF. YAMEL CHOURIO
Cédula de Identidad Nro.: 9.750.972
DECANA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

II
DEDICATORIA

Dios, tu amor y tu bondad no tienen fin, me permites sonreír ante todos mis logros
que son resultado de tu ayuda; cuando caigo me pones a prueba, aprendo de mis
errores y me doy cuenta de que los pones en frente de mí para que mejore como ser
humano, por eso te dedico todos mis logros.

A mis padres por haberme forjado como la persona que soy en la actualidad; muchos
de mis logros, entre los que se incluye este, se los debo a ellos, quienes me formaron
con reglas y con algunas libertades, pero al final de cuentas, me motivaron
constantemente para alcanzar mis metas.

A mi hermana y mi sobrina, quienes son parte importante en mi vida y que siempre


están ahí, a mi lado, apoyándome en cada paso y alegrándome cada momento.

Finalmente, a mi novio, por entenderme en todo, porque en todo momento fue un


apoyo incondicional, por preocuparse por mí en cada momento y por siempre querer lo
mejor para mí.

VERUSKA D. URDANETA V.

III
AGRADECIMIENTO

Te agradezco a ti mi Dios por la vida de mis padres, también porque cada día
bendices mi vida con la hermosa oportunidad de estar y disfrutar al lado de las
personas que sé que más me aman y a las que yo sé que más amo en mi vida.

Gracias a mis padres por ser los principales promotores de mis sueños, por cada día
confiar y creer en mí, en especial gracias a mi madre por estar dispuesta a
acompañarme cada larga y agotadora noche de estudio, por siempre desear lo mejor
para mi vida, por cada consejo y por cada una de sus palabras que me guiaron durante
cada momento.

A la universidad por permitirme ser parte de ella y abrirme las puertas para poder
estudiar mi carrera; de igual manera a los diferentes docentes que me brindaron sus
conocimientos y su apoyo para seguir adelante día a día, durante todo el trayecto de la
carrera; en especial a mi tutor Iván Nava quien se mostró amigo, orientador y supo
satisfacer mis dudas.

Finalmente, quiero dirigir mi agradecimiento hacia la gerente de Variedades


Melicelular C.A. por haber aceptado que realizara mí Trabajo Especial de Titulación
(TET) en su empresa.

VERUSKA D. URDANETA V.

IV
Urdaneta, Veruska (2020). CONTROL INTERNO PARA LAS VENTAS EN LA
EMPRESA VARIEDADES MELICELULAR C.A. BASADO EN EL ENFOQUE COSO III.
Universidad Dr. José Gregorio Hernández. Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales. Escuela de Contaduría Pública. Maracaibo.

RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo, diseñar el control interno para las ventas en la
empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III, el cual está
sustentado en autores como Gonzabay y Torres (2017), Riquelme (2018), González
(2015), entre otros. La metodología de la investigación es de campo, con un diseño no
experimental, transversal-descriptivo. La población estuvo conformada por el
departamento de ventas de la empresa Variedades Melicelular C.A., del cual se tomó
una muestra de siete (7) personas. Se empleó como instrumento de recolección de
datos una encuesta, para conocer la situación actual de la empresa, donde los datos
revelan que existen ciertas deficiencias en el área. Por esta razón, se proponen
lineamientos de control interno para las ventas con la finalidad de orientar y resolver las
debilidades detectadas.

Palabras Clave: Control Interno, COSO III, Ventas.

ÍNDICE GENERAL

V
P.P
PORTADA i
ACTA DE APROBACIÓN DE TRABAJO ESPECIAL DE TITULACIÓN ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN v
ÍNDICE GENERAL vi
ÍNDICE DE CUADROS x
ÍNDICE DE GRÁFICOS xi
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO xii
INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema 5
2. Objetivos de la Investigación 8
2.1. Objetivo General 8
2.2. Objetivos Específicos 8
3. Justificación de la Investigación 8
3.1. Justificación Teórica 9
3.2. Justificación Práctica 9
3.3. Justificación Metodológica 10
3.4. Justificación Social 10
4. Delimitación de la Investigación 11

CAPÍTULO II
BASES TEÓRICAS
1. Antecedentes de la Investigación 13
2. Bases Teóricas 16
2.1. Control Interno 16
2.1.1. Origen del Control Interno 17
2.1.2. Objetivos del Control Interno 19
2.1.2.1. Eficacia y Eficiencia de las Operaciones 19
2.1.2.2. Confiabilidad y Oportunidad de la Información 19
2.1.2.3. Cumplimiento de la Normativa Aplicable 20
2.1.2.4. Obtención de una Seguridad Razonable 20
2.1.3. Importancia del Control Interno 20
2.1.4. Responsabilidad de las Máximas Autoridades Jerárquicas y 21
demás Responsables del Control Interno
2.1.5. Efectividad del Control Interno 22
2.2. COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of Treadway 23
Commission)

VI
2.3. Marco Integrado de Control Interno (COSO III) 24
2.3.1. Componentes de COSO III 25
2.3.1.1. Entorno de Control 25
2.3.1.2. Evaluación de Riesgos 26
2.3.1.3. Actividades de Control 26
2.3.1.4. Información y Comunicación 27
2.3.1.5. Actividades de Monitoreo y Supervisión 27
2.3.2. Objetivos de Control de COSO III 28
2.3.2.1. Objetivos Operativos 28
2.3.2.2. Objetivos de Información 29
2.3.2.3. Objetivos de Cumplimiento 29
2.3.3. Principios y Puntos de Enfoque de COSO III 29
2.3.4. Herramientas para Evaluar la Eficacia de COSO III 42
2.3.4.1. Formulario de Evaluación de los Principios 43
2.3.4.2. Formulario por cada Componente 43
2.3.4.3. Formulario de Evaluación General 43
2.3.4.4. Formulario de Resumen de Deficiencias de Control Interno 43
2.3.4.5. Control Interno sobre la Información Financiera Externa 44
2.4. Departamento de Ventas 44
2.4.1. Funciones del Departamento de Ventas 44
2.4.1.1. Definición de Productos 45
2.4.1.2. Establecer Objetivos 45
2.4.1.3. Atender y Vigilar la Calidad del Producto 45
2.4.1.4. Comunicación con el Cliente 45
2.4.1.5. Resolución de Problemas 46
2.4.2. Claves para una Gestión Eficiente del Departamento de 46
Ventas
2.4.2.1. Definir Tareas a Desempeñar 47
2.4.2.2. Describir las Competencias 47
2.4.2.3. Diseño de la Estructura del Departamento 47
2.4.2.4. Política de Remuneración 47
2.4.2.5. Número de Miembros del Equipo 48
2.4.2.6. Selección de Personal 48
2.4.2.7. Preparación y Formación 48
2.4.2.8. Monitorización 48

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. Metodología de la Investigación 50
2. Tipo de Investigación 50
3. Diseño de la Investigación 51
4. Población 52
VII
5. Muestra 53
6. Instrumento de la Recolección de Información 53

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
1. Datos Recolectados 58

CAPÍTULO V
PROPUESTA
1. Propuesta 75

CONCLUSIONES 89
RECOMENDACIONES 91
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 92

VIII
ÍNDICE DE CUADROS

P.P
CUADRO N°1 60
CUADRO N°2 61
CUADRO N°3 62
CUADRO N°4 63
CUADRO N°5 64
CUADRO N°6 65
CUADRO N°7 66
CUADRO N°8 67
CUADRO N°9 68
CUADRO N°10 69
CUADRO N°11 70
CUADRO N°12 71
CUADRO N°13 72
CUADRO N°14 73
CUADRO N°15 74

IX
ÍNDICE DE GRÁFICOS

P.P
GRÁFICO N°1 60
GRÁFICO N°2 61
GRÁFICO N°3 62
GRÁFICO N°4 63
GRÁFICO N°5 64
GRÁFICO N°6 65
GRÁFICO N°7 66
GRÁFICO N°8 67
GRÁFICO N°9 68
GRÁFICO N°10 69
GRÁFICO N°11 70
GRÁFICO N°12 71
GRÁFICO N°13 72
GRÁFICO N°14 73
GRÁFICO N°15 74

X
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Control Interno para las Ventas en la Empresa


Título del Trabajo: Variedades Melicelular C.A. Basado en el Enfoque
COSO III.

Autor: Urdaneta Veruska

Cédula de Identidad No.: 26.710.343

Correo Electrónico: [email protected]

Facultad: Ciencias Económicas y Sociales (FACES)

Escuela: Contaduría Pública

Área: Departamento Contable

Modalidad: Trabajo de Campo

XI
INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las empresas presentan diversas dificultades para los procesos en


las áreas operativas, esto se debe al no contar con un sistema de control interno y
establecer áreas que toda empresa debe de tener. En los últimos años debido a los
cambios en la tecnología, el entorno, la competencia, entre otros; las entidades se han
visto en la necesidad de implementar y mejorar sus sistemas de control interno, no solo
en la parte financiera – contable sino en la gestión y dirección de tal manera que se
pueda cumplir con todos los objetivos deseados.

El control interno es uno de los mecanismos que el empresario debe reconocer y


tener como fundamento de una gestión eficaz. Una empresa puede tener grandes
planes, una estructura organizacional apropiada, tener una buena orientación a la
eficacia, pero si sus controles internos son deficientes, la gerencia no podrá evaluar con
acierto su desempeño frente a las metas que se trace.

En cuanto a la implementación del sistema de control interno, cada empresa tiene


que definir con claridad las responsabilidades que van relacionadas con la
administración, el riesgo y el control que se enfoca en reducir los “vacíos” tanto en los
controles como en las duplicidades de tareas distribuidas. A la hora de implementar el
control interno la organización  también debe garantizar el seguimiento  apropiado a sus
procesos realizados,  sino de nada sirve el trabajo ejecutado; del mismo modo se deben
estar realizando revisiones y ajustes de acuerdo a las necesidades de las operaciones,
a los resultados  y las evaluaciones realizadas.

Es importante que en el momento de la implementación, este va a generar una


inversión económica por parte de la empresa y de tiempo por parte de sus directivos
como también de empleados, lo cual muchas veces ha llegado a ser el limitante que
impide principalmente a las pequeñas empresas implementar el control interno,
olvidando por completo que el resultado económico derivado del incremento de la

1
eficiencia y eficacia en la operatividad de  la empresa, supera con creces lo invertido en
el control interno.

Hoy en día, el control interno existe en innumerables organizaciones impulsado en


gran medida por la parte gerencial, que lo han puesto en marcha y con ello han
facilitado y mejorado todo proceso interno de las compañías. Por esta razón, es
importante porque si en una empresa se realiza una comparación del antes y después
de la implementación del control interno, se puede notar que mejora todo tipo de
proceso en cuanto a tiempos, seguridad, calidad, desarrollo, confiabilidad, etc., lo cual
implica más crecimiento de las empresas ya que van a tener mejores garantías para
generar seguridad ante sus clientes.

Por otra parte, el equipo de auditoría interna debe tener los conocimientos,
habilidades, cualidades y formación,  suficientes para un desarrollo profesional idóneo,
porque dependiendo de la calidad de las auditorías internas realizadas, será el
resultado de las auditorías externas que pueden ser un excelente complemento del
control interno en la medida en que lo evalúa, y puede abordar aspectos inicialmente no
considerados en él.

Por lo expuesto anteriormente, se considera necesario diseñar el control interno para


las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III,
con el objetivo de proponer lineamientos que puedan aplicarse en el área, buscando
con esto llevar un control de manera eficaz en los procesos de venta de la entidad
antes mencionada, minimizando así las debilidades presentes en el mismo.

En efecto, se presenta esta investigación estructurada en cinco (5) capítulos, los


cuales se detallan a continuación:

Capítulo I – Se inicia con el planteamiento del problema, el cual permite conocer la


situación que presenta la entidad; formulación de objetivos, los cuales guian el
desarrollo de la investigación, junto con la justificación y la delimitación.

2
Capítulo II – Contiene el marco teórico conformado por los antecedentes del tema
objeto de estudio, además de las bases teóricas que sustentaron y permitieron el
desarrollo de la investigación.

Capítulo III – Se expone el marco metodológico que contiene la metodología


utilizada, el tipo de investigación y el diseño de la misma, además de la población y la
muestra utilizada para llevar a cabo las técnicas e instrumentos de recolección de
información.

Capítulo IV – Presenta el análisis de los resultados derivados de la aplicación del


instrumento de recolección de información, en función al basamento teórico de los
diversos autores en los cuales se basó la investigación.

Capítulo V – Se plantea la propuesta de diseñar el control interno para las ventas en


la empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III.

Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones orientadas a generar


un impacto significativo en relación a los objetivos de estudio dentro de la entidad.

3
CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema

En la actualidad, existen organizaciones que, a través de los avances de las


tecnologías de información, entre otros factores del entorno empresarial globalizado,
caracterizado por estar sujeto a cambios constantes y evolución permanente, han
generado nuevos modelos y estructuras de negocios, los cuales demandan sólidos
sistemas de control interno que permita, al menos, identificar los nuevos riesgos a los
que se exponen las organizaciones.

El control interno es uno de los mecanismos que el empresario debe reconocer y


tener como fundamento de una gestión eficaz. Una empresa puede tener grandes
planes, una estructura organizacional apropiada, tener una buena orientación a la
eficacia, pero si sus controles internos son deficientes, la gerencia no podrá evaluar con
acierto su desempeño frente a las metas que se trace, tanto así que le será difícil
proyectarse en crecer para transformarse ya que no tiene la facilidad de identificar
ventajas y desventajas en cada cambio (García, 2014).

En las empresas privadas, el control interno se ha convertido últimamente en uno de


los pilares en las organizaciones empresariales, ya que permite observar con claridad la
eficiencia y la eficacia de las operaciones, la confiabilidad de los registros, el
cumplimiento de las leyes, normas y regulaciones aplicables. El control interno se
sustenta en la independencia entre las unidades operativas, en el reconocimiento
efectivo de la necesidad de contar con un control interno y la fijación de
responsabilidades. Sólo así podrá tener éxito. En consecuencia, se puede decir que el
control interno es de vital importancia ya que promueve la eficiencia, asegura la
efectividad, pero, sobre todo previene que se violen tanto las normas como los
principios contables (Ramón, 2014).

5
Según Barquero (2013), el control interno comprende el plan de organización y el
conjunto de métodos y procedimientos que aseguren que los activos están
debidamente protegidos, que los registros contables sean fidedignos, que la actividad
de la entidad se desarrolla eficazmente y que se cumplen según las directrices
marcadas por la dirección.

Por otra parte, Jaime Eslava J. (2011) menciona, que el concepto de control interno y
su necesidad, no es nuevo. Estamos ante unos procedimientos de trabajo que, al
menos de forma primaria o intuitiva, se ha venido aplicando en numerosas empresas
desde hace tiempo. En cualquier caso, lo cierto es que el concepto ha evolucionado y
se ha desarrollado paralelamente a la que ha experimentado la empresa hacia formas
de organización más complejas y sofisticadas.

Asimismo, Ramón (2014) concluye que, tomando en consideración lo importante de


la aplicación del control interno en el manejo empresarial, considerando también que las
personas conozcan en el manejo de las operaciones, conseguir la optimización en los
resultados. En ese sentido, es necesario definir el impacto del control interno en las
empresas, capacitar al personal para comprender y emplear las normas de control
interno, delimitar adecuadamente las funciones y responsabilidades a través de
instrumentos de gestión como el manual de funciones, organigrama, entre otros;
finalmente los procesos deben ser gestionados para que la aplicación de los
procedimientos confluya en la consecución de los objetivos.

En el mes de mayo de 2013, COSO publicó la actualización del Marco Integrado de


Control Interno cuyos objetivos son aclarar los requerimientos del control interno,
actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las
compañías y áreas operativas, y mejorar el método de su ejecución al ampliar los
objetivos operativos y de emisión de informes. Dicho, en otros términos, el nuevo Marco
Integrado permite una mayor cobertura de los riesgos a los que a la fecha se ven
enfrentadas las organizaciones.

6
El modelo de control interno COSO 2013 (COSO III) está compuesto por los cinco
componentes establecidos en el marco anterior, y 17 principios con puntos de enfoque
que presentan las características fundamentales de cada componente. La efectividad
del sistema de control interno depende de las características de claridad, agilidad y
confianza, y de esta manera se puede obtener una certeza razonable sobre el logro de
los objetivos de la entidad.

Esto quiere decir que los componentes y principios relevantes existen en el diseño e
implementación del sistema de control interno para alcanzar los objetivos especificados.
Además, los componentes y principios deben ser aplicados en el sistema de control
interno y funcionar de manera integrada.

Sin embargo, es importante aclarar que un eficaz sistema de control interno no


garantiza el éxito de una entidad. Éste puede ayudar a la consecución de los objetivos y
suministrar información sobre el progreso de la entidad, pero el desempeño de la
administración y directivas, así como factores externos, como condiciones económicas,
tienen gran influencia en el éxito de la entidad.

Las limitaciones siempre están presentes e impiden que el Consejo de


Administración y la Dirección tengan una seguridad absoluta. Sin embargo, estas
limitaciones tienen que ser tomadas en cuenta al momento de seleccionar, desarrollar y
desplegar los controles, para que minimicen en lo posible dichas limitaciones.

Por esta razón, el Marco Integrado de Control Interno requiere de un criterio


profesional en el diseño, implementación y conducción del control interno y la
evaluación de su efectividad. El uso del criterio profesional ayuda a la administración a
tomar mejores decisiones con respecto al sistema de control interno, teniendo en
cuenta que esto no garantiza resultados perfectos.

Por tal motivo, la presente investigación se encamina hacia la propuesta de disponer


de un control interno para las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A. basado

7
en el enfoque COSO III, esto basado en el nuevo Marco Integrado que permite una
mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones.

2. Objetivos de la Investigación

2.1. Objetivo General

Diseñar el control interno para las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A.
basado en el enfoque COSO III.

2.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación del control interno de las ventas en la empresa


Variedades Melicelular C.A.

 Describir los componentes del control interno según el informe COSO III.

 Formular los lineamientos del control interno para las ventas en la empresa
Variedades Melicelular C.A.

 Proponer los lineamientos de control interno para las ventas en la empresa


Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III.

3. Justificación de la Investigación

8
La presente investigación se enfocará en estudiar el control interno para las ventas
en la empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III, ya que se
busca implementar nuevas alternativas para transformar ciertas debilidades en
fortalezas, con el fin de mejorar su rendimiento y todos los procesos que en ella se
desarrollan. Así, el presente trabajo permitirá diagnosticar la situación del control interno
de las ventas de la empresa, describir los componentes del control interno según el
informe COSO III y, formular y proponer los lineamientos del control interno para las
ventas en la mencionada empresa.

3.1. Justificación Teórica

El control interno en la actualidad, es indispensable en toda empresa para el


procesamiento de la información producto de las actividades que en ella se desarrollen,
indistintamente de su tamaño o actividad económica. La investigación propuesta busca
explicar cómo a partir del control interno se puede lograr la eficiencia dentro de una
empresa, tanto en sus ventas como en las demás actividades que se llevan a cabo.

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las empresas cada


vez incrementa más, debido a que a través de esta herramienta se hace más fácil poder
medir la eficiencia y productividad de la organización, también asegura la confiabilidad
de los Estados Financieros frente a los fraudes y errores; a su vez ayuda a que los
recursos disponibles, sean utilizados en forma eficiente.

3.2. Justificación Práctica

Esta investigación se realiza porque existe la necesidad de generar un plan de


control interno como herramienta para fortalecer tanto el departamento de ventas, como
los distintos departamentos dentro de la empresa Variedades Melicelular C.A., con el fin

9
de formular y proponer lineamientos que sirvan de instrumentos para optimizar su
desempeño en los próximos años.

El plan de control interno que se presenta, especifica una serie de lineamientos para
la implementación de acciones específicas a seguir, para fortalecer las actividades
llevadas a cabo por la empresa. El mismo constituye un proceso continuo que debe ser
llevado a cabo para proporcionar seguridad razonable, para garantizar la efectividad y
eficiencia de las operaciones, resguardo de los recursos, cumplimiento de las leyes y
elaborar información financiera confiable y oportuna.

3.3. Justificación Metodológica

Para lograr los objetivos propuestos, se acude al empleo de lineamientos de control


interno basados en el enfoque COSO III. Con ello se pretende conocer el grado de
identificación de la fuerza de ventas con los objetivos de la empresa, su motivación,
procesos de control, relaciones interpersonales, cooperación y toma de decisiones que
caracterizan y definen el clima organizacional.

La investigación servirá de apoyo directo para la evaluación y análisis del control


interno que estén aplicando las empresas, y que les permita identificar riesgos,
salvaguardar sus activos y cumplir con los objetivos planteados.

3.4. Justificación Social

De acuerdo con los objetivos trazados, se encontrarán soluciones satisfactorias para


el desenvolvimiento de la empresa Variedades Melicelular C.A., y en efecto, garantizará
un desempeño eficaz en la prestación de sus servicios en la parroquia Chiquinquirá del
Municipio Autónomo Maracaibo del Estado Zulia. En otras palabras, lo que se busca es

10
brindar nuevas herramientas que la empresa pueda utilizar para el mejoramiento del
control interno de las ventas y demás departamentos que lo necesiten, de esta forma,
se podrá mejorar su rendimiento y todos los procesos que en ella se desarrollan.
4. Delimitación de la Investigación

Esta investigación estará enmarcada en el Control Interno para las ventas en la


empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III, la misma se
encuentra ubicada en el sector casco central, calle 100 (Libertador), Local 8-54, Bodega
No. 7, de la parroquia Chiquinquirá del Municipio Autónomo Maracaibo del Estado Zulia.
Se pretende desarrollar este Trabajo Especial de Titulación (TET) en un lapso
comprendido desde mayo hasta agosto 2020.

11
CAPÍTULO II

BASES TEÓRICAS

12
CAPÍTULO II
BASES TEÓRICAS

1. Antecedentes de la Investigación

De acuerdo al criterio de Arias (2012), los antecedentes reflejan los avances, así
como el estado actual del conocimiento en un área determinada, sirviendo de modelo o
ejemplo para futuras investigaciones. Se refieren a todos los trabajos de investigación
que anteceden al nuestro, es decir, aquellos trabajos donde se hayan manejado las
mismas variables o se hallan propuesto objetivos similares; además sirven de guía al
investigador, permitiéndole hacer comparaciones por lo que le permite tener ideas
sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad.

A continuación, se presentarán una serie de investigaciones que sirvieron como base


fundamental en el desarrollo del tema a estudiar.

Gonzabay y Torres (2017). PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO


BASADO EN EL MODELO COSO EN VENTASCORP S.A. Universidad de Guayaquil.
En los últimos años debido a los cambios rápidos como: la tecnología, el entorno, la
competencia, entre otros; las entidades se han visto en la necesidad de implementar y
mejorar su sistema de control interno, no solo en la parte financiera – contable sino en
la gestión y dirección de tal manera que se pueda cumplir con todos los objetivos
deseados. El presente trabajo tiene como objetivo implementar mejoras en el sistema
de Control Interno en la empresa privada VENTASCORP S.A. domiciliada en Quevedo
– Ecuador, dedicada a la venta al por mayor y menor de alimentos, bebidas y tabaco en
las tiendas de abarrote. El diagnóstico de la situación actual de la empresa se realizó
tomando como base los parámetros especificados por el Informe COSO, con la
finalidad de proponer ajustes al nombrado sistema de acuerdo a las necesidades y
falencias del negocio. Las técnicas de recolección de información utilizadas fueron:
Entrevistas Estructuradas: que se caracterizan por estar rígidamente estandarizadas,

13
para este tipo de entrevista se elaboró un formulario de preguntas que deben ser
planteados a los participantes en el mismo orden. Entrevistas No Estructuradas: son
más flexibles y abiertas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran
por entero en manos del entrevistador. Observación: que tiene como propósito
recopilar información empírica sobre la realidad del fenómeno y tiene como ventaja
estudiar los comportamientos tal y como ocurren en su ambiente natural. Como
producto de este estudio se diseñó una propuesta de mejora del control interno basado
en el Informe COSO para disminuir los riesgos y proporcionar a la Administración una
herramienta para una acertada toma de decisiones.

Palabras Claves: Entidades - Sistema de Control Interno - Informe COSO - Propuesta


de Mejora.

Rodríguez y Vega (2016). DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA


EMPRESA A & B REPRESENTACIONES SRL, CON EL FIN DE MEJORAR LOS
PROCESOS OPERATIVOS – PERÍODO 2015. Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo. Esta investigación tuvo como objetivo que proponer el sistema de control
interno contribuye a mejorar los procesos operativos de la Empresa A & B
Representaciones SRL en el Periodo 2015. El tipo de estudio es tecnológica explicativa
y un diseño aplicado no –experimental. La investigación se elaboró en base a los
componentes del modelo COSO y la información brindada por el auxiliar contable para
lo cual se ha tenido que analizar cuál es el nivel de las variables de estudio y su
interrelación, para luego sustentar en forma concisa las conclusiones y
recomendaciones con las cuales pueden mejorar el manejo de sus procesos por cada
área que cuenta. La muestra está constituida por la parte administrativa y operativa de
la empresa. El enfoque es cualitativo; se aplicó tanto entrevista y cuestionario de control
interno, se reforzó con investigación documental para confirmar la veracidad de la
información brindada. Los resultados demuestran que la deficiente operatividad de la
empresa, ha causado un sin número de errores en sus actividades cotidianas, siendo
como un punto crítico mala toma decisiones y desconocimiento de una aplicación de
políticas y procedimientos dentro de la empresa, lo que conlleva un mal funcionamiento
de la misma; ya que un buen sistema de control interno diseñado contribuirá al logro de

14
los objetivos de la entidad. Asimismo, con la propuesta que se ha indicado para mejorar
los procesos operativos y luego de haber evaluado los procesos que realiza por cada
área; es decir, lograr que los procesos de sus operaciones estén bien definidos y
organizados, para que alcancen niveles óptimos, disminuyendo los riesgos e
irregularidades dentro de A & B Representaciones SRL.

Palabras Claves: Control interno, procesos, operatividad.

Centeno y Zavaleta (2019). SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL


MODELO COSO 2013 Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN LAS
EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIOS, EN EL DISTRITO DE
EL AGUSTINO, AÑO 2018. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. La presente
investigación tiene como objetivo determinar el impacto del Sistema de Control Interno
basado en el modelo COSO 2013 respecto a la Gestión Empresarial en las empresas
de sector construcción de edificios en el distrito de El Agustino, año 2018. Para
determinar el impacto, es preciso validar las pruebas de hipótesis, realizar análisis de
consistencia estadística, entre otros estudios que finalmente permitan producir
resultados y conclusiones de la investigación. La tesis inicia con la introducción,
posteriormente se desarrolla a través de los siguientes cinco capítulos: Capítulo I -
Marco Teórico, se desarrolla las principales definiciones, importancia, evolución, entre
otros relacionados con el marco teórico de las variables de estudio; asimismo, un
análisis de la relación entre las dos variables y del sector construcción. Capitulo II –
Plan de Investigación, se presenta a nivel general y específicas, los problemas,
objetivos e hipótesis; además, se establece la metodología a utilizarse para el
desarrollo de la investigación. Capitulo III – Metodología de la Investigación, se define la
población y muestra para el desarrollo de la investigación cuantitativa y cualitativa.
Capitulo IV - Desarrollo de la Investigación, se ejecuta las encuestas y entrevistas en
profundidad, desarrollando también el caso práctico para aplicar el sistema de control
interno y su influencia en una empresa del sector de construcción de edificios. Capítulo
V - Análisis de los Resultados, se realiza el análisis de los instrumentos y del caso
práctico, y la validación de las hipótesis. Finalmente, se realiza las conclusiones y
recomendaciones de la presente investigación.

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Palabras Claves: Sistema de Control Interno, Gestión Empresarial, COSO, Sector
Construcción.

2. Bases Teóricas

2.1. Control Interno

Conforme a lo establecido en el Artículo 35 de la Ley Orgánica de la Contraloría


General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, el control interno se
define como “un sistema que comprende el plan de organización, las políticas, normas,
así como los métodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo
sujeto a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de
su información tanto financiera como administrativa, promover la eficiencia, economía e
incluso la calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las políticas
prescritas así como lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas’’.

En las Normas Generales de Control Interno en su Artículo 5 se define lo siguiente:


“El control interno es un sistema que comprende el plan de organización, las políticas,
normas, así como los métodos y procedimientos, adoptados para la autorización,
procesamiento, clasificación, registro, verificación, evaluación, seguimiento y seguridad
de las operaciones y actividades atribuidas a los órganos y entes sujetos a las
presentes Normas; y a la protección de los recursos y bienes públicos, incorporados en
los procesos administrativos y operativos para alcanzar sus objetivos generales’’.

Según el informe COSO “el control interno es un proceso llevado a cabo por la
administración, la dirección y el resto del personal de la entidad, diseñado con el
objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución
de objetivos relacionados con las operaciones, la información y el cumplimiento’’.

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De acuerdo a las definiciones antes mencionadas, se puede concluir, que el control
interno es un proceso que ayuda a lograr las metas, objetivos planteados y
salvaguardar los activos de la entidad. No solo se trata de políticas, principios y
procedimientos, si no de responsabilidades y actividades que realizan las personas en
cada nivel de jerarquía, las cuales interrelacionadas entre si tienen como objetivo
proteger los activos de la organización.

2.1.1. Origen del Control Interno

En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria entre otros, se observaba la Contabilidad de


partida simple. En la Edad Media aparecieron los libros de Contabilidad para controlar
las operaciones de los negocios, y es en Venecia en donde en 1494, el Franciscano
Fray Luca Pacioli, mejor conocido como Luca di Borgo, escribió un libro sobre la
Contabilidad de partida doble. Se piensa que el origen del Control Interno, surge con la
partida doble, una de las medidas de control, pero fue hasta fines del siglo XIX que los
hombres de negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para
la protección de sus intereses.

Además, se dice que el Control Interno, es una herramienta surgida de la imperiosa


necesidad de accionar proactivamente los efectos de suprimir y/o disminuir
significativamente la multitud de riesgos, los cuales hayan afectado los distintos tipos de
organizaciones, sean estos privados o públicos, con o sin fines de lucro.

El objetivo real pretendido consistía, en lograr brindar mayor seguridad a los


accionistas de las grandes empresas y corporaciones, y alcanzar mayor exactitud y
transparencia en la información financiera. El control interno durante los últimos años ha
estado adquiriendo mayor importancia en los diferentes países, a causa de los
numerosos problemas producidos por su ineficiencia.

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El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway, mejor
conocido como COSO por sus siglas en inglés (Committee of Sponsoring Organizations
of Treadway Commission) fue conformado en 1985 con la finalidad de identificar los
factores que originaban la presentación de información financiera falsa o fraudulenta, y
emitir las recomendaciones que garantizaran la máxima transparencia informativa en
ese sentido.

En septiembre de 1992, el Comité COSO emitió en los Estados Unidos el informe:


Internal Control-Integrated Framework (Marco Integrado de Control Interno, COSO I),
orientado a establecer una definición común de control interno y proveer una guía para
la creación y el mejoramiento de la estructura de control interno de las entidades. Este
Marco fue publicado para las empresas de los Estados Unidos, sin embargo, ha sido
utilizado y aceptado a nivel mundial. Fue creado para facilitar a las empresas tanto los
procesos de evaluación como de mejoramiento continuo de sus sistemas de control
interno.

Para septiembre de 2004, el Comité COSO publicó el Enterprise Risk Management-


Integrated Framework (Marco Integrado de Gestión de Riesgos Empresariales COSO-
ERM o COSO II), en el cual se amplía el concepto de control interno y se proporciona
un enfoque más completo y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral
del riesgo. Este nuevo enfoque no sustituye al COSO I, sino que lo incorpora como
parte de él; permite a las compañías mejorar sus prácticas de control interno o decidir
encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo.

Y fue en mayo de 2013 que el Comité COSO publicó la actualización del Marco
Integrado de Control Interno (COSO III), cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos
del control interno; actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos
cambios en las empresas y ambientes operativos; ampliar su aplicación al expandir los
objetivos operativos y de emisión de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una
mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones.

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Este marco original ha obtenido una gran aceptación siendo ampliamente utilizado en
todo el mundo. Asimismo, es reconocido como el marco líder para diseñar,
implementar, desarrollar el control interno y evaluar su efectividad. En estos 28 años
desde la creación del marco original las organizaciones, su entorno operativo y de
negocios han cambiado de forma dramática, siendo cada vez más complejos, globales
y tecnológicos. Al mismo tiempo, los grupos de interés están más comprometidos
buscando una mayor transparencia con respecto a la integridad de los sistemas de
control interno que apoyan la toma de decisiones.

2.1.2. Objetivos del Control Interno

Según Coz y Pérez (2017) el control interno busca proporcionar una seguridad
razonable de que la empresa alcance los objetivos en las siguientes categorías:

2.1.2.1. Eficacia y Eficiencia de las Operaciones:

Implica una conducción adecuada de las actividades organizacionales, haciendo un


uso apropiado de los recursos disponibles y atendiendo las mejores prácticas que dicte
la técnica, lo que idealmente debe conducir al logro de los objetivos al menor costo.

2.1.2.2. Confiabilidad y Oportunidad de la Información:

Incluyendo informes sobre la ejecución presupuestaria, estados financieros y otros


informes contables, administrativos o de otra naturaleza, para uso tanto interno como
externo. Los informes serán confiables si contienen la información precisa, veraz y
exacta relacionada con el asunto que traten; serán oportunos si contienen los datos

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suficientes y se comunican en tiempo propicio, para que las autoridades pertinentes
emprendan acciones adecuadas para promover una gestión eficiente al servicio de la
ciudadanía.
2.1.2.3. Cumplimiento de la Normativa Aplicable:

Sea ésta de carácter jurídico (leyes, decretos, reglamentos, jurisprudencia legal y


constitucional, etc.), técnico (documentos normativos emitidos por la gerencia) o
administrativo (disposiciones internas de la empresa).

2.1.2.4. Obtención de una Seguridad Razonable:

En cuanto a la protección de los activos, a la detección y corrección oportuna de


eventuales desviaciones y usos indebidos. Por ello se dice que el control interno
también resulta útil como primera línea de defensa, que sirve de salvaguarda de los
activos, coadyuva en la prevención y detección tanto de errores como de fraudes.

El sistema de control interno debe promover el esfuerzo de los miembros de la


organización a todos los niveles, con miras al cumplimiento de estos objetivos, cuya
consecución llevará, al logro de las ideas rectoras de la empresa, a saber, su misión, su
visión y sus valores claves. Asimismo, debe señalar las actuaciones impropias que
eventualmente se presenten, incluyendo al efecto métodos para detectar si las medidas
y los mecanismos de control adolecen de alguna debilidad o han sido violados. Esto
permitirá que la administración disponga lo pertinente para fortalecer el sistema y para
corregir actuaciones apartadas de los objetivos o contraproducentes para ellos, a raíz
de esas eventuales infracciones.

2.1.3. Importancia del Control Interno

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Cuanto mayor y compleja sea una empresa, mayor será la importancia de un
adecuado sistema de control interno. Pero cuando se tienen empresas que tienen más
de un dueño, muchos empleados, y muchas tareas delegadas, es necesario contar con
un adecuado sistema de control interno. Este sistema deberá ser sofisticado y complejo
según se requiera en función de la complejidad de la organización.

Con las organizaciones de tipo multinacional, los directivos imparten órdenes hacia
sus filiales en distintos países, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser
controlado con su participación frecuente, pero si así fuese su presencia no asegura
que se eviten los fraudes. Entonces cuanto más se alejan los propietarios de las
operaciones, más necesario se hace la existencia de un sistema de control interno
adecuadamente estructurado.

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las empresas cada


vez incrementa debido a que a través de esta herramienta se hace más fácil poder
medir la eficiencia y productividad de la organización, también asegura la confiabilidad
de los estados financieros frente a los fraudes y errores; a su vez ayuda a que los
recursos disponibles, sean utilizados en forma eficiente, basados en criterios técnicos
que permiten asegurar su integridad, custodia y registro oportuno, en los sistemas
respectivos (Gonzabay y Torres 2017).

2.1.4. Responsabilidad de las Máximas Autoridades Jerárquicas y demás


Responsables del Control Interno

Las Normas Generales de Control Interno en su Artículo 9, menciona que


“corresponde a la máxima autoridad jerárquica de cada órgano o ente organizar,
establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno adecuado a la naturaleza,
estructura y fines de la institución, y en general vigilar su efectivo funcionamiento.
Asimismo, a los niveles directivos y gerenciales les corresponde garantizar el eficaz

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funcionamiento del sistema en cada área operativa, unidad organizativa, programa,
proyecto, actividad u operación, de la cual sean responsables’’.

Por otro lado, Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal, menciona en su Artículo 39 que “Los gerentes, jefes, jefas o
autoridades administrativas de cada departamento, sección o cuadro organizativo
específico deberán ejercer vigilancia sobre el cumplimiento de las normas
constitucionales y legales, de los planes y políticas, así como de los instrumentos de
control interno al que se refiere el artículo 35 de esta Ley, sobre las operaciones y
actividades realizadas por las unidades administrativas y servidores de las mismas,
bajo su directa supervisión“.

En conclusión, se puede decir que los responsables de velar por el correcto


funcionamiento y aplicación del control interno, son las personas que desempeñan la
máxima autoridad jerárquica dentro de las empresas. Además, son los más indicados
para verificar que cada departamento de la empresa, trabaje acorde a los lineamientos
establecidos tanto por la organización como por el control interno; alcanzando el
correcto funcionamiento de cada nivel de jerarquía y posteriormente el logro de
objetivos planteados por la empresa.

2.1.5. Efectividad del Control Interno

Para el informe COSO, los controles internos son diferentes en cada empresa y su
efectividad no está dada por su tamaño, más bien es por los objetivos que persigan y
las estrategias que empleen para alcanzarlos. El control interno brinda a la
administración una seguridad razonable sobre los procesos que se lleven a cabo dentro
de ella. Porque es un error creer que el control interno puede brindar una seguridad
total o absoluta de que se alcanzaran todos los objetivos.

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Se considera un control interno efectivo, si la alta dirección posee una seguridad
razonable de que se sabe la medida en la que la organización está alcanzando los
objetivos operacionales; el contenido de los estados financieros está siendo elaborado
de forma fiable; y se cumplen las leyes y reglamentos establecidos.
2.2. COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of Treadway Commission)

El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway fue


conformado en 1985 con la finalidad de identificar los factores que originaban la
presentación de información financiera falsa o fraudulenta, y emitir las
recomendaciones que garantizaran la máxima transparencia informativa en ese sentido.

COSO se dedica a desarrollar marcos y orientaciones generales sobre el control


interno, la gestión del riesgo empresarial y la prevención del fraude, diseñados para
mejorar el desempeño organizacional, la supervisión, y reducir el riesgo de fraude en
las organizaciones. Asimismo, el Comité sustenta que una buena gestión del riesgo, así
como un sistema de control interno son necesarios para el éxito a largo plazo de las
organizaciones.

El Comité está conformado por cinco (5) instituciones representativas en Estados


Unidos en el campo de la contabilidad, las finanzas y la auditoria interna:

 American Accounting Association (AAA) – Asociación de Contadores Públicos


Norteamericanos.

 American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) – Instituto


Norteamericano de Contadores Públicos Certificados (Contadores CPA que forman
parte de empresas de contabilidad que hacen auditorías externas de estados
financieros).

 Financial Executive Institute (FEI) – Asociación Internacional de Ejecutivos de


Finanzas.

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 Institute of Internal Auditors (IIA) – Instituto de Auditores Internos (Auditores
encargados de la evaluación de los sistemas de control interno en el interior de las
organizaciones).
 Institute of Management Accountants (IMA) – Instituto de Contadores
Empresariales (Contadores que trabajan en empresas).

2.3. Marco Integrado de Control Interno (COSO III)

Según Lacayo, Ruiz y Umaña (2018) el COSO III, mantiene el concepto de control
interno, sus cinco (5) componentes y tres (3) objetivos de control, además de diecisiete
(17) nuevos principios con puntos de enfoque que presentan las características
fundamentales de cada componente. Sin embargo, amplía y aclara una serie de
conceptos, entre otros, los siguientes:

 Presenta un enfoque basado en principios que proporciona flexibilidad.

 Proporciona un método para identificar y analizar los riesgos, así como para
desarrollar y gestionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de niveles
aceptables.

 Facilita el entendimiento de que mediante la aplicación de un criterio profesional


oportuno la dirección puede eliminar controles no efectivos, redundantes o ineficientes.

 Aclaración de la necesidad de establecer objetivos de negocio como condición


previa a los objetivos de control interno.

 Extensión de los objetivos de reporte más allá de los informes financieros


externos, a los de carácter interno y a los no financieros tanto externos como internos.

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 Inclusión de una guía orientadora para facilitar la supervisión del control interno
sobre las operaciones, el cumplimiento y los objetivos de reporte.

2.3.1. Componentes de COSO III

El sistema de control interno está divido en cinco (5) componentes integrados que se
relacionan con los objetivos de la empresa: entorno de control, evaluación de los
riesgos, actividades de control, sistemas de información y comunicación, y actividades
de monitoreo y supervisión.

Un adecuado entorno de control, una metodología de evaluación de riesgos, un


sistema de elaboración y difusión de información oportuna y fiable de la organización y
un proceso de monitoreo eficiente, apoyados en actividades de control efectivas, se
constituyen en poderosas herramientas gerenciales (González 2015).

2.3.1.1. Entorno de Control:

Es el ambiente donde se desarrollan todas las actividades organizacionales bajo la


gestión de la administración. El entorno de control es influenciado por factores tanto
internos como externos, tales como la historia de la entidad, los valores, el mercado, y
el ambiente competitivo y regulatorio.

Comprende tanto normas, procesos como estructuras que constituyen la base para
desarrollar el control interno de la organización. Este componente crea la disciplina que
apoya la evaluación del riesgo para el cumplimiento de los objetivos de la entidad, el
rendimiento de las actividades de control, uso de la información y sistemas de
comunicación, y conducción de actividades de supervisión. Para lograr un entorno de
control apropiado deben tenerse en cuenta aspectos como la estructura organizacional,

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la división del trabajo, asignación de responsabilidades, el estilo de gerencia y el
compromiso.

2.3.1.2. Evaluación de Riesgos:

Este componente identifica los posibles riesgos asociados con el logro de los
objetivos de la organización. Toda organización debe hacer frente a una serie de
riesgos de origen tanto interno como externo, que deben ser evaluados. Estos riesgos
afectan a las entidades en diferentes sentidos, como en su habilidad para competir con
éxito, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública positiva. Por ende,
se entiende por riesgo cualquier causa probable de que no se cumplan los objetivos de
la organización.

De esta manera, la organización debe prever, conocer y abordar los riesgos con los
que se enfrenta, para establecer mecanismos que los identifiquen, analicen y
disminuyan. Este es un proceso dinámico e iterativo que constituye la base para
determinar cómo se gestionaran los riesgos.

2.3.1.3. Actividades de Control:

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la entidad, en las


diferentes etapas de los procesos de negocio y en el entorno tecnológico, y sirven como
mecanismos para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Estas actividades están
orientadas a minimizar los riesgos que dificultan la realización de los objetivos
generales de la organización. Cada control que se realice debe estar de acuerdo con el
riesgo que previene, teniendo en cuenta que demasiados controles son tan peligrosos
como lo es tomar riesgos excesivos.

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En todos los niveles de la organización existen responsabilidades en las actividades
de control, debido a esto es necesario que todo el personal dentro de la organización
conozca cuáles son las tareas de control que debe ejecutar.

2.3.1.4. Información y Comunicación:

El personal debe no solo captar una información sino también intercambiarla para
desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones. Por lo tanto, este componente hace
referencia a la forma en que las áreas operativas, administrativas y financieras de la
organización identifican, capturan e intercambian información.

La información es necesaria para que la entidad lleve a cabo las responsabilidades


de control interno que apoyan el cumplimiento de los objetivos. La gestión de la
empresa y el progreso hacia los objetivos establecidos implican que la información es
necesaria en todos los niveles de la empresa. En este sentido, la información financiera
no se utiliza solo para los estados financieros, sino también en la toma de decisiones.

La comunicación es el proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y


obtener la información necesaria, relevante y de calidad, tanto interna como
externamente. La comunicación interna es el medio por el cual la información se
difunde a través de toda la organización, que fluye en sentido ascendente, descendente
y a todos los niveles de la entidad. Esto hace posible que el personal pueda recibir de la
Alta Dirección un mensaje claro de las responsabilidades de control.

La comunicación externa tiene dos finalidades: comunicar de afuera hacia el interior


de la organización información externa relevante, y proporcionar información interna
relevante de adentro hacia afuera, en respuesta a las necesidades y expectativas de
grupos de interés externos.

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2.3.1.5. Actividades de Monitoreo y Supervisión:

Todo el proceso ha de ser monitoreado con el fin de incorporar el concepto de


mejoramiento continuo; así mismo, el Sistema de Control Interno debe ser flexible para
reaccionar ágilmente y adaptarse a las circunstancias. Las actividades tanto de
monitoreo como de supervisión deben evaluar si los componentes y principios están
presentes y funcionando en la entidad.

Es importante establecer procedimientos que aseguren que cualquier deficiencia


detectada que pueda afectar al Sistema de Control Interno, sea informada
oportunamente para tomar las decisiones pertinentes. Los sistemas de control interno
cambian constantemente, debido a que los procedimientos que eran eficaces en un
momento dado, pueden perder su eficacia por diferentes motivos, como la
incorporación de nuevos empleados, restricciones de recursos, entre otros.

2.3.2. Objetivos de Control de COSO III

Según González (2015) el Marco Integrado de Control Interno establece tres


categorías de objetivos que permiten a las organizaciones centrarse en diferentes
aspectos del control interno. Estas son:

2.3.2.1. Objetivos Operativos:

Estos objetivos se relacionan con el cumplimiento de la misión y visión de la entidad.


Hacen referencia tanto a la efectividad como a la eficiencia de las operaciones,
incluidos sus objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la protección de sus
activos frente a posibles pérdidas.

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Los objetivos operativos deben reflejar el entorno empresarial, industrial y económico
en que se involucra la entidad; están relacionados con el mejoramiento del desempeño
financiero, la productividad, la calidad, las prácticas ambientales, la innovación y
satisfacción de empleados y clientes.
2.3.2.2. Objetivos de Información:

Estos objetivos se refieren a la preparación de reportes para uso de la organización y


los accionistas, teniendo en cuenta la veracidad, oportunidad e incluso la transparencia.
Estos reportes relacionan la información tanto financiera como no financiera interna y
externa; abarcan aspectos de confiabilidad, oportunidad, transparencia y demás
conceptos establecidos por los reguladores, organismos reconocidos o políticas de la
entidad.

2.3.2.3. Objetivos de Cumplimiento:

Están relacionados con el cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que está
sujeta la entidad, ésta debe desarrollar sus actividades en función de las leyes y
normas específicas.

2.3.3. Principios y Puntos de Enfoque de COSO III

El informe COSO explica los diecisiete (17) principios y puntos de enfoque de COSO
III de la siguiente manera:

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A. La organización demuestra compromiso con la integridad y los valores
éticos:

 Estable el tono de la gerencia: La Junta Directiva, la Alta Gerencia y el


personal supervisor están comprometidos con los valores y principios éticos y los
refuerzan en sus actuaciones.

 Establece estándares de conducta: La integridad y los valores éticos son


definidos en los estándares de conducta de la entidad, son entendidos en todos los
niveles de la organización y por los proveedores de servicio externos, así como de los
socios de negocios.

 Evalúa la adherencia a estándares de conducta: Los procesos están en su


lugar para evaluar el desempeño de los individuos y equipos en relación con los
estándares de conducta esperados.

 Aborda y decide sobre desviaciones en forma oportuna: Las desviaciones de


los estándares de conducta esperados en la entidad son identificadas y corregidas
oportuna y adecuadamente.

B. El consejo de administración demuestra independencia de la dirección y


ejerce la supervisión del desempeño del sistema de control interno:

 Establece las responsabilidades de supervisión de la dirección: La Junta


Directiva identifica y acepta su responsabilidad de supervisión con respecto a
establecer requerimientos y expectativas.

 Aplica experiencia relevante: La Junta Directiva define, mantiene y


periódicamente evalúa las habilidades y experiencia necesaria entre sus miembros.

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 Conserva o delega responsabilidades de supervisión.

 Opera de manera independiente: La Junta Directiva tiene suficientes


miembros, quienes son independientes de la Administración y objetivos en
evaluaciones y toma de decisiones.

 Brinda supervisión sobre el Sistema de Control Interno: La Junta Directiva


conserva la responsabilidad de supervisión del diseño, implementación y conducción
del Control Interno de la Administración.

C. La dirección establece con la supervisión del Consejo, las estructuras,


líneas de reporte y los niveles de autoridad y responsabilidad apropiados para la
consecución de los objetivos:

 Considera todas las estructuras de la entidad: La Administración y la Junta


Directiva consideran las estructuras múltiples utilizadas (incluyendo unidades
operativas, entidades legales, distribución geográfica, y proveedores de servicios
externos) para apoyar la consecución de los objetivos.

 Establece líneas de reporte: La Administración diseña y evalúa las líneas de


reporte para cada estructura de la entidad, para permitir la ejecución de autoridades y
responsabilidades, y el flujo de información para gestionar las actividades de la entidad.

 Define, asigna y delimita autoridades y responsabilidades: La Administración


y la Junta Directiva delegan autoridad, definen responsabilidades, y utilizan tanto
procesos como tecnologías adecuadas para asignar responsabilidad y segregar
funciones según sea necesario en varios niveles de la organización.

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D. La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a
profesionales competentes, en concordancia con los objetivos de la
organización:

 Establece políticas y prácticas: Las políticas y prácticas reflejan las


expectativas de competencia necesarias para apoyar el cumplimiento de los objetivos.

 Evalúa la competencia y direcciona las deficiencias: La Junta Directiva y la


Administración evalúan la competencia a través de la organización y en los proveedores
de servicios externos, de acuerdo con las políticas y prácticas establecidas; actúa
cuando es necesario direccionando las deficiencias.

 Atrae, desarrolla y retiene profesionales: La organización provee la


orientación y la capacitación necesaria para atraer, desarrollar y retener personal tanto
suficiente como competente, y proveedores de servicios externos para apoyar el
cumplimiento de los objetivos.

 Planea y se prepara para sucesiones: La Alta Dirección y la Junta Directiva


desarrollan planes de contingencia para la asignación de la responsabilidad importante
para el control interno.

E. La organización define las responsabilidades de las personas a nivel de


control interno para la consecución de los objetivos:

 Hace cumplir la responsabilidad a través de estructuras, autoridades y


responsabilidades: La Administración y la Junta Directiva establecen los mecanismos
para comunicar y mantener profesionales responsables para el desempeño de las
responsabilidades de control interno a través de la organización, e implementan
acciones correctivas cuando es necesario.

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 Establece medidas de desempeño, incentivos y premios: La Administración y
la Junta Directiva establecen medidas de desempeño, incentivos, y otros premios
apropiados para las responsabilidades en todos los niveles de la entidad, reflejando
dimensiones de desempeño apropiadas, así como estándares de conducta esperados,
considerando el cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.

 Evalúa medidas de desempeño, incentivos y premios para la relevancia en


curso: La Administración y la Junta Directiva alinean incentivos y premios con el
cumplimiento de las responsabilidades de control interno para la consecución de los
objetivos.

 Considera presiones excesivas: La administración y la Junta Directiva evalúan


y ajustan las presiones asociadas con el cumplimiento de los objetivos; asimismo
asignan responsabilidades, desarrollan medidas de desempeño y evalúan el
desempeño.

 Evalúa el desempeño y premia o disciplina los individuos: La Administración


y la Junta Directiva evalúan el desempeño de las responsabilidades de control interno,
incluyendo la adherencia a los estándares de conducta y los niveles de competencia
esperados, y proporciona premios o ejerce acciones disciplinarias cuando es apropiado.

F. La organización define los objetivos con suficiente claridad para permitir la


identificación y evaluación de los riesgos relacionados:

 Objetivos Operativos: Refleja las elecciones de la administración; considera la


tolerancia al riesgo; incluye las metas de desempeño operativo y financiero; y constituye
una base para administrar los recursos.

 Objetivos de Reporte Financiero Externo: Cumple con los estándares


contables aplicables; considera la materialidad; y refleja las actividades de la entidad.

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 Objetivos de Reporte no Financiero Externo: Cumple con los estándares y
marcos externos establecidos; considera los niveles de precisión requeridos; y refleja
las actividades de la entidad.
 Objetivos de Reporte interno: Refleja las elecciones de la administración;
considera el nivel requerido de precisión; y refleja las actividades de la entidad.

 Objetivos de Cumplimiento: Refleja las leyes y regulaciones externas; y


considera la tolerancia al riesgo.

G. La organización identifica los riesgos para la consecución de sus objetivos


en todos los niveles de la entidad y los analiza como base sobre la cual determina
cómo se deben gestionar:

 Incluye la entidad, sucursales, divisiones, unidad operativa y niveles


funcionales: La organización identifica y evalúa los riesgos a nivel de la entidad,
sucursales, divisiones, unidad operativa y niveles funcionales relevantes para la
consecución de los objetivos.

 Evalúa la consideración de factores externos e internos en la identificación


de los riesgos que puedan afectar a los objetivos.

 Involucra niveles apropiados de administración: La dirección evalúa si


existen mecanismos adecuados para la identificación y análisis de riesgos.

 Analiza la relevancia potencial de los riesgos identificados y entiende la


tolerancia al riesgo de la organización.

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 Determina la respuesta a los riesgos: La evaluación de riesgos incluye la
consideración de cómo el riesgo debería ser gestionado y si aceptar, evitar, reducir o
compartir el riesgo.

H. La organización considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos


para la consecución de los objetivos:

 Considera varios tipos de fraude: La evaluación del fraude considera el


reporte fraudulento, posible pérdida de activos y corrupción.

 La evaluación del riesgo de fraude evalúa incentivos y presiones.

 La evaluación del riesgo de fraude: Tiene en consideración el riesgo de fraude


por adquisiciones no autorizadas, uso o enajenación de activos, alteración de los
registros de información, u otros actos inapropiados.

 La evaluación del riesgo de fraude considera cómo la dirección u otros


empleados participan en, o justifican, acciones inapropiadas.

I. La organización idéntica y evalúa los cambios que podrían afectar


significativamente al sistema de control interno:

 Evalúa cambios en el ambiente externo: El proceso de identificación de


riesgos considera cambios en los ambientes regulatorio, económico, y físico en los que
la entidad opera.

 Evalúa cambios en el modelo de negocios: La organización considera


impactos potenciales de las nuevas líneas del negocio, composiciones alteradas

35
dramáticamente de las líneas existentes de negocios, operaciones de negocios
adquiridas o de liquidación en el sistema de control interno, rápido crecimiento, el
cambio de dependencia en geografías extranjeras y nuevas tecnologías.

 Evalúa cambios en liderazgo: La organización considera cambios en


administración y respectivas actitudes y filosofías en el sistema de control interno.

J. La organización define y desarrolla actividades de control que contribuyen


a la mitigación de los riesgos hasta niveles aceptables para la consecución de los
objetivos:

 Se integra con la evaluación de riesgos: Las actividades de control ayudan a


asegurar que las respuestas a los riesgos que direccionan y mitigan los riesgos son
llevadas a cabo.

 Considera factores específicos de la entidad: La administración considera


cómo el ambiente, complejidad, naturaleza y alcance de sus operaciones, así como las
características específicas de la organización, afectan la selección y desarrollo de las
actividades de control.

 Determina la importancia de los procesos del negocio: La administración


determina la importancia de los procesos del negocio en las actividades de control.

 Evalúa una mezcla de tipos de actividades de control: Las actividades de


control incluyen un rango y una variedad de controles que pueden incluir un equilibrio
de enfoques para mitigar los riesgos teniendo en cuenta controles manuales y
automatizados, controles preventivos y de detección.

 Considera en qué nivel las actividades son aplicadas: La administración


considera las actividades de control en varios niveles de la entidad.

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 Direcciona la segregación de funciones: La administración segrega funciones
incompatibles, y donde dicha segregación no es práctica, la administración selecciona y
desarrolla actividades de control alternativas.
K. La organización define y desarrolla actividades de control a nivel de
entidad sobre la tecnología para apoyar la consecución de los objetivos:

 Determina la relación entre el uso de la tecnología en los procesos del


negocio y los controles generales de tecnología: La dirección entiende y determina
la dependencia y la vinculación entre los procesos de negocios, las actividades de
control automatizadas y los controles generales de tecnología.

 Establece actividades de control para la infraestructura tecnológica


relevante: la Dirección selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e
implementadas para ayudar a asegurar la precisión y disponibilidad de la tecnología.

 Establece las actividades de control para la administración de procesos


relevantes de seguridad: la dirección selecciona y desarrolla actividades de control
diseñadas e implementadas para restringir los derechos de acceso, con el fin de
proteger los activos de la organización de amenazas externas.

 Establece actividades de control relevantes para los procesos de


adquisición, desarrollo y mantenimiento de la tecnología: La dirección selecciona y
desarrolla actividades de control sobre la adquisición, desarrollo e incluso
mantenimiento de la tecnología y su infraestructura.

L. La organización despliega las actividades de control a través de políticas


que establecen las líneas generales del control interno y procedimientos:

37
 Establece políticas y procedimientos para apoyar el despliegue de las
directivas de la administración: La administración establece actividades de control
que están construidas dentro de los procesos del negocio y las actividades del día a día
de los empleados a través de políticas, estableciendo lo que se espera y los
procedimientos relevantes especificando acciones.

 Establece responsabilidad y rendición de cuentas para ejecutar las


políticas y procedimientos: La administración establece la responsabilidad y rendición
de cuentas para las actividades de control con la administración (u otro personal
asignado) de la unidad de negocios o función en el cual los riesgos relevantes residen.

 Funciona oportunamente: El personal responsable desarrolla las actividades


de control oportunamente, como es definido en las políticas y procedimientos.

 Toma acciones correctivas: El personal responsable investiga y actúa sobre


temas identificados como resultado de la ejecución de actividades de control.

 Trabaja con personal competente: El personal competente con la suficiente


autoridad, desarrolla actividades de control con diligencia y continúa atención.

 Reevalúa políticas y procedimientos: la administración revisa periódicamente


las actividades de control para determinar su continua relevancia, y las actualiza
cuando es necesario.

M. La organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de


calidad para apoyar el funcionamiento del control interno:

 Identifica los requerimientos de información: Un proceso está en ejecución


para identificar la información requerida y esperada para apoyar el funcionamiento de

38
los otros componentes del control interno y el cumplimiento de los objetivos de la
entidad.

 Captura fuentes internas y externas de información: Los sistemas de


información capturan fuentes internas y externas de información.
 Procesa datos relevantes dentro de la información: Los sistemas de
información procesan datos relevantes y los transforman en información.

 Mantiene la calidad a través de procesamiento: Los sistemas de información


producen información que es oportuna, actual, precisa, completa, accesible, protegida,
verificable y retenida. La información es revisada para evaluar su relevancia en el
soporte de los componentes de control interno.

 Considera costos y beneficios: La naturaleza, cantidad y precisión de la


información comunicada están acorde con, y apoyan, el cumplimiento de los objetivos.

N. La organización comunica la información internamente, incluidos los


objetivos y responsabilidades que son necesarios para apoyar el funcionamiento
del sistema de control interno:

 Comunica la información de control interno: Un proceso está en ejecución


para comunicar la información requerida, para permitir que todo el personal entienda y
lleve a cabo sus responsabilidades de control interno.

 Se comunica con la Junta directiva: Existe comunicación entre la


administración y la Junta Directiva; por lo tanto, ambas partes tienen la información
necesaria para cumplir con sus roles con respecto a los objetivos de la entidad.

 Proporciona líneas de comunicación separadas: Separa canales de


comunicación, como líneas directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven

39
como mecanismos a prueba de fallos para permitir la comunicación anónima o
confidencial cuando los canales normales son inoperantes o ineficientes.

 Selecciona métodos de comunicación relevantes: Los métodos de


comunicación consideran tiempo, público y la naturaleza de la información.

O. La organización se comunica con los grupos de interés externos sobre los


aspectos clave que afectan al funcionamiento del control interno:

 Se comunica con grupos de interés externos: Los procesos están en


funcionamiento para comunicar información relevante y oportuna a grupos de interés
externos, incluyendo accionistas, socios, propietarios, reguladores, clientes, analistas
financieros y demás partes externas.

 Permite comunicaciones de entrada: Canales de comunicación abiertos


permiten los aportes de clientes, consumidores, proveedores, auditores externos,
reguladores, analistas financieros, entre otros, y proporcionan a la administración y
Junta Directiva información relevante.

 Se comunica con la Junta Directiva: La información relevante resultante de


evaluaciones conducidas por partes externas es comunicada a la Junta Directiva.

 Proporciona líneas de comunicación separadas: Separa canales de


comunicación, como líneas directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven
como mecanismos a prueba de fallos para permitir la comunicación anónima o
confidencial cuando los canales normales son inoperantes o ineficientes.

 Selecciona métodos de comunicación relevantes: Los métodos de


comunicación consideran el tiempo, público, y la naturaleza de la comunicación, los
requerimientos y expectativas legales, regulatorias y fiduciarias.

40
P. La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas y/o
independientes para determinar si los componentes del sistema están presentes
y funcionando:

 Considera una combinación de evaluaciones continuas e independientes:


La administración incluye un balance de evaluaciones continuas e independientes.

 Considera tasa de cambio: La administración considera la tasa de cambio en el


negocio y los procesos del negocio cuando selecciona y desarrolla evaluaciones
continuas e independientes

 Establece un punto de referencia para el entendimiento: El diseño y estado


actual del sistema de control interno son usados para establecer un punto de referencia
para las evaluaciones continuas e independientes.

 Uso de personal capacitado: Los evaluadores que desarrollan evaluaciones


continuas e independientes tienen suficiente conocimiento para entender lo que está
siendo evaluado.

 Se integra con los procesos del negocio: Las evaluaciones continuas son
construidas dentro de los procesos del negocio y se ajustan a las condiciones
cambiantes.

 Ajusta el alcance y la frecuencia: La administración cambia el alcance y la


frecuencia de las evaluaciones independientes dependiendo el riesgo.

 Evalúa objetivamente: Las evaluaciones independientes son desarrolladas


periódicamente para proporcionar una retroalimentación objetiva.

41
Q. La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de
forma oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas,
incluyendo la alta dirección y el consejo, según corresponda:

 Evalúa resultados: La Administración o la Junta Directiva, según corresponda,


evalúa los resultados de las evaluaciones continuas e independientes.

 Comunica deficiencias: Las deficiencias son comunicadas a las partes


responsables para tomar las acciones correctivas y a la Alta Dirección y la Junta
Directiva, según corresponda.

 Supervisa acciones correctivas: La administración monitorea si las


deficiencias son corregidas oportunamente.

2.3.4. Herramientas para Evaluar la Eficacia de COSO III

El Marco Integrado de Control Interno presenta un apartado titulado herramientas


ilustrativas para evaluar la eficacia del sistema, el cual es una ayuda muy útil para
evaluar la efectividad del sistema de control Interno de una organización sobre la base
de los requisitos establecidos en el Marco.

Para esto, el Marco presenta una serie de plantillas o formularios que dan una guía
para la realización del trabajo, a través de ejemplos de cómo desarrollar las
evaluaciones. Estos formularios pueden ser personalizados acorde con las necesidades
y características de la organización y demás aspectos que la administración considere
necesarios para la evaluación del Sistema de Control Interno.

Según González (2015) la guía para evaluar la eficacia de COSO III está compuesta
por las siguientes herramientas:

42
2.3.4.1. Formulario de Evaluación de los Principios:

Resume la decisión de la Administración sobre si cada principio está presente y


funcionando. Se tienen en cuenta los puntos de enfoque para apoyar la decisión de la
administración.

2.3.4.2. Formulario por cada Componente:

Resume la decisión de la Administración sobre si cada componente, incluyendo sus


principios, están presentes y funcionando.

2.3.4.3. Formulario de Evaluación General:

Resume la decisión de la administración sobre si los cinco componentes están


presentes, funcionando y operando de una manera integrada, incluyendo la gravedad
de las deficiencias del Control Interno o una combinación de deficiencias cuando se
consideran colectivamente a lo largo de los componentes.

2.3.4.4. Formulario de Resumen de Deficiencias de Control Interno:

43
Aporta un registro de todas las deficiencias del Control Interno que se han
encontrado, y que se pueden aprovechar en la evaluación de los componentes y
principios.

2.3.4.5. Control Interno sobre la Información Financiera Externa:

Este documento ayuda en la implementación del Marco Integrado de Control Interno


sobre el reporte financiero externo, debido a que proporciona distintos enfoques y
ejemplos para ilustrar cómo las entidades pueden aplicar los componentes y los
principios a sus Sistemas de Control Interno.

2.4. Departamento de Ventas

Toda estructura por departamento de un negocio sólido, debe contener un


departamento de ventas, el cual se encarga de asegurar que los productos y servicios
estén llegando de forma adecuada a los clientes; este departamento diseña la
estrategia comercial alineada con la misión y visión de la empresa. Debido a que
durante el desarrollo de los planes de venta ocurren varias sorpresas, el departamento
de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las actividades que en este se
desarrollan.

2.4.1. Funciones del Departamento de Ventas

Para Giner (2019) las funciones del departamento de ventas se resumen de la


siguiente manera:

44
2.4.1.1. Definición de Productos:

Conocer qué es lo que se vende es fundamental, así como conocer a quién se


vende. Así, es necesario investigar los cambios en los gustos, intereses y preferencias
de los clientes para adaptar las características de los productos al público objetivo.

2.4.1.2. Establecer Objetivos:

Los comerciales conocen cuánto son capaces de vender y por lo tanto adaptarán las
cuotas de producción a los objetivos de ventas y compras. Esto también se utiliza como
elemento motivador para el equipo.

2.4.1.3. Atender y Vigilar la Calidad del Producto:

Los comerciales son los miembros de la empresa que mejor conocen los productos y
servicios que se ofrecen, y por tanto detectarán cualquier cambio de la calidad y cómo
afecta a las ventas.

2.4.1.4. Comunicación con el Cliente:

45
Vender ya no es simplemente convencer. El cliente actual está informado y requiere
valores añadidos como una buena atención, asesoramiento y comunicación con la
marca a través de diversos canales.

2.4.1.5. Resolución de Problemas:

La venta requiere un seguimiento. El departamento comercial deberá estar dispuesto


a resolver dudas y problemas que el cliente tenga con el producto antes de su
adquisición.

Por lo tanto, estas funciones requieren nuevas habilidades. Todo buen comercial


debe conocer las técnicas de un comunicador efectivo; saber escuchar, tanto a clientes,
compañeros como superiores; ser organizado, tanto en el tiempo como el espacio y
mantener al día su cartera de clientes; ser persuasivo, es decir, saber vender apelando
a los beneficios que el producto tiene para quién lo compra; estar informado de las
tendencias del mercado y las últimas noticias del sector; ser empático, amable,
respetuoso con el cliente, favoreciendo siempre un clima positivo y profesional.

Independientemente del tamaño de la empresa y del volumen del negocio, contar


con un departamento de ventas es indispensable para el correcto funcionamiento de la
compañía.

2.4.2. Claves para una Gestión Eficiente del Departamento de Ventas

Todo departamento de ventas debe vender obteniendo el máximo beneficio; comprar


al mejor precio y con la máxima calidad; elaborar estrategias de marketing y publicidad

46
encaminadas a atraer y fidelizar clientes (Doral 2019). Para ello, es importante crear e
incluso gestionar correctamente dicho departamento, lo cual se logra teniendo en
cuenta las ocho (8) claves siguientes:

2.4.2.1. Definir Tareas a Desempeñar:

Los comerciales venden, pero desempeñan más tareas y actividades. Cobros,


mantenimiento de clientes, informes, estándares de venta, establecimiento de
contactos, etc. Es importante definir estas funciones al equipo de trabajo y explicar
cómo desarrollarlas.

2.4.2.2. Describir las Competencias:

Todo vendedor debe reunir una serie de competencias y aptitudes tangibles, como el
conocimiento del producto y sector, técnicas de venta, estrategias, herramientas de
marketing, etc. Pero, además deben reunir una serie de actitudes y habilidades tanto
personales como humanas que encajen con la empresa.

2.4.2.3. Diseño de la Estructura del Departamento:

La estructura siempre dependerá del tipo de empresa, negocio y producto. Es


recomendable que sea lo más horizontal posible, pero siempre respondiendo a la
Dirección General.

47
2.4.2.4. Política de Remuneración:

Debe ser clara, transparente, igualitaria y acorde a la estrategia de la empresa. Debe


motivar y orientar al comercial a alcanzar los objetivos. Los incentivos y remuneraciones
deben ser proporcionales al desempeño; pueden ser económicos o emocionales.
2.4.2.5. Número de Miembros del Equipo:

El volumen del departamento dependerá de la estructura, el número de clientes


potenciales, las posibilidades de ventas, los contactos, los productos, etc. Se debe
asegurar que todos los miembros cumplan su función y no haya nadie prescindible ni
imprescindible.

2.4.2.6. Selección de Personal:

El proceso de reclutamiento debe ser minucioso, en función de los criterios que la


empresa considere conveniente. Se debe tener en cuenta que un buen comercial no se
define exclusivamente por sus aptitudes técnicas, sino también por las emocionales.

2.4.2.7. Preparación y Formación:

Se debe emplear todo el tiempo y recursos que se consideren necesarios para


formar adecuadamente a los empleados en la política y filosofía de empresa,
estrategias de marketing, características de los productos, etc.

48
2.4.2.8. Monitorización:

El departamento de ventas requiere un seguimiento y control exhaustivo


independientemente de que los resultados sean positivos o negativos. En función de
éstos, se implementarán los cambios y correcciones correspondientes.

49
CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

50
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

1. Metodología de la Investigación

la metodología de la investigación es para Coelho (2019) ‘’una disciplina de


conocimiento encargada de elaborar, definir y sistematizar el conjunto de técnicas,
métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de un proceso de
investigación para la producción de conocimiento. Orienta tanto la manera en que se va
a enfocar una investigación como la forma en que se van a recolectar, analizar y
clasificar los datos, con el objetivo de que los resultados tengan validez y cumplan con
los estándares de exigencia científica’’.

Por otra parte, Riquelme (2018) expresa que la metodología de la investigación ‘’es
aquel conjunto de técnicas y procedimientos que se aplican de forma sistemática y
ordenada en la elaboración de un estudio. Durante un proceso de investigación, la
metodología forma parte del trabajo en sí, constituyendo la etapa que divida a la
realización del mismo, en la cual el investigador decide cual es la secuencia de técnicas
que se emplearán para realizar las tareas de recusación, orden y análisis de datos,
vinculadas a la investigación’’.

2. Tipo de Investigación

Esta investigación se desarrolla dentro de la modalidad de campo, ya que consiste


en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar las variables, de tal manera que se puedan alcanzar los objetivos
planteados y a la vez dar solución o respuesta a la problemática presente en la
empresa Variedades Melicelular C.A.

51
Según Arias (2012) la investigación de campo “consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos
(datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador
obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes; de allí su carácter de
investigación no experimental. Claro está, que en una investigación de campo también
se emplean datos secundarios, sobre todo los provenientes de fuentes bibliográficas, a
partir de los cuales se elabora el marco teórico, no obstante, son los datos primarios
obtenidos a través del diseño de campo, los esenciales para el logro de los objetivos y
la solución del problema planteado’’ (p. 31).

Con respecto a la investigación de campo, esta se puede realizar a nivel exploratorio,


descriptivo y explicativo; en esta oportunidad, la investigación se lleva a cabo bajo un
nivel descriptivo, el cual es definido por Arias (2012) de la siguiente manera: “consiste
en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer
su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican
en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere’’ (p.
24).

3. Diseño de la Investigación

La investigación se clasifica dentro de la tipología de campo, debido a que la


información se obtendrá directamente de los empleados relacionados con el
departamento de ventas de la empresa Variedades Melicelular C.A., con la finalidad de
conocer detalladamente la problemática en relación al control interno de las ventas de
dicha área, sin modificar las condiciones en que se presenta la situación.

En relación con lo anterior, esta investigación se realiza bajo un diseño no


experimental, transversal-descriptivo, es decir, no experimental porque no se pueden
manipular las variables objeto de estudio; transversal porque la recolección de datos se

52
realiza en un sólo tiempo; descriptivo porque los datos se obtendrán del personal del
departamento de ventas de la empresa.
Por otra parte, Palella y Martins (2012) señalan que el diseño no experimental ‘’es el
que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El investigador no
sustituye intencionalmente las variables independientes. Se observan los hechos tal y
como se presentan en su contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego
analizarlos. Por lo tanto, en este diseño no se construye una situación específica si no
que se observan las que existen’’ (p. 87).

Con respecto a lo que se refiere el diseño transversal-descriptivo, Hurtado (2013)


menciona que ‘’en el diseño transversal el investigador estudia el evento en un único
momento de tiempo; este puede ser descriptivo, cuando se recolecta información sobre
cada una de las categorías, conceptos, variables, contextos y reportan los datos que se
obtienen’’.

4. Población

Arias (2012) opina que ‘’la población es un conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio’’ (p.
81). Del mismo modo, Tamayo (2012) señala que ‘’la población es la totalidad de un
fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis que integran dicho
fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio, integrando un
conjunto N de entidades que participan de una determinada característica; se le
denomina la población, por constituir la totalidad del fenómeno adscrito a una
investigación’’.

La población de la investigación está conformada por siete (7) sujetos, entre los
cuales se encuentran vendedores y asesores de venta, siendo estos quienes se

53
encargan de llevar a cabo el proceso operativo del departamento de ventas en la
empresa Variedades Melicelular C.A.

5. Muestra

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014) la muestra ‘’es un subgrupo de la


población de interés sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse y
delimitarse de antemano con precisión, además de que deber ser representativo de la
población’’ (p. 173). El investigador pretende que los resultados encontrados en la
muestra se generalicen o extrapolen a la población.

Como complemento, Arias (2012) expresa que ‘’cuando por diversas razones resulta
imposible abarcar la totalidad de los elementos que conforman la población accesible,
se recurre a la selección de una muestra, la cual es un subconjunto representativo y
finito que se extrae de la población accesible’’ (p. 83).

Resulta pertinente señalar que para esta investigación la muestra estuvo


representada por siete (7) sujetos relacionados con el área de ventas de la empresa
Variedades Melicelular C.A., de los cuales dos (2) son asesores de venta, tres (3) son
vendedores y los otros dos (2) son el Gerente y el Contador, siendo estos los
seleccionados para dar respuesta a las preguntas del instrumento de recolección de
información.

6. Instrumento de la Recolección de Información

Para Arias (2012) un instrumento de recolección de información ‘’es cualquier


recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o
almacenar información’’ (p. 68). Por su parte, Hurtado (2012) menciona que ‘’es la

54
herramienta con la cual se va a recoger, filtrar y codificar la información, estando en
correspondencia con las técnicas y estas a su vez, con el tipo de indicios que permiten
captar el evento en estudio’’ (p. 161).

Para la realización de esta investigación se utilizará la técnica de encuesta con su


respectivo instrumento para la recolección de datos, el cuestionario, el cual según
Hurtado (2012) ‘’consiste en un conjunto de preguntas relacionadas con el evento de
estudio y posee como característica que tales preguntas pueden ser dicotómicas, de
selección, abiertas, tipo escala o tipo ensayo. Un mismo cuestionario puede albergar
diversidad de preguntas según se requiera para obtener la información pertinente
acerca del evento de estudio’’ (p. 165). En este caso, el instrumento de recolección de
información quedaría estructurado por quince (15) preguntas con respuestas de índole
dicotómicas de SÍ y NO.

55
Cuestionario para determinar el control interno de las ventas
Empresa: Variedades Melicelular C.A.
Fecha: Agosto 2020

Objetivo General: Diseñar el control interno para las ventas en la empresa


Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III
Opciones
N° Preguntas SÍ NO
¿La empresa posee lineamientos de control interno
1 para las ventas?
¿Se manejan formatos en el área de ventas para el
2 soporte de las mismas?
¿Existe una persona encargada de supervisar el
3 área de ventas?
¿La situación actual de la empresa en cuanto a la
4 atención al público, es la adecuada?
¿Existe un responsable que oriente al personal de
5 ventas para afrontar los contratiempos que puedan
presentarse?
¿Se lleva a cabo un modelo de planificación diaria
6 para las operaciones desarrolladas en el área?
¿El área de ventas se encuentra en un
7 departamento diferente al de las otras actividades
ejecutadas en la empresa?
¿Si se presenta un inconveniente en el desarrollo de
8 las actividades del área, se busca solventarlo
inmediatamente?
¿Los empleados del área de ventas trabajan en un

56
9 ambiente laboral saludable?
¿Se verifica en su totalidad el ingreso diario por
10 ventas que recibe la empresa?
¿Al momento de presentarse devoluciones de
11 mercancías, existe un protocolo para la revisión?
¿Se utilizan formatos para llevar un control sobre las
12 devoluciones en ventas?
¿Considera usted necesario la implementación de
13 lineamientos del control interno para las ventas?
¿Conoce usted el informe COSO y los beneficios
14 que brinda en cuanto al control interno?
¿Existe disposición por parte de los miembros de la
15 empresa para aceptar lineamientos de control
interno?

57
CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

58
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

1. Datos Recolectados

En esta parte de la investigación, se presenta el análisis obtenido de la aplicación del


instrumento de recolección de información al personal de la empresa en estudio, con el
objetivo de analizar, procesar e interpretar los resultados para poder dar respuesta al
objetivo general de la investigación, el cual es Diseñar el control interno para las ventas
en la empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III. En relación
con lo anterior, Hurtado (2012) señala que ‘’obtenidos los datos, será necesario
analizarlos a fin de descubrir su significado en términos de los objetivos planteados al
principio de la investigación’’ (p. 170).

Por consiguiente, los resultados serán presentados mediante gráficos donde se


muestra detalladamente el análisis obtenido de la aplicación del instrumento de
recolección de información; los datos recolectados serán analizados mediante
porcentajes, tomando en cuenta la coherencia interna del estudio, así como su nivel de
efectividad con respecto al alcance de cada uno de los objetivos planteados.

Resulta pertinente señalar que los análisis respectivos estarán enfocados en la


temática de llevar un buen manejo de las ventas en la empresa de estudio, siendo este
el método a través del cual se emite la solución para el control interno de las ventas,
que en este caso estará dirigido a formular y proponer lineamientos de control interno
basados en el enfoque COSO III para mejorar el desempeño de dicha área. Los
presentes resultados fueron obtenidos al aplicar una encuesta tipo cuestionario
compuesta por quince (15) preguntas de índole dicotómicas de SÍ y NO, que
posteriormente se aplicaron a siete (7) sujetos relacionados con el área de ventas,
siendo estos los responsables de brindar la información necesaria para poder dar
respuesta a las interrogantes planteadas.

59
60
ÍTEM N°1. ¿La empresa posee lineamientos de control interno para las ventas?

Cuadro N°1
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 0 0%
NO 7 100%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO

100%

Gráfico N°1. Fuente: Urdaneta (2020)

Del análisis efectuado se pudo observar que el 100% de las personas encuestadas
señalaron que la empresa no posee lineamientos de control interno en sus ventas, lo
cual es un poco alarmante ya que toda empresa debería considerar la idea de
implementar el control interno en sus actividades, con el fin de mejorar su rendimiento y
evitar posibles situaciones que puedan ser no favorables para la misma.

61
ÍTEM N°2. ¿Se manejan formatos en el área de ventas para el soporte de las
mismas?

Cuadro N°2
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 4 57%
NO 3 43%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO

43%

57%

Gráfico N°2. Fuente: Urdaneta (2020)

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede observar que el 57% de los


encuestados mencionan que, si se manejan formatos para el soporte las ventas
realizadas, mientras que el 43% opina lo contario, ya que según ellos esos soportes son
elaborados a mano, sólo se manejan en forma física, no se organizan en un lugar
específico y tampoco se respaldan de forma digital, por lo que pueden perderse e
impedir que se tenga el soporte de alguna venta.

62
ÍTEM N°3. ¿Existe una persona encargada de supervisar el área de ventas?

Cuadro N°3
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 5 71%
NO 2 29%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO
29%

71%

Gráfico N°3. Fuente: Urdaneta (2020)

En concordancia con los resultados obtenidos, se observa claramente que el 71% de


las personas a las cuales se les aplicó el cuestionario respondieron que, si hay una
persona encargada de supervisar el área de ventas y que dicha persona es el Gerente.
Por su parte, el 29% de las personas respondieron que no, debido a que el Gerente
además de supervisar el área de ventas también se encarga de verificar que todo se
lleve a cabo de la mejor manera dentro de la empresa, por lo que está en constante
movimiento de un departamento hacia el otro, razón por la cual algunas personas
argumentan que podría no prestar la atención suficiente a cada área.

63
ÍTEM N°4. ¿La situación actual de la empresa en cuanto a la atención al público, es
la adecuada?

Cuadro N°4
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO

100%

Gráfico N°4. Fuente: Urdaneta (2020)

Como se puede observar en el gráfico, las personas encuestadas coinciden en sus


respuestas en un 100%, donde especifican que si se le brinda una buena y adecuada
atención al público. Variedades Melicelular C.A. se caracteriza entre otras cosas, por
brindar una excelente atención a todos sus clientes sin importar si es un cliente fijo o
nuevo y si realiza compras al mayor o al detal.

64
ÍTEM N°5. ¿Existe un responsable que oriente al personal de ventas para afrontar los
contratiempos que puedan presentarse?

Cuadro N°5
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 1 14%
NO 6 86%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO
14%

86%

Gráfico N°5. Fuente: Urdaneta (2020)

En esta oportunidad el 14% de los encuestados afirman que si hay una persona que
orienta a los empleados del área de ventas para afrontar los contratiempos que puedan
presentarse. No obstante, el 86% de los encuestados menciona que no hay una
persona en específico que se haga responsable de orientarlos sobre cómo actuar y que
decir ante un posible contratiempo, ya que sólo obtienen sugerencias las cuales
provienen de distintas personas que laboran dentro de la empresa.

65
ÍTEM N°6. ¿Se lleva a cabo un modelo de planificación diaria para las operaciones
desarrolladas en el área?

Cuadro N°6
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 3 43%
NO 4 57%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO

43%

57%

Gráfico N°6. Fuente: Urdaneta (2020)

Las respuestas obtenidas revelan que un 43% de la muestra en estudio dijo que, si
se lleva a cabo una planificación diaria para las operaciones desarrolladas en el área de
ventas, mientras que un 57% de las personas encuestadas afirman que no existe un
modelo específico para esa planificación ya que es el Gerente quien especifica
diariamente las operaciones que cada persona desarrollará en el área.

66
ÍTEM N°7. ¿El área de ventas se encuentra en un departamento diferente al de las
otras actividades ejecutadas en la empresa?

Cuadro N°7
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 5 71%
NO 2 29%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO
29%

71%

Gráfico N°7. Fuente: Urdaneta (2020)

Se puede evidenciar en el gráfico que el 71% de los encuestados dijeron que el área
de ventas si se encuentra en un departamento diferente al de las otras actividades, es
decir, apartado de las otras áreas de la empresa. Por otro lado, el 29% indicó lo
contrario y esto se debe a que en muchas ocasiones dentro de este departamento se
realizan actividades que no corresponden a esta área.

67
ÍTEM N°8. ¿Si se presenta un inconveniente en el desarrollo de las actividades del
área, se busca solventarlo inmediatamente?

Cuadro N°8
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO

100%

Gráfico N°8. Fuente: Urdaneta (2020)

Con respecto a los resultados obtenidos se puede concluir que el 100% de los
encuestados coinciden en que, al momento de presentarse un inconveniente en el
desarrollo de las actividades del área de ventas, así como de cualquier otra área, se
busca la manera de solventarlo a la brevedad posible para poder continuar
tranquilamente con el desarrollo de las actividades.

68
ÍTEM N°9. ¿Los empleados del área de ventas trabajan en un ambiente laboral
saludable?

Cuadro N°9
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO

100%

Gráfico N°9. Fuente: Urdaneta (2020)

El gráfico presentado anteriormente refleja una respuesta unánime por parte de todo
los encuestados, mostrando que el 100% opina que el área de ventas se maneja bajo
un ambiente laboral saludable donde pueden llevar a cabo y de forma tranquila todas
sus actividades correspondientes.

69
ÍTEM N°10. ¿Se verifica en su totalidad el ingreso diario por ventas que recibe la
empresa?

Cuadro N°10
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO

100%

Gráfico N°10. Fuente: Urdaneta (2020)

Una vez más se ve reflejado en el gráfico que las personas encuestadas comparten
la misma opinión, demostrando mediante un 100% que todos están de acuerdo y que si
se realiza una verificación diaria de todos los ingresos que Variedades Melicelular C.A.
obtiene.

70
ÍTEM N°11. ¿Al momento de presentarse devoluciones de mercancías, existe un
protocolo para la revisión?

Cuadro N°11
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 2 29%
NO 5 71%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO
29%

71%

Gráfico N°11. Fuente: Urdaneta (2020)

De acuerdo a lo expresado por los encuestados, el 29% manifiesta que, si se realiza


un protocolo para verificar el buen estado de las mercancías devueltas, mientras que el
71% opina que no, porque consideran que no se lleva a cabo un protocolo como es
debido ya que no se le presta atención a los detalles que pueda traer objeto devuelto,
sino que únicamente se centran en ver que la envoltura de dicho objeto se vea bien.

71
ÍTEM N°12. ¿Se utilizan formatos para llevar un control sobre las devoluciones en
ventas?

Cuadro N°12
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 4 57%
NO 3 43%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO

43%

57%

Gráfico N°12. Fuente: Urdaneta (2020)

En cuanto a los formatos que se utilizan para llevar a cabo un control sobre las
devoluciones en ventas sólo el 57% manifiesta que, si se hace, mientras el 43%
manifiesta lo contrario. Esto se debe a que normalmente los objetos devueltos se
registran en un formato, pero varios días después, es decir, dejan acumular las
devoluciones para posteriormente registrarlas todas juntas y así hacer un solo trabajo;
por lo general el número de devoluciones es muy bajo.

72
ÍTEM N°13. ¿Considera usted necesario la implementación de lineamientos de
control interno para las ventas?

Cuadro N°13
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO

100%

Gráfico N°13. Fuente: Urdaneta (2020)

Según el gráfico presentado anteriormente, el 100% de las personas encuestadas


coinciden en que si es necesaria la implementación de lineamientos de control interno
para las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A., ya que consideran que
sería de mucha ayuda para la empresa.

73
ÍTEM N°14. ¿Conoce usted el informe COSO y los beneficios que brinda en cuanto al
control interno?

Cuadro N°14
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 1 14%
NO 6 86%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO
14%

86%

Gráfico N°14. Fuente: Urdaneta (2020)

Del análisis efectuado al gráfico anterior se pudo observar que sólo un 14% de los
encuestados manifiesta conocer sobre el informe COSO y sobre los beneficios que este
brinda en cuanto al control interno, mientras el 86% dice no saber a ciencia cierta que
es.

74
ÍTEM N°15. ¿Existe disposición por parte de los miembros de la empresa para
aceptar lineamientos de control interno?

Cuadro N°15
Opciones de Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SÍ 7 100%
NO 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Urdaneta (2020)

100%

SÍ NO

100%

Gráfico N°15. Fuente: Urdaneta (2020)

De acuerdo a los datos obtenidos del gráfico que se resumen en un 100%, se puede
concluir que la totalidad de encuestados están dispuestos a aceptar lineamientos de
control interno para mejorar los procesos llevados a cabo dentro del área de ventas.

75
CAPÍTULO V

PROPUESTA

76
CAPÍTULO V
PROPUESTA

1. Propuesta

Diseñar el Control Interno para las Ventas


en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

CONTROL INTERNO PARA LAS VENTAS EN LA


EMPRESA VARIEDADES MELICELULAR C.A.
BASADO EN EL ENFOQUE COSO III

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Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

ÍNDICE

Pág.
PORTADA 1
ÍNDICE 2
1. Introducción 3
2. Reseña Histórica de la Empresa 4
3. Objetivos de la Empresa 4
4. Misión 5
5. Visión 5
6. Justificación de la Propuesta 6
7. Objetivos de la Propuesta 7
7.1. Objetivo General 7
7.2. Objetivos Específicos 7
8. Control Interno para las Ventas en la Empresa Variedades 8
Melicelular C.A.
9. Lineamientos del Control Interno para las Ventas en la 9
Empresa Variedades Melicelular C.A.
10. Lineamientos de Control Interno para las Ventas en la Empresa 12
Variedades Melicelular C.A. Basado en el Enfoque COSO III

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Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

1. Introducción

La presente propuesta tiene como finalidad que la empresa Variedades Melicelular


C.A. tenga un desempeño eficaz en la prestación de sus servicios mediante el plan
de control interno que se presenta y que además especifica una serie de
lineamientos para la implementación de acciones específicas a seguir, lo que
permitirá fortalecer las actividades llevadas a cabo por la empresa. El mismo,
constituye un proceso continuo que debe ser llevado a cabo para proporcionar
seguridad razonable, para garantizar la efectividad y eficiencia de las operaciones,
resguardo de los recursos, cumplimiento de las leyes y elaborar información
financiera tanto confiable como oportuna.

En otras palabras, lo que se busca es brindar nuevas herramientas que la


empresa pueda utilizar para el mejoramiento del control interno de las ventas y
demás departamentos que lo necesiten, de esta forma, se podrá mejorar su
rendimiento y todos los procesos que en ella se desarrollan.

La importancia de tener un buen sistema de control interno dentro de una empresa


es debido a que a través de esta herramienta se hace más fácil poder medir la
eficiencia y productividad de la organización, también asegura la confiabilidad de los
Estados Financieros frente a los fraudes y errores; a su vez ayuda a que los recursos
disponibles, sean utilizados en forma eficiente.

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80
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

2. Reseña Histórica de la Empresa

El día 26 de Julio del año 2018, se fundó la empresa Variedades Melicelular C.A.,
registrada bajo el RIF.: J-41171516-6. La Compañía Anónima tendrá su domicilio en
el sector casco central, calle 100 (Libertador), Local 8-54, Bodega No. 7, de la
parroquia Chiquinquirá del Municipio Autónomo Maracaibo del Estado Zulia y podrá
establecer, agencias, representaciones y sucursales en el interior y exterior de la
República Bolivariana de Venezuela.

La empresa Variedades Melicelular C.A., se dedica a la importación, exportación,


comercialización, distribución, almacenamiento, producción, promoción, reparación,
compra-venta al mayor y detal de todo tipo de teléfonos celulares, equipos de
computación, video juegos, sonidos, luces de todo tipo, así como también todo tipo
de accesorios y repuestos para dichos equipos, tales como baterías, estuches,
protectores, cornetas, impresoras, teclado, mouse, entre otros.

3. Objetivos de la Empresa

 Convertirse en una de las marcas líderes en el mercado nacional del ramo.

 Incrementar el margen anual de ingresos de manera responsable y proactiva.


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Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

 Invertir permanentemente en la mejor y más reciente tecnología disponible en


el mercado, para asegurar la mejor calidad de los servicios.

 Ofrecer condiciones de trabajo adecuadas para el bienestar de los empleados.

 Capacitar permanentemente a los empleados, con el fin de obtener un


personal altamente capacitado para desempeñar sus funciones.

4. Misión

La empresa tiene como misión, ofrecer productos estandarizados en los más altos
niveles de calidad y únicos en el mercado, brindando servicios de primera mano, con
el fin, de convertirse en los preferidos de los clientes. Se caracterizan por excelencia
en optimizar tiempo, generar ganancias, buscar soluciones y alternativas
tecnológicas, de manera que los clientes se sientan satisfechos por el trabajo
realizado al momento de solicitar sus servicios.

5. Visión

Su visión va dirigida en ir a la vanguardia, ofreciendo al público todo lo que


necesita para estar al paso con el mundo de la era digital, en la que todos hoy en día
estamos
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82
Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

inmersos. También, buscan comprometerse con su clientela responsablemente y


asumiendo la atención y servicio con eficacia, para lograr que los clientes se sientan
parte de la empresa.

6. Justificación de la Propuesta

Las condiciones económicas que afectan a Venezuela hoy en día, exigen que las
empresas cuenten con procedimientos que definan claramente el deber ser y sirvan
de guía para evaluar el desempeño de la organización, permitiendo un mejor control
de sus operaciones. De esta manera, la presente propuesta de diseñar el control
interno para las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el
enfoque COSO III, cobra gran importancia ya que se pretende que su
implementación permita establecer lineamientos para garantizar el correcto
desempeño del área de ventas.

De igual manera, contar con dichos lineamientos servirá de apoyo directo en la


evaluación y análisis del control interno que esté aplicando la empresa en el área, lo
que permitirá identificar riesgos, salvaguardar los activos y cumplir con los objetivos
planteados. Dicha propuesta se elabora con la finalidad no sólo de ser aplicada al
departamento de ventas, sino a todas las áreas de la empresa que requieran de la
implementación de la misma para poder obtener un mejor desempeño.

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Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

7. Objetivos de la Propuesta

7.1. Objetivo General

Diseñar el control interno para las ventas en la empresa Variedades Melicelular


C.A. basado en el enfoque COSO III.

7.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación del control interno de las ventas en la empresa


Variedades Melicelular C.A.

 Formular los lineamientos del control interno para las ventas en la empresa
Variedades Melicelular C.A.

 Proponer los lineamientos de control interno para las ventas en la empresa


Variedades Melicelular C.A. basado en el enfoque COSO III.

 Proporcionar un instrumento de apoyo que contenga lo necesario para el buen


funcionamiento del departamento de ventas.
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Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

8. Control Interno para las Ventas en la Empresa Variedades Melicelular


C.A.

Para tener un buen control interno sobre las ventas, se necesita diagnosticar la
situación actual del mismo en cuanto a los controles que maneja la empresa en dicha
área. Normalmente, Variedades Melicelular C.A. trabaja en base al día a día y no en
una planificación como tal, lo que podría traer situaciones nada favorables para la
empresa.

Cada departamento debe tener un personal que labore específicamente en el área


que le corresponde, evitando así que las actividades se mezclen y como
consecuencia originen errores que puedan perjudicar la confiabilidad de las
operaciones realizadas como ocurre ocasionalmente con el área de cobranza y
ventas, donde se observa un descontrol de las labores asignadas ya que el personal
de ventas realiza actividades de cobranza, las cuales no corresponden a su área de
trabajo; según los datos recolectados en las encuestas aplicadas a la muestra, se
puede observar que así como lo expuesto anteriormente también se encuentran otras
debilidades presentes.

Dichas debilidades corresponden a la falta de supervisión constante del área,


donde tampoco hay un protocolo que cumpla con las exigencias de la normativa en
materia de devoluciones. En base a la información recolectada se puede diagnosticar
la situación del control interno aplicado por la empresa, el cual refleja niveles un poco
bajos y no acorde a los objetivos planteados, lo que dificultaría el cumplimiento de los
mismos. Por esta razón, se considera necesaria la implementación de un diseño de
control interno adecuado y eficiente para la empresa.
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Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

9. Lineamientos del Control Interno para las Ventas en la Empresa


Variedades Melicelular C.A.

El control interno para las ventas debe proporcionar una seguridad razonable de
que la empresa alcance los objetivos planteados, es por ello que se formulan los
siguientes lineamientos:

 Eficacia y Eficiencia de las operaciones:

Se refiere a la correcta realización de las actividades por parte de los empleados,


realizando funciones propias del área como lo es la planificación, ejecución y control
de las labores realizadas; atendiendo de la mejor forma posible a los clientes, sin
importar las necesidades que este tenga. El personal responsable de las ventas debe
asegurar que los productos y servicios estén llegando de forma adecuada a los
clientes, pero a su vez deben diseñar una estrategia comercial alineada con la misión
y visión de la empresa.

 Confiabilidad y Oportunidad de la Información:

El objetivo es poder elaborar informes que permitan conocer la información precisa


y exacta del área de ventas, lo que permitirá obtener los datos suficientes para poder
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Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

tomar decisiones en caso de ser necesarias. Dichos informes pueden ser sobre la
ejecución presupuestaria, estados financieros, u otros informes contables,
administrativos o de otra naturaleza, que sirvan para uso tanto interno como externo.

 Cumplimiento de la Normativa Aplicable:

La empresa Variedades Melicelular C.A. debe velar por el cumplimiento de la


normativa de la empresa, donde se especifican cada una de las acciones que deben
ejecutarse con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. La normativa de la
empresa menciona varios puntos claves que no deben pasarse por alto en ningún
momento ya que el cumplimiento de los mismos es lo que hará que todos los
esfuerzos realizados valgan la pena. Entre los aspectos mencionados en la
normativa se encuentran los siguientes:

 Las horas en las que empieza y termina la jornada de trabajo.

 Los descansos.

 Los diversos tipos de remuneraciones.

 Las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas
y sugerencias.

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Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

 Las normas e instrucciones de prevención, higiene y seguridad.

 Las sanciones que se puedan aplicar a los trabajadores con indicación de las
infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos.

 Obtención de una Seguridad Razonable:

A través de un adecuado control interno la empresa puede detectar si los


mecanismos de control presentan algunas debilidades o si han sido incumplidos, lo
cual permitirá tomar decisiones correctas para fortalecer los mecanismos aplicados y
corregir aquellos actos que estén apartados de los objetivos.

El control interno busca promover el esfuerzo por parte de todas las personas que
integran la empresa, con el fin de lograr que todos trabajen a favor de la misión,
visión y objetivos de la misma.

Uno de los puntos más importantes es que mediante el control interno se puede
detectar y corregir aquellos usos indebidos, tanto por errores como por fraudes, que
se puedan presentar en los activos; esto con la finalidad de protegerlos ante
cualquier situación no deseada.

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en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

10. Lineamientos de Control Interno para las Ventas en la Empresa


Variedades Melicelular C.A. Basado en el Enfoque COSO III

 Entorno de Control:

Es el ambiente donde se desarrollan todas las actividades organizacionales. Para


lograr un entorno de control apropiado, la empresa debe tener en cuenta la división
del trabajo, la asignación de responsabilidades, la estructura organizacional y el
compromiso del personal con la empresa; normalmente el entorno de control es
influenciado por factores tanto internos como externos, tales como la historia de la
empresa, los valores, el mercado y el ambiente competitivo.

 Evaluación de Riesgos:

Se realiza para identificar cualquier causa probable de que no se cumplan los


objetivos de la empresa. De esta manera, se debe buscar la forma de prever,
conocer y abordar los riesgos presentes con el fin de establecer mecanismos para
identificarlos, analizarlos y disminuirlos, lo que evitará que la empresa se vea
afectada en la habilidad para competir con éxito, mantener una posición financiera
fuerte y una imagen pública positiva. Toda organización debe hacer frente a una
serie de riesgos de origen tanto interno como externo, que deben ser evaluados de la
manera correcta para poder tomar la decisión más adecuada.
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Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

 Actividades de Control:

Estas actividades se deben desarrollar de acuerdo al riesgo que la empresa busca


minimizar, y también sirven como mecanismos para asegurar el cumplimiento de los
objetivos. En todos los niveles de la entidad, en las diferentes etapas de los procesos
de negocio y en el entorno tecnológico, se deben ejecutar actividades de control para
proteger los recursos de la entidad y prevenir o detectar tanto fraudes como errores
dentro de los diferentes procesos desarrollados en la empresa. Para efectos del
control interno sobre las ventas, se proponen las siguientes acciones:

 Llevar un control en las ventas: Es importante llevar un registro de cada


producto vendido al final del día. Al terminar cada mes, se debe verificar el total de
cada producto vendido para saber cuál es el que mayor demanda tuvo, lo que
permitirá llevar una relación entre ventas, costos y utilidad.

 Controlar el inventario: Es necesario llevar al día el inventario para poder


determinar la cantidad de productos que se encuentran en el almacén y los que se
exhiben al público. Desconocer el número de artículos que existen en el inventario
puede ocasionar un desabasto, lo cual traería como consecuencia pérdidas al no
poder efectuar las ventas.

 Llevar un control de los costos: Se deben identificar las salidas de dinero


vinculadas a la producción de bienes y servicios, con la finalidad de diseñar
estrategias de ahorro; estos son los costos fijos, variables, directos e indirectos.
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Diseñar el Control Interno para las Ventas
en la Empresa Variedades Melicelular C.A.
Basado en el Enfoque COSO III

 Información y Comunicación:

La información es necesaria en todos los niveles de la empresa, esta debe ser


intercambiada para desarrollar, gestionar y controlar todas sus operaciones, lo que
permitirá que la entidad pueda llevar a cabo las responsabilidades de control interno
que apoyan el cumplimiento de los objetivos. Por otro lado, la comunicación debe ser
efectiva para lograr que todo el personal cumpla sus responsabilidades de manera
eficiente y oportuna.

 Actividades de Monitoreo y Supervisión:

Se utilizan con el objetivo de detectar cualquier deficiencia que pueda afectar el


sistema de control interno de la empresa. Es un proceso que consiste en establecer
actividades que permitan evaluar la calidad de las medidas de control interno y a su
vez, vigilar si funcionan de la manera correcta o si en su defecto requieren de alguna
modificación. Dentro de estas actividades, se pueden realizar las siguientes:

 Supervisión constante de los procesos llevamos a cabo dentro de la empresa.

 Seguimiento continuo de las quejas que presenten los clientes.

 Evaluaciones tanto grupales como individuales del personal que labora en la


empresa.
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92
CONCLUSIONES

Al realizar el análisis correspondiente sobre la información recopilada con el


instrumento aplicado, se pudo concluir lo siguiente:

En relación al primer objetivo referente a diagnosticar la situación del control interno


de las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A., se pudo precisar que la
empresa no posee una planificación para el desarrollo de sus actividades lo que trae
como consecuencia que la alta dirección no pueda tomar decisiones eficaces, además
de ello también se pudo observar que ocasionalmente suelen mezclarse las actividades
de venta con las de cobranza y esto ocurre debido a la falta de supervisión del área,
donde tampoco existe un protocolo a la hora de recibir devoluciones; el control interno
de la empresa refleja niveles bajos y poco acordes a los objetivos planteados.

Con respecto al segundo objetivo que fue describir los componentes del control
interno según el informe COSO III, se concluyó que dichos componentes son de gran
ayuda para la empresa ya que se relacionan directamente con los objetivos de la misma
y permiten obtener una visión clara de la situación que se presenta, permitiendo a la
vez detectar algún riesgo que pueda afectar la operatividad de la empresa.

Seguidamente, el tercer objetivo se centró en formular los lineamientos del control


interno para las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A., donde se buscó
mejorar las operaciones de la empresa y a la vez hacer cumplir la normativa que en
ocasiones no era debidamente aplicada, además se pudo detectar que los mecanismos
de control utilizados presentaban ciertas debilidades que debían corregirse, lo que le
permitirá a la empresa tener información confiable de sus operaciones.

Por otra parte, el cuarto y último objetivo se enfocó en proponer los lineamientos de
control interno para las ventas en la empresa Variedades Melicelular C.A. basado en el
enfoque COSO III, donde se diseñó una propuesta sustentada en los lineamientos
establecidos en el informe COSO 2013 con el objetivo de ofrecer un instrumento de

93
apoyo que contenga lo necesario para el buen funcionamiento no sólo del
departamento de ventas, sino de cualquier otra área que lo necesite.

Por esta razón, se concluye que los lineamientos propuestos serán de gran ayuda
para la empresa ya que le permitirá mejorar el desarrollo de sus operaciones, el
rendimiento de sus empleados y la vez conseguir un control interno adecuado y acorde
a las necesidades de la misma.

94
RECOMENDACIONES

La empresa Variedades Melicelular C.A. debe contar con una planificación


permanente para el desarrollo de sus actividades, lo que permitirá llevar un mejor orden
y facilitar la toma de decisiones en el momento que sea necesario. Además de ello, se
debe velar por el correcto uso de la normativa de la empresa haciéndola cumplir en
todo momento por el personal que allí labora, de esta manera la empresa podrá tener
un mejor control en cuanto a las actividades desarrolladas y a las responsabilidades
asignadas a cada persona.

Además, se debe manejar una supervisión constante y rigurosa en todas las áreas
de la empresa ya que mediante esta acción se podrán identificar debilidades o errores
que puedan presentarse a lo largo de la jornada laboral, permitiendo así que se tomen
las medidas necesarias para solventar la situación.

Por otra parte, mantener controles adecuados sobre las devoluciones es algo que sin
dudas favorecerá a la empresa ya que a través de ello se pueden identificar las causas
reales por las que un artículo ha sido devuelto y determinar si realmente las condiciones
en las que se encuentra el artículo aplican para realizar la garantía, ya que muchas
veces no se trata de un mal funcionamiento del producto sino de una mala
manipulación por parte del comprador.

Finalmente, se recomienda la implementación de los lineamientos propuestos ya que


estos van a influir de manera positiva en el desarrollo de la empresa, debido a que la
propuesta se sustenta en el informe COSO III que además de mejorar el control interno,
permite una mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las
organizaciones.

95
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