Dr. Ing. Carlos M.

Rodríguez San Román

Por su naturaleza, la influencia del cliente no sólo impacta el diseño del
producto o servicio, sino que también tiene profundas repercusiones en
el diseño de los procesos utilizados para generar el producto o servicio.
Básicamente existen cinco categorías para describir el proceso utilizado
en la producción, aunque en la práctica se dan diversas combinaciones
de estos tipos fundamentales. En general, las cinco categorías que se
toman en consideración, son:

▪ Proyecto. Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen

la generación de un producto de tipo único, como la construcción de un
nuevo edificio o el desarrollo de una nueva aplicación de software. Por
lo general, los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser
administrados por equipos de individuos, reunidos exclusivamente para
esa actividad con base en sus habilidades particulares. Los enfoques de
planificación y control para la administración de proyectos son muy
especializados.
▪ Proceso de trabajo. Los procesos de trabajo (o procesos de taller de
trabajo) por lo general tienen como objetivo lograr flexibilidad. El equipo
utilizado en ellos suele ser de propósito general, lo cual significa que
puede ser empleado para múltiples requerimientos de producción
diferentes. La habilidad para generar el producto de acuerdo con las
especificaciones del cliente se centra casi siempre en los trabajadores,
quienes tienden a ser altamente calificados en un proceso de trabajo. Los
procesos de trabajo por lo general se concentran en la producción de una
gran variedad de requerimientos especiales, como podría ocurrir en los
ambientes de diseño ETO o MTO. La alta variedad de diseño exige
procesos flexibles y mayores habilidades entre la fuerza laboral. El trabajo
en estas condiciones se desarrollará casi siempre de forma un tanto
“desorganizada” debido a la alta variabilidad del diseño de cada labor.
También es a causa de la variabilidad en el diseño y en los requerimientos
de trabajo que los vínculos de información tienden a ser informales y laxos.
Un ejemplo sería un taller de maquinaria de propósito general, una
pastelería gourmet o un proveedor de alimentos preparados.
▪ Procesamiento por lotes o intermitente. Muchos de los centros de
manufactura del mundo actual caen en esta categoría de “término medio”. El
equipo tiende a ser más especializado que el de un taller de trabajo, pero lo
suficientemente flexible para producir cierta variedad de diseños. Dado que la
mayor parte de la “habilidad” para generar el producto descansa en el equipo
más especializado, por lo regular no es necesario que los trabajadores sean tan
calificados como los de los talleres de trabajo. Con frecuencia estas empresas
se organizan en un esquema de grupos homogéneos con base en las
habilidades de los trabajadores y la maquinaria, dando lugar a que el trabajo
se mueva de un área a otra a medida que se desarrolla el proceso. Esta
categoría muchas veces se denomina “por lote” en virtud de que los productos
generalmente se fabrican en lotes discretos. Por ejemplo, un proceso por lote
puede generar varios cientos de unidades de un modelo de producto,
empleando varias horas antes de cambiar la configuración para producir otro
lote de un modelo ligeramente diferente. Algunos procesos por lote pueden
producir MTO y otros MTS; sin embargo, este entorno por lo general es más
apropiado para el contexto ATO. Existen muchos ejemplos de productos
fabricados bajo este esquema, incluyendo ropa, bicicletas, muebles, etcétera.
▪ Procesamiento repetitivo o de flujo. Como el nombre lo
indica, este tipo de infraestructura de proceso tiende a ser
utilizada para un gran volumen de un rango muy estrecho de
diseños. El equipo tiende a ser altamente especializado y caro,
requiere poca mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada. El
gasto en equipo especial se coloca en la categoría de gastos
generales, lo que permite que el costo relativamente fijo se
distribuya sobre un gran volumen. Esto provoca que el costo
unitario sea menor, dando lugar a un precio competitivo. El
procesamiento repetitivo se utiliza por lo general en diseños
del tipo fabricado para almacenamiento (MTS), como
refrigeradores y otros electrodomésticos.
▪ Continuo. Al igual que los procesos basados en proyectos, el
proceso continuo se encuentra en el extremo de los tipos de
procesamiento, por lo que se concentra en aplicaciones
altamente especializadas. El equipo es muy especializado y se
requiere muy poca mano de obra. Los procesos químicos de
alto volumen y la refinación de petróleo se encuentran dentro
de esta categoría.

Aunque éstos son los tipos más comunes, debe hacerse notar
que algunos productos se fabrican dentro de operaciones
“híbridas”, que pueden considerarse como combinaciones de
ellos. Por ejemplo, algunos químicos pueden producirse dentro
de un proceso continuo, pero luego ser empacados en un
ambiente por lotes.
 Proceso de trabajo Por lotes Repetitivo

Equipo De propósito general Semiespecializado Altamente

especializado
Habilidad de la fuerza Altamente calificada Semicalificada No calificada
laboral
Enfoque Solucionador de Liderazgo de equipos Eficiencia (mantener el
administrativo problemas técnicos proceso funcionando)
Volumen de la Bajo Medio Alto
producción por diseño
Variedad de diseños Alto Medio Bajo
producidos
Entorno del diseño ETO, MTO MTO, ATO, MTS ATO, MTS

Flujo de trabajo Variable, Mas definido Altamente definido y

desorganizado fijo
Además, existen varias implicaciones para la planificación y el control
que deberán ser altamente especializadas y diferentes a través de
estos tipos de entornos de procesamiento. Prácticamente todos los
aspectos de planificación y control se verán impactados, aunque la
magnitud de la influencia dependerá del tipo de entorno de
producción.

Una forma sencilla de ilustrar las diferencias en el volumen y la

variedad relativos a los distintos tipos de procesos fue desarrollada
hace varios años por Robert Hayes y Steven Wheelwright, por lo que
se le conoce como Matriz de producto/proceso Hayes-Wheelwright.
Como puede observarse en un ejemplo de esta matriz en la siguiente
figura, el eje horizontal muestra el rango de productos, que parte de
una amplia variedad de diseños con bajos volúmenes (MTO), hasta
aquellos con poca variedad de diseño y altos volúmenes (MTS).
El eje vertical indica el rango de los procesos, partiendo de aquellos
con maquinaria de propósito general con flujo variable, hasta los que
utilizan flujo fijo. La diagonal señala el tipo óptimo de procesamiento
que suele utilizarse para cada tipo de producto. Es preciso aclarar que
la generación de un producto o servicio fuera de la diagonal no es
imposible, pero pocas veces es recomendable desde el punto de vista
del negocio. No es que no se pueda producir fuera de la diagonal, sino
que no se debería hacerlo. Un ejemplo ilustrará esto. Piense en un
productor de hamburguesas de un cuarto de libra para un restaurante
de comida rápida. Su producción caería en el cuadrante inferior
derecho de la matriz, toda vez que se trata de un artículo de poca
variedad y alto volumen, producido por lo general con base en un
proceso repetitivo y bastante rígido en un restaurante de comida
rápida.
Otro aspecto del entorno de negocios que impactará el diseño y la
administración del sistema de planificación y control está
representado por los impulsores de mercado para el producto o
servicio. Para comenzar este análisis, primero debe reconocerse que
existen varias dimensiones por medio de las cuales los clientes que
forman parte del mercado pueden evaluar la conveniencia de adquirir
cierto producto o servicio de un productor dado. Algunas de las más
importantes dimensiones de la competencia incluyen:
1. Precio. Generalmente está relacionado con el costo del
producto o servicio. Hay dos tipos principales de categorías
de precio:
a. Precio estándar, como un precio de lista.
b. Precio a la medida, por lo general negociado.
2. Calidad. Existen dos aspectos importantes a considerar.
a. Calidad tangible, que incluye aquellos aspectos para los
cuales pueden desarrollarse mediciones específicas, entre
ellas mediciones de calidad estándar como conformidad,
confiabilidad y durabilidad.
b. Calidad intangible, que incluye aquellos aspectos que
pueden tener valor para el cliente, aunque sea difícil
medirlos de manera específica; por ejemplo, reputación
(marca), estética, receptividad y servicio al cliente.
3. Entrega. Nuevamente existen dos aspectos principales:
a. Velocidad: qué tan rápido puede ser entregado el producto o
servicio.
b. Confiabilidad: una vez que se realiza una promesa de
entrega, ¿se cumple?

4. Flexibilidad. Dos cuestiones principales deben ser consideradas:

a. Volumen: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio
rango de volúmenes de productos?
b. Variedad: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio
rango de diseños y/o opciones de productos?
Es preciso hacer notar que las cuatro importantes dimensiones de esta
lista son aspectos clave para la función de producción de la
organización. El interés en algunos de ellos tiende a ser fuertemente
compartido por áreas de responsabilidad funcional no productivas,
como mercadotecnia e ingeniería. Un muy buen ejemplo es la calidad
intangible, muchos aspectos de la cual con frecuencia son
responsabilidad de funciones distintas a producción. También hay que
señalar que resulta prácticamente imposible para cualquier productor
ser el “mejor” en el mercado en todas estas dimensiones de
competencia al mismo tiempo. Como parte del desarrollo de la
estrategia de operaciones de la empresa, el productor debe
determinar cuáles de estas dimensiones representan ventajas para la
captación de pedidos.
Una conclusión fundamental, es que resulta de enorme importancia
que el productor comprenda su(s) mercado(s) y diseñe sus sistemas
de manera que cumplan, por lo menos, los criterios mínimos de
calificación de pedidos en su mercado, pero luchando, al mismo
tiempo, por ser el mejor en aquellas dimensiones que representan
verdaderos generadores de pedidos. Si bien este enfoque puede
parecer básico y simple, existen muchos aspectos que lo complican,
entre ellos:
▪ “Aprendizaje” del cliente. Muchas veces las empresas en
competencia intentan abordar el mercado de la misma forma que
todas las demás (haciendo hincapié en las mismas dimensiones
competitivas), pero de vez en cuando un competidor puede intentar
obtener participación de mercado subrayando que es el “mejor” en
él. Cuando esto sucede, también la expectativa del cliente puede
cambiar. Por ejemplo, si la velocidad de entrega es el factor que
genera los pedidos, a medida que los productores modifiquen su
sistema para mejorar la velocidad de entrega, los clientes pueden
llegar a esperar un tiempo de entrega en constante disminución,
“elevando el nivel” de todas las compañías en el mercado
continuamente.
▪ Maniobras de competidores. Algunas maniobras de los competidores
pueden descalificar los factores generadores de pedidos, convirtiéndolos
sólo en criterios de calificación y, por lo tanto, estableciendo nuevos
factores generadores de pedidos. Por ejemplo, suponga que un factor
generador de pedidos en cierto mercado ha sido el precio. Los
competidores han trabajado duro para reducir costos, lo cual les permite
cobrar menores precios. Imagine también que todos los competidores
desarrollaron sus propios controles de costos para cobrar precios
prácticamente iguales, hasta el punto en que los clientes perciben muy
poca diferencia. En un mercado como éste, los clientes pueden volverse
sensibles a otro factor generador de precios, como la velocidad de entrega.
Si todos los competidores presentan básicamente el mismo precio, pero
uno de ellos tiene un servicio de entrega más rápido, el factor generador
de pedidos ahora será la velocidad de entrega, dejando el precio como un
simple criterio de calificación. En ocasiones, los planes de marketing y
publicidad efectivos también pueden modificar las percepciones del
cliente en lo que respecto a las dimensiones generadoras de pedidos.
▪ Mercados múltiples. Es probable que numerosos productos o
servicios de una compañía atiendan toda una diversidad de
mercados. En tales casos pueden existir múltiples calificadores de
pedidos en múltiples mercados, todos ellos sujetos a los cambios
descritos en los primeros dos puntos. El productor efectivo necesita
estar consciente de ello, y supervisar de manera continua todos los
mercados, así como los sistemas de control y planificación de la
compañía necesarios para darles soporte.
▪ Cambios de diseño de producto. Los nuevos productos y los cambios
de diseño de los productos —especialmente cuando la tecnología
impacta las expectativas del cliente— suelen modificar también los
factores generadores y calificadores de pedidos. Un buen ejemplo
de ello es la manera en que la tecnología de Internet ha alterado la
percepción del cliente en cuanto a cómo adquirir diversos bienes y
servicios.