Tipo de organización de ventas

Criterios para contratar un distribuidor

Distribucion indirecta

VENTAJAS DESVENTAJAS

Perfil de Gerente

Pasos para apuntar al éxito

4 modelo para desarrollar una relación a LP con clientes

Que espera la empresa al contratar un vendedor profesional hoy en día

Que aplica como parte de su propuesta de valor

tipos básicos de relaciones

SEMANA 4

METODOS PARA PRONOSTICAR VENTAS

 Métodos Subjetivos

Expectativas de usuarios
• Intenciones de los compradores,
depende de las respuestas de los usuarios
sobre el consumo o las compras que
esperan realizar del producto.
• Este método genera estimaciones que,
básicamente, se refieren al potencial del
mercado.
• La desventaja es que los grupos de
usuarios tendrían dificultad para anticipar
los esfuerzos de marketing de la industria
o de determinada empresa. Puede
funcionar en negocios de comodities
Compuesto mixto de la • La información inicial que se emplea es la
fuerza de ventas opinión de cada integrante del equipo de
ventas de campo.
• Cada uno declara cuánto espera vender
durante el periodo del pronóstico.
• Recurren a la información histórica
Opinión de Expertos • Es un sondeo interno (formal o informal) de la opinión
de los
ejecutivos clave de la compañía vendedora, para saber
cómo
evalúan las posibilidades de las ventas.
• Las opiniones iniciales tal vez sólo reflejen la
corazonada del
ejecutivo respecto de lo que podría ocurrir, o
probablemente
su opinión esté fundada en una cantidad considerable
de
datos concretos (Feling o Intuición)
Técnica Delfos • Cada participante prepara un cálculo, con todos los
datos,
cifras e información general que tenga a su disposición.
• Se reúnen los pronósticos y la persona que supervisa
el
proceso prepara un resumen anónimo.
• El método se basa en la premisa de que con la
repetición de
las mediciones.

 Métodos Objetivos

Métodos objetivos para elaborar pronósticos : Recurren primordialmente a enfoques

analíticos (empíricos) cuantitativos más complicados para preparar el pronóstico.

Prueba de Mercado • Consiste en colocar el producto en

 diversas zonas geográficas
representativas para
observar cómo se desempeña, y luego
proyectar la experiencia a todo el
mercado.
• Con frecuencia se utiliza cuando se
trata de un producto nuevo o de una
versión
mejorada de alguno anterior.
• Diversas compañías consideran que la
prueba de mercado es la más importante
para calibrar la aceptación del nuevo
producto por los consumidores y para
conocer el potencial del mercado.
• Por ejemplo, los datos de A. C. Nielsen
demuestran que, aproximadamente, tres
de
cada cuatro productos que han pasado
por pruebas de mercado tienen éxito,
mientras que cuatro de cada cinco que
no han sido sometidos a ellas, fracasan
SERIES TEMPORALES Promedio móvil – promediar resultados
de ventas de
ANALISIS DE SERIES TEMPORALES periodos anteriores para pronosticar
(ABAJO) hacia el futuro
Uniformidad exponencial – tipo de
promedio móvil donde se
da mayor peso a datos de años más
recientes
Análisis estadístico de la demanda • Trata de establecer la relación entre las
ventas y algunos
factores importantes que las afectan,
para pronosticar el
futuro.
• Se emplea un análisis de regresión.
• Lo más importante no es aislar todos
los factores que afectan
a las ventas, sino simplemente identificar
los que repercuten
más en ellas y luego estimar la magnitud
del efecto.
• Suelen ser índices históricos, como los
principales indicadores
económicos y otras medidas similares
Análisis de series temporales
Están basados en los datos históricos. • Su complejidad varía notablemente. En el extremo más
sencillo, quien elabora el pronóstico simplemente se limita a pronosticar que las ventas del
año entrante serán iguales a las del que está en curso. • Este cálculo resulta bastante preciso
en el caso de una industria madura que experimenta bajo crecimiento y mucha turbulencia en
el mercado. Sin embargo, haciendo a un lado estas condiciones, deben considerarse enfoques
más complejos para las series temporales.

TRES 3 METODOS

a. Promedio movedizo • Considera la aleatoriedad en base al

promedio de valores recientes, las ventas de
dos o más años anteriores.
b. Uniformidad exponencial Al método de los promedios movedizos
adjudica el mismo
peso a cada uno de los n valores
anteriores usados para
pronosticar el siguiente valor, donde n
representa la cantidad
de años que se va a emplear.
• Por lo tanto, cuando n = 4 (con el
promedio movedizo para
cuatro años), se concede igual peso a las
ventas de cada uno
de los cuatro años anteriores para
pronosticar las ventas del
año entrante.
• La uniformidad exponencial concede
más peso a las
observaciones recientes
 c. Desglose • Suele aplicarse a datos mensuales o
trimestrales en los que
existe un evidente patrón estacional y el
gerente desea
calcular no sólo las ventas para el año,
sino también para cada
uno de sus periodos.
• Es importante determinar qué parte de
los cambios de las
ventas representa un cambio general y
fundamental en la
demanda y qué otra se debe a la
estacionalidad de la
demanda

MUCHAS VECES PREVALECEN LAS NECESIDADES ECONÓMICAS/FINANCIERAS DE LA

EMPRESA/MATRIZ

ENTONCES:

¿Qué debe hacer el gerente de ventas?

CÓMO ELABORAR CÁLCULOS PARA LOS TERRITORIOS

• Las empresas no sólo deben elaborar cálculos globales de la demanda, sino que

también deben realizar cálculos por cada territorio.

• Las estimaciones reconocen la condición de que el potencial

• para determinado producto no será uniforme en todas las zonas.

• Los cálculos de la demanda del territorio permiten planear, dirigir y controlar a los

vendedores debidamente porque afectan los siguientes aspectos:

1. El diseño de los territorios de ventas.

2. Los procedimientos empleados para identificar a los clientes en perspectiva.

3. Las cuotas de ventas.

4. Los niveles de recompensa y la mezcla de elementos del plan de recompensas

de la empresa para las ventas.

5. La evaluación del desempeño de los vendedores.

Las cuotas de ventas • Cuotas: metas asignadas a los vendedores

• Periodos específicos, expresadas en $$ o
unidades físicas.
• Herramienta al gerente de ventas para
 planear y controlar
las actividades y resultados de la fuerza de
ventas.
• Referencia para evaluar la efectividad de
las ventas
• Si se establecen bien, motivan a los
vendedores.

Características de una cuota correcta

✓ Alcanzable SMART ✓ Fácil de comprender ✓ Completa ✓ Oportuna

¿Cómo establecer cuotas?

• Las que hacen hincapié en las ventas o en algún aspecto del

volumen de éstas

• Las que se concentran en las actividades que supuestamente

deben cumplir los representantes de ventas.

• Las que consideran criterios financieros, como el margen

bruto o la participación en los gastos fijos.

1. CUOTAS DE VENTAS • Éstas se relacionan directamente con el

potencial del mercado y,
por ello, resultan más creíbles.
•los vendedores, que son quienes deben
alcanzarlas, las
entienden más fácilmente, y son
congruentes con lo que
• consideran que debe ser su trabajo:
vender.
• Este tipo de cuotas se expresa en monedas
o volúmenes de
ventas
2.CUOTAS POR ACTIVIDADES • Las cuotas por actividades pretenden
reconocer el carácter de
inversión que tienen los esfuerzos de un
vendedor.
• Por ejemplo, la carta a un cliente en
perspectiva, la demostración
 del producto y la preparación de un
exhibidor tal vez no generen una
venta inmediata, pero quizá influyan en una
transacción futura.
• Proyectos de Ventas, Proyectos
Comerciales
• Cantidad de Visitas a cuentas nuevas.
• Propuestas presentadas.
• Demostraciones de campo acordadas.
• Llamadas de servicios hechas.
• Instalaciones de equipo supervisadas.
• Exhibidores preparados.
• Reuniones de ventas sostenidas con
distribuidores.
• Reuniones y convenciones a las que se
asistieron.
• Cuentas vencidas que lograron cobrarse.
3. CUOTAS FINANCIERAS • Ayudan a los vendedores a fijarse en las
repercusiones de sus
ventas en los costos y las utilidades.
• Las cuotas financieras tratan de dirigir los
esfuerzos de los
vendedores hacia los productos y los clientes
más rentables
(Segmentación, Pareto)

SEMANA 5

TAMAÑO DE FUERZA DE VENTAS

METODO DE DESGLOSE
 Numero de vendedores necesarios = VOLUMEN DE VENTAS / PRODUCTIVIDAD
o Asumes que la productividad de todos los vendedores es igual.
o Asumes que los clientes y territorios son iguales.
o Asumes que la carga de trabajo es igual.
METODO DE CARGA DE TRABAJO
1. Clasificar clientes por categorías
2. Determinar frecuencia y duración de las visitas
3. Calcular carga de trabajo para cubrir todo el mercado
4. Determinar tiempo disponible de cada vendedor
5. Dividir tiempo del vendedor por tarea realizada
6. Calcular el número de vendedores necesarios

PASO 1: Tiempos y frecuencias (48 semanas)

PASO 2: Tiempos por cuenta y territorio

PASO 3 : Numero de vendedores

¿Cuántos vendedores necesito en una agencia?

Frecuencias:

1. Días de alto y bajo tráfico

2. Horas de alto y bajo tráfico

3. Tiempo promedio de atención

4. Los vendedores rotan y/o tienen estaciones vacías en ciertos horarios.

TERRITORIO

UNIDADES BÁSICAS DE CONTROL (MANZANAS, PUNTOS DE VENTA)

Variables a considerar

• Cantidad de vendedores.

• Padrón de clientes.

• Ubicación de los clientes.

• Volumen de ventas de los clientes.

• “Ruteo” óptimo de los vendedores y camiones.

• Rutas balanceadas en cantidad de puntos.

• Rutas balanceadas en tiempos de traslado.

• Límites de rutas, límites distritales.

• Restricciones municipales.

METODOS TIPOS DE DISTRIBUCION:

Geográfico
Barrido ( pizarra )

Evaluación de desempeño

Los gerentes deben tomar decisiones respecto a

 Tipo de sistema de evaluación Ejemplos:

• Softwares. • Avance de las ventas respecto al año
• Se sugieren que sean comparativos, que pasado.
tengan parámetros de referencia. • Avance de las ventas respecto a la cuota.
• Se debe diseñar reportes, estandarizados • Ventas por producto y territorio / canal.
(en formato y periodicidad) • Gestión del crédito.
• Ejecución en el mercado.
 Fuentes de información

 Tipo de agregación de la
información

SEMANA 6
MODELO DE LAS DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR

1.PERCEPCION DE ROL
3 Dimensiones

• Exactitud del rol se refiere a la medida en la que el vendedor

considera que las exigencias que sus socios –
en especial sus jefes en
la empresa - imponen a su rol son
verdaderas, exactas.
• Percepción de conflicto del rol surge cuando un vendedor considera que las
exigencias, que dos o más de sus socios
imponen al rol, son incompatibles.
Percepción de ambigüedad del rol ocurre cuando los vendedores creen que no
tienen la información necesaria para realizar
el trabajo de manera adecuada
ETAPAS DEL DESARROLLO DEL ROL DE VENDEDOR

2. APTITUDES
Habilidades naturales y rasgos de personalidad pertinentes para el desempeño de las
actividades del puesto

Inteligencia.

• Capacidad Cognitiva (flexibilidad mental, fluidez de ideas).

• Inteligencia verbal (Comprensión y manejo de palabras).

• Habilidad matemática (Comprensión de relaciones cuantitativas).

• Aptitud para Ventas:

• Características y capacidades personales.

3. HABILIDADES
El grado de habilidades se refiere a la eficiencia que el individuo adquiere para desempeñar
las tareas necesarias y esto incluye las habilidades adquiridas. La capacitación y la
experiencia impactan a las habiliaddes

4 MOTIVACIÓN
 Decisión del individuo para iniciar una acción.
 Dedicar esfuerzo a esta tarea.
 Mantener el esfuerzo por un período de tiempo.

4 ASPECTOS FUNDAMENTALES
Etapas de la carrera y motivación de los vendedores

¿Cómo gestionar a los vendedores estancados?

1. Esto se tiene que prever, ya que no es poco frecuente esta situación.

2. Rutas adecuadas de promociones.

• Vendedor junior : rutas de “X” valor, complejidad.

• Vendedor Senior : Rutas de mayor valor, complejidad.

3. Asignación de deberes y más responsabilidades (líder del grupo).

4. Vendedor referente, vendedor Coach del equipo.

5. Proyectos.

5. VARIABLES PERSONALES Y DE LA ORGANIZACIÓN

Variables personales Género • Edad • Nivel de estudios • Tamaño

de la familia • Etapa profesional •
Aspiraciones • Experiencia • Espíritu
deportivo, civismo
Variables de la organización  Condiciones laborales (físicas)
• Equidad entre la exigencia, competencias y
salario
 • Soporte de la empresa con presupuesto
• Soporte de la empresa con información
• Soporte de la empresa con calidad de vida
• Soporte de la empresa con capacición
• Línea de carrera (¿?) Depende de la
empresa y el
mismo vendedor

RUTINAS DIARIAS PREVENTA

APERTURA o El vendedor revisa la planificación para el
día. o Los puntos de venta y ruta a ejecutar.
o Objetivos de venta del día. o Objetivos de
negociación con clientes claves. o Cobranzas.
o Revisa sus herramientas
MERCADO o El vendedor ingresa a cada punto de venta
a ejecutar la venta.
o Pasos generales:

o En otros modelos diferentes a la preventa, la toma del pedido puede ser por tele ventas o
mediante una plataforma de e-commerce. o En este caso el vendedor se enfoca mas en
aspectos de visibilidad y desarrollo del punto de venta

CIERRE o El vendedor revisa la venta versus el

objetivo.
o Pendientes para la siguiente visita.
o Comunica acuerdos y hace seguimiento.
o Planifica la ruta del día siguiente.

SEMANA 7

Características personales y aptitudes

✓Tenacidad ✓Habilidad de Escucha ✓Orientación a la acción ✓Comunicación Verbal

✓Planeamiento ✓Organización ✓Capacidad de Análisis ✓Negociación
Características de los vendedores exitosos
Dos personas con motivaciones, percepciones de rol y capacitaciones iguales podrían tener
diferentes niveles de desempeño, porque uno no tiene los rasgos personales o las habilidades
necesarias para realizar el trabajo como el otro.

Antecedentes y experiencia ▪ Historia personal y antecedentes

familiares.
▪ Estado civil, dependientes.
▪ Estilo de vida
▪ Nivel de educación, contenido educativo.
▪ Experiencia en ventas.
▪ Experiencia en otros trabajos.

Estatus actual y estilo de vida Estatus civil / familiar,

▪ Estado financiero.
▪ Actividades, estilo de vida
Aptitud • Inteligencia
• Habilidades cognitivas
• Inteligencia verbal
• Habilidad matemática
• Aptitud para las ventas

Características personales y aptitudes para las venta

TIPOS DE VENTAS

Tipo de empleo de ventas Características relativamente menos

importantes
Ventas al mismo sector Agresividad, habilidad técnica, conocimiento
del producto, persuasión
Ventas misioneras Empatía, conocimiento de clientes, madurez,
experiencia previa en ventas
Ventas técnicas Empatía, persuasión, agresividad, edad
Ventas a nuevos negocios Conocimiento de clientes, conocimiento de
producto, educación, empatía

El enfoque más útil para definir la aptitud de ventas y el potencial de una persona es
determinar la clase de tareas que se refieren a determinado puesto de ventas. Luego, es
posible precisar la importancia de las características y habilidades particulares para que una
persona realice tales tareas con éxito
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

No solo hay que reclutar talento, debemos desarrollarlo.

• Inducciones a la empresa, área y puesto.

• Reducir los costos de rotación.

• Evaluar el procedimiento de contratación, clave.

4 PASOS

1. Responsabilidad del reclutamiento y selección

2. Analizar el puesto y criterios de selección
3. Ecnontrar y atraer postulantes
4. Procedimientos de selección

LA DECISION ES DEL GERENTE