Página 1 de 5
Estudio de caso: ¿Qué salió mal en FoxMeyer?
FoxMeyer Drug Co. de Carrollton, Texas, era la unidad principal de FoxMeyer Health
Corporation. En ese momento, FoxMeyer era el cuarto mayorista de medicamentos más
grande de los Estados Unidos con ventas en 1995 de $ 5,1 mil millones. La industria del
mayorista de drogas había experimentado una rápida consolidación y, a principios y mediados
de la década de 1990, la gerencia de FoxMeyer se enfrentó a la pregunta de cómo competirían
con competidores más grandes para asegurar su supervivencia.
Los medicamentos de FoxMeyer fueron distribuidos a través de un sistema de almacenes en
las áreas de sus principales clientes. Todos los días, la empresa llenaba pedidos de miles de
farmacias y hospitales, enviando hasta 500.000 artículos en estos pedidos. Mantener un
control estricto sobre el inventario es fundamental para la industria porque el costo de
mantener un inventario lo suficientemente alto para respaldar dichos envíos diarios es muy
alto. Al mismo tiempo, toda la industria compite operando con márgenes de beneficio bajos. El
servicio al cliente de calidad, incluido el envío rápido y preciso de pedidos, también es clave
para la competencia. FoxMeyer creía que tenía que ofrecer menos ofertas a sus competidores
por el negocio de las grandes cadenas de farmacias de las organizaciones hospitalarias
mientras ofrecía a sus clientes un servicio de alta calidad. De lo contrario, sería tragado por
uno de sus rivales más grandes.
En 1994, en el centro de la arquitectura de tecnología de la información de la empresa se
encontraba una computadora central Unisys envejecida y sistemas de aplicación inflexibles
comunes a un hardware tan antiguo. Su sistema de inventario podía rastrear el inventario
diariamente, pero no podía rastrear el inventario minuto a minuto a medida que se recibían o
enviaban los envíos. Sus almacenes, como la mayoría de las industrias, no se habían
modernizado mediante la instalación de nueva tecnología de embalaje y envío.
Ese año, la gerencia decidió que tenía que tomar medidas enérgicas para preservar la
independencia de FoxMeyer y ayudar a la empresa a competir contra empresas más grandes.
La estrategia que decidieron seguir fue utilizar la tecnología para "superar a la competencia",
según Kenneth Woltz, consultor de FoxMeyer con sede en Chicago. La compañía anunció un
proyecto de $ 56 millones para desarrollar e instalar Delta Information System. El nuevo
sistema informático se utilizaría para gestionar operaciones críticas centrándose
especialmente en el control de inventarios. El plan incluía la construcción de un nuevo almacén
en Washington Court House, Ohio, con robots computarizados para completar la mayoría de
los pedidos de los clientes del Medio Oeste de FoxMeyer. Los objetivos de inventario
específicos del proyecto incluyeron acelerar la rotación de inventario a través de un mejor
control de inventario, reduciendo así los costos de inventario y proporcionando formas de
servir mejor a los clientes al brindarle a FoxMeyer información más detallada sobre los
patrones de pedido de cada cliente. Otro objetivo clave fue el de reducir costes. La
administración proyectó que los nuevos sistemas, una vez implementados por completo,
generarían ahorros anuales de $ 40 millones. "Presentaron la computarización como un punto
culminante del aumento de su eficiencia", explica Christina Valauri, quien siguió a la compañía
como analista de PaineWebber Inc. "Apostamos a nuestra compañía en esto", proclamó el
director de información Robert R. Brown a ComputerWorld.
Para construir su nuevo almacén de 340,000 pies cuadrados, FoxMeyer gastó alrededor de $
18 millones. La empresa contrató a Anderson Consulting, una firma líder en consultoría de
sistemas de información a nivel internacional, tanto para asesorarlos sobre el proyecto como
Caso para el Curso de Sistemas Integrados de Información (ERP), exclusivamente con
fines académicos
Página 2 de 5
para proporcionar personal capacitado para trabajar en él. Aunque la compañía no ha
publicado información sobre cuánto le pagaron a Anderson, las fuentes del proyecto afirman
que ascendió a decenas de millones de dólares. El proyecto compró R / 3, un sistema de
software de gestión de inventario de SAP AG, una empresa de software gigante de Alemania.
En los últimos años, el software de SAP se ha vuelto tan promocionado que los profesionales
de sistemas de información compiten por la oportunidad de adquirir experiencia en SAP para
poder ser más empleables y exigir salarios más altos. Aunque SAP había sido diseñado para
ejecutarse en hardware de Digital Equipment Corporation, FoxMeyer compró un sistema
cliente / servidor de Hewlett-Packard Co. a un costo de $ 4.8 millones. El proveedor del
sistema de almacén fue Pinnacle, un sistema que no está estrechamente integrado con SAP R /
3.
El software fue diseñado para ejecutarse en hardware cliente / servidor y tenía la reputación
de funcionar bien, permitiendo a sus usuarios reemplazar sus viejos mainframes. La elección
del hardware resultó no ser un problema serio ya que el software finalmente funcionó bien en
el equipo Hewlett-Packard. Sin embargo, la empresa tuvo serios problemas porque "es un
sistema muy difícil de implementar", afirma Kenneth Woltz. El software cliente / servidor es
bastante complejo y todavía era relativamente nuevo en ese momento. Se esperaban algunas
dificultades.
La verdadera fuente de los problemas de software era que ningún gran mayorista lo había
utilizado antes. De hecho, SAP nunca se había utilizado para tantas transacciones, y FoxMeyer
afirma que su experiencia posterior mostró que SAP solo podía manejar unos pocos miles de
elementos por día. Además, según Woltz, "SAP se diseñó originalmente para fabricantes y
carecía de muchas funciones para el negocio de distribución mayorista". Un portavoz de SAP
afirma que la empresa "terminó haciendo que la gente fuera al sitio para perfeccionar algunas
de las interfaces entre SAP y los sistemas heredados. Eso causó algunos retrasos". Douglas
Schwinn, el actual director de información de FoxMeyer, dice que durante el desarrollo
"ejecutaron algunas simulaciones, pero no con el nivel de datos que tenemos en un entorno
operativo".
Los informes indican que una vez que la empresa se comprometió con SAP, la gerencia no
quiso escuchar acerca de los problemas. Varias personas afirmaron que se les animaba a
minimizar los problemas. Un gerente sostiene: "No era apropiado criticar a SAP". Un consultor
del proyecto dijo: "Cada vez que mostrábamos algo que no funcionaba, decían ¿Es esto un
factor decisivo?", Lo que implica que si no, el proyecto continuará. Este mismo consultor
agregó que "ningún [problema] fue un factor decisivo. Pero si pones suficientes bloques de
cemento en un bote de remos, se hundirá".
Los problemas de software se vieron agravados por las cambiantes condiciones comerciales.
En mayo de 1993, Phar-Mor Inc., una cadena de farmacias del Medio Oeste, se declaró en
quiebra. Aproximadamente el 15 por ciento del negocio total de FoxMeyer provino de esta
única cadena. La gerencia de FoxMeyer estaba trabajando en la suposición de que tenía que
crecer para sobrevivir, y cuando los ejecutivos de FoxMeyer se dieron cuenta de que el negocio
de Phar-Mor se había perdido permanentemente, se preocuparon de que no serían capaces de
crecer lo suficiente para seguir siendo independientes. Lanzaron una búsqueda urgente de
nuevos clientes y finalmente fundaron University HealthSystem Consortium, una alianza
nacional de los principales hospitales universitarios. En julio de 1994, la empresa firmó un
contrato de cinco años con entregas programadas para comenzar a principios de 1995. La
dirección anunció que el contrato generaría entre 4.000 y 5.000 millones de dólares en
Caso para el Curso de Sistemas Integrados de Información (ERP), exclusivamente con
fines académicos
Página 3 de 5
ingresos durante los cinco años del contrato. Sin embargo, para cumplir con la agresiva fecha
límite establecida para manejar los pedidos de University HealthSystem, la implementación del
software SAP tuvo que adelantarse tres meses, eso a pesar de los serios problemas que
estaban ocurriendo. Un programador comentó: "Nunca planearía adelantar la implementación
en 90 días". FoxMeyer dijo más tarde que comenzaron a completar los pedidos de University
HealthSystems a tiempo, pero University HealthSystems se negó a comentar.
Una vez que se implementó el nuevo sistema, salieron a la luz serios problemas de datos. Un
resultado fue que FoxMeyer no pudo monitorear los patrones de compra de los clientes, uno
de los principales objetivos del proyecto. Los programadores señalaron que la razón por la que
no se encontraron los problemas hasta que se pusieron en funcionamiento con el sistema fue
que el equipo del proyecto no tuvo tiempo de probarlo todo. Por ejemplo, omitieron probar
cualquier parte del software de SAP que no habían personalizado. Curiosamente, aunque el
sistema tenía problemas de datos minuto a minuto, produjo facturas que reflejaban con
precisión el pedido del cliente. El resultado irónico de la facturación precisa es que contribuyó
a problemas aún mayores porque, como veremos, las facturas no reflejaban lo que realmente
se envió.
Los principales problemas de envío surgieron en el nuevo almacén de Ohio. El sistema
automatizado fue diseñado para seleccionar el 80 por ciento de todos los artículos
automáticamente, en comparación con un promedio de la industria del 33 por ciento. El alto
nivel de automatización iba a ser clave tanto para el servicio mejorado de FoxMeyer como
para sus costos más bajos. El sistema se basaba en códigos de barras, lectores de códigos de
barras y transportadores automatizados para recoger los productos y transportarlos
automáticamente al muelle y al camión adecuados. El sistema, cuando se instaló por primera
vez, estaba lleno de errores y apagaba elementos críticos como carruseles y transportadores.
Además, los lectores a menudo no lograban leer los códigos de barras de las cajas. El almacén
abrió en agosto de 1995, con tres meses de retraso y muchos de los mismos errores aún no se
resolvieron. La empresa se vio obligada a abrir el nuevo almacén a pesar del sistema de
errores, debido a la partida de muchos miembros experimentados del personal del almacén en
los antiguos almacenes. Habían podido leer la letra clara en la pared; la mayoría de ellos serían
reemplazados por el nuevo sistema automatizado. Cuando se fueron, la empresa los
reemplazó con temporales hasta que se abrió el nuevo almacén, pero los temporales no
pudieron manejar el trabajo y el servicio se deterioró terriblemente, lo que obligó a abrir el
nuevo almacén antes de que se corrigieran los problemas.
Como el sistema en el nuevo almacén fallaba repetidamente durante las horas de trabajo más
ocupadas, los operadores tuvieron que detenerlo y luego reiniciarlo. Las cajas no llegaron a su
posición de carga a tiempo. Gran parte del trabajo tuvo que hacerse manualmente y los datos
se ingresaron en la computadora manualmente más tarde, lo que provocó muchos errores en
el sistema. El problema más importante fue que muchos pedidos se enviaron con artículos
faltantes pero con una factura por un pedido completo. En la mayoría de los casos, los
artículos faltantes habían llegado tarde al muelle debido a problemas del sistema, y luego se
colocaron en un camión de seguimiento. Los clientes vieron cómo la calidad del servicio se
deterioró ya que no recibieron los artículos facturados cuando llegó el envío original. Los
clientes llamaron al servicio de atención al cliente de FoxMeyer, que ordenó que los artículos
faltantes se enviaran al día siguiente. Más tarde, los artículos faltantes llegarían en camiones
posteriores. El resultado fue que cuando el envío de artículos faltantes ordenados por el
servicio de atención al cliente llegó al día siguiente, muchos clientes habían recibido muchos
Caso para el Curso de Sistemas Integrados de Información (ERP), exclusivamente con
fines académicos
Página 4 de 5
artículos duplicados. Sin embargo, debido a que el sistema de inventario de SAP produjo
facturas precisas basadas únicamente en el pedido, no se facturó a los clientes por las entregas
duplicadas. El resultado no inesperado fue que muchos de los clientes no se molestaron en
informar los excedentes. Schwinn afirma: "La enormidad de los pedidos duplicados no estaba
clara hasta que hicimos un inventario", pero el problema provocó enormes pérdidas para
FoxMeyer. La compañía se vio obligada a anunciar un cargo de 34 millones de dólares para
cubrir las pérdidas incobrables de los pedidos de los clientes. El hecho es que la empresa no
sabía a quién se enviaban los pedidos duplicados ni el contenido de esos pedidos.
Otro aspecto del desastre en desarrollo fue el entusiasmo de la gerencia de FoxMeyer por
hacer ofertas ultra bajas por contratos para ganar clientes basándose en el supuesto de que
los sistemas automatizados reducirían los costos de manera espectacular. Incluso ganaron el
contrato del University HealthSystem Consortium con una oferta agresivamente baja a pesar
de que la mayoría de los hospitales estaban en la costa oeste, donde FoxMeyer no tenía
almacenes. Al hacer la oferta, FoxMeyer sabía que tendría que construir seis nuevos
almacenes en la región. Una vez más, esperaban eficiencias de los nuevos sistemas
automatizados para hacer que dichos contratos fueran rentables.
Las acciones de FoxMeyer sufrieron mucho por los problemas de automatización. La acción,
que alcanzó un máximo de $ 26 por acción en 1994 cuando se anunció el proyecto Delta, cayó
a alrededor de $ 3 por acción en diciembre de ese año. La compañía finalmente solicitó
protección judicial bajo el Capítulo 11 de la Ley Federal de Quiebras. Wade Hyde, un portavoz
de FoxMeyer, afirmó que "fundamentalmente, los problemas de integración de la
computadora que tuvimos fueron un factor significativo que llevó a la declaración de quiebra".
Más tarde, McKesson Corp. pudo comprar FoxMeyer Drug Co. por apenas 80 millones de
dólares en efectivo. De hecho, FoxMeyer había apostado su empresa por el nuevo sistema y
perdió.
Curiosamente, los que todavía están involucrados afirman que el sistema de automatización
finalmente funcionó como se esperaba una vez que se resolvieron los problemas. El Sr.
Schwinn afirma que todo el proyecto de automatización le está ahorrando a la compañía
mucho dinero, aunque no está logrando la meta de $ 40 millones debido a las complicaciones
involucradas con el contrato de University HealthSystem. Según una demanda presentada por
el administrador de la quiebra de FoxMeyer, la compañía había pagado a Andersen $ 30
millones por sus servicios, el doble de la estimación, así como $ 5 millones por tarifas de
software. La demanda también acusó a Andersen de utilizar aprendices en lugar de
profesionales experimentados. Según la demanda, R / 3 solo pudo procesar facturas en seis de
los 23 almacenes y solo pudo manejar 10,000 pedidos por noche. Eric Rubino, vicepresidente
senior y consejero general de SAP America, respondió que "esta acción carece de mérito y está
en desacuerdo con los hechos. La empresa cumplió con todos sus compromisos contractuales
y planea defenderse enérgicamente de los reclamos. La empresa también afirmó que SAP "se
adaptaba bien a las necesidades" de FoxMeyer.
Fuentes: Bruce Caldwell, "FoxMeyer demanda a Andersen Consulting por una
implementación defectuosa de SAP R / s", InformationWeek Online, 2 de julio de 1998; Peter
Key, "SAP America Hit with a $ 500M Suit", Philadelphia Business Journal, 2 de noviembre de
1998; John Madden, "SAP desestima como 'infundada' una demanda de 500 millones de
dólares presentada por el administrador de una empresa farmacéutica en quiebra"; PC Week
Caso para el Curso de Sistemas Integrados de Información (ERP), exclusivamente con
fines académicos
Página 5 de 5
Online, 27 de agosto de 1998; William M. Bulkeley, "When Things Go Wrong", The Wall Street
Journal, 11 de noviembre de 1996.
Preguntas:
1. Analice la situación de Fox Meyer utilizando los modelos de fuerzas competitivas y de
cadena de valor. ¿En qué medida los sistemas de información de Fox Meyer han
apoyado su estrategia empresarial y sus procesos de negocio?
2. Clasifique y describa los problemas del proyecto Delta utilizando las categorías
descritas en la sección de este capítulo sobre las causas del éxito y el fracaso de los
sistemas de información. ¿Qué factores de gestión, organización y tecnología causaron
estos problemas?
3. ¿Qué papel desempeñó el software de SAP en el fracaso? ¿Los problemas de software
fueron culpa de SAP, de FoxMeyer o de ambos? Explique su respuesta.
4. Evalúe las causas del fracaso del proyecto. ¿Quién fue el responsable? Por ejemplo,
¿qué papel desempeñó el grupo de tecnología de la información de Fox Meyer en el
fracaso? ¿Estás de acuerdo con Schwinn en que "fundamentalmente, los problemas de
integración informática que tuvimos fueron un factor importante que condujo a la
declaración de quiebra"?
5. ¿Cuáles son los riesgos del proyecto que deberían haberse visto al principio del mismo
y no se vieron? ¿Por qué cree que no se vieron? ¿Qué cambios harías para evitar que
eso vuelva a ocurrir?
Caso para el Curso de Sistemas Integrados de Información (ERP), exclusivamente con
fines académicos
