UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS

ESCUELA DE SALUD PÚBLICA
MAESTRÍA EN GERENCIA Y
ADMINISTRACIÓN EN SERVICIOS DE SALUD

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD EN UN SERVICIO DE
OFTALMOLOGÍA

TESIS DE MAESTRÍA
Para optar al título de:
Magister en Gerencia y Administración en
Servicios de Salud

Autor
Prof. Dr. Ivo Pušković*

Director
Académico Prof. Dr. Mgter. Miguel Manzur

Córdoba - 2013

*
Médico Cirujano - Doctor en Medicina - Profesor Universitario para el Tercer Ciclo de E.G.B., Polimodal y Educación
Superior en Medicina - Profesor Asistente (Int.), Cátedra de Medicina Preventiva y Social I, UNC - Profesor Titular
(Int), Cátedra de Psicofamacología I, Carrera de Especialización en Psiquiatría, Fundación Morra - Magister en Salud
Pública - Especializado en Oftalmología - Especializado en Medicina Legal - Especializado en Medicina del Trabajo -
Especializado en Toxicología Clínica - Especializado en Psiquiatría - Especializado en Clínica Médica - Egresado de la
Carrera de Cine, Video & Televisión. Doctorando en Arte, con orientación en Artes Cinematográficas y Audiovisuales.
© 2013 Ivo Pušković All Rights Reserved

2
 Tribunal de Tesis

Académico Prof. Dr. Mgter. Miguel Manzur

Prof. Dra. Nuri Gaspio

Mgter. Méd. Abelardo Rahal

3
 Agradezco profundamente a mi querido Maestro,
Académico Profesor Doctor Magister Miguel Manzur
el haberme brindado toda su capacidad científica, humana y
espiritual para la realización de esta Tesis de Maestría.

4
Art. 23.- Ord. Rectoral 3/77 "La Facultad de Ciencias Médicas de la
Universidad Nacional de Córdoba, no es solidaria con los conceptos
vertidos por el autor".

5
 ÍNDICE

pág.

Resumen……………………………………….…………………………..7
Summary……………………………………………..…………….………8

INTRODUCCIÓN…………………..………………………….…...……..9

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL……………..…….…………...15

Antecedentes y planteo de la investigación………..…………………16

Objetivos…………………………………………………………….……16
Enfoque la investigación………………………………….…………….17
Material y métodos………………………………………...…………….17
Delimitación de la conceptualización de la calidad……….………….18
Aspectos clave de la filosofía de la calidad……………….………….20
Los puntos de Deming…………………………………….…………....23
Las normas de calidad……………………………………...………..…27
Normas de la serie ISO 9000………………………………………..…29

DESARROLLO…………………………………………..…...……..…..33

El servicio como producto: aspectos generales…..………………….33

La producción de servicio………………………………………………34
Esquema del Modelo de Gestión………….…………………….…….34
El plan de calidad…….………………………………………………….35
Enfoque basado en procesos………………………….……………….36
Los momentos de verdad…………………………………….…………51
La gestión de calidad del servicio……………………….……………..52
Las empresas prestadoras de salud…………………………………..53
Factores que inciden en la prestación de un servicio de salud….....61
La Relación Médico-Paciente……………………………….….61
El Síndrome de Mobbing……………………………….……….73
El Síndrome de Burnout……………………………….………..79
La organización: Instituto de Oftalmología……………………………87
Manual de calidad…………………………………………………….....95

CONCLUSIONES…………………………………………….……......212

BIBLIOGRAFÍA…………………………..................................….…214

ANEXOS………………………………………….……………….……220

Glosario………………………………………………………………….220
Abreviaturas y Acrónimos utilizados en el Manual de Calidad……224
Diagrama de Flujo del Proceso Consulta Ambulatoria…………….225
Diagrama de Flujo del Proceso Quirúrgico……………………….…226

6
RESUMEN

En la actualidad, la población muestra una expectativa y una

demanda crecientes en lo que respecta a recibir una buena calidad

en servicios de atención médica. Esta realidad es percibida como

una condición importante a satisfacer en el mercado por las

instituciones que brindan algún tipo de servicio de salud y que

buscan diferenciarse para captar más pacientes y mejores clientes

(obras sociales, instituciones, etc.). Éstas empresas toman éste

requisito como dato de entrada para sus procesos de modo tal que

el paciente obtenga como resultado una prestación del servicio

acorde a sus expectativas.

Ante esta realidad, no solo debe hacerse hincapié en el nivel

de adecuación del equipamiento técnico y edilicio, sino también ser

conscientes de que el factor humano y su organización, cumplen un

rol muy importante.

Para que una organización de éste tipo, en el caso de la

presente Tesis, una institución encargada de brindar un Servicio de

Oftalmología, logre suministrar al paciente una buena calidad de

servicio, debe existir una aplicación sistemática de la gestión por

procesos enfocada principalmente al paciente. Si además existe una

visión genuina de la productividad y del rendimiento de recursos, es

posible alcanzar aun mayores beneficios.

7
SUMMARY

Today, the population shows an increasing expectation and

demand to receive good quality health care services. This reality is

seen as an important condition to satisfy in the market for institutions

that provide some type of health service and a good way to attract

more patients and better clients. Companies take this requirement as

input to their processes so that the patients obtain as a result a

service that meets their expectations.

Given this reality, not only a health care service should

emphasize the appropriateness of the technical equipment and

building conditions, but also be aware that the human factor and

organization, play an important role.

For an organization of this type, in the case of this thesis, an

institution which provides an Ophthalmology Service, in order to give

patients a good quality service, there must be a systematic

application of process management focused mainly in their needs.

When there is also a genuine vision of productivity and efficiency of

resources, it is possible to achieve even greater benefits.

8
INTRODUCCIÓN

Hoy en día la población muestra una expectativa y una

demanda crecientes en lo que respecta a recibir una buena calidad
en servicios de atención médica.
Ésta realidad del mercado es percibida como una condición
importante a satisfacer por las instituciones que brindan algún tipo
de servicio de salud y que buscan diferenciarse para captar más
pacientes, y mejores clientes (obras sociales, instituciones, etc.)
Éstas empresas toman este requisito como dato de entrada para sus
procesos de modo tal que el cliente obtenga como resultado una
prestación del servicio acorde a sus expectativas.
Ante la presente realidad no solo debe hacerse hincapié en el
nivel de adecuación del equipamiento técnico y edilicio, sino también
ser conscientes de que el factor humano y su organización, cumplen
hoy más que nunca un rol muy importante. Tal es así que en
cualquier planteamiento de la Calidad, el punto de partida y el punto
final debe ser el ser humano. Es importante entonces, “humanizar”
los procesos o servicios relacionados con el aseguramiento y control
de la calidad.1
La calidad como la belleza o la bondad son conceptos
primitivos, es decir, no pueden definirse a partir de otros. La calidad
es también un término polisémico que supone acciones diferentes,
tanto en el tiempo como en función de quién lo utilice y además en
modo alguno es absoluto, ya que implica el necesario juicio de valor
individual y colectivo y, por tanto, es algo relativo. La calidad
asistencial estará presente en mayor o menor medida en nuestra
práctica clínica.2
En consecuencia, el concepto de calidad debe ser integral,
dinámico y holístico, fundamentándose en el compromiso del equipo
humano. Esto se consigue cuando se tienen en cuenta las normas,

9
los procedimientos y las técnicas que satisfacen las expectativas del
usuario.
La calidad es uno de los conceptos estratégicos en que se
fundamenta la transformación y mejora de los sistemas sanitarios
modernos. El estudio de la calidad en la asistencia sanitaria supone
en la línea de nuestra argumentación abordajes diversos dado que
entraña, tradicionalmente, significados distintos para los pacientes,
profesionales y gestores. La calidad de los servicios sanitarios será
el resultado de orientarse al cliente y conocer sus necesidades y
expectativas, al tiempo que responderá igualmente a demandas
contextúales, de hacer bien lo correcto, de la imagen de la
organización que perciben los prestadores y receptores de los
cuidados, de la definición del servicio atendiendo al cliente interno y
externo y de la adecuada interacción entre ambos. 3
Los profesionales habitualmente aportan una perspectiva
individual de la calidad a su práctica clínica o de diagnóstico, su
pretensión legítima no es otra que hacer lo correcto de manera
correcta. También los pacientes aportan una perspectiva individual,
al plantear como atributos de la asistencia de calidad la adecuada
comunicación interpersonal con los profesionales, a los que exigen
competencia técnica, a la vez que desean una accesibilidad
conveniente a los servicios. Mientras, tanto la administración como
las organizaciones sanitarias son más proclives a la perspectiva
comunitaria, exigiendo en la prestación de los cuidados un adecuado
rendimiento técnico, que sean satisfactorios para los pacientes y que
su consecuencia sea la mejora del nivel de salud de la comunidad.
La calidad asistencial será entonces definida por la
comunidad científica, por el profesional, el paciente y la sociedad. 4
La gestión clínica excelente significa aplicar un Modelo de
Calidad Total, lo que, a su vez, representa un proceso de cambio en
el marco de la gestión del conocimiento de las organizaciones. Esto

10
se traduce, en el contexto operativo de una empresa de salud en lo
siguiente:

 Dar una respuesta coherente con las necesidades de los clientes,

mediante una correcta gestión de sus demandas.

 Conseguir la máxima satisfacción. Esto es, adecuar las

percepciones a las expectativas de los clientes internos y
externos.

 Que la dirección y los empleados se impliquen y

corresponsabilicen, según su misión, en la gestión de la empresa
de salud.

 Perseguir la mejora continuada en la producción o servucción

(realizar servicios) de los procesos que realiza la empresa de
salud y las organizaciones que la conforman.

 Que se evalúe la situación en cada una de las áreas que

componen la empresa de salud o las organizaciones por
separado.5

En el caso de un Instituto de Oftalmología la demanda de

calidad no es ajena a la realidad altamente compleja y competitiva
que viven en la actualidad las empresas de servicios de salud.
Para que una organización de este tipo logre suministrar al
paciente/cliente una buena calidad de servicio, debe existir una
aplicación sistemática de la gestión por procesos. Si además, existe
una visión genuina de la productividad y del rendimiento de los
recursos, es posible alcanzar aun mayores beneficios.6
El desarrollar e implementar una política de gestión de calidad
presenta múltiples beneficios, como ser: menores costos, por el

11
mejor aprovechamiento de los recursos, tanto del equipo profesional
como del resto del personal, como también de los insumos y de la
infraestructura. De igual forma, se puede lograr que el
paciente/cliente adquiera un mayor grado de satisfacción,
estableciendo el mismo una evaluación orientativa del servicio
recibido aportando conclusiones que luego afectaran en forma
directa o indirecta la imagen de la organización en el mercado. Mas
allá de la “calidad recibida”, juega un rol muy importante la
“calidad percibida”.
Además, se puede mejorar la fluidez del proceso, debido a
que se optimizan las tareas gracias a la adecuada sistematización y
planificación de estas. Por lo que la institución puede aumentar
planificadamente su oferta en el mercado y si esto se correspondiera
con un aumento de la demanda del servicio, dicha organización
puede afrontar esta variación sin inconvenientes, obteniendo de este
modo un mayor beneficio para la institución ya que mejora sus
ingresos manteniendo, y aun mejorando, la calidad del servicio. 7
Las organizaciones donde se aplican acciones que involucran
una actividad sistemática que tiende a dar garantía de que los
procesos o servicios se realizan de una forma controlada y de
acuerdo a las especificaciones, normas y procedimientos aplicables,
adquieren más posibilidades de garantizar un servicio acorde a las
pretensiones de la institución, como también del cliente. Estas
acciones deben proveer la confianza adecuada de que el servicio
cumplirá con los requisitos de calidad establecidos.
Como consecuencia, resulta conveniente una organización
bien definida y con políticas de calidad objetiva, determinada desde
la dirección y que involucren a todos los integrantes del servicio. 8

12
Sistemas de calidad en los servicios de salud ¿Por qué? ¿Para
qué?

La preocupación por la calidad en la asistencia sanitaria es

tan antigua como el propio ejercicio medico. En todos los casos,
buscar lo mejor para el paciente es la esencia del ejercicio,
apareciendo el inseparable binomio Ética y Calidad.
Uno de los aportes más sustanciosos al estudio de la calidad
asistencial se debe a Donabedian, quien recogiendo ese carácter
multifactorial a que hacíamos referencia, identifica una serie de
elementos que facilitan su análisis: (a) componente técnico, como
expresión de la adecuación entre la asistencia que se presta y los
avances científicos y la capacitación de los profesionales, lo que
implica la ejecución de todos los procedimientos con destreza; (b)
componente interpersonal, expresión de la importancia
históricamente consensuada de la relación médico-paciente; y (c)
componente correspondiente al entorno, como expresión de la
importancia que tiene la asistencia el marco en el cual se desarrolla. 9
Las nuevas tendencias en calidad asistencial se enmarcan
dentro de la mejora continua, que pretende identificar oportunidades
de mejora utilizando como herramientas fundamentales el rediseño o
reingeniería de procesos (método que consiste en la revisión y
rediseño radical de procesos para que la organización restablezca la
manera de cubrir objetivos a niveles de coste, calidad, servicio y
rapidez adecuados) y la orientación al paciente, garantizando la
continuidad de los niveles asistenciales y de diagnóstico. Para ello,
las decisiones clínicas se basaran en la evidencia científica en la
medida de lo posible y la calidad formará parte de los objetivos
prestacionales en todos los niveles de la organización destinada a la
prestación de servicios médicos.10

13
 La necesidad de utilizar normas de calidad se hace presente a
mediados del siglo XIX cuando comienza a desarrollarse la
producción en masa.
Las normas ISO serie 9000, han tenido una gran difusión y
aplicación en todo el mundo.
Lo sistemas de aseguramiento de la calidad más antiguos
tenían mucho en común y en años recientes los países, más que las
empresas, decidieron constituir sus propios modelos de normas para
productos y servicios.
Cada país, estimuló sus negocios locales para que se
utilizaran estos modelos cuando estableció sistemas de
aseguramiento de calidad.
La desventaja radicaba que no se podía garantizar la calidad
tal como se definía en un país, se adecuara a los requerimientos del
otro. Por dicha causa comenzaron a adoptarse en muchos países
modelos de normas similares.
Siendo la calidad hoy uno de los factores esenciales de la
competencia en cualquier actividad, se ha generado la necesidad de
implementar sistemas normalizados de aseguramiento de la calidad.
Las normas ISO 9000 brindan el marco que permite evaluar
razonablemente por parte de terceros la efectividad del sistema.
El aseguramiento de la calidad de los productos y servicios en
los mercados internos e internacionales es hoy factor decisivo en la
subsistencia de las empresas.11
Nuestra propuesta de investigación parte de la necesidad de
comprender la importancia de la satisfacción de nuestro cliente. Para
ello es necesario reconocer sobre qué tipo de variables trabajaremos
para proponer un sistema de aseguramiento de calidad a nuestros
pacientes.

14
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

ANTECEDENTES:

PLANTEO DE LA INVESTIGACIÓN:

 Área de Investigación:

Este trabajo se basa en los aportes de:

-Las Normas de Calidad, que brindan los fundamentos para

establecer los procedimientos y las técnicas que satisfacen las
expectativas del usuario.

-Las Ciencias Médicas y las Ciencias Biológicas, que otorgan el

marco teórico para el análisis e implementación de las políticas de
calidad.

-La Metodología de la Investigación, que ofrece las tácticas y

estrategias para concretar la presente investigación.

15
OBJETIVOS

- Objetivo General:

 Desarrollar un modelo de Sistema de Calidad, de aplicación

factible, para un Servicio de Oftalmología, basado en la
Norma de Calidad adecuada de la serie IRAM IACC ISO
9000. La Garantía de Calidad es tomada como objetivo.

- Objetivos Específicos:

 Permitir a la empresa Clínica Oftalmológica S.A. lograr,

mantener y mejorar continuamente la calidad de sus
prestaciones en relación a los requisitos para la calidad
establecidos.

 Lograr una imagen de excelencia en la producción del

Servicio de Oftalmología que permita a la Institución ser
competitiva desarrollando una actividad rentable y que
satisfaga en forma óptima las expectativas y necesidades de
sus clientes.

 Optimizar, mediante la aplicación de una herramienta de

gestión de la producción, la calidad en la utilización de los
recursos humanos, tecnológicos, económicos y financieros.

16
ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

Investigación Bibliográfica

MATERIAL Y MÉTODOS

Selección de datos:

Fuentes: Bibliografía sobre Aseguramiento de la Calidad en

Servicios de Salud publicada en cualquier idioma desde 1960,
identificada utilizando MEDLINE, COCHRANE y EMBASE. Se
identificaron otras referencias a partir de la bibliografía de artículos
publicados.

Estrategia de búsqueda: Los términos clave de búsqueda en

MEDLINE, COCHRANE y EMBASE fueron: Calidad - Servicio de
Salud - Servicio de Oftalmología - Normas ISO - Sistemas de
Calidad - Momento de verdad. La última actualización de las
búsquedas se realizó el 20 de diciembre de 2011.

Selección: La realización de una prolija revisión bibliográfica

sistemática ha permitido considerar diversas fuentes que evidencian
aportes significativos para el presente trabajo.

17
Delimitación de la conceptualización de la Calidad

Cuando en la Introducción de la presente Tesis se ha hecho

mención deliberada del término calidad, siempre ha sido asociándolo
a la noción ostensible que la mayoría puede tener del concepto de
que algo es de calidad cuando es bueno o está bien hecho. Sin
embargo a los efectos de la gestión de la calidad resulta
imprescindible considerar el concepto de calidad de manera que la
misma sea calificable y cuantificable para caracterizar así a los
procesos que dan como resultado un determinado producto o
servicio.
Ahora bien, el propósito de la mayoría de las cuantificaciones
y calificaciones de la calidad es determinar el grado o nivel al que el
producto o servicio aspira llegar para satisfacción de su destinario.
En este sentido términos tales como confiable, servicial y durable se
han tomado en ocasiones como sinónimos de la calidad de un
producto o servicio. Pero los mismos son solo características
individuales que en conjunto con otras constituyen la calidad del
producto y del servicio. Es importante reconocer esta realidad puesto
que el requisito clave para determinar lo que se entenderá por
calidad exige un equilibrio económico entre tales características
individuales.12
De acuerdo con la Filosofía de Deming, un precursor y
pionero en el tema, puede tomarse el siguiente concepto de calidad:

Calidad es la aptitud de un producto o servicio para satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes desde el primer
momento y para siempre a través de la mejora continua de los
procesos que originan dichos productos/servicios.13

En la realidad y en la práctica habitual, para un producto o

servicio, Calidad implica “CUMPLIR CON LOS REQUISITOS”,

18
entendiendo como requisitos a los implícitos y explícitos del cliente y
a los intrínsecos del proveedor y su organización.

Calidad total.

Para obtener este concepto tomemos como referencia física

una empresa o institución independientemente de la actividad que
desarrolle e imaginemos que está compuesta orgánicamente por
áreas o sectores tales como administración, ingeniería, producción,
ventas, marketing, etc. Estas áreas podrán estar compuestas por
una o varias personas, e incluso algunas de ellas a cargo de una
misma persona, en virtud de la magnitud de la empresa considerada.
En estas áreas, como podrá notarse más adelante al tratar el diseño
del Sistema de Aseguramiento de Calidad (SAC), se desarrollaran
actividades cuyo resultado será utilizado en otras áreas, como si se
tratase de un producto o servicio realizado por un cliente interno
mediante una relación comercial convencional.
Al aplicar el concepto de Calidad a cada una de las áreas que
componen el organigrama de la empresa tomada como referencia, y
en particular a cada proceso o actividad llevado a cabo en ellas,
puede arribarse al siguiente concepto para el termino Calidad Total:

Una FILOSOFÍA que coloca la CALIDAD como punto central de

las actividades de la organización, diseminándola en las
actividades de todos los recursos humanos empleados en la
misma.14

En este proyecto serán aplicados estos conceptos a una

empresa en particular: un Instituto de Oftalmología, con objetivos y
políticas establecidos para prestar un Servicio Oftalmológico de
Calidad.

19
Aspectos claves de la filosofía de la Calidad

Pueden adoptarse un conjunto mínimo e indispensable de

principios básicos que sostiene la filosofía de la Calidad y en los
cuales debe centrarse la atención de la Institución al emprender la
tarea de asegurar la calidad de sus productos o servicios. Basados
en Orientación al cliente, se resumen como sigue:

 El cliente es el activo más valioso de la empresa, es el motivo

principal de su existencia y a él debe satisfacer. Cuando se
reconoce esta premisa se aprecia la importancia de conservar
al cliente.

 La búsqueda permanente de la satisfacción del cliente,

brindándole capacidad operativa, contención y servicio más
allá de un simple uso adecuado debe ser un objetivo que
conlleve un conocimiento profundo del mismo.

 El éxito depende del compromiso y de la capacitación de

todos y cada uno de los componentes humanos de la
organización.

 Los clientes internos, es decir los sectores de la organización

y su personal son tan importantes como los externos. Puede
decirse que: “como se sientan sus empleados será en última
instancia como se sentirán sus clientes”. El personal ya no
produce el producto o servicio, sino que forma parte del
mismo.

 La calidad debe ser evaluada y cuantificada objetivamente en

términos económico-financieros por parte de la institución.

20
  La clave es contar con un cliente satisfecho para toda la vida
institucional.15

Gestión de la Calidad.

Es una forma de gestión de organismo, centrada en la

calidad, basada en la participación de todos sus miembros, que
apunta al éxito en el largo plazo a través de la satisfacción del cliente
y a proporcionar beneficios para todos los miembros del organismo y
para la sociedad.16

Este concepto, consignado en la Norma I.R.A.M. I.A.C.C.

I.S.O.-E 8402: 1994, involucra a todos los miembros de la
organización, es decir RRHH de todos los niveles jerárquicos y
sectores. También involucra al más alto nivel de la dirección, de
quien exige un compromiso fuerte y permanente, que junto a una
capacitación general y constante del personal de la institución son
las herramientas indispensables para el éxito de ésta forma de
gestión.
La gestión de la calidad opera mediante la aplicación de estos
conceptos en todo el Sistema de Calidad implementado en un
organismo.

Procesos claves de la Gestión de Calidad.

Pueden identificarse tres procesos fundamentales que, en

base a un conjunto de objetivos, permiten el aseguramiento de la
calidad. Ellos son:

 Planificación de Calidad: proceso de preparación para

lograr los objetivos de la calidad. Tendrá como objetivo

21
 determinar los clientes, las necesidades y expectativas,
diseñar y elaborar productos y servicios que los satisfagan.

 Control de Calidad: permitirá lograr los objetivos de la

calidad en el transcurso de las operaciones. Su objetivo
principal será monitorear, medir, comparar y ajustar productos
y servicios de acuerdo a lo planificado.

 Mejoramiento de la Calidad: permitirá cambios radicales

hacia niveles superiores, no logrados anteriormente a la
gestión de calidad. Eliminará procesos fracasados.17

La definición de Gestión de la Calidad también puede

expresarse mediante la incorporación del concepto de Calidad Total
de la siguiente forma: “Conjunto de acciones que posibilitan
administrar la organización con un enfoque de calidad total”.

Dominio de los procesos.

Para lograr la Calidad es necesaria una actitud de Prevención

implementada en un sistema. La misma comprende e identifica las
posibilidades de error y toma las decisiones necesarias para eliminar
las fallas potenciales antes de que las mismas ocurran.
La prevención opera en forma diferente a la inspección y es
superior como actitud de trabajo. Esto se debe principalmente a que
la inspección “necesita” que los problemas ocurran para actuar sobre
ellos en cuanto a la solución.
Un sistema basado en la prevención permite que las
actividades se realicen en forma correcta satisfaciendo
completamente los requisitos de los clientes todas las veces, es
decir, permite que las actividades repetitivas no pierdan por esto su
eficacia. Esta forma de pensar en las actividades origina una norma

22
de trabajo, que debe ser transmitida desde la Dirección y que se
conoce como Cero Defecto. El cero defecto es un concepto que,
como primera medida, debe incluirse en la política de la empresa. 18

Los Puntos de Deming

Para referirse, en forma sintética, a los conceptos que dieron

origen a las primeras normas para el aseguramiento de la calidad, es
oportuno conocer los conceptos medulares que han aportado uno de
los pilares fundaméntales a la concepción moderna de la Calidad
como objetivo de una empresa proveedora de productos y servicios.
Edward Deming fue un pionero en el tema y su pensamiento y sus
criterios se hallan resumidos en los Catorce puntos de Deming.19

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y

los servicios. La empresa no puede centrar todos sus
esfuerzos solamente en ganar dinero, sino que debe
perpetuarse en el negocio y proveer empleo por medio de la
innovación, la investigación, la mejora continua y el
mantenimiento.

2. Adoptar la nueva filosofía. Es necesario concebir y adoptar

una nueva forma de pensamiento y de acción en la que el
negativismo sea inadmisible y los errores sean considerados
una oportunidad clave para mejorar.

3. No depender más de la inspección masiva. La empresa

debe comprender que la calidad no se logra mediante la
inspección como única herramienta, sino mediante le
mejoramiento de los procesos. Con adecuada capacitación,
los trabajadores pueden lograr la mejora continua.

23
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio. Las áreas
responsables de las compras suelen tener la costumbre de
actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca
el menor precio. Es decir, la calificación de los proveedores
para la empresa se hace en función de una cuestión menor,
pero mucho menos única: el precio del contrato. Con
frecuencia esta conducta lleva a obtener suministros de
escasa o nula calidad. Lo correcto es congeniar con el
proveedor, para cada suministro, la forma de lograr la calidad
en forma conjunta, y trabajar para ello en el largo plazo.

5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de

servicio. El mejoramiento y la optimización no se logran de
buenas a primeras, requieren un “tiempo de trabajo”. La
dirección está obligada a buscar continuamente las maneras
viables de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con frecuencia los

trabajadores han aprendido sus tareas de otro trabajador que
nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados,
muchas veces, a seguir instrucciones imposibles de entender.
Esta situación, a lo largo del tiempo, ha llevado a los
operarios de las empresas a cometer errores en sus
funciones a causa de no conocer en forma pormenorizada las
funciones que desempeña. Este escollo puede ser salvado
con la Capacitación, ya que nadie puede hacer bien un
trabajo sino sabe cómo.

7. Instituir el liderazgo. La función de un supervisor no consiste

en decirle a la gente que hacer o castigarla, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y

24
 conocer por medio de los métodos objetivos quien requiere
ayuda individual.

8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer

preguntas o asumir una posición frente a sus superiores aun
cuando no entiendan en qué consiste lo que está bien o lo
que está mal. Es decir, optan por continuar haciendo las
cosas de manera incorrecta o por dejar de hacerlas. La
pérdida económica originada por el temor es aterradora. Para
obtener y mantener la Calidad y la Productividad es necesario
que la gente involucrada se sienta segura.

9. Derribar las barreras entre áreas de staff. A menudo las

áreas de personal, departamentos o secciones de una
empresa, están compitiendo entre sí. No trabajan en equipo
para resolver problemas o prevenirlos. Algunas veces las
metas de un sector pueden llegar a interferir o causar
problemas a otro/s. Esta división interna es nefasta para el
crecimiento de la empresa.

10. Eliminar los slogans. Los slogans nunca le sirvieron a nadie

para garantizar que está realizando un buen trabajo. Dejar
que la gente establezca sus propios slogans puede ser mejor
que tratar de identificarse con uno impuesto.

11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en

cuenta los números, no la Calidad ni los métodos. Por lo
general constituyen una garantía de ineficiencia y altos
costos. Para conservar su empleo, una persona trata de llenar
su cuota a cualquier costo, son considerar el daño que esto le
pueda ocasionar a la empresa.

25
 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo que produce el trabajo bien hecho. La gente está
ansiosa por realizar un buen trabajo y se siente angustiada
cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que
la actitud equivocada de los supervisores (supervisores mal
orientados), la burocracia y los equipos defectuosos
constituyan un obstáculo. Estas barreras que impiden el
crecimiento deben derribarse.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y

reentrenamiento. La empresa desde su dirección hasta su
menor nivel jerárquico debe someterse a un entrenamiento
planificado para incorporar eficientemente el empleo de los
nuevos métodos, incluyendo el trabajo en equipo e
interdisciplinario y las técnicas estadísticas.

14. Tomar medidas para logar la transformación. Sera

requisito contar con un equipo de ejecutivos (de primera línea)
capaces y entrenados con un plan de acción para llevar a
cabo la misión en pro de la Calidad. Los trabajadores en
general no están en condiciones de hacerlo por su propia
cuenta, tampoco los gerentes.

Debe existir, o generarse, un número crítico (o masa crítica)

de personas que trabajan en la empresa que entienda los 14 puntos,
los obstáculos y las 7 Enfermedades Mortales: apatía, mala
voluntad, indiferencia, desprecio, automatización, apego total a las
reglas, excusas.

26
Las normas de Calidad

Síntesis histórica.

El acontecimiento de la Segunda Guerra Mundial impuso a las

fuerzas aéreas de EE.UU., por motivos casi obvios, la necesidad de
desarrollar industrialmente elementos, instrumental y equipamiento
de calidad creciente, o al menos constante. Para atender a este
requerimiento, la primera medida fue la emisión de las Normas Z1,
posteriormente incorporadas por Inglaterra bajo la denominación de
BS 1008. A su vez, la normativa Z1 dio origen, en 1963, al cuerpo de
Normas MIL.Q 9858 A de EE.UU. De esta forma se dio el primer
paso hacia la normalización de la calidad en el mundo.
Luego, conforme a la experiencia y a la evolución de los
conceptos, cada nación ha ido elaborando su propia normativa de
calidad. Por ejemplo, Canadá emitió las normas CSA Z 299, la
empresa KWU logro por su parte las QSP 4A15B. El American
Institute desarrollo la especificación API Spec. Q1. Posteriormente,
empresas petroleras como Pedevesa, Petrobas e YPF, desarrollaron
sus propias normas al respecto, tratando de coordinar sus
requerimientos con vistas al mercado común. Actualmente YPF ha
adoptado la Normativa de la Serie ISO 9000 para sí y para sus
proveedores.20
La Comunidad Económica Europea, exige a todos los
proveedores el cumplimiento de las Normas de la serie ISO 9000,
emitidas por la International Standard Organization. Por último, en la
Argentina hacia 1994, las Normas ISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004
y 8402 han sido adoptadas y traducidas por IRAM en el cuerpo de
normas que se conoce como IRAM IACC ISO E 9000-1:1994,
9001:1994, 9002:1994, 9003:1994, 9004-1: 1994, 9004-2:1994 y
8402:1994.

27
Las Normas de Calidad y las especificaciones.

Las normas resultan una verdadera bibliografía de

recopilación histórica al alcance todos donde yacen los avances
tecnológicos consolidados y la experiencia recogida, para proveer
las bases del progreso futuro. Esta realidad hace que, generalmente,
las normas no sean tan avanzadas técnicamente como los
documentos de requisitos que no han sido sometidos al acuerdo
consensual. De este modo, las normas que establecen requisitos
mínimos deben ser cumplidas por quienes adhieren a ellas. Las
normas definen y establecen el QUÉ pero no él CÓMO, quedando
esto último a cargo de quienes las interpretan para implementarlas.
Estos documentos de requisitos representan el concepto de
acuerdo consensual. Como también sucede con los códigos, los
técnicos, los expertos e industriales son convocados para cumplir
con las normas con las que cada uno puede o no estar de acuerdo, y
proceder en consecuencia. A partir de este acuerdo, el documento
consensual o norma es editado y emitido luego por el organismo
promotor. El uso de la norma puede ser impuesto por el comprador
al vendedor mediante una relación contractual o simplemente por
imposición del mercado, Resulta claro que existen presiones para
que las normas sean aceptadas y se cumplan. Una de ellas es la
presión del acuerdo consensual de la industria, y la otra es la presión
de la competencia en el mercado.
Puede pensarse creer el concepto de que si una determinada
empresa no adopta una norma específica es porque no tiene
capacidad para cumplir los requisitos que la misma establece. En
consecuencia, sus productos o servicios merecerán menor confianza
en el mercado frente a aquellos de los que acreditan cumplir con la
norma. El cumplimiento de la norma se transforma así en un fuerte
argumento de potenciación de las ventas. Una empresa que acredita
el cumplimiento de las normas IRAM apropiadas a su caso, está

28
generando en el mercado consumidor una preferencia que parte de
la confianza que la mención del ente normalizador puede imprimir en
los clientes, aun cuando la mayoría de ellos no conozca las normas
aplicadas.21

Normas de la Serie ISO 9000

La calidad de los servicios y productos es la clave para lograr

competitividad tanto en los mercados locales como los globales.
Esta razón, entre otras, ha originado un fuerte interés por la Calidad
y por los medios para su gestión y garantía en los países
industrializados y en desarrollo.
Las ya mencionadas normas de la Serie ISO 9000, que han
sido incorporadas en nuestro país como se indico anteriormente, ya
han sido consideradas y adoptadas por más de ochenta países en el
mundo. Las normas ISO 9000 han sido aplicadas por más de
180.000 empresas y en la actualidad proveen un modelo
mundialmente aceptado para los Sistemas de Gestión de la Calidad.
Asimismo, el rápido aumento del número de empresas que adoptan
estas normas ha originado un incremento en el número de clientes
que exigen a sus proveedores su aplicación de las normas
respectivas. Puede pensarse en una condición a cumplir cada vez
más imprescindible.22
Para subsistir en el ambiente económico actual y proponerse
objetivos de progreso, los proveedores de productos/servicios deben
aplicar estas normas y preferentemente mostrar a sus clientes que
las están aplicando con éxito mediante una Certificación de Calidad,
oportunamente emitida por un organismo auditor competente en la
materia. Los principales beneficios potenciales de emprender la
aplicación de ISO 9000 son:

29
  Mayor grado de satisfacción del cliente y motivación del
personal.

 Reducción de costos.

 Sistematización de los procesos.

 Aumento de la competitividad.

 Mejora continua a partir de los resultados de las auditorias.

 Eliminación/reducción de auditorías de clientes (Garantía de

Calidad).

 Mayor conocimiento de los procesos del negocio.

 Importante argumento de marketing.

Constitución documental de las normas ISO 9000.

Las normas ISO 9000-9003 son normas que establecen

diferentes Modelos de Aseguramiento de la Calidad y representan
tres formas distintas de capacidad funcional y organizativa adecuada
para una situación contractual entre dos partes. A continuación
observaremos los principales aspectos de las mismas.

 ISO 9000: Normas para la gestión de la Calidad y el

Aseguramiento de la Calidad. Esta norma presenta indicaciones
para la adaptación y la selección del modelo apropiado de
aseguramiento de la calidad entre los establecidos en la ISO
9001, 9002 y 9003.23

30
 ISO 9001: Esta norma fue emitida para su uso cuando la
conformidad ante los requisitos especificados debe ser
asegurada por el proveedor (del producto o servicio) desde la
verificación de su propia capacidad para cumplir con las
condiciones del contrato o la orden de compra, y hasta el
asesoramiento postventa, pasando por el diseño y desarrollo, la
producción, transporte e instalación. Esta norma debiera ser
aplicada por todas las empresas que diseñan sus productos. 24
En el desarrollo de este proyecto ha sido considerada la
Norma IRAM IACC ISO E 9001:1994 que brinda estructura al
diseño del Sistema de Calidad y lo hace certificable. Esta norma
puede identificarse en la literatura por el siguiente título:

IRAM – IACC – ISO E 9001:1994

SISTEMAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
EN
DISEÑO Y DESARROLLO, PRODUCCIÓN, INSTALACIÓN
Y SERVICIO

 ISO 9002: Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento

de la Calidad en la producción y la instalación. Aplicable cuando
la conformidad con los requisitos especificados ha de ser
asegurada por el proveedor durante la producción y la
instalación.

 ISO 9003: Sistemas de la Calidad – Modelo para el

aseguramiento de la Calidad en la inspección y los ensayos
finales. Aplicable cuando la conformidad con los requisitos
especificados ha de ser asegurada por el proveedor únicamente
durante la inspección y ensayos finales.
Cabe tener en cuenta que los requisitos del Sistema de la
Calidad recogidos en las normas ISO 9001, 9002 y 9003 son

31
 complementarios y no constituyen una alternativa de los
requisitos técnicos del producto o servicio especificados.

 ISO 9004-1 y 9004-2: Brindan guías sobre la Gestión de la

Calidad y los elementos del sistema de la calidad. No están
destinadas a usos contractuales, regulatorios o para
22
certificación.

32
DESARROLLO

El servicio como producto

Aspectos generales.

Cuando en la Introducción de la presente Tesis se fijó la

hipótesis de una empresa genérica para arribar al concepto de
Calidad Total se había pensado en un organismo compuesto por
sectores o áreas relacionados entre sí de tal manera que constituyan
un Sistema de Producción.
Identificar a la empresa con un sistema de producción
obedece básicamente a la interpretación real y concreta que tiene
las palabras utilizadas para denominarla. Es decir, una empresa es
un sistema en tanto cumple con tal definición, puesto que podemos
identificar claramente en la misma una estructura determinada de
componentes funcionales combinados y relacionados de tal manera
que admiten una o varias entradas y, de acuerdo con un conjunto
de objetivos establecidos, originan una o varias salidas.
Una empresa es un sistema de producción en tanto puede
tomarse a la productividad como el objetivo fundamental que actúa,
al ser logrado, como factor vital del logro de la mayoría de los demás
propósitos que puedan conseguirse al crear una empresa.25
Una empresa es, entonces, el sistema productivo cuyos
objetivos son influidos por la sociedad donde el mismo está inserto,
los mismos se llevan a cabo bajo el mando de una Dirección y cuyos
resultados o “salidas” pueden ser productos o servicios que
satisfacen necesidades. Es en este sentido que el servicio puede ser
tomado como producto, y hablar solamente de productos en forma
indistinta para ambos tipos de salida del sistema de producción. Por
ello se observara que frecuentemente se utilizan los términos
“servicio producido” en lugar de “servicio prestado”, con el mismo

33
significado, durante el desarrollo del Sistema de Calidad. No
obstante, quepan consideraciones que se realizaran a continuación
respecto de la calidad en los servicios.

La producción del servicio

Para aproximarnos a la producción del servicio en términos de

Calidad, que es el objeto, hemos de considerar el siguiente modelo
de gestión que muestra macroscópicamente lo que debe suceder en
el sistema de producción:

Esquema del Modelo de Gestión

CLIENTE
Eje de la
gestión
Cliente
Satisfecho

PERSONAL PROCESOS

Compromiso de los Gestión de los procesos de

empleados producción

DESPLIEGUE DE
POLÍTICAS

DIAGNÓSTICO Y
BENCHMARKING
(comparación con la
competencia)

LA VOZ DEL CLIENTE

34
El Plan de Calidad

A partir del modelo presentado y con plena conciencia de los

resultados que pueden obtenerse mediante la Gestión de la Calidad
por parte de todos los involucrados en la organización, se deberá
proceder a la preparación de un Plan de Calidad con actividades
concretas. Las actividades que se llevan a cabo en un Plan de
Calidad son las siguientes:

 Medición del nivel interno y externo de satisfacción: la

satisfacción debe cubrir las expectativas de todos los
involucrados, tanto clientes como personal de la institución y
sectores de la sociedad relacionados. Para ello debe detectar
fallas en las actividades que desarrolla mediante un programa
de encuestas o recolección y tratamiento de quejas mediante
el “libro de quejas”.

 Determinación de las áreas estratégicas de mejoras: una vez

detectadas las fallas se deben identificar las causas y el
origen de las mismas para implementar las acciones
correctivas de mayor impacto en el resultado de cada caso
posible.

 Priorizar las mejoras: mediante el impulso de todas aquellas

actividades que posean como propósito la solución de
problemas detectados, invitando a todo el personal de la
organización a tomar parte comprometida de estas
actividades.

 Medición de efectividad: en este caso se trata de lograr un

feeback o retroalimentación desde el sector externo de la
organización: el cliente y recabar resultados observados por

35
 el personal de la organización, indicativos de la efectividad de
las mejoras realizadas en el organismo.

 Control de los procesos: a través de un supervisado continuo

del desarrollo de las actividades realizadas en la
organización, verificando que se realizan de acuerdo a como
fueron diseñadas. Cabe destacar que el personal involucrado
en actividades específicas tendrá alta injerencia en el diseño y
control.26

Enfoque basado en procesos

La norma ISO 9001:2000 promueve la adopción de un

enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y
mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para
aumentar la satisfacción del cliente, mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
Con el fin de conducir y operar una organización en forma
exitosa se requiere que esta dirija y controle en forma sistemática y
transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo
un sistema de gestión que este diseñado para mejorar
continuamente su desempeño mediante la consideración de las
necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una
organización comprende la gestión de la calidad entre otras
disciplinas de gestión.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad
como un marco de referencia hacia la mejora del desempeño de
una organización. Su objetivo es servir de ayuda para que las
organizaciones logren un éxito sostenido. La adopción de un sistema
de de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica que
tome la alta dirección de la organización. Su diseño e
implementación estarán influenciados por diferentes necesidades,

36
objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos
que emplea y el tamaño y estructura de la organización.

El propósito de una organización es:

- Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus

clientes y otras partes interesadas (empleados, proveedores,
propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para
hacerlo de una manera eficaz y eficiente.

- Obtener, mantener y mejorar el desempeño global de una

organización y sus capacidades.

La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no

solo proporciona beneficios directos que también hace una
importante contribución a la gestión de costos y riesgos, son
importantes para la organización, sus clientes y otras partes
interesadas. Estas consideraciones, en relación con el desempeño
global de la organización, pueden tener impacto sobre:

 La fidelidad del cliente.

 La reiteración de negocios y referencia o recomendación de la

empresa.

 Los resultados operativos, tales como los ingresos y

participación de mercado.

 Respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades de

mercado.
 Costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente
de los recursos.

37
  Alineación de los procesos que mejor alcanzan los resultados
deseados.

 Ventaja competitiva, mediante capacidades mejoradas de la

organización.

 Comprensión y motivación de las personas hacia las metas y

objetivos de la organización, así como participación en la
mejora continua.

 Confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia

de la organización, según demuestren los beneficios
financieros y sociales del desempeño, ciclo de vida del
producto y reputación de la organización.

 Habilidad tanto para crear valor tanto para la organización

como para sus proveedores mediante la optimización de
costos y recursos, así como flexibilidad y velocidad de
respuesta acordada conjuntamente a mercados cambiantes. 27

Para asegurar la calidad técnica y profesional que se brinda

en un Servicio de Salud y en un Servicio de Oftalmología, será
necesario tener en cuenta principios que establece la norma ISO
9000:2000 en la que se presentan ocho principios que sientan las
bases de un sistema de gestión de calidad.23
Estos principios marcan un equilibrio entre el número de
principios relacionados a los actores del sistema (líder, personal,
cliente y proveedor) y los relacionados con el sistema propiamente
dicho.

38
Principio 1 – Organización enfocada en el cliente.

“Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deben comprender sus necesidades actuales y futuras, deben
cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder las
expectativas de los clientes”.
Dirigir y operar una organización con éxito requiere
gestionarla de una manera sistemática y visible. El éxito debería ser
el resultado de implementar y mantener un sistema de gestión que
sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del
desempeño de la organización mediante la consideración de las
necesidades de las partes interesadas.
La alta dirección debería establecer una organización
orientada al cliente mediante:

a) La definición de sistemas y procesos claramente

comprensibles, gestionables y mejorables, en lo que a
eficacia y eficiencia se refiere, y

b) asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de

los procesos, así como de las medidas y datos utilizados para
determinar el desempeño satisfactorio de la organización.

Ejemplos de actividades útiles para establecer una

organización orientada al cliente son:

 Definir y promover procesos que lleven a mejorar el

desempeño de la organización,

 Adquirir y utilizar información y datos del proceso de manera

continua,

39
  Dirigir el proceso hacia la mejora continua, y

 Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del

proceso, tales como auto evoluciones y revisiones por parte
de la dirección.

Principio 2 – Liderazgo.

“Los lideres establecen la unidad de propósito y orientación de

la organización. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en
el cual los colaboradores pueden llegar a involucrarse totalmente en
el logro de los objetivos de la organización”.

Esto implica, liderazgo, compromiso y la participación activa

de la alta dirección, son esenciales para desarrollar y mantener un
sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr
beneficios para todas las partes interesadas. Para alcanzar estos
beneficios es necesario establecer, mantener y aumentar la
satisfacción del cliente. La alta dirección debería considerar acciones
tales como

- Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos

coherentes con el propósito de la organización,

- Liderar la organización con el ejemplo, con el fin de

desarrollar confianza entre el personal,

- Comunicar la orientación de la organización y los valores

relativos a la calidad y al sistema de gestión de la calidad,

- Participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos

métodos, soluciones y productos,

40
 - Obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y
eficiencia del sistema de gestión de la calidad,

- Identificar los procesos de realización del producto que

aportan valor a la organización,

- Identificar los procesos de apoyo que influencian a la eficacia

y eficiencia de los procesos de realización,

- Crear un ambiente que promueva la participación activa y el

desarrollo del personal, y

- Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar

los planes estratégicos de la organización.

La alta dirección debería definir también métodos para medir

el desempeño de la organización con el fin de determinar si se han
alcanzado los objetivos planificados.

Principio 3 – Participación del personal.

“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organización”.

Esto implica que la dirección debería mejorar tanto la eficacia

como la eficiencia de la organización, incluyendo el sistema de
gestión de la calidad, mediante la participación y el apoyo de las
personas. Como ayuda en el logro de sus objetivos de mejora de
desempeño, la organización debería promover la participación y el
desarrollo de su personal.

41
  Proporcionando formación continua y la planificación de
carrera,

 Definiendo sus responsabilidades y autoridades,

 Estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando

el desempeño de los procesos y evaluando los resultados,

 Facilitando la participación activa en el establecimiento de

objetivos y la toma de decisiones,

 Mediante reconocimientos y recompensas,

 Facilitando la comunicación de información abierta y en

ambos sentidos,

 Revisando continuamente las necesidades de su personal,

 Creando las condiciones para promover la innovación,

 Asegurando el trabajo en equipo eficaz,

 Comunicando sugerencias y opiniones, utilizando mediciones

de la satisfacción del personal, e

 Investigando las razones por las que el personal se incorpora

a la organización y se retira de ella.

La dirección debería asegurarse de que dispone de la

competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la
organización, como así también debería considerar el análisis tanto
de las necesidades de competencia presentes como de las

42
esperadas en comparación con la competencia ya existente en la
organización.

La consideración de necesidades de competencia incluye

fuentes tales como:

- Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos

estratégicos y operacionales,

- Anticipación de las necesidades de sucesión de la dirección y

de la fuerza laboral,

- Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la

organización,

- Evaluación de la competencia individual del personal para

desempeñar actividades definidas, y

- Requisitos legales, reglamentarios y normas que afecten a la

organización y a sus partes interesadas.

Principio 4 – Enfoque basado en procesos.

“Un resultado deseado se logra más eficientemente cuando

las actividades y los recursos relacionados se manejan como un
proceso”.

Para que una organización funcione de manera eficaz y

eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se
gestiona con el fin de permitir la transformación de entradas (inputs)
en salidas (outputs), se puede considerar como un proceso.

43
 A menudo la salida de un proceso forma directamente la
entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática
de los procesos empleados en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como “enfoque
basado en procesos”.
Promover la adopción de un enfoque basado en procesos
para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y
eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, se intenta con el fin
de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control
continuo que proporciona sobre los vínculos entre los proceso
individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre
su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de
gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) La necesidad de considerar los proceso en términos del valor

que aportan,

c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los

procesos, y

d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones

objetivas.

44
Principio 5 – Enfoque de Sistemas para la Gestión.

“Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”.

Un enfoque para desarrollar o implementar un sistema de

gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como:

a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y

de otras partes interesadas,

b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la

organización,

c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias

para el logro de los objetivos de la calidad,

d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el

logro de los objetivos de la calidad,

e) Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia

de cada proceso,

f) Determinar los medios para prevenir no conformidades y

eliminar sus causa,

g) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del

sistema de gestión de la calidad.

Un enfoque similar es también aplicable para mantener y

mejorar un sistema de gestión de la calidad ya existente.

45
 Una organización que adopte el enfoque anterior genera
confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus
productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto
puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de
otras partes interesadas y al éxito de la organización.

Principio 6 – Mejoramiento Continuo.

“La mejora continua del desempeño global de la organización

debe ser un objetivo permanente de esta”.

La mejora continua del sistema de gestión de la calidad es

incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los
clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones
destinadas a la mejora:

a) Análisis y evaluación de la situación existente para identificar

áreas para la mejora,

b) El establecimiento de los objetivos para la mejora,

c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos,

d) La evaluación de dichas soluciones y su selección,

e) La implementación de la solución seleccionada,

f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los

resultados de la implementación para determinar que se han
alcanzado los objetivos,

g) La formalización de los cambios.

46
 Los resultados se revisan, cuando es necesario, para
determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera.
La mejora es una actividad continua. La información proveniente de
los clientes y otras partes interesadas, las auditorias, y la revisión del
sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
Para asegurar el futuro de la organización y la satisfacción de
las partes interesadas, la dirección debería crear una cultura que
implique a las personas de manera activa en la búsqueda de
oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las
actividades y los productos.
Para implicar a las personas, al alta dirección debería crear un
ambiente en el que se delega la autoridad de manera que se dota a
las personas de autoridad y estas aceptan la responsabilidad de
identificar oportunidades en las que la organización pueda mejorar
su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades como
las siguientes:

- Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y

para la organización,

- Comparando el desempeño de la organización con respecto

al de la competencia y con respecto a las mejores prácticas,

- Reconociendo y recompensando la consecución de mejoras,

y
- Mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones
puntuales de la gestión.

Para proporcionar una estructura para las actividades de

mejora, la alta dirección debería definir e implementar un proceso

47
para la mejora continua que pueda aplicarse a la realización y apoyo
de los procesos y las actividades.
Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora,
deberían considerarse los procesos de realización y de apoyo en
términos de:

- Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos),

- Eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o

dinero),

- Efectos externos (por ejemplo, cambios legales y

reglamentarios),

- Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y

consistencia),

- La oportunidad de emplear métodos mejores,

- Control de cambios planeados y no planeados, y

- Medida de los beneficios planeados.

Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como

una herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así
como para mejorar la satisfacción de los clientes y de las otras
partes interesadas.
La dirección debería emprender actividades de mejora
continua escalonada integradas en los procesos existentes, así
como oportunidades de iniciativa, con el fin de conseguir el máximo
beneficio para la organización y para las partes interesadas.

48
Principio 7 – Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones.

“Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y

la información”.

Basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de medidas

e información recopilada. En este contexto, la organización debería
analizar los datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el
desempeño frente a los planes, objetivos y otras metas definidas,
como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios
para las partes interesadas.
Las decisiones basadas en hechos requieren acciones
eficaces y eficientes tales como:

- Métodos de análisis validos,

- Técnicas estadísticas apropiadas, y

- Tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los

resultados de análisis lógicos, en equilibrio con la experiencia
y la intuición.

El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa

de los problemas existentes o potenciales y por lo tanto proporciona
una guía efectiva acerca de las acciones correctivas y preventivas
necesarias para la mejora.
La información y datos de todas las partes de la organización
deberían integrarse y analizarse para evaluar eficazmente el
desempeño global de la organización. El desempeño global de la
organización debería presentarse en un formato adecuado para los
diferentes niveles de la organización.

49
Principio 8 – Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.

“Una organización y sus proveedores son interdependientes, y

una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de
ambos para crear valor”.

Establecer las relaciones con los proveedores y los aliados de

negocios para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de
mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que
crean valor.

- Optimizando el numero de proveedores y de los aliados de

negocios,

- Estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles

apropiados en ambas organizaciones para facilitar la solución
rápida de problemas y evita retrasos y disputas costosos,

- Cooperando con proveedores en la validación de la capacidad

de sus procesos,

- Dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para

entregar productos conformes con el objetivo de eliminar
verificaciones redundantes,

- Alentando a los proveedores a implementar programas de

mejoras continua del desempeño y a participar en otras
iniciativas conjuntas de mejora,

- Involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y

desarrollo de la organización para compartir el conocimiento y

50
 mejorar eficaz y eficientemente los procesos de realización y
entrega de productos conformes,

- Involucrando a los aliados de negocios en la identificación de

necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias
conjuntas, y

- Evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y

los logros de los proveedores y de los aliados de negocios. 23

Los momentos de verdad

Un momento de verdad es ese preciso instante en que el

cliente se pone en contacto con la institución y, sobre la base de
este contacto, se forma una opinión acerca de la calidad del servicio
y virtualmente de la calidad del producto.
Algunas características del momento de verdad son:

 El momento de verdad no es positivo o negativo en sí mismo,

sino que de acuerdo a la forma en que s e maneje ese
encuentro, lo convierte en una experiencia positiva o negativa
para el cliente.

 Un momento de verdad no significa necesariamente contacto

humano.

Para descubrir cuáles serán los momentos de verdad,

debemos enlistar los encuentros breves que los clientes tienen con
cualquier aspecto de la institución. Siempre desde la perspectiva
observadora del cliente y de su experiencia en el contacto. La lista
será larga, se busca una secuencia lógica y luego se identifica

51
aquellos encuentros en los cuales somos responsables. La mejor
forma de implementar esto es creando un ciclo de servicio.
El ciclo de servicio es simplemente el mapa de los momentos
de verdad, a medida que los va experimentando el cliente. 29

La gestión de calidad del servicio

La calidad de servicio es la divergencia entre el servicio

esperado y el servicio recibido. La divergencia como parámetro que
mide la calidad de servicio se emplea de la siguiente forma:

Expectativas Calidad
No alcanzadas Inaceptable
Alcanzadas Satisfactoria
Superadas Ideal

De esta manera, según la tabla anterior, calificamos la calidad

de servicio según en qué grado se cumple con las expectativas que
el cliente tiene del mismo
Las divergencias surgen de las expectativas que el cliente
tiene del servicio a recibir y su percepción del servicio recibido. Las
expectativas del cliente surgen de sus propias necesidades, de las
experiencias anteriores que tuvo del uso del servicio, de la
comunicación informal con otros usuarios del servicio y de la
comunicación misma con quien le está brindando el servicio. Ya que
el cliente tiene una idea preconcebida del servicio que espera recibir,
cuando este contrata el mismo usa este servicio tiene una
percepción distinta de su expectativa, la cual genera divergencias
entre los esperado y lo ofrecido y esta diferencia es la indicadora de
la calidad del servicio.
Debemos recordar que la calidad de servicio es cumplir con
las expectativas del cliente, pero puede ocurrir que en el enfoque del

52
servicio no se haya aplicado correctamente lo que el cliente espera
del mismo, sin que esto marque que los procedimientos no sean los
adecuados o el personal no sea idóneo, sino que debe adecuarse
los mismos a las necesidades del cliente.30

Las empresas prestadoras de salud

Las empresas de salud son organizaciones humanas que

deben cumplir equitativamente con los siguientes parámetros:

a- Producir un servicio útil, accesible y humanístico que tienda

positivamente al bienestar de la comunidad.

b- Generar valor económico agregado y distribuirlo equitativamente

entre sus interesados.

c- Capacitar y preparar a los recursos humanos que las conforman.

d- Comprometer su continuidad en el tiempo.

Las empresas de salud se distinguen de otro tipo de

empresas, ya que en estas se trabaja con seres humanos
(pacientes) y la responsabilidad ande decisiones urgentes debe
asumirla el profesional actuante sin participación jerárquica, frente a
una variedad atípica de pacientes.
En una empresa clásica, el cliente decide que va a comprar,
paga por su producto y evalúa la calidad recibida.
La visión tradicional considera que, en las empresas de salud,
el abanico de los clientes está compuesto por:

53
a- Pacientes

b- Médicos.

c- Obras sociales o prepagas.

La función del médico en una clínica es la de actuar como

definidor del producto final, apoderado de las decisiones del cliente,
trabajador independiente algunas veces y asalariado otras, cliente a
su vez de otros servicios, proveedor de parte de los servicios,
generador simultaneo de demanda y oferta.31
Sin embargo, al adquirir la visión de proceso se comprende
que el cliente final siempre va a ser el paciente, y que los médicos y
las obras sociales deberían ser considerados como clientes internos
de una organización mayor que incluye a obras sociales y
prestadores sanitarios.
No obstante, ello no elimina la complejidad del manejo y la
satisfacción de grupos de clientes tan dispares, convirtiéndose este
factor en un desafío que se transforma en el secreto del éxito o la
destrucción de las empresas de salud.
En general los usuarios-pacientes toman la presencia de las
instituciones medicas como "un mal necesario para curar sin mal";
es por ello que se hace necesario prestar un servicio tal que le
permita calmar sus ansiedades, de manera que ante una nueva
enfermedad, busque aquella institución que le permitió disminuir no
solo su dolor físico sino, básicamente, su dolor emocional (temor). 32
En la Unión Europea, la sanidad en general y los sistemas de
asistencia gozan de una situación excepcional a nivel mundial,
debido entre otras cosas, a la generalización de la cobertura del
riesgo de enfermedad-invalidez; cabe señalar además otros factores,
como el incremento del nivel de vida per cápita, la mejora de las
condiciones de vida y de los modos de vida, o una mejor educación

54
en términos de salud. En efecto, eso es lo que ha permitido proteger
a los individuos contra las consecuencias financieras de la
enfermedad y, al mismo tiempo, apoyar los rápidos y continuos
progresos de la medicina y de las terapias; la protección social, es
pues, un elemento fundamental en el funcionamiento de los sistemas
sanitarios en general, ya que representa una parte decisiva de los
gastos globales de sanidad, que convierte a ésta rama de la
protección social en la más importante después de las pensiones de
jubilación y de supervivencia, en términos de gastos.
El gasto global de sanidad aumentó desde aproximadamente
el 5 % del Producto Bruto Interno (PBI) en 1970 hasta más del 8 %
en 1998; produciéndose el incremento más importante antes de
1990. El gasto público de sanidad ha seguido la misma tendencia:
incremento más rápido que el PBI desde 1970 hasta 1990; (su
porcentaje en el PBI se incrementó del 3,9 % al 6 %
aproximadamente), y evolución más moderada a partir de 1990, en
particular debido a los esfuerzos realizados por todos los países
para controlar sus gastos. Sin embargo, desde 1999 a la fecha, en
numerosos países los gastos en sanidad parecen haber recobrado
un ritmo de crecimiento superior al PBI.33
Como en toda empresa, está presente la interdependencia y
la interrelación, pero en ningún caso, como en este, se necesita
tanto tener claro dicho concepto, ya que la existencia de distintas
ciencias (dentro y fuera del arte de curar), hace más complejo el
manejo organizacional.
A esta realidad se suma el hecho de que el profesional
médico posee una actitud totalmente individualista. En el mejor de
los casos, adopta un trabajo conjunto dentro de su propio campo de
acción, es decir que solo acepta aquel que se encuentra dentro de
su especialidad y escuela.
La visión clásica considera al cuerpo de profesionales de
ciencias relacionadas con el médico, como aquel cuerpo que permite

55
que la función del médico se concrete; dicho cuerpo tiene sus
propias funciones a cumplir, representadas por la especialidad de
que se trate, las cuales son de alta relevancia para la organización,
puesto que son consideradas de apoyo logístico primario, es decir
que sin su presencia la acción médica se vería imposibilitada.
La dependencia que presenta este cuerpo es hacia dos
centros, el médico y el organizacional, por lo cual se hace
imprescindible la coordinación de interdirecciones, con el fin de
disminuir los conflictos y lograr la consecución de los objetivos
organizacionales, los cuales facilitaran la concreción de los
propios.34
La armonización (coordinación) que se pueda lograr entre
todos y cada uno de los comprometidos en la búsqueda de la
solución frente a una patología determinada desde el médico, hasta
la enfermera, pasando por todos los servicios requeridos para el
logro del objetivo (cura del paciente), permitirá ordenar las acciones
para que sean utilizadas en el momento oportuno, recabándose los
aportes que cada área comprometida haya podido efectuar. 35

La producción de servicios médicos debe ser:

-Aceptable: es decir, aceptada por la organización y sus

componentes, por el sistema y la cultura organizacional en su
conjunto.

-Orientada al cliente.

-Comparable: que permita el testeo con otras organizaciones

similares.

-Calificante: es decir, debe servir para el perfeccionamiento y

calificación del recurso humano interviniente.

56
-Evaluativa: posibilitando jerarquizar los componentes en su impacto
como la relación costo-beneficio.

-Herramienta de programación de gestión.36

A partir de la incorporación de la visión por procesos,

podemos entender las distintas actividades que el mismo realiza
como procesos de soporte, o sea que tiene como punto fundamental
la atención al cliente. Dicha visión aporta un modelo organizacional
superador de las tan tradicionales problemáticas que se generan a
partir de la organización funcional del trabajo, principal escollo para
gestionar genuinamente la calidad.
En cuanto a la regulación de la actividad, el Dr. Tafani opina
"...el sector salud aparece como un problema por la debilidad
regulatoria que lo caracteriza. No por la falta de leyes o decretos, los
cuales abundan, sino por la falta de su aplicación universal. El tema
es importante por la desprotección que implica para las personas. En
la medida que los problemas de imperfección de los mercados y la
cuestión de la información asimétrica era abordado desde un modelo
profesional con certificación de la matricula por parte de pares
médicos y que las instituciones prestadoras operaban en forma
mayoritariamente como entidades sin fines de lucro, la cuestión de la
regulación pública no tuvo la urgencia actual.
Con la oligopolización de los mercados, la privatización
creciente de la oferta, la mercantilización de la medicina, la pérdida
de funciones de las entidades intermedias, la sobreoferta y la puja
distributiva, la pérdida de contención de la ética, y la globalización
creciente de las redes de servicios, se hace necesario que la
protección de las personas provenga de un marco regulatorio que
acredite, qué ponga reglas de juego a la competencia, y que permita
un marco previsible de comportamiento de los actores en un
contexto de aplicación universal de normas. Lo que parece ocurrir

57
sin embargo, es que la debilidad institucional subyacente vuelve
inoperante las normas (es muchos casos inadecuadas) que existen,
lo que hace que el problema sea no tanto de necesidad de
legislación nueva como de aplicación estricta de lo que existe.
Adicionalmente, las reformas deberían aclarar como las
medidas que se toman van a mejorar el acceso y la calidad cuando
como en el caso del Programa Médico Obligatorio se fijan pautas de
precio y cantidad lo que habrá de terminar ajustando por pérdida de
calidad y formas diversas de bloqueo de acceso (por ejemplo
penalizando con costos de traslado la obtención de los
medicamentos).
La experiencia en Argentina indica que las medidas que se
toman a veces no tienen el efecto deseado”.37
Según el Dr. Moraes Novaes, las tendencias de los servicios
de salud serán las siguientes:

1. Profesionales: aumento de las especialidades y diversificación

(fragmentación de disciplinas). Integración del personal con
servicios, información, investigación, educación y pacientes. Algunas
especialidades médicas serán reagrupadas y otras cada vez más
independientes.

2. Biotecnología: los servicios extenderán sus actividades para

prevención o información. Los servicios de salud tendrán un papel
de análisis estadístico-epidemiológico, a través de datos precisos,
para comprender mejor los factores de riesgo, con instalaciones para
procesamiento de datos de bioestadística. La ingeniería genética y
biología molecular transformaran la prevención como actualmente se
la conoce, por la identificación y evaluación de factores de riesgo y
un abordaje previsible, científicamente comprobado.

58
3. Los hospitales serán recursos intensivos y especializados: los
hospitales de enfermos "agudos" centrando episodios agudos como
núcleo del Sistema de Salud. Énfasis en especialistas y alta
tecnología; los recursos de equipo intensivos serán colocados
próximos a las salas de emergencia y a las salas de operación, o
departamentos especializados; los equipos de hospitales serán más
caros, principalmente para atender las necesidades de cirugía y
trasplantes y disminuir el tiempo de espera; el "Hospital" será un
conjunto de servicios, distribuidos geográficamente, interconectados
a través de sistemas tecnológicos de información para distribución
de productos o servicios; formidable énfasis en atenciones satélites;
los ambulatorios de los hospitales serán para "desocupar" el hospital
y no para "llenarlo"; las atenciones satélites podrán ser en
policlínicos, hospitales de día, hospitales de noche, unidades de
crónicos, clínicas móviles, centros de diagnóstico remoto, atención
domiciliar, etc.

4. Arquitectura del sistema: las instalaciones serán mucho más

flexibles para poder adaptarse a los constantes movimientos de
grupos o tecnologías. Horizontalidad y flexibilidad caracterizaran la
arquitectura. Desaparición progresiva del hospital monolítico.
Hospitales de 200-400 camas. Los hospitales deberán ser mucho
más "amigos" de personas sanas y mucho menos un lugar de
ansiedad.

5. La atención médica según criterios y patrones: los servicios

definirán terapéuticas estandarizadas para los diagnósticos, a través
de protocolos y estándares para su funcionamiento.

6. Aumento de actividades "tercerizadas": seguridad, mantenimiento,

limpieza, alimentación, etc.

59
7. Información tecnológica: Cambios en el sistema de entrega de
servicios como el "Hospital virtual": e-salud, telesalud, telemedicina,
así como: trabajo con terminales en la casa, usado teletextos,
mensajes; reconocimiento de la voz, lecturas ópticas; "smart cards",
lecturas laser; "expert systems" (inteligencia artificial) como
procesamiento de imágenes, operación de banco de datos, redes de
especialistas. Para los servicios, todos los accesos relacionados a
pacientes, médicos, y disponibilidades físicas/funcionales y de
almacenamiento.

8. Sistemas integrados verticalmente: énfasis en redes, red de

servicios y equipos multidisciplinarios. Evaluación de la calidad
administrativa y clínica de la red de servicios públicos y privados a
través de estándares, indicadores y "benchmarking".

9. Nuevas formas de financiamiento tipo "Managed Care" (atención

gerenciada).

10. Completo re pensamiento del sistema: capacitación múltiple,

revisión de las divisiones del trabajo, atención de acuerdo a la
conveniencia de los pacientes, mejores sistemas gerenciales,
preocupación con la formación de líderes.38

Por último, cabe aclarar que se pueden encontrar ciertas

diferencias en la prestación del servicio de salud, según se trate del
sector público o del sector privado. Debido a los objetivos y
extensión de la presente Tesis, nos focalizaremos en describir la
prestación de un servicio de salud en el sector privado.39

60
Factores que inciden en la prestación de un servicio de salud

En el momento actual observamos que hay tres factores

fundamentales que inciden de modo directo en la calidad de
prestación de un servicio médico, y que usualmente no son tomados
en cuenta a la hora brindar una asesoría de calidad a una empresa
de salud. Estos factores son:

 La Relación Médico-Paciente

 El Síndrome de Mobbing

 El Síndrome de Burnout

A continuación, caracterizaremos brevemente cada uno ellos

con el fin de que sean reconocidos como puntos clave en toda
política de gestión de calidad.

La Relación Médico-Paciente

La Relación Médico-Paciente (RMP) nació con la Medicina. El

tema aunque antiguo, sigue vigente. La medicina humana, de la que
se ha dicho con razón que implica una relación de hombre a hombre,
de persona humana a persona humana, sigue estando basada entre
otros elementos, en un diálogo de doble dirección, una
intercomunicación, que es aún mayor en la corriente antropológica.
De ese diálogo surgen informes de gran valor técnico, que permiten
constituir adecuadamente la anamnesis -y con ello dar bases para el
diagnóstico- y además crear y conocer las reacciones psicológicas
del paciente (confianza, comprensión, esperanza), que serán
positivas para el éxito de su tratamiento.40
En esta época de “tecnomedicina” los médicos necesitan
abordar y tratar a sus pacientes no como “casos” o como

61
“enfermedades” en sí sino como personas cuyos problemas a
menudo van más allá de sus molestias físicas. Casi todos ellos
sienten ansiedad y miedo. El médico debe transmitir y despertar
confianza y también brindar tranquilidad, pero nunca debe ser
arrogante. Si asume una actitud profesional que a la vez sea cálida y
franca, podrá aplacar la ansiedad y estimular al paciente para que
comparta todos los aspectos de sus antecedentes personales dentro
de la historia clínica. Cualquiera que sea la actitud del enfermo, el
médico debe situarlo dentro del marco en que se produjo la
enfermedad, es decir, no verlo aislado, sino considerarlo parte de un
entorno familiar, social y cultural. La RMP ideal se basa en el
conocimiento minucioso de la persona, confianza mutua y la
capacidad de comunicación fluida y directa.41
La genética ha revolucionado la práctica de la medicina. El
ordenamiento de todo el genoma humano está permitiendo a los
investigadores comenzar a dilucidar los componentes genéticos de
enfermedades crónicas frecuentes como hipertensión,
aterosclerosis, muchos tipos de cáncer, cuadros autoinmunitarios,
demencias y trastornos conductuales. La información futura
seguramente permitirá conocer y valorar desde los comienzos de la
vida la susceptibilidad de cada persona a dichos trastornos y con ello
llevar a la práctica programas individualizados de prevención. La
subclasificación de muchas enfermedades con una base genética
permitirá seleccionar el tratamiento adecuado para cada persona.
Conforme se vuelva más predecible la respuesta a los fármacos, se
tornara más racional la farmacoterapia.
A medida que la población tiene una mayor instrucción y
posee más conocimientos sobre asuntos de salud, aumentan sus
expectativas sobre el sistema médico-sanitario en general y sobre
sus médicos en particular. De los médicos se espera que dominen
los diferentes campos profesionales en rápida evolución (la ciencia
de la medicina) al tiempo que consideran las necesidades exclusivas

62
de cada paciente (el arte de la medicina). Por tanto, los médicos son
considerados responsables no sólo de los aspectos técnicos de la
atención sino también del grado de satisfacción de los pacientes
respecto a la asistencia recibida y al costo económico de la misma. 42
Lejos pues de descuidarse, o infravalorarse, la antigua RMP
sigue siendo uno de los pilares de la ciencia y el arte médico, en
cualquiera de sus formas de ejercicio, porque la primera relación
directa entre el médico y el paciente lo hace la RMP, pues es
comunicación (como lo es la cultura, pues por ella conocemos mejor
al hombre, lo comprendemos y lo entendemos), y porque además de
las informaciones que logra sobre la enfermedad, es el recurso más
valioso para conocer la persona humana que ha enfermado, con su
individualidad biológica y psicológica. La subestimación de la
importancia de una adecuada RMP suele llevar a una medicina
insuficiente, o equivocada o desviada.
Inscripta así la cuestión de la RMP en el ámbito del acto
médico (de la medicina), nos parece que se trata de un problema
actual, toda vez que en los ámbitos académicos se discute la idea de
retomar el concepto de médico de familia o médico de cabecera.
Al mismo tiempo, los adelantos tecnológicos en materia de
estudios complementarios, la especialización de los médicos, la
actual situación socioeconómica y su influencia en el ámbito
institucional donde se desarrolla la relación, son cuestiones que
intervienen en la RMP y cuyo dinamismo contagia y actualiza.
Lo que parece estar en crisis actualmente es la relación del
médico con el paciente en cuanto a persona enferma; esto es, las
repercusiones subjetivas del estado de enfermedad y, en todo caso
la manera en que estas inciden en la evolución de la enfermedad
misma. Esto en una primera aproximación. En segundo término
también podría apuntarse que fallan aquellas cuestiones que hacen
a la consideración del paciente como un sujeto contextualizado, es
decir como alguien que habita un entorno significativamente

63
constituido, en primera instancia, por su grupo de familia y más allá
por diversas organizaciones e instituciones sociales. Este conjunto
complejo también actúa indirectamente -aunque a veces su acción
es bastante directa- sobre la patología de que se trate.
Opera además un significativo descuido de la medicina misma
y de la formación de futuros médicos acerca del tema, que suele
quedar relegado a las consideraciones que pueden formularse
desde la Psicología Médica y la Psiquiatría. Creemos que ello se
debe a que se estima que son estas áreas las especializadas en
abordar al sujeto en cuanto tal y desde el perfil de sus fenómenos
psíquicos. Antes de adentrarnos más profundamente en el desarrollo
del tema deseamos plantear nuestro criterio haciendo estos
enunciados:

a. Opinamos que no basta a la formación médica tratar el tema

aisladamente y sólo en instancias ya avanzadas de la carrera.
Dicho tema debería ser preocupación constante y primaria de
la educación médica.

b. Tratar el asunto solamente desde la superespecialización

reproduce inadvertidamente la escisión mente-cuerpo. Ésta
es, desgraciadamente, propia de toda la medicina y de la
cultura misma. Con respecto a esto sostenemos posiciones
opuestas, es decir, de consideraciones holísticas, integrales y
de totalidad del fenómeno humano del enfermar. No existen,
para nosotros, enfermedades psíquicas y enfermedades
orgánicas, sino el fenómeno “enfermedad” que, si bien puede
expresarse predominantemente en cualquiera de esas áreas,
afecta siempre al todo que el sujeto realmente es. 43

Desarrollaremos ahora los postulados de Schneider y

diversos modelos o encuadres de la RMP que ofrecen otros autores.

64
Modelos de la Relación Médico-Paciente

Schneider comienza comentando las formulaciones de M.H.

Hollander. Este postula “…tres niveles de RMP, según un criterio
muy simple, el de la actividad relativa o el de la pasividad tanto del
médico como del enfermo”.

a. El primero de ellos corresponde a la extrema pasividad del

paciente ejemplificada en situaciones tales como el coma,
algunas urgencias y las intervenciones quirúrgicas. En estos
casos el rol del médico es activo y el prototipo que representa
gráficamente la situación es el de la relación madre-lactante.

b. En el segundo la actuación del médico es directiva y la del

paciente cooperativa. Se trata de los casos de enfermedades
agudas, tales como cuadros febriles, cólicos o síndromes
anginosos. El prototipo respectivo es la relación padres-niños.

c. En el tercero hay una participación recíproca y se relaciona

con enfermedades crónicas o procesos de rehabilitación. El
modelo es la relación adulto-adulto.44

Estos modelos se corresponden con bastante aproximación a

los que desarrolla Pines. El primero de ellos es designado como
“estado de desamparo”, y en él Pines formula consideraciones
referidas a las relaciones materno-infantiles como el primer
paradigma de reacción frente a la situación de enfermedad que,
posteriormente en la vida adulta, podrá tender a repetirse en la figura
del médico. Afirma Pines: “Un alto nivel de actividad-pasividad
proporciona al médico el absoluto control de su paciente, gratifica
sus necesidades de dominación, contribuye a los sentimientos de
superioridad y asegura una desidentificación con el paciente como
persona. Este factor permite al médico trabajar en forma calma y

65
desapasionada sobre las condiciones más graves y peligrosas, en
que la identificación con la víctima tendería a perturbarlo en su
calma. Por consiguiente, este modelo es adecuado para las
emergencias quirúrgicas con pacientes comatosos inconscientes,
etc.”.

El segundo es llamado de “orientación-cooperación”, que es la

más frecuente de la RMP. En él, el paciente en búsqueda de ayuda
está dispuesto a acatar las indicaciones que le formula el médico
quien, en estos casos, se comporta como un padre afectuoso y
cuidadoso ante su hijo enfermo. Deben evitarse -afirma Pines-
aquellas situaciones en que el médico tiende a asumir formas
autoritarias ante pacientes que no cooperan. Sostiene muy
razonablemente que el médico no debe identificarse con un rol de
padre, pues podrá así objetivar mejor la situación y manejar más
adecuadamente las actitudes díscolas de su paciente.

El tercero es el de “participación mutua”. Para Pines: “Se trata

de una relación que se caracteriza por un alto grado de empatía y
que, en considerable medida, carece de los elementos de poder y
control que son evidentes en otros modelos”. Prosigue: “Aquí nos
referimos a la “buena” RMP -la alianza terapéutica- que constituye
una alianza operativa basada en la realidad, que implica confianza,
respeto mutuo y la aceptación y el reconocimiento de los respectivos
roles del médico y del paciente”.45

Regresemos ahora a Schneider quien afirma que ninguno de

estos modelos es mejor que el otro, simplemente se corresponden a
situaciones diferentes. El médico debe aprender a moverse con
soltura de uno a otro, en la medida que cambian los estados del
paciente. Schneider ejemplifica gráficamente el caso de un coma
diabético, que se corresponde al modelo primero de actividad del
médico-pasividad del paciente. Una vez salido del mismo, se pasará
al modelo segundo de dirección-cooperación, en el que se sugerirán

66
cambios alimentarios, medicaciones adecuadas y cuidados
especiales. Por último se dará el modelo tercero, de participación
mutua y recíproca, en el cual el médico operará como un consultor o
guía de los cuidados que el mismo paciente se prodiga.

No siempre las cosas se dan de este modo y tampoco

siempre el médico puede flexibilizarse, ya por características propias
y personales, ya por su especialidad. Quienes se dediquen a la
rehabilitación tenderán a permanecer en el modo tercero, en tanto
los cirujanos, por ejemplo, establecerán modos de relación como los
descriptos en el primer modelo, incursionando también en el
segundo. Hay médicos que adoptan una y sólo una de las actitudes
posibles para tratar con todas las situaciones.

Analicemos ahora la propuesta enunciada por Von Gebsattel:

“Esta caracterización, proveniente sin duda de una

consideración existencial y experimental de la RMP, consta de tres
fases. La primera parece corresponder a las emergencias pero
contiene características de cualquier consulta en tanto la existencia
de la posible enfermedad es siempre preocupante y motiva
demandas que tienen cierta premura. En un segundo paso la
situación se objetiva algo más y ello implica la fase de estudios
clínicos y especializados en los cuales se produce una toma de
distancia generada por la situación misma que aparece mediada por
terceros (laboratoristas, radiólogos, otros especialistas, etc.) La
última fase implica la personalización o individualización del vínculo,
pues el tiempo y las consultas hacen que exista una mayor
aproximación entre médico y paciente en cuanto a personas y no
sólo en cuanto a roles”. Esta última fase contiene una consideración
afortunada en cuanto Von Gebsattel afirma “Él me comprende…”. La
podríamos resumir del siguiente modo: el paciente necesita no sólo
ser atendido, necesita también ser comprendido. Se trata de una
extensión del concepto de “compresión psicológica” de Jaspers que

67
implica cualidades especiales tales como la llamada “empatía”,
capacidad de “ponerse en el lugar del otro” y, diríamos
coloquialmente, “sintonizar” con él y su padecimiento de modo
directo e intuitivo.43

Otro modelo mencionado por Schneider y que está en las

antípodas de la comprensión psicológica es el llamado “modelo
técnico de servicio”.

En él se representa al médico; al paciente y un “objeto a

reparar”. Este objeto es el órgano enfermo y, en este sentido, se
trata de la solicitud que se formula a un experto para que repare el
objeto dañado. Todos los demás aspectos son dejados de lado y el
experto pone todos sus conocimientos al servicio del arreglo que se
le pide.

El modelo es así comentado por Schneider: “Si se considera

únicamente el órgano enfermo, este esquema también puede
aplicarse al médico general en ciertas circunstancias, pero sobre
todo conviene al especialista. Este entra en contacto con el cliente
que le confía su “objeto” después de haberle indicado que no anda,
desde su punto de vista (los trastornos), y el especialista tratará el
órgano enfermo como un verdadero objeto, o incluso todo el cuerpo
del paciente en esta perspectiva. En ocasiones, para observarlo
mejor, hará copias (radiografías, análisis sanguíneos, biopsias).
Otras veces, tratará de separar completamente el cuerpo, es decir,
el objeto del cliente, representado por toda su personalidad. 43

Este “modelo técnico de servicio” es el que parece imponerse

en la medicina actual desplazando al modelo de las relaciones
interpersonales. La superespecialización con la consiguiente
fragmentación del cuerpo humano, no ya en aparatos o sistemas,
sino en sectores de dichos aparatos orgánicos, parece haber
contribuido bastante a ello.

68
 Pero antes de avanzar en consideraciones críticas o en
recomendaciones éticas o prácticas, hemos de abordar el problema
que, a nuestro juicio, subyace inadvertido como fundamento de la
verdadera crisis que creemos vive la RMP.

La consideración holística o de totalidad.

El modelo mismo de la RMP parece haber sufrido

modificaciones de importancia.

Existen una serie de instancias que median en la RMP y la

determinan, le dan forma y hacen que sea de ese modo y no de otro.
Es decir que el médico accede a la enfermedad desde una serie de
instancias que incluyen a su paciente en cuanto persona, pero en
último término. Sería vano teorizar sobre la RMP sin tener en cuenta
el contexto en el cual ésta se da, en particular, en nuestro medio. Lo
que llamaremos “mediaciones” encuadran y determinan (a menudo
rígidamente) las formas y modos de la relación. Nos referimos con
ello a las instituciones (mutuales, obras sociales públicas o privadas,
ministerios públicos diversos). Ellos, en sus acuerdos, en sus
convenios, están pautando y sistematizando que el vínculo
terapéutico este determinado desde la burocracia, no desde la
función de curar.

La “enfermedad” como objeto de estudio y dedicación de la

medicina es, cuanto menos, un error. Los médicos deberíamos
ocuparnos de personas que padecen estados de enfermedad, no de
enfermedades en ausencia de la persona.

Puede preguntársele a los estudiantes de medicina lo

siguiente: quiénes de ellos, en su experiencia inmediata, se
vivencian, se sienten y experimentan como un cuerpo, por un lado, y
una mente, por el otro. Semejante disociación daría fe, para
nosotros, de graves perturbaciones psíquicas. En la realidad

69
cotidiana, en cambio, todos tienen la sensación inmediata de unidad.
Es a esa verdad inmediata a la cual hay que apelar como evidencia
irrebatible: el dolor, la discenestesia de la enfermedad es, al mismo
tiempo y simultáneamente, representación psíquica. Igual ocurre a la
inversa: representaciones psíquicas inducen estados corporales
alterados. Es llamativo que la teoría que la totalidad de la medicina
guarda con respecto al sujeto (psiquiatría incluida) pueda violentar
de tal modo la experiencia original de unidad de la persona que
todos tenemos. Y ni siquiera se trata de una teoría que se formule de
modo explícito. Está -diríamos- entre las entrelíneas del proceso de
aprendizaje y se debe a disociaciones (que más adelante
comentaremos) que no pertenecen ya a la medicina, que le vienen
de afuera, desde la cultura en la que la medicina se incluye.43

Suele entenderse la enfermedad desde el limitado criterio de

lesión orgánica, esto es, hay proceso morboso sólo en tanto y en
cuanto se produce modificación patológica de algún tejido corporal
mensurable, ya clínicamente, ya por métodos especializados de
estudio.

Sin embargo el concepto de “enfermedad”, el concepto mismo

como objeto de estudio ha merecido consideraciones más amplias.
Veamos ahora las reflexiones que acerca de ello formula Laín
Entralgo, quien expresa como respuesta a la pregunta “¿Qué es la
enfermedad humana?” citando un estudio de Letamendi: “Letamendi
dice haber estudiado el problema en más de ciento veinte lenguas.
He aquí algunos datos. En griego se denomina al estado de
enfermedad con muy distintas palabras: nosos (daño); pathos
(padecimiento, pasión, afección, dolencia); asthenia y arrostia
(debilidad, desvalimiento). El latín, por su parte, dice morbus (lo que
hace morir); passio (padecimiento o pasión); aegrotatio (aeger: el
que gime o está de mal talante); e infirmitas (debilidad, falta de
firmeza). En castellano usamos enfermedad, mal, dolencia y

70
afección. En francés la enfermedad se llama maladie (malada es
male aptus, según Littré), infirmité y affection. En inglés, illness,
sickness y disease. En alemán enfermo es krhank y siech”. En
polaco, enfermedad se denomina chorova y en croata, bolest.

Aunque, en última instancia, la enfermedad resume todos

estos criterios vemos que el tema de la lesión orgánica -tan caro a
nuestro criterio de enfermedad- aparece apenas aludido. Prosigue
Laín Entralgo con su cita de Letamendi: “Tres predicados
universales del fenómeno enfermedad vienen surgidos por la
observación y experiencia de los pueblos: 1. Deficiencia (astenia,
infirmitas); 2. Daño positivo (nosus, morbus); 3 daño sentido (pathos,
aerogrotatio, dolentia). Obtenido este residuo glótico, o sea, esta
explicación del fenómeno enfermedad como un modo de vivir
deficiente, malo y aflictivo sujetémoslo a la contraprueba de su
consideración dinámica y, si la resiste, podremos quedar seguros de
que estamos en posesión de un verdadero principio de ciencia,
inmutable y fecundo”.46

Líneas más abajo Laín Entralgo -sostenido por las citas de

Letamendi- enuncia su propio criterio. Afirma que la enfermedad
humana es “…un modo aflictivo y anómalo del vivir personal,
reactivo a una alteración del cuerpo, en el cual padecen las acciones
y funciones vitales, y por el cual el individuo afectado vuelve al
estado de salud (enfermedad curable), muere (enfermedad mortal),
o queda en deficiencia vital permanente (enfermedad cicatrizal)”. 46

A esta clara conceptualización de Laín Entralgo cabria

agregar que los modos reactivos que generan enfermedad pueden
ser también psíquicos, sociales o espirituales. Podría enunciarse
que, sean los que fueren, su resultante final es una alteración
corporal y -si se concibe ésta en un sentido amplio, tal como lo hace
Laín Entralgo- no tenemos inconveniente en admitirlo. El problema

71
reside en que la consideración, en nuestra cultura médica, lejos de
ser amplia, es restringida y restrictiva.

Estamos así entrando en la que estimamos es la cuestión de

fondo. Ésta podría formularse así: todas las explicaciones asientan
sobre el supuesto básico del dualismo psicofísico, esto es, que lo
psíquico es una entidad y lo orgánico otra con escasas relaciones
entre sí o que, en todo caso, pueden ser objeto de estudio y
tratamiento por separado para la medicina.

Si bien ambos fenómenos poseen especificidad y

características propias innegables, el error más frecuente que suele
cometerse con ambos reside en obstaculizarlos: de este modo las
enfermedades son psicógenas o son somatógenas, como si ambas
categorías fuesen totalidades cerradas sobre sí mismas. Más aún,
suele estimárselas excluyentes: si es psicógeno no es somatógeno y
viceversa. En la RMP y en la clínica los psiquiatras serían
básicamente los encargados de lidiar con lo primero, en tanto el
resto de la medicina lo haría con lo segundo.

Lo anterior propicia una disociación malsana y equivocada en

tanto el objeto de estudio de la medicina se divide y escinde, con lo
cual la medicina toda lo hace. Se absolutiza la parte y se la confunde
con el todo. Esta confusión de la parte con el todo se patentiza en la
disociación tan frecuente en la práctica que venimos comentando:
tratar el cuerpo como un obstáculo, el psiquismo como otro tanto. La
confusión de la parte con el todo revela severas fallas metodológicas
y epistemológicas asentadas y generadas por carencia de principios
filosóficos, tanto en la concepción del hombre que la actual medicina
sostiene, cuanto en los criterios acerca de lo que es la medicina
misma.

Es así que en este mundo cambiante, globalizado, donde se

afronta una avalancha avasalladora de conocimientos nuevos y una

72
filosofía social agresiva, desprovista de sentimiento humanitario en
el quehacer médico, la clásica RMP, base inconmovible de todo
diagnóstico y tratamiento, ha de sufrir un cambio. No sabemos si
para bien o para mal.

El Síndrome de Mobbing

En los últimos años, se han estudiado los factores

psicosociales que inciden en la salud de los trabajadores de todo el
mundo. Son alarmantes las causas de baja de la productividad y de
la incapacidad laboral definitiva precoz, a causa del estrés en sus
distintas formas, en el medio laboral.
La Organización Mundial del Trabajo (OIT), la OMS y la
Federación Mundial de Salud Mental (FMSM), suman esfuerzos en
la lucha por la prevención de las enfermedades físicas y mentales
ocasionadas por formas patógenas de trabajar.
Aquí describiremos fundamentalmente los factores
estresógenos que dependen de una administración organizacional o
liderazgo “tóxico” y que producen innumerables patologías que
inciden en lo orgánico, lo psíquico y lo sociofamiliar de los
empleados y que se ha dado en llamar Síndrome de Mobbing.47

Estrés.

Hace más de medio siglo, Hans Selye definió al stress, ante la

OMS, como “la respuesta no especifica del organismo a cualquier
demanda exterior”. Posteriormente se fue ajustando el concepto
hasta definirlo como la respuesta de ansiedad, que experimenta una
persona cuando tiene que hacer frente a unas demandas
psicosociales o físicas que le resultan excesivas para su capacidad
de respuesta. Desde entonces el estrés ha involucrado en su estudio
la participación de varias disciplinas médicas, biológicas, y
psicológicas.

73
 Desde lo puramente orgánico, se comprobó la elevación de
las hormonas suprarrenales (ACTH, cortisol, adrenalina y
noradrenalina), la atrofia del sistema linfático y la presencia de
úlceras gástricas. Cuando el organismo llega a la fase de
agotamiento, se eleva el cortisol en forma permanente y aparecen
patologías como la hipertensión arterial (HTA), arritmias, colitis
ulcerosa, colon irritable, alergias, infecciones, enfermedades
oncológicas, manifestaciones dermatológicas, cefaleas, etc.,
acompañadas de síntomas y signos en la esfera emocional, mental,
del estado de ánimo y del comportamiento. Luego de una primera
etapa disfuncional, el organismo evoluciona a la etapa lesional de al
que podrá, con tratamiento adecuado, recuperarse o desarrollar
complicaciones y la muerte.

El estrés laboral.

El estrés laboral se conceptualiza como el conjunto de

fenómenos que se suceden en el organismo, en el psiquismo y en el
entorno familiar y social del trabajador, con la participación de los
agentes estresógenos lesivos derivados directamente del trabajo o
que, con motivo de éste, pueden afectar la salud del trabajador.
Los factores psicosociales en el trabajo, representan el
conjugando de percepciones y experiencias del trabajador. Estos
factores consisten en interacciones entre las formas y tipos de
tareas, su medioambiente socio laboral, la satisfacción personal y las
condiciones de la organización. Como en el resto de las
enfermedades laborales, en aquellas derivadas de estrés laboral,
debemos distinguir las enfermedades profesionales (Síndrome de
Burnout), de aquellas a las que está expuesto cualquier clase de
trabajador. De estas, la más extendida en el mundo es el Síndrome
de Mobbing.47

74
Síndrome de Mobbing.

Se llama Mobbing o Acoso Moral en el Trabajo al ataque de

una coalición de miembros de una misma especie contra el individuo
más fuerte. Fue instalado a principios de los ochenta por el alemán
Heinz Leymann, basándose en las descripciones de la conducta
grupal de ciertos animales buscando aniquilar al miembro más
fuerte, estudiados por el médico y Premio Nobel de Medicina 1973,
el austríaco Konrad Lorenz, fundador de la moderna Etología.
En inglés, Mobbing significa hostigamiento, persecución,
acoso, patoterismo. También se ha denominado síndrome de acoso
grupal, de acoso institucional, del cuerpo extraño y psicoterrorismo
institucional. Se aplica a sujetos sometidos a persecución, agravio o
presión psicológica por uno o varios miembros del grupo al que
pertenece, con la complicidad o indiferencia del resto. Consiste en ir
desgastando psicológicamente al empleado hasta conseguir que se
autoexcluya. Se trata de una técnica de intimidación propia de
empresas que no quieren o no pueden proceder al despido, de
líderes que temen que sus cargos corran riesgo o simplemente no
toleran subalternos más brillantes o eficaces.
Schuster (1996) considera que el acoso institucional es una
de las experiencias más devastadoras que puede sufrir un ser
humano en situaciones sociales ordinarias. Lo define como “ser
objeto de agresión por los miembros del propio grupo social”. Debe
darse una relación asimétrica de poder. Éste no tiene por qué ser
necesariamente jerárquico, puede ser también de experiencia
adquirida o liderazgo “natural”.48

Individuos en riesgo (los acosados).

Son diferentes con respecto al grupo en general y, por su

mera presencia, producen la movilización de sentimientos de envidia

75
o agresión. Los candidatos presentan cuadros clínicos que, de no
ser abordados a tiempo, pueden derivar en complicaciones severas.
Las investigaciones han demostrado que responden a las siguientes
características:

1) Los envidiables, personas brillantes y atractivas, pero

consideradas como peligrosas o competitivas por los lideres
implícitos del grupo, que se sienten cuestionados por su mera
presencia.

2) Los vulnerables, individuos con alguna peculiaridad o defecto, o

simplemente, depresivos necesitados de afecto y aprobación, que
dan la impresión de ser inofensivos o indefensos.

3) Los amenazantes, activos, eficaces y trabajadores, que ponen en

evidencia lo establecido y pretenden imponer reformas o implantar
una nueva cultura.

El acosador/a.

Se caracteriza como un “management tóxico”. Los rasgos

controladores predominan entre los burócratas y personal directivo.
En los Servicios de Prestación de Salud, suelen dedicarse a la
gestión, control y optimización de recursos y no a los servicios
asistenciales y de relación directa con el paciente. El agresor
acostumbra a ser un “triunfador” en el ámbito empresarial (agresivo,
hábil, rápido, sin piedad hacia la víctima). El acosador/a presenta
algún trastorno de personalidad narcisista, paranoide o psicopática.
En su accionar persecutorio contra su víctima, actúa alguna de las
siguientes modalidades de gestión:

 Le aísla de sus compañeros.

 Invalida su trabajo.

76
 Le somete a acusaciones malévolas sin permitirle defenderse o
expresarse.

 Le priva de información e interrumpe su comunicación.

 Descalifica y tergiversa sus actividades y comentarios.

 Desacredita su rendimiento.

 Otras formas sutiles.48

Las Organizaciones Tóxicas.

Ocurre en organizaciones altamente reglamentadas y

homogéneas, como en clínicas, hospitales, escuelas fuerzas
armadas y cárceles, así como instituciones conservadoras, en las
que hay poca tolerancia a la diversidad y fuertes vínculos e
identidades compartidas entre sus miembros.
La presentación de acoso psicológico es más probable en
organizaciones cerradas, cuya cultura interna considera el poder y el
control como valores prioritarios sobre la productividad y la eficacia.
Son “tóxicas”, debido a que trabajar en ellas resulta nocivo para la
salud de muchos de sus empleados.
Uno de los postulados de semejante forma de dirigir a los
recursos humanos, es pensar que en una organización es normal o
hasta deseable que se produzca Estrés Laboral, Mobbing o Burnout
y que el ser humano dispone de una capacidad de adaptación
“prácticamente infinita” y que estrés es solamente una reacción
momentánea y no una forma de enfermar, aguda o crónica.
Este razonamiento patológico, contrario a cuanto establece el
moderno management científico, esta frecuentemente presente en
los ambientes laborales degradados.

77
La clínica del Mobbing.

Además de la sintomatología especifica derivada del acoso

crónico, las manifestaciones clínicas son polimorfas y
llamativamente variadas. Esta es la razón por la cual compromete el
accionar de todas las disciplinas médicas: Gastroenterología,
Dermatología, Cardiología, Oncología, Neurología y Psiquiatría. Se
constatan sentimientos de temor paralizante, signos de confusión,
disminución de la autoestima, fantasías o conductas de fuga como la
renuncia precoz y compulsiva al trabajo. La percepción de su propia
identidad está muy alterada, lo mismo que las funciones
neurocognitivas. Es frecuente que presenten sentimientos fóbicos
hacia todo lo relacionado al lugar de trabajo o personas que lo
representen, por lo que desarrollan conductas de evitación o de
reaseguramiento. En otros casos, responden con tanta agresividad
hacia el medio laboral, que se convierten en sujetos “peligrosos”
hacia el o los acosadores/as. El estado de ánimo siempre se
encuentra afectado; si los síntomas depresivos son my intensos,
pueden llegar al suicidio. Finalmente, el Acoso Moral en el Trabajo
puede producir, en sujetos lábiles, cuadros psicopatológicos con
entidad clínica propia: trastornos depresivos recurrentes, fobias,
trastornos de pánico o descompensaciones de sesgo psicótico.

Prevención.

La prevención es posible y debería estar apoyada en la

difusión del Mobbing y en el dictado de leyes especificas que
protejan a los ciudadanos contra la impunidad de su ejercicio. Entre
otras estrategias se propone:

 Estar atento a su aparición, en sus expresiones más sutiles.

 Profesionalizar a los directivos y/o mandos medios.

78
  Privilegiar la creatividad, por encima de lo burocrático-
administrativo.

 Abrir espacios formales e informales de debate y discusión.

 Apoyar y apoyarse en los pares, cuando estos reconozcan el

problema.

 Fomentar su reconocimiento legal, en lo penal y laboral.

 Buscar ayuda profesional médica por fuera de la empresa.

Actualmente, la Organización Mundial de la Salud (OMS)

reconoce a la violencia como un obstáculo para el desarrollo de las
naciones y una amenaza para la Salud Pública. En virtud de ello, la
conceptualización, medición y análisis de las conductas violentas en
diferentes contextos y la comprensión de sus causas y factores
asociados ayudaran a su prevención y asistencia adecuada desde la
medicina y a su reconocimiento legal, dentro de los derechos de las
personas cuando trabajan.47

El Síndrome de Burnout

El Síndrome de Burnout o Síndrome de Desgaste Profesional,

que aparece como respuesta a un cuadro de estrés laboral, tiene su
origen en las condiciones de trabajo, en la falta de reconocimiento
social en la profesión y en el surgimiento de un tipo de pacientes
muy demandantes que disponen de una sobresaturación de
información médica sin procesar.
Algunas de las características de personalidad que pueden
llevar más fácilmente a la persona sometida a una sobre exigencia
crónica, exceso de estrés, y a poder desarrollar un distrés (estrés
negativo) son: sensibilidad a los sentimientos y necesidades de los
otros, dedicación al trabajo, idealismo, personalidad ansiosa,
elevada auto exigencia, y falta de soporte social49. Casualmente y

79
coincidentemente, éstas son las características de los buenos
profesionales, especialmente en los dedicados al cuidado de la
salud. Son justamente los profesionales de la salud, quienes más
han sido estudiados sobre este Síndrome, porque estarían más
expuestos al estrés, como consecuencia de ser testigos y estar
permanentemente en contacto con el sufrimiento y la enfermedad,
tiene consecuencias tanto emocionales como fisiológicas, y pueden
por lo tanto producir un estado de distrés.50
Algunas de las consecuencias médicas, sociales y laborales
del distrés son:

 Deterioro de la salud física y mental.

 Insatisfacción personal y laboral.

 Reducida productividad en el trabajo, deteriorando sus

relaciones laborales e instalando otro círculo vicioso de mayor
estrés.

 Ausentismo, como consecuencia del agotamiento y deterioro

de su salud.

 Deterioro de las relaciones familiares y personales por los

cambios en su conducta, en su carácter, en sus actividades,
etc.51

En estos profesionales, se habla de una nueva forma de

estrés que los estaría afectando de modo especial, a la cual se le ha
dado el nombre de Síndrome de Burnout.52
Al principio, como consecuencia de éste Síndrome, el
empleado estaría un poco "quemado". Luego, cuando la persona
presenta síntomas físicos de agotamiento, se lo encontraría
totalmente "destruído". Pero no sólo las personas recargadas de
tareas o responsabilidad son las que sufren un excesivo estrés.

80
Tener una vida sin motivaciones, sin proyectos, o pasar por una
etapa de desocupación puede provocar el mismo desenlace. Los
síntomas son iguales en ambos casos: falta de autoestima,
irritabilidad, nerviosismo, insomnio y crisis de ansiedad entre otros.
Una persona extremadamente estresada o -como se diría en
esta ocasión- "quemada", se puede manifestar de varias formas: el
cansancio emocional es la actitud más clara, evidente y común en
casi todos los casos. La persona no responde a la demanda laboral
y generalmente se encuentra irritable y deprimida. Los profesionales
o empleados -enfermeras, médicos, maestros, etc.- que trabajan en
contacto directo con otras personas suelen tener este Síndrome.
El Síndrome de quemarse por el trabajo se define como una
respuesta al estrés laboral crónico integrado por actitudes y
sentimientos negativos hacia las personas con las que se trabaja y
hacia el propio rol profesional, así como por la vivencia de
encontrarse emocionalmente agotado. Esta respuesta ocurre con
frecuencia en los profesionales de la salud y, en general, en
profesionales de organizaciones de servicios que trabajan en
contacto directo con los usuarios de la organización.53
Maslach y Jackson (1986), crearon una de las definiciones
más conocidas y aceptadas del Síndrome de Burnout al
conceptualizarlo como una respuesta inadecuada a un estrés
emocional crónico cuyos rasgos principales son: un agotamiento
físico y psicológico o emocional, una actitud fría y despersonalizada
en la relación con los demás y un sentimiento de inadecuación para
las tareas que se han de realizar.54
En 1984 Brill lo define como un estado disfuncional y disfórico
relacionado con el trabajo en una persona que no padece otra
alteración psicopatológica mayor, en un puesto de trabajo en el que
antes ha funcionado bien, tanto en el ámbito de su rendimiento
objetivo como de satisfacción personal, y que luego ya no puede
conseguirlo de nuevo si no es por una intervención externa de ayuda

81
o por un reajuste laboral y que está en relación con las expectativas
previas.
El Síndrome de Agotamiento causa, progresivamente,
consecuencias nocivas de diversa naturaleza entre las cuales se
encuentran las alteraciones del tipo psicosomáticas (p.ej.
cardiorrespiratorias, jaquecas, gastritis, úlcera, trastornos del sueño),
laborales (p.ej. accidentes, deterioro del rendimiento, baja calidad
asistencial, ausentismo o abandono prematuro de la actividad) 55 y de
personalidad (p.ej. elevado neurotisismo, tendencia a la introversión
y auto concepto negativo54. En este sentido, el Síndrome de
Agotamiento surge cuando la persona falla en su intento por
implementar estrategias de afrontamiento funcionales para resolver
dichos estresores.56
El Burnout es un Síndrome clínico descripto en 1974 por
Freudemberg, médico psiquiatra, que trabajaba en una clínica para
toxicómanos en Nueva York. Observó que al año de trabajar, la
mayoría de los voluntarios sufría una progresiva pérdida de energía,
hasta llegar al agotamiento, síntomas de ansiedad y de depresión,
así como desmotivación en su trabajo y agresividad con los
pacientes.
En la misma época, Christina Maslach, estudiando las
respuestas emocionales de los profesionales de ayuda, calificó a los
afectados de “sobrecarga emocional” o Síndrome del Burnout
(quemado). Esta autora lo describió como “un síndrome de
agotamiento emocional, despersonalización y baja realización
personal que puede ocurrir entre individuos que trabajan con
personas". Incluye:

 Agotamiento emocional, que se refiere a la disminución y

pérdida de recursos emocionales.

82
  Despersonalización o deshumanización, consistente en el
desarrollo de actitudes negativas, de insensibilidad y de
cinismo hacia los receptores de servicio prestado.

 Falta de realización personal, con tendencias a evaluar el

propio trabajo de forma negativa, con vivencias de
insuficiencia profesional y baja autoestima personal.

 Síntomas físicos de estrés, como cansancio y malestar

general.

 Manifestaciones mentales: sentimientos de vacío,

agotamiento, fracaso, impotencia, baja autoestima y pobre
realización personal. Es frecuente apreciar nerviosismo,
inquietud, dificultad para la concentración y una baja
tolerancia a la frustración, con comportamiento paranoides y/o
agresivos hacia los clientes, compañeros y la propia familia.

 Manifestaciones físicas: cefaleas, insomnio, algias

osteomusculares, alteraciones gastrointestinales, taquicardia,
etc.

 Manifestaciones conductuales: predominio de conductas

adictivas y evitativas, consumo aumentado de café, alcohol,
fármacos y drogas ilegales, ausentismo laboral, bajo
rendimiento personal, distanciamiento afectivo de los clientes
y compañeros, y frecuentes conflictos interpersonales en el
ámbito del trabajo y dentro de la propia familia.

Según Cherniss, el síndrome se desarrolla en tres fases

evolutivas57:

83
  En la primera, tiene lugar un disbalance entre las demandas y
los recursos, es decir se trataría de una situación de estrés
psicosocial.

 En la segunda, se produce un estado de tensión psicofísica.

 En la tercera, se suceden una serie de cambios conductuales,

consecuencia de un afrontamiento de tipo defensivo y huidizo,
que evita las tareas estresantes y procura el alejamiento
personal, por lo que hay una tendencia a tratar a los pacientes
de forma distanciada, rutinaria y mecánica, anteponiendo
cínicamente la gratificación de las propias necesidades al
servicio que presta.

Éste Síndrome, originalmente observado en profesiones tales

como médicos, guardia cárceles, asistentes sociales y bomberos, se
extiende en la actualidad a todos aquellos involucrados en forma
activa y dentro de estructuras funcionales. Hoy, las personas que
interactúan cuidando y/o solucionando problemas de otras, con
técnicas y cualidades exigidas, dentro de medios y organizaciones
de logros evaluados (en mayor o menor medida), son potenciales
poseedores del Síndrome de Burnout.
Su cuadro evolutivo tiene cuatro niveles de patologías:

 1er. nivel - Falta de ganas de ir a trabajar. Dolor de espaldas y

cuello. Ante la pregunta ¿qué te pasa?, la respuesta es "no
sé, no me siento bien".

 2do. nivel - Empieza a molestar la relación con otros.

Comienza una sensación de persecución ("todos están en
contra de mi"), se incrementa el ausentismo y la rotación.

 3er. nivel - Disminución notable en la capacidad laboral.

Pueden comenzar a aparecer enfermedades psicosomáticas

84
 (alergias, soriasis, picos de hipertensión, etc.). En esta etapa
se comienza la automedicación, que al principio tiene efecto
placebo pero luego requiere de mayor dosis. En este nivel se
ha verificado el comienzo de la ingesta alcohólica.

 4to. nivel - Esta etapa se caracteriza por el alcoholismo,

drogadicción, intentos de suicidio (en cualquiera de sus
formas), suelen aparecer enfermedades graves tales como
cáncer, accidentes cardiovasculares, etc. Durante esta etapa,
en los períodos previos, se tiende a abandonar el trabajo
(hacerse echar).

Como se ve, en cualquiera de los niveles las emociones que

se generan son: tensión, ansiedad, miedo, depresión, hostilidad
abierta o encubierta. Esto afecta la calidad de las tareas /servicios,
se deteriora el trabajo institucional, se potencia la insatisfacción,
incrementa el ausentismo, la rotación, así como el agotamiento y las
enfermedades.
En general el Síndrome se caracteriza por:

 Ser insidioso: Se impregna poco a poco, uno no está libre un

día y al siguiente se levanta quemado, va oscilando con
intensidad variable dentro de una misma persona (se sale y
se entra). Con frecuencia es difícil establecer hasta qué
punto se padece el síndrome o simplemente sufre el
desgaste propio de la profesión y dónde está la frontera
entre una cosa y la otra.

 Tiende a negarse: Ya que se vive como un fracaso profesional

y personal. Son los compañeros los que primero lo notan. 58

 Existe una fase irreversible: Entre un 5% y 10 % de los

médicos, el síndrome adquiere tan virulencia que resulta

85
 irreversible y hoy por hoy la única solución es el abandono
de la asistencia.59

En tal sentido, una encuesta realizada recientemente a nivel

iberoamericano a través de Intramed, con la participación de 6150
profesionales sanitarios, con marcado predominio de argentinos, con
una edad media de 42,4 años, varones y mujeres, indicó que el
36,3% de la muestra tenía la percepción del Síndrome de Desgaste
Profesional expresado en la sensación de sentirse “quemado” o con
Burnout.60
En el año 2004 y en un trabajo de Tesis titulado “Prevención
primaria del Síndrome Burnout en las instituciones hospitalarias de la
ciudad de Córdoba", se concluye que dichos establecimientos, tanto
públicos como privados, lamentablemente no poseen planes
específicos de prevención del Síndrome Burnout, ni promovidos por
la institución ni planificados dentro del propio equipo de trabajo. 61

86
La organización: Instituto de Oftalmología

Se diseña un proyecto de un Sistema de Aseguramiento de la

Calidad para una organización virtual que presta el Servicio de
Oftalmología.

Consideraciones para el diseño de la institución.

Para que el paciente perciba un servicio de excelencia en lo

que respecta al proceso de atención oftalmológica, se deben
sistematizar los servicios o procesos ocurridos dentro de la
institución de modo tal que éstos sean eficientes, seguros y por
sobre todo, brindados con calidez humana, respetando así la
concepción holística de la persona.
Para ello, la organización virtual se enmarca, dentro de la
condición sine qua non de la organización y del servicio.
La institución está diseñada para prestar al paciente los
siguientes servicios, propios de una Atención Oftalmológica
Integral:

-Consulta ambulatoria oftalmológica.

-Cirugía de cataras, retina y glaucoma.
-Cirugía refractiva.
-Cirugía de estrabismo, órbita y vía lagrimal.
-Cirugía de párpados.
-Aplicación de toxina botulínica (Botox®).
-Cirugía de córnea y trasplante de cornea.
-Valoración biofísica.
-Atención de las complicaciones quirúrgicas.
-Internación.

87
 Teniendo en cuenta que presta estos servicios, para que la
institución funcione adecuadamente según las normativas
reglamentarias vigentes, de conformidad con la Ley 6.22262, sus
modificatorias y reglamentarias, la Ley 4.859 y modificatorias63, se
divide a la organización en tres componentes principales:
Infraestructura Física, Personal Integrante y Recursos Materiales y
Tecnológicos.
Los elementos correspondientes a la Infraestructura Física
son:

El edificio de la institución cuenta con un diseño arquitectónico

conveniente a la actividad a realizar, con formas y disposición de
espacios adecuadas a los procesos que se desempeñan en el
mismo, respetando las regulaciones actuales para consultorios,
quirófanos y laboratorios; como así también la clasificación de
centros de salud evaluados según el riesgo de las actividades que
realice el mismo y si presenta o no internación.
Dada la especificidad de la especialidad que desarrolla la
institución, es necesario contar con un diagrama de recorrido de
personas y materiales, para una óptima utilización de los ambientes
y el desarrollo de las actividades del mismo.
La Clínica Oftalmológica S.A. se encuentra dividida en cuatro
sectores fundamentales:

 Sector Consultorios.
 Sector Quirófanos (3).
 Sector Internado.
 Sector Laboratorio.

88
 Sector Consultorios.

-Salas de espera.
-Secretaría y admisión.
-Consultorios.
-Sala de Retinofluoresceinografía y Fotocoagulación.
-Sala de Refracción, Topografía, Campimetría, Láser HRT y OCT.

 Sector Quirófanos.

El mismo se encuentra dividido en tres zonas según un

criterio de circulación y operatividad que restringe al mínimo la
posibilidad de infección por contaminación:

 Zona de circulación restringida compuesta por:

-Quirófano propiamente dicho.

-Local para lavado y vestuario final del equipo quirúrgico.
-Área de esterilización.

 Zona de circulación semirestringida:

-Sala para preparación y recuperación del paciente.

-Local de abastecimiento y procesamiento periférico limpio.
-Local de abastecimiento y procesamiento periférico sucio.
-Depósito para equipamiento.
-Sala de enfermería.

 Zona de circulación libre:

-Oficina periférica de enfermería.

-Sala de espera para pacientes en tratamiento en este sector.

89
-Habitación de internación intermedia.

 Otras dependencias:

Para el personal:

-Bufete interno y cocina.

-Servicios sanitarios.
-Vestuarios.
-Armarios personales.

Para la administración:

-Despacho del Director General.

-Sala de Directorio.
-Oficina del personal administrativo.
-Estacionamiento subterráneo del cuerpo gerencial y profesionales
socios.

Para el desarrollo de funciones educativas:

-Salón Multifuncional.
-Biblioteca.

Para el almacenamiento de elementos de la institución:

-Depósito de insumos, reactivos, sustancias químicas y otros

elementos de consumo.
-Depósito de materiales de limpieza y cuarto de aseo.
-Depósito de material esterilizado.
-Depósito de material a esterilizar.
-Dependencias para la correcta deposición de material a esterilizar.

90
 El Personal Integrante es todo el personal responsable de
brindar este tipo de servicio, como ser:

-Médico Especialista en Oftalmología.

-Médico Especialista en Cardiología.
-Médico Especialista en Anestesiología.
-Médico Especialista en Clínica Médica.
-Médico Especialista en Medicina Legal.
-Médico Especialista en Medicina del Trabajo.
-Bioquímica.
-Licenciada en Enfermería.
-Farmacéutico.
-Personal de limpieza.
-Personal administrativo.
-Personal de mantenimiento.

Los Recursos Materiales y Tecnológicos son todos los

necesarios para la prestación del servicio por parte del personal de
la institución:

 Principales Recursos Materiales:

-Insumos para el trabajo en escritorio.

-Insumos quirúrgicos.
-Fármacos y drogas específicas para emergencias médicas.
-Vestimenta para el personal de la institución según el área donde se
efectué su tarea.
-Vestimenta acorde al tratamiento a realizar al paciente.
-Insumos y materiales relacionados con el confort del paciente en las
salas de espera (revistas, café, televisor LED).
-Materiales para el almacenamiento y archivo de historias clínicas.
-Materiales para limpieza y desinfección.

91
-Instalación de gases para quirófano y laboratorio.
-Folletos de información al paciente.
-Instructivo sobre controles que el paciente debe realizar durante la
duración del tratamiento o luego de la cirugía.
-Sobres para entrega de resultados al paciente.

 Principales Recursos Tecnológicos:

Área quirófano:

-Camilla de cirugía con movimiento universal.

-Mesa e instrumental quirúrgico.
-Mesa y equipamiento para anestesia.
-Instrumental y equipo para apoyo respiratorio.
-Desfibrilador y cardioversor.
-Microscopio.
-Facoemulsificador, vitréctomo, LASIK.
-Otros.

Área laboratorio:

-Maleta de transporte biológico con control de temperatura y CO2.

-Cabinas de flujo laminar.
-Incubadoras de atmosfera controlada CO2, O2 y Tº.
-Incubadoras de transporte de material biológico.
-Centrifugas analógicas y digitales.
-Osmómetros.
-PH-metros.
-Estereomicroscopios.
-Microscopios de observación, fluorescencia e invertido.
-Heladera.

92
Para las demás dependencias:

-Lámpara de hendidura.
-Refractómetro.
-Ecógrafo/Ecómetro.
-Equipo impresor de ecografía con interfaz digital a videocámara.
-Equipo de retinofluoresceinografía.
-Campímetro computarizado.
-Camilla para consultorio y sala de recuperación.
-Camas y demás mobiliario de dormitorio para habitación.
-Mobiliario administrativo, recepción, sala de espera y dependencias
similares.
-Equipo de aire acondicionado central.
-Televisor LED en sala de espera y música funcional.
-Silla de ruedas para traslado del paciente.
-Equipo de seguridad ante siniestros.
-Central telefónica con internos en todas las áreas.
-Otros.

Solo se listan los más importantes dada la complejidad de los

procesos que involucra el servicio que presta la institución Clínica
Oftalmológica S.A.

Estética y ambientación:

Ya que estos factores influyen en la percepción que el

paciente tendrá de la institución, la misma debe brindar confort y
seguridad, ya sea para un paciente que ingresa a realizar una
primera consulta como aquel que ya es atendido por la misma. Para
lograr este objetivo se considera como necesario contar con:

-Diseño arquitectónico conveniente y funcional a la actividad.

93
-Ambientes cálidos y climatizados.
-Música funcional, televisor LED, cable y otros implementos de
entretenimiento.
-Vestimenta acorde a la tarea a desempeñar, con credencial
identificatoria donde conste nombre completo, cargos y funciones del
portador.
-Otros.

94
Manual de Calidad

CÓDIGO
SCD-POL
POLÍTICA DE ATENCIÓN Y Versión
SERVICIO AL CLIENTE 01
Página 1 de 2

Clínica Oftalmológica S.A.

1. Visión

Transitar el camino de la excelencia y el rigor científico para

ser referente en oftalmología a nivel nacional e internacional en los
planos asistenciales, de investigación y de extensión a la
comunidad.

2. Misión

Promover una mejor calidad de vida en sus pacientes

abarcando todos los niveles asistenciales: prevención, tratamiento,
recuperación individual, reinserción familiar, social y laboral, a través
de la atención del paciente oftalmológico con enfoques y criterios
holísticos y de la continua capacitación, formación y evaluación de
sus profesionales.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

95
 CÓDIGO
SCD-POL
POLÍTICA DE ATENCIÓN Y Versión
SERVICIO AL CLIENTE 01
Página 2 de 2

3. Valores

Excelencia profesional.
Compromiso humano.
Trabajo en equipo.
Búsqueda del conocimiento.
Evolución constante.
Responsabilidad social.

4. Política de Calidad.

Brindar servicios oftalmológicos para todas las patologías

oculares, de excelencia y con excelencia. Basados en:

-Asistencia efectiva, segura y eficiente en el uso de recursos.

-Experiencia oftalmológica con calidad profesional.
-Respeto al paciente y a todo su entorno familiar.
-Con calidad humana.
-Promoviendo un continuo marco de actualización tecnológica y
profesional.
-Con calidad asegurada en la prevención y planificación sistemática.
-Con orgullo de pertenecer a la institución.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

96
 CÓDIGO
SDC-OBJ
OBJETIVOS DE GESTIÓN Versión
01
Página 1 de 1

Objetivos del Servicio de Oftalmología.

-Garantizar al paciente un ambiente seguro para la realización de

cualquier práctica oftalmológica, de manera de evitar cualquier
trauma psicofísico.

-Proporcionar al paciente y a su entorno familiar, un espacio cálido y

agradable.

-Reducir los costos de funcionamiento del servicio mediante un

óptimo uso de los recursos físicos y humanos existentes.

-Establecer condiciones de trabajo para minimizar el número de

infecciones intranosocomiales.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

97
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 1 de 44

1. Organigrama del Servicio de Oftalmología.

Dirección General

Control de Calidad Limpieza

Jefe del Servicio de Oftalmología

Esterilización

Supervisor de Enfermería Farmacia

Mantenimiento

Jefe de Enfermería

Administración

Enfermera de Quirófano Compras

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

98
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 2 de 44

2. Responsabilidades del equipo participante.

Gerencia

Es responsable de:
 Los procesos administrativos, sus recursos humanos,
materiales y tecnológicos para alcanzar la política y objetivos
económicos y de calidad establecidos por la Dirección.
 Supervisar las funciones bajo su mando: Compras,
Contaduría, Facturación, Coordinador de Mucamas,
Secretaría, Cadetería, y Mantenimiento de Instalaciones.
 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la
implementación, el seguimiento y la efectivización de las
acciones.
 Supervisar los gastos y arqueo diario de la caja chica.
 Verificar todas las cobranzas, su destino y la forma.
 Custodiar todos los valores de la empresa, sean para
depósito, pagos, inversiones, y depósitos de valores que
lleguen a su poder de los Directores.
 Liquidar las acciones de sueldos, de honorarios a los médicos
ejecutantes, empresas, Sociedad de Oftalmología, guardias y
diferencias.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

99
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 3 de 44

 Realizar el cronograma de pago de todos los servicios

incluyendo la agenda de vencimientos impositivos.
 Preparar los pagos de acuerdo a la disponibilidad de dinero.
 Atender cualquier inquietud de los proveedores, exceptuando
las que estén a cargo la función Compras.
 Coordinar con la función Compras la cantidad y forma de
pago a proveedores.
 Atender reclamos, inquietudes y necesidades presentadas por
el personal que así lo requiera, tanto del Jefe Servicio de
Oftalmología como el personal en general.
 Programar las vacaciones, conjuntamente con cada jefe de
área cuando estos lo requieran.
 Participar, en caso de dificultades, de reuniones solicitadas
por los jefes de área.
 Determinar las necesidades de formación para el personal
que se encuentra a su cargo.
 Realizar las cobranzas y reclamos a las entidades
financiadoras y determinar el corte de las mismas previo
acuerdo con la Dirección.
 Realizar la gestión de cobranza de los alquileres, entidades
financiadoras e instituciones médicas.
 Realizar las estadísticas de todos los servicios.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

100
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 4 de 44

 Preparar los contratos aceptados por las entidades

financiadoras junto con Facturación, para su carga y
comunicación a los sectores correspondientes.
 Participar con abogados y escribanos de reuniones de índole
legal de la empresa para los reclamos de pagos,
negociaciones varias, personal, contratos, etc.
 Participar en la determinación de los parámetros generales
del sistema informático.
 Actualizar todos los seguros. Contratar, dar de baja, participar
de las decisiones según lo requiera la Dirección.
 Atender y acompañar las inspecciones que se realizan a la
Clínica.
 Participar en el apoyo, seguimiento, verificación y control de
facturación.
 Realizar el análisis, determinar la causa de los débitos y re-
facturación de los mismos.
 Supervisar cada área y/o servicio y colaborar con los mismos
en lo que refiere a las actividades de la Gestión de la Calidad.
 Coordinar los Servicios de Medicina Legal y Medicina del
Trabajo.
 Responder por el resultado de las acciones que realizan las
funciones bajo su mando en lo que respecta a sus actividades
laborales dentro de la Clínica.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

101
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 5 de 44

 Garantizar el seguimiento de todas las cobranzas.

 Custodiar todos los recursos financieros de la empresa.
 Garantizar las liquidaciones en tiempo y forma.
 Mantener actualizados todos los contratos y las habilitaciones.
 Controlar los flujos de fondos y comunicar cualquier dificultad
a la Dirección.
 Mantener actualizada la documentación relacionada con su
función.
 Determinar el orden pagos de acuerdo a la disponibilidad de
dinero.
 Disponer, según el mejor criterio, de los recursos
administrativos relacionados con su función.
 Suspender el servicio de prestación a las entidades
financiadoras que se encuentran en mora.
 Realizar contrataciones por venta de servicios o por ofertas de
servicios.
 Modificar las metodologías y la documentación asociada
relacionada con su función.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

102
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 6 de 44

Secretaria

Es responsable de:
 Cumplir con todas las actividades administrativas asignadas
por la Gerencia.
 Asistir a los requerimientos de la Gerencia, recordar agenda
diaria.
 Realizar la custodia diaria de la caja chica, registro de gastos,
archivo de comprobantes, rendir a la Gerencia y entregar a la
Recepción.
 Facturar a particulares y hacer recibos de pagos a particulares
e instituciones médicas.
 Actualizar boletín diario y padrón mensual de prestadores vía
Internet.
 Entregar al personal adelantos de sueldo de la caja chica
previa autorización.
 Preparar y/o enviar la correspondencia de la Empresa según
el grado de importancia.
 Retirar, previa firma, correspondencia de Recepción para
luego distribuirla.
 Recibir, distribuir, y enviar los fax de la Empresa.
 Suministrar, recoger y procesar las planillas de los distintos
sectores y servicios.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

103
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 7 de 44

 Dar alta temprana vía mail del personal nuevo a la ART y

seguro de vida obligatorio.
 Completar formulario de denuncia de accidente y derivarlo a
quien corresponda.
 Mantener actualizados los legajos de todo el personal;
contrato de confidencialidad, certificados laborales, alta
estudio contable, obra social y registros de capacitación.
 Preparar el Parte de Salida para el personal autorizado;
egreso e ingreso.
 Confeccionar las facturas por el alquiler de los consultorios,
recibir los pagos, hacer recibos y actualizar la cuenta
corriente.
 Responder notas varias.
 Enviar los recibos a los clientes una vez recibidos los pagos.
 Preparar y/o enviar la facturación a las entidades
financiadoras.
 Cargar los gastos de celular y teléfonos de la Empresa en una
planilla Excel.
 Asegurar la custodia de la caja diaria.
 Garantizar la correcta facturación de las prestaciones
particulares.
 Asegurar la correcta distribución de la correspondencia de la
Empresa.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

104
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 8 de 44

 Mantener actualizadas las estadísticas.

 Asegurar que los legajos del personal estén actualizados y
disponibles.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

105
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 9 de 44

Contaduría:

Es responsable de:
 Administrar las actividades contables de la Clínica
Oftalmológica S.A.
 Mantener al día las cuentas contables.
 Asegurar el correcto archivo de toda la documentación que
suministra.
 Mantener la información actualizada y asegurar su
disponibilidad cuando la Dirección lo requiera.
 Coordinar la programación de las actividades de formación
con las funciones responsables.

Funciones:
Diarias
 Mantener las Cuentas Corrientes, deudores y proveedores.
 Mantener las Conciliaciones Bancarias.
 Informar a la Gerencia sobre los estados bancarios.
 Controlar la correlatividad de los recibos de cobranzas,
cheques emitidos y facturas de ventas.

Mensuales
 Pago Proveedores (Emisión de órdenes de pago y cheques).

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

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106
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 10 de 44

 Hacer pagos de transferencia a la Afip.

 Imprimir los libros IVA Compras y Ventas.
 Cargar y controlar las facturas de compras y ventas y
enviarlas al estudio contable.
 Procesar los fondos fijos.
 Conciliación entre aportes por CS, SC, y los planes de salud.
 Colaborar con el pase a contabilidad de los módulos del
sistema informático y con las conciliaciones de las cuentas
contables para la elaboración del balance.

Anuales
 Procesar y presentar ante la Inscripción de Personas
Jurídicas: libros diario, actas directorio, asamblea y registro de
acciones de Clínica Oftalmológica S.A. y solo presentar
balance y memoria.

Esporádicas
 Actualizar y preparar la información para la apertura cuenta
bancos e instituciones que lo soliciten.
 Actualización plan de cuentas.
 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la
implementación, el seguimiento y efectivización de las
acciones.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

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107
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 11 de 44

 Mantener al día las cuentas contables.

 Asegurar el correcto archivo de toda la documentación que
suministra.
 Mantener la información actualizada y asegurar su
disponibilidad cuando la Dirección lo requiera.
 Coordinar la programación de las actividades de formación
con las funciones responsables.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

108
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 12 de 44

Facturación

Es responsable de:
 Administrar las actividades relacionadas con el proceso de
gestión de turnos y toda la documentación de facturación para
ser entregada a las Entidades Financiadoras a fin de asegurar
el cobro de las prestaciones.
 Supervisar las funciones bajo su mando; Recepcionistas y
Operadores.
 Coordinar las actividades de las Recepcionistas.
 Controlar y preparar las ordenes.
 Preparar y controlar la documentación para la facturación
 Facturar mensualmente las órdenes por entidad financiadora.
 Ensobrar la facturación.
 Actualizar en el sistema informático los requerimientos de la
Obras Sociales.
 Administrar los débitos.
 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la
implementación, el seguimiento y la efectivización de las
acciones.
 Detectar las necesidades de formación de las funciones bajo
su mando.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

109
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 13 de 44

 Organizar reuniones con las Recepcionistas y Operadores

para la resolución de problemas.
 Mantener actualizada la documentación relacionada con su
función.
 Responder por el resultado de las acciones que realizan las
funciones bajo su mando en lo que respecta a sus actividades
laborales dentro de la Clínica Oftalmológica S.A.
 Asegurar la entrega de la facturación en tiempo y forma.
 Mantener informadas a las Recepcionistas de las
modificaciones en los requerimientos de las Obras Sociales.
 Reprogramar y/o suspender la asignación de turnos.
 Modificar las metodologías y su documentación asociada
relacionada con su función.
 Disponer de las salidas del personal administrativo a su cargo.
 Disponer del personal a su cargo para la realización de
reuniones.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

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110
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 14 de 44

Compras

Es responsable de:
 Realizar todas las actividades relacionadas con la compra de
insumos así como la selección, evaluación y seguimiento de
los proveedores de insumos.
 Elaborar las órdenes de compra y notas de pedido de
productos e insumos.
 Comunicar la compra a los proveedores.
 Ingresar al stock los productos e insumos comprados.
 Registrar el consumo de productos e insumos entregados a
los distintos sectores.
 Realizar semestralmente el informe del desempeño de
proveedores.
 Realizar el seguimiento de las compras.
 Procesar estadísticamente los movimientos de stock.
 Evaluar y seleccionar los movimientos de stock.
 Evaluar y seleccionar a los proveedores.
 Actualizar el stock y los precios de los productos e insumos.
 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la
implementación y el seguimiento, efectivización de las
acciones correctivas o preventivas.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

111
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 15 de 44

 Realizar el registro y seguimiento de los proveedores de

servicios externos que le corresponda.
 Controlar el stock mínimo de los productos e insumos.
 Recibir y controlar productos e insumos.
 Aviso y entrega de pagos a proveedores y archivo de la
documentación.
 Recibir facturas, procesarlas, y archivarlas.
 Controlar comprobantes IVA compras y enviar al estudio
contable.
 Garantizar que los productos e insumos necesarios estén
disponibles en tiempo y forma.
 Asegurar la actualización del listado de proveedores
autorizados.
 Mantener las estadísticas de los movimientos de stock.
 Mantener informada a la Gerencia sobre el desempeño de los
proveedores.
 Asegurar el correcto archivo de toda la documentación que
administra.
 Seleccionar proveedores para la solicitud de presupuestos.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

112
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 16 de 44

Operadores

Son responsables de:

 Administrar los turnos según requerimientos de los pacientes
y la disponibilidad de los servicios, así como la
documentación asociada.
 Informar, asignar el turno y registrar al paciente.
 Atender llamadas entrantes.
 Anular consultorios, por ausencia de médicos y/o estudios.
 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la
implementación, seguimiento y efectivización de las acciones.
 Solucionar los errores cometidos evitando mayores molestias
al paciente.
 Proveer de un trato cordial a los pacientes.
 Asegurar la correcta asignación de los turnos.
 Asegurar la correcta preparación del paciente.
 Confirmar al paciente sobre la asignación de su turno y sus
modificaciones.
 Intimar el pago de órdenes a los pacientes deudores.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

113
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 17 de 44

Recepcionistas

Son responsables de:

 Administrar los turnos según requerimientos de los pacientes
y la disponibilidad de los servicios, así como la
documentación asociada.
 Informar, asignar el turno y registrar al paciente.
 Atender llamadas entrantes y salientes.
 Codificar los estudios según pedido médico.
 Pedir autorización a las Entidades Financiadoras.
 Verificar que los consultorios estén ordenados y que no falte
ningún insumo.
 Cobrar y entregar los recibos a los pacientes particulares.
 Completar y verificar las ordenes antes de enviarlas a
facturación.
 Registrar las horas de uso de los consultorios.
 Programar con médicos anestesistas, día, hora, y preparación
para estudios.
 Realizar constancia de atención de estudios.
 Anular consultorios, por ausencia de médicos y/o estudios.
 Recibir la orden y/o credencial del paciente para ser atendido
por el médico que hace consultorio externo.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

114
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 18 de 44

 Sacar la ficha y una vez terminado el consultorio guardarlas

por orden alfabético en el casillero del médico que lo atendió.
 Verificar planillas/cupones de las distintas Entidades
Financiadoras y entregar a los profesionales.
 Archivar los estudios que no son retirados, los
consentimientos informados firmados por los pacientes y
notas varias tales como pedidos médicos, fax, etc.
 Calcular las horas de consultorio de cada médico.
 Cobra los alquileres a los profesionales contra factura.
 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la
implementación, el seguimiento y efectivización de las
acciones.
 Registrar y reclamar el pago de órdenes adecuadas.
 Organizar y controlar el hospedaje de pacientes del interior.
Confeccionar recetas de los sets prequirúrgicos y hacer
firmar.
 Controlar los menores en sala de espera.
 Realizar presupuestos para pacientes particulares.
 Solucionar los errores cometidos evitando mayores molestias
al paciente (saber detectar momentos de verdad).
 Desarrollar sus actividades considerando a todos los
pacientes como inmunocomprometidos.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

115
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 19 de 44

 Mantener ordenados los ficheros.

 Proveer de un trato cordial a los pacientes.
 Mantener los consultorios limpios y ordenados.
 Garantizar el llenado de la documentación necesaria para
facturación.
 Asegurar la correcta asignación de los turnos.
 Asegurar la correcta preparación del paciente.
 Informar fehacientemente al paciente sobre la asignación de
su turno y sus modificaciones.
 Intimar el pago de órdenes a los pacientes deudores.
 No dar turno a pacientes que adeudan y evitar la entrada al
consultorio de pacientes falsos.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

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116
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 20 de 44

Dirección Médica

Es responsable de:
 Administrar todos los recursos de Clínica Oftalmológica S.A.,
tanto humanos como materiales, para alcanzar la política y los
objetivos médicos y económicos establecidos.
 Supervisar las funciones bajo su mando: Representante de la
Dirección, Gerencia y Servicio de Oftalmología.
 Definir los nomencladores.
 Realizar auditorías administrativas.
 Detectar las necesidades de formación de las funciones bajo
su mando.
 Administrar todos los procesos de Clínica Oftalmológica S.A.
 Administrar los criterios métodos necesarios para asegurarse
de que tanto la operación como el control de los procesos
aplicados sean eficaces.
 Participar, cuando corresponde, en el análisis, la toma, la
implementación, el seguimiento y efectivización de las
acciones correctivas o preventivas.
 Revisar y aprobar la documentación de la cual es
responsable.
 Determinar los criterios para la evaluación y selección de los
proveedores.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

117
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 21 de 44

 Organizar las tareas asistenciales en los consultorios.

 Apoyar a la gestión en la implementación de las estrategias,
políticas y objetivos predefinidos.
 Verificar que las funciones, responsabilidades y autoridades
de todo el personal se en encuentren descriptas y,
transmitirlas a todo el personal.
 Verificar que se cumplen los requisitos legales y
reglamentarios.
 Gestionar las refinanciaciones y pagos; la innovación
tecnológica; la compra de insumos importantes y equipos.
 Gestionar los conflictos de índole legal, societaria, contable,
seguridad, higiene, calidad y de personal.
 Revisar y verificar que se establezca, implemente y mantenga
el sistema de gestión incluidas las estrategias, políticas y
objetivos y adecuarlos si fuera necesario.
 Asegurar que todo el personal ha comprendido la política, los
objetivos, sus funciones, responsabilidades y autoridades.
 Responder por el resultado de las acciones que realizan las
funciones bajo su mando en lo que respecta a sus actividades
laborales dentro de la Clínica.
 Asegurar la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de los
procesos.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

118
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 22 de 44

 Asegurar la formación de las funciones bajo su mando.

 Mantener la integridad del sistema de gestión cuando se
planifica e implementan cambios en este.
 Mantener actualizada y adecuada la política, lo objetivos y las
estrategias.
 Determinar y/o modificar las políticas y los objetivos de la
empresa tanto generales como particulares de cada función.
 Disponer, según el mejor criterio, de todos los recursos de la
empresa.
 Aceptar y/o rescindir los contratos con las Entidades
Financiadoras y con los proveedores de servicios.
 Modificar cualquier metodología y su documentación
asociada.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

119
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 23 de 44

Jefe del Servicio de Oftalmología

Es el responsable administrativo y asistencial ante las

autoridades de la institución. Las responsabilidades son:

 Organizar el servicio a su cargo de acuerdo a los objetivos de la

organización.
 Planificar las tareas y responsabilidades al personal de servicio.
 Elaborar normas, guías clínicas y protocolos para la
sistematización del monitoreo y control de gestión interno.
 Calcular las necesidades del personal y el presupuesto del
servicio a su cargo.
 Monitorear las actividades, los recursos físicos, el equipamiento,
los recursos humanos financieros a su cargo.
 Cumplir y hacer cumplir las normas, reglamentaciones, guías, y
protocolos intra y extra institucionales.
 Supervisar la documentación del servicio actualizada y archivada
por el lapso que fijen las autoridades.
 Evaluar el desempeño del personal del Servicio.
 Realizar junto con los profesionales del servicio tareas de
docencia e investigación.
 Elaborar programas de capacitación y mejora de la calidad para
el personal del servicio.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

120
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 24 de 44

Médico del Staff de profesionales de la institución

Es responsable de:
 Conducir y administrar los recursos físicos, el equipamiento y los
recursos a su cargo.
 Realizar prácticas, procedimientos e intervenciones médicas
acordes a sus conocimientos, especialización y experiencia.
 Realizar tareas de docencia e investigación.
 Participar en actividades de capacitación de personal.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

121
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 25 de 44

Supervisor de Enfermería

Es responsable de:
 Planificar los diagramas de asistencia de enfermería.
 Asesorar al Jefe del Servicio de Oftalmología en el desarrollo del
modelo de gestión.
 Suministrar y administrar el personal de enfermería a las
necesidades del servicio.
 Administrar la planta de personal reemplazable, seleccionándolo,
distribuyéndolo y evaluándolo.
 Asesorar al Jefe del Servicio de Oftalmología en la elaboración
del presupuesto de la unidad.
 Supervisar y auditar el desarrollo de las actividades de
enfermería, durante los turnos, distribuyéndolo de acuerdo a las
necesidades y complejidad del servicio.
 Coordinar con la guardia médica y con los servicios de apoyo
(limpieza, esterilización, farmacia, mantenimiento y sistema de
información y estadística) para dar solución a los problemas
técnicos y administrativos que se presenten.
 Coordinar los turnos generales del Servicio.
 Asesorar al Jefe del Servicio de Oftalmología en lo que a
enfermería se refiere y mantenerlo informado sobre asuntos y
funcionamiento del servicio de enfermería.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

122
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 26 de 44

 Mantener sistemas de registro actualizados de antecedentes y

tipos de turnos de cada personal de enfermería.
 Difundir el modelo de gestión y velar por que se cumpla.
 Controlar el cumplimiento de los reglamentos de seguridad de los
pacientes y el personal.
 Controlar el cumplimiento del presupuesto del servicio de
enfermería e informar periódicamente a su superior.
 Informar al personal nuevo sobre la estructura organizacional,
normas y políticas de la institución.
 Incentivar, colaborar y participar en las actividades de docencia e
investigación del servicio.
 Mantener calificaciones actualizadas del personal de enfermería
reemplazante y de planta.
 Asesorar al jefe del Servicio de Oftalmología en la elaboración de
programas de capacitación y mejora de la calidad del personal
del servicio.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

123
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 27 de 44

Jefe de Enfermería

Es responsable de:
 Organizar y controlar junto al Supervisor de Enfermería las
necesidades de recursos humanos y materiales de toda la
unidad.
 Programar la asignación de pacientes al personal de enfermería
a su cargo.
 Realizar informes diarios sobre os insumos para controlarlos.
 Realizar un registro diario sobre el funcionamiento y ubicación de
todos los equipos móviles.
 Implementar las políticas institucionales y de procedimientos.
 Atender a los médicos en las recorridas y solicitar que realcen
sus obligaciones diarias (p.ej. indicaciones).
 Realizar la supervisión, evaluación y auditoria del cumplimiento
de las funciones y actividades asistenciales de enfermeras y
auxiliares (comunicando cualquier inconveniente al Supervisor de
Enfermería).
 Realizar actividades asistenciales de atención directa para cubrir
imprevistos.
 Mantener permanentemente informado al personal sobre las
normas y procedimientos técnicos referentes a la atención de los
pacientes.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

124
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 28 de 44

 Proponer al Supervisor de Enfermería reuniones de trabajo para

optimizar la atención.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

125
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 29 de 44

Enfermera de Quirófano

Es responsable de:
Ejecutar acciones conforme a las tareas asignadas por el Jefe
de Enfermería, y dentro de sus labores se encuentran:
 Coordinar acciones con los demás servicios de apoyo (limpieza,
esterilización, farmacia, etc.) involucrados en la atención integral
del paciente.
 Realizar inventario diario de la existencia de insumos dentro del
quirófano.
 Confeccionar junto con el jefe de enfermería el pedido de
elementos necesarios para el funcionamiento del quirófano.
 Organizar y supervisar los recursos humanos y materiales de los
quirófanos y mantener informado periódicamente al Jefe de
Enfermería.
 Asistir al Jefe de Enfermería a mantener, controlar, supervisar, e
implementar el stock de insumos de enfermería, farmacia, y
ropería utilizados en el quirófano.
 Velar por el buen uso y cuidado de los insumos utilizados en el
quirófano.
 Realizar informes periódicos sobre los insumos de quirófano y
notificarlos al Jefe de Enfermería.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

126
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 30 de 44

 Controlar la limpieza de los quirófanos, prequirófanos, y el sector

de limpieza y lavado de material.
 Realizar procedimientos de control de signos vitales y otros y sus
registros correspondientes.
 Cumplir con las prescripciones médicas registradas.
 Mantenerse informada de las normas y procedimientos técnicos
referentes a insumos y bioseguridad.
 Recomendar y evaluar a su jefe directo los materiales e insumos
utilizados en la unidad.
 Realizar tareas de docencia e investigación.
 Participar en el control de infecciones intranosocomiales y en el
cumplimiento de las normas vigentes.
 Participar en reuniones programadas de la unidad y del Servicio
de Enfermería.
 Colaborar en el desarrollo de programas y talleres de educación
continua dirigidos al personal de enfermería de Clínica
Oftalmológica S.A.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

127
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 31 de 44

Enfermera

Ejecutar acciones conforme a las tareas asignadas por el Jefe

de Enfermería, y dentro de sus labores se encuentran:
 Elaborar un plan de atención de enfermería, de acuerdo a las
prescripciones médicas y al diagnostico de las necesidades
de atención de enfermería de cada paciente.
 Participar en la planificación y diseño de sistemas de trabajo y
brindar aportes sobre la formulación de normas.
 Coordinar su trabajo con el Equipo Médico, unidades de
apoyo administrativo, apoyo clínico y otros servicios.
 Identificar al paciente por su nombre y apellido una vez que
ingresa al Servicio.
 Valorar las necesidades del paciente.
 Realizar procedimientos de control de signos vitales y
completar la historia clínica de enfermería con el registro
correspondiente de los datos obtenidos.
 Cumplir con las prescripciones médicas indicadas.
 Ejecutar tareas e instrucciones especiales que le asigne su
Jefe directo.
 Velar por el cumplimiento de las normas de asepsia en todos
los procedimientos que se desarrollen en el servicio.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

128
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 32 de 44

 Obtener, interpretar, registrar y proporcionar información

acerca de la ubicación, tratamiento, evolución y estado de
cada uno de los pacientes a su cargo.
 Recibir y entregar las guardias paciente por paciente y sus
registros en el Libro de Novedades.
 Cuidar los equipos, planta física, insumos y materiales
existentes en Clínica Oftalmológica S.A.
 Manejar información confidencial de la institución.
 Mantener los registros, evaluar, hacer el seguimiento y
control, de pacientes dejados a su cargo.
 Ejecutar el plan de cuidados en la atención de enfermería,
efectuando técnicas, procedimientos, asignando actividades y
consultando conductas a seguir a en situaciones d
emergencia, previa comunicación con el médico a cargo del
paciente.
 Recomendar y evaluar a su Jefe directo los materiales e
insumos utilizados en la unidad.
 Suplir el ausentismo imprevisto cubriendo los turnos de
enfermería faltantes.
 Realizar tareas de docencia e investigación.
 Participar en el control de infecciones intranosocomiales y en
el cumplimiento de las normas vigentes.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

129
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 33 de 44

 Participar en reuniones programadas de la unidad y del

Servicio de Enfermería.
 Colaborar en el desarrollo de programas y talleres de
educación continua dirigidos al personal de enfermería de
Clínica Oftalmológica S.A.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

130
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 34 de 44

Coordinador de mucamas

Es responsable de:
 Administrar los recursos humanos, materiales y tecnológicos
para alcanzar el orden, la limpieza y la higiene requeridos por
la Dirección.
 Supervisar las actividades realizadas por las Mucamas.
 Programar y controlar las actividades de maestranza y sus
horarios de trabajo.
 Sugerir a las demás mucamas la mejor forma de realizar las
actividades.
 Administrar a las mucamas en los posibles reemplazos por
enfermedad o licencias especiales.
 Acordar y programar con suficiente anticipación las
vacaciones anuales y los reemplazos.
 Mantener reuniones periódicas con las mucamas para
resolver los problemas y sugerencias presentados.
 Analizar y determinar con las mucamas las necesidades de
formación.
 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la
implementación, seguimiento y efectivización de las acciones.
 Revisar ya probar la documentación de la cual es
responsable.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

131
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 35 de 44

 Controlar el correcto manejo de los residuos patógenos hasta

el depósito. Determinar las necesidades de compra de
artículos de limpieza y cafetería.
 Responder por el resultado de las acciones que realizan las
mucamas en lo que respecta a sus actividades laborales
dentro de la Clínica.
 Asegurar la higiene y orden de la Clínica.
 Asegurar que todos los residuos son recolectados y
almacenados en depósito.
 Disponer de las salidas del personal de maestranza.
 Dispone del personal de maestranza para cambio de turnos.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

132
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 36 de 44

Mucamas

Es responsable de:
 Realizar todas las actividades correspondientes al
mantenimiento del orden y la limpieza, tanto del edificio como
de la ropa y las instalaciones y servicios de cafetería.
 Cumplir con el Organigrama de Tareas.
 Mantener la higiene y control de los sanitarios cada 2 hs.
 Mantener la higiene de los sectores.
 Realizar la Recolección, Transporte y Almacenamiento de los
Residuos comunes y patológicos.
 Lavar la ropa y planchar.
 Servir el refrigerio.
 Desarrollar sus actividades considerando a todos los
pacientes como inmunocomprometidos.
 Participar, cuando corresponde, en el análisis, la toma, la
implementación, el seguimiento y efectivización de las
acciones.
 Responder a tareas de limpieza solicitadas por el personal y
directores.
 Cumplir con las actividades de orden, limpieza e higiene del
centro.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

133
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 37 de 44

 Conocer y aplicar correctamente el tratamiento de residuos

patológicos.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

134
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 38 de 44

Mantenimiento de equipos

Es responsable de:
 Administrar las actividades y recursos de mantenimiento de
equipos para mantenerlos en correcto funcionamiento.
 Supervisar las tareas de mantenimiento y limpieza de los
equipos.
 Realizar trabajos de mantenimiento y reparaciones.
 Programar y controlar las actividades de mantenimiento y
limpieza de los chasis.
 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la
implementación, seguimiento y efectivización de las acciones.
 Revisar y aprobar la documentación de la cual es
responsable.
 Asesorar a la Dirección en la renovación de equipamiento e
infraestructura.
 Comunicar a las funciones Facturación y Dirección sobre la
parada de los equipos.
 Coordinar con los servicios de mantenimiento externo para la
inmediata reparación de los equipos.
 Seguimiento y control de los mantenimientos preventivos y
correctivos contratados por la Dirección.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

135
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 39 de 44

 Seguimiento y control del equipo de aire acondicionado del

quirófano de cirugía refractiva. Seguimiento y control del
equipo de aire acondicionado central.
 Responder por el resultado de las acciones de mantenimiento
de equipos que realizan la función Técnicos.
 Garantizar el funcionamiento de los equipos de diagnostico
por imágenes y de quirófano.
 Asegurar el correcto llenado de los registros de
mantenimiento en las carpetas.
 Modificar la documentación relacionada con su función.
 Designar a los Técnicos en las funciones de mantenimiento
según su mejor criterio.
 Sacar de servicio aquellos equipos que considere que no
están aptos para su funcionamiento, hasta que se resuelva su
problema.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

136
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 40 de 44

Mantenimiento de instalaciones

Es responsable de:
 Mantener la seguridad y el funcionamiento de las
instalaciones.
 Supervisar la función Serenos.
 Realizar trabajos de mantenimiento y reparaciones.
 Procesar los residuos patológicos.
 Elaborar órdenes de Compra.
 Comunicar la compra a los proveedores.
 Registrar el consumo de los insumos que administra.
 Programar y controlar las actividades de los Serenos.
 Detectar las necesidades de formación de la función Serenos.
 Realizar contrataciones de terceros relacionadas con sus
actividades.
 Controlar los elementos contra incendio.
 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la
implementación, seguimiento y efectivización de las acciones.
 Revisar y aprobar la documentación de la cual es
responsable.
 Responder por el resultado de las acciones que realizan la
función Serenos en lo que respecta a sus actividades
laborales dentro de la Clínica.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

137
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 41 de 44

 Asegurar el tratamiento y la disposición final de los residuos

patógenos.
 Garantizar el funcionamiento de las instalaciones.
 Modificar la documentación relacionada con su función.
 Realizar compras menores de insumos de mantenimiento.
 Aceptar o rechazar proveedores relacionados con su
actividad.
 Disponer del personal de Serenos según su mejor criterio.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

138
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 42 de 44

Serenos

Es responsable de:
 Custodiar las instalaciones de la Clínica Oftalmológica S.A.
así como los bienes que dentro del mismo se encuentran y
colaborar en tareas auxiliares.
 Custodiar las instalaciones de Clínica Oftalmológica S.A.
 Cumplir con las actividades asignadas por el responsable de
mantenimiento.
 Colaborar con la limpieza de las instalaciones: cielo raso,
aberturas, paredes, frente interior del edificio, viga acceso
planta alta.
 Mantener limpio y ordenado el depósito y el box de residuos
patógenos, incluidos techos y pileta.
 Colaborar con la recolección de residuos patógenos según
normas de bioseguridad.
 Colaborar con el mantenimiento de las instalaciones y
equipos.
 Entregar encomiendas.
 Preparar los embalajes para los estudios que se envían por
micro.
 Prender la calefacción y el aire acondicionado.
 Conocer y aplicar las normas de bioseguridad.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

139
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 43 de 44

 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la

implementación, el seguimiento y efectivización de las
acciones.
 Garantizar la custodia de Clínica Oftalmologica S.A.
 Asegurar que todas las encomiendas son entregadas en
tiempo y forma.
 Comunicar todas las novedades a la función mantenimiento
de instalaciones.
 Asegurar una adecuada calefacción-refrigeración en cada
sector.
 Desconectar de la red eléctrica las máquinas de agua y café.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

140
 CÓDIGO
ORGANIGRAMA SDC-ORG
DEFINICIÓN DEL EQUIPO Versión
PARTICIPANTE 01
Página 44 de 44

Cadetería

Es responsable de
 Realizar los trámites según requerimiento del sector
administrativo transportando con precaución la
documentación y valores de Clínica Oftalmológica S.A.
 Realizar trámites bancarios en general.
 Entregar la facturación a entidades financiadoras y empresas.
 Controlar la facturación con sus correspondientes avisos de
retorno.
 Retirar pagos de entidades financiadoras, instituciones
médicas y empresas.
 Entregar documentación externa
 Colaborar con las funciones administrativas.
 Custodiar la documentación y los valores que transporta.
 Asegurar la correcta realización de los trámites bancarios
asignados.
 Asegurar la correcta distribución de la documentación externa.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

141
 CÓDIGO
PERFILES DEL PERSONAL SDC-ORG
INVOLUCRADO EN EL ÁREA Versión
DE SALUD 01
Página 1 de 6

Jefe del Servicio de Oftalmología

 Conocimiento: Médico matriculado Especialista en

Oftalmología.
 Experiencia profesional: Demostrar un mínimo de 10 (diez)
años de antigüedad certificados.
 Competencias:
 Poseer orientación y competencia en patologías
oftalmológicas tanto clínicas como quirúrgicas y en el
tratamiento sus complicaciones.
 Demostrar antecedentes teóricos y prácticos en
Administración de Servicios de Salud.
 Poseer capacidad para el manejo del personal.
 Desarrollar habilidades de gerenciamiento y
funcionamiento de redes de servicios de atención
oftalmológica.
 Colaborar en las tareas administrativas con las
autoridades de la institución.
 Características de salud:
 No debe contar con enfermedades infectocontagiosas.
 No padecer adicciones comprobables u otra causa que le
imposibilite la realización de sus tareas.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

142
 CÓDIGO
PERFILES DEL PERSONAL SDC-ORG
INVOLUCRADO EN EL ÁREA Versión
DE SALUD 01
Página 2 de 6

Médico del Servicio

 Conocimiento: Médico matriculado Especialista en

Oftalmología.
 Experiencia profesional: Demostrar un mínimo de 5 (cinco)
años de antigüedad certificados.
 Competencias:
 Poseer orientación y competencia en patologías
oftalmológicas tanto clínicas como quirúrgicas y en el
tratamiento de sus complicaciones.
 Colaborar en las tareas administrativas con las
autoridades de la institución.
 Características de salud:
 No debe contar con enfermedades infectocontagiosas.
 No padecer adicciones comprobables u otra causa que le
imposibilite la realización de sus tareas.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

143
 CÓDIGO
PERFILES DEL PERSONAL SDC-ORG
INVOLUCRADO EN EL ÁREA Versión
DE SALUD 01
Página 3 de 6

Supervisor de Enfermería

 Conocimiento: Licenciada en Enfermería matriculada.

 Experiencia profesional: Haberse desempeñado un mínimo de
3 (tres) años en la Jefatura.
 Competencias:
 Demostrar antecedentes de administración, supervisión y
enseñanza de enfermería.
 Poseer capacidad para el manejo de personal.
 Contar con conocimientos de gerenciamiento en servicios
de salud.
 Características de salud:
 No debe contar con enfermedades infectocontagiosas.
 No padecer adicciones comprobables u otra causa que le
imposibilite la realización de sus tareas.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

144
 CÓDIGO
PERFILES DEL PERSONAL SDC-ORG
INVOLUCRADO EN EL ÁREA Versión
DE SALUD 01
Página 4 de 6

Jefe de Enfermería

 Conocimiento: Licenciada en Enfermería matriculada.

 Experiencia profesional: Acreditar una antigüedad en
enfermería asistencial no menor a 4 (cuatro) años.
 Competencias:
 Demostrar antecedentes de administración, supervisión y
enseñanza de enfermería.
 Poseer capacidad para el manejo de personal.
 Contar con conocimientos de gerenciamiento en servicios
de salud.
 Características de salud:
 No debe contar con enfermedades infectocontagiosas.
 No padecer adicciones comprobables u otra causa que le
imposibilite la realización de sus tareas.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

145
 CÓDIGO
PERFILES DEL PERSONAL SDC-ORG
INVOLUCRADO EN EL ÁREA Versión
DE SALUD 01
Página 5 de 6

Enfermera de Quirófano

 Conocimiento: Licenciada en Enfermería matriculada.

 Experiencia profesional: Acreditar una antigüedad en
enfermería asistencial no menor a 2 (dos) años dentro de
quirófano.
 Competencias:
 Demostrar antecedentes de administración, supervisión y
enseñanza de enfermería.
 Poseer capacidad para el manejo de personal.
 Contar con conocimientos de gerenciamiento en servicios
de salud.
 Características de salud:
 No debe contar con enfermedades infectocontagiosas.
 No padecer adicciones comprobables u otra causa que le
imposibilite la realización de sus tareas.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

146
 CÓDIGO
PERFILES DEL PERSONAL SDC-ORG
INVOLUCRADO EN EL ÁREA Versión
DE SALUD 01
Página 6 de 6

Enfermera

 Conocimiento: Licenciada en Enfermería matriculada.

 Experiencia profesional: Acreditar una antigüedad en
enfermería asistencial no menor a 2 (dos) años.
 Características de salud:
 No debe contar con enfermedades infectocontagiosas.
 No padecer adicciones comprobables u otra causa que le
imposibilite la realización de sus tareas.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

147
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 1 de 1

1. Objetivo

Determinar los momentos de verdad que perciben los clientes

(pacientes y médicos) del servicio ofrecido y que determinan la
conformidad hacia el Servicio de Oftalmología.

2. Alcance

Es la aplicación a todas las actividades que perciben los

pacientes/clientes desde que ingresan a la institución hasta que se
dan de baja del servicio y que afectan la determinación de la Calidad
del mismo.

3. Desarrollo

La organización examina los momentos de verdad

experimentados por el cliente y determina quién y cómo se controlan
de acuerdo con los siguientes ciclos de servicio:

148
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 2 de 1

3.1. Ciclo de Prestación del Servicio al paciente ambulatorio.

ORDEN ACCIÓN ASPECTO- CÓDIGO OBSERVACIÓN

FUNCIONAMIENTO- Depende del
PERCEPCIÓN- servicio de:
VISIÓN
1 LLEGA A LA  Percibe el aspecto
PUERTA DE de la fachada Mantenimiento
INGRESO
2 INGRESA A  Percibe la limpieza
LA del sector Limpieza
INSTITUCIÓN  Percibe la calidez
(sala de del ambiente de Recurso humano
ingreso) trabajo
 Percibe el aspecto
de paredes y Mantenimiento
techos
3 ESPERA SER  Percibe el tiempo
ATENDIDO en que es atendido Recurso humano
desde su llegada
4 ES  Percibe el trato
ATENDIDO suministrado Recurso humano
POR LA  Percibe la
RECEPCIO- predisposición
NISTA para solucionar Recurso humano
algún faltante de
documentación
 Rapidez en
realizar el ingreso Recurso humano

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

149
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 3 de 1

5 ESPERA EN  Escucha
SALA comentarios de los
profesionales que
transitan y del Recurso humano
personal
administrativo
Percibe el tiempo
en ser atendido Recurso humano
por el médico
6 ES  Percibe el trato
ATENDIDO  Escucha el
POR EL diagnóstico
MÉDICO  Recibe Personal Médico
OFTALMÓLO- indicaciones y
GO tratamiento
7 SALE DE LA  Percibe el trato de
INSTITUCIÓN despedida Recurso humano

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

150
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 4 de 1

3.1. Ciclo de Prestación del Servicio al paciente quirúrgico

ORDEN ACCIÓN ASPECTO- CÓDIGO OBSERVACIÓN

FUNCIONAMIENTO- Depende del
PERCEPCIÓN- servicio de:
VISIÓN
1 LLEGA A LA  Percibe el aspecto
PUERTA DE de la fachada Mantenimiento
INGRESO
2 INGRESA A  Percibe la limpieza
LA del sector Limpieza
INSTITUCIÓN  Percibe la calidez
(sala de del ambiente de Recurso humano
ingreso) trabajo
 Percibe el aspecto
de paredes y Mantenimiento
techos
3 ESPERA SER  Percibe el tiempo
ATENDIDO en que es atendido Recurso humano
desde su llegada
4 ES  Percibe el trato
ATENDIDO suministrado Recurso humano
POR LA  Percibe la
RECEPCIO- predisposición
NISTA para solucionar Recurso humano
algún faltante de
documentación
 Rapidez en
realizar el ingreso Recurso humano

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

151
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 5 de 1

5 ESPERA EN  Escucha
SALA comentarios de los
profesionales que
transitan y del Recurso humano
personal
administrativo
Percibe el tiempo
en ser atendido Recurso humano
por el médico
6 ES  Percibe el trato
ATENDIDO  Control
POR EL prequirúgico
MÉDICO  Recibe las Personal Médico
OFTALMÓLO- indicaciones
GO prequirúrgicas
7 ES 
INTERNADO
8 TRASLADO
POR
ENFERMERA
A LA
HABITACIÓN
ASIGNADA
 Asistencia  Percibe la
seguridad al estar
asistido por la INS-TRA
enfermera

 Percibe el trato de
la enfermera Recurso Humano

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

152
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 6 de 1

 Percibe la imagen
de la enfermera Recurso Humano
(inspira confianza)

-En silla de  Percibe la

ruedas seguridad de cómo INS-TRA
lo pasan a la silla
 Percibe la limpieza
de la silla Limpieza
 Percibe si esta
corroída la silla Mantenimiento

 Percibe si esta
vieja la silla Mantenimiento

 Percibe el giro y
movimiento de las Mantenimiento
ruedas
 Percibe su
desplazamiento Mantenimiento

9 RECORRE EL  Percibe el estado

PASILLO de limpieza Limpieza

 Percibe el estado
de mantenimiento Mantenimiento
de paredes y de
techos
 Percibe la
decoración y Dirección
mobiliario
 Percibe el orden Limpieza

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

153
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 7 de 1

 Percibe el buen
ambiente laboral Recurso humano
10 LLEGA A LA  Percibe aspecto y
PUERTA DE limpieza Limpieza
LA
 Percibe si la puerta
HABITACIÓN
abre/cierra de Mantenimiento
manera correcta
11 ES  Percibe la
“INGRESADO” existencia del
POR LA ventanal vidriado y Limpieza
ENFERMERA observa cual es la
vista
 Percibe la limpieza
y orden de la Limpieza
habitación
 Percibe si se
escuchan ruidos Recurso Humano
externos
 Escucha las
indicaciones de la Enfermería
enfermera
 Aprende la
ubicación y como
utilizar el
mobiliario, los Enfermería
aparatos de
confort y el
llamador de
enfermería

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

154
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 8 de 1

 Percibe el trato
que recibe Recurso humano
 Percibe si hay
exposición
innecesaria de su
cuerpo cuando se Recurso humano
le viste con el
camisolín

12 LA  Percibe si se lava
ENFERMERA las manos (antes y INS-LAV
LLEVA A después de
CABO LAS atenderlo)
INDICACIO-  Percibe el trato de
NES atención Recurso Humano
MÉDICAS  Percibe que
PRESCRIP- registra datos en Enfermería
TAS su Historia Clínica
13 ES  Percibe si se lava
CONTROLA- las manos (antes y
DO POR EL después de INS-LAV
MÉDICO QUE atenderlo)
REALIZARÁ  Percibe el trato de
LA CIRUGÍA atención Recurso Humano
 Escucha el
diagnóstico y Personal Médico
sugerencias
 Percibe que
registra datos en Personal Médico
su Historia Clínica

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

155
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 9 de 1

14 TRASLADO A
QUIRÓFANO
POR LA
ENFERMERA
DEL SECTOR
 Asistencia  Percibe la
seguridad de estar
asistido por la INS-TRA
enfermera
 Percibe del trato
de la enfermera Recurso humano
 Percibe la imagen
de la enfermera Recurso humano
(inspira confianza)
 En silla de  Percibe la
ruedas seguridad de cómo INS-TRA
lo pasan a la silla
 Percibe la limpieza
de la silla Limpieza
 Percibe si esta
corroída la silla Mantenimiento
 Percibe si está
vieja la silla Mantenimiento
 Percibe el giro y el
movimiento de las Mantenimiento
ruedas
 Percibe su
desplazamiento Mantenimiento

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

156
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 10 de 1

15 RECORRE EL  Percibe el estado

PASILLO de limpieza Limpieza
 Percibe el
mantenimiento de Mantenimiento
paredes y techos
 Percibe la
decoración y el Dirección
mobiliario
 Percibe el orden Limpieza
 Percibe el buen
ambiente laboral Recurso Humano
16 LLEGA A LA  Percibe su aspecto
PUERTA DEL y limpieza Limpieza
QUIRÓFANO
 Percibe si la puerta
abre/cierra de Mantenimiento
manera correcta

17 INGRESA A  Percibe la
QUIRÓFANO temperatura REG-CHL
interior
 Percibe el estado
de limpieza y
orden del Limpieza
quirófano
 Percibe el
mantenimiento de Mantenimiento
paredes y techos

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

157
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 11 de 1

 Percibe el
ambiente humano Recurso Humano
(tranquilidad/nervio
-sismo)
18 ES ASISTIDO  Percibe la altura
PARA de la camilla Enfermería
SUBIRSE A
LA CAMILLA  Percibe la limpieza
de la camilla Limpieza
 Percibe la
integridad de la
superficie de la Mantenimiento
camilla
 Percibe la
comodidad de la Mantenimiento
camilla
19 TIEMPO  Escucha las
PREQUIRÚR- indicaciones del Personal Médico
GICO cirujano
 Percibe la
tranquilidad del
cirujano y del Personal Médico
equipo quirúrgico
 Percibe el buen
ambiente laboral Recurso Humano
 Percibe música Recurso Humano
20 CIRUGÍA  Percibe la
evolución del acto Personal Médico
quirúrgico

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

158
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 12 de 1

 Escucha las
indicaciones del Personal Médico
cirujano
 Percibe la
tranquilidad del
cirujano y del Personal Médico
equipo quirúrgico
 Percibe el buen
ambiente laboral Recurso Humano
21 TIEMPO  Escucha las
POSTQUIRÚR indicaciones y
-GICO cuidados Personal Médico
postquirúrgicos
 Percibe la
tranquilidad del Recurso Humano
cirujano y del
equipo quirúrgico
 Percibe el buen
ambiente laboral Recurso Humano

22 ES ASISTIDO  Percibe seguridad INS-TRA

PARA en el pase de la
BAJARSE DE camilla a la silla de
LA CAMILLA ruedas
23 TRASLADO A
LA
HABITACIÓN
(RECUPERA-
CIÓN)

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

159
 CÓDIGO
SDC-CIC
CICLO DE PRESTACIÓN DEL Versión
SERVICIO 01
Página 13 de 1

 En silla de  Percibe la limpieza

ruedas de la silla Limpieza
 Percibe la limpieza
de la silla Mantenimiento
 Percibe si esta
corroída la silla Mantenimiento
 Percibe si esta
vieja la silla Mantenimiento
 Percibe el giro y
movimiento de las Mantenimiento
ruedas
 Percibe su
desplazamiento Mantenimiento
24 SE REALIZAN  Percibe seguridad
LAS ÚLTIMAS y tranquilidad Recurso Humano
INDICACION-
ES  Percibe la
PERTINEN- importancia de los
TES cuidados Recurso Humano
postquirúrgicos a
prodigarse
25 ES DADO DE  Percibe que el
ALTA MÉDICA tiempo que estuvo Personal Médico
internado fue el
suficiente
26 SALE DE LA  Percibe el trato de
INSTITUCIÓN despedida Recurso Humano

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

160
 CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN DE CONTROL SDC-ECC
DE LA CALIDAD Versión
(Plan de Calidad) 01
Página 1 de 2

1. Objetivo.
Establecer las bases sobre las que se apoya el Sistema de
Calidad para asegurar la conformidad del servicio con los requisitos
establecidos. El Sistema de Calidad debe ser una herramienta eficaz
para alcanzar, mantener y mejorar la calidad.

2. Alcance.
Es de aplicación a todas las actividades que afectan a la
calidad del Servicio y personal de la Organización.

3. Desarrollo.

La Organización define y documenta el modo en que cumplirá los

requisitos para la Calidad en la prestación del Servicio de acuerdo
con el siguiente plan:
3.1. Ingreso a internación.

ACCIÓN RESPONSABLE DOC. C.CAL./ REGISTRO

APLICABLE VERIFIC.
101 Alta de la
institución Administración -
102 Trasladar al
paciente al
área de Enfermera INS-TRA
internación

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

161
 CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN DE CONTROL SDC-ECC
DE LA CALIDAD Versión
(Plan de Calidad) 01
Página 2 de 2

103 Ingresar al
paciente a la Enfermera -
habitación
104 Lavado de
manos
higiénico Enfermera INS-LAV
(antes de la
atención)
105 Controlar
signos vitales Enfermera -
del paciente
106 Registrar
datos en hoja Enfermera
de enfermería
107 Realizar las
indicaciones
médicas Enfermera
prescriptas
108 Registrar en
hoja de Enfermera
enfermería
109 Lavado de
manos
higiénico Enfermera INS-LAV
(antes de la
atención)
110 Control
periódico del
estado del Enfermera
paciente

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

162
 CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN DE CONTROL SDC-ECC
DE LA CALIDAD Versión
(Plan de Calidad) 01
Página 3 de 2

111 Ingreso a Enfermera de

quirófano quirófano -
112 Lavado de
manos Enfermera de INS-LAV
higiénico quirófano
113 Verificar Enfermera de
quirófano quirófano INS-INI X REG-CHL
114 Paciente en
condiciones de
ser intervenido
quirúrgicamente
115 Realizar las
indicaciones
médicas Enfermera
prescriptas
116 Registrar en
hoja de Enfermera
enfermería
117 Lavado de
manos
higiénico (antes Enfermera INS-LAV
de la atención)
118 Control
periódico del
estado del Enfermera
paciente
119 Ingresar a Enfermera de
quirófano quirófano -

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

163
 CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN DE CONTROL SDC-ECC
DE LA CALIDAD Versión
(Plan de Calidad) 01
Página 4 de 2

120 Lavado de
manos Enfermera de
higiénico quirófano INS-LAV
121 Verificar Enfermera de
quirófano quirófano INS-INI X REG-CHL

3.2. Cirugía

ACCIÓN RESPONSABLE DOC. C.CAL./ REGISTRO

APLICABLE VERIFIC.
122 Ingreso del
cirujano a - -
prequirófano
123 Lavado de
manos
quirúrgico Médico INS-LAV
124 Trasladar al
paciente a Enfermera INS-TRA
quirófano
125 Lavado de
manos Enfermera de INS-LAV
higiénico quirófano
126 Recibir e
“ingresar” al Enfermera de
paciente quirófano
127 Ingreso a
quirófano Médico

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

164
 CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN DE CONTROL SDC-ECC
DE LA CALIDAD Versión
(Plan de Calidad) 01
Página 4 de 2

128 Colocar
vestimenta de
protección y Enfermera de
guantes quirófano
estériles
descartables
129 Asistir con los
materiales,
insumos y Enfermera de
aparatología al quirófano
profesional
130 Registrar los
materiales e
insumos en Enfermera de
hoja de quirófano
quirófano
131 Colocar el Enfermera de
instrumental quirófano
132 Llamar al
cardiólogo y/o
al anestesista, Enfermera de
de acuerdo a quirófano
la cirugía a
realizarse

ACCIÓN RESPONSABLE DOC. C.CAL./ REGISTRO

APLICABLE VERIFIC.
133 Ingreso del
cirujano a - -
prequirófano

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

165
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE INS-INI
VERIFICACIÓN INICIAL Versión
01
Página 1 de 3

Objetivo:
Desarrollar una lista de verificación que brinde a la persona a
cargo del Servicio de Oftalmología una forma rápida y sistemática de
controlar todo el equipamiento.

Alcance:
Lograr que el Servicio de Oftalmología se encuentre en
adecuadas condiciones para (brindar un servicio de excelencia).

Descripción:
La Enfermera de Quirófano, y antes de autorizar el ingreso al
quirófano, deberá verificar y aprobar que se cumpla con todos los
puntos de la lista de chequeo con código REG-CHL, donde debe
seguir el siguiente instructivo:

1. Verifique con detenimiento la lista de chequeo sin saltearse

ningún punto.
2. Coloque un tilde en el campo:
a. “OK” cuando considere la tarea aprobada que cumple con
los requisitos.
b. “No OK” cuando considere la tarea y/o condición
rechazada (no conforme).

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

166
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE INS-INI
VERIFICACIÓN INICIAL Versión
01
Página 2 de 3

3. Pase a la tarea siguiente siguiendo el procedimiento explicado en

el ítem 2, hasta terminar con todos los puntos.
4. Controle desde el inicio de la lista cada punto (o tarea) no
conforme y comunique al servicio responsable para su inmediata
corrección.
5. Coloque una tilde en el campo “Corr.” Cuando considere que la
tarea fue corregida y a continuación, coloque una tilde en el
campo “OK”.
6. Observe que estén aprobados y corregidos (si fuera el caso)
todos os puntos y coloque su nombre, firma, fecha y hora de
aprobación.

Observación:
Controle la fecha, hora de finalización y firma de conformidad
(de la Enfermera de Quirófano en turno) en la planilla de registro de
limpieza de quirófano, con código REG-PAR, colocada al costado de
la puerta de ingreso a la misma.

Verifique en el sector destinado a guardar los paquetes con

los materiales e insumos proporcionados por el servicio de
esterilización que haya en cantidades suficientes para el
procedimiento quirúrgico a realizarse: controle los paquetes de
instrumental para CX de catarata y retina.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

167
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE INS-INI
VERIFICACIÓN INICIAL Versión
01
Página 3 de 3

Observe en el lugar destinado a guardar los insumos y

materiales suministrados por farmacia, la existencia de suficiente
stock de: guantes descartables, guantes no estériles descartables,
paquetes de medicamentos para la atención del paciente, soluciones
desinfectantes, paquete de medicamentos de emergencia.

Verifique en la planilla de control de mantenimiento de los

equipos fijos del quirófano con código REG-FIJ, que el Jefe de
Enfermería haya efectuado la revisión diaria de todos los equipos
fijos, controle la fecha y hora de revisión y que la firma de
conformidad para cada equipo esté presente.

Verifique en la planilla de control de mantenimiento de

equipos móviles con código REG-MOV, que el Jefe de Enfermería
haya efectuado la revisión diaria de todos los equipos móviles,
controle la fecha y hora de revisión y que la firma de conformidad
para cada equipo esté presente.

Verifique, en el termómetro del quirófano, que la temperatura

se encuentre entre los 16 a 20 ºC.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

168
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE INS-INI
VERIFICACIÓN INICIAL Versión
01
Página 5 de 5

CÓDIGO
LISTA DE CHEQUÉO REG-CHL
(checklist) VERSIÓN
01
Página 1 de 1

Fecha: Hora:
/ /

No OK Correcto OK

1. Verifique en la lista de limpieza del quirófano

a) fecha y hora de realizada la tarea
b) firma del responsable en avalarla
2. Servicio de esterilización
a) paquetes de instrumental quirúrgico
b) paquetes facoemulsificador y vitréctomo
c) paquetes de campo quirúrgico de tela
d) paquetes de vestimenta para cirugía
3. Servicio de farmacia
a) guantes estériles descartables
b) paquetes de medicamentos quirúrgicos
c) soluciones desinfectantes
d) paquetes de medicamentos de emergencia
4. Verifique en la lista de mantenimiento de equipos fijos
a) fecha de vencimiento de revisión
b) nombre y firma de la persona responsable
5. Verifique en la lista de mantenimiento de equipos móviles
a) fecha de vencimiento de revisión
b) nombre y firma de la persona responsable

Consentimiento
Apellido y Nombre (Enfermera de Quirófano) Firma

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

169
 CÓDIGO
INS-LAV
INSTRUCTIVO DE LAVADO DE Versión
MANOS 01
Página 1 de 4

Objetivo:
Eliminar la suciedad y reducir significativamente la portación
de microorganismos de las manos.

Alcance:
Producir una reducción de la morbilidad de las infecciones
intranosocomiales.

Descripción:
TÉCNICAS
1. Lavado de manos higiénico o social.

a. Use agua tibia y jabón común (en barra, rallado, liquido,

polvo).
b. Moje las manos con agua, aplique jabón o detergente, friegue
por 10-15’’.
c. Cubra todas las superficies de manos y dedos, llegando hasta
los pliegues de las muñecas.
d. Enjuague con abundante agua.
e. Higienice las uñas.
f. Seque las manos con toallas de papel descartables.
g. Cierre la canilla con la toalla.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

170
 CÓDIGO
INS-LAV
INSTRUCTIVO DE LAVADO DE Versión
MANOS 01
Página 2 de 4

2. Antisepsia de manos.

a. Use agua tibia y 5cc de jabón antimicrobiano líquido

(iodopovidona o clorhexidina).
b. Moje las manos con agua, aplique jabón, friegue por 10-15”.
c. Cubre todas las superficies de manso y dedos, llegando hasta
los pliegues de las muñecas.
d. Enjuague con abundante agua.
e. Higienice las uñas.
f. Seque las manos con toallas de papel descartables.
g. Cierre la canilla con la toalla.

3. Lavado de manos quirúrgico.

a. Use agua tibia y 5cc de jabón antimicrobiano líquido

(iodopovidona o clorhexidina).
b. Moje las manos con agua, aplicar jabón, restregar
enérgicamente por un mínimo de 2’.
c. Cubra todas las superficies de manos y dedos, llegando hasta
encima del pliegue de los codos.
d. Utilice esponja estéril para el lavado de manos, dedos y
antebrazo.
e. Higienice las uñas.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

171
 CÓDIGO
INS-LAV
INSTRUCTIVO DE LAVADO DE Versión
MANOS 01
Página 3 de 4

f. Enjuague con abundante agua.

g. Seque las manos con toalla de papel o tela estériles.

Observaciones relevantes para las tres técnicas:

Para cualquiera de las tres técnicas, durante el procedimiento
las manos deben estar hacia arriba. Para la higiene de las uñas use
un cepillo o palillo estéril de punta redondeada.

Para la técnica de lavado de manos higiénico o social, el

sistema de soporte o apoyo del jabón debe asegurar que este seco,
sobre área con buen drenaje o suspendido en un soporte. El jabón
en barra debe ser pequeño, se debe cambiar con frecuencia
(diariamente).

Para la técnica del lavado antisepsia de manos, como

alternativa, si no hay suciedad visible se puede utilizar una
preparación alcohólica con un emoliente (pero no elimina la
suciedad).

Para la técnica de lavado de manos quirúrgico, la canilla se

accionara con pedal, con el codo o célula fotoeléctrica.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

172
 CÓDIGO
INS-LAV
INSTRUCTIVO DE LAVADO DE Versión
MANOS 01
Página 4 de 4

Observación general:
Conforme a la “Norma de Prevención y Control de la Infección
Hospitalaria – Resolución Ministerial 355/99”.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

173
 CÓDIGO
INS-TRA
INSTRUCTIVO PARA EL Versión
TRASLADO DEL PACIENTE 01
Página 1 de 6

Objetivo:
- Prevenir el estrés del paciente provocado por la sensación de
inseguridad al ser trasladado.
- Eliminar la posibilidad de que ocurran caídas en los pacientes.
- Prevenir lesiones de espalda del personal sanitario.

Alcance:
- Lograr que el paciente se sienta cómodo y seguro en el momento
de ser trasladado dentro de la institución.
- Conocer técnicas seguras para el personal encargado de levantar y
mover al paciente de manera de no realizar fuerzas que sean
perjudiciales para su integridad física.

Descripción:
TÉCNICAS:
1. Asistencia para caminar.
El traslado del paciente debe hacerse preferentemente
caminando, en caso que necesite de asistencia para trasladarse, la
enfermera debe seguir con el siguiente instructivo:
1. Ubíquese al costado del paciente de manera que ambos miren
al frente.
2. Coloque el brazo (del paciente) más cercano a usted,
alrededor de su cuello.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

174
 CÓDIGO
INS-TRA
INSTRUCTIVO PARA EL Versión
TRASLADO DEL PACIENTE 01
Página 2 de 6

3. Tome con su mano más lejana (al cuerpo del paciente) la

muñeca que esta por sobre su hombro.
4. Pase su brazo libre (más cercano) alrededor de la cintura (por
detrás del paciente) para lograr un soporte adicional sin
aplicarle fuerza.
5. Acompañe al paciente siguiendo el ritmo de su marcha.

2. Pase de cama a silla de ruedas.

Para el caso que el paciente presente dificultad en trasladarse
y este en cama, y el traslado sea en silla de ruedas, la enfermera
debe seguir con el siguiente instructivo:
1. Fije las ruedas de la silla de ruedas. Si aun así hay peligro de
que la silla se mueva llame a una enfermero/a o acompañante
para que la ayude, el cual sujetara la silla por el respaldo para
evitar su movimiento.
2. Si la cama está muy alta se colocara un escalón que sea firme
y que tenga una superficie suficiente para que el paciente se
mueva sin caerse.
3. El paciente se sentara al borde de la cama.
4. Si el paciente no puede hacer solo los movimientos necesarios
para sentarse al borde al cama, ayúdelo de la manera
indicada:

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

175
 CÓDIGO
INS-TRA
INSTRUCTIVO PARA EL Versión
TRASLADO DEL PACIENTE 01
Página 3 de 6

a. Adelante un brazo, el más próximo a la cabecera, y rodee

los hombros del paciente, y el otro lo coloca en la cadera
más lejana del paciente.
b. Con la mano en la cadera hace que el mismo y las piernas
giren de modo que queden colgando del borde de la cama.
c. Con el otro brazo ayude a erguir el tronco.
5. Ayude a que el paciente se coloque la bata y zapatillas.
6. Coloque la silla con el respaldo en los pies de la cama y
paralela a la misma.
7. Colóquese al frente del paciente con el pie que está más
próximo a la silla por delante del otro.
8. El paciente pone sus manos en los hombros mientras la toma
por la cintura.
9. El paciente pone los pies en el suelo, sujete con su rodilla más
avanzada la rodilla correspondiente del paciente para que no
se doble involuntariamente.
10. Gire junto con el paciente, y una vez colocado frente a la silla,
flexione las rodillas de forma que el paciente pueda bajar y
sentarse en la silla.

3. Pase de cama a la camilla.

Para el caso que el paciente presente dificultad en trasladarse
y este en cama, y el traslado sea en camilla, se necesitaran 2 (dos)

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

176
 CÓDIGO
INS-TRA
INSTRUCTIVO PARA EL Versión
TRASLADO DEL PACIENTE 01
Página 4 de 6

enfermeras, de las cuales una realiza la movilización del paciente y

la otra fija la camilla para que no se mueva y ayuda a la primera,
debiendo seguir con el siguiente instructivo:
1. En el caso de que la cama tenga barandas, retírelas y
rebátalas.
2. Retire la sabana encimera y las mantas hacia los pies.
3. Coloque la camilla (sin las barandas) paralela a la cama y bien
pegada a esta.
4. Colóquese en el lado externo de la camilla, en el centro, y tire
de la entremetida hacia sí, mientras la otra enfermera se
coloca en la cabecera sujetando al paciente por los hombros,
levantándolos y acercándose hacia la camilla.
5. Una vez que el paciente está colocado en la camilla, se le tapa
con las sabanas y mantas y se colocan las barandas.

4. Pase de camilla a silla de ruedas.

Debido al estado de cansancio y temor de caerse, terminada
la cirugía, el paciente debe (salvo indicación médica) trasladarse a la
sala de recuperación (habitación). Si el traslado se realiza en silla de
ruedas, la enfermera de quirófano debe seguir con el siguiente
instructivo:
1. Fije las ruedas de la silla de ruedas. Si aun así hay peligro de
que la silla se mueva, llame a una enfermera para que la

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

177
 CÓDIGO
INS-TRA
INSTRUCTIVO PARA EL Versión
TRASLADO DEL PACIENTE 01
Página 5 de 6

ayude, la cual le sujetara la silla por el respaldo para evitar su

movimiento.
2. Si la camilla está muy alta, coloque el escalón de dos
peldaños (de superficie suficiente para que el paciente se
mueva sin caerse).
3. El paciente se sentara al borde de la cama.
4. Si el paciente no puede hacer solo los movimientos
necesarios para sentarse al borde de la cama la enfermera le
ayudara de la manera indicada:
a. Adelante un brazo, el más próximo a la cabecera, y rodee
los hombros del paciente, y el otro lo coloca en la cadera
más lejana del paciente.
b. Con la mano en la cadera hace que el mismo y las piernas
giren de modo que queden colgando del borde de la cama.
c. Con el otro brazo ayude a erguir el tronco.
5. Ayude a que el paciente se coloque la bata y zapatillas.
6. Coloque la silla con el respaldo en los pies de la cama y
paralela a la misma.
7. Colóquese al frente del paciente con el pie que está más
próximo a la silla por delante del otro.
8. El paciente pone sus manos en los hombros mientras la toma
por la cintura.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

178
 CÓDIGO
INS-TRA
INSTRUCTIVO PARA EL Versión
TRASLADO DEL PACIENTE 01
Página 6 de 6

9. El paciente pone los pies en el suelo y sujete con su rodilla

más avanzada la rodilla correspondiente del paciente para
que no se doble involuntariamente.
10. Gire junto con el paciente y, una vez colocada frente a la silla,
flexione las rodillas de forma que el paciente pueda bajar y
sentarse en la silla.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

179
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE INS-PRE
PREPARACIÓN DEL Versión
QUIRÓFANO 01
Página 1 de 2

Objetivo:
Mejorar la calidad percibida del paciente en la prestación del
servicio de cirugía oftalmológica.

Alcance:
Promover un ambiente agradable dentro del quirófano para
que el paciente perciba tranquilidad.

Descripción:
Al ingreso del paciente al quirófano, la enfermera encargada
del mismo debe proseguir el siguiente instructivo:

1. Cierre la puerta de ingreso al quirófano (y controle

permanentemente que se mantenga cerrada).
2. Controle el termómetro del quirófano y que la temperatura inferior
este entre los 16º-20ºC.
3. Utilice música para generar un ambiente agradable para el
paciente.
4. Prepare los paquetes/materiales para la cirugía.
1. Campos de telas (compresas).
2. Instrumental quirúrgico.
3. Medicamentos para la atención de la cirugía.
4. Medicamentos de emergencia.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

180
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE INS-PYR
PREPARACIÓN DEL Versión
QUIRÓFANO 01
Página 1 de 2

5. Registre en la Historia Clínica los elementos/insumos

utilizados.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

181
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE PEDIDO Y INS-PYR
REPOSICIÓN DE STOCK DE Versión
INSUMOS A FARMACIA 01
Página 1 de 2

Objetivo:
Acelerar el pedido y reposición de los insumos requeridos a
farmacia.

Alcance:
Poseer un abastecimiento de materiales e insumos utilizados
en el proceso quirúrgico cuando hay un continuo flujo de cirugías.

Descripción:
Finalizada la cirugía, la enfermera encargada del quirófano
deberá seguir con el siguiente instructivo:

1. Con la ayuda de la Historia Clínica, complete el comprobante

(boleta) y su duplicado del quirófano identificados por el nombre
del paciente (y/o persona responsable) y la fecha de la cirugía.
En ella registre:
a. Cantidad, tipo y tamaño de los insumos descartables
utilizados. (por ej. Cantidad, tamaño, condiciones de
esterilidad de guantes descartables).
b. Nombre (genérico o comercial), potencia y dosis de los
medicamentos y anestesia aplicados.
2. Firme y aclare la firma en el comprobante.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

182
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE PEDIDO Y INS-PYR
REPOSICIÓN DE STOCK DE Versión
INSUMOS A FARMACIA 01
Página 2 de 2

3. Avale el comprobante pidiendo al médico que firme y aclare su

firma en el (la copia será utilizada para reponer stock en
farmacia).
4. Junte los insumos (medicamentos, materiales, etc.) sobrantes del
paquete/caja de cirugía.
5. Lleve la copia junto con los insumos sobrantes a farmacia para la
reposición inmediata de stock.
6. Retire la planilla de registro, con Código REG-FAR, cuando
efectúa la reposición del material.
7. Controle que la planilla esté avalada (nombre y firma) por el
farmacéutico a cargo del Servicio de Farmacia.
8. Verifique, en boca de farmacia y sin tocar los envoltorios, los
insumos que se suministran y avale la planilla.
9. Retire los insumos en un contenedor cerrado (caja) utilizado para
tal fin.
10. Ingrese al sector de Quirófano.
11. Lave las manos según técnica de “Lavado de manos higiénico”,
ver instructivo INS-LAV.
12. Coloque los guantes descartables.
13. Almacene los insumos inmediatamente en el lugar destinado
(armario bajo llave).

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

183
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE LIMPIEZA Y INS-LYE
EMPAQUETADO MANUAL DE Versión
MATERIAL 01
Página 1 de 5

Objetivo:
- Todos los objetos que van a ser esterilizados, deben ser limpiados
previamente para quitar toda materia orgánica (sangre, tejidos) y
otros restos.
- Evitar el deterioro acumulativo del material.
- Lograr una buena limpieza y empaquetado del material utilizado en
el proceso quirúrgico para que la esterilización sea eficiente.

Alcance:
- Favorecer que las actividades de limpieza se hagan correctamente
desde la primera vez, evitando el costo de tiempo y materiales
utilizados para rehacer limpiezas ineficientes.
- Reducir las infecciones intranosocomiales debido a una mala
limpieza del instrumental.

Descripción:
Materiales de metal/plástico
La enfermera encargada del quirófano deberá proceder con el
siguiente instructivo inmediatamente después de haber finalizado la
cirugía y se haya retirado el paciente del quirófano:
1. Colóquese el equipo de limpieza (delantal impermeable, guantes
resistentes -gruesos tipo domiciliario- y protección ocular).

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

184
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE LIMPIEZA Y INS-LYE
EMPAQUETADO MANUAL DE Versión
MATERIAL 01
Página 2 de 5

2. Zona de lavado.
3. Separe los objetos cortantes o punzantes para evitar accidentes.
4. Abra y/o desembale los materiales a fin de promover el contacto
con la solución.
5. Proceda con la técnica de prevalado:
a. Sumerja los materiales en la solución limpiadora
recientemente preparada (detergente enzimático formulado
para uso médico). La solución debe contactar con toda la
superficie del material (interna y externa).
b. Deje actuar el tiempo indicado por el fabricante el producto
limpiador.
c. Descarte el líquido utilizado.
d. Enjuague con abundante agua totalmente desmineralizada o
aclarada para extraer los residuos de la solución.
6. Proceda con la técnica de lavado:
a. Friegue los instrumentos con un cepillo de cerda blanca
utilizando agua a temperatura entre 40º-45ºC y detergente
enzimático formulado para uso médico de manera de eliminar
el material biológico.
b. Enjuague con abundante agua totalmente desmineralizada o
aclarada para extraer los residuos de detergente (no
contenida en recipientes).

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

185
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE LIMPIEZA Y INS-LYE
EMPAQUETADO MANUAL DE Versión
MATERIAL 01
Página 3 de 5

7. Seque utilizando paños de tela muy absorbentes o de fibra de

celulosa, limpios y destinados para tal fin, luego utilice aire
filtrado, maquinas secadoras o estufas secadoras.
8. Quiétese el equipo de limpieza.
9. Lave las manos según técnica de “antisepsia de manos”, ver
instructivo INS-LIM.
10. Coloque el instrumental en las cajas (previamente lavadas y
secadas según técnica descripta) o envoltorios
correspondientes para su esterilización.
a. Elementos metálicos quirúrgicos en contenedor rígido
metálico.
b. Elementos pequeños y livianos en envoltorios tipo sobre
de papel grado médico.
c. Elementos grandes y pesados en envoltorios
rectangulares de papel grado médico.
11. Coloque el testigo químico (indicador de proceso).
12. Cierre el contenedor o envoltorio.
13. Identifique por medio de una etiqueta (u otro medio) el tipo de
material que contiene.
14. Coloque los paquetes en el sector utilizado para depósito
temporal hasta que sea retirado por el servicio de
esterilización.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

186
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE LIMPIEZA Y INS-LYE
EMPAQUETADO MANUAL DE Versión
MATERIAL 01
Página 4 de 5

Observaciones:
Para la etapa de prelavado del material metálico/plástico no
se debe utilizar otras sustancias como por ejemplo lavandina,
solución de iodopovidona jabonosa, etc.

Todos los productos de limpieza no deben alterar la superficie

de los materiales.

Materiales de tela
El material textil (ropa, compresas, etc.) proveniente de la
lavandería, debe ser transportado al área del servicio, en carros
cerrados, higiénicos destinados para ese fin, y/o envasado en
envoltorios impermeables.
La enfermera de quirófano deberá proceder al armado de los
paquetes para esterilizar, siguiendo el siguiente instructivo:
1. Lave las manos según técnica de “antisepsia de manos”, ver
instructivo INS-LIM.
2. Reciba el material cuidando de no apoyarlo sobre el cuerpo o
superficies no higiénicas.
3. Coloque el textil en el envoltorio de papel de grado médico
para su esterilización
4. Coloque el testigo químico (indicador de proceso).

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

187
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE LIMPIEZA Y INS-LYE
EMPAQUETADO MANUAL DE Versión
MATERIAL 01
Página 5 de 5

5. Cierre dichos paquetes.

6. Identifique por medio de una etiqueta el tipo de material que
contiene.
7. Coloque los paquetes en el sector utilizado para depósito
temporal hasta que sea retirado por el servicio de
esterilización.

Observaciones generales:
Conforme la Guía de Procedimientos y Métodos de
Esterilización y Desinfección para Establecimientos de Salud -
Resolución Ministerial 387/04.

Los envoltorios deben cumplir con las Normas Nacionales

(IRAM 3110-1-2; 3108).

Observaciones del Personal:

Las personas a cargo de dicha tarea deberán estar
vacunadas contra la Hepatitis B.

El personal debe estar debidamente entrenado para realizar

dichas tareas.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

188
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE INS-INV
VERIFICACIÓN DEL Versión
INVENTARIO DE CIRUGÍA 01
Página 1 de 2

Objetivo:
Desarrollar una lista de verificación que brinde al enfermero/a
cargo del quirófano una forma rápida y sistemática de controlar los
insumos mínimos necesarios para una adecuada cirugía.

Alcance:
Lograr que el quirófano cuente con los insumos mínimos
necesarios de manera que no haya un desabastecimiento de
elementos.

Descripción:
La Enfermera de Quirófano de turno, después de la limpieza
post-quirúrgica del quirófano deberá verificar y aprobar que se
cumpla con todos los puntos de la lista de control de inventario de
cirugía con Código REG-INV, donde debe seguir el siguiente
instructivo:
1. Identifique el quirófano (parte superior de la planilla).
2. Verifique con detenimiento la lista de chequeo sin saltearse
ningún punto.
3. Coloque un tilde en el campo:
a. “OK” cuando considere que el punto cumple con el
requerimiento de cantidad especificado.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

189
 CÓDIGO
INSTRUCTIVO DE INS-INV
VERIFICACIÓN DEL Versión
INVENTARIO DE CIRUGÍA 01
Página 2 de 2

b. No “OK” cuando considere la condición rechazada (no

conforme).
4. Pase al punto siguiente, siguiendo el procedimiento explicado en
el ítem 3, hasta terminar con todos los puntos.
5. Controle desde el inicio de la lista cada punto (o tarea) no
conforme y llame al servicio encargado de proveer o reponga de
inmediato los elementos necesarios para cumplir con los
requisitos de cantidad mínima.
6. Coloque una tilde en el campo “Corr.” Cuando considere que el
ítem fue corregido y a continuación, coloque una tilde en campo
“OK”.
7. Observe que estén aprobados y corregidos (si fuera el caso)
todos los puntos y coloque la fecha, hora (en la parte superior de
la planilla) y su nombre y firma de aprobación (en la parte inferior
de la planilla).

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

190
 CÓDIGO
SDC-LIM
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE LIMPIEZA 01
Página 1 de 9

Alcance:
- El prestador se encarga de la recolección y eliminación de la
basura, de la limpieza y desinfección del área física.
- Realiza tareas de recolección y devolución del material reutilizable
y no reesterilizable.
- Suministra los elementos de higiene.

Insumos:
-Toallas.
-Batas.
-Sabanas.
-Cortinas.
-Bolsas de colores para los diferentes residuos.
-Jabón.
-Detergente.
-Solución enzimática para limpieza del material quirúrgico.
-Desinfectante limpiador de paredes y pisos (reemplaza a
lavandina).

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

191
 CÓDIGO
SDC-LIM
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE LIMPIEZA 01
Página 2 de 9

Especificaciones:
Primeramente el prestador del servicio de limpieza debe
retirar las bolsas de residuos y controlar que el quirófano no tenga
elementos de atención del paciente.
En el caso que encuentre algún elemento punzante, llame a la
enfermera encargada del quirófano para que lo retire y luego
continúe con la limpieza.
Para la limpieza de sangre y otros fluidos derramados
sobre el piso (saliva, etc.), el prestador del servicio debe limpiar y
desinfectar utilizando la siguiente técnica:
1. Prepare una bolsa de residuos color rojo.
2. Coloque los guantes descartables.
3. Absorba el líquido con papeles o trapos descartables.
4. Arroje a la bolsa de residuos.
5. Vierta sobre el sector solución de desinfectante durante el tiempo
especificado por el fabricante.
6. Descarte los guantes en la misma bolsa.
7. Cierre la bolsa y descártela como el resto de los residuos
patológicos.
8. Lave las manos.
9. Prosiga con los pasos de limpieza.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

192
 CÓDIGO
SDC-LIM
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE LIMPIEZA 01
Página 3 de 9

Limpie cubriendo todo el sector de manera minuciosa y siga

un orden de limpieza (comience desde las zonas menos sucias,
progresando a la más sucias y desde las zonas más altas,
progresando a las más bajas), de manera de no pasar por los
sectores que ya limpió.
Para el Quirófano y Prequirófano, el prestador del servicio
de limpieza debe guiarse de la siguiente manera:

Que limpiar Cuando limpiar Como limpiar

Superficie Rejilla humedecida generosamente con solución
externa de de hipoclorito de sodio del vaporizador actuando
muebles y no menos de 30 minutos
equipos Al finalizar cada
Luces jornada de
Sillas quirófano
Camilla
Pisos Método del doble balde y doble trapo del sector
inferior del carro de limpieza
Observación: No usar clorados
Techos Una vez por Con aspiradores de polvo y método del doble
semana o si están balde y doble trapo del sector superior del carro de
Paredes visiblemente limpieza
sucios Observación: No usar clorados
Vidrios Utilizar aspiradores de polvo y método del doble
Puertas balde y doble trapo del sector superior del carro de
Ventanas limpieza
Observación: luego de la limpieza, se puede usar
una rejilla humedecida con limpiador multiuso

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

193
 CÓDIGO
SDC-LIM
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE LIMPIEZA 01
Página 4 de 9

El prestador del servicio llevará una planilla con Código REG-

PAR, en la cual quedan registradas las tareas realizadas y la
conformidad por parte de la Enfermera de Quirófano de turno.
El tipo de limpieza semanal o cuando está visiblemente sucio
debe realizarse los días domingos durante el turno matutino y de a
un quirófano por vez. En caso de estar prestando servicio se
efectuará la limpieza cuando la prestación haya terminado.
Para el Sector de limpieza y armado de material, el
prestador del servicio de limpieza debe guiarse de la siguiente
manera:
Qué limpiar Cuando limpiar Como limpiar
Piletas (de Rejilla exclusiva humedecida generosamente
lavado de con solución de hipoclorito de sodio del
manos y vaporizador actuando no menos de 30
material)
minutos
Observación: cambiar el jabón líquido (o
Una vez al día o si
producto similar) una vez al día
están
Mesada visiblemente Rejilla exclusiva y humedecida
sucios generosamente con solución de hipoclorito
de sodio del vaporizador actuando no menso
de 30 minutos

Pisos Método del doble balde y doble trapo del

sector inferior del carro de limpieza
Observación: No usar clorados

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

194
 CÓDIGO
SDC-LIM
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE LIMPIEZA 01
Página 5 de 9

El prestador del servicio llevara una planilla código REG-MAT,

en la cual quedan registradas las tareas realizadas y la conformidad
por parte de la Enfermera de Quirófano de turno.
El tipo de limpieza semanal o cuando está visiblemente sucio,
se debe realizar los días domingos durante el turno matutino. En
caso de estar prestando servicio se efectuará la limpieza cuando la
prestación haya terminado.
El prestador del servicio de limpieza debe prestar un servicio
diario durante las 24 horas.

Observaciones generales:
Conforme a la "Norma de Prevención y Control de la Infección
Hospitalaria - Resolución Ministerial 355/99".
Conforme a las Normas de la Ocupational Safety and Health
Administration (OSHA), que indican el uso de desinfectante
tuberculicida o solución apropiada de hipoclorito de sodio para
decontaminar manchas de sangre u otras potencialmente
contaminadas con virus de la Hepatitis B y HIV.
Los elementos de limpieza como desodorantes de piso,
desodorantes de ambiente, ceras o similares que tiene relación con
el confort y belleza del ambiente se utilizarán posteriormente a la
limpieza descripta.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

195
 CÓDIGO
SDC-LIM
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE LIMPIEZA 01
Página 6 de 9

Condiciones del personal:

El personal de limpieza utilizará guantes resistentes de goma
gruesos y botas impermeables.
El personal debe estar debidamente entrenado para la
realización de las tareas mencionadas.

No conformidades (poco relevantes-críticas).

El servicio no se presta o se presta con atraso.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

196
 CÓDIGO
SCD-LIM
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE LIMPIEZA 01
Página 7 de 9

CÓDIGO
REG-QUI
PLANILLA DE REGISTRO DE VERSIÓN
LIMPIEZA 01
Página 1 de 1

Fecha: Turno
/ /
Mañana Tarde Noche

Tipo de limpieza Quirófano

Semanal Visiblemente Sucio

Hora Hora Hora Hora

Inicio: Inicio: Inicio: Inicio
Fin: Fin: Fin: Fin
Estructura/Equipo No OK Corr. OK No OK Corr. OK No OK Corr. OK No OK Corr. OK
Semanal/Visiblemente sucio

Techos
Paredes
Vidrios
Puertas
Ventanas
Sup muebles y
equipos
Luces
Sillas
Pisos

Conforme Conforme Conforme Conforme

Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

197
 CÓDIGO
SCD-LIM
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE LIMPIEZA 01
Página 8 de 9

CÓDIGO
REG-PRE
PLANILLA DE REGISTRO DE VERSIÓN
LIMPIEZA 01
Página 1 de 1

Tipo de limpieza Prequirófano

Semanal Visiblemente Sucio

Fecha: Fecha: Fecha: Fecha:

/ / / / / / / /
Hora Hora Hora Hora
Inicio: Inicio: Inicio: Inicio
Fin: Fin: Fin: Fin
Estructura/Equipo No OK Corr. OK No OK Corr. OK No OK Corr. OK No OK Corr. OK
Semanal/Visiblemente sucio

Techos
Paredes
Vidrios
Puertas
Ventanas
Sup. muebles
y equipos
Luces
Mesada
Pisos

Conforme Conforme Conforme Conforme

Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

198
 CÓDIGO
SDC-LIM
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE LIMPIEZA 01
Página 9 de 9

CÓDIGO
REG-MAT
PLANILLA DE REGISTRO DE VERSIÓN
LIMPIEZA 01
Página 1 de 1

Tipo de limpieza Limpieza y armado de material

Semanal Visiblemente Sucio

Fecha: Fecha: Fecha: Fecha:

/ / / / / / / /
Hora Hora Hora Hora
Inicio: Inicio: Inicio: Inicio
Fin: Fin: Fin: Fin
Estructura/Equipo No OK Corr. OK No OK Corr. OK No OK Corr. OK No OK Corr. OK
Semanal/Visiblemente sucio

Techos
Paredes
Vidrios
Puertas
Ventanas
Sup. muebles
y equipos
Luces
Mesada
Pisos

Conforme Conforme Conforme Conforme

Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

199
 CÓDIGO
SDC-EST
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE ESTERILIZACIÓN 01
Página 1 de 5

Alcance:
El prestador del servicio se encarga de la recolección del material no
descartable y reesterilizable, del transporte y devolución del material
esterilizado con métodos habituales de eficacia comprobada.

Insumos:
- Camisolines (delantales).
- Compresas para los campos estériles.
- Pinzas.
- Tijeras.
- Cajas de instrumentación.
- Material quirúrgico.

Especificaciones:
La enfermera de turno de quirófano se encarga de entregar
los paquetes a esterilizar y la planilla de control. El prestador del
servicio retira el material (paquetes), quien controla los paquetes y
firma o recibido en el sector indicado en la planilla.

Dependiendo del material, el prestador, determina el tipo de

método de esterilización empleado, comprendiendo:

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

200
 CÓDIGO
SDC-EST
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE ESTERILIZACIÓN 01
Página 2 de 5

Esterilización por vapor: materiales de vidrio (instrumental),

acero inoxidable (No colocar tijeras pues pierden filo), campos de
tela, material de látex y material textil.
Esterilización por estufas de calor seco: material cromado,
niquelado, talco y aceites.
Esterilización por Óxido de Etileno: materiales de plástico,
instrumental, elementos eléctricos, acero inoxidable e instrumental
del facoemulsificador.

Luego de cada proceso de esterilización, los paquetes serán

trasladados en un contenedor cerrado para tal fin y entregados por el
prestador del servicio a la enfermera de quirófano de turno, quien
controlara los paquetes entregados según la planilla y firmara en el
sector correspondiente estando conforme.

El prestador del servicio de esterilización debe prestar un

servicio diario de recolección a las 16:00 hs. del material (paquetes)
a esterilizar y la entrega del material esterilizado se debe efectuar a
las 8:00 hs.

A estos envoltorios o contendedores deben incorporarse una

etiqueta o ficha que especifique lo siguiente:
- Tipo y Fecha de esterilización.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

201
 CÓDIGO
SDC-EST
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE ESTERILIZACIÓN 01
Página 3 de 5

- Contenido interno del paquete (en el caso que el envoltorio no sea

transparente).
-Vencimiento de la esterilización.
-Nombre y firma de la persona encargada de realizar el proceso.
Seguido, debe incluirse la siguiente leyenda: "El producto no es
estéril si el envoltorio está abierto, dañado, o húmedo. Por favor
revisar antes de usar".

La prestación del servicio debe regirse y registrarse mediante

el empleo de una planilla de control REG-EST, la cual permanecerá
en el quirófano.

Los objetos que son esterilizados y después almacenados,

deben estar envueltos y estos deben preservar la esterilidad de su
contenido hasta el momento de su apertura, momento a partir del
cual serán utilizados en área estéril.

Los objetos deben estar envueltos de manera tal que el

envoltorio que los contiene puede ser abierto y su contenido extraído
sin complicaciones.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

202
 CÓDIGO
SDC-EST
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE ESTERILIZACIÓN 01
Página 4 de 5

Dentro de cada paquete debe ir un indicador interno de

proceso (testigo químico), cuyo viraje ha de ser chequeado en el
momento de su apertura.

No conformidades (poco relevantes-críticas).

-La disponibilidad del servicio no es permanente.
-La recolección de material a esterilizar y/o la devolución del material
esterilizado no se realiza en el tiempo especificado.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

203
 CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN DEL SDC-EST
SERVICIO DE ESTERILIZACION Versión
01
Página 5 de 5

CÓDIGO
PLANILLA DE REGISTRO REG-EST
DEL MATERIAL VERSIÓN
ESTERILIZADO 01
Página 1 de 1

Entrega
Datos a llenar por la Enfermera de Quirófano que armó los paquetes
Descripción del paquete (material) Cantidad

Para la Enfermera de Quirófano Para el proveedor del servicio

Fecha: Nombre: Recibido por (nombre):
/ /
Hora: Firma: Firma:

Devolución
Para el proveedor del servicio Para la Enfermera de Quirófano
Fecha: Nombre: Recibido por (nombre):
/ /
Hora: Firma: Firma:

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

204
 CÓDIGO
SDC-FAR
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE FARMACIA 01
Página 1 de 4

Alcance:
El prestador del servicio se encarga de suministrar y reponer los
medicamentos, materiales e instrumental descartables necesarios.

Insumos:
-Medicamentos (antihipertensivos y anticonvulsivantes).
-Anestesia.
-Analgesia.
-Sueros.
-Vacunas.
-Jeringas.
-Agujas.
-Guantes.
-Gorros.
-Barbijos.
-Cubre botas.
-Gasas.
-Algodón.
-Hilos y agujas para sutura.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

205
 CÓDIGO
SDC-FAR
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE FARMACIA 01
Página 2 de 4

Especificaciones:
La enfermera de quirófano, recoge los insumos
(medicamentos, materiales, etc.) no utilizados del paquete de
cirugía, conjuntamente con la copia del comprobante (boleta) y la
"planilla de registro de farmacia" y los entrega a Farmacia.
Farmacia inspecciona el sobrante devuelto, repone los
insumos (medicamentos y materiales) faltantes, registra en "planilla
de registro de farmacia" y los entrega a la enfermera de quirófano en
boca de farmacia.

Todos los materiales, tanto los descartables como los

medicamentos, deben suministrarse con sus empaques originales
(en blíster si fuera el caso).

En el caso que los medicamentos sean elaborados en la

institución o fueran fraccionados allí (reenvasado), deberán estar
debidamente etiquetados, donde se deberá especificar: nombre y
cantidad de componente activo (droga), nombre y firma del
farmacéutico encargado del servicio de farmacia.

Los empaques del servicio de farmacia deben prestar servicio

diario durante las 24 hs.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

206
 CÓDIGO
SDC-FAR
ESPECIFICACIÓN DEL Versión
SERVICIO DE FARMACIA 01
Página 3 de 4

La prestación el servicio y los insumos entregados deben

registrarse mediante el empleo de una planilla de control con código
REG-FAR.

Observación:
Conforme a la “Norma de Organización y Funcionamiento de
Farmacia en Establecimientos Asistenciales - Resolución Ministerial
641/00”.

No conformidades (poco relevantes-críticas).

-La disponibilidad del servicio no es permanente.
-No cuenta con los insumos requeridos.
-Los envoltorios están en mal estado.
-Los insumos se encuentran fuera de los parámetros de
conservación o vencidos.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

207
 CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN DEL SDC-FAR
SERVICIO DE FARMACIA Versión
01
Página 4 de 4

CÓDIGO
REG-FAR
PLANILLA DE REGISTRO DE VERSIÓN
FARMACIA 01
Página 1 de 1

Boleta o Comprobante Nº

Medicamento/Droga
Para completar por el servicio de farmacia
Nombre o componente activo y concentración Unidades Fecha ven. Lab. Lote Código

Medicamento reenvasado
Para completar por el servicio de farmacia
Nombre o componente activo Unidades Fecha ven. Lab. Lote Código

Material descartable
Para completar por el servicio de farmacia
Nombre Unidades Fecha ven. Lab. Lote Código

Para el prestador del servicio Para la Enfermera de Quirófano

Fecha: Nombre: Recibido por (nombre):
/ /
Hora: Firma: Firma:

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

208
 CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN DEL SDC-MAN
SERVICIO DE MANTENIMIENTO Versión
DE INSTALACIONES Y 01
EQUIPOS Página 1 de 3

Alcance:
El prestador del servicio se encargara de las tareas de
mantenimiento general de las instalaciones y de los equipos
(mantenimiento preventivo y correctivo).

Equipos/instalaciones:
-Provisión de oxigeno, aire comprimido y aspiración (central en el
establecimiento o por tubos y aparatología adecuada con medición y
control de flujos).
-Sistema de calefacción y aire acondicionado.
-Equipo doppler.
-Equipo de resucitación cardiopulmonar para niños y adultos.
-Heladera.
-Ventiladores.
-Estructura física (planta).
-Sillas de ruedas.
-Camillas.

Especificaciones:
El prestador del servicio debe colocar una tarjeta adhesiva en
cada uno de los equipos específicos de diagnóstico/apoyo médico
para el proceso de atención oftalmológica del Servicio, debiendo
cada tarjeta tener especificado los siguientes ítems:

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

209
 CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN DEL SDC-MAN
SERVICIO DE MANTENIMIENTO Versión
DE INSTALACIONES Y 01
EQUIPOS Página 2 de 3

-Código individual asignado para cada equipo o instalación.

-Fecha de la próxima revisión.
-Nombre y firma de la persona que realizó el mantenimiento.

Dependiendo si el equipo específico de diagnóstico/apoyo

médico es fijo (no se retira de la sala/quirófano) o móvil, el prestador
debe utilizar tarjetas de diferentes colores de manera de lograr una
rápida discriminación, siendo:
-rosada para los equipos fijos.
-blanca para los móviles.

El prestador del servicio debe tener en depósito y en perfectas

condiciones de funcionamiento, el equipamiento que no es
específico para diagnóstico médico y que hace a la prestación
cotidiana del servicio de oftalmología, por ej. silla de ruedas, camilla,
etc., de manera que subsanen cualquier eventualidad hasta que sea
reparado el equipo de uso habitual.

Es de incumbencia del servicio de mantenimiento tener la

planilla inventario actualizada, la cual tendrá como mínimo los
siguientes datos por equipo de diagnóstico/apoyo médico.
-Marca.
-Modelo.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

210
 CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN DEL SDC-MAN
SERVICIO DE MANTENIMIENTO Versión
DE INSTALACIONES Y 01
EQUIPOS Página 3 de 3

-ID equipo.
-Número de serie.
-Fecha de fabricación.

No conformidades (poco relevantes-criticas).

-En el momento de usarlo el equipo no funciona.
-El equipo está sucio.
-El funcionamiento del equipo es defectuoso.
-El equipo no presenta la tarjeta de mantenimiento.
-La calibración del equipo no es correcta.

Elaboró: Revisó y aprobó: Fecha:

Ivo PUŠKOVIĆ / /

211
CONCLUSIONES

Se creó un Manual de Aseguramiento de la Calidad con

Políticas, Instructivos y Especificaciones para una organización
virtual que brinda un Servicio de Oftalmología siguiendo criterios
establecidos por las Leyes y Normas Nacionales e Internacionales
de Gestión de la Calidad, y manteniendo como núcleo de todo el
proceso al ser humano.
También se desarrolló un esquema de trabajo de manera de
ofrecer tanto al paciente como al médico oftalmólogo, una buena
percepción sobre la calidad en la prestación del servicio que se les
brinda.
Es así que, del mismo modo que aplicamos un criterio
holístico al paciente, también lo trasladamos a la institución de salud,
pues pensamos que la mejora continua implica alistar a todos los
miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de
manera sistemática los niveles de calidad y productividad,
reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los
índices de satisfacción de los pacientes, clientes y consumidores,
para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión y la
participación de la empresa en el mercado.
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha
hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e
innovación con el objeto de mejorar de forma continua la forma de
organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por
producto o en células, mejorar la capacitación del personal
ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un
incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar
la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la
calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y mucho
más significa la mejora continua, por ello tantos huyen de ella, y por
ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia

212
y como una filosofía de vida y de trabajo a mejorar no sólo la
empresa, sino además la calidad de vida.

213
BIBLIOGRAFÍA

1. Aranaz JM. La calidad asistencial: una necesidad en la práctica

clínica. En: Matias-Guiu J, Lainez JM: Gestión Sanitaria y
asistencia neurológica. JR Prous Editores, Barcelona: 35, 1994.
2. Antoñanzas A, Magallón R. Medición de la calidad: criterios,
normas, estándares, requisitos, indiciadores. En: Saturno PJ,
Gascón JJ, Parra P: Calidad asistencial en atención primaria. Du
Pont Pharma, Madrid: 18, 1997.
3. Vuori HV. El control de calidad en los servicios sanitarios.
Concepto y metodología. Masson, Barcelona: 12, 1988.
4. Sanazaro PJ. Autoevaluación profesional y calidad de la atención
médica. Control de Calidad asistencial; 2: 99-104, 1987.
5. Berry L, Bennet DR, Brown CW. Calidad de Servicio. Editorial:
Díaz de Santos, Madrid: 26, 1989.
6. Amat O. Costos de Calidad y No Calidad. Editorial: Ediciones
Gestión 2000, 2da. Edición: 33, 1993.
7. Vericat AL, Freccero S, Rodríguez JM. Introducción a la Calidad
Total. Editorial Nueva Librería, 1ra. edición: 22, 2000.
8. Mahler WR. Planeación de la estructura de las organizaciones.
Héctor Gallo, México: 43, 1982.
9. Donabedian A. Evaluating the quality of medical care. Milbank
Memorial Fun Quarterly; 44: 166-206, 1966.
10. Oteo LA, Hernández JF. Rediseño de/en organizaciones
sanitarias: de la teoría a la práctica. En: Del Llano J, Ortún V,
Martín JM, Millán J, Gené J.: Gestión sanitaria. Innovaciones y
desafíos. Masson. Barcelona: 56, 1998.
11. Harrington J. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Ed.
McGraw Hill, Bogotá: 67, 2000.
12. Berlinches Cerezo A. Calidad. Ed. Paraninfo, Madrid, 48, 1999.
13. Scherkenbach W. La ruta Deming. Hacia la mejora continua. Ed.
Cecsa. México: 19-30, 1994.

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14. Bernillón C, Cérutti M. Implantar y gestionar la Calidad Total.
Editorial Ediciones Gestión 2000, 2da. Edición: 70, 2002.
15. Berlinches Cerezo A. Calidad. Ed. Paraninfo. Madrid: 68, 1999.
16. Norma I.R.A.M. I.A.C.C. I.S.O. - E 8402, 1994.
17. Gutiérrez M. Administrar para la Calidad. Ed. Noriega, México:
63, 1989.
18. Pérez-Fernández de Velasco J. Gestión por Proceso.
Reingeniería y Mejora de los Procesos de la Empresa.
ESI4787511C Editorial, Madrid: 81, 1996.
19. Scherkenbach W. La ruta Deming. Hacia la mejora continua. Ed.
Cecsa. México: 38-40, 1994.
20. Senille A, Vilar J. ISO 9000 en Empresas de Servicios. Ed.
Edición 2000: 20, 2001.
21. Berlinches Cerezo A. Calidad. Ed. Paraninfo. Madrid: 72, 1999.
22. Organización Internacional de Normalización. Normas de
calidad ISO 9000:2000. International Organization Standarization,
Switzerland: 28-29, 2000.
23. Sistema de Gestión de la Calidad - Directrices para la Mejora
del Desempeño - Norma Internacional ISO 9000:2000 (traducción
certificada): 40-42, 2000.
24. ISO 9001 – Norma Internacional Traducida. Sistemas de gestión
de la calidad. Requisitos. Secretaría central ISO. Ginebra: 56,
2000.
25. Parasuraman A, Zeithaml VA, Berry II. A Conceptual Model of
Service Quality and its Implication for Future Research. Journal of
Marketing, Autumn: 16, 1985.
26. Lehtinen U, Lehtinen J. Service Quality: A study of Quality
dimensions. Helsinki, Finland: Service Management Institute: 66-
68, 1982.
27. Gabaldón Roncajolo F. Gerencia de organizaciones de servicio.
Mérida, Universidad de Los Andes: 317, 2001.

215
28. Fincowsky EBF. Procedimientos y procesos. En: Organización
de empresas. Editorial McGraw-Hill, México, Tercera edición:
297-368, 2009.
29. Lepard J. Cómo mejorar su servicio al cliente. Barcelona,
Gestión 2000: 234,1998.
30. Ruiz-Olalla C. Gestión de la calidad del servicio. 5campus.com,
Control de Gestión http://www.5campus.com/leccion/calidadserv.
Accedido 10/10/2008.
31. Dires Empresas de salud. Características. Universidad Austral:
24-28, 1997.
32. Drovetta S. Dirección de Salud. Ed. Macchi, Buenos Aires: 25,
1992.
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resa_anexoi.pdf. Accedido 12/12/2011.

219
ANEXOS

Glosario

acción correctora Acción puesta en marcha por la empresa, con

objeto de eliminar las no conformidades, adecuada a los problemas
detectados.

acción preventiva Acción puesta en marcha por la empresa, con

objeto de eliminar las no conformidades potenciales, adecuada a los
riesgos que de ellas puedan derivarse.

aseguramiento de la calidad Conjunto de acciones planificadas y

sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada para que un producto o servicio satisfaga los requisitos
dados sobre la calidad.

auditorías de calidad Examen metódico e independiente que se

realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a
la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y
para comprobar que estas disposiciones se llevan realmente a cabo
y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.

auditoría interna Es aquella que se efectúa a la organización,

proceso, producto o actividades propias, por personas o entidades
externas, ordenadas por un estamento superior de la propia
empresa.

calidad Grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con las necesidades o expectativas establecidas, que suelen
ser implícitas u obligatorias.

220
conformidad Juicio o indicación afirmativa de que un producto,
proceso o servicio cumple con los requisitos de la especificación,
contrato o reglamentación que le son aplicables. También significa la
condición de cumplir tales requisitos.
Cumplimiento de un elemento, proceso o servicio
de los requisitos de la especificación correspondiente. La
conformidad puede establecerse bien respecto a una sola
característica de calidad durante las fases de control o evaluación, o
bien a todo el conjunto de los requisitos establecidos por la
especificación.

control de calidad Técnicas y actividades de carácter operativo

utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.

control del proceso Parte del Control de la Calidad que tiene por
objeto minimizar la variación de la calidad durante el proceso de
fabricación.

defecto Falta de cumplimiento de los requisitos de utilización

previstos.

especificación Documento que establece los requisitos con los que

un producto o servicio debe estar conforme.

gestión de la calidad Aspectos de la función general de la gestión

que determina y aplica la Política de Calidad.

inspección Actividad que sirve para controlar las características

deseadas y comparar los resultados obtenidos con las
especificaciones exigidas.

221
organización virtual La organización o empresa virtual es un tipo
de red interorganizativa especialmente bien adaptada para operar en
mercados dinámicos y complejos.

plan de calidad Documento derivado del Programa de Calidad que

establece, con la extensión necesaria, las practicas especificas
referentes a la calidad y los recursos y actividades aplicables a un
determinado proceso, servicio, contrato o proyecto.

política de calidad Directrices y objetivos generales de una

empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la
Dirección General.

producto Es el resultado de actividades o procesos, incluyendo

servicios, software, hardware, material procesado o una combinación
de los mismos.

responsabilidad legal (derivada de un producto o servicio)

Término genérico que se utiliza para describir la obligación impuesta
a un fabricante o a otras personas a reparar las perdidas relativas a
daños personales o materiales u otros perjuicios causados por un
producto o servicio.

revisión del sistema de calidad Evaluación formal, realizada por la

Dirección General, del estado en que se encuentra el sistema de
calidad y de su adecuación a lo que establece la política de calidad y
a los nuevos objetivos que se deriven de la evolución de
circunstancias cambiantes.

sistema de calidad Conjunto de la estructura de organización, de

responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos
que se establecen para llevar a cabo la Gestión de Calidad.

222
supervisión de la calidad Verificación y seguimiento permanentes
del estado en que se encuentran los procedimientos, los métodos,
las condiciones de ejecución, los procesos, los productos y los
servicios, así como el análisis de los resultados registrados,
comparándolos con referencias establecidas para asegurar que se
cumplen los requisitos específicos de calidad.

seguridad Inexistencia de riesgos inaceptables de daño personal.

trazabilidad Capacidad para reconstruir el historial, la utilización o

la localización de un articulo o de una actividad, o de artículos o
actividades similares, mediante una identificación registrada.

223
Abreviaturas y Acrónimos utilizados en el Manual de Calidad

SDC Sistema de Calidad.

POL Política de Atención y Servicio al Cliente.
OBJ Objetivos de Gestión.
ORG Organigrama – Definición del Equipo Participante.
PER Perfiles del Personal Involucrado en el Área.
CIC Ciclo de Prestación del Servicio.
ECC Especificación del Control de Calidad – Plan de Calidad.
INS Instructivo.
REG Registro.
INI Inicial (de Verificación).
LAV Lavado de Manos.
TRA Traslado del Paciente.
PRE Preparación del Quirófano.
PYR Pedido y Reposición de Stock de Insumos a Farmacia.
LYE Limpieza y Empaquetado Manual del Material.
INV Inventario de Quirófano.
LIM Limpieza (Especificación del Servicio de).
EST Esterilización (Especificación del Servicio de).
FAR Farmacia (Especificación del Servicio de).
MAN Mantenimiento de Instalaciones y Equipos (Especificación del
Servicio de).
FIJ Fijos (Mantenimiento de Equipos).
MOV Móviles (Mantenimiento de Equipos).

224
Diagrama de Flujo del Proceso Consulta Ambulatoria

Ingreso del paciente

El personal
Tiene la No
administrativo
documentación soluciona el
requerida indispensable faltante

El paciente o responsable realiza

un depósito que cubra los No Paciente con
honorarios de la consulta obra social

Personal de administración se comunica con la

Obra Social del paciente, quien autoriza la
consulta por medio escrito (fax u otro)

El personal administrativo solicita al paciente o

responsable que abone la diferencia del costo de la
consulta cuando la Obra Social o la pre-paga no
contempla todo el costo de la misma.

Documentación
completa

El personal administrativo abre el legajo, lo adjunta a la Historia Clínica

y lleva la documentación al consultorio

Previo Lavado de Manos Higiénico, el médico examina al paciente

consignando dicho acto médico en la Historia Clínica

El paciente escucha el diagnóstico, recibe las indicaciones y tratamiento. El

médico consigna toda esta información en la Historia Clínica

El paciente se
retira de la
institución

225
Diagrama de Flujo del Proceso Quirúrgico

Ingreso del paciente

El personal
Tiene la No
administrativo
documentación soluciona el
requerida indispensable faltante

El personal administrativo
controla la liquidez o solvencia del
paciente o responsable y éste/a No Paciente con
realiza un depósito que cubra los obra social
honorarios de la internación y
cirugía

Personal de administración se comunica con la

Obra Social del paciente, quien autoriza la
internación y cirugía por medio escrito (fax u otro)
Presenta
liquidez
El personal administrativo solicita al paciente o
responsable que firme un pagaré cuando la Obra Social
o la pre-paga no contempla todo el costo de la
No internación y/o cirugía

Administración No
RECHAZA la Documentación
admisión a la completa
institución

El personal de administración
solicita al paciente o responsable
que firme un pagaré por posibles
prácticas no contempladas

El personal administrativo abre el legajo, lo adjunta a la Historia Clínica

y solicita al paciente o responsable que firme el consentimiento de
internación, para luego llamar a la Enfermera de Planta

La Enfermera de Planta traslada al paciente y lo

ingresa al área de internación (habitación)

Lavado de Manos Higiénico por parte de la enfermera, antes y después del

contacto con el paciente, al cual tranquiliza, controla sus signos vitales, realiza
las indicaciones médicas prescriptas y registra en la Hoja de Enfermería.

Verificación Inicial
del quirófano

Previo Lavado de Manos Higiénico, el médico que realizará la cirugía

examina al paciente, consignando dicho acto médico en la Historia Clínica

226
 El cirujano, junto a todo el equipo quirúrgico, ingresa a
quirófano y proceden al Lavado de Manos Quirúrgico

La Enfermera de Quirófano asiste con los materiales e insumos a los

profesionales, según necesidades, y los registra en la Foja Quirúrgica

La enfermera traslada al paciente a quirófano

cuando el cirujano así lo dispone

La Enfermera de Quirófano ayuda a los profesionales intervinientes

a colocarse la vestimenta quirúrgica y guantes estériles

Cirugía

Se llama a la
Enfermera de Sala
para trasladar al
paciente hasta su
habitación caminando
o en silla de ruedas

La Enfermera de Quirófano retira el material

utilizado para desecho o para limpieza posterior

La Enfermera de Quirófano
llama al servicio de No Nueva No
limpieza para la limpieza cirugía
de la sala

La enfermera de quirófano La enfermera procede al lavado de

procede con los manos higiénico, controla los
procedimientos de signos vitales del paciente, ejecuta
reposición, limpieza y las indicaciones médicas y registra
empaquetado de los en hoja de enfermería
insumos

El médico diagnostica, Se cumplen con

registra los datos y anota No
los criterios de
las indicaciones en la ALTA para el
Historia Clínica paciente

El médico da el
ALTA al paciente

227