BOLO Nº 4

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

1.- ORIGEN DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el concepto de

“Administración por objetivos”. Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso
libro “La gerencia de las empresas (The practice of management)”.

Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una clara filosofía de la dirección,
desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien, basándose en sus
experiencias. Cayó en errores teóricos o semánticos, como en el caso del concepto mismo de
“administración por objetivos”, como si hubiera una “administración sin objetivos”.

Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La dirección mediante
objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser
dirigidas por “objetivos claramente expresados”. No se debe controlar por controlar, sino
controlar por objetivos.

Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios teórico-administrativos.

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó una criterio financiero
de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la
empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de
costo no son suficientes para explicar la organización a ese criterio fue de descontento y apatía,
lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
La “Administración por objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa
de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los
resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los
cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede
ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados
esperados

¿Qué es APO?

La administración por objetivos no es nueva. El concepto es de hace cuarenta años. Su atractivo

ya hace en su énfasis de convertir los objetivos generales en objetivos específicos para las
unidades organizacionales y miembros individuales El APO es una técnica de dirección de
esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y dónde
pretende llegar.

La APO convierte los objetivos a operacionales al usar como dispositivo un proceso por el cual la
cascada baja a través de la organización. Los objetivos generales de la organización se traducen
en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente en la organización por división,
departamental e individual. Debido a que los administradores de las unidades inferiores
participan conjuntamente en el establecimiento de sus metas, las APO funcionan de “abajo hacia
arriba” como también de “arriba hacia abajo”. El resultado es una jerarquía que une a los
objetivos de un nivel con otros del siguiente nivel. La APO proporciona los objetivos personales
específicos al empleado mismo. Por lo tanto cada persona tiene que realizar una contribución
específicamente identificada en su desempeño de la unidad. Si todos los individuos logran sus
metas, entonces se lograrán las metas de la unidad y los objetivos generales de la organización se
volverán realidad.
La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto
el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos.
La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del
trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de
gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque
no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el

control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los
planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se
constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular
del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar,
permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período
siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El
superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por
objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.

2.- ENFOQUE DE DRUCKER

Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la
necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar.

No presentó su libro como un tratado teórico de la administración, sino que vertió en él, en forma
sencilla, sus experiencias y consideraciones. Por otro lado su trabajo fue destinado a
administradores práctico, como: directores, gerentes y supervisores de las organizaciones, sin
estudios teóricos de administración, la mayoría de ellos.

Desde que escribió su obra, el término “Administración por Objetivos”, se difundió creándose
una especie de mito. Anotó en su libro titulado “La gerencia: tareas, responsabilidades y
prácticas”: Desde la primera ve que acuñé la expresión “Administración por objetivos”, se ha
convertido en un lema muy difundido. Hay una literatura completa e incluso películas acerca del
tema. Centenares de empresas han redactado una política de administración por objetivos, aunque
muy pocas han acabado por aplicar el verdadero autocontrol.

Pero la Administración por objetivos y el autocontrol es un lema, más que una técnica e incluso
más que una política. Por así decirlo, es un principio constitucional. (Ed. El Ateneo, Buenos
Aires, 1975).
EL MITO DE LA “A X O”

Posiblemente Douglas McGregor tuvo mucha culpa en la creación y difusión del mito de la
“administración por objetivos”, debido a que en el aspecto humano de la empresa dice que la
teoría “Y” puede aplicarse parcialmente bajo los conceptos de Peter Drucker, los que permiten
cambiar valores y prácticas administrativas.

Según Druker no puede haber resultados adecuados si los que realizan acciones administrativas
ya sean subordinados, directores o supervisores no saben a donde se dirigen ni toman en cuenta
que cada quien debe fijarse sus metas y autocontrolarse.

Textualmente, Peter Druker afirma en su primera obra:

La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es, quizá que hace posible que un
subordinado controle sus propias realizaciones: el auto control significa mayor auto motivación:
un deseo de hacerlo mejor, antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas
de realización más elevadas y una visión más amplia.

En otro párrafo dice:

Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos
permite sustituir la dirección mediante dominación, por la de autocontrol.

McGregor al presentar su teoría “Y” con los fundamentos teóricos de Abraham Maslow sobre la
motivación y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la dirección por objetivos y no bajo
control, generó una enorme cantidad de literatura que desorientó a los estudiosos de la teoría
administrativa y no ha quedado más remedio que aceptar el término, técnicamente, si bien es
claro que en la práctica constantemente se pierden los objetivos.

CONCLUSION

McGregor, al presentar su teoría “Y” con los fundamentos teóricos de Abraham Maslow sobre la
motivación y al apoyar la tesis de Peter Druker sobre la dirección por objetivos y no bajo control,
genero una enorme cantidad de literatura que desoriento a los estudiosos de la teoría
administrativa y no a queda mas remedio que aceptar el termino, técnicamente si bien es claro
que en la práctica constantemente se pierden los objetivos.

3.- DESARROLLO DE LA TEORIA

DESARROLLO DE LA TEORIA “A X O”

Una buena parte de la tecnología sobre “A X O” constituye un conjunto de positivas aportaciones

a la teoría administrativa. Las analizaremos en el siguiente orden:

- Generalidades
- Fundamentos
- Clasificación de los objetivos
- Mecánica de su funcionamiento
- Ventajas y desventajas

1.- GENERALIDADES

A pesar de su desafortunado nombre, “la administración por objetivos”, produjo entusiasmo y dio
lugar a una técnica relativamente independiente de una validez indudable, con limitaciones tanto
teóricas como prácticas.

Concepto De “Objetivos”

Podemos decir que un objetivo, para efectos de la “A X O”, es un propósito, una misión para un
periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos
(tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc...), que se pueda controlar para replantear las acciones
de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

Diferencias Entre Meta Y Objetivo

Muchos autores señalan la necesidad de diferenciar los conceptos de objetivo y meta.

Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve
el acto o la acción. Así, en una universidad siempre se tienen presentes sus objetivos que son
regularmente:
- Formar profesionales capases de servir a la sociedad.
- Difundir cultura.
- Hacer investigación.

Según Druker, las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en las siguientes
aéreas:

a) Posición en el mercado
b) Innovación
c) Productividad
d) Recursos físicos y financieros
e) Rendimientos o utilidades
f) Desarrollo y desempeño de labores
g) Actitudes del trabajador
h) Responsabilidad publica

Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el

camino de cumplimiento de los objetivos.

Cada autor presenta la “A X O” bajo su modelo particular de funcionamiento. Sin embargo casi
todos coinciden en puntos que denominaremos claves y que son: fundamentos de la mecánica y la
estrategia de su implementación.

2.- FUNDAMENTOS

A X O Es Una Forma De Pensar

Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de
los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos. Prácticas y valores de supervisión y
permitan que cada subordinado participe en la fijación de los objetivos del trabajo que realiza y
se autosupervise y autocontrole.

Coordinación De Objetivos
Bajo el principio de unidad de dirección, debe haber coordinación de objetivos, es decir, todas las
acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.

Deben Ser Cuantificables

Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fácilmente por
medios cuantitativos. Por ejemplo por unidades monetarias, unidades producidas, unidades de
tiempo, porcentajes, etc. Esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y
aplicar las correcciones necesarias para futuras acciones administrativas.

Redactados Debidamente.

Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de “a X O” es la “redacción de

los objetivos”, que serán las guías de la acción y la verificación.

Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:

 Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo
de preferencia los siguientes elementos: tiempo, cantidad y calidad.
 Debe estar redactado con sencillez y con términos usados en la organización.
 Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrería innecesaria.
 Se deben considerar los recursos con que se cuenta.

Morrisey proporciona 16 guías para la escritura de objetivos:

1. Emplezar con un infinitivo verbal.

2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir.
3. Especificar la fecha límite para su clumplimiento.
4. Especificar los costos máximos ($, horas-hombre, materiales...).
5. Ser mesurable y verificable.
6. Señalar solamente el “que” el “cuándo” y evitar los “porqué” y los “cómo”.
7. Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los
niveles superiores.
8. Ser fácilmente comprensible para el que ejecuta la acción.
9. Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe presentar un reto.
10. Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos, cuando se
compara con otros objetivos que han sido alcanzados
11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.
12. Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere un esfuerzo
conjunto (evitar la dualidad de la responsabilidad).
13. Ser consecuente con las políticas y las prácticas básicas de la organización.
14. Ser acordado voluntariamente tanto por el superior como por el subordinado, sin presiones ni
coacciones indebidas.
15. Registrarse por escrito, guardándose una copia que debe ser revisada periódicamente tanto
por el superior como por el subordinado.
16. Establecerse no sólo por escrito, sino también en discusiones entre superior y subordinado.

3.- CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques, de acuerdo con lo que se quiere alcanzar. Si
la parte conceptual queda confusa, no es posible i8mplementar un sistema.
Nosotros los clasificamos así:

D) POR SU ORIGEN Y TIEMPO

INSTITUCIONALES O VITALES; es decir, permanentes: Son aquellos que están en la esencia

y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son la razón de ser de la organización, se
parecen a la misión. Todos deben ordenarse según su importancia. El administrador debe
jerarquizar prioridades. Por ejemplo:
* Institucionalmente, una universidad busca transmitir conocimientos para formar profesionales
útiles a la sociedad.
* Institucionalmente, una empresa busca obtener rendimiento sobre su inversión.

Ordenamiento de los objetivos institucionales

Las organizaciones no tienen un objetivo institucional. Regularmente tiene varios y en ocasiones
en conflicto. Todos deben ordenarse según su importancia. El administrador debe jerarquizar
prioridades. George S. Odiorne presenta los siguientes objetivos institucionales y advierte que no
es aceptable que una empresa solo tenga como finalidad obtener utilidad sino que debe tener
muchas otras responsabilidades, como:
 Elaborar productos y dar servicios de buena calidad
 Pagar salarios justos
 Pagar impuestos
 Enseñar a sus trabajadores a ser hombres libres
 Inventar e innovar
 Proporcionar ocupación
 Fijar precios que corresponden a sus costos
Puede, pues afirmarse que todas las organizaciones (iglesia, escules, hospitales, gobierno, etc.),
tiene objetivos permanentes.

CÍCLICOS O POR METAS: Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos,
saber cómo va la organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes.

Las metas se han clasificado así:

* A largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes, involucran a toda la
organización). Los objetivos a largo plazo son también conocidos comúnmente en la terminología
de planeación como objetivos estratégicos, término derivado de la milicia que se refiere a
operaciones bélicas a gran escala. Generalmente abarcan plazos mayores a cinco años e
involucran a toda la organización, su cumplimiento se relaciona con el de la estrategia;
contemplan varios planes contingentes (no confundir con la teoría de la contingencia), en el
sentido de planes alternativos ante posibles eventualidades previsibles, cuyo acontecimiento no es
seguro y que de acuerdo con las circunstancias, la organización podrá adoptar tales planes
contingentes. Además, debido al horizonte de tiempo que cubren, estos objetivos pueden ser
sujetos a revisión conforme las circunstancias lo exijan y el transcurso del tiempo vaya
clarificando la situación específica de la organización.

* A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de la organización y son
un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia). Estos objetivos cubren un
plazo de uno hasta cinco años, pueden llamarse también objetivos tácticos. Sirven de base a una
planeación más detallada, e involucran s610 a determinadas áreas organizacionales, pero
cumplirlos es importante para el logro de los objetivos estratégicos que persigue la organización.
Son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia, por lo que también están
sujetos a revisión, reformulándolos cada dos años, para agregarle los años consumidos. Se llaman
tácticos, término derivado también de la milicia, y que significa: manejo manual, con tacto,
porque se usan para traducir la estrategia en planes, programas de actividades y proyecciones
financieras a mediano plazo. Por ejemplo, cuando una empresa desea abrir una nueva planta,
cuyo objetivo puede ser a cuatro o cinco años, requiere de programar la adquisición del terreno y
maquinaria, construcción y obtención de permisos, reclutar personal; esto normalmente se hace
en un plazo mayor a un año y posiblemente no mayor a cinco, incluso hasta en tres años.

* A corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades organizacionales). Comprenden
plazos de hasta un año, también conocidos como objetivos operativos. Se fijan para unidades
organizacionales y son la base de programas de acción para las operaciones cotidianas de la
organización.

Los programas, procedimientos y los presupuestos son tipos de planes operativos que establecen
en forma concreta los objetivos y metas. Aunque los procedimientos señalan cómo realizar las
operaciones de los procesos productivos, y estos normalmente no cambian sino que son
regularmente fijos y estables, pudieran revisarse a corto plazo y marcan los lineamientos para la
operación diaria, están contemplados en esta clasificación de corto plazo.

La clasificación es un tanto arbitraria, pero sirve de marco teórico-práctico para la comprensión y

elaboración de los objetivos.
B) POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN

Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por áreas de
funciones y los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se
establezcan, para su debida coordinación. Y así, como lo muestra la figura tenemos objetivos:

OBJETIVOS, JERARQUÍA Y FUNCIÓN.

¿Para que la clasificación jerárquica?

La clasificación de los objetivos por su jerarquía se hace para conocer el nivel del establecimiento
y el área funcional a que corresponde. Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe a su vez
establecer metas que sirven de guías de los otros niveles.

El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de área funcional deberá
establecer también sus objetivos directos referentes a su área respectiva, para que sus
subordinados los puedan establecer hasta el último nivel.

C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO.

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la eficiencia:
 *Acciones Formalizadas: que se desprenden de la delegación formal y que son la base de
las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación.

* Acciones No Formalizadas: que se refieren a actividades que no corresponden a los

objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen
funcionamiento de la organización. Ejemplos de estas acciones son:
 Representar a la empresa en convenciones
 Asistir a juntas
 Reuniones sociales
 Accidentes
 Contestar el teléfono
 Suplir al jefe u a otros empleados
 Atender a proveedores y a otros visitantes
 Asistir a seminarios
 Hacer las ponencias del jefe
 Localizar información “para mañana”.
“Cuando se dedica un alto porcentaje del tiempo enfrentándose a lo impredecible, ello puede
indicar una falta de organización.”

* Acciones Creativas: los puestos no son laberintos sin salida y estáticos; siempre
requieren creatividad para lograr eficiencia.

Veámoslas más detalladamente:

ACCIONES FORMALIZADAS

Toda organización que ha dividido el trabajo en partes, permitiendo una especialización, tiene
asignadas determinadas tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente. El grado de
formalización depende de la organización y su funcionamiento.

Partiendo de que casi todos los puestos tienen algo de formal o rutinario los objetivos de este tipo
se pueden llamar “de acciones formalizadas” o como los llama George S. Odiorne: “rutinarios”.
Aparentemente, no es necesario expresarlos en forma de objetivo, ya que se trata de trabajo
totalmente organizado o formalizado. Pero se sabe que los rendimientos varían de acuerdo con el
esfuerzo individual y con la forma en que cada sujeto planee sus tareas.

Además, el trabajo debe coordinarse y retroalimentarse con la participación del subordinado.

Éste, a su vez, requiere orientación del jefe.
Es necesario, independientemente de lo anterior, que las tareas se ajusten a la realidad, agregando
aquellas cosas nuevas que se van presentando o quitando las que van haciéndose innecesarias.

Relación Con La Descripción Del Puesto.- Las descripciones de puestos y de funciones son la
base ideal para fijar objetivos, porque en ellas están consignadas las actividades de cada
miembro. Por desgracia son pocas las organizaciones que usan tan importantes herramientas o si
las tienen, muchas veces permiten que hagan obsoletas. Una de las grandes ventajas de la
administración por objetivos es que permite que las descripciones de puestos se mantengan al día,
ya que constantemente el jefe y el subordinado deben revisar las funciones del puesto

Un ejemplo:

La descripción de puestos fijarla las siguientes tareas y responsabilidades de un electricista jefe

de tumo en una fábrica de azúcar:

1. Revisar diariamente todos los circuitos eléctricos de la planta para prevenir fallas.
2. Reparar todos los motores eléctricos que se descompongan en su turno.
3. Elaborar informes diariamente sobre el funcionamiento de-la planta.
4. Elaborar periódicamente gráficas de consumo eléctrico.
5. Controlar el almacén del material eléctrico.

Estas tareas deben estar incluidas en la descripción del puesto, preparada por los analistas de
puesto. Pero, además, el individuo que trabaja-en el puesto debe participar en la descripción para
que sea más real y para que la medición de su actuación no quede sólo en manos del jefe.
En este sentido la “A x O” tiende a que en cada tarea se tome en cuenta la opinión del
subordinado y se exprese en tal forma que el resultado se pueda medir más objetivamente.
Usando el mismo ejemplo se debe expresar así:

1. Disminuir en el periodo de enero a junio de 1981105 tiempos perdidos de la planta por fallas
eléctricas en 20 por ciento sobre el periodo anterior.
2. Disminuir en el periodo de enero a junio de 1981105 costos de reparación en 10 por ciento con
respecto al ciclo anterior.
3. Elaborar diariamente, en el periodo de enero a junio de 1981, los informes de funcionamiento
con un máximo de demora de 5 por ciento.
4. Elaborar en el periodo de enero a junio de 1981 la gráfica de consumo eléctrico semanal con
una tolerancia máxima de dos días.
5. Disminuir en el periodo de enero a junio 1981 la inversión de almacén de material eléctrico en
un 10 por ciento sobre el periodo anterior.

Como se puede apreciar, la “AXO” no busca sólo la descripción de la tarea, sino que es la
expresión de la misma en forma mensurable.

Un problema: falta de parámetros. Uno de los problemas con que se enfrenta la “AXO” es que
muchas acciones no pueden ser evaluadas cuantitativamente como el trabajo de un médico, un
investigador, un abogado, por lo que es necesario buscar las medidas de actuación siempre que se
pueda. Este paso es previo al establecimiento del objetivo.

A continuación mencionamos algunas de las medidas de actuación.

Utilidades Costo de producción

Ventas Unidades producidas
Número de visitas Ingresos
Productividad Rotación de personal
Rendimiento Número de accidentes
Tiempo perdido Contribución a las utilidades
Desperdicio
Se ha definido el control como la acción de mantener una o más variables en los términos
deseados. También hemos dicho que el control, desde el punto de vista del proceso
administrativo, es la acción de comparar los resultados con los planes.

Para la administración por objetivos las metas son los planes, por lo que si una meta no está
debidamente estructurada con parámetros difícilmente se podrá controlar. La administración está
bastante atrasada en cuanto a parámetros y las evaluaciones del trabajo organizacional son
bastante subjetivas. Otras disciplinas poseen más herramientas de medición. Un médico sabe el
porcentaje aceptable, máximo y mínimo, de glóbulos rojos y blancos en la sangre por cada
mililitro. Lo mismo podría decirse del trabajo de un ingeniero.

Se ha dicho que muchas tareas no son mensurables, porque en esas actividades el futuro no es
predecible, como en el caso de un investigador que puede quedarse muchas horas en un punto sin
aparente avance o el trabajo del cirujano que depended de las circunstancias que se le presenten.

Reyes Ponce propoi1e que cuando los parámetros sean difíciles de encontrar, se investiguen
efectos, por ejemplo, medir la eficiencia de un abogado de empresa a través de las horas de
huelga; o la eficiencia de un jefe de sección a través del nivel de rotación de personal. Con estos
elementos se fijarían los parámetros.

ACCIONES NO FORMALIZADAS

Una gran diversidad de actividades se lleva a cabo, de hecho, en la acción de los puestos; no
están formalizadas como funciones básicas, absorben mucho tiempo e interfieren con el
cumplimiento de los objetivos. Estas acciones son en muchas ocasiones indispensables y no
atenderlas puede producir ineficacia o generar problemas. La burocracia del Estado se debe en
mucho a que el empleado no puede o no quiere realizar tareas que no sean inherentes a su puesto.
Estas acciones no se pueden prever y son ocasionales; hay que conocerlas e incorporarlas a las
funciones normales, hasta donde se pueda, para proyectar la acción dentro del contexto ambiental
o tratar de eliminarlas si no contribuyen a la eficiencia y al logro de lo vital.

Ejemplos de estas acciones son:

• Representar a la empresa en convenciones.
• Asistir a juntas.
• Reuniones sociales.
• Accidentes.
• Contestar el teléfono.
• Suplir al jefe u otros empleados.
• Atender a proveedores y a otros visitantes.
• Asistir a seminarios.
• Hacer las ponencias del jefe.
• Localizar información “para mañana”.

G. Odiome dice que: “Cuando se dedica un alto porcentaje del tiempo enfrentándose a lo
imprevisible, ello puede indicar una falta de organización.”

Es muy importante que el subordinado fije sus objetivos para un periodo determinado indicando
cuáles son las acciones no formalizadas que afectan su trabajo y sus planes, de tal forma que
puedan disminuirse, poco a poco.

ACCIONES CREATIVAS

G. Odiome, basado en teorías de Schumpeter incluye las metas de orden crea tipo, dándoles
singular importancia, cosa que también hace Maslow. Si una organización no se actualiza
constantemente en sus métodos de trabajo, o si se innova, estará quedándose atrás.

Importancia de la innovación. Si una organización no innova, al cabo de unos cuantos años

estará sin capacidad de competencia. Ésta obliga a las organizaciones a renovarse constantemente
y hace que de manera permanente lleguen al mercado nuevos productos.

Por ejemplo, las calculadoras electrónicas. Hace pocos años tenían un costo inaccesible para
grandes grupos e incluso pequeñas empresas. De la noche a la mañana, aparecieron las
calculadoras de transistor y circuito impreso, con precios muy por abajo de lasque imperaban en
el mercado. Por falta de investigación e innovación, las eléctricas fueron superadas.
La innovación es una necesidad humana, al hombre le gusta crear y descubrir constantemente. No
está programado biológicamente, corno las abejas o-las hormigas, a un trabajo rutinario, por lo
que hay que facilitarle y fomentarle la creatividad.

La creatividad humana y la evolución. Si se acepta la tesis de Darwin sobre la evolución de las

especies, o la de Federico Engels, sobre el origen de la familia, la creatividad humana fue la que
permitió la evolución.

Por esto, las organizaciones humanas deben crear ambientes de trabajo que permitan la
participación y la innovación del hombre bajo una adecuada coordinación de todas las acciones
individuales, para que el trabajo grupal dé sus frutos. Se deberá también crear la estructura
económica administrativa para distribuir los beneficios justamente.

Según Odiome: “El trabajador que constantemente aprovecha al máximo sus oportunidades de
mejorar su trabajo, debe recibir oportunidades cada vez mayores, en tanto que, quien no es sino
rutinario en todas las situaciones, debe ser relegado a los puestos en que sólo tenga que
enfrentarse a esa clase de trabajo.”

Fuentes de la creatividad. Se pueden clasificar en dos: extrínsecas e intrínsecas.

Las fuentes de creatividad extrínsecas son aquellas que se dan fuera de la organización, por
investigaciones realizadas por universidades, empresas, organismos especializados en
investigación, particulares, etc., a las que puede recurrir el encargado de un puesto para conocer
las novedades sobre las técnicas que él requiere en su trabajo: Si el trabajador se propone como
meta investigar las nuevas técnicas de trabajo en cierto periodo, la organización le debe brindar
apoyo y oportunidad de estudiar, comprar libros, etcétera.

Uno de los problemas más graves por los cuales atraviesa la creatividad extrínseca es que muchas
innovaciones son cambios bruscos y amenazan el statu qua organizacional aceptado.
Regularmente, en muchas instituciones que no cambian. Durante lapsos grandes, se teme a lo
desconocido y se presenta una “resistencia al cambio”.
Otro problema de la creatividad extrínseca, es que muchas novedades se presentan como algo
maravilloso, una panacea, sin que se haya demostrado su eficacia. Pero si se ha permitido
investigar novedades tecnológicas y no se da la ~ oportunidad de aplicar lo nuevo, se frustra al
personal y sus reacciones serán ~ manifestadas como acciones negativas. Cuando un empleado
trae algo nuevo hay que escucharlo y permitirle que trate de aplicar su idea, o en todo caso,
investigarla más.

Cómo romper la resistencia al cambio. George Odiorne propone los siguientes pasos:

l. Los individuos no se adherirán a un patrón de creencias, actitudes y conducta nuevos, a menos

que alguna circunstancia exija un cambio inmediato.
2. El cambio tecnológico parecerá un cambio menor si lo incorpora un patrón familiar, o en un
patrón de relaciones más amplias que no cambia.
3. El cambio de conducta del individuo depende de que éste reciba una serie de refuerzos en
pequeñas etapas del desarrollo del nuevo comportamiento.
4. El agente de cambio que innova puede echar mano de muchos sistemas para aplicar el método
nuevo. Por ejemplo, puede cambiar a la gente o puede modificar la situación de tal manera que
varíen las percepciones individuales del cambio; o bien darles a los individuos satisfacciones con
el nuevo método, similares a las que obtenía con el antiguo. El mecanismo del cambio de
conducta no es unidimensional.
5. Siempre que el cambio se pueda introducir primero en pequeña escala y pueda evaluarse
cuidadosamente antes de ampliarlo, el innovador debe seguir este camino. Esto permite hace. Un
análisis cuidadoso de’ los efectos del cambio pequeño, y tal vez evitar errores que puedan ser
desastrosos si el cambio se efectúa dentro de toda la organización.

Otro modelo para romper la resistencia al cambio es el que se ilustra en la siguiente figura:
 MODELO PARA ROMPER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

Primer nivel. Se supone que cuando la gente no se da cuenta de que necesita algo no sólo
es incompetente sino también inconsciente; por lo tanto, permanece indiferente al cambio. Por
ejemplo, un tarahumara no desea manejar automóviles porque ni sabe que existen.

Segundo nivel. Cuando una persona está consciente de su carencia, no por ese hecho será
competente, pero si, deseará. El cambio y capacitarse. Siguiendo el ejemplo anterior: si el
tarahumara se muda a la ciudad de México, conocerá los automóviles y si requiere transportarse
todos los días y tiene dinero, le nacerá el deseo de aprender a manejar.

Tercer nivel. El aprendizaje del cambio se hace en forma consciente. En nuestro ejemplo,
el tarahumara aprenderá a manejar; entonces estará consciente competente.

Cuarto nivel. Por último, cuando una persona ya aprendió a manejar, al cabo del tiempo
manejará automáticamente, sin estar consciente de que lo hace. Podemos decir que está
completamente inconsciente.

Las fuentes de creatividad intrínsecas se logran haciendo que cada titular de un puesto analice a
través de las observaciones de su trabajo las desviaciones a los planes originales. Esto se puede
lograr por medio de estadísticas y se deben dar los siguientes pasos:
 • Recopilación de información.
• Organización de los datos.
• Análisis e interpretación de los datos.
• Proposición de hipótesis.
• Comprobación de las hipótesis.

Los objetivos en este caso se pueden establecer por etapas. Por ejemplo, un trabajador puede
fijarse como meta levantar las estadísticas, interpretarlas y establecer sus hipótesis. En otro
periodo podrá empezar a comprobar sus hipótesis, como otra meta.

D) POR SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO PERSONAL.

Hemos mencionado tres clases principales de objetivos de carácter individual inherentes al

puesto. Ahora nos ocuparemos de los objetivos individuales inherentes ya no al puesto, sino a la
persona.

Base del desarrollo personal. Una “AXO” congruente debe incluir no sólo las metas que
benefician a la organización, sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular,
permitiendo que éste alcance otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas
directamente con su puesto.

Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la organización sino buscar
un desarrollo del individuo en una forma más particular, permitiendo que éste alcance otras
habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto.
Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el personal se
desarrolle. Podemos señalar tres de las más importantes:

PRIMERA: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere adecuado para su
desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del puesto donde trabaja.

SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se le deberá
capacitar permanentemente.
TERECERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo
que la organización requiere. En la medida en que este se logre, habrá un desarrollo integral.

Pero, cabe preguntarse: ¿en qué medida las organizaciones pueden y deben intervenir en la
capacitación del individuo, estimulándolo?
La pregunta es sin duda difícil pero… También se debe considerar que los hombres viven y pasan
gran parte de su tiempo en organizaciones. Éstas no deben limitar su desarrollo; lo deben
estimular.
Para Douglas McGregor “el medio ambiente en que trabaja el individuo es la variable más
importante que afecta su desarrollo”. Las metas de desarrollo personal pueden ser diversas.
Presentarnos a continuación una lista de ellas:

• Asistir a seminarios o cursos informales.

• Estudiar en alguna escuela técnica o universidad.
• Tomar cursos por correspondencia.
• Estudiar en sistemas abiertos de secundarias, preparatorias y universidades.
• Realizar estudios de posgrado.
• Estudiar otros idiomas.
• Leer cierta cantidad de libros.
• Impartir clases en universidades e institutos.
• Dar conferencias.
• Realizar visitas a museos tecnológicos u otras plantas.

4.- MECÁNICA DE FUNCIONAMIENTO.

Generalidades.
Hay mucha literatura que pretende explicar cómo operar a través de la administración por
objetivos, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de funcionamiento. Cuando se ha
tratado de que toda la organización funcione sistemáticamente por "AxO", se han registrado
fracasos en empresas que pretendieron aplicar dogmáticamente alguna de esas técnicas. muchas
todavía en proceso de experimentación.
Hay que recordar que la "AXO" es una filosofía de dirección que se debe analizar por ser fuente
del "debe ser" de todo supervisor, sin importar el rango de su posición, porque esta teoría busca
que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante: los objetivos.
Además, hace énfasis en la planeación y evaluación del trabajo.

Flujo de Funcionamiento.
Uno de los esquemas más sencillos para comprender el funcionamiento de la administración por
objetivos ha sido desarrollado por los profesores Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Su diagrama
incluye los pasos básicos de la cogestión administrativa.

Explicación del diagrama de flujo. El número 1 del diagrama indica que el punto de arranque es
la clasificación y definición de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar.

El paso 2 consiste en la fijación de metas concretas y mensurables de la organización a diversos

plazos: largo, más de cinco años; mediano, de uno a cinco años, y corto, menos de un año. Es
responsable de esta etapa la más alta dirección.

El 3 señala la etapa de definición de metas del superior para toda sección o área a su cargo; una
vez hecho esto, debe establecerlas con cada uno de sus subordinados, para que éstos, a su vez, si
tienen subordinados, lo hagan en la misma forma.

Para definir las metas se recomienda que el administrador fije una fecha de discusión y pida al
subordinado un plan de trabajo para el periodo que se desea planificar. El superior a su vez ha de
formular un proyecto con lo que considera que el inferior debe hacer, teniendo en cuenta el
trabajo formal, el informal, la creatividad que requiere el puesto y el desarrollo personal del
empleado.

EI 4 en el diagrama indica la etapa de la entrevista. Este punto es uno de los más complicados y
difíciles. Omitirlo es una de las principales causas de que el sistema de administración por
objetivos no funcione debidamente.
 FUNCIONAMIENTO DEL “A X O”.

La entrevista de fijación de metas es rechazada por el superior. Primero porque se filtran en ella
conflictos y luchas de poder; también porque es momento propicio para solicitar aumentos de
salarios que en muchas ocasiones no dependen de él, sino de las políticas generales de la
organización. En tercer lugar porque muchas veces los superiores no están preparados para
llevarlas a cabo. Todas estas razones las esconden en el pretexto de que las entrevistas consumen
mucho tiempo. Una buena entrevista ha de cubrir los siguientes pasos:
 Preparación. Con base en la "descripción de funciones", si existe, si no, en las funciones
delegadas se prepara el proyecto de metas. Se deberá prever que el jefe no sea interrumpido ni
aun por teléfono.

"Rapport". Este anglicismo usado en la teoría administrativa significa la etapa de

"romper el hielo", para crear un ambiente cordial, evitando que el subordinado esté tenso y
nervioso. Los primeros minutos de la entrevistase pueden dedicar a esta etapa.

Cima. El superior solicitará al subordinado que presente su plan de trabajo, iniciándolo

por las funciones básicas del puesto. En caso de existir descripción de funciones, se tomará en
cuenta y se aprovecha la oportunidad para revisarla y actualizarla.

No es totalmente necesaria la descripción de puestos para que funcione la "A x O", sin embargo,
el punto de arranque para la fijación de metas está en las tareas formales.

El subordinado deberá primero exponer su plan de los cuatro tipos de metas ya señaladas. En
caso de que en los planes falten puntos básicos o las metas sean pobres, se solicitará al
subordinado que las enriquezca; si hay resistencia del subordinado, se oirán sus razones,
anotándolas para aislar las causas y poder combatirlas. La entrevista es una de las mejores
oportunidades para conocer problemas y hallar soluciones.

Es posible que el subordinado muestre que las acciones informales no le permiten dedicarse
enteramente a tareas básicas. Por esta razón es fundamental hacer un análisis conjunto de dichas
acciones y decidir si son o no imprescindibles para formalizarlas o abandonarlas. Las acciones
creativas se estimularán hasta donde sea posible.

Por último, se discutirán los planes de desarrollo del subordinado. El superior sólo tomará nota
para comentarios con la comisión de capacitación y desarrollo, como lo establece la Ley Federal
del Trabajador en México; o en su caso, con el departamento de desarrollo del personal.

Cierre. Al término de la revisión es corriente dedicar unos minutos a la situación personal y

familiar del subordinado ya que en muchas ocasiones en ellas está la causa de problemas y bajo
rendimiento.
El número 5 de la gráfica comprende los siguientes pasos: la acción del subordinado que debe ser
supervisada, parcialmente según el caso; recordando que la filosofía del sistema es el
cumplimiento de objetivos y no la supervisión constante. En caso de que haya nuevas situaciones
que exijan cambios, se establecerán las medidas correctivas pertinentes. Al término de la gestión
se evaluarán los resultados.

El 6 señala la etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de evaluación.y de análisis
de causas, paso previo de una entrevista de evaluación que deberá llevarse a cabo.

El 7. La tarea de un administrador no es tan sólo planear y ejecutar sino también, evaluar los
resultados. Se trata de evitar esta entrevista, más que la anterior, ya que es muy complicada,
porque evaluar y juzgar a otro ser humano es, para muchos, materialmente imposible, sobre' todo
cuando las culpas son compartidas.

Evaluación de resultados. Sabemos que, pese a las dificultades, sin evaluación no hay avance y
que el éxito del futuro depende del análisis del pasado.
Sabemos que los incumplimientos son dañinos y estamos conscientes de que lo importante es
conocer y hacer conocer al subordinado las causas para corregirlas, aun si están fuera del alcance
del superior y del subordinado. En todo caso la evaluación sistemática aumenta la posibilidad de
la eficiencia.

El científico aísla variables para observarlas e investigar los problemas; el supervisor debe, como
tarea principal, aislar causas y la evaluación de resultados es el momento indicado para ello.

Se ha dicho que el supervisor "se gana el pan con el sudor del de enfrente". Esto no es así, porque
las tareas vitales de planear y evaluar exigen más y son más complicadas que las de ejecutar las
cosas.

Las entrevistas de evaluación deben llevarse a cabo técnicamente, por lo que es necesario una
preparación, un "rapport", la cima y el cierre. Al final se pueden fijar las próximas metas.
Un modelo de evaluación de cada meta podría hacerse bajo la escala siguiente:

Pero no basta con clasificar sino que se deben buscar las causas y tratar de corregirlas (para
profundizar el tema, véase la obra Administración situacional y por objetivo, de Sergio
Hernández y Rodríguez, edición privada).

A continuación presentamos una lista de las principales causas de incumplimiento:

1. Acciones no formales constantes (véase la lista de acciones no formalizadas).

2. Faltó información básica.
3. No se contó con los recursos (máquinas, dinero, personas).
4. Falta de capacitación y habilidad para la tarea,
5. Hubo que abandonar la meta por cambios prioritarios.
6. Causa de fuerza mayor (salud, huelga, etcétera).
7. La meta era demasiado ambiciosa,
8. Teniendo todo, no se cumplió.
9. Cambios de superiores.

En algunas empresas se usan las evaluaciones para establecer 105 planes de capacitación y
desarrollo. En otras, las utilizan para dar compensaciones adicionales.
No se recomienda esta aplicación, porque el supervisor estará muy presionado por el subordinado
y si no hay otorgamiento pueden generarse conflictos. Algunas instituciones del sector público en
México han fracasado tratando de utilizar las "evaluaciones de méritos" como instrumento de
estímulo a los subordinados, haciendo nugatorios los beneficios de la evaluación administrativa.
VENTAJAS Y LIMITACIONES.

Ventajas de la AXO para el subordinado.

* Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.

* Le permite mayor libertad de acción
* Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.
* Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
* Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo.
* Le permite concentrarse en áreas concretas
* Le permite a todo subordinado dar su punto de vista en contra de las metas que pretenda
señalarse, pro no después de que no se lograron, ni bajo la previsión de la discusión.
* Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
* No se le impondrán metas, sino por el contrario quizá el escoja el área en que se han de lograr
mejorar.

Ventajas de la AXO para la organización.

* Es la única forma con la que se cuente para planear y evaluar democráticamente el trabajo y
hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia.
* La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema,
responden a metas concretas y premisas.
* Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.
* Fija responsabilidades personales.
* Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.
* Ayuda a mantener las descripciones de puestos.
* Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos.

Limitaciones de la administración por objetivos.

* No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y no
todos pueden seleccionar ni cambiarlos libremente.
* No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mensurables.
* No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado.
* No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar, es decir, planear y
evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento.
* Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier
planeación.
* En ocasiones los niveles más altos de las organizaciones no planifican y sus exhortaciones no
corresponden a sus acciones. Ahí se genera la inestabilidad de toda la institución.
* Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el superior dispone de él.
* La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organización.

Conclusiones

La administración por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una filosofía de

dirección que impulsa a tener siempre presentes los objetivos. El conocimiento de AXO permite
ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que es y lo que debe ser.
Importa poco si no puede aplicarse como una mecánica. Lo fundamental es el deseo de
aproximarse a ella.

Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparación mínima y conozca la
administración por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la administración como disciplina
que estudia la forma de incrementar la eficiencia a pesar de las dificultades, indica que ésta sólo
se logra planeando y evaluando acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la
organización, para ser eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.