CAPITULO II

LA RSE Y LAS ORGANIZACIONES

2.1 Identificación de sus stakeholders
Una vez que haya quedado claro dentro de la organización lo que significa ser
sustentable, es necesario contrastar esta visión con lo que opinan y esperan
las diferentes partes interesadas en la actividad que realiza la empresa.
Podemos decir, incluso, que una empresa actúa de forma sustentable cuando
cumple con las diferentes expectativas de sus stakeholders.

Muchas pueden ser las partes interesadas que podemos identificar, aunque
según el caso de cada compañía algunos de estos grupos serán de mayor
relevancia que otros. De modo general podemos agrupar a estos stakeholders
en dos grandes grupos:
- LAS PARTES INTERESADAS DIRECTAS o de mayor influencia, en el que
incluiríamos los accionistas y los empleados.
- LAS PARTES INTERESADAS INDIRECTAS, aquellas organizaciones e
individuos dentro de la esfera de influencia de la compañía. En este grupo
aparecen los clientes, los proveedores, las ONGs, las comunidades locales,
las administraciones públicas, los analistas financieros, etc.

Los intereses de cada una de las partes pueden y de hecho suelen ser muy
diferentes, y es labor de la empresa, identificar sinergias y prioridades para
poder encauzar las diferentes expectativas. Entre otras podemos citar algunas
de las motivaciones de los principales stakeholders:

Los Empleados están cada vez más interesados en trabajar en organizaciones

que contribuyan al desarrollo social además de tener éxito desde el punto de
vista económico. Por otro lado, sus motivaciones se centran en temas tales
como los salarios, las condiciones de jubilación, y las oportunidades que les
ofrece su puesto de trabajo.
Los Clientes, especialmente aquellos que tienen relaciones a largo plazo,
tienen como interés principal la continuidad de la prosperidad de la empresa y
desean comprar cada vez más productos limpios y respetuosos tanto social
como ambientalmente.

Los Inversores están preocupados especialmente por el riesgo inherente a las

actividades de la empresa en la que invierten capital.

Los Proveedores y subcontratistas de una empresa, suelen estar

interesados principalmente en los riesgos que afecten a la organización que
puedan influir en temas tales como las condiciones de pago o en las posibles
asociaciones empresariales en asuntos de cuestionable reputación.

Las Administraciones Públicas requieren de la empresa el cumplimiento de

las diferentes exigencias legales y normativas y las evidencias documentales y
no documentales de una actuación conforme a la regulación vigente.

Las Comunidades Locales se ven especialmente afectadas por las

compañías en varios sentidos. Por ejemplo, las empresas pueden contribuir
sustancialmente a la economía local a través del empleo y de la contratación
de proveedores locales.

El público es normalmente consciente de que existen costes y beneficios para

la comunidad en la que se asienta la empresa y juzga el equilibrio que existe
entre los mismos.
Las ONGs representan una amplia variedad de intereses y preocupaciones
tales como la protección del medio ambiente, los derechos humanos o los
requerimientos de los consumidores y usuarios.(OSAY, 2005)

2.1.1. Memorias de Sustentabilidad

Una Memoria de Sustentabilidad puede definirse como el informe de carácter

público que las compañías ofrecen a sus partes interesadas, tanto internas
como externas, sobre su posición corporativa y de sus actividades en las tres
dimensiones de la Sustentabilidad: económica, ambiental y social. En otras
palabras, se trata del informe en el que se intenta plasmar la contribución de la
empresa al desarrollo sostenible. Una guía sobre como elaborar una Memoria
de Sustentabilidad la ofrece el Global Reporting Inciative (GRI)

Para las más de dos mil compañías de todo el mundo que ya elaboran
memorias, la justificación empresarial para informar sobre aspectos
económicos, medioambientales y sociales se basa en la obtención, entre otros
de los siguientes beneficios:

2.1.2. Mejora las relaciones con las partes interesadas

Las empresas le dan una importancia cada vez mayor a sus relaciones con
partes externas, ya sean consumidores, inversores o agrupaciones, ya que
éstas constituyen un factor fundamental para su éxito empresarial. La
transparencia y el diálogo abierto sobre actuación, prioridades y planes futuros
de sustentabilidad ayudan a reforzar esas relaciones y a inspirar confianza.

2.1.3. Detecta riesgos futuros

La identificación de los puntos conflictivos (y las oportunidades no previstas) en

las cadenas de suministro, en las comunidades, entre los organismos
reguladores, así como en la reputación y en la gestión de marca comercial, es
una de las principales ventajas de la elaboración de memorias. Asimismo,
éstas ayudan a evaluar desarrollos potencialmente dañinos antes de que se
pongan en marcha, evitando así sorpresas desagradables.

2.1.4. Mejora la imagen de la empresa

Las memorias sirven también para resaltar las contribuciones sociales y

ecológicas de las organizaciones y las “propuestas de sustentabilidad” de sus
productos y servicios. Tales mediciones son fundamentales para mantener y
reforzar la “licencia social”.

2.1.5. Facilita la obtención de datos

 La medición e información de la actuación, tanto pasada como anticipada, de
una organización constituye una herramienta de gestión esencial en esta era
de la información en la que vivimos interconectados y a gran velocidad

Favorece la comunicación interna

La elaboración de Memorias de Sustentabilidad es un instrumento para la

vinculación de funciones habitualmente aisladas y diferenciadas de una
corporación (finanzas, marketing, investigación y desarrollo) de un modo
más estratégico. Además, gracias a estas memorias se pueden establecer
diálogos internos que de otra manera serían imposibles.

Mantiene canales de comunicación de calidad

Una información más exhaustiva y periódica, que incluya aquello que los
analistas solicitan a los gestores según las necesidades de cada momento,
puede suponer una mayor estabilidad financiera para una compañía, al evitar
fluctuaciones en el comportamiento del inversor a causa de declaraciones
inesperadas o de última hora.

Comunicando la RSE

La comunicación eficaz de las estrategias y las actividades de RSE es

fundamental para:
 demostrar la apertura y la transparencia de las operaciones y al mismo tiempo,
crear confianza;
 conducir cambios positivos;
 satisfacer las necesidades de información de las partes interesadas;
 demostrar seriedad en las intenciones con respecto a las cuestiones de la
RSE;
 mejorar la reputación comercial;
 motivar, incentivar y reconocer al personal por comprometerse con los
programas de RSE.

Audiencia interna:
 El equipo gerencial.
 El personal de la casa central.
 El personal regional y de las sucursales.
 El personal temporario / contratado.

Es de vital importancia que todos los integrantes de la organización sepan qué

es la RSE y qué significa para la organización, tanto en lo que hace a los
beneficios comerciales, como a la implementación de los diferentes proyectos.

Todos los niveles de la organización deberían participar del funcionamiento de

los proyectos, para lo cual es necesaria la comprensión cabal de la estrategia
de RSE por parte de todos los miembros de la organización.
 En cada mercado en particular, el gerente debe llevar el liderazgo de las
comunicaciones internas sobre la RSE -o por lo menos poner su nombre en las
comunicaciones-.
Si existe en la empresa un responsable de RSE, un gerente ó encargado de
comunicaciones ó un responsable de relaciones, éste brindará la información y
manejará los canales de las comunicaciones.

CÓMO COMUNICAR

Las herramientas de comunicación que deberían utilizarse son:

 Las Directrices para la RSE que define la dirección de la empresa.
 Presentaciones internas.
 Boletines informativos internos.
 Sitios en la intranet.
 Informes sobre la RSE.

Se debe prestar atención a que las actividades de RSE sean tratadas como
“trabajo habitual” y no como “trabajo extra”.

Audiencia externa:
 Clientes.
 Potenciales clientes.
 Medios de comunicación.
 Inversores.
 Gobiernos / políticos.
 Organizaciones orientadas a la comunidad.
 Comunidades locales.
 Sindicatos.
 ONG’s.
 Universidades / Academias / escuelas.
 Fundaciones.

Cómo comunicar:

 Activa participación en organizaciones que promueven la RSE.

 Actividades de RRPP en el ámbito nacional, regional y mundial.
 informes sobre la RSE
 Folletos y casos de estudio.
 Presentaciones a clientes y potenciales clientes.
 Incorporación a redes de empresas del sector a nivel internacional.
 Conferencias, seminarios, presentaciones.
 Boletines informativos externos.
 Canales de publicidad directa.
 Sitios web
 Patrocinio de eventos de RSE.
Las políticas de la RSE también crean oportunidades para que se opere con otras
empresas que tengan una línea de objetivos similar a la empresa, lo cual es clave para
desarrollar el canal de ventas dentro de los propios clientes.

2.2. Implementando la RSE

2.2.1. Etapa1: Preparación para la implementación de la RSE

2.2.1.1. Nombramiento del Representante de la Gerencia y del Gestor RSE

Esta etapa es crucial para el éxito en la implementación de la RSE, ya que
consiste en el lanzamiento oficial, donde la Gerencia General manifiesta su
compromiso con la iniciativa y se genera la motivación para que todo el
personal se interese en participar activamente.
En esta etapa se desarrollan dos actividades principales:
Como cualquier sistema de gestión, la implementación del modelo de la RSE
requiere responsables que estén a cargo de su funcionamiento. Con este fin,
se recomienda nombrar a dos personas para que desempeñen los siguientes
cargos:

2.2.1.2. Representante de la Gerencia: Esta persona debe ser parte del

equipo
gerencial de la empresa quien, además de sus responsabilidades tradicionales,
se encargará de asegurar la disponibilidad de recursos y el apoyo gerencial
para la implementación del modelo de la RSE. El representante de la Gerencia
es un “patrocinador” de la iniciativa y como tal debe velar por su adecuado
Funcionamiento y la generación de resultados.

2.2.1.3. Gestor RSE: El gestor RSE se encarga de funciones más operativas

dentro del sistema; específicamente, sus responsabilidades incluyen:

2.2.1.4. Nombramiento del Representante de la Gerencia y del Gestor

RSE

Seguimiento a la implementación de la RSE y mantenimiento de la

documentación respectiva.
Recopilación y análisis de los indicadores de sostenibilidad.
Preparación de informes de indicadores de sostenibilidad para la Gerencia
General.
Comunicación constante con la Gerencia General y demás colaboradores de la
empresa sobre los avances y resultados en RSE.

2.2.1.5. Apertura del proyecto y concienciación

Para implementar de forma exitosa el concepto de RSE, es fundamental que
todo el personal involucrado (equipo de trabajo) reciba información y
concienciación sobre este. Por lo anterior, el proyecto inicia formalmente con
una sesión en la que se presenta el concepto de RSE, se explica la
metodología para su implementación y se define el equipo de trabajo. Esta
sesión es la “reunión de apertura” del proyecto.
 Se recomienda que esta reunión sea dirigida por la Gerencia General, como
una muestra del compromiso organizacional con el proyecto, el representante
de la Gerencia y el gestor RSE.
Para esta reunión, se propone la agenda que se presenta en la Herramienta 1,
la cual puede ser adaptada por la empresa de acuerdo con sus preferencias.

Tabla 1

Herramienta 1. Bitácora para la reunión de apertura

Bitácora de reunión de apertura

Implementación de la RSE
Asistencia
Objetivo d ela Reunión Apertura del proyecto para la implementación del
RSE
Agenda 1. Explicación del concepto RSE.
2. Explicación de la metodología para la
implementación de la RSE.
3. Presentación del gestor RSE y sus
responsabilidades.
4. Formalización del equipo de trabajo (se definen los
nombres del personal que integra el equipo de trabajo
y sus responsabilidades)
Acuerdos
Acuerdo Responsable Fecha de
cumplimiento

2.2.2. Etapa 2: Planificación Estratégica

En esta etapa se desarrollan las actividades necesarias para generar el
plan estratégico que incluye los objetivos, indicadores, metas y proyectos de
mejora. A continuación se explican las actividades para su
construcción:

a. Autodiagnóstico de sostenibilidad
Desarrollado por CEGESTI con base en la herramienta SAFE (Sustainability
Assessment For Enterprises) del Instituto Wuppertal, la cual fue modificada con
el objetivo de adaptarla a las características específicas de las pymes en
América Central. La herramienta completa se encuentra en el compendio de
herramientas al final de este manual, e incluye una serie de temas para que los
miembros de la empresa valoren la situación actual de la organización con
respecto a los diferentes componentes de la RSE.
Después de aplicar esta herramienta, se genera la siguiente figura, la cual
muestra, de
forma gráfica, la calificación obtenida en cada tema:

Autodiagnóstico de sostenibilidad

b. Modelo de responsabilidad social empresarial para Costa Rica

Impulsado por la Asociación de Empresarios para el Desarrollo, con el
acompañamiento
técnico del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE),
en el marco del proyecto “Diseño y elaboración de un modelo de RSE para
Costa Rica”, financiado por la Fundación HIVOS de Holanda. La herramienta
está compuesta por un modelo conceptual y un manual de indicadores, con el
cual las empresas pueden evaluar su desempeño a través de ocho categorías
de la RSE, tomando en cuenta el contexto empresarial costarricense. Para
obtener información sobre cómo acceder a esta herramienta, puede contactar a
AED al correo electrónico: [email protected]

2.5.2 Matriz estratégica

En la matriz estratégica se vinculan los objetivos estratégicos establecidos con
los
Indicadores y los planes de acción.
Los indicadores son las mediciones que permiten analizar periódicamente si la
empresa está logrando los objetivos estratégicos. Solamente se deben definir
indicadores claves para evitar tener una cantidad excesiva que dificulte su
obtención periódica. En muchos casos, es frecuente que la empresa no cuente
con la sistemática para hacer estas mediciones, por lo que se deben establecer
procedimientos y formularios que permitan recopilar la información necesaria
para el cálculo de los indicadores. Además de definir el indicador, se debe
establecer una línea base, o un punto de partida que permita establecer las
metas de la empresa. Esa línea base puede ser la medición del indicador para
un período anterior. La siguiente herramienta muestra una serie de ejemplos de
indicadores que podrían ser adaptados a las necesidades de la empresa.
Ilustración 1

Matriz estratégica en finanzas

Ilustración 2

Matriz estratégica de finanzas de una empresa

2.2.3. Etapa 3: Planes de acción

En esta etapa se realiza la definición y ejecución de los Planes de Acción, los
cuales se derivan del plan estratégico.
Para elaborar los planes de acción de cada uno de los programas de mejora,
se debe crear un equipo de trabajo que los construya con base en los
resultados del diagnóstico y los objetivos estratégicos establecidos. Se
recomienda utilizar un formato como el que se presenta acontinuación.

Ilustración 3

Plan de acción

2.2.4. Etapa 4: Monitoreo

En esta etapa se realizan revisiones periódicas, para analizar los resultados de
los indicadores definidos y verificar si se están cumpliendo los objetivos
estratégicos. Los resultados de este proceso generan un espacio apropiado
para corregir desviaciones, hacer ajustes de los planes e identificar nuevas
oportunidades de mejora.
Para realizar esta revisión se debe recopilar la información de los indicadores y
del avance de los planes de acción, actividades que son responsabilidad del
gestor RSE.
Luego, esa información se presenta en una reunión gerencial de monitoreo
donde:
La periodicidad de esta reunión debe ser definida por la empresa. Se
recomienda que se realice cada tres o cuatro meses.
Para dejar constancia de que se realizó la reunión y garantizar el cumplimiento
de los acuerdos tomados en esta, se debe completar la bitácora de la reunión
donde se especifican las principales conclusiones del análisis de indicadores,
el avance de los planes de acción y los acuerdos que se generen como
resultado. En la herramienta que se presenta a continuación se brinda un
ejemplo de la bitácora, la cual incluye
una propuesta para la agenda de la reunión.
Se analizan los indicadores y las causas de los resultados.
Se valora el avance de los planes de acción.
Se toman decisiones sobre acciones por ejecutar para mejorar el desempeño
obtenido y prevenir o corregir problemas.

2.2.5. Etapa 5: Comunicación

Una vez que la empresa ha avanzado en el monitoreo de los indicadores y el

cumplimiento de los objetivos estratégicos y de las iniciativas de sostenibilidad,
la organización se encuentra en una etapa en la que puede iniciar la
comunicación de estos resultados a las diferentes partes interesadas mediante
los llamados Informes de sostenibilidad.

Para elaborar estas memorias, las empresas siguen sus propios parámetros, o
bien, se basan en guías difundidas mundialmente. Entre estas, la más
reconocida es la producida por la organización Global Reporting Initiative
(GRI), con sede en Holanda, denominada GRI Guidelines, la cual ha sido
utilizada por más de 650 empresas en el mundo que han dado a conocer
públicamente sus reportes. En estos informes, las empresas proveen
información a sus partes interesadas sobre los resultados
económicos, ambientales y sociales de sus actividades y proyectos,
cuantificados a través de una serie de parámetros de desempeño, los cuales
reflejan el concepto de sostenibilidad más ampliamente aceptado
internacionalmente.

GRI Guidelines es una guía que cumple con las siguientes características:

Es un marco de referencia para el reporte de desempeño ambiental, social y

económico de las empresas.
Establece los principios para la confección del reporte de forma que este sea
balanceado, comparable, consistente y útil.
Apoya el benchmarking y la información a las partes interesadas.
Es un documento aplicable a cualquier sector y empresa.
Es un reporte externo y no interno, y se basa en acciones para mejorar la
sostenibilidad, los resultados de esas acciones y las estrategias futuras de
mejora.

2.2.6. Etapa 6: Proceso de administración

En el proceso de administración y mejora continua, la empresa debe definir las

actividades que sean necesarias para garantizar la sostenibilidad y mejora del
sistema RSE. Específicamente, la empresa debe establecer procedimientos
que indiquen cómo se hacen, cuándo se hacen y quién es responsable de las
siguientes actividades:
Revisión del plan estratégico.
- Seguimiento al cumplimiento de los planes de acción.
- Generación y análisis de los indicadores.
- Revisión gerencial.
- Seguimiento al cumplimiento de los acuerdos generados en la revisión
gerencial.
- Elaboración, aprobación y publicación de los Informes de
Sostenibilidad.
- Comunicación con partes interesadas.
- Control de la documentación generada por el Sistema RSE.

Resultados de la etapa 6. Procedimientos documentados e

implementados para la administración y mejora del sistema RSE. Al
final de esta etapa se tendrán los siguientes resultados: y mejora
continua
 BIBLIOGRAFIA

- Manual para la implementación de la responsabilidad social empresarial : una guía

práctica para empresas que buscan una competitividad sostenible/ CEGESTI. -- San
José, Costa Rica : CEGESTI, 2006.
http://www.cegesti.org/manuales/download_manual_rse/Manual_RSE_Espanol.pdf

- Osay sonia.(s.f.).manual de primeros pasos en RSE

Fundacion cordon del plata. Http://www.cepb.org.bo/urse/wp-
content/uploads/2014/12/15.pdf

- Takaoka (2004)Sustainability Report.

http://www.takaoka.eng.br/download/SustainabilityReport2004_2005.pdf