UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

Capítulo 1
Evaluación del Desempeño: Inquietudes comunes

Alumno: Ortiz Torres Jesus Jose

Matricula: 220617

Asesor: Natera Gutierrez Luis Adolfo

Chihuahua, Chih., 03 de junio de 2021

Evaluación de desempeño

¿Por qué evaluar el desempeño?

Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de

colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua
comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma
en que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para mejorar los resultados.

En forma sintética, las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:

 Detectar necesidades de capacitación.

 Descubrir personas clave.
 Descubrir inquietudes del evaluado.
 Encontrar una persona para un puesto.
 Retroalimentación.
 Ocasión para que jefes y empleados analicen cómo se están haciendo las
cosas.
 Toma de decisiones.

(Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil de puesto. Sólo se podrá
decir que una persona se desempeña bien o mal, en relación con algo, en este caso “ese algo” es el
puesto que ocupa.)

Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una

relación entre ambos, la adecuación persona-puesto.

A partir de allí será posible evaluar el desempeño y definir cuáles son las estrategias de
capacitación y entrenamiento necesarias.

Problemas más comunes

 Carencia de normas.
 Criterios subjetivos o poco realistas.
  Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.
 Errores del evaluador.
 Mala retroalimentación.
 Comunicaciones negativas.
 cuando los evaluadores no se toman en serio los programas.
 presencia de jefes/evaluadores deshonestos o no sinceros durante la
evaluación.

Para evitar estos problemas:

 Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un formulario

y un instructivo.
 Entrenar a los evaluadores.
 La evaluación de 360°, donde intervienen varios evaluadores, incluyendo
clientes y otras personas relacionadas, es una herramienta formidable para el
desarrollo de las personas.

Beneficios:

 Dar a los empleados la oportunidad de repasar su desempeño y las normas con

su supervisor.
 Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades
del desempeño de un empleado.
 Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa
específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.
 Aportar una base para las recomendaciones salariales.
 Determinar promociones.
 Tomar decisiones de retener o despedir.
 Identificar necesidades de capacitación específica.
 Planear carreras para el personal.

Métodos de evaluación de desempeño

Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquello que
miden: características, conductas o resultados.

1. Métodos basados en características

Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas
características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa
compañía considera importantes para el presente o para un futuro.

1.1. Escalas gráficas de calificación

1.1.1. Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en
que el evaluador indica hasta qué grado el empleado posee esas
características.
1.2. Método de escalas mixtas
1.2.1. El método de escalas mixtas es una modificación del método de escala
básica. En lugar de evaluar las características con una escala se le dan al
evaluador tres descripciones específicas de cada característica: superior,
promedio e inferior.
1.3. Método de distribución forzada
1.3.1. El método de distribución forzada exige que el evaluador elija entre varias
declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen
igualmente favorables y desfavorables.
1.4. Método de formas narrativas
1.4.1. El método de forma narrativa requiere que el evaluador prepare un
ensayo que describa al empleado que evalúa con la mayor precisión
posible. Presenta una oportunidad para que el jefe exprese su opinión sobre
un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es subjetivo y no
siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de escritura.
2. Métodos basados en el comportamiento
2.1. Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de
inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos
se desarrollan para describir de manera específica qué acciones deberían (o no
deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en
 proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo.

2.1.1. Método de incidente crítico

2.1.1.1. Se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina un
éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Ventajas de
este método es que abarca todo el período evaluado y esto puede
facilitar el desarrollo y la autoevaluación por parte del empleado. pero,
si no se consideran los aspectos favorables como desfavorables, la
evaluación puede ser incorrecta.
2.1.2. Escala fundamentad para la medición del comportamiento
2.1.2.1. Consiste en una serie de escalas verticales, una para cada
dimensión del desempeño laboral.
2.1.3. Escala de observación de comportamiento
2.1.3.1. Mide la frecuencia observada en una conducta. Deberá estar
diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las
conductas. De este modo es más fácil informar al evaluado sobre su
evaluación.

Administración por objetivos

Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de
metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su
jefe o director de área responsable.

En síntesis, cada empleado tiene una meta específica, fijada por él mismo pero dentro
de un esquema general preparado/supervisado por su jefe o por el jefe del jefe, según
corresponda.

El entrenamiento de evaluadores

El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando se modifica una

herramienta o se implementa una nueva y también cuando nuevos evaluadores se
incorporan a la tarea de evaluar personal.
  Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien el área
de Recursos Humanos puede ejercer una cierta supervisión no es la
responsable.
 Los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación
utilizadas.
 Deben evaluar en forma justa y objetiva.

El éxito del programa depende de ellos.

Otros métodos de evaluación de desempeño

Técnica de escala gráfica de calificación

Lista características y un rango de desempeño para cada una. Se califica al identificar

la calificación que describa mejor su nivel de desempeño para cada característica.

Método de alternancia en la clasificación

Clasificación de los empleados desde el mejor al peor, en torno a una característica en

particular.

Método de comparación de pares

Clasificación de los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de
individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese par.

Método de distribución forzada

Similar a la graduación de una curva; se colocan porcentajes predeterminados de

empleados en varias categorías de desempeño.

Pasos de una evaluación de desempeño

 Definir el puesto.
 Evaluar el desempeño en función del puesto.
 Retroalimentación.
El análisis de la gestión o el desempeño de una persona tiene a su vez tres
momentos diferentes:

 Una etapa inicial de fijación de objetivos, en la que se establecen los

requerimientos principales del puesto y los factores prioritarios para el año.
 Etapas intermedias o de evaluación del progreso. Antes de llegar al período
final de evaluación es aconsejable establecer con cierta periodicidad una reunión
de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio en
curso y el avance en la consecución de objetivos.
 Al final del período
reunión final de evaluación de los resultados.

Entrevistas de evaluación

Permite analizar la evaluación y encontrar en conjunto áreas o zonas de posibles

mejoras. Asimismo, mejora la comunicación entre jefes y empleados.

¿Cómo realizar la entrevista de evaluación?

Pasos sugeridos definición

 Solicitar una autoevaluación.

 Invitar a la participación.
 Demostrar aprecio.
 Minimizar la crítica.
 Intentar cambiar conductas.
 Enfocarse en la solución de problemas.
 Apoyar.
 Establecer metas.
 Dar seguimiento en forma cotidiana.

Mejoramiento del desempeño

La entrevista de evaluación debe brindar elementos, pautas, para el mejoramiento del

desempeño y elaborar planes para ello.
Identificar el origen/causa del desempeño ineficaz o insuficiente y luego trazar un plan
de acción.

Cuando las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias

Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:

 Instrucciones y orientaciones verbales.

 Comentarios y sugerencias frecuentes.
 Conversaciones formales e informales.
 Informes de evaluación del rendimiento.
 Entrenamiento.
 Advertencias verbales y por escrito.

Para una correcta puesta en m archa debe prepararse un plan de acción con fecha de
inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervisor
inmediato y el responsable del área.

¿Cómo confeccionar un plan de acción?

 Analizar el tipo de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la
situación.
 Pensar medidas realistas que podrían ayudar a rectificar el problema.
Posibles ideas:
 ¿Necesita entrenamiento? ¿En qué?
 ¿Necesita repasar la descripción del puesto?
 ¿Tiene dudas sobre las políticas o los procedimientos?

Un esquema completo de evaluación de desempeño

La evaluación, en consecuencia, se divide en dos partes: análisis del rendimiento

(objetivos) y análisis del desempeño en función de competencias.

Análisis del rendimiento (o evaluación por objetivos)

Para determinar el rendimiento se requiere un sistema de medición basado en el
análisis del puesto de trabajo. Por lo tanto, el sistema de evaluación deberá centrarse
en actividades que afecten al éxito de la empresa, y no en características que no
tengan que ver con el rendimiento, como por ejemplo la raza, la edad o el sexo.

El análisis del rendimiento se realizará sobre la base de esos objetivos. A su vez estos
objetivos deben ser mensurados o ponderados de algún modo, idealmente con valores
que sumen diez o cien para su rápida visualización.

Estos objetivos ponderados serán evaluados en relación con el grado de consecución,

por ejemplo, en una escala de 1 a 5:

1. Supera ampliamente.
2. Supera.
3. Alcanzó el objetivo.
4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo.
5. No alcanzó el objetivo.

Para la fijación de los objetivos hay que tener en cuenta que los mismos deben ser:

1. Estratégicos: Los objetivos individuales deben encontrarse dentro de los objetivos

estratégicos de la organización.
2. Específicos: describir muy claramente cuál es el resultado final del objetivo.
3. Medibles.
4. Alcanzables: No hay elemento más desmotivador para un empleado que sentir que
lo miden por algo que él de todos modos no podrá alcanzar ni aun esforzándose
mucho.
5. Delimitados en tiempo.

Evaluación por competencias

Las escalas de comportamiento proporcionan a los empleados ejemplos específicos de

conductas que pueden realizar (o evitar) si quieren tener éxito en su trabajo. Si un
empleado conoce las competencias requeridas para su puesto y en la correspondiente
apertura en grados puede verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo
requerido, al llegar el momento de la evaluación de desempeño no pueden presentarse
“grandes sorpresas”.

Un aspecto clave cuando se trabaja con factores: los mismos han de tener relación con
aquello necesario para alcanzar con éxito los objetivos fijados para esa persona y con
el puesto de trabajo.

Para una evaluación de desempeño por competencias y suponiendo 4 competencias

cardinales (competencias generales, genéricas o core competences) y 6 competencias
específicas sugerimos utilizar un esquema como el siguiente:

Escala numérica de los grados

 A: 100%
 B: 75%
 C: 50%
 D: 25%
 No desarrollada: 0%

Si se introduce el concepto de frecuencia, cada una de las competencias debe ser

ponderada de acuerdo con la frecuencia observada con un esquema similar al
siguiente:

Siempre 100%

Frecuente 75%

La mitad del tiempo 50%

Ocasional 25%

Recomendaciones

Sobre la base de los objetivos para el nuevo ejercicio y del desempeño medido en la
evaluación por competencias es factible indicar acciones específicas que se
recomienden para cada colaborador evaluado. Por ejemplo: capacitación o
entrenamiento específico, participación en determinados proyectos de la compañía,
asignaciones especiales, etc. Las mencionadas acciones deben ser acordadas con el
evaluado.

El evaluador deberá tener en cuenta que las posibles mejoras podrán implicar
diferentes acciones tales como:

 Asignarle proyectos al evaluado que impliquen mejoras en su desempeño, por

ejemplo, intervención en equipos multidisciplinarios.
 Organizar reuniones periódicas de retroalimentación con el grupo de trabajo.
 Asignar un tutor cuando esto sea conveniente y según la cultura de la
organización.
 Rotaciones de puesto.
 Capacitación por parte del cliente interno, si esto fuese pertinente.
 Cursos de capacitación.
 Lecturas sugeridas.
 Análisis de casos.
 Otras acciones para proponer.

Evaluación final

En un esquema completo de evaluación como el propuesto, la evaluación final debe

tomar en cuenta tanto el análisis del rendimiento como la evaluación por competencias
(o evaluación por factores).

¿Como incide la evaluación por competencias en la evaluación final?

Si el evaluado cumplió sus objetivos en el 95% y en las competencias sólo dos de ellas
están fuera del nivel requerido, es posible fijar acciones de mejora sin afectar la
evaluación final. Si, por el contrario, diese una situación diferente, con todas las
competencias muy alejadas del nivel requerido, el supervisor deberá analizar el caso
en particular, cómo es que el evaluado tuvo tan alto grado de cumplimiento de objetivos
y se encuentra tan alejado en sus competencias.
Cada evaluador deberá poder fundamentar no sólo en el formulario de evaluación sino
también en la entrevista de evaluación cómo se determinó o calculó la evaluación final,
Cada evaluación debe tener una “nota final”, es decir una única puntuación que según
el esquema propuesto sugerimos de 1 a 5 como la siguiente:

Excepcional: para aquellos que demuestren logros excepcionales y extraordinarios en

TODAS las manifestaciones de su trabajo. Desempeño raramente igualado por otras
personas que ocupan puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad.

Destacado: cuando los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de

consecución y desempeño que supera bastante lo razonable en las diferentes
manifestaciones de su trabajo. La persona demuestra de forma regular logros
significativos. Como evaluación global, este nivel de desempeño se aplica a aquellos
que están entre los mejores.

Bueno: se entiende como normal, el esperable para la posición. Este nivel debe ser
aplicado a aquellos cuyo desempeño cumple claramente todas las exigencias
principales del puesto. Refleja un desempeño riguroso, el habitual de aquellas
personas que tienen conocimientos, formación y experiencia apropiados para el puesto.
Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y
eficaz.

Necesita mejorar: este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las
necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo. La persona demuestra
capacidad para lograr la mayoría de las tareas, pero necesita mayor desarrollo.

Resultados inferiores a los esperados: se aplica para aquellos cuyo trabajo en

términos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente por debajo
de las exigencias básicas de su puesto de trabajo. Si el individuo va a permanecer en
la posición, el desempeño debe mejorar significativamente dentro de un período
determinado.

Firmas

 Del evaluador.
  Del jefe directo del evaluador.
 Del evaluado. Su firma no indica necesariamente acuerdo de su parte.

Tres aspectos clave para el éxito de un programa de evaluación de desempeño

Para una adecuada implementación deben reunirse tres elementos básicos con el
propósito de crear confianza y credibilidad, que se señalaron como imprescindibles:

 Una buena herramienta: apropiada al negocio, al tamaño de la empresa.

 Un buen instructivo: que explique claramente cómo se realiza la evaluación,
cómo se completan los formularios, qué se evalúa y cómo.
 Entrenamiento a los evaluadores.

La evaluación de desempeño para empresas de todo tamaño

Nos hemos referido a esquemas de evaluación de desempeño que pueden parecer

complicados o poco aplicables a empresas pequeñas. Sin embargo, los criterios
pueden ser los mismos, aunque sea más sencillo el esquema de aplicación para
adaptarlo a una empresa con pocos empleados. Algunas ideas:

 Criterio de revisión de desempeño: el enfoque más simple es revisar el trabajo

del empleado basándose en calidad y cantidad, en relación con los requisitos del
puesto.
 Calificaciones de desempeño. Debe calificarse el desempeño del empleado de
una manera consistente.

Ejemplificaremos aquí la relación entre ambos temas con aumentos sugeridos de

sueldo:

 Resultados Inferiores 0%
 Necesita Mejorar 0-3%
 Bueno 4-7%
 Destacado 8-10%
 Excepcional +10%
Debido a que las revisiones de desempeño pueden ser emocionales, especialmente
para el empleado y, en ocasiones, también desde la perspectiva de los jefes o
superiores, es conveniente realizar una revisión con una agenda en mente.

Algunos consejos sobre revisiones

 Comunicación: Es muy importante que el empleado comprenda la forma en

que se califica su desempeño. Primero resuma el desempeño total, y luego
explique qué significa la calificación.
 Salario: Nunca mencione un cambio de remuneración hasta el final de la
revisión de desempeño. Si no lo hubo, explique claramente por qué.
 Sea sencillo durante las revisiones: Algunos supervisores abordan estas
situaciones con un cierto grado de histrionismo. No es conducente.
 Revisiones negativas: Cuando tenga que informarle a un empleado que su
revisión de desempeño ha sido evaluada como insatisfactoria, hable clara y
concisamente. No dé mensajes ambiguos, sólo confunden y no atenúan por ello
lo desagradable de la situación.
 Revisiones positivas: Hasta los mejores empleados poseen algunas
deficiencias. Trate de mantener la revisión en perspectiva.

El rol de Recursos Humanos en la evaluación de desempeño

Si bien Recursos Humanos tiene un papel preponderante en estos temas, lo ejerce

desde otro lugar muy diferente:

Es un asesor (staff) que tiene una tarea técnica a su cargo.

Diseña la herramienta o contrata al consultor que la diseña, y conduce la relación con

el consultor proveedor.

Coordina la relación con el consultor externo en el caso de las evaluaciones de 360° (o

de 180°).

Ayuda a su implementación y cumplimiento, con su función de entrenamiento de los

futuros evaluadores.
Vela por la objetividad del sistema.

Administra la herramienta. Por ello no debe olvidarse que... Los verdaderos

evaluadores y diseñadores de la carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring), y los
distintos evaluadores participantes de una evaluación de 360° (o de 180°).

Relación entre las evaluaciones de desempeño y la administración de carreras

Las evaluaciones de desempeño tienen una correlación con las carreras de las
personas, ya que uno de los derivados de las mismas son las acciones de promoción y
desarrollo de los evaluados. Para cada uno de los evaluados surgen planes de acción
que pueden implicar tareas de capacitación, entrenamiento, transferencias,
promociones, etc.

Manejo de promociones y transferencias

Las promociones suelen ser una consecuencia de las evaluaciones de desempeño; por
ese motivo hemos incluido esta breve referencia. Las transferencias en especial deben
ser consensuadas con los empleados ya que si las mismas implican desplazamientos
geográficos pueden ocasionar problemas con sus familias.