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    Capitulo 6 - Ajustando El Diseno A La Situacion

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    Manu Dafonte
    1) Según la teoría de la contingencia de Mintzberg, la estructura de una organización debe adaptarse a su situación particular. 2) Para que una estructura sea efectiva, debe haber congruencia entre la estructura y los factores contingentes como el tamaño de la organización, la sofisticación y automatización del sistema técnico, y las características del ambiente como su dinamismo y complejidad. 3) Estos factores contingentes influyen en si la estructura es más burocrática u orgánica, centralizada o descentralizada.

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    Capitulo 6 - Ajustando El Diseno A La Situacion

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    Manu Dafonte
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    1) Según la teoría de la contingencia de Mintzberg, la estructura de una organización debe adaptarse a su situación particular. 2) Para que una estructura sea efectiva, debe haber congruencia entre la estructura y los factores contingentes como el tamaño de la organización, la sofisticación y automatización del sistema técnico, y las características del ambiente como su dinamismo y complejidad. 3) Estos factores contingentes influyen en si la estructura es más burocrática u orgánica, centralizada o descentralizada.

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    Capitulo 6 - Ajustando el diseno a la situacion

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    1) Según la teoría de la contingencia de Mintzberg, la estructura de una organización debe adaptarse a su situación particular. 2) Para que una estructura sea efectiva, debe haber congruencia entre la estructura y los factores contingentes como el tamaño de la organización, la sofisticación y automatización del sistema técnico, y las características del ambiente como su dinamismo y complejidad. 3) Estos factores contingentes influyen en si la estructura es más burocrática u orgánica, centralizada o descentralizada.

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    1) Según la teoría de la contingencia de Mintzberg, la estructura de una organización debe adaptarse a su situación particular. 2) Para que una estructura sea efectiva, debe haber congruencia entre la estructura y los factores contingentes como el tamaño de la organización, la sofisticación y automatización del sistema técnico, y las características del ambiente como su dinamismo y complejidad. 3) Estos factores contingentes influyen en si la estructura es más burocrática u orgánica, centralizada o descentralizada.

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    CAPITULO 6: AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION (CONTINGENCIAS)

    Teoría de la Contingencia: Según Mintzberg, se debe diseñar la estructura de la organización adaptándola a la


    situación.

    Los Factores Contingentes son condiciones que nos indican por qué una organización diseña su estructura de un
    modo determinado.

    Una organización tiene una estructura efectiva cuando hay correspondencia entre la estructura y la situación.
    Hipótesis de la efectividad organizacional:

    1. Congruencia: La organización elige los parámetros de diseño adaptándose a la situación.


    2. Configuración: Los parámetros son consistentes y coherentes entre sí.
    3. Configuración extendida: Tiene que haber consistencia entre situación y parámetro.

    OM
    Factores:

    • EDAD Y TAMAÑO: (joven, mediana, antigua y pequeña, mediana, grande).


    Hipótesis:
    1. Cuánto más antigua, más formalizada (porque tiene experiencia).
    2. La estructura refleja la antigüedad de la industria.
    3. Cuanto mayor la organización, más compleja la estructura (más departamentos, más niveles

    .C
    jerárquicos, más especializadas sus tareas).
    4. Cuánto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de las unidades medias (hay más
    división del trabajo).
    5. Cuánto mayor la organización, más formalizado su comportamiento (hay más control, más se repiten
    DD
    los comportamientos entonces se vuelven más predecibles).

    • SISTEMA TÉCNICO: Herramientas que utiliza el núcleo operativo para llevar a cabo la actividad principal,
    es decir, para ejecutar la tarea. No hace referencia al conocimiento.
    Dimensiones del Sistema Técnico:
    LA

    ▪ Regulación → Cuando la herramienta regula la tarea, limita la acción del operario y por esta razón
    hay menos probabilidad de error.
    ▪ Sofisticación → Se encuentra relacionado al diseño de la herramienta (tecnología, por ejemplo).
    ▪ Automatización → Cuando no hay operadores, sino que los reemplazan los robots.
    FI

    Etapas según Woodward:


    a) Producción de unidades: Este tipo de empresas presentaba características en común. La mas importante,
    el trabajo operativo de los productores unitarios podía no ser estandarizado o formalizado, y así sus
    estructuras eran orgánicas. Cualquier coordinación que no podía ser manejada por ajuste mutuo entre los
    

    mismos operadores, era resuelta por supervisión directa por lo gerentes de contacto. Siendo
    directamente responsables de la producción, los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los
    operarios en pequeños grupos de trabajo. Siendo la mayoría de la coordinación manejada por ajuste
    mutuo entre los operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto, había poca necesidad de
    una jerarquía gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. Así, de los tres
    sistemas de producción, este tenia la menor proporción de gerentes y la extensión de control mas amplia
    en los niveles medios. En la cumbre estratégica la expansión del control tendía a ser mas estrecha.
    b) Producción en serie: La producción en masa estandarizada condujo a la formalización del
    comportamiento, lo que condujo a todas las características de la burocracia. El trabajo operativo era
    rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requería poca supervisión directa. La
    administración contenía a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su trabajo.
    c) Producción en proceso: El núcleo operativo se vuelve totalmente burocrático, estandarizado, pero sin la
    gente. La automatización trae un reemplazo al núcleo operativo de trabajadores no calificados
    directamente ligados al sistema técnico por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles
    medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocrático que controlan el trabajo de
    otros por un staff de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo. Por ello, las estructuras de
    los productores por proceso eran de naturaleza orgánica.

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    Los productores de proceso confiaban mas en la capacitación y adoctrinamiento.
    El factor dominante en las empresas de producción por proceso parece haber sido la automatización de
    sus sistemas técnicos. La automatización parece ubicar a la empresa en un estado post-burocrático: el
    sistema técnico es totalmente regulador, pero de maquinas, no de personas, y el sistema social no
    necesita ser controlado por reglas y así puede emerger como una estructura orgánica, usando el ajuste
    mutuo entre los expertos para lograr coordinación.

    Hipótesis:
    1. A mayor regulación del sistema técnico, mayor formalización del trabajo y más
    burocrático el núcleo operativo (A medida que el sistema técnico se vuelve mas
    regulador, quitando libertad a quienes tienen que usarlo, el trabajo operativo se vuelve
    mas rutinario y predecible, entonces puede ser especializado y formalizado mas
    fácilmente).
    2. A mayor sofisticación en el sistema técnico, se necesita de personal de apoyo

    OM
    profesional para su funcionamiento.
    3. La automatización transforma al núcleo operativo de estructura burocrática a una
    orgánica (menos regulada).

    • AMBIENTE:

    ▪
    ▪
    ▪
    .C
    Estable o Dinámico (impredecible, no burocrático, no formalizado)
    Simple o Complejo (requiere capacitación adicional para la realización del trabajo)
    Integrado (única actividad, mismos productos, única zona geográfica) o Diversificado (por zona
    DD
    geográfica, productos diferenciados. Seguro hay agrupamiento de mercado)
    ▪ Liberal/Munificente u Hostil (fuerzas externas a la organización que atenten contra ella. Influida
    por la competencia, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno, y otros grupos
    externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes típicamente hostiles son los
    dinámicos.)
    LA

    Hipótesis:

    1. Cuánto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura.


    2. Cuánto más complejo el entorno, más descentralizada la estructura. (Si es complejo hay
    profesionales con capacidad de tomar decisiones)
    3. Cuánto más diversificados los mercados de la organización, mayor la tendencia a dividirla en
    FI

    unidades basadas en el mercado. (Esto equivale a la descentralización vertical limitada,


    siendo delegado una gran parte del poder de toma de decisión a los gerentes de las
    unidades de mercado. La diversificación crea divisionalización)
    4. La extrema hostilidad del entorno tiende a que la estructura se vuelva centralizada
    

    provisionalmente. (Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema, su misma


    supervivencia está amenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada,
    recurre a su líder para la dirección)
    5. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización
    hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. (Las disparidades en el ambiente alientan a la
    organización a diferenciar su estructura y a usar descentralización selectiva en ambas
    dimensiones, horizontal y vertical)

    Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocráticas, el clásico tipo organizativo que
    confía en la estandarización de procesos de trabajo para la coordinación. Los ambientes complejos y estables
    conducen a estructuras que son burocráticas pero descentralizadas, que confían en la estandarización de destrezas
    para la coordinación. A causa de que su trabajo es bastante predecible, la organización puede estandarizar, y a causa
    de que ese trabajo es difícil de comprender debe descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales altamente
    capacitados del núcleo operativo quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario.
    Cuando su ambiente es dinámico pero al mismo tiempo simple, la organización requiere la flexibilidad de la
    estructura orgánica, pero su poder debe permanecer centralizado. La supervisión directa se convierte en su principal

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    mecanismo coordinador. Cuando el ambiente es dinámico y complejo, la organización debe descentralizar hacia los
    gerentes y especialistas que pueden comprender las cuestiones, aunque permitiéndoles interactuar en una
    estructura orgánica para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal
    mecanismo coordinador.
    La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimensión. Estos cuatro tipos de estructura tenderán a
    ser funcionales si sus mercados son integrados, basados en mercado si son diversificados. La hostilidad extrema
    conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar su estructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado
    inicial de descentralización. Todas estas condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola
    característica.

    • PODER:

    ▪ Control Externo: Leyes, políticas económicas impuestas por el Estado, AFIP, casa matriz sobre

    OM
    subsidiarias, etc.
    ▪ Control Interno: Autoridad formal con gente a cargo.
    ▪ Esquema de fuerzas: Permite ver que parte de la estructura tiene poder real.
    ▪ Moda del momento: Organizaciones sobre las cuales la moda ejerce presión (las mas
    innovadoras).

    .C Fuerzas de Centralización: C.E parte clave.


    Fuerzas de Colaboración: Muchas unidades
    DD
    de staff profesionales que apoyan.
    Fuerzas de Profesionalización: N.O
    profesional.
    Fuerzas de Normalización: T.E parte clave.
    Fuerza de Fragmentación: L.M parte clave.
    LA

    Fuerza de Unidad: Ideología parte clave.


    FI

    Hipótesis:

    1. Mayor control externo, mayor formalización y centralización en la estructura.


    

    2. Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. (Si
    muchos tienen necesidad de poder, entonces este queda en la C.E)
    3. La moda impone la estructura del momento (y la cultura) a pesar de que esta sea, a veces, inadecuada.

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