Auditor Interno

ISO 9001
1- Refrescamiento requisitos ISO-9001.

2- Auditor Interno y el proceso de

auditoría.

3- Redacción de hallazgos.

4- Estudio de casos y ejercicios reales

de auditoría dentro de Adoexpo.

5- Examen final.
 ISO-9001 2015
¿Cómo hacerlo?
Norma
Gestión
Indicadores de gestión.
Gestión del conocimiento.
Análisis Gestión del cambio.
del Auditorías Internas.
contexto Manejo Acción Correctiva.
Información Documentada
Manejo Incidentes de Seguridad.
Partes
Gestión de riesgos.
interesadas
Revisión Gerencial.

Procesos

Definir
Alcance
Manual
de
Calidad
Mapeo, Caracterización e
Política Implantación de los procesos.
de Procesos y Planes Operacionales que
Calidad nos aseguraran lograr los objetivos y
Objetivos
mitigar los riesgos.

Riesgos
No podemos auditar lo
que no conocemos.

Refresquemos pues
nuestros conocimientos
de la Norma
ISO 9001:2015
ISO 9001 es un sistema
de gestión que se
concentra en la
satisfacción del cliente,
ahora amplía a partes
interesadas. La versión 2015 exige
un alcance mucho más
amplio abarcando la
empresa en su
Versión 2008: Sistema totalidad.
de Calidad.

Versión 2015: Sistema

de Gestión Empresarial
.
 ISO 9001 Trayecto del Estándar

•ISO 9001:1987: Primera publicación. Enfocado en Manufactura y en la

documentación. Basado en estándares militares utilizados en la Segunda Guerra
Mundial.

•ISO9001: 1994. Revisión leve, seguía enfocado en manufactura y dificultaba la

implantación a empresas de servicio.

•ISO 9001:2000. Un gran cambio con un enfoque en la mejora contínua, en la

satisfacción del cliente, liderazgo (Alta gerencia) y manejo de procesos. Se inicia la
aplicación a empresas de servicio y a su flexibilidad a fin de que aplique a cualquier
empresa sin importar su naturaleza.

•ISO 9001:2008. Cambios menores en el texto sin que se agreguen ni modifiquen ni

eliminen requerimientos.

•ISO9001:2015 Revisión significativa, alejándose aún más de su enfoque de

manufactura. Es un modelo para gerenciar la empresa en su totalidad basándose en
la gestión de riesgos empresarial, en manejo del cambio, lo que permite la
personalización total y absoluta. Un marco excelente para asegurar el éxito a largo
plazo y la satisfacción del cliente y las partes interesadas.
El contexto si importa.
 La inclusión del análisis
del contexto la convierte
en una herramienta
mucho más poderosa
que las versiones
anteriores.
 El contexto si importa.
Podríamos llamar esta cláusula “Da una Buena Mirada alrededor tuyo”.

Las compañías están tan enfocadas en sobrevivir que este tipo de análisis es un lujo.

Esta cláusula amplía el alcance del Sistema.

¿Cuales procesos formaran parte del Sistema?

¿Cuales requerimientos aplican?

¿En que somos especialmente buenos, en que nos destacamos?
¿Porque nos tienen miedo o podrían tenernos miedo nuestros competidores?
¿Que nos ayuda a cerrar ventas?
¿Que aspectos de nuestra cultura organizacional nos ayudan y diferencian?
¿Que podría sacarnos del negocio si no somos cuidadosos?
¿Que es lo que les moletas realmente a nuestros clientes de nosotros?
¿En que está todo el mundo de acuerdo que debemos mejorar?
¿Que es lo primero que piensan quienes nos visitan o ven por primera vez que debemos mejo
¿Cuales nuevos productos están pidiendo nuestros clientes?
¿Cuales debilidades de nuestros competidores podríamos nosotros explotar?
¿Cuales novedades tecnológicas podrían sernos útiles?
¿Cuales necesidades del Mercado aun no abordadas podríamos nosotros sacarle ventaja?
¿Donde crecen con más rapidez nuestros costos?
¿Cual es el aspecto en el que mas se quejan nuestros clientes?
¿Que asuntos legales podrían afectarnos catastróficamente?
¿Donde estamos necesitando mas conocimiento y capacitación?
Contexto Externo:
Aspectos y factores a tomar en
cuenta para la compresión del Contexto Interno:
contexto externo: Entorno legal, Aspectos y factores a tomar en cuenta para
tecnológico, competitivo, de la comprensión del contexto interno: valores,
mercado, cultural, social, la cultura organizacional (clima y ambiente
económico y político, ya sea laboral), los conocimientos, los procesos, la
internacional, nacional, regional o infraestructura y la madurez de la empresa.
local, buenas prácticas en la
actividad empresarial, niveles de
educación, infraestructura y otros.
Tecnicas para el analisis
contextual
El análisis contextual es un proceso significativo y
fundamental a traves del cual se establecen las
bases de todo el sistema.

Puntos básicos del análisis contextual:

• Documentarlo, que quede registro de su realización y sea posible

actualízalo.
• Detectar riesgos y definir objetivos a partir de este análisis.
• Determinar las Partes Interesadas, sus requerimientos y viceversa.
• Identificar procesos que los cumplan.
• Enriquecer la matriz de riesgos y objetivos con lo detectado en esta
etapa.
• Diseñar un procedimiento en el que se plasmen los pasos llevados a
cabo para realizarlo y en el que se establezcan fechas de
actualización. Estas fechas de actualización pueden ser en las
fechas de Revisión Gerencial o también pueden colocarse en el
Calendario SGCS.
 Partes Interesadas.
Preguntas básicas con relación a las partes interesadas:
• ¿Podría parar nuestras operaciones?
• ¿Podría alterar nuestros procesos o nuestro producto?
• ¿Dependemos de ella para lograr el éxito a largo plazo?

Partes Interesadas Requerimientos de Requerimientos de Procesos que lo

parte de ellas nuestra parte lograrán
 Somos lo que hacemos.

Las empresas son la suma

de las acciones de sus
empleados.

Estas acciones se
representan a través de
los procesos.

Linkeando cada requisito

con los procesos que los
asegurarán integramos los
mismos a la organización.
Puntos clave de un
proceso:

Propósito
Alcance
Aplica
Procedimiento
Definiciones
Referencias:
Registros generados:
Alerta de desperdicios
en tiempo y/o recursos:
Alerta de conflictos o
contradicciones:
Potenciales no
conformidades:
Caracterización:
 5. Liderazgo

La 2015 tiene 10 puntos

para el Liderazgo
Puntos Como lo puedo evidenciar o dar seguimiento?
a) Asumiendo la responsabilidad y • Que se mida en la evaluación de desempeño de los miembros de la Alta
obligación de rendir cuentas con relación Gerencia.
a la eficacia del sistema • Revisiones gerenciales.
de gestión de la calidad. • Participación en acciones correctivas dirigidas para el cumplimiento de
objetivos mitigación de riesgos
b) Asegurándose de que se establezcan la • Asegurar la participación de la alta gerencia en el diseño de análisis
política de la calidad y los objetivos de la contextual y guardar los registros que evidencien su participación. Asegurar su
calidad para el firma en el documento una vez aprobado.
sistema de gestión de la calidad, y que • Asegurar que durante el análisis contextual se incluyeron planes estratégicos
(de existir) y que todo guarda coherencia y baja en cascada hasta la actividad
éstos sean compatibles con el contexto y
más operacional. La Alta gerencia debe ser capaz de entender y explicar esto.
la dirección
estratégica de la organización.
c) Asegurándose de la integración de los • Asegurar que es utilizado como una herramienta de gestión, que se manejan
requisitos del sistema de gestión de la AC en todas las áreas, que la data y las evidencias recopiladas ayudan a tomar
calidad en los procesos decisiones en cualquier área. Los indicadores del SGCC deben servir para
de negocio de la organización. tomar las decisiones organizacionales. Los procesos el SGCC deben ser reales y
útiles al sistema, manejados por al Alta Gerencia, no ayantes para
impresionar al auditor.
d) Promoviendo el uso del enfoque a • La visión por procesos significa que manejamos las actividades de principio a
procesos y el pensamiento basado en fin, y que los finales de cada proceso enganchan con el inicio del siguiente,
riesgos. absolutamente nada queda suelto. Y la caracterización asegura que se
consideran todos los detalles que aseguran que los procesos entreguen
resultados exitosos. La filosofía detrás del pensamiento basado en riesgos es
básicamente la proactividad, identificar los riesgos y las oportunidades y
definir las actividades enfocadas en mitigarlos y gestionarlos.
e) Asegurándose de que los recursos • Los presupuestos organizacionales deben ir acorde al logro de los objetivos
necesarios para el sistema de gestión de trazados y a la mitigacion de los riesgos identificados.
la calidad estén disponibles.
Puntos Como lo puedo evidenciar o dar seguimiento?
f) Comunicando la importancia de • Linkearlo con el procedimiento de comunicación organizacional.
una gestión de la calidad eficaz y • Incluir en los discursos de los eventos los puntos críticos del SGCC.
• De manera integral:
conforme con los requisitos del • Formándose como auditor interno.
sistema de gestión de la calidad. • Participando en las capacitaciones.
• Impartiendo las capacitaciones.
• Siendo parte de los análisis de las acciones correctivas.
g) Asegurándose de que el sistema • Asegurando que los indicadores de gestión aportan a la organización y al
de gestión de la calidad logre los cumplimiento de los objetivos establecidos. Los esfuerzos deberían reflejarse en
resultados tales como menos desperdicio, mayor satisfacción del cliente y mayores
resultados previstos.
beneficios. Debe quedar evidencias de que la Alta Gerencia monitorea y propicia la
generación de planes de acción hacia el logro de los objetivos.
h) Comprometiendo, dirigiendo y • Revisión gerencial.
apoyando a las personas, para • Monitoreo de los indicadores de gestión.
contribuir a la eficacia del sistema
de
gestión de la calidad.
i) Promoviendo la mejora • Formándose como auditor interno.
continua. • Participando en las capacitaciones.
• Impartiendo las capacitaciones.
• Siendo parte de los análisis de las acciones correctivas.

j) Apoyando otros roles • Incluir las responsabilidades en las Descripciones de puesto y supervisarlos acorde.
pertinentes de la dirección, para • Evidenciar las exigencias a la gerencia media en las evaluaciones de desempeño.
demostrar su liderazgo en la forma
en la que
aplique a sus áreas de
responsabilidad.
 Enfoque en el cliente:
• CRM.
• Realizar encuestas y tomar medidas con los resultados.
• Diseñar un adecuado sistema de recolección y seguimiento a las
quejas de los clientes.
• Diseñar y divulgar una política de comportamiento con los clientes.
• Crear posiciones enfocadas en los requerimientos de los clientes.
• Enriquecer el plan de capacitación acorde.
• Participar en el diseño y/o mejora de los procesos relacionados a la
toma de orden y la realización del producto.
• Asegurar que se revisan los requerimientos de los clientes.
 Política de calidad

5.2 Política
5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener
una política de la calidad que:
a) Sea apropiada al propósito y contexto de la organización y
apoye su dirección estratégica.

b) Proporcione un marco de referencia para el

establecimiento de los objetivos de la calidad.

c) Incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables.

d) Incluya un compromiso de mejora continua del sistema de

gestión de la calidad.
 Dinámica Política de Calidad

¿Quiénes somos?

¿A qué nos comprometemos con

relación al cliente y su satisfacción?

¿Cómo lo lograremos?

¿Cómo lo mantendremos?
5.3 Roles, responsabilidades y
autoridades en la organización.

Organigrama
Descripciones de puesto
Procesos
Indicadores de gestion
Evaluaciones de desempeño
6 Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
Riesgo
 Efecto de la
Riesgo +
incertidumbre
 Incertidumbre

Es el estado, incluso parcial, de

deficiencia de información
relacionada con la comprensión
o conocimiento de un evento, su
consecuencia o su probabilidad.
 Ejemplos incertidumbre

https://www.youtube.
com/watch?v=hJNSVCX
ykaA
 Oportunidad
Cuando el efecto de
un riesgo es positivo.

Riesgo
Amenaza
Cuando el efecto de
un riesgo es
negativo.
 Oportunidad
Divorciarse, si eso
Riesgo es lo que el quería
Llegar
borracho a
las 4am y
enojar a la
esposa
Amenaza
Divorciarse, si eso le
arruinará la vida
 Oportunidad
Que los clientes de la
competencia vean la
empresa o anuncios de
Riesgo la empresa de camino.
Que se instale
cerca de la
empresa la
competencia.
Amenaza
Perder los clientes
 Oportunidad
Operarse a tiempo e
iniciar una vida sana en
cuanto a alimentación y
ejercicios.
Riesgo
Infarto.

Amenaza
Morir
Cuando nos exigen que
incluyamos la evaluación de
riesgos en nuestros sistemas
de gestión primero solemos
reaccionar de esta manera:
Luego de esta:
Y al final, ya con un poco
más de confianza, de esta:
Cuando debería ser todo lo contrario, porque,
trabajar a partir de los riesgos, entre otras cosas:
*Nos obliga a conocer nuestras vulnerabilidades y generar controles orientados a
eliminarlas.

*Nos permite disminuir la incertidumbre. Disminuyendo la incertidumbre

relacionada a los riesgos bajamos la probabilidad de ocurrencia de los mismos.

*Nos permite priorizar nuestras acciones y demostrar a terceros el porqué de esta

priorización.

*Nos permite asignar los recursos a aquellas acciones destinadas a mitigar los
principales riesgos, aquellos con mayor probabilidad de ocurrencia y de mayor
impacto, permitiendo asignar partes presupuestarias en dos o tres años,
aligerándonos la carga.

*Nos permite enfocar las capacitaciones en evitar la materialización de aquellos

riesgos con más probabilidad de ocurrencia, evitando la sobrecarga de
horas/hombre en entrenamientos.
6 Planificación
6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

Objetivos son metas

especificas y medibles
que soportan desde lo general
de la política de seguridad
hasta lo especifico de cada
clausula de la norma y el
estándar.
 Pueden Contemplar
• Conformidad de producto.
• Desempeño de los procesos.
• Satisfacción del cliente.
• Seguridad en el trabajo.
• Resultados financieros.
• Reducción de costos.
• Market share.
Objetivo es aquello que queremos, los indicadores
de gestión es aquello que realmente logramos.
6 Planificación
6.3 Planificación del cambio.

https://www.youtube.com/wat
ch?v=jMlWfY0quuQ
 7. Apoyo

-Personas
-Infraestructura
-Ambiente

Recursos de seguimiento y medición.

Aquí se incluyen los conocimientos de la

organización.
 7.2 Competencia
La Norma define competencia como:

Una mezcla de educación, entrenamiento, habilidades y

experiencia.

Educación: Conocimiento adquirido a través de actividades/entidades

formales por un largo periodo de tiempo (meses/años): Escuela,
hogar, universidad.

Entrenamiento: Aprendizaje concentrado enfocado en una aplicación

practica que puede ser adquirido en corto tiempo en el que alcanzar la
habilidad de ejecutar ciertas habilidades es posible.

Habilidades: Son el producto de buenas capacitaciones o de

experiencia.

Experiencia: Se define como una participación directa en una

actividad, trabajo y rol.
 7.2 Competencia
Ya no es suficiente con entrenamientos, los
entrenamientos son una de las maneras en lograr las
competencias requeridas.

Las competencias deben:

• Reales
• Demostrables
• Proyectables
• Mantenidas como información documentada.
7.3 Toma de conciencia.
a) La política de la calidad;
b) Los objetivos de la calidad pertinentes;
c) Su contribución a la eficacia del sistema
de gestión de la calidad, incluidos los
beneficios de una mejora del desempeño;
d) Las implicaciones del incumplimiento de
los requisitos del sistema de gestión de la
calidad.

7.4 Comunicación
a) Qué comunicar.
b) Cuándo comunicar.
c) A quién comunicar.
d) Cómo comunicar.
e) Quién comunica.
7.5 Información
Documentada
En la versión 2015 se ha eliminado la palabra “registro” y
se utiliza información documentada tanto para lo que
conocíamos como documentación y lo que conocimientos
como registro.

Cuando se habla de mantenimiento se refiere a los

procedimientos y documentos que forman parte del
Sistema.

Cuando habla de “conservación” se refiere a registros.

Estos no están sujeto a cambios porque no se puede
cambiar lo que ya pasó.
8 Operación
Trata del corazón de la empresa, son los
procesos que realmente la diferencian de todo
lo demás.

Son los procesos que detallan cómo, cuándo,

dónde y quienes fabrican, entregan y dan
seguimiento al producto/servicio.
8 Operación
¿Cómo determinamos los requerimientos del
cliente?
*Hoja de especificación.
*Orden de compra del cliente.

¿Cómo nos aseguramos de que lo que

entregamos esta acorde a los requerimientos?
*Inspección de insumos, materia prima.
*Inspección en proceso.
*Inspección producto final.
8 Operación
Información del producto y/o servicio.
Especificaciones de higiene y empaque.
Información de la orden: precio, cantidad, fecha de entrega.
Quejas y retroalimentación del cliente.
Cambios en las ordines.
Aspectos legales.

Control de los procesos, productos y servicios externos.

Despacho.

Servicios post venta.

Rastreabilidad.

Control del producto no conforme.

9 Evaluación del desempeño.
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación.

*Indicadores de gestión de cada proceso.

*Indicadores de gestión globales.
*La satisfacción del cliente: quejas, encuestas,
felicitaciones.
*No repetición de no conformidades.
*Comportamiento cierre y efectividad de las acciones
correctivas.

9.2 Auditoría Interna.

9.3 Revisión por la dirección.
10 Mejora.
10.1 Mejora en general sin la necesidad de
presentarse una no conformidad.

10.2 No conformidad y acción correctiva.

Herramientas de la calidad.

10.3 Mejora Continua.

Planificación,
Objetivos,
Indicadores Resultados de:
Indicadores de
gestión.
Diseño de Auditorías Internas. Manejo
Procesos Control de la
Documentación.
Acción
Generación y control Correctiva
Implantación de Registros.
Procesos Revisión Gerencial
Quejas de clientes.

60
 61

Manejo de
la Acción
Correctiva

Con la acción correctiva se busca

erradicar de raíz las causas de los
efectos no deseados en las
organizaciones.
 62

Abarca desde que se

detecta la no
conformidad o
situación anómala,
hasta que se confirma
que la acción tomada
para erradicarla es la
adecuada.
 No Conformidad:
Incumplimiento con un requisitoQuejas de
de la Norma. Clientes

Auditorías
Internas Detecciones
Empleados,
accionistas,
vistantes
Inspecciones

63
 64

Causa Raíz: es lo que ocasiona la no

conformidad desde el inicio, el fallo en
su origen.

Acción Correctiva: las actividades

llevadas a cabo para erradicar las causas
raíces.

Efectividad: la certeza de que la causa

raíz ha sido erradicada.
 No Confundir
Corrección con Acción
Correctiva:
La corrección es el parche, el empátalo, el
pégalo juye, el prende y apágalo. Se encarga
del efecto.- Arismendy Espinal.

La Acción Correctiva se encarga de la Causa

Raíz.
65
Herramientas de la
calidad para
análisis de la causa
raíz.
66
 5 por qués
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Causa raíz del Problema

Problemas con el “Controlador

Digital de un Horno”:
1.- ¿Por qué falló el Controlador? El Circuito Impreso está dañado.

2.- ¿Por qué está dañado el circuito? Se sobrecalentó.

3.- ¿Por qué se sobrecalentó? Falta de Aire.

4.- ¿Por qué falta aire? Filtro tapado.

5.- ¿Por qué filtro tapado? Falta de mantenimiento preventivo.

Causa Raíz = Filtro Tapado por falta

de Mantenimiento Preventivo
 ISO-9001 2015
¿Cómo hacerlo?
Norma
Gestión
Indicadores de gestión.
Gestión del conocimiento.
Análisis Gestión del cambio.
del Auditorías Internas.
contexto Manejo Acción Correctiva.
Información Documentada
Manejo Incidentes de Seguridad.
Partes
Gestión de riesgos.
interesadas
Revisión Gerencial.

Procesos

Definir
Alcance
Manual
de
Calidad
Mapeo, Caracterización e
Política Implantación de los procesos.
de Procesos y Planes Operacionales que
Calidad nos aseguraran lograr los objetivos y
Objetivos
mitigar los riesgos.

Riesgos