ALUMNO: JACKIE DAYANA MORAZAN PEREZ, KAREN ARELI SEBASTIAN MOLINA,

MARISOLZINTZUN CALDERON, JOSE ANGEL AVILA ZAVALA, RODRIGUEZ CORNEJO LUIS

FERNANDO
ASESOR (A): LAURA GUILLEN LOERA

INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN
OCTAVO SEMESTRE

CONSULTORIA
MODALIDAD MIXTA

TAREA CORRESPONDIENTE: U3A1. INVESTIGACIÓN. DESPACHO DE

CONSULTORÍA

FECHA Y LUGAR DE ENTREGA: 07 DE MAYOL DEL 2021, URUAPAN,

MICH.
NOMBRE DE LA EMPRESA: BAJO TECHO CONSULTORES

LOGOTIPO:

ESLOGAN: ‘’Sostenemos sueños y metas’

CLIENTE ESTABLECE EL CONTACTO

En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto. Esto

implica que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su organización
y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por algún motivo
decide recurrir a un consultor de empresas. Además, el cliente debe tener alguna
razón para recurrir a un consultor particular:

• Ha oído hablar de la fama profesional del consultor.

• Un empresario amigo quedó satisfecho con los servicios del consultor y se lo
recomendó (muy frecuente).
• El cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio (menos
frecuente).
• Las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre
administración de empresas han impresionado al cliente.
• El cliente puede recordar que el consultor lo había contactado con anterioridad.
• El cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satisfacción en
el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas pueden ser muy
importantes).
PRIMERAS REUNIONES

Nunca se insistirá lo bastante en la

importancia del comportamiento y el
desempeño del consultor durante las
primeras reuniones con el cliente. En
realidad, cuando se reúne con un cliente
para negociar una tarea concreta, el
consultor sigue estando en la fase de
comercialización de sus servicios y no está
seguro de que se concertará un contrato.
La primera reunión debe considerarse, por
tanto, como una breve oportunidad para
conquistar la confianza del cliente y
causarle una impresión favorable.

El consultor quiere estar seguro de que se reunirá con la persona que adopta la
decisión, es decir, la persona que no sólo está técnicamente interesada en su
cometido, sino que puede también autorizar la realización de un estudio preliminar
de diagnóstico y que velará por que se faciliten los recursos necesarios para realizar
la tarea. Si un ejecutivo de categoría superior (director gerente o administrador
general) de una organización importante está de acuerdo en reunirse con el
consultor, la organización de consultoría debe enviar a un representante de igual
nivel.

PREPARACIÓN DE LAS REUNIONES INICIALES

Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en
demasiados detalles, acopia los hechos de orientación esenciales acerca del
cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad.

Al reunir los hechos de orientación, el consultor comienza a descubrir qué productos

o servicios suministra su cliente. La índole de los productos o servicios situará al
cliente en un sector o comercio específico, del que el consultor deseará conocer sus
principales características y prácticas. En general, suele reunir información sobre:

• La terminología comúnmente utilizada;

• La índole y el emplazamiento de los mercados;
• Los nombres y la ubicación de los principales productores;
• Los tipos y fuentes de materias primas;
• Los pesos y medidas utilizados en la industria;,
• Los procedimientos y el equipo;
• Los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria;
• Las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria;
• La historia y la evolución;
• El clima económico actual y los principales problemas de la industria.

OBJETO DE LA REUNIÓN

La reunión es una forma de entrevista de

investigación en la que cada parte trata de conocer a
la otra. El consultor debe estimular al cliente para que
hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y
expectativas. Es igualmente conveniente que la
conversación pase de la situación general a lo
particular y que se concentre al final en la cuestión
real.

Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evalúa:

• Las necesidades del cliente en lo que respecta a una práctica gerencial atinada
• Sus intereses personales
• Su percepción de la consultaría y el grado en que está dispuesto a colaborar con
los consultores asumiendo tipos diferentes de funciones.
•
El objetivo fundamental del consultor en la reunión será convencer al cliente de que
está eligiendo lo que le conviene. “A menos que sus cualidades sean realmente
excepcionales, los profesionales nunca son contratados debido a sus capacidades
técnicas. Las capacidades excelentes son fundamentales para pasar a formar parte
del grupo final que será tomado en consideración, pero son otros factores los que
determinan la contratación”, como por ejemplo los que se mencionan a
continuación:

• Al elegir a un profesional, no estoy comprando sólo un servicio, sino que estoy

estableciendo una relación.
•
• Su comportamiento durante la entrevista se considerará que representa lo
que será su manera de actuar una vez que lo haya contratado.
•
• Lo primero que atraerá mi atención es su preparación. Pocas cosas me
fastidian tanto como que alguien me empiece a preguntar algunos datos
básicos acerca de mi empresa o situación que podía haber descubierto de
antemano. La preparación es la oportunidad de demostrar la iniciativa.
•
• Los profesionales que muestren un deseo excesivo de impresionarme me
dejan insensible. No quiero que me hable de usted y de su empresa, quiero
 hablar de mí y de mi situación. Quiero que me muestre una comprensión
solidaria de mi función en la empresa.
•
• Tiene que hacerme un favor para que yo le haga un favor. La mejor manera
de conquistar mi confianza consiste en ayudarme desde el principio.
• Instrúyame. Dígame algo que no sepa.
Demuéstreme su creatividad.

• Para evitar ser arrogante, condescendiente y pomposo, transforme sus

afirmaciones en preguntas. De ese modo, convertirá posibles signos de una
postura aseverativa en pruebas de que respeta mis opiniones y de que me
hace participar en el proceso de reflexión.
•
• No empiece diciéndome cómo puedo resolver mis problemas hasta que tenga
conciencia de que existe un problema o una oportunidad. Convénzame de
que el asunto tiene la suficiente importancia para ocuparse de él.
•
• Si lo interrumpo, responda a mi pregunta. Si hago una pregunta, quiero ver cómo
se maneja, y no cómo pone en práctica su publicidad habitual.
•
• No trate de convencerme con técnicas de “conclusión de la cuestión”. Si intenta
usted apurarme, lo consideraré como una muestra de que tiene más interés en
vender el producto que en ayudarme.

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DE LOS PROBLEMAS

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué
espera el cliente de él. El cliente puede incluso haber redactado él mandato en el
que se esboza lo que quiere que el consultor haga.

Antes de comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo concreto al

cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnóstico independiente del
problema. En la práctica, un consultor experimentado inicia ese diagnóstico desde
el primer momento en que entra en contacto con el cliente. Todo le interesa:

• Quién lo ha contactado y cómo;

• El modo en que será recibido en la primera reunión;
• Qué tipo de preguntas formula el cliente;
 • Si existe algún matiz de fondo en esas preguntas;
• Qué dice el cliente acerca de su empresa y sus competidores;
• Si está relajado o tenso, etc

LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE

El diálogo con el cliente se prosigue durante el

diagnóstico del problema. Ese diálogo mostrará lo
que piensa el cliente acerca de diversos aspectos
de su empresa: cuáles son sus metas, objetivos y
capacidades técnicas y humanas, cuáles son sus
posibilidades de efectuar cambios y el estilo de
consultoría que se debe aplicar en su caso. Por
otro lado, el cliente conoce así mejor al consultor
y tiene ocasión de apreciar su estilo profesional
de obtener información, establecer contactos con
otras personas, captar la situación global y
condensar los hechos esenciales a partir del
ingente conjunto de datos que se pueden
encontrar en cualquier organización.
FUENTES DE INFORMACIÓN

Todo diagnóstico atinado se basa en el rápido acopio de información selectiva que

revela el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar al cliente. Los datos
del diagnóstico suelen ser de índole global. Al consultor sólo le interesan los detalles
si son indicativos de algunos problemas importantes y si le ayudan a elucidar los
problemas para los que se ha recurrido a él.

Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar de

diagnóstico son el material publicado y los registros, la observación y las
entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos fuera de la organización
cliente. Estos materiales de información para los estudios preliminares se menciona
a continuación:

PUBLICACIONES DEL CLIENTE:

• Informes financieros y de funcionamiento anuales;

• Datos financieros, estadísticos, comerciales y aduaneros presentados
a las autoridades públicas, las asociaciones profesionales y las
organizaciones de crédito;
• Estudios económicos;
• Material de promoción de ventas como catálogos y folletos
 publicitarios;
• Comunicados de prensa, entrevistas concedidas por los directores,
etc.

INFORMACIÓN PROCEDENTE DE OTRAS FUENTES PUBLICADAS:

• Situación y tendencias del sector económico del cliente, con la

inclusión de la evolución tecnológica;
• Información sobre las empresas del sector;
• Estudios sobre las perspectivas industriales;
• Estadísticas e informes comerciales;
• Normas industriales y coeficientes esenciales de la empresa;
• Reglamentaciones que ha de tener en cuenta el cliente;
• Datos sobre el impuesto sobre la renta de la sociedad (si se publican);
• Relaciones de trabajo;

REGISTROS E INFORMES INTERNOS DEL CLIENTE:

• Información sobre sus recursos, objetivos, planes y rendimientos;

• Información sobre la planta, el equipo y las tecnologías utilizadas;
• Informes sobre los resultados financieros y costo de las actividades, los servicios
y los productos;
• Actas sobre las reuniones de la junta y del comité de dirección;
• Estadísticas sobre las ventas;
• Movimiento de materiales;
• Evaluación del personal;

ARCHIVOS DE DOCUMENTACIÓN DE LA OFICINA O DEPENDENCIA DE CONSULTORÍA:

• Información sobre el cliente, si no es nuevo;

• Información sobre el sector y organizaciones análogas;

La observación de las actividades y

las entrevistas con empleados
esenciales son vitales para reunir
información: Las visitas de los locales
del cliente, para ver al personal en
acción y escuchar sus opiniones,
preocupaciones y sugerencias, dan
un conocimiento directo de cómo
funciona la organización en la
práctica, como vive, el ritmo que se
impone y las relaciones entre sus
trabajadores.

Se obtienen así utilísimas ideas que los registros no pueden transmitir, pero las
entrevistas extensas y la observación de las actividades quedan fuera de las
posibilidades de los estudios preliminares.

Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede
establecer el consultor o el cliente personalmente. Durante el desempeño de su
tarea, los consultores pueden entrar en contacto con muchas organizaciones aparte
de las de sus clientes. Estos contactos no sólo facilitan el cometido actual, sino que
establecen también una relación que puede utilizarse en futuros trabajos.

El consultor informa a su cliente del propósito y la índole de todo contacto realizado.

El cliente puede contactar personalmente a algunos órganos externos y debe estar
al corriente de todo contacto del consultor. Hablar con sus clientes es una fuente
esencial de información, pero estos contactos no deben efectuarse sin el acuerdo
de la organización cliente.

La importancia de un diagnóstico de marketing digital

Naturalmente, sería un proceso más rápido avanzar a la planificación e

implementación de la estrategia de marketing digital antes que hacer un diagnóstico
exhaustivo de la realidad de tu cliente potencial. Sin embargo, lo que puede parecer
una pérdida de tiempo, de hecho es esencial para conocer los detalles que pueden
influir negativamente en tu estrategia futura.

A menudo, las estrategias se implementan sin realizar un diagnóstico exhaustivo y

existe la posibilidad de que los problemas señalados por el cliente tengan diferentes
causas con diferentes grados de complejidad que el cliente no notó o no tiene idea.
La aplicación de una estrategia sin un diagnóstico previo puede conducir a
dificultades en la implementación, así como a frustraciones derivadas de resultados
menos satisfactorios.

Antes de proceder a una planificación de marketing digital, es esencial llevar a cabo

el diagnóstico, ya que el conocimiento de todas las necesidades, frustraciones y
expectativas del cliente potencial es un recurso diferencial al negociar el cierre de
la venta de un proyecto.

El proceso de diagnóstico tiene otra ventaja, ya que te permite perfilar a tu cliente

potencial, asegurando una mejor gestión de la comunicación que se realiza. Esto
se debe a que no debemos acercarnos de la misma manera a un cliente que viene
a nosotros porque quiere saber cuál es su problema, y el que viene a nosotros
afirmando que sabe cuál es su problema y quiere una solución específica.

Sitio web:

1. Tipo: e commerce; escaparate informativo, blog etc;

2. Nivel de orientación al cliente: ¿propuesta de valor / negocio bien definido?
¿Hay elementos de diferenciación?
3. Contenido: ¿hay un blog? ¿está actualizado? ¿tipo y calidad del contenido
del blog y el sitio web? ¿Calidad visual (imágenes, video, etc.)?
4. Puntos de relación con el cliente: ¿hay contactos claros? ¿Hay formularios
de contacto? ¿Hay alguna llamada a la acción CTAs?
5. ¿El chatbot hace parte de la estrategia de comunicación?
6. Presencia de botones sociales que se dirigen correctamente a las redes
sociales;
7. Usabilidad y experiencia de navegación: velocidad de carga, intuitiva y fácil
de navegar, tamaño de página;
8. Responsive: sitio web adaptado a otros dispositivos; tiempo de respuesta;
9. Seguridad del sitio: ¿están actualizados los certificados de seguridad?
10. Análisis: herramientas de monitoreo y contenido; tráfico y datos de
conversión; identificación de métricas relevantes;

SEO:

1. ¿El sitio está bien posicionado de acuerdo con las palabras clave de
referencia en el sector?
2. Optimización SEO del sitio: URL, contenido, palabras clave (en el título,
dominio, URL, etiquetas alt de las imágenes; densidad y jerarquía de
palabras clave en el cuerpo de la página, etc.);
3. Accesibilidad a los motores de búsqueda: URL que devuelven errores;
velocidad de carga; arquitectura del sitio; mapa del sitio, etc.
4. Indexación: ¿cuántas páginas están indexadas?

MEDIOS SOCIALES

1. Presencia en redes sociales: cuáles y orden de prioridad;

2. Nivel de compromiso: personas responsables, tiempo de dedicación;
frecuencia de publicaciones
3. Contenido editorial: ¿sobre qué están hablando? ¿Hay coherencia de los
temas? ¿hay un calendario editorial?
 4. ¿Hacen publicidad paga en las redes sociales?
5. Análisis: herramientas de monitoreo utilizadas; frecuencia y elementos
monitoreados; métricas relevantes (KPI), resultados analíticos.
6. Reputación online de la empresa: ¿Hay control y seguimiento de opiniones y
comentarios expresados por terceros en medios online?

BÚSQUEDA PAGADA:

1. ¿Canales utilizados? Google Ads, Google display; ¿Promociones

patrocinadas por Gmail?
2. ¿Qué palabras clave se usan? ¿Qué tráfico y datos de conversión?

En este punto, debe quedar muy claro para la agencia de marketing, cuál es el área
de especialización del cliente, qué grado de comunicación digital tiene y cuál es su
potencial como público objetivo de tu agencia.

Aquí, como en una consulta médica, en la que el paciente es derivado a otro

profesional cuando el médico entiende que el problema no es su especialidad, lo
ideal es que su agencia de marketing realice esta evaluación y confirme sus
hipótesis con el cliente.

Primera reunión para realizar el briefing con el cliente

Ahora que el cliente potencial está en el médico adecuado para tratar su problema,
es hora de escuchar el dolor del cliente y conocer el historial del cliente. Esto permite
la identificación de problemas y oportunidades para construir la solución más
conveniente.

Esta es la etapa de comprensión del escenario comercial general en el que se

encuentra el cliente, haciendo todas las preguntas necesarias y pertinentes para
diseñar una estrategia efectiva y duradera. Sin embargo, este cuestionamiento debe
equilibrarse con una escucha activa, ya que esto le permitirá capturar ideas que
serán valiosas al presentar y negociar las soluciones de su agencia de marketing.

Un buen briefing debe dejar claro a la agencia de marketing digital:

• los objetivos de la demanda de servicios de su agencia;

• Análisis externo de la empresa: mercado donde se ubica y principales
competidores directos e indirectos.
• análisis interno de la empresa: estructura de la empresa; desafíos generales;
sensibilidad a las nuevas soluciones; el potencial para la inversión en
 marketing;
• análisis de la estrategia de comunicación actual: tipo de acciones o
estrategias de marketing digital (lo que hicieron en el pasado; cómo lo
hicieron y los resultados obtenidos), el público objetivo actual y deseado, la
base de datos actual y el tipo de relación con ella; la existencia de
automatizaciones (el tiempo dedicado a procesos manuales que podrían
automatizarse), así como plataformas utilizadas para ventas, marketing, etc.

Es esencial construir el diagnóstico de marketing digital, en conjunto con el potencial

cliente. El objetivo es que sea parte del proceso de evaluación e identificación de
problemas de manera activa, ya que le permite visualizar los puntos específicos en
los que se trabajará y habrá más apertura a las soluciones que su agencia de
marketing pretende presentar. Por lo tanto, las expectativas en términos de
resultados también están alineadas, el cliente potencial sabe exactamente qué
esperar, reduciendo los riesgos de futuras frustraciones y costos con un mayor
trabajo que debe realizar la agencia de marketing.

1. Como empresario/emprendedor ¿que interés le desprende la posibilidad de que

expertos en consultoria marketing estratégico le realizen un diagnóstico completo y
profundo de su negocio, definiendole unas lineas de actuación para mejorar su
posicionamiento en el mercado?
Muy interesante
Interesante
Neutro
Poco interesante
Nada interesante

*2. ¿Es usted consciente de que en la Actualidad los servicios de Marketing

(Análisis de su empresa,
Análisis del mercado, Análisis de su competencia, Análisis de su consumidor,
Desarrollo de estrategias
para la mejora de la empresa, Gestión de página Web y Redes Sociales, etc...) son
los servicios más
demandados por ser considerados de alto potencial para la mejora de la imagen de
la empresa y sus
resultados?
Siempre he sido consciente de que este tipo de acciones mejoran la productividad de
una empresa.
Soy consciente de que hay que invertir, dentro de las posibilidades de mi empresa,
en este tipo de estudios y acciones.
Tengo mis dudas de los resultados de estas acciones, pero me planteo que es una
alternativa interesante a la situación actual.
 No estoy interesado en este tipo de acciones

3. Indique que aspectos valoraría usted a la hora de contratar un servicio de Consultora

de Marketing. Puede marcar varias respuestas.
Consultores tradicionales.
Consultores emprendedores, con iniciativa, jovenes y conocedores de todas las
novedades actuales.
Consultores con una formación en escuelas reconocidas a nivel Nacional en Marketing.
Consultores Licenciados.
Consultores con experiencia profesional previa.
Consultores recomendados en sus perfiles profesionales anteriores.
Consultores que conozcan el ámbito online y offline.

4. ¿Cuál o cuáles de los siguientes aspectos le atraen de los resultados que obtendrá
de un estudio profundo de su negocio en el ámbito del Marketing y la comunicación?
Puede contestar varias
Conocer en profundidad la situación interna de mi empresa
Conocer en profundidad la situación que rodea a mi empresa
Conocer en profundidad el Comportamiento de mi consumidor
Conocer la tendencia de mi mercado
Conocer en profundidad a mi competencia
Obtener un diagnóstico comparativo con mi competencia
Que se me presente un Presentación de Plan de acción adecuado al estudio
realizado para mejorar
mi empresa
Otro (Por favor especifique):

5. ¿Que le reportaría una mayor seguridad en la contratación de un asesoramiento de

su empresa?
Puede contestar varias.
La existencia de una Página Web con un correcto diseño e información útil y completa
Reunión personal con el responsable de la consultora
Una formación académica excepcional
La entrega de documentación de los servicios
Una Reunión donde se den a conocer los servicios y se pueda analizar las acciones posibles
de acuerdo a la situación de su empresa
No estoy interesado en atender este tipo de iniciativas

7.1. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE LA TAREA

Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnóstico preliminar del

problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado suficiente,
información para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente espera en esa
etapa: querrá recibir no sólo las conclusiones del consultor acerca del problema que
se ha de abordar, sino también una propuesta en la que se describa lo que el
consultor sugiere que se haga y en qué condiciones ofrece su ayuda.
En la práctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene
reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisión
hasta después de conocer mejor la situación.

Un aspecto fundamental de la concepción y planificación de una tarea consultiva

consiste en elegir la estrategia para la asignación de tareas.

El plan de trabajo, incluida la estrategia, que se

seguirá, se presenta oficialmente al cliente en
forma de propuesta. La planificación del
cometido y la redacción de una propuesta no se
determinan normalmente en los locales del
cliente. A menos que se haya convenido otra
cosa, el consultor regresa a su oficina con los
datos reunidos durante la fase del diagnóstico
preliminar del problema y elabora la propuesta,
a menudo en colaboración con otros miembros
principales de la organización de consultoría.
Nunca debe dedicar más tiempo del que el
cliente espera. El impulso se puede perder y las
relaciones se pueden enfriar, si el cliente
considera que su problema no recibe suficiente
atención.

A continuación, se indican los principales elementos de la planificación del cometido:

RESUMEN DE LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el consultor

presenta una descripción del problema. Esta puede incluir una comparación con la
definición original del problema que le presentó el cliente: el consultor puede sugerir
que esa definición se amplíe o reduzca, o referirse a otros problemas descubiertos y
a la posible evolución que se podrá producir mientras esta realizando su tarea. El
problema se enmarcará en la forma que proceda en el contexto más amplio de los
objetivos, las tendencias y los recursos del cliente.

OBJETIVOS QUE SE HAN DE ALCANZAR Y MEDIDAS QUE SE HAN DE ADOPTAR

En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han de alcanzar

y el tipo de actividades técnicas en que consiste el cometido.

Los objetivos se deben presentar como medidas de rendimiento en forma

cuantificada, donde se describan los beneficios que obtendrá el cliente si el
cometido se completa con éxito. Se formulan observaciones sobre los beneficios
financieros globales con el fin de garantizar que el cliente entiende las
repercusiones. En otras palabras, los beneficios se señalan en la forma que
proceda.

DEFINICIÓN DE LAS FUNCIONES

Esta es otra dimensión estratégica de la planificación del trabajo. El consultor

sugerirá el estilo o modalidad de la consultoría que considera más apropiados con
respecto a la índole del problema y a la motivación y capacidades del personal del
cliente. Una definición general de la modalidad que se va a utilizar no basta. Se han
de proponer disposiciones precisas en las que se especifiquen:

• Qué actividades van a realizar el cliente y el consultor;

• Qué datos y documentos se prepararán y por quién;
• Qué reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyecto y otras formas de trabajo
en grupo se utilizarán y quién participará en ellos;
• Qué actividades de capacitación especial e información se llevarán a cabo.
La falta de precisión en la definición de los papeles previstos para cada fase del
cometido provoca numerosos equívocos y desacuerdos. Esto sucede
frecuentemente en relación con la puesta en práctica.

Después de una definición detallada de las funciones, el consultor puede determinar

los recursos necesarios para realizar el cometido en cada fase, recursos que
comprenden los que pone a disposición:

• El consultor (tiempo del consultor, material, apoyo administrativo, servicios

especiales de computarización, investigaciones, asesoramiento jurídico y otros
servicios) con especificación de su costo;
•
• El cliente (tiempo de la dirección y del personal, dispositivos de enlace, apoyo
administrativo, instalaciones de oficina, recursos para efectuar pruebas, trabajo
experimental, computarización, etc.).

Puede ser difícil decirle al cliente en esta

etapa cuánto costará la puesta en práctica:
en la fase de planificación de las medidas
es donde se podrán dar cifras exactas. No
obstante, en todos los cometidos en que es
probable que se propongan cambios
costosos se debe hacer una evaluación
preliminar. El cliente debe tener la
posibilidad de examinar las probables
repercusiones financieras, antes de decidir
si desea iniciar esa misión.
PROPUESTA PRESENTADA AL CLIENTE

Por regla general, el cometido propuesto se

describirá en un documento que se somete a
la decisión y aprobación del cliente. Ese
documento puede, tener diferentes nombres:
informes sobre el estudio, propuesta técnica,
documento de proyecto, plan de proyecto,
propuesta de contrato, etc. Algunos clientes
exigen que el consultor presente las
propuestas en una forma predeterminada.
Esto facilita el estudio por el cliente y su
evaluación de las diferentes propuestas
recibidas de diversos consultores. Además, la
forma de la propuesta podrá corresponder a la
forma del contrato de consultoría que se va a
firmar.

Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante. No

basta con que el consultor tenga una idea clara de cómo ejecutar la tarea para
conseguir un éxito total; debe poder describir esa idea por escrito de manera que
resulte clara de entender para otras personas.

SECCIONES DE LA PROPUESTA
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones
siguientes:

• Sección técnica;
• Sección relativa al personal;
• Sección relativa a los antecedentes del consultor;
• Sección de las condiciones financieras y de otra índole.

En la sección técnica se describen las conclusiones preliminares del consultor sobre

su evaluación del problema, el objetivo que se persigue, el método que se propone
adoptar y el programa de trabajo que tiene intención de seguir.

• La sección técnica debe ser detallada y específica. Si es demasiado general,

el cliente puede considerar que el consultor no le está explicando en realidad lo
que se propone hacer. A la inversa, si es demasiado detallada y concreta, el
consultor puede haber ido más allá de la planificación del cometido y haber
comenzado ya la ejecución de la tarea sin haber obtenido el acuerdo del cliente.
•
o En la sección relativa al personal se indican los nombres y las
características de quienes realizarán la tarea. Entre esos nombres figuran
los de los consultores principales (asociados, directores de proyectos)
que serán responsables de la orientación y supervisión del equipo que
trabaja en la organización cliente. Por lo común, en la propuesta se
garantiza la disponibilidad de determinadas personas durante un período
limitado. Si el cliente retrasa su respuesta, o decide aplazar el encargo,
sabe que deberá aceptar a otros consultores con características similares
o volver a negociar el contrato.

En la sección relativa a los antecedentes del consultor se

describe la experiencia y la competencia de la organización
consultiva en relación con las necesidades del cliente particular.
Puede abarcar una subsección general en la que se da información
uniforme a todos los clientes (con inclusión de una sección relativa
a las normas éticas y a la práctica profesional a que se adhiere el
consultor) y una subsección específica referente a trabajos aná-
logos realizados y en la que se aportarán pruebas de que la oficina
o agencia de consultoría es el socio que conviene elegir. Las
referencias relativas a clientes anteriores sólo se pueden utilizar
con el acuerdo previo de esos clientes.
• En la sección de las condiciones financieras y de otra
índole se indica el costo de los servicios, los créditos
previstos para cubrir los aumentos den los gastos y los
gastos imprevistos y el plan y otras indicaciones relativas al
pago de los honorarios, al reembolso de los gastos y a la
liquidación de todos los compromisos. Si el cliente aplica un
procedimiento de selección, la sección financiera deberá
presentarse por separado.