Procesos Administrativos

CASO KODAK
Hace una generación, un “momento Kodak” significaba algo que valía la

pena guardar y saborear. Hoy, el término cada vez más se usa como un
fantasma corporativo, que le advierte a los ejecutivos la necesidad de
levantarse y responder cuando acontecimientos disruptivos afectan su
mercado. Desafortunadamente, conforme avanza el tiempo, los matices
de lo que realmente le sucedió a Kodak están siendo olvidados, lo que
genera que los ejecutivos obtengan las conclusiones incorrectas de sus
problemas.
Considerando que el negocio central de Kodak era vender rollos de

película, no es difícil entender por qué las últimas décadas probaron ser
un desafío. Las cámaras se volvieron digitales y luego desaparecieron y
se incorporaron en los teléfonos celulares. Las personas pasaron de
imprimir imágenes a compartirlas en línea. Seguro, las personas
imprimen álbumes nostálgicos y tarjetas de felicitación, pero ese volumen
palidece en comparación con el de los mejores tiempos de Kodak. La
compañía solicitó protección de bancarrota en 2012, salió de sus
negocios previos y vendió sus patentes antes de resurgir como una
compañía drásticamente más pequeña en 2013. Tras ser una de las
compañías más poderosas del mundo, actualmente tiene una
capitalización de mercado inferior a los $1.000 millones.
La caída de Kodak no fue debido a la tecnología
¿Por qué pasó esto?
Una explicación fácil es la miopía. Kodak estaba tan cegada por su éxito
que se perdió por completo el ascenso de las tecnologías digitales. Sin
embargo, eso no se ajusta a la realidad. Después de todo, Steve Sasson,
un ingeniero que trabajaba para Kodak, creó el primer prototipo de una
cámara digital en 1975. La cámara era del tamaño de un tostador,
requería 20 segundos para tomar una imagen de mala calidad y se
necesitaban complicadas conexiones a la televisión para ver las
imágenes, pero claramente tenía un enorme potencial para sacudir la
industria.
Detectar algo y hacer algo al respecto con cosas muy diferentes. Por
ende, otra explicación es que Kodak inventó la tecnología, pero no invirtió
en ella. El propio Sasson le declaró a The New York Times que la
respuesta de los directivos a su cámara digital fue “es tierna, pero no le
digas a nadie al respecto”. Una buena línea, pero que no es
completamente correcta. De hecho, Kodak invirtió miles de millones de
dólares para desarrollar una serie de cámaras digitales.
Kodak estaba tan cegada por su éxito que se perdió por completo el
ascenso de las tecnologías digitales.
Hacer algo y hacer lo correcto también son cosas diferentes. La siguiente
explicación es que Kodak manejó inadecuadamente su inversión en
cámaras digitales, exagerando el mercado al tratar de alcanzar el
desempeño de la película tradicional en lugar de abrazar la simplicidad
de lo digital. Esa crítica quizá se sostiene respecto a las primeras
versiones de las cámaras digitales de Kodak (la DCS-100, de $20.000,
por ejemplo), pero Kodak eventualmente abrazó la simplicidad,
generando una fuerte posición de mercado con tecnologías que
facilitaban mover fotografías de las cámaras a las computadoras.
Todo esto es irrelevante, dice el siguiente argumento, porque la

verdadera disrupción ocurrió cuando las cámaras se integraron con los
teléfonos, y las personas pasaron de imprimir fotografías a publicarlas en
redes sociales y apps de sus teléfonos móviles. Y Kodak se lo perdió
totalmente.
Pero en realidad no se lo perdió, no totalmente.
Antes de que Mark Zuckerberg escribiera una línea del código de

Facebook, Kodak hizo una compra profética, adquiriendo un sitio para
compartir fotografías llamado Ofoto en 2001. Estuvo tan cerca. Imagine si
Kodak verdaderamente hubiera abrazado su histórico lema de “Comparte
memorias, comparte vida”. Quizá hubiera modificado la marca de Ofoto
para ser “Momentos Kodak” (en lugar de “EasyShare Gallery”),
convirtiéndola en la pionera de una nueva categoría, llamada red de vida,
donde las personas pudieran compartir imágenes, actualizaciones
personales y enlaces a noticias e información. Quizá en 2010 hubiera
atraído a un joven ingeniero de Google, llamado Kevin Systrom, a crear
una versión móvil del sitio.
En la vida real, desafortunadamente, Kodak usó Ofoto para tratar de
hacer que más personas imprimieran imágenes digitales. Le vendió el
sitio a Shutterfly como parte de su plan de bancarrota, por menos de $25
millones en abril del 2012. El mismo mes Facebook destinó $1.000
millones para adquirir Instagram, la compañía de 13 empleados
que Systrom había cofundado 18 meses antes.
Había otras formas en las que Kodak podría haber resurgido tras la
disrupción digital de su negocio. Piense en Fuji Photo Film. Como Rita
Gunther McGrath describe en su convincente libro The End of
Competitive Advantage, en los 80 Fuji era un distante segundo lugar,
detrás de Kodak en el negocio de los rollos de película. Mientras que
Kodak se estancó y finalmente se desplomó, Fuji exploró agresivamente
nuevas oportunidades, creando productos adyacentes a su negocio de
rollos, incluidas cintas magnéticas y videocintas, y expandiéndose hacia
fotocopiadoras y automatización de oficinas, notablemente a través de
una joint venture con Xerox. Actualmente la compañía tiene ingresos
anuales por encima de los $20.000 millones, compite en servicios
médicos y operatividad electrónica, y deriva ingresos significativos de sus
soluciones para documentos.
Las lecciones correctas del caso Kodak son sutiles. Las compañías
suelen observar a las fuerzas disruptivas que afectan su industria.
Frecuentemente destinarán recursos suficientes para participar en
mercados emergentes. Su fracaso suele surgir de la incapacidad de
abrazar verdaderamente los nuevos modelos de negocio que abre el
cambio disruptivo. Kodak creó una cámara digital, invirtió en la tecnología
e incluso entendió que las fotografías se compartirían en línea. Lo que
Kodak no entendió es que el compartir esas imágenes en línea era el
nuevo negocio y no solo una forma de expandir el negocio de
impresiones.
Por lo tanto, si su compañía está comenzando a hablar acerca de

transformación digital, asegúrese de plantear tres preguntas:
—¿En qué negocio estamos actualmente? No responda con
tecnologías, ofertas o categorías. En lugar de ello, defina qué problema
está resolviendo para sus consumidores. Para Kodak, esta es la
diferencia entre encuadrarse como una compañía de película química,
una compañía de imágenes o una compañía para compartir momentos.
—¿Qué nuevas oportunidades abre la disrupción? Nuestro colega

Clark Gilbert describió hace más de una década una gran ironía de la
disrupción. Aunque puede percibirse como amenaza, la disrupción en
realidad es una gran oportunidad de crecimiento. La disrupción hace que
los mercados crezcan y transforma modelos de negocio. La investigación
de Gilbert mostró cómo los ejecutivos que perciben amenazas son
rígidos en sus respuestas; aquellos que ven oportunidades se expanden.
—¿Qué capacidades necesitamos para aprovechar esas

oportunidades? Otra gran ironía es que las compañías establecidas
están mejor posicionadas para aprovechar las oportunidades disruptivas.
Después de todo, tienen muchas capacidades que los recién llegados se
esfuerzan por replicar, incluido acceso a los mercados, tecnología y
balances financieros sanos. Por supuesto, estas capacidades también
imponen limitaciones, y casi siempre resultan insuficientes para competir
de nuevas formas en nuevos mercados. Enfoque el nuevo crecimiento
con la humildad apropiada.
Kodak permanece como una triste historia de potencial perdido. El ícono

empresarial estadounidense tenía el talento, el dinero e incluso la visión
para hacer la transición. En lugar de ello terminó como víctima de
cambios disruptivos. Aprenda las lecciones correctas y usted podrá evitar
ese mismo destino.
Scott D. Anthony es socio sénior en la firma consultora Innosight.

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Kodak, Disrupción, fotografías, cámaras digitales, tecnología
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ejemplo_de_proceso_administrativo.html)Fuente: https://www.ejemplode.co
m/58-administracion/2519-
ejemplo_de_proceso_administrativo.html#ixzz6qE7ougzu
(B. Pacheco.J,(actualizado: Jul 7, 2020).3 Ejemplos de proceso

administrativo. webyempresas. recuperado el 26/03/2021 de:
https://www.webyempresas.com/3-ejemplos-de-proceso-
administrativo/#1_Ejemplo_del_Proceso_Administrativo_en_Empresa_de_g
olosinas
(C. Girard. B. (2012). El modelo Google: una revolución administrativa. Norma.

Tomado de: http://librosebooks.org/libro/el-modelo-google-una-revolucion-
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Comfama. http://bibliotecadigital.usb.edu.co.
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(E. Gerencie.com. ( 15/12/2020) Administración o gestión por objetivos o
resultados. Gerencie.com. https://www.gerencie.com/gestion-por-
resultados.html#:~:text=La%20gesti%C3%B3n%20por%20resultados%2C
%20tambi%C3%A9n,empleado%20en%20su%20propia%20actividad.
(F. F, D. M. (29-may-2018). Estructura organizacional centrada y

descentralizada). Cuida tu dinero.
https://www.cuidatudinero.com/13117233/estructura-organizacional-
centralizada-y-descentralizada
(G. Barnes, Javier, "Buena administración, principio democrático y

procedimiento administrativo", Revista digital de Derecho
Administrativo, Universidad Externado de Colombia, n.° 21, 2019,
pp. 77-123. DOI: https://doi.org/10.18601/21452946.n21.06
Anàlisis general de los modelos de negocios y el impacto

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