Sistemas de mejoramiento de la calidad y

productividad
Hoy en día existen infinidad de estrategias a la hora de obtener mayores rentabilidades en el
mundo empresarial, pero una de ellas está siendo muy relevante en los últimos años y es de la
que hoy os informaremos. Estamos hablando de la sinergia empresarial y su llegada a los
negocios online. 

Definición y tipos de sinergia empresarial

La RAE define esta palabra como “acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la
suma de los efectos individuales”. Es decir, si dos o más empresas se unen en un mismo
proyecto obtendrán mayores ingresos y menores costos, a diferencia de su competencia
individual. De ahí viene la famosa expresión 1+1>2, ese punto de más es la sinergia que hace
obtener un beneficio extra.

Existen diferentes tipos de estrategias a la hora de realizar sinergias y según sea el tamaño de las
empresas, el sector donde interactúan y la idea de negocio, puede ser un tipo de sinergia
empresarial u otra:

 Sinergias de un proyecto temporal (co-branding): dos empresas se unen para

introducir uno o varios productos en conjunto para luego volver a competir de forma
individual (un ejemplo es la sinergia entre Apple y Nike con el producto Nike Plus)
 Sinergias basadas en fusión por nueva creación: se produce cuando ambas empresas
se unen para crear una nueva. Bankia se formó entre varias cajas de ahorro.
 Sinergias basadas en fusión por absorción: una de las empresas compra a la otra y se
transforman en una sola. El claro ejemplo más actual es la absorción de Movistar TV a
Canal+, formándose Movistar+.
 Sinergias basadas en fusión por adquisición: se realiza la compra del total o de una
mayoría del accionariado de la otra empresa y pasa a tener el control. Por ejemplo,
Etihad Airways compró el 49% del accionariado de Alitalia.

Eficacia en la sinergia empresarial

El objetivo máximo en una sinergia empresarial ha de ser que el nuevo producto consiga una
mayor atracción que la pueden provocar los productos de cada empresa de forma individual.
Para ello, las empresas pueden segmentar sus sinergias y focalizar en una o varias partes:

 Sinergias en costes: la estrategia es reducir costes con la unión de las empresas, es

decir, las políticas aplicadas deben gestionarse de tal forma que produzca menos costes.
 Sinergias en ingresos: lo contrario del anterior, el objetivo es aumentar los ingresos,
más de lo que aumentarían cada una. El objetivo es obtener una mayor cuota de
mercado. Un buen plan de marketing es clave para dar a conocer el nuevo producto.
 Sinergias fiscales: en este caso se busca obtener beneficios fiscales con posibles
ventajas que produce unirse. Muchas empresas que generan grandes beneficios les
interesa adquirir una empresa con pérdidas para evitar un elevado pago en impuestos.
 Sinergias de inversión: se produce al invertir de forma conjunta utilizando
infraestructuras en común. Evitar costes innecesarios invirtiendo en gastos superfluos
son muy importantes.
  Sinergias en ventas: la unión se produce en los canales de distribución y logística,
aumentando la accesibilidad al producto y la reducción de costes.

Una eficacia completa se consigue aplicando la mayoría de estas sinergias, independientemente

del tipo de unión que realicen las empresas.

Ejemplos de sinergia

Varios tipos de ejemplos prácticos de sinergia entre empresas:

 Fusiones y adquisiciones: Sería al comprar o asociarse con un negocio complementario

y unir fuerzas para crecer más rápidamente.
 Añadir nuevos productos y/o líneas de servicio. Estos productos complementarían los
productos y/o servicios que ya se tienen, pero produciendo una gama completamente
nueva.
 Expansión geográfica. Venta internacional (interestatal o interprovincial) con oficinas
o puntos de venta ubicadas en estas áreas. La expansión le permite alcanzar una mayor
base de clientes objetivos y, por lo tanto, aumentar sus ingresos.
 Crear un sistema de franquicias. Crear un modelo de negocio que pueda ser replicado
y vendido a los franquiciados. Se mantiene el control de los elementos centrales del
negocio pero no necesita estar involucrado en el funcionamiento diario de los
franquiciados.
 Comenzar un nuevo negocio complementario o relacionado que se ajuste a lo que
sabe hacer actualmente. Se tiene la ventaja de conocer ya el mercado, lo que funciona y
lo que no funciona, y conocer las necesidades y deseos de su base de clientes.

Ejemplo real de Sinergia

Un ejemplo de sinergia para que se entienda bien es el caso del grupo Prisa con la televisión de
pago. Entre 1999 y 2002 operaba Canal Satélite Digital, a partir del siguiente año se fusionó con
su máxima competidora (Vía Digital) pasando a ser Digital+.

La gráfica muestra que compitiendo como una sola empresa, en un único año se superó el
número de abonados comparado a sus niveles de forma individual.

 Empowerment 
El término Empowerment no tiene traducción al español, aunque puede tomarse como
sinónimo de potenciación, fortalecimiento, capacitación, delegación de responsabilidad,
participación, integración, independencia o emancipación, y se basa en delegar poder y
autoridad a los subordinados y transmitirles el sentido que los trabajadores son dueños de su
propio trabajo.

Por Empowerment se entiende a la facultad de dar poder a la gente para decidir y actuar

con responsabilidad y compromiso, lo que constituye una herramienta gerencial de
fundamental valor para romper los viejos modelos mentales de liderazgo autoritario orientados
a dirigir y controlar a la gente.
También es una estrategia para transformar a las organizaciones tradicionales, fundamentado
en un proceso educativo destinado a los colaboradores que tiene la finalidad de
transmitir valores y conductas que permitan realizar con libertad, iniciativa y autonomía los
roles en el trabajo, y favoreciendo su ingenio, iniciativa y creatividad.

El Empowerment no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que

implica una filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales dan paso a una
organización más plana, cuyos pilares fundamentales son la confianza, la valoración y
el respeto por la gente. Esta filosofía genera un fuerte contraste con el tradicional modelo del
gerente que controla y los empleados controlados el cual, considerando el actual entorno de
negocios tan cambiante y competitivo, ya no funciona. En la actualidad se necesitan empresas
con colaboradores dispuestos a dar el máximo y a aprender permanentemente, volviéndose
más responsables, con mayor iniciativa y creatividad, más ágiles en la toma de decisiones y
solución de problemas, beneficiando directamente tanto a los clientes internos como a
los clientes externos.

Los principios que definen la filosofía del Empowerment son los siguientes.

 Autoridad y responsabilidad. Asignar autoridad y responsabilidad sobre las

actividades, y definir en conjunto estándares de excelencia.
 Retroalimentación. Proveer de la retroalimentación oportuna sobre el desempeño de
los miembros del proceso y reconocer oportunamente los logros.
 Confiar en el equipo y tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
 Enfoque en la mejora continua.
 Información y capacitación. Proveer de la capacitación, información y otras
herramientas necesarias para alcanzar los objetivos y metas.
CICLO PDCA DE DEMING

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de  mejora continu

Qué es el Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA)?
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora
continua o  Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología
describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para
lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad
(disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas,
previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4
etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y
repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente
para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada
principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.
PDCA Cycle: Plan, Do, Check, Act.
Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar

Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los

objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están
usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a
gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para
saber más puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de Acciones (Correctivas,
Preventivas y de Mejora), y también puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de
mejora.
  
Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio. Suponemos
que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y para ello  se basan en el
Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis
Sigma, 5S o Kaizen …). Aplicando la mejora continua pasaría lo siguiente:
 1º) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han
detectado problemas, porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna
tarea, porque en el mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar costes,
etc.

2º) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se
decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.

3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el
resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para
que funcionen conforme a lo esperado.

4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea de
producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la
fábrica de piezas de aluminio  funcionarán más eficientemente. No obstante, periódicamente
habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de Demming de
nuevo.

  
Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming. Por
ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de
calidad,  nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actúar).
Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma debe
aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida
que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa a los requisito.
s de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA
como base para la implantación del sistema de gestión ambiental.

Método Kanban – Cómo disminuir retrasos y crear un

sistema de producción eficiente
El nombre Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y
productos para identificarlas durante los diferentes procesos de fabricación y transporte en
las empresas, no obstante la filosofía Kanban abarca un terreno mucho más amplio que
explicaremos ahora.
La metodología Kanban está enfocada a crear un sistema de producción más efectivo y
eficiente, enfocándose principalmente en los campos de la producción y la logística.
¿Qué es Kanban?

Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar

información entre los diferentes operarios y sistemas de una línea de producción, de una
empresa, o entre proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola
y evitando errores producidos por falta de información.

El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos
mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que
enviarse o qué características tiene.

Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca nos
dé información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad,
mediante qué medios y como transportarlo.

En la actualidad, en la mayoría de grandes empresas industriales y logísticas se han

automatizado los métodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas
con códigos de barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto
de control, el sistema los localiza automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada
ítem llegue a su destino.
Tipos de Kanban

Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

– Etiquetas de transporte con información de lo que contiene cada paquete y su destino.

– Etiquetas de fabricación con información de las características del producto a fabricar.

– Etiquetas con cualquier otro tipo de información relevante para la realización de las
actividades.

Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a máquina), o bien incluir
la información codificada en códigos numéricos, o en formato de código de barras o código QR
para ser leídas por un lector conectado a un ordenador.

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.

2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos los ítems en cada
momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada área de trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logísticas:

1.- Mejor control del stock de material.

2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más importancia o urgencia se
pone primero que los demás.

3.- Se facilita el control de material.

Cómo implementar un sistema Kanban

Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:

Fase 1: Diseñar el sistema Kanban que se usará posteriormente y formar al personal en los
principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas líneas de producción y actividades con más actividad,
donde se generan más problemas o donde sea más importante evitar fallos y retrasos. El
entrenamiento con el personal debe continuar en la línea de producción.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las opiniones de los
trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.
Fase 4: En la última fase debe realizar la revisión del sistema Kanban, para mejorarlo en base a
la experiencia previa.
La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben cumplirse para poder
implementarla correctamente:

– La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes. La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.

– La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirán solo lo necesario. Esto significa
que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad
necesaria y en el momento adecuado.

– La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto requerida por el proceso
siguiente, por lo que se debe restringir la producción a lo requerido y fabricar según llegue el
pedido.

– La cuarta regla afirma que hay que optimizar la producción, de manera que podamos producir
solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para
todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.

– En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale especular sobre si el
proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente vez. Tampoco, el proceso
subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco
más temprano. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.

– La sexta y última regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El trabajo defectuoso
existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta
seguirán existiendo partes defectuosas.

Conclusiones
Para concluir, vamos a resumir las razones por las que es interesante usar Kanban: Se consigue
aumentar la eficiencia en los procesos, evitar retrasos y no desaprovechar recursos, pues se
consigue una reducción de los niveles de inventario (stock), reducción de tiempos muertos en
procesos, mejor limpieza y mantenimiento, información más rápida y precisa, minimización de
productos no conformes y desperdicios, y evitar sobreproducción.

·Benchmarking
   – Proceso continuo de comparación de productos, procesos y
servicios frente a los competidores

El benchmarking consiste en hacer una comparación de nuestros productos, procesos y

servicios con los de la competencia para obtener ideas de mejora.

Se compara nuestro estado con el de los competidores, o con aquellas compañías que son
reconocidas como líderes permitiendo identificar y adoptar las practicas exitosas, ya bien sean
del mismo sector o de otros.

 
Pasos para realizar benchmarking

El primer paso para realizar el Benchmarking es una recogida de datos de lo que realizan otras
empresas, organizaciones, sectores, etc. con los que nos queremos comparar.

Después se procede a realizar un estudio de las diferencias entre los entes en comparación y
nosotros, mediante un análisis de desviaciones. En función de los resultados obtenidos en este
análisis, se elabora un plan de acciones y se define el proceso de implantación, es decir, se
adoptan las medidas oportunas para intentar mejorar.

Por último se hace un catálogo de las medidas a aplicar, estas medidas deben ser elaboradas por
un grupo de expertos y deben ser estándar para facilitar el intercambio de experiencias.
 

 
  
Beneficios de usar benchmarking

El proceso de benchmarking aporta estos beneficios a la organización:

– Nos ayuda a definir y llevar a cabo planes, presupuestos, programas,

políticas y procedimientos en la empresa, así como la mejora de nuestra
planificación estratégica.

– Ayuda a satisfacer de la forma más adecuada las necesidades del consumidor final. Puesto que
el concepto de calidad cambia de buscar calidad a través del precio del producto o servicio a
lograr los requerimientos del cliente para su mayor satisfacción. Es necesario ver
el benchmarking como una técnica de calidad, y así usarlo para de implementar “lo mejor de los
mejores”.

– Establece metas basadas en un punto de vista basado en las condiciones externas.

– Lograr una mejora de nuestra posición competitiva.

– Sirve para ser conscientes de las mejores prácticas de la industria y usarlas.

 
Tipos de benchmarking
Existen  varias categorías de benchmarking:
1. Benchmarking interno

Se hace un estudio de las distintas divisiones de la organización y se comparan entre ellas.

A la hora de trabajar con datos estos deben ser fiables ademas de no tener problemas de
confidencialidad. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base sólida
tanto para desarrollar diferencias de interés como para conseguir la atención en los temas
críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de
investigaciones externas. Al contar con un estudio interno y sobre el funcionamiento de las
diferentes areas podremos avanzar nuestro ejercicio y trabajar en un análisis externo.

2. Benchmarking competitivo

En este caso el análisis se realiza sobre los competidores directos de productos, se busca cuales
son las ventajas y desventajas comparativas que muestran los rivales más directos.

3. Benchmarking funcional

En este caso no es necesario dirigirse hacia los competidores directos de producto. Sino que se
buscan competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos como comparativa. Es
decir, se trata de buscar la mejor manera de actuar independientemente del sector al que se
dedique la otra organización.

 indicadores de proceso
A. Indicadores: Qué son y cómo definirlos
Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la
palabra, estos pueden medir cualquier cosa. En el caso de ser indicadores clave, se
llaman KPI (Key Performance Indicators).

Algunos ejemplos de indicadores son: Tiempo medio de realizar una actividad (minutos),
eficiencia de un proceso (porcentaje), consumo de material para realizar una unidad de producto
(en kg o en €), etc. Para cada uno de estos indicadores tendremos que definir su periodicidad, su
ratio, su responsable y otros datos adicionales de los que hablaremos más adelante.

La utilidad de medir los procesos no es otra que la de conocer el estado actual de sus actividades
y recoger datos históricos para tener un seguimiento a lo largo del tiempo. Con esto se puede
conocer la evolución del desempeño del proceso, y se facilita la toma de decisiones y la
identificación de resultados anormales o de tendencias positivas o negativas. Además, podemos
fijar objetivos y valores de referencia para saber si nuestras actividades funcionan
correctamente, o si debemos hacer cambios.

 
1. Tipos de indicadores:

Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible.

Estos son algunos tipos:

– Económicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad, costes previstos y costes reales…

– Financieros: Nivel de deuda, rentabilidad, solvencia, liquidez, VAN, TIR, payback…
– De producción: Cantidad producida, tiempo de producción, material usado, eficiencia del
proceso…
– De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, número de fallos de los equipos,
interrupciones forzadas, costes de calidad y no calidad…
– De logística: Cantidad de stock, rotación, número de pedidos, roturas de stock, tiempo medio
de entrega…
– De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin atender, devoluciones…
– De cliente: satisfacción, número de reclamaciones, número de clientes nuevos, cuota de
mercado…
– Otros: Consumos, salarios, accidentes…

Todos ellos deben estar medidos durante un periodo de tiempo prefijado y llevar asociadas unas
unidades de medida.

 
2. Cómo definir un indicador:

Lo más habitual en las empresas es que cada departamento tenga sus indicadores. Dado que son
las personas del departamento las que más saben del funcionamiento del mismo, lo más lógico
es que sean ellas las que decidan los aspectos clave que se deben de medir para controlar el
buen funcionamiento de las actividades.

Un indicador bien definido debe ser útil, fácilmente comprensible y se debe medir a periodos de
tiempo regulares para facilitar hacer gráficas que muestren su evolución. Se deben establecer
referencias (expectativas, limites u objetivos) para poder obtener conclusiones de si el proceso
funciona bien o mal.

 
3. Partes de un indicador:

A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parámetros para cada uno de
ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al indicador son estas:

> Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo. Ejemplo: Consumo eléctrico en

una vivienda durante cada mes.
> Forma de calcularlo / ratio: La fórmula o ecuación que se usará para obtener el dato.
Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su fórmula será 100*(unidades
defectuosas/unidades totales).
> Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se está midiendo. En el
ejemplo del consumo eléctrico, las unidades más comunes serían kWh. En el ejemplo del
porcentaje de defectos, las unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren
unidades adicionales).
> Periodicidad: Debe fijarse cada cuánto se va a medir: Mensualmente, Trimestralmente,
Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora, instantáneamente… Si el indicador es
clave para el buen funcionamiendo se deberá medir y controlar más frecuentemente que si es un
indicador secundario menos importante.
> Proceso: La actividad o proceso que está asociado al indicador.
> Responsable: El departamento o persona que es responsable del proceso o la actividad que se
está midiendo.

Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor preestablecido: Un
objetivo, una expectativa y/o un limite.

> Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como la ISO9001). Este
debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Por ejemplo, si ahora
producimos 1000 unidades de producto/día, un posible objetivo sería alcanzar las 1200 dentro
de 3 meses.
> Expectativa: Es el valor ideal del indicador… aunque no siempre es alcanzable. Por ejemplo,
en una cadena de producción la expectativa sería obtener cero defectos, pero hay muchos
procesos que por su propia naturaleza eso es imposible, así que tendremos que asumir un
determinado valor que no alcance esa expectativa.
> Límites legales: Es el límite que nos impone la ley, y que no podemos propasar (ejemplo:
emisiones de CO2 a la atmósfera). Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca un
propósito voluntario fijado por nosotros, y el límite legal es un valor que estamos obligados a
cumplir.
> Límite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, también se puede fijar un valor límite para
considerar que el proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de defectos <2%, o
Producción > 100 unidades/día). Conociendo cuál es el funcionamiento normal del proceso,
fijamos un valor, por debajo del cual asumiremos que el proceso está funcionando mal y
deberemos tomar acciones.

Otros conceptos que deberían definirse, pero que no siempre se hace, son estos:

Propósito del indicador: ¿Por qué medimos este dato? ¿Para qué sirve esta medición? Todos
los indicadores deben tener un propósito lo suficientemente argumentado como para que lo que
ganamos obteniendo ese dato sea más valioso que el tiempo que perdemos en medirlo.
> Grupos de interés: ¿A quién beneficia que estemos controlando el aspecto medido por el
indicador?  Pueden ser grupos de interés los clientes, los proveedores, los empleados, la
dirección, los accionistas, el entorno, etc.
> Destinatarios: ¿Quién va a recibir y revisar los datos del indicador? Parece una tontería, pero
muchas veces los datos se toman y luego no los mira nadie, o no está claro quién debe tomar las
decisiones ante un problema. Por lo general, los destinatarios suelen ser los responsables del
proceso, los jefes de sección, y la dirección.
> Soporte: ¿En qué formato se va a almacenar? ¿Quién va a recopilar los datos? ¿Cómo se va a
distribuir? Lo más común es almacenarlos en Excel o PDF y enviarlos a sus destinatarios por
email, impresos o en una carpeta compartida.
 

POKA YOKE – Diseño a prueba de errores

¿Qué es Poka-Yoke?
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo
que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones, ya sean
de origen humano o automatizado. Este sistema se  puede implantar también para facilitar la
detección de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas
pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un
gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones
que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es
muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan
a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

 
Funciones de los sistemas Poka-Yoke

El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:

1- Función de control:

En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de
formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la
piezas.

2- Función de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo
que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por
ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas,
etc.

¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:
 – Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas
encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
 – Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de
conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
 – Flechas e indicaciones del tipo “a->  <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va
encajada cada pieza y cuál es su orientación.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
 – Se  elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en
cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por
desconocimiento o despiste  (montaje de ordenadores…).
 – El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de
dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de
los mismos.
 – Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la
fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de
calidad posteriores.
 – Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias.
En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que
sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka”
(automatización “con un toque humano”).

Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

El Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), en
inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es uno de los análisis más
conocidos y usados para la planificación y la toma de decisiones.
Puedes encontrar muchísima información sobre el Análisis DAFO por internet, ya que es
ampliamente usado por empresas, organizaciones e individuos para tomar decisiones
fundamentadas, pero al ser una de las pocas metodologías que aun no habíamos añadido a
nuestra sección de Herramientas de PDCA Home, me sentía con una cierta necesidad de
añadirlo.

En este artículo veremos lo siguiente: ¿Qué es un DAFO? ¿Para qué sirve? ¿Cuándo y cómo
aplicarlo? y finalmente, un ejemplo de DAFO.

¿Qué es un Análisis DAFO?

El Análisis DAFO consiste en una matriz de 2×2 donde en cada una de sus celdas se analizan
las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de un proyecto o una idea de la cual
queremos conocer su viabilidad presente y futura.

La popularidad de este método se basa en su facilidad para realizarlo y para

obtener conclusiones útiles.

Para realizar el análisis, se deben estudiar los siguientes puntos:

– (D) Debilidades: Son los puntos débiles que tiene nuestro proyecto en la actualidad.
– (A) Amenazas: Son los aspectos que nos pueden influir negativamente, y podrían
comprometernos en el futuro si no los solucionamos.
– (F) Fortalezas: Son los puntos fuertes que tenemos en la actualidad.
– (O) Oportunidades: Son los aspectos que nos podrían influir positivamente, y podrían darnos
ventaja en el futuro si los sabemos aprovechar.

Como se ve, el análisis abarca tanto los puntos negativos de nuestro proyecto (Debilidades y
Amenazas), como los puntos positivos (Fortalezas y Oportunidades). Además, se analiza tanto
la situación actual (Debilidades y Fortalezas) como los aspectos que nos pueden influenciar en
un escenario futuro (Amenazas y Oportunidades).

También hay autores que relacionan las Debilidades y Fortalezas con nuestras cualidades
internas, y las Amenazas y Oportunidades con características y situaciones externas que
dependen nuestro entorno y que no podemos cambiar a corto plazo (pero sí podemos evitarlas o
influir en ellas a largo plazo).

Para qué se usa el Análisis DAFO

El propósito del análisis es conocer la situación en el mercado de una empresa, o bien, para 
ayudarnos a decidir sobre la viabilidad de una idea o proyecto, para poder obtener datos que nos
aclaren si el proyecto es viable o no, o si podemos modificarlo de alguna forma para aumentar
su viabilidad.
Por lo tanto, el análisis DAFO nos va a ayudar a obtener información sobre los siguientes
puntos:
– ¿Qué aspectos nos afectan positiva o negativamente en el presente?   (F) y (D)
– ¿Qué aspectos nos podrían afectar positiva o negativamente en el futuro próximo?  (O) y (A)

– De entre todos los aspectos analizados… ¿Sobre cuáles podemos actuar y sobre cuáles no?
¿Cómo podemos mejorar nuestras Fortalezas y eliminar nuestras Debilidades? ¿Qué
Oportunidades podemos convertir en Fortalezas? y ¿Qué Amenazas podemos evitar que se
conviertan en Debilidades?

A partir de estos datos, podremos obtener conclusiones sobre lo siguiente:

– Si estamos analizando una empresa: ¿Cómo estamos posicionados en el mercado? ¿Qué

podemos hacer para mejorar nuestra posición?

– Si estamos analizando una idea o proyecto: ¿El proyecto que estamos pensando realizar es
viable o no?

>> En el caso de que el proyecto no sea viable ¿debemos descartarlo por completo, o podemos
tomar medidas para eliminar los aspectos negativos y hacerlo viable?

>> En el caso de que sí sea viable ¿hay aspectos que podamos mejorar para hacerlo más
rentable? ¿en el futuro seguirá siendo viable?

¿Cuándo y cómo usarlo?

El análisis DAFO es usado ampliamente en empresas, organizaciones, grupos sociales,

individuos… por su rapidez y facilidad para obtener información relevante.

Es recomendable realizar un análisis DAFO antes de tomar decisiones como las siguientes:

– Para empresas: estudio de la situación de la compañía, decisiones sobre lanzamiento de
nuevos productos o servicios, decisiones financieras sobre cómo y cuándo endeudarse o ampliar
su capital social, decisiones sobre dónde implantar nuevas sedes, etc.
– Para individuos: decisiones sobre qué estudios realizar ahora para tener salidas profesionales
en el futuro, decisiones sobre dónde invertir los ahorros, decisiones sobre cuándo y cómo
realizar un gasto…

En general, se recomienda realizar un análisis DAFO antes de realizar cualquier acción

relevante que pueda tener repercusiones en el futuro.

A la hora de realizar el análisis, varios de los aspectos que se estudian están basados en  las 5
fuerzas de Porter. Algunas de las preguntas que nos podemos hacer para obtener las
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de nuestro proyecto son estas:

– ¿Qué estamos haciendo bien (o mal)? ¿Cómo podríamos mejorar? ¿Qué medidas podemos
tomar?

– ¿Qué están haciendo bien (o mal) los demás (benchmarking)? ¿Podríamos copiarles para
aprovechar sus ventajas?

– En el futuro: ¿Qué eventos podrían afectarnos para bien o mal, y qué probabilidades hay de
que sucedan? Si sucede uno de estos eventos… ¿Qué podríamos hacer para evitar que nos afecte
negativamente, o para sacarle provecho?

– De nuestras debilidades y amenazas: ¿Cuáles podemos evitar y cuáles no? ¿Podemos

minimizar su impacto?
– De nuestras fortalezas: ¿Cuáles podríamos perder en el futuro? ¿Cuáles nos podría copiar
nuestra competencia? ¿Cuáles se podrían mejorar para que nos diferencien todavía más de la
competencia?

– De nuestras oportunidades: ¿Cómo podemos convertirlas en fortalezas?

Con todas estas preguntas, ya podremos responder acerca de si nuestro proyecto es viable o no,
y habremos analizado todos los escenarios posibles, lo que hará menos probable el que surjan
imprevistos. A pesar de todo, la decisión final sobre si realizar un proyecto o no, nunca va a
estar exenta de riesgo, como veremos en el ejemplo de a continuación:

Ejemplo de Análisis DAFO

Vamos a ver un ejemplo de análisis DAFO:

Un amigo “Pedro”, está pensando en invertir parte de sus ahorros en acciones de la empresa
“EMPRESA S.A.” que es puntera en un sector que le han dicho que tiene muy buen
futuro. ¿Debe invertir Pedro su dinero en acciones de EMPRESA S.A.?
(Nota: Ten en cuenta que no estamos haciendo el típico análisis de la situación de la empresa, –
la empresa nos da igual-, sino que lo que estamos analizando es la conveniencia de invertir ahí
o no).

Este es el análisis DAFO de la situación:

Fortalezas: En este ejemplo, las fortalezas serían los motivos a favor de invertir ahora:

– Conocimientos financieros: Pedro tiene conocimientos de bolsa y sabe cuándo es buen

momento de comprar y vender valores.

– Buenas expectativas de rentabilidad: Pedro sabe por fuentes fiables que la empresa está
funcionando bien, tiene beneficios y va a dar dividendos los próximos meses.

– Es un momento propicio para invertir: Parece que el entorno macroeconómico en general es

bueno, y se espera que suban los índices bursátiles los próximos meses.

Debilidades: En este ejemplo, las debilidades serían los motivos en contra de invertir ahora:
– Las inversiones en bolsa son –por definición– inseguras:  Invertir el dinero en bolsa supone
asumir un riesgo más alto que otro tipo de inversiones.

– Dudas sobre la fiabilidad de la información: Pedro no conoce de primera mano las cuentas de
EMPRESA S.A., sino que se tiene que fiar de los datos publicados. (No sería el primer caso
donde otras empresas similares que han falseado sus cuentas y han acabado en concurso de
acreedores).

– Dudas sobre el modelo de negocio: EMPRESA S.A. es una compañía relativamente nueva, y
su modelo de negocio aun no ha sido probado robustamente. Cualquier problema inesperado
podría llevar a la bancarrota a la empresa.

Oportunidades: En este ejemplo, las oportunidades serían posibles sucesos futuros que
mejorarían la rentabilidad de nuestra inversión:
– Las acciones podrían revalorizarse en el futuro: Se espera que el sector en el que trabaja
EMPRESA S.A. aumente su facturación en el futuro, lo que debería suponer un aumento del
valor de la acción.

– Posibilidad aumentar la rentabilidad de las acciones en el futuro: Si las cosas van bien, es
probable que EMPRESA S.A. reparta mayores dividendos, lo cual podría aumentar la
rentabilidad de la inversión de Pedro.

Amenazas: En este ejemplo, las amenazas serían posibles sucesos futuros que nos podrían
hacer perder dinero:

– Posibilidad de entrada de nuevos competidores: Podrían entrar competidores extranjeros que

pongan en peligro las ventas de la empresa.

– Posibilidad de colapso bursátil: Si hay más escándalos en empresas del sector, podría llevar a
un derrumbe en cadena de todas las empresas del sector de EMPRESA S.A.

– Dudas sobre el modelo de negocio a largo plazo: Al igual que en las  Debilidades hemos
incluido las dudas que comprometen la rentabilidad actual de EMPRESA S.A., estas mismas
dudas se incrementan cuando pensamos en un escenario a largo plazo. Cualquier cambio en el
mercado o en las preferencias de los consumidores podrían suponer la bancarrota de la empresa.

A partir de toda esta información, Pedro debería ser capaz de tomar una decisión acerca de si es
buena idea invertir o no: Conociendo las debilidades y amenazas de la empresa, Pablo podría
decidir tomar medidas de precaución antes de invertir, como por ejemplo, pedir más
información sobre las cuentas de la empresa, o diversificar su inversión en varias empresas de
sectores distintos, para que en el caso de que la empresa quiebre, él no pierda todo su dinero.

En conclusión, el análisis DAFO nos puede ayudar a tomar decisiones más fiables y a aumentar
nuestra probabilidad de tener éxito, aunque debemos recordar que los riesgos nunca se pueden
evitar por completo.

Autor:  Jorge Jimeno Bernal 

 
PD: Lee también el artículo sobre el Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar).
Este análisis se basa en la Matriz DAFO para proponer acciones para cada aspecto relevante, en
función de cual es la estrategia de la organización.

¿Qué es un dossier de calidad?

Se llama dossier (o dosier) a un conjunto de documentos –planes, procedimientos, informes,
registros…– que incluyen toda la información requerida sobre un tema concreto. Por lo general,
estos documentos suelen ir archivados en carpetas o archivadores, y una vez completado el
dossier, se guarda o archiva como una única unidad documental para su posible consulta futura.
 En el ámbito empresarial, y sobre todo en el sector
industrial, cuando hablamos de “dossier de calidad”, nos referimos a un dosier que incluye
todos los documentos que certifican que un determinado proceso, producto o servicio se ha
realizado conforme a unos estándares de calidad fijados.

Por ejemplo, se suele llamar “dossiers de fabricación” a los dossiers que incluyen los
documentos que demuestran que un determinado producto ha sido fabricado conforme a las
especificaciones fijadas para este. Otro ejemplo son los “dossiers finales”, que se entregan al
finalizar una obra o servicio.

Pasos para elaborar un dossier final / dossier de calidad

Se pueden elaborar dosieres finales o dosieres de calidad en dos situaciones:

– Cuando una empresa quiere tener un registro de cómo se ha realizado una actividad (la
fabricación de un producto, la prestación de un servicio…), realizada y documentada por ellos
mismos para poder dejar constancia escrita de lo que se ha hecho.

– Cuando una empresa cliente contrata a otra empresa como proveedor para que le suministre
materiales, le preste servicios o realice obras. En estos casos, es muy habitual que el cliente le
pida al proveedor que elabore y le entregue un dosier para poder documentar que el producto o
servicio adquirido es conforme con las especificaciones iniciales.

Los pasos para elaborar un dosier final de calidad son estos:

1- Planificación de las actividades y definición de los requisitos: El primer paso para la
elaboración del dosier está en el momento de la planificación de cómo se va a realizar el
producto o servicio que se necesita documentar. Esto incluye decidir qué normas de calidad le
aplican al producto y a la empresa, elaborar el plan de calidad, redactar las especificaciones del
producto, revisar los procedimientos que le aplican, definir las condiciones de aceptación,
acordar qué controles de calidad se van a realizar, elaborar el formato del registro de Programa
de Puntos de Inspección “PPI”, y por último, detallar qué documentos y registros serán
documentados en el dossier final de calidad.
2- Realización de las actividades: Una vez planificado cómo se va a realizar el producto o
servicio, se realizan las actividades. Mientras estas se van realizando, se deben ir generando los
registros que más tarde incluirá el dosier.
3- Recopilación de documentos y registros: Una vez finalizadas las actividades, se termina de
elaborar el dosier y se comprueba que están todos los documentos incluidos, con los
procedimientos aprobados y firmados, los registros completos, los PPI firmados, etc.
4- Recepción del producto, obra o servicio, y entrega del dossier: Para terminar, una vez
acabadas todas las actividades y entregado el producto al cliente, se le añade la portada y el
índice al dosier, y se entrega al cliente para recibir sus comentarios, y posteriormente para que
lo apruebe y lo archive.
 

¿Qué debe incluir un dossier de calidad?

El contenido del dossier de calidad puede variar dependiendo de la actividad que de la que se
desee dejar constancia. De manera general, se deberán incluir en el dossier todos los planes,
procedimientos, PPIs, registros… que permitan demostrar cómo se ha realizado la actividad,
y que esta se ha realizado conforme a los requisitos establecidos.

A modo orientativo, estos son algunos de los documentos que se suelen incluir en los dosieres:

– Portada e índice del dossier, con los documentos que lo integran.

– Plan de Calidad.

– Plan de medio ambiente, cuando aplique.

– Plan de seguridad y salud (o Plan de PRL), cuando aplique.

– Documentos del contrato.

– Especificaciones técnicas y planos del producto, servicio u obra realizada.

– Procedimientos aplicables.

– Actas de reuniones.

– Certificados de los materiales usados (Marcado CE…), certificados de cualificación del

personal, certificados de calibración/verificación de equipos de medida…

– Albaranes y facturas de compra de los materiales usados.

– Planes y Programas de Puntos de Inspección (PPI).

– Informes de inspecciones, auditorías, no conformidades, pruebas…

– Manuales de uso del producto.

– Manuales de mantenimiento.

– Acta de recepción final.

– Certificado de conformidad.

– Otros registros relevantes.

Método Kaizen
El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa que busca
una mejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a las personas que forman
parte de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el
mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los
tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:
 – Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o
Sistema de Producción Toyota), que se basa en la búsqueda y eliminación de los diversos
tipos de sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo…),
 con el objetivo de producir en la medida y momento justos, y en las condiciones requeridas
por los clientes. Así se evitan costes financieros por acumulación de insumos y productos
terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y
consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.

 TQM (Gestión de Calidad Total),  tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de
todos los productos / servicios y procesos de la empresa.

 – TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED),

contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de
producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el
mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED
persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas,
evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los
inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.

 – Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la

participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.

 – Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a

utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de
los trabajadores.

 – Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas

de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.

 – Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste

Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes,
para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas,
desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y
actividades, como de los productos y servicios generados.
Las 8D: Ocho pasos para resolver problemas
¿Qué son las 8D? Las 8D son las ocho disciplinas para la resolución de problemas. Esta es
una herramienta utilizada para hacer frente y resolver algunos de los problemas que se dan con
más asiduidad en las empresas. Las 8D propone ocho pasos secuenciales que deberemos seguir
para resolver con éxito cualquier tipo de problema.

A este método también se le denomina Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

¿Cuáles son los 8 pasos?

Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son los siguientes:

D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que ser consciente de
que un problema debe ser solucionado por gente que sepa del tema, por ello primeramente se
debe crear un grupo con las personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, que
puedan hacerse cargo de esta responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.
D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción detallada del
problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas como los 5 por qués o 4W + 1H
(qué, cuándo, quién, dónde y cómo).
D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es realmente serio,
antes de implantar la solución definitiva (que podría tardar varios días), se propone poner una
solución rápida provisional que evite que el problema empeore hasta que esté lista la solución
definitiva.
D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la incidencia. Para
llegar a la causa real se puede hacer uso de varias  herramientas especificas de calidad que
puedes encontrar en esta página. (leer más sobre Análisis de causa raiz).
D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se implantaron acciones
provisionales  para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras buscábamos la causa
raiz, ahora deberemos determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC) definitiva que elimine
la causa raiz del problema. Esta etapa puede ser larga, y también influyen los recursos de los
que disponga la empresa, en ambos casos no hay que desistir. (leer más sobre Acciones
Correctivas).
D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas las acciones
correctivas, habrá que implementarlas y tener un control para verificar han sido eficaces y que
no que surge de nuevo el fallo.
D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya sabemos cómo y
dónde se producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar este tipo de
mecanismos a otros procesos similares, evitando la nueva aparición de fallos similares.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o recompensar de
alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos procesos, aplicar esta metodología
servirá para aumentar la eficiencia de la empresa y para tener al personal más implicado y
contento con su trabajo.
Resultado: Menos incidencias y mayor eficiencia en las actividades

El uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y

procesos, y establece una práctica estandarizada a seguir. Básicamente, lo que se busca es
centrarse en el origen de cada problema mediante determinación de la causa raíz para así
implantar soluciones eficaces.

Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura de trabajo sistematizada, se
trabaja en equipo y se consigue un enfoque común. Como consecuencia se mejoran los sistemas
de la organización, se optimiza el rendimiento y se previenen no conformidades y fallos futuros.

ener definida una política adecuada es esencial para el buen funcionamiento de las
organizaciones, ya sea tanto porque alinea y marca las “reglas del juego” para todos sus
directivos y empleados, como porque es un documento exigido al implantar numerosas normas
de sistemas de gestión, como por ejemplo, la ISO 9001 (Calidad), la ISO 14001 (Medio
ambiente), ISO 45001 –antes OHSAS– (Seguridad y salud), entre otras. Es por ello, que en este
artículo vamos a explicar todo lo que necesitas saber para entender y crear una política de
empresa.