HISTORIA DE LA GESTION

LOGISTICA DE LA DISTRIBUCION L
Título
Subtítulo
HISTORIA DE LA LOGISTICA DE LA DISTRIBUCIONL

PRESENTACION:
Se presentará la historia de revolución industrial y como
contribuyó a un cambio radical en las formas de la logistica y
pensamiento empresarial que implica un nuevo rumbo
gerencial

Objetivo
Explicar de forma clara como la logística de la distribución,
se ve influenciada por los años de la revolución industrial de
manera intelectual, manual y física.
HISTORIA DE LA LOGISTICA DE LA DISTRIBUCIONLL.
HISTORIA DE LA LOGISTICA DE LA DISTRIBUCIONL
 CONCEPTO LA LOGISTICA DE LA DISTRIBUCIONL.
• Se puede definir la gestión de la logística como la gestión del flujo de
materias primas, productos, servicios e información a lo largo de toda
la cadena de suministro de un producto o servicio. En una definición
informal se puede entender la logística como la gestión de todas las
operaciones que buscan garantizar la disponibilidad de un
determinado elemento (producto, servicio, información) en tiempo y
forma óptimos.

https://es.slideshare.net/JhonatanContrerasQui/gerencia-de-operaciones-y-produccin
 CONCEPTO LA LOGISTICA DE LA DISTRIBUCIONL.
• Por tanto, la gestión de la logística comprende la gestión de un
número variable de elementos en función del elemento cuyo flujo se
gestiona pero en general podemos establecer que incluirá:

• La gestión de los almacenes

• La gestión de los medios de transporte
• La gestión de los procesos logísticos
• La gestión de la información asociada

https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/gestion-de-la-logistica
HISTORIA DE LA LOGÍSTICA Y DISTRIBUCION

El nacimiento de la logística se remonta al origen del ser humano, desarrollándose

paralelamente.
Su concepto no fue considerado en aquella época, pero ya los individuos o familias
empleaban la logística en su vida cotidiana. De esta manera almacenaban la comida
en las cuevas (ya que sólo había abundancia de alimentos en ciertas épocas del año)
con el propósito de tener comida durante el frío y largo invierno, gestionando desde
el desconocimiento el proceso de aprovisionamiento y el control
de inventarios.
En los orígenes los productos no se transportaban, sino que se consumían en donde
se producían o encontraban. Apenas existía un “simple transporte particular” para
mover los bienes hacia las cuevas para ser almacenados, obligando a los humanos a
vivir cerca de los lugares de producción maximizando la rentabilidad presente y
futura de la civilización, en términos de costos y efectividad. La logística se hace
fundamental en el comercio.
A medida que el ser humano y la sociedad evolucionaban, comenzaron a
presentarse problemas de coordinación en la línea de producción, de
abastecimiento de materias primas, almacenamiento del producto y su
distribución. Comenzaba a hacerse más compleja la cadena logística.
Al mismo tiempo que la producción aumentaba, se invertía
en infraestructuras, redes de comunicación y transporte para su mejora.
Supondría el nacimiento de la Empresa Industrial Moderna, que marca el
inicio en el proceso de industrialización en la economía, permitiendo los objetivos
esenciales de la empresa industrial en la forma más eficiente y con el mínimo
esfuerzo, a través de un grupo de trabajo y una fuerza dirigida: a cada miembro de
la organización se le asignan responsabilidades.
A finales del siglo XIX, las grandes empresas llegaron a obtener más beneficios y
redujeron más sus gastos que las pequeñas. Las inversiones en mejoras para el
transporte aumentan, se inyecta más capital y desarrollo en tecnologías para
aumentar el tamaño de las empresas, el crecimiento globalizado está en su fase de
apogeo.
Evidentemente las empresas que han soportado los cambios en la logística de su
cadena de producción se posicionaron como líderes durante esa época, adquiriendo
grandes ventajas competitivas.
Otros autores afirman que la logística moderna tiene su origen en el ámbito de
la ingeniería militar que se ocupa de la organización del movimiento de las tropas
en campaña, su alojamiento, transporte y avituallamiento.
LOGÍSTICA MILITAR
En el área militar, los expertos en logística determinan cómo y cuándo movilizar
determinados recursos a los puntos donde son necesarios. En situaciones de
guerra, la eficiencia para transportar y almacenar los materiales y víveres resulta
vital.
La logística militar se incorpora al mundo empresarial desde dónde las técnicas
logísticas evolucionaron hasta su concepto moderno.
Con la complejidad de la tecnología de cada era, la guerra ha requerido de un apoyo
logístico cada vez más complejo.

ORIGEN DEL TÉRMINO

Según los historiadores, la palabra logística proviene de la raíz griega Logis, que
significa cálculo y del latín logística, término con el que se identificaba en épocas de
la Antigua Roma al administrador o Intendente de los ejércitos del Imperio.
También se cree que procede del vocablo loger, de origen francés, cuyo significado
es habitar o alojar. Igualmente, se hace referencia al Mayor General des Logis,
miembro de un Estado Mayor, encargado del acomodamiento o acantonamiento de
las tropas en las diferentes campañas.
FASES EVOLUTIVAS
Se pueden diferenciar las siguientes fases evolutivas por las que transcurre la
logística:

• 1870 “El origen del término”

En aquel tiempo, en Estados Unidos y Europa Occidental la
infraestructura de transporte por ferrocarril y de comunicaciones forman
una red básica de comunicaciones y transporte: telégrafos y ferrocarriles.
Llevando mercancías de un lugar a otro favorecían la producción y también
el consumo. En ese momento sucede la transición hacia una economía
caracterizada por la especialización, antes con carácter de autosuficiencia.
• 1930 “La logística militar”
Origen de la logística en los campos militares, destacan los acontecimientos
relativos a la Segunda Guerra Mundial. Se empieza a relacionar la
logística militar con la producción industrial.
• 1950 “Conceptualización de la logística”
La logística toma mayor importancia debido a la transición que atraviesan
los países más desarrollados, de una economía caracterizada por el exceso
de demanda a una economía con exceso de oferta, siendo estas sus
principales características:
• Primeros desarrollos de coste total de las operaciones logísticas.
• Surge la preocupación por satisfacer al cliente.
• Adquieren especial importancia los canales de distribución. Se quiere
vender cualquier producto en cualquier lugar.
 • Aumentan los nuevos productos, como consecuencia se originan
las líneas de producto.
• 1973 “El concepto de la logística en prueba”
• El servicio al cliente se convierte en requisito imprescindible para
continuar compitiendo con los líderes del mercado.
• Avances en el concepto de distribución física.
• Se originan periodos de recesión y crecimiento en la economía a nivel
mundial.
• Desarrollo de la estrategia de gestión de inventarios.
• A partir de los años 80 “Modificación en las preferencias”
• La crisis energética del momento propulsa el movimiento hacia la
mejora del transporte y almacenamiento.
• Cambios en las preferencias de la cadena de suministro: se presta
especial atención a los proveedores, distribuidores y servicio al
cliente, definiendo la demanda del usuario final.
• Se reducen los inventarios, los costes logísticos totales, y se acortan
los tiempos de entrega.
• Las operaciones logísticas son intensivas en energía: nace la
preocupación ambiental-ecológica.
• 1990- 2020 “Fomento de la logística“:
A finales del siglo XX las grandes empresas obtienen más beneficios y
reducen más sus gastos que una pequeña compañía.
• La tecnología continúa posicionándose en los procesos
convencionales de Logística y en los canales de Distribución.
• Externalización de servicios
• La demanda de servicios logísticos se expande.

Referencia:
http://logisticapdm.blogspot.com/2017/04/historia-de-la-logistica.html
FILOSOFÍA DE LA GESTIÓN
LOGÍSTICA
Tipos de logística
Para qué sirve la logística empresarial?

 La logística empresarial tiene como principal objetivo colocar el producto

o materiales de los que dispone en el lugar y momento adecuados,
tratando de hacer el proceso de almacenamiento, la distribución de
productos y su entrega lo más eficaz y rentable posible.

 La empresa siempre se focalizará en la satisfacción de su cliente,

realizando la entrega en los tiempos acordados y sin desperfecto alguno.
Igualmente, este proceso debe ser rentable, optimizando tiempos y costes,
empleando el mínimo de recursos posible (ya sean materiales o humanos).
Tipos de logística
 Cada empresa es un mundo, actuando cada una en un sector de
actividad concreto. Además, cada negocio ofrece un producto
específico y se dirige a un target concreto.

 Por ello, existen diferentes tipos de logística en función de la

empresa a la que nos refiramos y de sus necesidades específicas
en cuanto a planificación, control y distribución de su mercancía
se refiere.
1.Logística de aprovisionamiento.

 El objetivo principal de la logística de aprovisionamiento es el control de los

suministros, para cubrir las necesidades de los procesos operativos de la empresa.
 factores que hay tener en cuenta en la logística de aprovisionamiento
• Fechas de entrega.
• Tipos de embalaje y carga de los proveedores.
• Selección de proveedores.
• Modelos de inventario.
• Previsión de la demanda de nuestros productos.
• Calidad del servicio.
 2. Logística de distribución.
 La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos conocida como DFI
(Distribución Física Internacional) y DFN (Distribución Física Nacional). Cada empresa
fijará un sistema de distribución acorde a sus recursos y necesidades, así como las
necesidades de su cliente final, que es quien en definitiva recibe la mercancía.
 variables que incluye la logística de distribución:
• Almacenamiento.
• Previsión de actividad de cada uno de los centros de almacenaje y logística.
• Traslado de mercancías dentro del almacén.
• Coste, caducidad y calidad de las mercancías.
• Preparación de los pedidos.
• Transporte hasta el cliente.
3. Logística de producción.

La logística de producción supone la gestión y control

de la logística a nivel interno, a nivel de abastecimiento
dentro de la propia empresa.
Normalmente, se funda en las decisiones directivas con
el fin de mejorar la eficacia y eficiencia del proceso. De
esta manera, se obtendrán los mismos resultados a
menor coste.
4. Logística inversa.

 La logística inversa, se trata precisamente del proceso al que nos

hemos estado refiriendo, pero justo a la inversa. Tiene como
objetivo asegurar la vuelta de la mercancía. Casos de logística
interna:
• Recogida del producto en las instalaciones del cliente (en lugar de
llevarlo desde nuestro almacén, lo traemos). Imaginemos el caso,
por ejemplo, de recoger una mercancía que se ha llevado al
cliente por error o por algún defecto.
• Reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje,
embalaje y almacenaje.
 LOGISTICA D E COMPRAS

1. - Concepto de compras
“OBTENER EL (LOS) PRODUCTO(S) O SERVICIO(S) DE LA CALIDAD ADECUADA, CON EL
PRECIO JUSTO, EN EL TIEMPO INDICADO Y EN EL LUGAR PRECISO. Muchas empresas manejan
este concepto cómo la acción de “adquirir provisiones o materiales” para la empresa
(materias primas, componentes o artículos terminados”. Tambien podemos decir que
compras es comerciar, es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al
precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto;

Es necesario comentar también que el proceso de compras no sólo implica el adquirir y

obtener los productos que se requieran en una empresa si no que también incluye el
negociar los precios y la calidad de los productos a comprar con la finalidad de traer
beneficios a la empresa sobre todo en términos monetarios.

2.- Departamento de compras

a.- concepto.- El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio
adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos
principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que requiere el
mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para
realizar las operaciones de la organización

b.- Funciones:

- Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo,

necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los
siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de
pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos
antes mencionados, y por último aceptarlas.

- Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de

las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas.

- Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha

1
suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas
tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.

3.- Actividades del Departamento de Logistica

a.- Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades.

La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el

comercio es uno de los actos que ayudan a generar éstas en la medida que se realice una
buena compra.

Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final, si estos son
bajos, podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendrá
un margen de utilidad mayor.

b.- Fijación del precio de compra.

Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya que las
materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importación,

por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso
contra el dólar, razón por la cual el comprador debe estar informado de la situación
cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado.
Resulta necesario conocer que en proporción un deslizamiento o un ajuste brusco de la
relación peso-dólar afecta al producto comprado,

debido a que el precio de venta del material que se pretende adquirir aumentará en
proporción a la cantidad de materiales de importación que lleve en sí dicho producto; por
ejemplo,

Si se compone de un 30% de material de importación, el comprador no aceptaría un

aumento del 80%; por otra parte, en la negociación debe considerarse el tipo de cambio que
ha sido creado por el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales.

Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus materiales, aun
cuando en la fabricación de éstos no intervengan productos de importación,

esto asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo para ellos.

c.- La operación eficiente de la inversión.

El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materiales adecuados y

2
en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer las entregas a tiempo
del producto terminado a los clientes;

Al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener sólo el inventario pertinente para cubrir las
necesidades y mantener un coeficiente de seguridad razonable y no caer en costos de
almacenamiento que están constituidos por el interés sobre la inversión, la obsolescencia y
los costos de espacio.

d.- Costos y sustitución de materiales.

Las compras representan un renglón en costos que pueden ser controlables por el
departamento de compras, debido a que éstos pueden incrementarse o disminuirse,
dependiendo de la habilidad del comprador.

Por ejemplo, la consideración psicológica en las negociaciones, a través de la experiencia del

personal de compras,

tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que se pueda forzar una
disminución en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al contado
y descuentos comerciales.

Al estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de compras está

en posición de introducir nuevos materiales en sustitución de otros, lo que puede repercutir
en abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su calidad.

Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios tecnológicos múltiples,

que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto, por que ya habrá algo
mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al día para buscar nuevas alternativas, y
sobre todo, ser el eslabón, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales
adecuados al proceso, puedan ser aprobados, evaluando así,

la conveniencia de hacer ese cambio en función de un ahorro en el precio, disminución de la

cantidad a usar del proceso, ser un producto de línea con el proveedor y no una
especialidad.

4.- La Administración de las compras

Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar verticalmente
debe administrar una función de compras.

Tomando en cuenta la definición del proceso administrativo de Terry y Franklyn: “la

3
aplicación de la planeación, organización ejecución y control por medio de los cuales se
administra un gerente”, se estructura el proceso de la administración de compras.

Personalmente, podría definir a la administración de compras como la tarea del

departamento que está enfocada al costo del inventario y la transportación, la disponibilidad
del abasto y la calidad de los proveedores.

Por lo tanto, contiene también, planeación, organización, dirección y control.

Dicho proceso de administración de compras tiene algunas modificaciones, las cuales se

verán a continuación.

a.- Planeación

Al hablar de planeación dentro de la administración de compras, debemos entender

forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los
objetivos de un departamento de compras y lógicamente de la empresa misma.

b.- Pronóstico de ventas.

“Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros”.

El pronóstico es una técnica utilizada en la planeación de ventas en función de experiencias

de años anteriores, que sirve de base para la elaboración de planes y programas en todas
las áreas de las empresas;

asimismo, nos indica el número de artículos o productos a fabricar o a producir en un tiempo

determinado en condiciones favorables y con la calidad especificada para satisfacer las
necesidades del mercado. Para elaborar un pronóstico de ventas, se deben de tomar en
cuenta los siguientes factores:

 Tipo de fruto, estadística de ventas de años anteriores, tipo de mercado al cual se

dirige el producto, competencia directa o indirecta, calidad del artículo, precio,
inflación.

Una vez elaborado el pronóstico de ventas y proporcionado al departamento de ingeniería y

de control de inventarios, quienes a su vez programan las cantidades de materiales o
artículos a comprar,

así como el tiempo en que se deben suministrar a los almacenes, se sitúan pues, los
objetivos generales de un departamento de compras.

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5.- Objetivos generales y específicos de un departamento de compras

- Los objetivos generales de un departamento de compras son:

 Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la

empresa.

 Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el

producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad
adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto.

 Desarrollar y administrar las compras.

 Establecer proveedores bien evaluados.

 Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de nuevos
materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de
materiales o artículos, mejora de servicios de adquisición y distribución.

- Los objetivos específicos de un departamento de compras son:

 Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para alimentar
satisfactoriamente las necesidades de producción.

 Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.

 Localizar nuevos materiales y productos.

 Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad

adecuada de los artículos.

 Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.

 Desarrollar óptimos procedimientos y controles.

 Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras, que

estará equilibrado con los buenos resultados obtenidos.

 Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o materiales que

pudiesen afectar a la organización.

 Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y potenciales.

 Mantener comunicación dinámica y constante con los ejecutivos de la empresa, que

directa o indirectamente, determinen cuáles serán los programas de producción para

5
 conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer sus necesidades.

 Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos,

producción, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios.

 Estar al día de los avances existentes en métodos y técnicas de compras.

 Obtener la aprobación de control de calidad sobre nuevos artículos o artículos que

requieran un proveedor nuevo. Para este propósito se deberán obtener muestras de
los proveedores potenciales.

 Vigilar que el personal del área cumpla en forma eficiente los procedimientos
establecidos.

 Puntualizar normas de conducta moral.

 Obtener utilidades para la empresa.

Bibliografia

1.-http://www.monografias.com/trabajos19/areas-de-actividad/areas-de-actividad.shtml
2.-http://mktypublicidad.blogspot.com/2008/03/definicion-del-concepto-compras.html

6
Condiciones que favorezcan su desarrollo:
• Diagramas de fenómenos.

• Diagramas de causas.
En la tabla se detallan los valores correspondientes a la cantidad de veces que se registró
cada una de las causas que afectan al proceso, durante un período determinado.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA

ELIZABETH VELAZQUEZ VELAZQUEZ

RED TERCER MILENIO

AVISO LEGAL

Derechos Reservados  2012, por RED TERCER MILENIO S.C.

Viveros de Asís 96, Col. Viveros de la Loma, Tlalnepantla, C.P. 54080, Estado de México.

Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier medio, sin la autorización por escrito del
titular de los derechos.

Datos para catalogación bibliográfica

Elizabeth Velázquez Velázquez

Canales de distribución y logística

ISBN 978-607-733-121-6

Primera edición: 2012

DIRECTORIO

Bárbara Jean Mair Rowberry Jesús Andrés Carranza Castellanos

Directora General Director Corporativo de Administración

Rafael Campos Hernández Héctor Raúl Gutiérrez Zamora Ferreira

Director Académico Corporativo Director Corporativo de Finanzas

Ximena Montes Edgar

Directora Corporativo de Expansión y Proyectos
 ÍNDICE
Introducción 6
Mapa conceptual 8

Unidad 1 Administración de logística y distribución 9

Mapa conceptual 10
Introducción 11
1.1 Concepto de logística 12
1.2 Objetivos principales de la logística 12
1.3 Principales funciones de la logística 13
1.4 Administración de la logística 14
1.5 Distribución física: concepto, costos y objetivo 14
1.6 Importancia de la distribución física 15
1.7 Beneficios de la distribución física 16
1.8 Tendencia de la distribución 17
1.9 Medios de transporte: concepto y clasificación 18
1.10 Envase o empaque y embalaje como protección en el transporte 19
AUTOEVALUACIÓN 23

Unidad 2 Principios básicos de almacén 25

Mapa conceptual 26
Introducción 27
2. Principios básicos del almacén 28
2.1 Almacén 28
2.1.1 Definición 28
2.1.2 Objetivos 28
2.1.3 Funciones 28
2.2 Tipos de almacén 29
2.2.1 Producto terminado 29
2.2.2 Productos en proceso 29
2.2.3 Materia prima directa e indirecta 30
2.2.4 Almacén de cuarentena 31
2.3 Relaciones proveedor-almacén 30

2
2.4 Control de existencias 32
2.5 inventarios 33
2.5.1 Definición 33
2.5.2 Importancia 33
2.5.3 Función de los inventarios 34
2.6 Sistemas de inventarios 35
2.6.1 Sistema de inventarios perpetuos 35
2.6.2 Sistema para kárdex 36
2.6.3 Sistema periódico o juego de inventarios 36
2.6.4 Sistema ABC 36
2.7 Medios de almacenamiento 37
2.8 Manejo de materiales y productos 38
Autoevaluación 40

Unidad 3 Teorías básicas de los canales de distribución

y su administración 42
Mapa conceptual 43
Introducción 44
3.1 Canales de distribución 45
3.1.1 Definición 45
3.1.2 Funciones 45
3.1.3 Importancia 46
3.2 Tipos de canales de distribución 46
3.2.1 Canal de distribución de bienes de consumo 46
3.2.2 Canal de distribución de los bienes industriales 47
3.2.3 Canal de distribución de los servicios 48
3.3 Dimensiones conductuales de los canales de distribución 48
3.4 Selección de un canal de distribución 49
3.5 Factores que influyen en la selección 49
3.6 Canales de distribución alternativos 50
3.7 Participantes de los canales de distribución 51
3.8 Intermediarios 51
3.8.1 Agente 52
3.8.2 Mayorista: tipos e importancia 53

3
3.8.2.1 Mayoreo en el futuro 53
3.8.3 Minorista: importancia y perspectiva de desarrollo 54
3.9 Función de los intermediarios 56
Autoevaluación 57

Unidad 4 Manejo del canal de distribución 59

Mapa conceptual 60
Introducción 61
4.1 Determinación de la estructura del canal 62
4.2 Grado de distribución de los canales 62
4.3 Interdependencia de los canales de distribución 63
4.4. Conflicto de canal 64
4.4.1 Poder del canal 64
4.4.2 Distribución inversa 64
4.5 Fuerzas políticas y legales en el manejo de la distribución 65
4.5.1 Comercialización exclusiva o tratos exclusivos 65
4.5.2 Territorios exclusivos 66
4.5.3 Contratos que atan o acuerdos de obligación 66
Autoevaluación 67

Unidad 5 Ámbito legal de la distribución 69

Mapa conceptual 70
Introducción 71
5 Ámbito legal de la distribución 72
5.1 Restricciones al comercio 72
5.2 Métodos desleales de la competencia 72
5.3 Reglas que regulan el comercio 73
5.4 Leyes que afectan la combinación de variables (precio, promoción y
distribución) 74
5.5 Desafíos regulatorios 75
5.6 Legalidades de la distribución internacional 75
Autoevaluación 78

4
Bibliografía 80
Glosario 81

5
 INTRODUCCIÓN
Este libro tiene como propósito general, preparar a los estudiantes para
tomar decisiones sobre las estrategias de distribución de los productos, y la
logística de mercado a realizar con el fin de hacer frente o sobrepasar a la
competencia, logrando así la mayor satisfacción del cliente, lo cual le
permitirá alcanzar el éxito por lo que toda empresa lucha.
El curso prepara a los alumnos en la toma de decisiones sobre la
selección de canales de distribución y sobre la distribución física por la que
debe optar una organización.
Hoy en día viviendo en un mundo tan globalizado, y por ende
competitivo, es necesario que las empresas cuenten con relaciones
estrechas, perdurables y lo suficientemente fuertes en relación con el canal
de distribución, a fin de alcanzar y lograr la satisfacción de los clientes. Basta
con mirar a las grandes corporaciones como General Electric, Siemen, IBM,
Microsoft o Mitsubishi, entre otras,
Por lo anterior, es de vital importancia fortalecer el canal de
distribución, pues esto contribuye al logro de los objetivos de cualquier tipo
de empresa.
La asignatura debe llevar al análisis de la empresa y su canal de
distribución, además, permite conocer los tipos de canales más exitosos que
han llevado a las empresas a propagarse por el mundo entero, como lo es el
caso de las franquicias.
La asignatura debe relacionar la teoría con aspectos de aplicación, los
cuales se describen de la siguiente manera:
En la Unidad 1 se analizarán los conceptos básicos de la distribución
física, los medios de transportación de la mercancía y los envases,
empaques y embalajes, para su correcta distribución.
En la Unidad 2 se describirán los principales almacenes para guardar
las mercancías que se manejan, y se clasificarán los diferentes tipos de
inventarios para el correcto control de los productos.
En la Unidad 3 se analizarán los diferentes canales de distribución, las
funciones y la clasificación de los mismos.

6
 En la Unidad 4 se abordarán temas de manejo de conflicto y
problemas constantes de los canales de distribución, así como sus posibles
soluciones.
La Unidad 5 está enfocada al ámbito legal, a las reglas que regulan el
comercio y que afectan a los canales, así como a las repercusiones en el
comercio internacional.

7
 MAPA CONCEPTUAL

Transportes::
*Marítimo, *Aéreo,
Proveedores Fabricante
*Terrestre
o productor

Clientes Intermediarios:
industriales Distribuidores
o
Consumidores Mayoristas
Minoristas

8
 UNIDAD 1

ADMINISTRACIÓN DE LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN

OBJETIVO
Que el estudiante comprenda el concepto de logística global y la importancia
vital que tiene en el manejo de los canales de marketing a fin de lograr la
satisfacción del cliente.

TEMARIO

1.1 Concepto de logística

1.2 Objetivos principales de la logística
1.3 Principales funciones de la logística
1.4 Administración de la logística
1.5 Distribución física: concepto, costos y objetivo
1.6 Importancia de la distribución física
1.7 Beneficios de la distribución física
1.8 Tendencia de la distribución
1.9 Medios de transporte: concepto y clasificación
1.10 Envase o Empaque y Embalaje como protección en el transporte

9
 MAPA CONCEPTUAL

Colocar los
bienes y
servicios en el
lugar
adecuado

Satisfacción de la Garantizar C
Garantizar la
demanda en las una ventaja
calidad de A
mejores condiciones competitiva a
servicio N
de servicio, costo y través del
calidad menor costo A
L
E
DISTRIBUCIÓN S

10
 INTRODUCCIÓN

La Unidad uno está conformada por los conceptos básicos de la logística y la

distribución como elementos importantes para la comercialización; así como
por los principales beneficios y medios de transporte por conducto de los
cuales llegará la mercancía a su destino final, tomando en cuenta el envase,
el empaque y el embalaje como medios de protección de la mercancía.
Hoy en día, la logística es parte fundamental para las empresas, ya
que hace llegar los productos o servicios, lo más pronto posible y de manera
eficiente, tomando en cuenta los factores de tiempo y distancia, al destino
final de éstos.
El término logística de marketing y el de distribución física son
equivalentes, y su función es hacer llegar los productos desde el punto de
producción hasta el de consumo, esto mediante diferentes organizaciones y
herramientas.
La efectividad de la logística de marketing puede ser determinante para
que las empresas tengan una ventaja competitiva por encima de su
competencia. Por ejemplo, Wal-Mart se apoya fundamentalmente en su
Centro de Distribución, y en la publicidad Soft, ambos elementos le ayudarán
a manejar una adecuada gestión de stocks.

11
1.1 CONCEPTO DE LOGÍSTICA
La definición de logística es la siguiente:
“Tareas necesarias para planificar, implementar y controlar el flujo físico de
materiales, productos terminados e información relacionada desde los
puntos de origen hasta los puntos de consumo para satisfacer las
necesidades del cliente de manera rentable.”1
Entonces, son todas aquellas actividades que ayudarán a la empresa a
administrar de manera eficiente sus materias primas, así como sus
productos terminados, para la producción y distribución de sus productos
mediante una programación y rutas idóneas, en el menor tiempo posible.
Debe, además, controlar el inventario, determinar cuántos insumos y
bienes necesita, y llevar un registro de cada materia prima, componente,
producto terminado o en proceso, y equipo, lo que incluye establecer
cuántos artículos se tienen, dónde y quién es responsable de éstos.
Una de las actividades del proceso de la logística, es llevar el control del
inventario a modo de facilitar y determinar el registro de la materia prima y el
producto terminado, lo que ayuda a la empresa a reducir costos por un lado,
y a satisfacer las necesidades del consumidor.
Otra de las actividades de la logística, buscar incremento de la
competitividad y la coordinación óptima de todos los factores que influyen en
la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución,
protección, servicio.

1.2 OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA LOGÍSTICA

El objetivo fundamental de la logística es colocar los productos adecuados
(bienes y servicios) en el lugar correcto, en el momento preciso y en las
condiciones deseadas, con el fin de contribuir, lo máximo posible, con la
rentabilidad de una empresa.
“Uno de los objetivos primordiales de la logística es proporcionar el
máximo servicio al cliente al menor costo.”2
La función de la logística es satisfacer al consumidor, lo que implica:
entrega pronta, inventarios grandes, surtido amplio, políticas de devolución.

1
Kloter, Philip, Fundamentos de marketing, p. 318.
2
Kotler, Philip, Fundamentos de marketing, p. 319.

12
La empresa, por su parte, busca controlar las materias primas, poseer los
inventarios correctos, los medios de transportes e informáticos que permitan
a ésta garantizar calidad en el servicio.
En la actualidad, las empresas están haciendo mayor énfasis en la
logística por varias razones, a saber:

 Se puede lograr una ventaja competitiva si se lleva a cabo una

buena logística, se dan mejores servicios a precios más bajos.
 Hay ahorros en los costos, tanto para las empresas como para
los clientes, pues cerca de 15% del precio del producto
corresponde al transporte.
 Las mejoras en las tecnologías de la información han creado
oportunidades que ayudan a la logística mediante programas de
computación para el proceso de administración de la cadena de
abasto, los códigos de barra, el rastreo por satélite de los
transportes, la transferencia electrónica de pedidos y los pagos,
entre otros.

1.3 PRINCIPALES FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA

Las funciones de logística permiten a las empresas satisfacer la demanda de
los consumidores en términos de nivel de localización y tiempo, para ello, se
deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

1. Almacenamiento. Las empresas deben almacenar sus productos

mientras son vendidos, pues los ciclos de producción y consumo casi
nunca coinciden. La función del almacenamiento es garantizar que los
productos estén disponibles cuando los clientes los necesiten, o bien
que la materia prima esté dispuesta para producir los productos.
2. Procesamiento de pedidos. Hoy en día, esto se efectúan mediante los
vendedores, por correo, por teléfono y por internet. La empresa, por
conducto de la logística, buscará diseñar un proceso sencillo, claro,
rápido de captura y un sistema de pedidos eficiente que permita
satisfacer la demanda de los consumidores de modo ágil y eficaz.

13
 3. Control de inventarios. Cabe señalar que éste aspecto puede afectar
la relación y satisfacción de los clientes, si se tiene un inventario
excesivo o extenso, se podrían elevar los costos por manejo de
existencias y, además, se pueden tener productos obsoletos; por otro
lado, un inventario insuficiente puede generar existencias agotadas de
las mercancías, lo que llevará a la empresa a una producción de
emergencia, con lo cual se elevarían los costos de producción.
4. Transportación. La correcta selección del transporte ayudará a la
empresa a entregar en tiempo y forma las mercancías.

1.4 ADMINISTRACIÓN DE LA LOGÍSTICA

La administración de la logística se da, hoy en día, por medio del trabajo en
equipo, no sólo de la empresa que produce como tal, sino de todo el canal
de marketing, el cual ayuda a maximizar el desempeño del sistema de
distribución. Esto se logra por conducto de vincular y compartir información
para tomar mejores decisiones de modo conjunto.
Una buena administración de logística permite mejorar la prestación de
servicios, y la reducción de los costos de distribución. Existen varios
departamentos que trabajan en conjunto, como los de finanzas, compras,
producción y marketing.
Uno de los objetivos más importantes a considerar en la administración de
la logística es el cliente o consumidor final de los bienes y servicios, ya que
de ello dependerá la gestión de la cadena de suministro, para lograr
satisfacer de la mejor manera las necesidades de éste.

1.5 DISTRIBUCIÓN FÍSICA: CONCEPTO, COSTOS Y OBJETIVO

Concepto
Distribución física: “Es el conjunto de actividades que permiten el traslado de
productos y servicios desde su estado final de producción al de adquisición y
consumo.”3

3
Diez de Castro, Enrique, Distribución comercial, p 3.

14
 “Incluye las actividades de la empresa que pone el producto a
disposición de los consumidores meta.”4
Otro concepto señala lo siguiente: la distribución física “son todas las
actividades de negocios relativas al almacenamiento y transportación de materias
primas o productos terminados.”5

Costos de la distribución físicaLos costos de la distribución física varían

dependiendo del producto, del lugar y del tiempo. No es lo mismo distribuir
productos perecederos, o no perecederos, líquidos, sólidos, gaseosos,
pequeños, o grandes.

Objetivo de la distribución física

El objetivo o meta de la distribución es que los productos lleguen, en buenas
condiciones de uso, a los lugares designados en el momento que se les
necesiten.
Cabe mencionar que el costo de distribución representa para la mayoría
de las empresas, el costo más elevado del valor del producto. Casi todas las
empresas tratan de fijar su nivel de servicio al costo mínimo, es decir,
diseñan estrategias tales como el almacenamiento, el procesamiento de
pedidos, el transporte, manejo de inventarios y administración de materiales,
de la manera más eficiente, para lograr que el producto llegue a los
consumidores a un precio óptimo.

1.6 IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

La distribución física abarca las actividades desde la función del transporte,
la regulación de la producción, del almacenamiento, de los servicios, y del
financiamiento.
El transporte es el que traslada el producto terminado de la fábrica, a los
puntos de venta o de almacenamiento.
La regulación de la producción se ocupa de fraccionar la producción, con
lo cual se logran lotes de venta, ya que cada canal de distribución necesita
diferentes cantidades, según sus necesidades.

4
Kotler, Philip, Fundamentos de marketing, p. 52.
5
Lamb, Hair, McDaniel, Fundamentos de marketing, p. 16.

15
 La función del almacenamiento se centra en disponer, en cualquier
momento, de los productos necesarios para satisfacer una demanda.
La función de los servicios consiste en vincular con la correcta promoción
de los productos, a la asesoría ofrecida a los clientes, la negociación de la
venta y el proceso de entregas a domicilio.
La función del financiamiento tiene que ver con la negociación de la
forma de pago por medio de créditos.

1.7 BENEFICIOS DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

La distribución puede beneficiar la mezcla de marketing de una empresa,
mediante lo siguiente:

a) Mejorar el servicio al cliente. La empresa, por medio de un sistema

de logística óptimo, puede mejorar la distribución. Así, la empresa
proporcionará a sus clientes un mejor desempeño de esta actividad.
b) Reducir los costos de distribución. Esto es posible mediante la
adecuada administración de las actividades de distribución física. Es
decir, con la sistematización de tal actividad, se pueden reducir el
almacenaje (los almacenes), con lo cual se propicia la reducción de
los costos.
c) Generar volúmenes adicionales de venta. Un sistema adecuado y
planeado de logística, permite minimizar las condiciones de falla de
inventarios, dando lugar a que el vendedor expanda su mercado de
manera geográfica.
d) Crear utilidad de tiempo y lugar en la producción y consumo. Con tal
condición, un producto puede estar correctamente localizado con
respecto a su mercado. Con el paso del tiempo puede ser que no
exista demanda para el producto, por lo que se le adiciona un valor
a ese artículo si se le preserva adecuadamente en el almacén hasta
que la demanda aumente. El manejo correcto del almacén permite
almacenar productos excedentes, estacionales, de tal manera que
puedan ser comercializados, después, cuando en el mercado no se
encuentren.

16
 e) Estabilizar precios. El correcto manejo de las instalaciones y el
cuidadoso manejo de los productos, pueden ayudar a estabilizar los
precios en una empresa de modo individual, o en toda una industria.

f) Determinar la selección de los canales de distribución y la ubicación

de los intermediarios. Con esta acción se podrá determinar cuántos
sitios de almacenamiento deben ser establecidos. Éstos pueden ser
propios o públicos. Además, se logra precisar cuándo utilizar
intermediarios, dependiendo de su ubicación.
g) Utilizar la administración de tráfico para asegurar costos bajos. Se
deben buscar las rutas más rápidas y las tarifas más bajas.

1.8 TENDENCIA DE LA DISTRIBUCIÓN

Automatización
Los centros de distribución hoy en día son altamente automatizados,
diseñados para recibir mercancías de diferentes partes, ya sea de distintas
plantas o proveedores, así como tomar pedidos, surtirlos y entregar la
mercancía a los clientes lo más rápido posible.

Distribución electrónica
Lo más actual de la distribución física es por medio de la web. Las empresas
venden en el presente por medio de internet, lo cual permite a los
compradores seleccionar lo que quieren, y al pagar sólo tienen que insertar
la información de su tarjeta de crédito.
Temas ambientales
Otro aspecto que tiene gran interés para las empresas, se relaciona con la
legislación ambiental, pues ésta regula a favor del medio y de los
trabajadores. Por ejemplo, las empresas que trabajan con materiales tóxicos,
deberán proveer a los empleados uniformes de seguridad y capacitación
sobre la materia.
Logística por contrato y sociedades
Casi todas las empresas realizan sus propias funciones de logística; sin
embargo, en la actualidad, encargan ese tipo de labores, de manera parcial

17
o total, a compañías dedicadas a esta actividad o negocio, como Fedex
(Federal Expres), por citar un ejemplo.

Calidad en el transporte
El servicio de transporte que las empresas contratan para hacer llegar sus
productos a los intermediarios, deberá ser de calidad, lo cual se traduce en
entregas a tiempo, donde interviene un sistema de rastreo, y la reducción de
papeleo.

Distribución global
Los negocios encuentran que el mercado mundial es más atractivo que
antes, a medida que el comercio global se convierta en una factor más
decisivo en el éxito o fracaso de los negocios de todos tamaños, más
importancia adquiere una estrategia global bien pensada. Pero la
incertidumbre de las empresas, respecto a los embarques, resulta ser la
razón por la cual las compañías se resisten a ingresar a mercados
internacionales.6

1.9 MEDIOS DE TRANSPORTE: CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN

Concepto
Transporte: acción de llevar de un sitio a otro. Conjunto de los diversos
medios para trasladar personas o mercancías.7

Concepto de medios de transporte

Clasificación:
 Transporte por carretera: relacionado con peatones, bicicletas,
automóviles y otros vehículos sin raíles.
 Transporte por ferrocarril: material rodante sobre vías férreas.
 Transporte por vías navegables: traslado marítimo y fluvial.
 Transporte aéreo: aeronaves y aeropuertos.

6
Ibidem.
7
García Pelayo, Ramón, Larousse, diccionario básico de la lengua española, pp. 588,589.

18
  Transporte combinado: se utilizan varios modos de transporte y la
mercancía se transborda de un vehículo a otro. Este modo de
transporte se ha desarrollado dando lugar al transporte intermodal
o multimodal, en el que la mercancía se agrupa en “unidades
superiores de carga”, como el contenedor, con lo cual se permite
el transporte por diferentes vías sin “ruptura de carga”.
 Transporte vertical: ascensores y montacargas.
 Transporte por tuberías: oleoductos y gasoductos, en los que se
impulsan fluidos a través de tuberías por medio de estaciones de
bombeo o de compresión.8

1.10 ENVASE O EMPAQUE Y EMBALAJE COMO PROTECCIÓN EN EL TRANSPORTE

Empaque
Cualquier material que encierra un artículo, con el fin de preservarlo y
facilitar su entrega al consumidor.9
Objetivos del envase o empaque:
 Proteger el producto, y ser el promotor del artículo dentro del
canal de distribución.
 Es una herramienta poderosa del marketing, su finalidad es
atraer la atención, describir el producto e incluso efectuar la
venta.

Clasificación:
 Intocables, el ciclo de vida es muy largo por la presentación
física.
 Efímeros, cambian con frecuencia y pueden ser de cartón,
papel y plástico. Por ejemplo: las bolsas de detergentes.

Estrategias:
8
Schewe, Charles D. y Reuben M Smith, Mercadotecnia. Conceptos y aplicaciones, pp. 480, 484.
9
Fisher, Laura, Mercadotecnia, pp. 210, 217.

19
  No retornables, esta característica da cierta comodidad,
aunque el consumidor desembolse más dinero.
 Vendedor de un producto, por medio de éste se provocan
emociones y se despierta el deseo de adquirir el producto.
 Envases o empaques artísticos, se caracterizan por los colores,
atractivos y una fotografía bien lograda.
 Envase o empaque reutilizable, el cual permite que los
consumidores al utilizar el producto, le den otro uso a éste.

Embalaje
Tiene que ver con todos los materiales, procedimientos y métodos que
sirven para acondicionar, presentar, manipular, almacenar y transportar una
mercancía.10
Objetivos:
 Agrupar un conjunto de envases/empaques iguales o diferentes
entre sí con el propósito de facilitar su manejo y protegerlos
contra mermas, humedad, polvo, insectos y roedores o contra
robos, esto con el fin de lograr una buena transportación y
almacenamiento.

Clasificación:
 Cajas de madera.
 Barrotes.
 Flejados.
 Cajas de cartón corrugado.
 Sacos de fibras textiles, como yute, algodón y lino.
 Plástico.
Estrategias:
 Embalaje de una línea de productos: aquí la empresa deberá
hacer un embalaje idéntico para todos sus productos o usar
una característica común en todos los embalajes.

10
Idem.

20
  Embalaje de uso posterior, se diseña y promueve el embalaje
con el fin de que pueda servir para otra cosa después de
consumir el producto, aunque es poco usual, pues aumentan
los costos.

Marcado y rotulado
Permiten a los envases o empaques a identificar los productos, facilita su
manejo y ubicación en el momento de ser monitoreados.
Para una aplicación útil del marcado, se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos, y usar como referente la norma ISO 7000, a saber:

1. Nombre común del producto y variedad.

2. Tamaño y clasificación del producto. Indicando número de piezas por
peso, o cantidad de piezas en determinado empaque o embalaje.
3. Cantidad.
4. Peso neto. Cantidad de envases o unidades, y peso individual.
5. Especificaciones de calidad. En caso de que el producto se clasifique
en diferentes versiones.
6. País de origen.
7. Nombre de la marca con logo.
8. Nombre y dirección del empacador.
9. Nombre y dirección del distribuidor.11

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
El estudiante, a partir de la reflexión grupal y con base en el aprendizaje
colaborativo, reconocerá la importancia de la logística y distribución como
elementos prioritarios de la mercadotecnia.
El estudiante realizará las siguientes actividades de aprendizaje bajo
conducción independiente:
 Efectuar un análisis de las diferentes definiciones de logística.
 Realizar un mapa conceptual de los conceptos, objetivos y funciones
de la logística.

11
Ídem.

21
  Elaborar el ensayo que contenga temas relacionados con la Unidad 1,
debe incluir introducción, desarrollo de síntesis, de resumen y de
comentario, y conclusiones.

Actividades de aprendizaje bajo conducción docente:

 Lectura dirigida de los temas expuestos bajo conducción del docente.
 Discusión de los temas expuestos por el docente en clase.
 Exposición del maestro de todos los temas y subtemas de la Unidad.

22
 AUTOEVALUACIÓN

Instrucciones: lee cuidadosamente las siguientes preguntas y subraya la

respuesta que consideres correcta.

1. Son todas las actividades relacionadas con la obtención y administración

de materias primas y componentes.

a) Logística.
b) Distribución.
c) Inventarios.
d) Almacén.

2. Colocar los productos adecuados en el lugar adecuado.

a) Objetivos de la Logística de distribución.

b) Funciones de la logística.
c) Importancia de la logística de distribución.
d) Misión de la Logística empresarial.

3.- Permite tener una ventaja competitiva.

a) Garantizar la seguridad.
b) Garantizar la calidad de servicio.
c) Garantizar Costo menor.
d) Garantizar satisfacción en las demandas.

4. Permite mejorar el margen de beneficio de la empresa.

a) Garantizar la calidad de servicio.

b) Garantizar la seguridad.
c) Garantizar Costo menor.
d) Garantizar satisfacción en las demandas.

23
5. Permite a la empresa evitar sanciones.

a) Garantizar Costo menor.

b) Garantizar la seguridad.
c) Garantizar satisfacción en las demandas.
d) Garantizar la calidad de.

Respuestas

1. a.
2. d.
3. d.
4. c.
5. b.

24
 UNIDAD 2

PRINCIPIOS BÁSICOS DE ALMACÉN

OBJETIVO

Que el alumno comprenda la importancia del manejo de los almacenes para

su correcta distribución.

TEMARIO

2. Principios básicos del almacén

2.1 Almacén
2.1 Definición
2.1.2 Objetivos
2.1.3 Funciones
2.2 Tipos de almacén
2.2.1 Producto terminado
2.2.2 Productos en proceso
2.2.3 Materia prima directa e indirecta
2.2.4 Almacén de cuarentena
2.3 Relaciones proveedor-almacén
2.4 Control de existencias
2.5 Inventarios
2.5.1 Definición
2.5.2 Importancia
2.5.3 Funciones
2.6 Sistemas De Inventarios
2.6.1 Sistema de inventarios perpetuos
2.6.2 Sistema para cardex
2.6.3 Sistema periódico o juego de inventarios
2.6.4 Sistema A B C
2.7 Medios de almacenamiento
2.8 Manejo de materiales y productos

25
 MAPA CONCEPTUAL

Tipos de Relaciones Control de

almacén proveedor- existencias
almacén

Principios ALMACÉN Inventarios

básicos del
almacén

Medios de
Manejo de Sistemas de
almacenamiento
materiales y inventarios
productos

26
 INTRODUCCIÓN

En la Unidad 2 se exponen los conceptos básicos del almacén, sus objetivos

y funciones principales; así como los principales sistemas de inventarios
para el mejor control de las mercancías.
Los almacenes son una herramienta imprescindible para el manejo de los
inventarios, como un elemento que controla la mercancía, de ahí la
clasificación de los inventarios en perpetuos, kárdex, periódicos, ABC.
Es importante reconocer que los materiales almacenados necesitan de un
manejo adecuado, debido a que, por su fragilidad, tienden a romperse o
quebrase, es por esta razón que se requieren envases y embalajes
especiales para su correcto uso o manejo, y con ello permitir que los
materiales lleguen a su destino en buen estado.

27
2. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ALMACÉN
2.1 ALMACÉN

2.1.1 Definición
Un almacén es una unidad de servicio en una empresa comercial o
industrial, que tiene la función de resguardar, custodiar y controlar, así como
de abastecer de materiales y productos.

2.1.2 Objetivos
 Aumentar y mejorar el control del inventario.
 Recepción de materiales en el almacén.
 Almacenamiento de materiales y producto terminado.
 Coordinar los movimientos de materia prima y producto terminado.

2.1.3 Funciones
 Recibir para su cuidado y protección todas las materias primas,
materiales parcialmente trabajados, productos terminados y piezas y
suministros para la fabricación, el mantenimiento, y para la oficina.
 Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes
autorizadas.
 Controlar los productos terminados para su venta.
 Mantener las líneas de producción ampliamente abastecidas de
materias primas, y todos los elementos necesarios para su flujo
continuo.
 Realizar los movimientos de recibo, almacenamiento y despacho con
el mínimo de tiempo y costo posible.
 Llevar sistemas de clasificación y localización de materiales y
productos.
 Llevar registros al día de las existencias.

2.2 TIPOS DE ALMACÉN

Existen diferentes tipos de almacén, los más comunes son los de materias
primas y productos terminados. Sin embargo, hoy en día, todas las
empresas los utilizan, puede ser una empresa manufacturera, una
distribuidora, una tienda de productos de consumo, etcétera. El almacén

28
tiene como finalidad resguardar la materia prima, o los productos terminados
hasta su utilización o venta. Los almacenes pueden ser centralizados o
descentralizados.
La función del almacén debe garantizar que los productos estén
disponibles cuando los clientes se encuentren listos para adquirirlos, o bien
que la materia prima esté a la mano en el momento que se necesite producir
más.
Las empresas deben decidir cuántas bodegas necesita, de qué tipo y
dónde las ubicarán, éstas pueden ser bodegas de almacenamiento o centros
de distribución.

2.2.1 Producto terminado

Es el producto final en espera de ser vendido o distribuido.
El producto final es el que más interesa dentro del campo de la logística de
distribución y es el que se está estudiando. Los productos almacenados
están destinados para ser vendidos.
El almacén de productos terminados está destinado para alojar productos
que serán suministrados o entregados a los clientes.

2.2.2 Productos en proceso

Almacén para el alojamiento de los materiales que han tenido algunas
transformaciones en el proceso productivo.
Suelen, comúnmente, situarse en medio de dos departamentos de
producción, y tiene como función resguardar la primera parte del proceso de
producción de una producto, hasta que se programa la segunda etapa de
producción.

2.2.3 Materia prima directa e indirecta

Este almacén tiene como función primordial, alojar las materias primas que
se ocupan directamente en la composición de los productos terminados y de
los insumos que intervienen de modo indirecto en la fabricación. Por
ejemplo, los combustibles, aceites o lubricantes necesarios para echar a
andar las máquinas que elaboran el producto terminado.

29
2.2.4 Almacén de cuarentena
Este almacén tiene una superficie más pequeña dentro del almacén general,
en el cual se dejan los pedidos que no tuvieron inspección física y no fueron
verificados en relación con lo siguiente: si llegaron en buenas condiciones, a
las cantidades, al tipo de producto, a la serie que los identifica y que es
proporcionada por el proveedor. Estos pedidos no deberán tocarse hasta
que llegue el proveedor y se confirme que el producto fue entregado en
óptimas condiciones, y fue el mismo que se solicitó al efectuar el pedido. O
bien, pueden ser productos que requieran una temperatura controlada, o
productos clasificados de extremo cuidado, como las armas de fuego, en
donde el acceso es restringido por el tipo de producto almacenado.
Ventajas de los almacenes en cuarentena:

 Reducción de tareas administrativas.

 Agilidad del desarrollo de procesos.
 Mejora de la calidad de producto.
 Optimización de cotos.
 Reducción de tiempos de proceso.
 Nivel de satisfacción del cliente.

2.3 RELACIONES PROVEEDOR-ALMACÉN

Las relaciones de una empresa con sus proveedores deberán ser lo más
claras y armoniosas posibles, pues esto trae beneficios mutuos y con ello
aumenta la capacidad de ambas partes para generar utilidades, es decir, el
proveedor sobrevive gracias a los negocios que realiza con la empresa. Por
su parte, la empresa necesita que los proveedores sean de confianza, que
conozcan sus necesidades y le ayuden a superar las dificultades al
adecuarse a sus requerimientos.
Una realidad actual es el frecuente número de entregas de los
proveedores hacia la empresa, lo que resulta en un nivel de almacén muy
elevado en relación con las materias primas y productos terminados y, por
ende, los almacenes deben ser manipulados y controlados de tal manera
que no se conviertan en tareas improductivas, y generen mayores gastos de

30
los normales. Un almacén excesivo impide a las empresas cualquier
flexibilidad de movimiento en relación con los productos, lo que origina que
algunas veces sean improductivas.
El aspecto relacionado con la calidad, es un hecho que puede originar
problemas con los proveedores, debido a que en bastantes ocasiones se
efectúan pedidos de productos o materias primas de determinada calidad, y
son entregados con una calidad distinta, lo que provoca una pérdida de
tiempo para la empresa, pues el pedido será devuelto y deberá esperar por
uno nuevo para ser entregado con la calidad requerida. Por ello, la empresa
deberá considerar contar en el almacén con más producto o materia prima,
lo cual, desde luego, generará más gastos de almacén.
La mayoría de las empresas tienen como parámetro el precio de los
productos o materias primas, como indicador para seleccionar a los
proveedores, dejando atrás la calidad, los plazos de entrega o la frecuencia
de envíos.
En ese sentido, se deben considerar algunos parámetros a la hora de
elegir un proveedor, además de considerar el precio, a saber:

 Rapidez en el servicio: por ejemplo, si una empresa se dedica

a la venta de X producto, el retraso de un pedido significará
generalmente la perdida de dinero, y puede ser que hasta del
cliente.
 Eficacia: un buen proveedor no sólo entrega pedidos, sino
entrega los pedidos tal como la empresa lo desea.
 Contacto y comunicación: deberá existir, siempre,
comunicación con el proveedor, ya sea mediante teléfono o
internet.
 Control de existencias: el proveedor deberá prevenir que la
empresa contratante del servicio, no se quede sin stock, es
decir, manejar tiempos de entregas repetitivos, ya sea cada
mes o cada tres meses.
 Proceso y seguimiento de pedidos: el proveedor deberá ofrecer
información del estado del pedido, del tiempo de entrega, e

31
 informar sobre la existencia de algún incidente si es el caso, y
solucionarlo.

El objetivo de la empresa en relación con las acciones que debe

emprender para superar los aspectos antes enunciados, es motivar a sus
proveedores a trabajar sobre la base del sistema Just-in-Time (justo a
tiempo). En ese sentido, se ha de reducir sistemáticamente el número de
proveedores, mediante la selección de éstos en función del menor costo
total, lo cual es el resultado de considerar tanto el precio de los insumos,
como la cantidad de insumos o partes entregadas, la frecuencia de las
entregas, la exactitud de las mismas en relación con la cantidad, el tipo y la
calidad de los insumos y servicios.
Es importante la participación de los proveedores en la fase de diseño de
los productos y servicios de la compañía. Además, se han de establecer
objetivos tanto en materia de calidad como de costos a lograr en un periodo
determinado, por lo tanto, debe haber un compromiso mutuo de
aprovisionamiento a largo plazo.

2.4 CONTROL DE EXISTENCIAS

Es el sistema cuyo fin es desarrollar y mantener un adecuado surtido de
productos con el propósito de satisfacer la demanda según las necesidades
de los consumidores.

El control de existencia de un almacén es importante porque permite de

manera eficiente, a las empresas que se dedican a la compra y venta de
artículos, saber en todo momento de cuántos elementos dispone, pues
mediante esto logra lo siguiente:

 Se tiene un control de los productos disponibles en almacén.

 Controla las piezas necesarias para un montaje por conducto de
la maquinaria.
 Controla los productos en el almacén.
 Controla la materia para el montaje y venta de equipos.

32
 Es importante decir que el control de existencias es un elemento
trascendental para el buen desarrollo de la empresa; sin embargo, si éste no
se efectúa de la mejor manera, puede incrementar los costos y traer
problemas de abastecimiento a la empresa. Las decisiones de inventario
inciden en los costos de la distribución física y en el nivel de servicio que se
proporciona.

2.5 INVENTARIOS

2.5.1 Definición
Inventario es contabilizar todas las materias primas, componentes y
productos, ya sea parciales y totalmente terminados, así como los equipos
que se usan en la empresa.
El inventario “consiste en una lista detallada de los bienes de la compañía,
esta lista se clasifica contablemente en fijo y circulante”.12
El inventario físico se efectúa cada cierre de periodo de la empresa, que
regularmente es de un año, y en donde se contabilizan todos los activos fijos
y circulantes que se tienen en el periodo, y se comparan con el periodo
anterior.

2.5.2 Importancia
La importancia de los inventarios de productos terminados, que se tienen
para la venta, o de las materias primas o componentes para su
transformación, radica en la organización que se posea de éstos. Y
comprenden desde materias primas, productos en proceso, productos
terminados, hasta materiales y accesorios.
El inventario físico es importante por las siguientes razones:

 Dar a conocer al departamento de contabilidad el valor real de

las existencias.
 Facilitar a los auditores externos información.

12
García Cantú, Alfonso, Almacenes, p. 127.

33
  Proporcionar a los departamentos de producción, ventas y
compras, el estado de las existencias.

2.5.3 Función de los inventarios

La función de los inventarios, en cualquier empresa, es añadir flexibilidad de
operación a las mercancías que se tengan tanto para la operatividad de la
empresa, como de los productos terminados.
Por un lado, las existencias suponen que el costo será mayor cuanto
mayor sea el volumen de inventario; por otro, mantener existencias bajas
lleva a enfrentar un riesgo alto de ruptura del inventario, por lo que el
objetivo de éste consiste en fijar un grado de satisfacción de servicio, al
costo mínimo. Considérese, además, lo siguiente:

1. Regulación entre el ritmo de compras y ventas.

2. Optimización del margen de explotación.
3. Anticipación.
4. Seguridad.
5. Comunicación.13

Algunos inventarios son inevitables, debido a que las empresas necesitan

de éstos; entre ellos, se puede mencionar a los relacionados con las
máquinas, el tránsito de materias primas de una línea de producción a otra,
el almacén de productos terminados, así como los inventarios de materiales
en proceso. No obstante, tales inventarios pueden minimizarse si existe la
programación adecuada de la producción; sin embargo, frecuentemente
resulta ser un camino fácil para obviar una tarea difícil.
Principalmente, se cuenta con inventarios porque permiten realizar las
siguientes funciones:

 Regular las ofertas.

 Comprar en lotes.
 Producir en tandas.

13
Díez de Castro, Enrique, Distribución comercial, pp. 231,232.

34
  Optimizar el manejo de materiales perecederos.

2.6 SISTEMAS DE INVENTARIOS

En todo tipo de empresas, ya sea micro, pequeña, mediana o grande, se
requieren inventarios. Y por ende, se pueden observar diversas situaciones
para inventariar.
Los sistemas de inventarios tienen que ver con todas aquellas normas,
procedimientos y métodos, mediante los cuales se planifica y controla, de
manera manual o automatizada, un almacén.
Se puede considerar, también, que es el conjunto de actividades utilizadas
para identificar los artículos, tales como materia prima, materiales en
proceso y productos terminados que una empresa se dispone a procesar, o
vender de manera inmediata.

2.6.1 Sistema de inventarios perpetuos

En este sistema la empresa mantiene un registro continuo para cada artículo
del inventario. El registro muestra el inventario disponible todo el tiempo. Los
registros perpetuos son útiles para prepara estados financieros, ya sea
mensuales, trimestrales o anuales. Y por medio de éstos, la empresa puede
determinar el costo del inventario final y el costo de los productos vendidos
directamente de las cuentas, sin tener que contabilizar el inventario.
Este sistema ofrece un alto grado de control, dado que los registros de
éste siempre están actualizados. Con lo cual se pueden tomar decisiones,
tales como decidir sobre las cantidades a comprar de materia prima.

2.6.2 Sistema para kárdex

El control interno sobre los inventarios es importante, pues los inventarios
son el aparato circulatorio de una empresa de comercialización.
Es importante recalcar que se llama sistema kárdex en honor al
mueble llamado con ese nombre, que permite el acomodo y clasificación de
las tarjetas de archivo, que son donde verdaderamente se registra y controla
la información.

35
2.6.3 Sistema periódico o juego de inventarios
Este tipo de inventario es un sistema de archivos que utiliza una empresa
como el establecimiento educativo o de salud, y sirve para mantener la
información actualizada.
Un ejemplo de este tipo se encuentra en los hospitales, ya que cada
piso, o área tienen un registro o tarjeta por cada paciente, con el diagnostico,
la fecha de ingreso y egreso, el piso y el área.
Este inventario es un sistema de registro y control de inventarios muy
tradicional, aunque hoy en día, gracias a los sistemas computacionales,
cumplen una función más sencilla.

2.6.4 Sistema ABC

En las empresas comerciales, una de las características más importantes,
en relación con los inventarios, es la diversa y abundancia de los productos
que se generan.
En ese sentido, para inventariar, una de las maneras más utilizadas
es mediante el sistema ABC, en el cual se da la siguiente clasificación: los
artículos “A” tienen u ocupan 90% del almacén y son de poca inversión.
Los artículos “B”, 8% de almacén y poseen mediana inversión, y los
artículos “C” cuentan con 2% del almacén, pero son de alta inversión.

36
 Es importante tener en cuenta que el modelo de inventario ABC no es
aplicable en todas las empresas, puesto existen artículos de muy bajo costo,
y que no son de alta rotación en el mercado.

2.7 MEDIOS DE ALMACENAMIENTO

Los principales medios para almacenar materiales, son los indicados a
continuación:

1. Sistema de estantería compacta y deslizable por gravedad: Este

sistema almacena y mueve tarimas, cajas o contenedores
simultáneamente. Aprovecha la fuerza de gravedad en un cubo
compacto de estantes, con sólo dos pasillos uno de entrada y
uno de salida. Cada vez que retira una tarima, las restantes se
deslizan hacia adelante y dejan lugar libre en la parte de atrás
para seguir abasteciendo. Algunas ventajas: perfecta rotación de
primera entrada/primera salida. Y ahorro de espacio disponible
del almacén. Todos los estantes están unidos en un bloque
compacto sin pasillo entre ellos, menos gasto de tiempo en
maniobras, menor desgaste del equipo, precisión en los
inventarios.
2. Sistema cantiléver o puente volante: este sistema consiste en
largos entrepaños sin columna al frente de ellos, lo que permite

37
 almacenar artículos voluminosos, como muelles, o de largas
dimensiones, como perfiles, varillas, tuberías, etcétera.
3. Sistema de estantería con varios niveles de entrepisos: con este
sistema se aprovecha el espacio cúbico del almacén y se duplica
el volumen de almacenamiento en un espacio lineal limitado.
4. Sistema de estantería movible: en este moderno sistema se logra
de 36% a 40% de ahorro de espacio o una capacidad igualmente
mayor de almacenamiento, sin tener que hacer una costosa
construcción para ampliar el almacén. Solo hay un pasillo abierto
cada vez. Los sistemas se deslizan sobre rieles empotrados en el
piso. Sus ruedas son de tipo metro, horizontales y verticales y
bien embaladas para su fácil movimiento sin esfuerzo.
5. Sistemas de cajas metálicas: se emplea para almacenar artículos
pequeños y para facilitar su control. El sistema no requiere
estantería. Las cajas son apiladas unas sobre otras. El ahorro de
espacio es su principal ventaja.14

2.8 MANEJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS

La selección de los medios para manejar o transportar los materiales y los
productos, es sumamente importante para las empresas, pues debe
asegurarse que las materias primas, materiales en proceso, los productos
terminados y los suministros, se desplacen de un lugar a otro,
periódicamente, de la mejor manera.
Existen, en la actualidad, métodos que permiten que el manejo de
materiales se dé de manera productiva, mediante el aprovechamiento de
espacios disponibles, además de la facilidad y rapidez en las maniobras de
estiba.
Hay diferentes métodos, a saber:

 Las tarimas: consiste en colocar en una tarima las mercancías

que logren una carga unitaria y que puedan ser transportadas y
apiladas

14
García Cantú, Alfonso, Almacenes, pp. 149-158.

38
  Cesta aplicable: ésta tiene postes diseñados de manera que
empotran las partes de arriba de una, con las de debajo de otra.
Ahorra espacio en el almacén y ayuda a planificar el espacio.
 Carretilla manual o eléctrica: la mayor ventaja de ésta es la
velocidad de las maniobras con cargas de hasta 3 000 kg según
la necesidad de la carga.
 Montacargas convencional o eléctrico: estos aparatos pueden
elevar la carga entre 8 o 10 metros de altura, es manejado por
un operario.

El flujo de materiales deberá analizarse en función de la secuencia de

los materiales en movimiento (ya sean materias primas, materiales en
productos terminados), según las etapas del proceso y la intensidad o
magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo será aquél que lleve los
materiales mediante el proceso, siempre avanzando hacia su acabado final,
y sin detenciones o retrocesos excesivos.15

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
 Crear cuadro sinóptico de los aspectos generales del almacén.
 Hacer resumen de la relación de proveedor-almacén.
 Análisis del concepto, importancia y funciones de los inventarios.
 Explicar el correcto manejo de materiales para garantizar la seguridad
de los mismos.
 Elaborar un ensayo que contenga temas relacionados con la Unidad
2, debe incluir introducción, desarrollo de síntesis, de resumen y de
comentarios y conclusiones.

15
Ibidem.

39
 AUTOEVALUACIÓN

Instrucciones: lee cuidadosamente las siguientes preguntas y encierra o

subraya la respuesta que consideres correcta.

1. Es un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes.

a) Inventarios.
b) Casa.
c) Bodega.
d) Almacén.

2. Es uno de los objetivos del almacén.

a) Aumentar costos logísticos.
b) Aumentar tiempos de demora.
c) Aumentar las distancias recorridas.
d) Mejorar el control de inventarios.

3. Es una de las funciones del almacén.

a) No permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias
almacenadas.
b) Mantiene incompleta la información del departamento de Compras
c) Mantiene las materias primas protegidas.
d) No lleva controles sobre materias primas.

4. Es el producto final en espera de ser vendido o distribuido.

a) Almacén en cuarentena.
b) Producto terminado.
c) Producto en proceso.
d) Materia prima.

5. Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra,

otros materiales y demás costos indirectos.
a) Materia prima.
b) Almacén en cuarentena.

40
c) Producto en proceso.
d) Producto terminado.

Respuestas

1. d
2. c
3. b
4. c
5. a

41
 UNIDAD 3

TEORÍAS BÁSICAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Y SU ADMINISTRACIÓN

OBJETIVO
Al finalizar el alumno comprenderá la importancia que tiene el desarrollo
adecuado del canal de distribución, debido a la creación de valor inherente
para el cliente.

TEMARIO

3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y SU ADMINISTRACIÓN

3.1 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
3.1.1 Definición
3.1.2 Funciones
3.1.3 Importancia
3.2 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN
3.2.1 Canal de distribución de bienes de consumo
3.2.2 Canal de distribución de bienes industriales
3.2.3 Canal de distribución de los servicios
3.3 DIMENSIONES CONDUCTUALES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
3.4 SELECCIÓN DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN
3.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN
3.6 CANALES DE DISTRIBUCIÓN ALTERNATIVOS
3.7 PARTICIPANTES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
3.8 INTERMEDIARIOS
3.8.1 Agente
3.8.2 Mayoristas: tipos e importancia
3.8.2.1 Mayoreo en el futuro
3.8.3 Minorista: importancia y prospectivas de desarrollo
3.9 FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS
3.10 CLAVE DEL ÉXITO DE LOS CANALES

42
MAPA CONCEPTUAL

43
 INTRODUCCIÓN
La Unidad 3 describe los principios fundamentales de los canales de
distribución, incluyendo los tipos de canales, así como su dimensión en el
ámbito global y los factores que influyen en su selección.
Los canales de distribución ayudarán a los fabricantes a investigar,
promocionar, contactar, adecuar, negociar, distribuir y financiar, para que los
productos de éstos lleguen a los consumidores finales o usuario industrial
con el fin de satisfacer las necesidades de éstos
Por tal razón, es importante que los estudiantes conozcan el tema de
los canales de distribución, tanto para el mercado industrial como el de
consumo, pues es una de las variables importantes del marketing.
En esta Unidad se estudiarán los siguientes aspectos de los canales
de distribución:
1) ¿Qué son los canales de distribución?
2) ¿Por qué son importantes los canales de distribución?
3) ¿Cuáles son sus funciones?

44
3.1 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

3.1.1 Definición
“Canal de marketing (también llamado canal de distribución), es el conjunto
de organizaciones independientes que participan el proceso de poner un
producto o servicio a disposición del consumidor final o de un usuario
industrial.”16
O bien: “Una serie de organizaciones interdependientes que facilitan
la trasferencia de la propiedad sobre los productos conforme estos se
mueven del fabricante hasta el usuario de negocios o el consumidor.”17
También: “Los canales de comercialización pueden ser considerados
como conjuntos de organizaciones interdependientes que intervienen en el
proceso por el cual un producto o servicio está disponible para el
consumo.”18

3.1.2 Funciones
Los miembros del canal de marketing o de distribución, deberán realizar
diferentes funciones para satisfacer la demanda de los consumidores finales
o industriales, a saber:

 Información: obtención de ésta mediante estrategias de

inteligencia de marketing o de investigación de mercados que
tengan como propósito el estudio del entorno de marketing para
planear el intercambio de bienes y servicios.
 Promoción: difusión de las ofertas de los productos o servicios.
 Contacto: búsqueda de compradores para los productos o
servicios.
 Negociar: lograr acuerdos en relación con el precio y volumen de
ventas.
 Distribución: transportar y almacenar los productos o servicios.

16
Kotler Philip, Fundamentos de marketing, p. 300.
17
Lamb,Hair,McDaniel, Fundamentos de marketing, p. 306.
18
Stern,Louis, Canales de comercialización, p. 4.

45
3.1.3 Importancia
La importancia del canal de marketing o de distribución radica en el beneficio
que se brinda a los consumidores en cuanto al ahorro tiempo cuando hay
que recorrer grandes distancias para satisfacer necesidades mediante un
producto o servicio.
La fijación de los precios de los productos también es decisiva al estar
relacionada con la tarea de la colocación de los productos en el mercado.
Asimismo, los canales de marketing o distribución son un detonante
de las economías de escala, ayudan a todos los miembros del canal al
crecimiento por conducto de financiamientos y generación de conocimientos.

3.2 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

3.2.1 Canal de distribución de bienes de consumo.

Estos canales tienen la finalidad de hacer llegar los productos al consumidor
final mediante diferentes niveles de intermediarios.
Los más comunes son los siguientes; sin embargo las empresas
pueden utilizar todos los niveles que se requieran para hacer llegar sus
productos.
Cabe mencionar que entre mayor sea el número de niveles, mayor
será el precio de los productos y, por ende, los consumidores se verán
afectados.

Fabricante-consumidor
 También llamado canal directo, no cuenta con niveles de
intermediarios, y los fabricantes venden directamente a los
consumidores, el ejemplo más actual es vender por medio de la
página web del productor.

Productores–minoristas o detallista-consumidores
Denominado como canal dos. Este tipo de canal tiene un nivel de
intermediarios, a saber: los minoristas o detallistas. Un ejemplo son los
fabricantes de ropa que vende sus productos a empresas detallistas como

46
los Liverpool o Sears, y éstas son las que les venden a los consumidores
finales.
Productores-mayoristas-minoristas o detallistas–consumidores
Este canal tiene dos niveles de intermediarios, y se denomina como canal
tres, lo utilizan con frecuencia los pequeños comerciantes de alimentos y de
medicinas, o bien aquellos fabricantes que no tienen la capacidad de hacer
llegar sus productos al consumidor.

3.2.2 Canal de distribución de los bienes industriales

Este tipo de canal hace llegar las materias primas y componentes a las
empresas que se encargan de transformarlos para obtener un producto
terminado.
Los productos industriales se manejan de una manera distinta y, por
ende, la distribución es diferente, ya que existe un número menor de
clientes, pero el volumen de ventas es muy elevado.
Los canales industriales más comunes son los consignados a
continuación:

 Fabricantes. Clientes industriales: es el canal más común para los

productos industriales, pues es el más corto y rápido; por ejemplo, en
relación con los fabricantes de equipos de construcción.
 Fabricantes. Distribuidores industriales–clientes industriales: en este tipo
de canal, los distribuidores industriales realizan y desempeñan, en
algunas ocasiones, las funciones de la fuerza de ventas del fabricante.
Ejemplo: Sam´s vende costales de harina a las pastelerías.
Fabricantes–representantes del fabricante o sucursal de ventas–
distribuidores industriales–clientes industriales: en este tipo de canal, la
función es facilitar las ventas mediante el agente, en tanto que para el
distribuidor, representa la tarea de almacenar los productos. Ejemplo:
productos agrícolas.

47
3.2.3 Canal de distribución de los servicios
Como se ha mencionado, la finalidad de los canales de marketing o de
distribución, es hacer llegar los productos a los consumidores por conducto
de los intermediarios.
En el caso de los servicios, la distribución puede darse de dos
maneras, a saber:

1. Es servicio se produce y se consume al mismo tiempo. Ejemplo:

cortarse el cabello.
2. El demandante recibe el servicio hasta que el desee utilizarlo.
Ejemplo: cuando una persona hace una reservación de hotel,
podría decirse que el servicio ya está comprado y producido.
Pero llegará a ser utilizado hasta que el demandante lo decida.

La distribución de los servicios emplea a los siguientes

intermediarios:
 Productor–consumidor. Los servicios son de característica
intangible, sin embargo, casi siempre se tiene contacto con la
persona que brinda el servicio; por ejemplo, médicos,
transportes, entre otros.
 Productor–agente–consumidor. Casi siempre se dan los
servicios de manera directa, sin embargo, existen excepciones,
en donde un agente es el intermediario entre el productor y
consumidor, y es precisamente éste el que se encarga de
efectuar las transacciones entre éstos. Por ejemplo: una
agencia de viajes.

3.3 DIMENSIONES CONDUCTUALES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los canales de distribución tienen diferentes “conductas”, y entre más corto
sea éste más se puede controlar, aunque la cobertura será más limitada, y el
precio más elevado; en cambio, en un canal más largo existe un control
menor porque existe una mayor cobertura del producto, lo que representa
costos más bajos.

48
 Es importante entender entonces que cada miembro o participante del
canal desempeña diferentes funciones; por ejemplo, el productor deberá
producir aquello que satisfaga las necesidades del consumidor y que gusten
o prefieran a éstos; en el caso del intermediario, éste deberá, a su vez,
colocar los productos en anaquel, de tal forma que resulten atractivos al
consumidor para generar la venta, y juntos pueden desarrollar promoción
para darlos a conocer.

3.4 SELECCIÓN DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN

La utilización de los canales de marketing o distribución dependerán del tipo
de producto o servicio o cobertura que se pretenda.
Tomar la decisión sobre qué canal o cuáles son los mejores canales,
no representa un problema, sino más bien, convencer a los intermediarios
para manejar la línea de productos.

3.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN

Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los
objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa.
La selección del canal depende del hecho de que el fabricante venda
a consumidores o a clientes industriales.
La mayoría de estas decisiones las toman los productores de
artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales:

1. Factores de mercado. Entre los factores de mercado más

importantes que afectan la selección del canal de distribución, se
hallan las consideraciones respecto al cliente meta. Los gerentes de
mercadotecnia deben contestar las siguientes preguntas: ¿Quiénes
son los clientes potenciales? ¿Qué es lo que compran? ¿Dónde lo
compran? ¿Cuándo lo compran? ¿Cómo lo compran? La ubicación
geográfica y el tamaño del mercado también son importantes para la
selección del canal. Un mercado muy grande exige más
intermediarios.
2. Factores de producto. Los productos que son más complejos,
hechos a la medida y costosos, tienden a beneficiarse con los
canales de mercadotecnia más cortos y directos. Este tipo de

49
 productos se vende mejor por conducto de personal de ventas
directas.
3. El ciclo de vida del producto. La selección del canal cambia
durante la vida del producto. La facilidad de conservación del
producto. Los productos perecederos tienen una duración
relativamente corta. Artículos frágiles requieren el menor manejo
posible, estos productos necesitan canales de mercadotecnia
bastante cortos.
4. Factores del fabricante. Los fabricantes con grandes recursos
financieros, administrativos y de mercadotecnia están mejor
preparados para usar canales más directos. Estos productores tienen
la capacidad de contratar y capacitar a su propio personal de ventas,
almacenar sus propios productos y extender crédito a los clientes.
Las compañías más pequeñas o más débiles, deben apoyarse en los
intermediarios para que brinden estos servicios por ellos. Los
fabricantes que venden varios productos en un área relacionada
pueden escoger canales más directos. El deseo de un fabricante de
controlar precios, posición, imagen de la marca y apoyo del cliente
también tiende a influir en la selección del canal.19

3.6 CANALES DE DISTRIBUCIÓN ALTERNATIVOS

Entre éstos, se encuentran los siguientes: canales múltiples. Cuando un
fabricante selecciona dos o más canales para distribuir el mismo producto a
mercados meta, ese arreglo se conoce como distribución dual o distribución
múltiple.20
Canales no tradicionales. Los canales no tradicionales restringen la
cobertura de una marca, le brindan al fabricante, que sirve a un nicho, una
manera de obtener acceso al mercado y ganar la atención del cliente sin la
necesidad de establecer intermediarios de canal.
Alianzas estratégicas de canal. Ocupa el canal establecido de otro
fabricante. Las alianzas se utilizan con mayor frecuencia cuando la creación

19
Lamb, Hair, McDaniel, Fundamentos de marketing, pp. 317,318.
20
Lamb, Hair, McDaniel, Fundamentos de marketing, pp. 313, 314.

50
de relaciones en el canal de mercadotecnia es demasiado cara y consume
tiempo.21
Canales inversos. En éstos, los productos se mueven en dirección
contraria a los canales tradicionales del consumidor, van de vuelta al
fabricante. Este tipo de canal es trascendental para los productos que
requieren reparación o reciclaje.22

3.7 PARTICIPANTES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Una vez que los fabricantes de productos o servicios eligen el canal que
utilizarán, éstos deben seleccionar a los miembros del canal.
Algunos productores no tienen ningún problema para asociarse con
no miembros del canal; sin embargo, algunos deberán trabajar muy duro
para conseguir intermediarios que les ayuden a vender sus productos y
abastecer el mercado.
No obstante, es importante señalar que al seleccionar a aquellos
participantes que formarán parte del canal, la empresa deberá evaluar los
años de experiencia que tienen en el negocio, cuáles son las líneas que
manejan, si cuentan con fuerza de ventas, cuál es su calidad, y si estos
intermediarios tienen distribución selectiva o exclusiva.

3.8 INTERMEDIARIOS
Estos son clasificados y denominados de la siguiente manera:

 “Mayoristas: Empresas que se dedican primordialmente a la venta al

por mayor:
 Ventas al por mayor: comprende todas las actividades que
intervienen en la venta de bienes y servicios a quienes los
compran para reventa o para su uso en algún negocio.”23
 “Detallistas (también llamados minoristas). Negocio cuyas ventas
provienen primordialmente de la venta al detalle:

21
Idem.
22
Stern Louis, Canales de comercialización, p. 36.
23
Kotler Philip, Fundamentos de marketing, p. 352.

51
  Ventas al detalle: todas las actividades que intervienen
directamente en la venta de bienes o servicios a los
consumidores finales para su uso personal, no comercial.”24

3.8.1 Agente
Son personas íntimamente relacionadas con la empresa y que deben
respetar zonas geográficas de venta y cumplir cuotas.
Están clasificados de la siguiente manera:

 Agentes de fabricación: éstos representan a dos o más fabricantes de

líneas. Un convenio formal por escrito con cada fabricante, comprende
precios, territorio, manejo de pedidos, servicio de entrega y garantías.
Son habituales en líneas de ropas, muebles, artículos eléctricos.
 Agentes de ventas: está autorizado para vender toda la producción del
fabricante, y hace las veces del departamento de ventas, tiene influencia
sobre precios, términos y condiciones de ventas. Son comunes en
ramas de equipo industrial y textiles.
 Agentes de compras: éstos tienen relación de largo plazo con los
compradores, efectúan compras a su nombre, inspeccionan, almacenan
y pueden enviar la mercancía a los compradores, pueden mandar,
información útil sobre los mercados, y ayudan a obtener los mejores
productos y precios.
 Comerciantes por comisión: éstos toman posesión física de los
productos y negocian ventas, son habituales en el comercio agrícola,
cuando los agricultores no quieren vender su propia producción y no
forman parte de ninguna cooperativa.25
 Corredores: se dedican principal a reunir a los compradores y
vendedores, y ayudarlos con la negociación de compra-venta. La parte
que los contrató les paga un porcentaje. Ejemplo: lo relacionado con
bienes raíces.26

24
Kotler Philip, Fundamentos de marketing, p. 333.
25
Kotler Philip, Fundamentos de marketing, p. 353.
26
Idem.

52
3.8.2 Mayorista: tipos e importancia
Estos participantes adquieren sus productos directamente de los fabricantes
o de los agentes, venden a los minoristas u a otros fabricantes.
Los mayoristas están divididos de la siguiente manera:

1. Mayoristas de servicio completo: se encargan de promover una línea

completa de servicios, desde tener existencias, mantener una fuerza de
ventas, ofrecer créditos, hacer entregas y dar ayuda administrativa.27
2. Mayoristas de servicio limitado: su condición, como lo dice, es de
ofrecer menos servicios. Existen varios tipos, a saber:

A. Mayorista de pagar sin entrega: la línea que trabajan es limitada,

de productos que tiene mucha rotación, venden a detallistas
pequeños al contado y no hacen entregas.
B. Mayoristas camioneros: su función es vender y entregar, trabajan
con una línea limitada, generalmente semiperecedera, venden al
contado a pequeñas tiendas.
C. Intermediarios acomodadores: sirven a detallistas comestibles y
farmacológicos, y trabajan principalmente con productos no
alimenticios, en donde el personal entrega y acomoda los
productos dentro del establecimiento.
D. Cooperativas de productores: éstas reúnen productos agrícolas
para venderlos en mercados locales, sus utilidades las distribuyen
entre los miembros de la cooperativa.28

3.8.2.1 Mayoreo en el futuro

La venta al mayoreo ha tenido algunas tendencias, como las siguientes:
Utilización del mercadeo directo mediante:

 Telemarketing. Utilización del teléfono para vender

directamente a los consumidores, lo que puede ser atractivo al

27
Idem.
28
Kotler Philip, Fundamentos de marketing, p. 353.

53
 consumidor porque existe una mayor información sobre los
productos y servicios de la empresa.
 Marketing por correo. Aquí se utiliza el correo para enviar una
oferta o anuncio.
 Marketing por catálogo. Éste puede ser interactivo o impreso.
 Marketing por televisión. Éste incluye publicidad de respuesta
directa, en donde la compañía exhibe anuncios por televisión, a
menudo de 60 a 120 segundos de duración, donde describen
el producto de una manera, y en otra modalidad por conducto
de los infomerciales, los cuales llegan a tener una duración de
30 minutos.
 Marketing interactivo. Éste es el más actual, y utiliza el internet
y la comunicación móvil para hacer llegar un oferta.

3.8.3 Minorista: importancia y perspectiva de desarrollo

Minorista (también llamado detallista), que vende al cliente final.
Los detallistas o minoristas son empresas o personas que venden al
consumidor final, para el uso personal, no de negocios. Tales ventas van
desde la compra de abarrotes, de productos perecederos, hasta de ropa, o
artículos para limpiar el hogar, entre otros.
Las ventas detallistas afecta de un modo directo o indirecto, pues
existen una gran cantidad de tiendas detallistas y, por ende, un gran
porcentaje de personas trabajan para este tipo de tiendas. Por el lado del
consumidor, la mayoría de las personas que compran para satisfacer sus
necesidades, lo hacen en este tipo de tiendas.
Aunque la mayoría de detallistas son pequeños, existen empresas
gigantescas, como los supermercados.
Los detallistas realizan actividades desde surtir los productos que los
clientes necesitan, hasta adquirir información de las tendencias del mercado
o hasta el financiamiento.

54
Tipos de detallistas
 Tiendas de especialidad. Éstas manejan una línea limitada de
productos con una gran variedad en el surtido dentro de esa línea, por
ejemplo, Zapatería Flexi.
 Tiendas departamentales. Estás manejan varias líneas de productos,
como la ropa, los muebles o los artículos para el hogar, y cada línea
opera como un departamento individual, por ejemplo, Liverpool.
 Supermercados. Éstos están diseñados para atender todas las
necesidades del consumidor de comestibles, productos para lavar,
mantenimiento doméstico, entre otros. Por ejemplo: tiendas Soriana.
 Tiendas de conveniencia o autoservicio. Este tipo de tiendas son
relativamente pequeñas, están abiertas las 24 horas del día, los siete
días de la semana, trabajan una línea limitada de producto, los
consumidores hacen compras aquí de último momento, y sus precios
son relativamente altos. Por ejemplo: Oxxo.
 Supertiendas. Tiendas más grandes que un supermercado normal,
maneja un amplio surtido de artículos, ofrece además servicios de
fotografías, cobro de cheques, pago de facturas, mostradores para
almorzar, En México están ubicadas casi siempre en un centro
comercial, por ejemplo, Soriana Plaza Sol.
 Tiendas de descuentos. Este tipo de tiendas venden mercancía
estándar a precios más bajos mediante la aceptación de márgenes
estrechos, y la venta de volúmenes más altos, ofrecen principalmente
marcas nacionales. Por ejemplo: Pitico.
 Clubes de bodega. Su característica son las membresias. Operan en
enormes y fríos locales, tipo bodegas, los clientes deben llevar por sí
mismos, los muebles o aparatos electrodomésticos, no entregan a
domicilio, por ejemplo, Sam´s Club.
 Tiendas de fábrica. Utilizan la operación de venta al detalle a precio
rebajado, que es propiedad de un fabricante, el cual opera y vende
mercancías excedentes, descontinuadas o saldos. Por ejemplo, los
outlet.29

29
Lamb, Hair, McDaniel, Fundamentos de marketing, pp. 349-355.

55
3.9 FUNCIÓN DE LOS INTERMEDIARIOS
Las tres funciones básicas que desarrollan los intermediarios son las
siguientes:

1. Las funciones transaccionales se refieren al contacto y

comunicación con los compradores potenciales para que tomen
conciencia de los productos existentes y explicarles sus
características, ventajas y beneficios.
2. Las funciones logísticas incluyen selección, integración, asignación
y clasificación de productos en conjuntos homogéneos o
heterogéneos.
3. Las funciones de facilitación incluye la investigación y el
financiamiento. La investigación proporciona información acerca de
los integrantes del canal y los consumidores. El financiamiento
asegura que los miembros del canal tengan el dinero suficiente para
que los productos sigan fluyendo por el canal hasta el consumidor
final.30

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Reporte de lectura de los diferentes canales de distribución de acuerdo
con el producto o servicio.
2. Reporte de los factores que influyen en la toma de decisiones para la
selección de un canal de distribución.
3. Reporte de lectura de la explicación básica de los intermediarios.
4. Ensayo de la Unidad 3, debe contener introducción, desarrollo de síntesis,
de resumen y de comentario, y conclusiones.

30
Lewis W.Stern Canales de comercialización, pp. 11, 12.

56
 AUTOEVALUACIÓN

Instrucciones: lee cuidadosamente las siguientes preguntas y subraya la

respuesta que consideres correcta.

1. Son generalmente empresas grandes con capital y recursos elevados, por

lo que pueden mantener gran cantidad de mercancía en su almacén.
a) Minoristas.
b) Mayoristas.
c) Agente.
d) Intermediarios.

2. También llamado detallista, que vende al cliente final.

a) Minoristas.
b) Mayoristas.
c) Agente.
d) Intermediarios.

3. Grado de distribución de los canales.

a) Inversa-intensiva-selectiva.
b) Selectiva-intensa-estructural.
c) Intensiva-selectiva-exclusiva.
d) Intensiva-inversa-exclusiva.

4. Se concentra en una cobertura máxima del mercado.

a) Inversa.
b) Intensiva.
c) Selectiva.
d) Exclusiva.

5 Se da cuando se filtra a los distribuidores para eliminarlos a todos, con

excepción de unos cuantos en un área específica.
a) Exclusiva.
b) Inversa.

57
c) Intensiva.
d) Selectiva.

Respuestas
1.-d
2.-a
3.-c
4.-b
5.-d

58
 UNIDAD 4

MANEJO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

OBJETIVO
Al finalizar el alumno entenderá el proceso de construcción de relaciones en
los canales de marketing y los diferentes roles de poder y dependencia
dentro de los mismos.

TEMARIO
4.1 DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL CANAL
4.2 GRADO DE DISTRIBUCIÓN DE LOS CANALES
4.3 INTERDEPENDENCIA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
4.4 CONFLICTO DE CANAL
4.4.1 Poder de canal
4.4.2 Distribución inversa
4.5 FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES EN EL MANEJO DE LA DISTRIBUCIÓN
4.5.1 Comercialización exclusiva o tratos exclusivos
4.5.2 Territorios exclusivos
4.5.3 Contratos que atan o acuerdos de obligación

59
 MAPA CONCEPTUAL

Determinación de la
estructura del canal

Grado de
distribución de los
canales

Interdependencia de
Manejo del canal
los canales de
de distribución
distribución

Conflicto del canal  Poder del canal

 Distribución inversa

Fuerzas políticas y  Comercialización

legales en el manejo exclusiva o tratos
de la distribución exclusivos
 Territorios
exclusivos
 Contratos que atan
o acuerdos de
obligación

60
 INTRODUCCIÓN

La Unidad 4 describe el manejo de los canales de distribución, sus

principales problemáticas y conflictos, que incluye las fuerzas políticas de la
comercialización; así como las tendencias y grado de distribución, en la
práctica.
Hablar del manejo de los canales, es sin duda un tema de
controversia, pues debido a la elección de la estructura, tiende a originar
conflictos con los intermediarios, al no cumplir con objetivos planteados,
cayendo en el territorio de la exclusividad y malos manejos en la distribución
del producto o servicio.
Lo anterior complica la situación al grado de que el mercado se
monopoliza; sin embargo, esta Unidad ofrece una gama de posibles
soluciones.

61
4.1 DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL CANAL
Para tomar la decisión adecuada sobre la estructura del canal, se deben
analizar:

1) Necesidades del servicio al consumidor. Aquí se debe efectuar una

investigación de qué es lo que quieren los consumidores en los
diferentes segmentos, esto con el fin de saber si lo que se requiere de
la empresa, lo puede proporcionar, pues en algunos casos no resulta
posible o práctico.
2) Objetivos y restricciones del canal. Éstos se expresan en términos de
nivel de servicios deseados por los consumidores mediante las
características del producto, de la compañía, de los intermediarios,
del canal de los competidores, y de los factores ambientales.
3) Identificación de las principales alternativas. Se logra por medio de los
diferentes tipos y números de intermediarios, y la responsabilidad de
cada uno de ellos.
4) Responsabilidad de los miembros del canal. Cada uno de éstos debe
estar de acuerdo con las responsabilidades que le corresponden y los
términos; por ejemplo, se deben acordar las políticas de precios, las
condiciones de ventas, o los derechos territoriales, entre otros.

4.2 GRADO DE DISTRIBUCIÓN DE LOS CANALES

Las compañías tienen tres opciones de distribución:
Distribución intensiva: Se concentra en una cobertura máxima del
mercado. El fabricante trata de tener el producto disponible en cada
uno de venta donde los clientes potenciales podrían desear
comprarlo. La mayoría de los fabricantes que siguen una estrategia
de distribución intensiva venden a un gran porcentaje de los
mayoristas dispuestos a guardar sus productos.
Distribución selectiva. Se alcanza la distribución selectiva cuando se
filtra a los distribuidores para eliminarlos a todos, con excepción de
unos cuantos en un área específica. Los artículos que requieren
búsqueda y algunos productos especiales se distribuyen de manera
selectiva.

62
 Distribución exclusiva. La forma más restrictiva de la cobertura del
mercado es la distribución exclusiva, que significa solo unos cuantos
distribuidores en un área determinada. Puesto que los compradores
tienen que buscar o viajar muy lejos para comprar el producto, la
distribución exclusiva suele confinarse a bienes especiales de
consumo. La distribución limitada también sirve para proyectar una
imagen de exclusividad del producto.31

4.3 INTERDEPENDENCIA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Una característica primordial de los canales de distribución es la manera en
que trabajarán para alcanzar una meta: vender los productos y servicios al
segmento idóneo.
Es por eso que el canal que formarán, deberá ser lo bastante fuerte y
adecuado a las características tanto del producto o productos que se
moverán por éste, hasta el segmento al que irán para que sean consumidos,
pues la elección del canal afectará de manera positiva o negativa a los
demás elementos de la mezcla de marketing (producto, precio y promoción).
Por tal razón, las empresas deberán elegir las alternativas optimas que van
desde el canal directo hasta uno, dos o más intermediarios.
Existen diferentes tipos de canales, a saber:

 Canal de marketing convencional: éste consta de productores,

mayoristas y detallistas independientes, es decir, cada uno es
individual y trata de maximizar sus utilidades, aquí ningún miembro
ejerce presión y control sobre los demás.
 Sistema vertical de marketing: consta de productores, detallistas y
mayoristas que actúan como un sistema unificado. Uno de los
miembros del canal ejerce control sobre los otros para
controlarlos. Por ejemplo: las franquicias.
 Sistema horizontal de marketing: aquí dos empresas del mismo
nivel se juntan para seguir una nueva oportunidad de marketing,
es decir, lo hacen para lograr juntas lo que separadas no pueden.
Por ejemplo: Banamex-Soriana, en donde la Banamex tiene sus

31
Lamb, Hair, McDaniel, Fundamentos de marketing, pp. 318,129.

63
 oficinas de ahorros y cajeros automáticos dentro de las tiendas
Soriana.
 Sistema de distribución multicanal: éste es el más actual, pues hoy
en día, las empresas no sólo utilizan un canal para vender en un
mercado, sino adoptan la distribución multicanal que consiste en
organizar dos o más canales para alcanzar varios segmentos de
clientes.

4.4. CONFLICTO DE CANAL

Dentro de los canales de marketing pueden llegar a existir desacuerdos
sobre el papel que desempañaran cada miembro del canal. Estos pueden
ser los siguientes:

 Conflicto vertical. Es el más común y se refiere a los desacuerdos

entre los diferentes niveles de un mismo canal.
 Conflicto horizontal. Es aquel que se da entre empresas del mismo
nivel del canal.32

4.4.1 Poder del canal

Este se da cuando una empresa controla el comportamiento de los otros
miembros del canal, y para lograrlo, uno de los miembros debe ejercer el
liderazgo, así como el poder y el control.

4.4.2 Distribución inversa

La distribución inversa se da cuando existe un proceso de recuperación
continua de productos o servicios.
Cuando los productos se mueven en dirección contraria a los canales
tradicionales: del consumidor de vuelta al fabricante.
La distribución inversa gestiona el retorno de las mercancías en la
cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible.
La distribución inversa amplia las responsabilidades de los integrantes
del canal, puesto que cada día los consumidores están más interesados en

32
Kotler Philip, Fundamentos de marketing, pp. 303, 304.

64
las disposiciones legales en contra de los productos que dañan el medio, por
ejemplo, el reciclaje de envases o las batería de los automóviles, entre otros.
Entonces, la distribución inversa hace responsable a los integrantes
del canal de marketing, pues éstos se hacen responsables de los productos
que ya vendieron y que los consumidores ya utilizaron.
Uno de los principales obstáculos para esta distribución son los
costos, pues es más barato producir artículos no retornables, debido a que
es más barato, en cuanto a los materiales vírgenes, éstos tiene precios
iguales o por debajo de los productos reciclados.

4.5 FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES EN EL MANEJO DE LA DISTRIBUCIÓN

Las empresas deben estudiar las fuerzas del macroentorno, pues estás
pueden ser afectadas en mayor o menor medida por las fuerzas políticas,
sociales, tecnológicas y económicas.
Las empresas no pueden controlar este tipo de fuerzas del
macroentorno, por lo que es necesario que la empresa esté presente en todo
lo que pasa en el mercado para actuar con efectividad ante las amenazas y
aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado. Por lo cual, es
importante poner énfasis en el asunto y pronosticar, de alguna manera, lo
que está sucediendo en el mercado y ver hacia futuro, con el propósito de
evaluar y valorar las tendencias.
En relación con el aspecto legal y político, generalmente, la ley
permite a las empresas desarrollarse en el canal que más le convenga,
siempre y cuando no afecte o impida a los competidores, utilizar el canal.

4.5.1 Comercialización exclusiva o tratos exclusivos

Muchos productores desarrollan canales exclusivos para sus productos, ésta
es una estrategia en la cual el que vende, permite sólo a ciertos expendios
trabajar con sus productos (distribución exclusiva), así como también exige a
los distribuidores no manejar los productos de la competencia (venta
exclusiva). En donde ambas partes se benefician con estos acuerdos. Los
cuales son legales siempre y cuando no reduzcan sustancialmente la
competencia o formen un monopolio.

65
4.5.2 Territorios exclusivos
Política de territorio exclusivo
Aquí las ventas implican contratos territoriales, en donde el productor podrá
convenir no vender a otros distribuidores de un área dada, o bien el
comprador podría convenir en vender únicamente en su territorio. Esto es
legal, dado que nadie puede vender mediante más expendios de los que se
desea.

4.5.3 Contratos que atan o acuerdos de obligación

Aquí, los productores de una marca fuerte, le venden a los distribuidores
sólo si éstos también trabajan con otros de la misma línea. A esta práctica se
le denomina forzado de línea completa, donde los convenios de obligación
no son ilegales, pero sí llegan a violar las leyes cuando lo que logran es
reducir la competencia.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
1. Ensayo de la Unidad 4, debe de contener introducción, desarrollo de
síntesis, de resumen y de comentario, y conclusiones.

66
 AUTOEVALUACIÓN

Instrucciones: lee cuidadosamente las siguientes preguntas y tacha la

respuesta que consideres correcta

1. Cuando una empresa controla el comportamiento de las otras en su canal

de distribución, decimos que tiene el control del canal.
a) Poder del canal.
b) Comercialización exclusiva.
c) Contratos que atan.
d) Territorios exclusivos.

2. El productor exige a todos los intermediarios vender únicamente a clientes

situados dentro del territorio asignado.
a) Territorio exclusivo.
b) Contratos que atan.
c) Comercialización exclusiva.
d) Manejo de la distribución.

3. Canal con una gama de intermediarios por donde llegan las mercancías al
usuario final.
a) Transacción única.
b) Sistema de comercialización vertical.
c) Convencional.
d) Sistema de comercialización horizontal.

4. Es un canal temporal que se puede instalar para una transacción

a) Sistema de comercialización vertical.
b) Sistema de comercialización horizontal.
c) Convencional.
d) Transacción única.

5. Es un canal en que los elementos de la distribución se integran.

67
a) Sistema de comercialización horizontal.
b) Convencional.
c) Sistema de comercialización vertical.
d) Transacción única.

Respuestas
1.-a
2.-a
3.-c
4.-d
5.-c

68
 UNIDAD 5

ÁMBITO LEGAL DE LA DISTRIBUCIÓN

OBJETIVO
El estudiante comprenderá el comercio internacional y global; así como sus
implicaciones en el ámbito legal.

TEMARIO
5. ÁMBITO LEGAL DE LA DISTRIBUCIÓN
5.1 RESTRICCIONES DEL COMERCIO
5.2 MÉTODOS DESLEALES DE LA COMPETENCIA
5.3 REGLAS QUE REGULAN EL COMERCIO
5.4 LEYES QUE AFECTAN LA COMBINACIÓN DE VARIABLES (PRECIO,
PROMOCIÓN Y DISTRIBUCIÓN)

5.5 DESAFÍOS REGULATORIOS

5.6 LEGALIDADES DE LA DISTRIBUCIÓN INTERNACIONAL

69
MAPA CONCEPTUAL

70
 INTRODUCCIÓN
En la Unidad 5 los alumnos comprenderán el comercio internacional;
conocerán y analizarán las restricciones al comercio y las consecuencias de
la competencia desleal.
La importancia de esta Unidad radica en conocer las principales
barreras arancelarias y administrativas que obstaculizan la libre circulación y
distribución de mercancías.
Las medidas legales que adoptan los gobiernos con la finalidad de
impedir el intercambio de bienes y servicios, mismos que permiten proteger
la economía nacional de los países.
Esta Unidad permitirá analizar los métodos desleales de competencia
y las variables que afectan la mezcla de mercadotecnia: producto, precio,
promoción y plaza.

71
5 ÁMBITO LEGAL DE LA DISTRIBUCIÓN
5.1 RESTRICCIONES AL COMERCIO
Las empresas que decidan operar en el ámbito internacional, deberán
estudiar y entender tal entorno, pues al pretender vender a otro país,
enfrentarán diferentes restricciones, como las siguientes:

 Aranceles: que son los impuestos que el gobierno aplica a ciertos

productos importados con la finalidad de recaudar ingresos para
proteger a las empresas nacionales.
 Cuota: es el límite de productos que el país acepta de diferentes
productos, con el propósito de proteger a la industria local.
 Embargo: es la prohibición de importar un determinado producto.
 Controles de cambio: es la tasa de cambio respecto a otras divisas.
 Barreras comerciales no arancelarias: son estándares que se
manejan para los productos y que debe o no cumplir una empresa
extranjera.

5.2 MÉTODOS DESLEALES DE LA COMPETENCIA

Las empresas hacen dumping cuando venden un producto por debajo de su
precio real, a esta práctica se le considera competencia desleal. La finalidad
de las empresas al efectuar este acto, es sacar del mercado a la
competencia, por tal razón, la economía de las empresas competidoras se
vuelve vulnerable ante este tipo de práctica, lo cual da como resultado que
las economías nacionales se vena dañadas en el rubro de la competitividad
a acusa de las empresas que ejercen el dumping.

Los actos de concurrencia desleal pueden clasificarse en:

 Medios de confusión: su finalidad es confundir al consumidor con la

inserción de productos similares en los establecimientos, mediante la
utilización de los mismos colores y conceptos, la imitación de la
publicidad que utiliza el competidor, y con el desarrollo de envases
parecidos a los elaborados por el líder del mercado.

72
  Medios de denigración: aquí se busca desacreditar a una persona,
empresa, productos o servicios del competidor.
 Medios de desorganización interna de una empresa rival: se busca,
por medio de la inteligencia de marketing, divulgar información
privada o secreta del competidor.
 Medios de desorganización general del mercado: se da cuando una
empresa, mediante una publicidad nociva o falsa, intenta desacreditar
al competidor.

La dinámica actual de la actividad económica y la globalización de los

mercados, deben permitir clasificar los actos de competencia desleal, para
catalogarlos y tener una regulación sobre estas prácticas.

5.3 REGLAS QUE REGULAN EL COMERCIO

La primera normatividad del comercio internacional son los incoterms.
La Organización Mundial del Comercio (OMC), es la que se encarga
de promover el comercio mundial al reducir los aranceles y algunas barreras
arancelarias entre los países miembros de esta organización, por medio de
acuerdos firmados.
Las esferas principales del comercio, de las que se ocupa y estudia la
OMC mediante reglas comerciales, son las siguientes:

 Productos.
 Servicios.
 Propiedad intelectual.

Los acuerdos de la OMC fueron inspirados en una serie de principios

que constituyen al comercio, a saber:

 El principio de trato de la nación más favorecida, conocida por sus

siglas NMF, en donde el supuesto es que no puede haber
discriminaciones en el trato comercial entre los miembros de la OMC.

73
  La ronda de Uruguay, en donde se creó la OMC con la finalidad de
hacer cumplir las reglas del GATT (Acuerdo General sobre Aranceles
y Comercio), actúa como organización colectiva para mediar disputas
globales e imponer sanciones comerciales.
 Reducción paulatina de los obstáculos comerciales desde el año
1946, por medio de las distintas rondas de negociaciones.
 El principio de transparencia y previsión de las reglas comerciales, en
el cual se busca la consolidación de los compromisos de apertura de
los mercados, publicar y notificar reglas comerciales y mecanismos de
revisión continua y periódica de la política comercial de los miembros
de la OMC.
 Un trato mejor y diferente para los países en desarrollo, con mayor
flexibilidad y tiempo para la adaptación.

5.4 LEYES QUE AFECTAN LA COMBINACIÓN DE VARIABLES (PRECIO, PROMOCIÓN Y

DISTRIBUCIÓN)

Una realidad es que las naciones son diferentes en cuanto a su entorno

político y legal, por tal razón, una empresa que desee realizar negocios en
un país determinado, deberá considerar los siguientes factores:

 Burocracia gubernamental: algunos países reciben con los brazos

abiertos a empresas extranjeras mientras que otros son hostiles.
 Estabilidad económica: ésta puede resultar si el país es estable y no
presenta conflictos de gobierno, terrorismo o guerras, entre otros,
pues así las empresas pueden operar de una modo más sencillo.
 La regulación monetaria: quienes venden en el extranjero persiguen
obtener utilidades en una divisa con valor, o bien, buscar que quien
compre, pueda pagar con la divisa del que vende. La mayoría de las
transacciones se realizan en efectivo.

74
5.5 DESAFÍOS REGULATORIOS
La regulación bien desarrollada ayuda a aumentar el bienestar social,
mientras que el poder de un monopolio siempre lleva consigo restricciones
de tamaño, ámbito y duración, y el interés de éste es aprovecharse de su
poder y de la autorregulación para mantener su dominio.
Los desafíos regulatorios más comunes en el mercado internacional
son:

 La débil institucionalidad estatal: la fortaleza de las instituciones

contribuye a la creación de mercados internos y externos.
 Instituciones creadas con otros fines: es decir, la creación de
monopolios por la emergencia de algunas fallas del mercado,
generarán economías de gran escala, beneficiando a los monopolios.
 Los diferentes conflictos que se dan entre las empresas públicas y
privadas, y que dan como consiguiente una débil regulación.
 Inexistencia de entidades reguladoras: privatizaciones y
modernización del Estado.
 La no existencia de entidades del Estado que regulen, privaticen y
modernicen.
 Crisis fiscal y debilitamiento del Estado.
 Que de pie a la reconstrucción de monopolios.
 La corrupción de los poderes del Estado.
Que generen condiciones benéficas a la competencia, así como fijación
de precios competitivos.

5.6 LEGALIDADES DE LA DISTRIBUCIÓN INTERNACIONAL

Lo ideal para un exportador sería vender directamente al cliente final, sin
necesidad de utilizar intermediarios, pues esto ayudaría al exportador a
reducir sus costos de comercialización, aumentar la competitividad de los
productos y estar en contacto directo con el mercado; sin embargo, la
realidad es otra, dado que las empresas deberán buscar intermediarios,
porque son precisamente éstos los que conocen el mercado.

75
 Se considera una distribución óptima internacional cuando cumple la
empresa con lo siguiente:

 Lugar: que exista disponibilidad para un producto o servicio, y al

alcance del cliente potencial.
 Forma: que esté listo para el consumo.
 Tiempo: que el cliente lo tenga a la mano, es decir, lo encuentre
cuando lo desee.
 Información: que tenga disponibilidad para resolver dudas de los
consumidores.

La decisión sobre el canal de marketing que deberá utilizarse, es muy

importante puesto que de éste dependerá el compromiso que tiene la
empresa para satisfacer necesidades a medio y largo plazo.
Las empresas deberán tener claro que cada mercado es diferente y
que la propuesta que se adopta y lleva, será posiblemente para un país
específico. Por lo cual, se deberá diseñar la oferta más adecuada para cada
tipo de mercado.
También, la segmentación adecuada de los clientes es un factor clave
en la toma de decisiones en lo que respecta a los canales de distribución.
La exportación directa es aquélla que la empresa maneja por sí
misma, en la que la inversión y los riesgos son mayores, pero también los
rendimientos posibles. Esta puede realizarse de varias maneras, mediante
un departamento de exportaciones en el país, que se encargue sólo de
éstas; establecer una sucursal en el extranjero, la cual sea la que maneje las
ventas, la distribución y la promoción; vendedores que viajen al país a
exportar en busca de clientes, o bien, por medio de distribuidores localizados
en el exterior, que compren los productos y los revendan.
En importante analizar y seleccionar el perfil más adecuado del
representante o distribuidor en el exterior, cómo localizarlo, cómo
instrumentar mecanismos de control, etcétera. Pero se debe tener muy claro
que un representante sólo es útil para el exportador, cuando empieza a

76
vender; es decir, encontrar a un representante no es el objetivo final, sino
conseguir que se obtengan pedidos por conducto de él.33

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Realizar un mapa conceptual con las reglas que regulan el comercio y
leyes que afectan la mezcla de marketing.
2. Ensayo de la Unidad 5, debe contener introducción, desarrollo de
síntesis, resumen, comentario, y conclusiones.

33
Salvador Mercado, Comercio internacional, pp. 113, 244.

77
 AUTOEVALUACIÓN

Instrucciones: lee cuidadosamente las siguientes preguntas y subraya la que

consideres correcta.

1. Son aspectos que influyen más en las actividades de la mercadotecnia de

una empresa que en cualquier otra área de sus operaciones.
a) Fuerzas sociales.
b) Fuerzas macro ambientales.
c) Fuerzas políticas.
d) Fuerzas económica.

2. No son controlables por la administración, es decir, para muchos

encargados de la mercadotecnia, estas fuerzas están fuera de su control por
lo que deben adaptarse a las condiciones que se producen como
consecuencia de esas fuerzas, en algunos casos la limitación por el aspecto
político.
a) Fuerzas económica.
b) Fuerzas políticas.
c) Fuerzas sociales.
d) Fuerzas macro ambientales.

3. Obstáculos administrativos del comercio internacional

a) Impuestos.
b) Restricciones no arancelarias.
c) Cuantitativas.
d) Cualitativas.

4. Supone que no se pueden establecer discriminaciones en el trato

comercial entre los Miembros de la OMC.
a) Principio de trato de la nación más favorecida.
b) Principio de trato nacional.
c) Reducción progresiva de obstáculos.
d) Principio de transparencia.

78
5. Supone otorgar a los miembros de la OMC el mismo trato que a los
nacionales.
a) Principio de trato nacional.
b) Reducción progresiva de obstáculos.
c) Principio de transparencia.
d) Principio de trato de la nación más favorecida.

Respuestas
1. c
2. d
3. b
4. a
5. a

79
 BIBLIOGRAFÍA

Díez de Castro, Enrique, Distribución Comercial, España, Mc Graw Hill, 1997

Fisher, Laura, Espejo Jorge, Mercadotecnia, México, Mc Graw Hill, 2004

García Cantú, Alfonso, Almacenes Planeación, organización y control,

México, Trillas, 2002.

Kotler, Philip, Armstrong Gary, Fundamentos de Marketing, México, Pearson,

2008.

Lamb, Charles W. Jr, Hair, Joseph Jr. Mc Daniel, Carl, Fundamentos de

Marketing, México, Thomson, 2006.

Mercado H, Salvador, Comercio Internacional: Mercadotenia Internacional

Importación–Exportación, México, Limusa, 1994.

Schewe D, Charles, Reuben M, Smith, Mercadotecnia Conceptos y

Aplicaciones, México, Mc Graw Hill, 1993.

Stern Louis W, El-Ansary, Adel I, Coughlan Anne T, Cruz, Ignacio, Canales

de comercialización, España, Prentice Hall, 1999.

80
 GLOSARIO

Adaptación del producto: Adaptar un producto de modo que satisfaga las

condiciones o los deseos locales de mercados extranjeros.

Administración de la fuerza de ventas: Análisis, planificación,

implementación y control de las actividades de la fuerza de ventas. Incluye
establecer y diseñar una estrategia para la fuerza de ventas, y reclutar,
seleccionar, capacitar, supervisar, compensar y evaluar a los vendedores de
la compañía.

Ambientalismo: Movimiento organizado de ciudadanos, compañías y

dependencias gubernamentales que se preocupan por proteger y mejorar el
ambiente donde viven las personas

Auditoria de marketing: Examen exhaustivo, sistemático, independiente y

periódico de entorno, objetivos, estrategias y actividades de una compañía
para determinar áreas problemáticas y oportunidades, y para recomendar un
plan de acción que mejore el desempleo de marketing de la compañía.

Calidad del producto: Capacidad de un producto para desempeñar sus

funciones; incluye la durabilidad general del producto, confiabilidad,
precisión, facilidad de operación y reparación, entre otros valiosos atributos.

Canal de distribución convencional: Canal que consiste en uno o más

productores, mayoristas y detallistas independientes, cada uno de los cuales
es una compañía individual que trata de maximizar sus utilidades incluso a
expensas de las utilidades del sistema en su totalidad.

Canal de marketing: Conjunto de organizaciones que participan en el

proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor final o
de un usuario industrial.
Canal de marketing directo: Canal de marketing que no tiene niveles de
intermediarios.

81
Canal de marketing indirecto: Canal que contiene uno o más niveles de
intermediarios.

Comportamiento de compra del consumidor: El comportamiento de compra

de los consumidores finales: individuos y hogares que compran bienes y
servicios para su consumo personal.

Comportamiento del comprador industrial: Es el comportamiento de compra

de organizaciones que adquieren bienes y servicios para usarlos en la
producción de otros bienes y servicios que se venden, alquilan o suministran
a otros consumidores.

Conflicto del canal: Desacuerdo entre los miembros del canal de marketing
en cuanto a metas y funciones, quién hará qué cosa y qué obtendrá cada
quien a cambio.

Control de marketing: Proceso de medir y evaluar los resultados de

estrategias y planes de marketing y tomar medidas correctivas para asegurar
que se alcancen los objetivos.

Desarrollo de una estrategia de mercadotecnia: Diseño de una estrategia

inicial de marketing para un producto nuevo con base en el concepto del
producto.

Desarrollo del producto: Estrategia de crecimiento de una compañía que

consiste en ofrecer productos nuevos o modificados a segmentos de
mercado actuales.

Descuento: Reducción directa en el precio de compra durante un período

especifico.
Distribución exclusiva: Conceder a una cantidad limitada de concesionarios
el derecho exclusivo de distribuir los productos de la compañía en sus
territorios.

82
Distribución intensiva: Tener en existencia el producto en tantos expendios
como sea posible.

Distribución selectiva: Uso de más de uno, pero menos de la totalidad de los

intermediarios que están dispuestos a trabajar lo productos de la compañía.

Empaque: Actividades de diseño y producción del recipiente o envoltura,

necesario para transportar un producto.

Estrategia de marketing: Lógica de marketing con la cual las unidades de

negocio esperan alcanzar sus objetivos de marketing.

Fabricación por contrato: Empresa conjunta en la que una compañía

contrata fabricantes en un mercado extranjero para elaborar un producto o
prestar un servicio.

Investigación de mercado: Proceso sistemático de diseño, obtención,

análisis y presentación de datos pertinentes a una situación de marketing
específica que enfrenta una organización.

Línea de productos: Grupo de productos que están estrechamente

relacionas porque funcionan de manera similar, se venden a los mismos
grupos de clientes, se comercializan a través de los mismos tipos de
expendios, o quedan dentro de ciertos rangos de precios.

Marketing: Proceso mediante el cual las compañías crean valor para los
clientes y establecen relaciones sólidas con ellos obteniendo a cambio el
valor de los clientes.

Mayorista: Compañía que se dedica primordialmente a actividades de venta

al mayoreo.

83
Mercado meta: Conjunto de compradores que tienen necesidades y
características comunes, y a los cuales la compañía decide servir.

Mezcla de marketing: Conjunto de herramientas de marketing tácticas y

controlables -producto, precio, plaza y promoción-, que la compañía combina
para producir la respuesta deseada en el mercado meta.

Penetración de mercado: Estrategia de crecimiento de una empresa que

consiste en aumentar las ventas de los productos actuales en segmentos de
mercados actuales, sin modificar el producto.

Posicionamiento del producto: Forma en que los consumidores define el

producto con base en sus atributos importantes, el lugar que el producto
ocupa en la mente de los consumidores en relación con productos de la
competencia.

Posicionamiento en el mercado: Hacer que un producto ocupe un lugar

claro, distinto y deseable, en relación con los productos de la competencia,
en la mente de los consumidores meta.

Segmentación de mercado: Grupo de consumidores que responden de

forma similar a un conjunto dado de actividades de marketing.

Sistema de distribución multicanal: Proceso de distribución en el que una

sola compañía establece dos o más canales de marketing para llegar a uno
o más segmentos de clientes.

Sistema horizontal de marketing: Acuerdo de canal en el que dos o más

compañías de un mismo nivel se unen para aprovechar una oportunidad de
marketing nueva.
Sistema vertical de marketing: Estructura de canal de distribución en la que
los productores, mayoristas y detallistas actúan como un sistema unificado.

84
Un miembro del canal es dueño de los otros canales, tiene contratos con
ellos, o tiene tanto poder que todos se ven obligados a cooperar.

Terceros proveedores de logística: Proveedor independiente de logística que

realiza cualquiera de, o todas, las funciones necesarias para llevar al
mercado el productos de sus clientes.

Transporte intermodal: Combinación de dos o más modos de transporte.

Venta al mayoreo: Comprende todas las actividades que intervienen en la

venta de bienes y servicios a quienes los compran para revenderlos o darles
un uso comercial.

Venta al detalle: Todas las actividades que intervienen directamente en la

venta de bienes o servicios a los consumidores finales para su uso personal,
no comercial.34

34
Kotler, Philip, Fundamentos de marketing, pp. g1-g8.

85
Que es la gestión de producción?
2) Gestión
La gestión de producción
Capitulo 5
En la etapa de operación se ejecutan los planes previos, de ahí la importancia de
una buena planificación, también se ajustan las compras necesarias que no hallas
sido realizadas anteriormente y las que correspondan según la demanda
comercial.

La demanda puede disminuir porque la gerencia comercial sobrestimo la demanda

del mercado, por que la economía se enfrió y se produjo una baja en la demanda
general de productos, porque se puso de moda otro producto, porque se saturo el
mercado.

En este caso la gerencia comercial multiplicara los esfuerzos para mantener sus
estimaciones otorgando descuentos, bonificaciones especiales, ofertas, etc. Lo
que redundara en mayores costos y menores utilidades. Si esta estrategia fracasa
deberá informar para el rediseño del plan de producción.

Toda organización tiene una operatoria que la caracteriza. La operatoria principal

de la organización se denomina gestión de producción.
Abarca la actividad de elaboración de bienes y/o servicios:

Se inicia con el diseño, continua con la planificación y puesta en marcha, la

operación, control de personal, materia prima, maquinarias, capital e información
necesaria para alcanzar los objetivos establecidos por la dirección.

Se considera producción a dos lineas de pensamiento diferente:

• Aquella que se relaciona con la actividad de fabricar

• Aquella que vincula la gestión con otros aspectos, por ejemplo: la operación
de un banco, la compañía de seguros y el servicio técnico.

El sistema de producción interacciona con otros sistemas de la empresa, esto le

permite definir estrategias y acciones compartidas. por ejem: con la gestión de
comercialización; con la de compras; y finanzas y control. Esta articulación tiende
a lograr mayor eficacia a lo que se llama sinergia empresaria.

la producción de bienes y servicios

¿Qué es producto?
Presupuesto de producción
Se denomina producto al resultado de un proceso productivo, los productos
pueden ser:

• bien mueble: aquel que la empresa utiliza para lograr su propósito

comercial principal. Ejem: automóviles, instalaciones, maquinarias, etc.
• bien de capital: "inmuebles", son bienes propios que permanecen mas
tiempo. Ejem: edificios para fabricas, locales de ventas, departamentos, etc.
• servicio: se llama así a las actividades: de reparación de computadoras, a la
atención médica, al trabajo de un contador, etc.

Es necesario para producir un servicio tener conocimiento profesional.

Todo el proceso de planificación se realiza inicialmente en unidades.

Posteriormente, se vuelca en un presupuesto de producción, que es la

valorización de las unidades a producir en función de los costos que se
determinen. el proceso de llevar las unidades de producción a unidades
valorizadas en pesos se denomina presupuestación.
El punto de partida del diseño del sistema presupuestario se inicia en la
estimación de ventas y de allí surgirán las necesidades del área de producción.
Producción, a su vez, desarrolla un programación detallada de lo requerido por el
área comercial, en unidades o servicios, calculando cuales serian los insumos
necesarios para producir, los niveles de Stock necesarios para que no halla
paradas ni sobrestocks en el deposito, las compras necesarias y sus frecuencias.

Presupuesto Presupuesto Presupuesto

de ventas de producción de compras

La gestión de producción como sistema

Factores productivos
Etapas de la producción
1) Planeamiento
La actividad de producción es un sistema que incluye las siguientes partes:

• Entradas: también llamadas recursos, insumos o factores productivos.

Sirven para llevar a cabo la transformación productiva. Los insumos
primarios son el trabajo de las personas y los recursos provenientes de la
naturaleza; los secundarios son los que se adquieren de otras empresas.
• La transformación productiva: es el proceso que siguen las entradas para
convertirse en el producto.
• Resultados (bienes o servicios): lo que resulta del proceso de
transformación.
• Acontecimientos fortuitos: son aquellos que pueden alterar la planificación.
por ejem: fenómenos climáticos, cotes de luz, etc.
• La retroalimentación: es la información que sirve para controlar el sistema y
redefinir la gestión de producción en función de cambios el los insumos,
variaciones de los precios, etc.

Producción estándar
1) Planeamiento: es la etapa previa a la produccion propiamente dicha.

Incluye:

• El diseño de proceso de producción para alcanzar el resultado, producto o

servicio.
• La definición de las materias primas necesarias.
• La selección de los bienes muebles que serán afectados.
 • La definición de la secuencia o pasos que seguirá la producción desde el
principio hasta el final, estableciendo el procedimiento mas eficiente.
• La determinación de los puntos del control del proceso y de los resultados.
• La disposición física de la planta para optimizar los tiempos y los procesos.
• El entrenamiento del personal.

La producción estándar se puede utilizar como técnica productiva generalmente

en aquellas empresas que no tienen gran diversidad de productos.

Por ejemplo: la fabrica de automóviles, al producir en grandes cantidades se

reducen los costos por la aplicación de estándares.

¿Qué es la Gestión de almacenes?

La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata la
recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto
de consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así
como el tratamiento e información de los datos generados. La gestión de almacenes
tiene como objetivo optimizar un área logística funcional que actúa en dos etapas de
flujo como lo son el abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende la
gestión de una de las actividades más importantes para el funcionamiento de una
organización.
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro
continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para
asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión
de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. De esta manera el
ámbito de responsabilidad (en cuya ampliación recae la evolución conceptual del
almacenamiento) del área de almacenes nace en la recepción de la unidad física en las
propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del mismo en las mejores
condiciones para su posterior tratamiento.
El común interrogante que se genera luego de conocer los procesos del mapa logístico
es: ¿Qué funciones corresponden a la Gestión de Inventarios (gestión de
existencias) y que a la Gestión de Almacenes?. La siguiente gráfica despeja con
exactitud el interrogante.
Vale la pena recordar que la función de la Gestión de Almacenes termina cuándo las
unidades pasan a ser pedido, a partir de entonces la responsabilidad pasa a la Gestión
de Pedidos y distribución.

Importancia y objetivos de la Gestión de

almacenes
Describir la importancia y los objetivos de una gestión dependen directamente de los
fundamentos y principios que enmarcan la razón de ser de la misma, sin embargo tal
como lo observamos en la gráfica anterior sobre el «debe ser almacenado» quien
formula las cuestiones de fundamento y principio es la gestión de inventario o
existencia, y en estas se basa la gestión de almacenes para tener una gran importancia
y unos claros objetivos.
Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son:

• Rapidez de entregas
• Fiabilidad
• Reducción de costos
• Maximización del volumen disponible
 • Minimización de las operaciones de manipulación y transporte

Los beneficios que justifican su importancia son:

• Reducción de tareas administrativas

• Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
• Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
• Mejora de la calidad del producto
• Optimización de costos
• Reducción de tiempos de proceso
• Nivel de satisfacción del cliente

Funciones del almacén

Aunque el derrotero de funciones de un almacén depende de la incidencia de
múltiples factores tanto físicos como organizacionales, algunas funciones resultan
comunes en cualquier entorno, dichas funciones comunes son:

• Recepción de Materiales.
• Registro de entradas y salidas del Almacén.
• Almacenamiento de materiales.
• Mantenimiento de materiales y de almacén.
• Despacho de materiales.
• Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.

Principios del almacén

Como ya ha sido tratado en el módulo de Administración de Inventarios, todo
manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del
producto final sin agregarle valor, en teoría es un mal necesario, razón por la cual se
debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al
menor costo posible de operación.
Para llevar a cabo tal empresa, la gestión de almacenes debe establecer y regirse por
unos principios comunes fundamentales, conocidos como principios del
almacén(aplicables a cualquier entorno):
• La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse
siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacén.
• El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas
de recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el
control de inventarios.
• Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida
(ambas con su debido control).
• Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
• Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control de
producción sobre las existencias.
• Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el
nombre común y conocido de compras, control de inventario y producción.
• La identificación debe estar codificada.
• Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e
identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
• Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al
almacén.
• Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación
autorizada según sistemas existentes.
• La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté
asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o
departamento de control de inventarios.
• La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder
realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.
• Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
• La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
 • El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones
de operación.

Procesos de la Gestión de almacenes

El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes transversales
que representan los procesos principales – Planificación y Oraganización y Manejo
de la información – y tres subprocesos que componen la gestión de actividades y que
abarca la recepción, el almacén y el movimiento.

Planificación y control
El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado
que tiene que brindar soluciones de recursos en comunión con las políticas y objetivos
generales que contempla la estrategia de la compañía, en aras de potenciar las
ventajas competitivas por las que apuesta la misma. Dentro de las actividades o
subprocesos que se deben realizar en el proceso de planificación y organización se
encuentran:
 • Diseño de la red de distribución de la compañía: Toda compañía necesita
establecer políticas respecto a su red de distribución, dado que esta debe ser
acorde a su mercado y óptima en capacidad de respuesta para mitigar las
fluctuaciones de su demanda. La complejidad de las decisiones respecto al
diseño de la red de distribución es tal, dado que requiere de la combinación
precisa de instalaciones, modalidades de transporte, y estrategias. El Diseño
de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los
almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo
de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una
adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requiere
considerar una cantidad significativa de elementos: Número de almacenes, las
ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la
compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se
ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de
los mismos.
• Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o
Subcontratación): Una vez se ha diseñado la red de distribución se procede
a determinar si se autogestionará el almacén o si se subcontratará.
Una vez más la decisión depende de muchos factores dependientes de la estrategia de
la organización, de su mercado, tamaño y cadena de abastecimiento, sin embargo
existen claras ventajas y desventajas de acuerdo al tipo de gestión (propia o por
subcontratación), dentro de las más significativas se encuentran:
Ventajas de la gestión propia
• Mayor grado de control
• Menos costoso a largo plazo
• Optimización del recurso humano
• Beneficios fiscales
• Beneficios intangibles

Desventajas de la gestión propia

• Carencia de flexibilidad
• Restricciones financieras
 • Retorno de la inversión

Ventajas de la subcontratación
• Conservación del capital
• Aumento del espacio de almacén para cubrir picos de demanda
• Riesgo reducido
• Economías de escala
• Flexibilidad
• Ventajas fiscales
• Conocimiento específicos de los costos de almacenamiento

Desventajas de la subcontratación
• Problemas de comunicación
• Carencia de servicios especializados
• El espacio puede no estar disponible

Dado que regularmente para la determinación de la responsabilidad de la gestión se

preponderan los argumentos financieros en un apartado posterior profundizaremos en
métodos matemáticos que permitan establecer elementos cuantitativos de juicio para
este subproceso de la planificación y organización.

• Ubicación de almacenes: La firma Pricewaterhousecoopers recomienda que

la localización de los almacenes se aborde desde un enfoque con doble
perspectiva:
o Una visión general del mercado: Para acotarse geograficamente a
un área amplia, y
o Una visión local del mercado: Que contemple aspectos particulares
de las zonas acotadas en la visión general.

Históricamente desde el plano de la Ingeniería Industrial se ha abordado el tema de

la localización de almacenes mediante múltiples métodos matemáticos, entre los que
se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber, Greenhut y el método de
Centro de Gravedad (Este último lo abordaremos desde el módulo de Diseño y
Distribución en Planta). Sin embargo los factores no son meramente cuantitativos y
existen una gran cantidad de criterios cualitativos (que evidentemente redundan en el
plano financiero) y entre los que se destacan:

Fuente: BASTIDAS, Edwin Jair. Enfasis en Logística y Cadena de Abastecimiento

(Gestión de Almacenamiento)
• Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado
principalmente en función de los productos a almacenar (en tamaño,
características propias y cantidad de referencias) y la demanda
(especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda).
Pero además de estos, intervienen otros factores que deben ser
considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén. Los
factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:
o Productos a almacenar (cantidad y tamaños)
o Demanda de los mercados
o Niveles de Servicio al cliente
o Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
o Tiempos de producción
o Economías de escala
o Lay out de existencias
o Requisitos de pasillos
o Oficinas necesarias
Es importante la consideración de las tres dimensiones para determinar la capacidad
del almacén, es decir determinar la magnitud en función de metros cúbicos.

En el módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos

matemáticamente el aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.
• Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y sus
ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de
materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido,
un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. En el módulo
de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos este tema a
profundidad.
Recepción
El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora,
requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización. La
recepción es el proceso de planificación de las entradas de unidades, descarga y
verificación tal y como se solicitaron mediante la actualización de los registros de
inventario.

El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías

es la automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e
intervenciones humanas que no añaden valor al producto. Otra tendencia considerada
como buena práctica logística es la implementación de programas de entregas
certificadas que no solo eliminan burocracia sino que reducen al mínimo las
inspecciones que se consideran imprescindibles pero que no añaden valor.
En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una
previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que
contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada recepción, este
proceso se conoce como cita previa ya que para procesos como Entregas
Paletizadas se debe contar con recursos muy específicos como montacargas,
plataformas moviles, rampas, entre otros.
Es evidentemente necesario que se distingan los ingresos de unidades internas de las
externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepción son
significativamente menores que las mercancías de origen externo, en el caso de que se
realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancía.Además, una
correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía también favorece
enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de mercancías entre
almacenes o de proceso de transformación a almacén. Las mercancías de procedencia
externa requieren unas condiciones de llegada más exhaustivas y deben haber sido
establecidas previamente con el proveedor (cita previa – EDI), con lo que se precisa
mayor actuación y responsabilidad desde el almacén.

Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en

zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento,
bien sea temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien sea fijo en su ubicación
definitiva.

Almacén
 El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda y
conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y
compañía y optimizando el espacio físico del almacén. El almacén puede dividirse en
las siguientes zonas:

ZONAS DE UN ALMACÉN
Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción
Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados. De adaptación absoluta a
las mercancías albergadas, incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales, devoluciones, etc
Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancías tras pasar por la zona de
almacenamiento, para ser preparadas para expedición
Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la inspección final de las
mercancías
Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados también para permitir la total
maniobrabilidad de las máquinas. Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacén
Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones propias de almacén

Basado en: Pricewaterhousecoopers

Los Sistemas de Almacenamiento y Tipos de Almacén serán abordados en módulos
independientes.
Movimiento

Es el subproceso del almacén de carácter operativo

relativo al traslado de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo
almacén o desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad
de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando
una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El tipo de herramientas
utilizado depende de una serie de factores como son:
 • Volumen del almacén
• Volumen de las mercancías
• Tiempo de vida de las mercancías
• Costo del equipo versus la finalidad
• Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
• Distancia de los movimientos

Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de entrada y

salida del almacén de las mercancías son variadas, como por ejemplo:

• Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la

primera que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente
utilizada en productos frescos.
• First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es la
primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar
las obsolescencias
• First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad
es el primero en salir.
Información
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en
el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información, este es un eje
transversal de los procesos de gestión logística, y la gestión de almacenes no son la
excepción. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión
de Almacenes. Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos –
Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento – y se desarrolla de
manera paralela a ellos por tres vías:

• Información para gestión.

• Identificación de ubicaciones.
• Identificación y trazabilidad de mercancías.

Dentro de la información para la gestión se incluyen:

• Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…

 • Datos relativos a los medios disponibles
• Datos técnicos de las mercancías almacenadas
• Informes de actividad para Dirección
• Evolución de indicadores
• Procedimientos e instrucciones de trabajo
• Perfiles y requisitos de los puestos
• Registros de la actividad diaria

La identificación de las ubicaciones la profundizaremos en el módulo de Diseño y Lay-

out de almacenes. Por otro lado la identificación y trazabilidad de mercancías se
detalla en el módulo de identificación de mercancías.

Qué es un Operador
Logístico?
• agosto 25, 2016
• One Comment
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A lo largo de diferentes ediciones de Zonalogística se ha tocado el tema de

los operadores logísticos. En esta oportunidad presentamos un compendio,

en el cual encontrarán los aspectos más relevantes de estos aliados

estratégicos.

En la literatura especializada se encuentran diversas definiciones de

operador logístico. Para el presente artículo decidimos escoger la acuñada

por el Centro Español de Logística (CEL) en un reciente estudio:

“Un operador logístico es la empresa que lleva a cabo la planificación,

implantación y el control – de manera eficiente – del flujo físico a través de la

cadena de suministro; así como todos los servicios e información asociados

al mismo, desde el punto de origen hasta el punto de consumo y con el objeto

de satisfacer los requerimientos del cliente[1]”.

No obstante la Asociación Empresarial de Operadores Logísticos de España

(Anadif) y la Consultora Deloitte – en un estudio sobre la evolución

del outsourcing logístico en dicha nación europea, el cual fue realizado en el

2001 – emplearon una definición que por su claridad y nivel de detalle también

vale la pena citar:

“Operador logístico es aquella empresa que – por encargo de su cliente –

diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro

(aprovisionamiento, transporte, almacenaje y distribución e incluso ciertas

actividades del proceso productivo) y organiza, gestiona y controla dichas

operaciones utilizando para ello infraestructuras físicas, tecnología y sistemas

de información propios o ajenos, independientemente de que preste o no los

servicios con medios propios o subcontratados. En este sentido el operador

logístico responde directamente ante su cliente por los bienes y adicionales

acordados en relación con éstos y es su interlocutor directo[2]”.

Asimismo puede decirse que estas compañías son aliadas estratégicas de

las empresas productoras y comercializadoras de materias primas, productos

terminados (o servicios) e insumos y se encargan de ejecutar, gestionar,

administrar y controlar el desarrollo de las operaciones utilizando

eficientemente infraestructura física, sistemas de información, tecnología y

talento humano que pueden ser proporcionados por el cliente o pertenecer al

operador.

Cuando se va a seleccionar este partner es importante detectar qué clase de

servicio y alcance se quiere, puesto que existen operadores integrales y otros

que se especializan en una sola labor.

Una vez se definió este aspecto es necesario verificar que el operador cuente

con:

• Personal capacitado en el manejo de la carga específica que atiende

el usuario.

• Equipos y tecnología (software de administración de inventarios y

maquinaria de manipulación de mercancía, etc.).

• Comunicación e información.

• Seguridad y respaldo financiero.

• Infraestructura (espacio de almacenamiento, etc.).

• Flexibilidad en el servicio.

• Póliza de seguros.
.

A continuación se enumeran algunas de las funciones que deben

cumplir los operadores logísticos:

1. Manejo de materiales.

2. Transporte de bienes (de importación, primario o de última milla).

3. Control de stock

4. Servicio post – venta.

5. Embalaje y desconsolidación.
6. Procesamiento de órdenes.
¿Cuáles son los beneficios de tercerizar las operaciones logísticas?

• Reducción de costos: las economías de escala y sinergias que

manejan algunos de estos operadores se evidencian en la reducción

de costos de almacenamiento, distribución y transporte.

• Costo logístico variable: únicamente se paga por los servicios que

reciben.

• Disminución de pérdidas de productos: la experiencia en el manejo

de carga y la responsabilidad que asumen los operadores logísticos

hace que disminuyan las pérdidas de stock.

• Desarrollo del “core business”: permite que las compañías se

enfoquen en el desarrollo de su negocio, puesto que el operador

logístico se hace cargo de las operaciones en las cuales la empresa no

es fuerte.

• Acceso a tecnología: el elevado volumen de tareas que desarrolla un

operador logístico le permite acceder a tecnologías que no están al

alcance de empresas de menor tamaño.

Cómo Cobran los Operadores Logísticos

Los cobros se pueden desagregar tanto como las partes deseen. Asimismo

las operaciones se desagregan en varias categorías y así es estipulado en

los contratos, ya que los clientes quieren ver el desempeño en costos de cada

ítem que interviene en la operación:

• Costo de manejo: todo lo relacionado con el manejo, administración y

preparación de las mercancías.

• Costo del transporte: para establecer un valor por el transporte del

sitio de almacenamiento a los clientes.

Existen además varias modalidades de cobro que detallamos a continuación:

• Cobro por unidad entregada: las unidades pueden ser toneladas,

litros, cajas, rollos o kilos, etc. Es posible obtener un precio por cada

uno de estos elementos generadores de costos desagregados, por

ejemplo un valor por manejo y preparación de pedidos y otro por

transporte o una sola tarifa. Este método tiene la ventaja que se puede

controlar cada elemento de costo del proceso, pero su desventaja

radica en que las partes deben reajustar la tarifa cada inicio de año

(ajuste necesario si se tienen en cuenta que la inflación y las tasas de

interés que afectan las inversiones varían constantemente).

• Como porcentaje de las ventas: un porcentaje sobre los pesos

vendidos en el mes; se suman todas las ventas en pesos y a este monto

se le aplica un porcentaje definido. Este método tiene como ventajas la

simpleza de su cálculo y la permanencia en el tiempo (no es necesario

estar definiendo reajustes a la tarifa, pues es entendible que las ventas

 resultan de la multiplicación de los volúmenes vendidos por el precio

unitario, el cual debe ser reajustado por los fabricantes para cubrirse

ante el costo de vida).

• Cobro por viajes completos: para los que hacen operaciones de 2PL

es común también cobros por viajes completos de un origen a un

destino definido, por supuesto los valores cambian según cambien

esos orígenes y destinos.

• Cobro de libros abiertos: en esta modalidad toda la operación se

costea y se le agrega un porcentaje fijo de utilidad para el operador, es

decir que si el costo de la operación ascendió a $50.000.000 y se ha

definido un 10% de utilidad para el operador, el valor cobrado al cliente

será $55.000.000 ($50.000000+50.000.000*10%). El porcentaje

depende de la negociación a que se haya llegado y puede oscilar entre

un 7% hasta un 20%.

Algunos especialistas en logística consideran que es mejor trabajar

con el porcentaje sobre las ventas, pues no tiene la desventaja de

tener que negociar año tras año las tarifas.

Ocho consejos para elegir un operador logístico

Carlos Guzmán
15 Marzo, 2016
Un operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los
procesos de una o varias fases de su cadena de suministro: aprovisionamiento,
transporte, almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del proceso productivo.
Ahora te daremos algunos consejos para elegir bien a tu proveedor en logística.
Un operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los
procesos de una o varias fases de su cadena de suministro: aprovisionamiento,
transporte, almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del proceso
productivo. Ahora te daremos algunos consejos para elegir bien a tu proveedor en
logística.

Amigo lector, un operador logístico es aquella empresa que por encargo de su

cliente diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de
suministro: aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e, incluso,
ciertas actividades del proceso productivo. Ahora te daremos algunos consejos
para elegir bien a tu proveedor en logística.

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>LEE: Consejos para tener una buena logística

En el caso de los emprendedores, los operadores logísticos ofrecen diversos

servicios que agilizan las labores de exportación. Para elegir a un buen operador
logístico se debe tener en cuenta lo siguiente:

1. Que el operador logístico se encuentre legalmente constituido y debidamente

instalado; con experiencia en el campo del comercio internacional para
proporcionar servicios eficientes y confiables.
 2. Buscar una empresa que proporcione servicio personalizado y calificado, ya que
este deberá complementarse con información profesional de mayor utilidad y
asesoría altamente especializada.

3. El agente logístico responsable garantiza disponibilidad y procura estar siempre

accesible para casos de emergencia o decisiones eventuales que se requieran
tomar.

4. El operador logístico, como todo profesional respetable, debe estar debidamente

capacitado y actualizado en su información, bien relacionado con su entorno
profesional para obtener y ofrecer las mejores conexiones, ofertas y servicios que
el mercado ofrece.

5. Antes de elegir a un operador logístico, el empresario debe conocer el tipo y la

clase de carga que exportará, así como las características esenciales que se
deben cuidar en el trayecto.

6. Es vital considerar el tipo de envase, embalaje y la agrupación de mercancías en

unidades superiores de carga.

7. Según el destino al que va dirigida la carga, deberá establecer un itinerario

apropiado. Los tiempos se ajustan según la disponibilidad de espacio en las
naves.

8. En el mercado actual, la prioridad de embarque no siempre la tienen las cargas a

embarcarse en los puertos peruanos.

Qué es Cadena de
Abastecimiento?

El concepto de cadena de abastecimiento surge de la incapacidad de control del

canal de flujo por parte de una sola compañía, esta pérdida de control es motivada
principalmente por la “globalización de los mercados”. Este cambio del entorno hace
que las organizaciones se vean obligadas a asumir el reto de la competencia a
través de redes de empresas,redes a las que se les conoce con el nombre de
cadenas de abastecimiento.

Las cadenas de abastecimiento abarcan los procesos de negocio, de talento

humano, los organizacionales, de infraestructura física, de tecnologías y
plataformas de información, permitiendo el flujo continuo de los procesos de servicio
y/o manufactura en pro de la creación de bienes y/o servicios con el objetivo de
satisfacer las necesidades del consumidor final,obteniendo un beneficio global.

¿En qué consiste la gestión de la

cadena de abastecimiento?

La gestión de la cadena de abastecimiento es una práctica basada en la filosofía

ganar/ganar, la cual consiste en la planificación, organización y el control de los
flujos de la red de valor, entre los que se encuentran los flujos transaccionales, de
productos y/o servicios, y de la información, los cuales son aplicados a los
proveedores de mis proveedores, mis proveedores, los operadores de transportes,
los centros de distribución, los vendedores y los consumidores finales.
Administración de la Producción

1321
La Gestión en la producción
Raul Vilcarromero Ruiz

Editado por la Fundación Universitaria Andaluza Inca Garcilaso para eumed.net

Derechos de autor protegidos. Solo se permite la impresión y copia de este texto

para uso personal y/o académico.

Este libro puede obtenerse gratis solamente desde

http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/index.htm
Cualquier otra copia de este texto en Internet es ilegal.

Pág. 1
Administración de la Producción

LA GESTION EN LA PRODUCCION

POR

RAUL VILCARROMERO RUIZ

Pág. 2
Administración de la Producción

INDICE

RESUMEN ......................................................................................................................................... 7
INTRODUCCION.............................................................................................................................. 8
CAPITULO 1 ..................................................................................................................................... 9
1. ETIMOLOGIA DE LA ADMINISTRACION .......................................................................... 9
2. LA DOCTRINA DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION.............................. 9
• Evolución Del Pensamiento Administrativo de las Operaciones .................................. 9
• La Escuela Clásica Del Pensamiento Administrativo ................................................... 10
Cuadro 1.1 Fuente: ................................................................................................................ 10
Cuadro 1.2 Fuente: ................................................................................................................ 11
3. LA RESEÑA HISTORICA DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION................. 11
• Etapa Anterior A La Segunda Guerra Mundial .............................................................. 11
• Etapa Posterior A La Segunda Guerra Mundial ............................................................ 12
Cuadro 1.3 Fuente: ................................................................................................................ 14
4. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 14
4.1. GESTIÓN: ........................................................................................................................... 14
4.1.1. Definición ................................................................................................................. 14
4.1.2. Según Real Academia Española ....................................................................... 14
4.2. PRODUCCION: .................................................................................................................. 15
4.2.1. Definición ................................................................................................................. 15
4.3. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN: .................................................................................. 15
4.3.1. Definición ................................................................................................................. 15
4.4. ADMINISTRACION: .......................................................................................................... 15
4.4.1. Definición ................................................................................................................. 15
4.4.2. Según Real Academia Española ....................................................................... 16
4.5. ADMINISTRACION DE OPERACIONES O PRODUCCION ...................................... 16
4.5.1. Definición ................................................................................................................. 16
5. EL OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ............................. 17
6. EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ................................... 18

CAPITULO 2 ................................................................................................................................... 18
1. ENFOQUE DEL PROCESO DE PRODUCCION .............................................................. 19

Pág. 3
Administración de la Producción

2. EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA...................................................................... 20

3. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES ............................................ 20
3.1. El Planeamiento de las Operaciones Productivas .................................................. 20
3.1.1. Pronostico de las Operaciones Productiva................................................................. 21
3.1.2. Tipos de Pronósticos. .................................................................................................... 21
3.1.2.1. Técnicas Cualitativas. ................................................................................................ 22
3.1.2.2. Series de Tiempo (Técnicas Cuantitativas) ............................................................ 22
3.1.2.3. Métodos Causales ...................................................................................................... 22
3.1.3. Los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto. ...................................................... 22
3.1.4. Costos de Pronósticos. .................................................................................................. 23
3.1.5. Ubicación y Dimensión de la Planta Productiva ........................................................ 24
3.1.5.1. Dimensión de la Planta. ............................................................................................. 24
3.1.5.2. Ubicación de la Planta ............................................................................................... 24
3.1.6. Planeamiento y Diseño Del Producto.......................................................................... 25
3.1.6.1. Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto ............................................ 25
3.1.6.2. Aspectos del Planeamiento y Diseño del Producto .............................................. 26
3.2. LA ORGANIZACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS ............................. 26
3.2.1. Programación de las Operaciones Productivas......................................................... 26
3.2.2. Logística de las operaciones Productivas .................................................................. 27
3.2.2.1. Inventarios ................................................................................................................... 28
3.2.2.2. Modelos Logísticos Básicos...................................................................................... 28
3.3. LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS...................................... 28
3.3.1. LA PRODUCTIVIDAD .................................................................................................... 29
3.3.2. CALIDAD ......................................................................................................................... 30
• Six Sigma............................................................................................................................ 31
• Calidad Total ...................................................................................................................... 32
3.4. EL CONTROL DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS ........................................ 32
• Control De Los Costos ....................................................................................................... 33
• Costo - Volumen – Utilidad ............................................................................................... 33
4. TOMA DE DECISIONES DE OPERACIONES ................................................................. 35
• Juicio Profesional............................................................................................................ 35
5. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES ................................ 36
5.1. Servicios Y Manufactura................................................................................................ 36
5.2. Manejo De La Productividad ......................................................................................... 36

Pág. 4
Administración de la Producción

5.3. Rol estratégico de la administración de operaciones ............................................... 36

6. ADMINISTRACION DE CADENA DE VALOR ................................................................. 37
6.1. Definición De Valor......................................................................................................... 37
6.2. Definición De Cadena De Valor ................................................................................... 37
6.3. Definición De Administración De Cadena De Valor .................................................. 37
6.4. Diferencia entre la administración de cadena de suministros y administración
de la cadena de valor................................................................................................................. 38
6.5. Objetivo de la administración de la cadena de valor ................................................ 38
7. DESICIONES ESTRATEGICAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES ... 38
7.1. DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS .......................................................................... 38
7.1.1. Selección De Bienes Y Servicios ......................................................................... 39
7.1.2. Consideraciones Para El Diseño Del Producto ................................................. 39
7.1.3. Diseño Del Servicio ................................................................................................ 41
7.2. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD ........................................................................ 42
7.2.1. Definición De Calidad ............................................................................................ 42
7.2.2. Costo De La Calidad .............................................................................................. 42
7.2.3. Estándares Internacionales De Calidad .............................................................. 43
7.2.4. Definición De Administración De La Calidad Total ........................................... 44
7.3. ESTRATEGIA DEL PROCESO ................................................................................... 44
7.3.1. Definición De Estrategia Del Proceso ................................................................. 44
7.3.2. Objetivo De La Estrategia Del Proceso............................................................... 44
7.4. ESTRATEGIA DE LOCALIZACION ........................................................................... 45
7.4.1. Definición De Estrategia De Localización ........................................................... 45
7.4.2. Objetivo De La Estrategia De Localización ........................................................ 46
7.5. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION DE INSTALACIONES ................................... 47
7.5.1. Definición De La Estrategia De Distribución De Instalaciones ....................... 47
7.5.2. Objetivo De La Estrategia De Distribución De Instalaciones ........................... 47
7.6. RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 48
7.6.1. Definición De Recursos Humanos ....................................................................... 48
7.6.2. Objetivo De La Estrategia De Recursos Humanos ........................................... 48
7.7. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMNISTRO ......................................... 50
7.7.1. Definición De La Administración De La Cadena De Suministros ................... 50
7.7.2. Objetivo De La Administración De Cadena De Suministro .............................. 51
7.8. ADMINISTRACION DE INVENTARIO ....................................................................... 52

Pág. 5
Administración de la Producción

7.8.1. Definición De Administración De Inventario ....................................................... 52

7.8.2. Objetivo De La Administración De Inventario .................................................... 53
7.9. PROGRAMACION ......................................................................................................... 53
7.9.1. Definición De Programación ................................................................................. 53
7.9.2. Supuestos Básicos De La Programación Lineal ............................................... 53
7.10. MANTENIMIENTO ..................................................................................................... 54
7.10.1. Definición De Mantenimiento ............................................................................ 54
7.10.2. Objetivo Del Mantenimiento .............................................................................. 54
CAPITULO 3 ................................................................................................................................... 56
1. EL ENFOQUE EN LATINOAMERICA................................................................................ 56
2. EL ENFOQUE PERUANO .................................................................................................... 60
Cuadro 3.1 ................................................................................................................................... 62
3. CASO PERUANO: TOPY TOP............................................................................................ 62
3.1. Descripción de la empresa............................................................................................ 62
3.2. Planeación estratégica .................................................................................................. 62
3.3. Descripción de la parte industrial - comercial ............................................................ 63
CONCLUSIONES........................................................................................................................... 67
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 689

Pág. 6
Administración de la Producción

RESUMEN

E l presente trabajo denominado “La Gestión en la Producción” tiene por

objetivo conocer la evolución de la administración de producción en el
mundo, y en nuestro país, así como también conocer los métodos y
procedimiento en la fabricación de un producto y cuáles son las estrategias
que hoy en día los gerentes deben aplicar para que una empresa pueda liderar
en el mercado.

Se ha observado que en nuestra realidad, en el Perú son pocas las empresas

que aplican correctamente estos procesos, y que recién están entrando a poner
en prácticas los conocimientos aplicados por otras empresas mucho más
grandes en el exterior, ya que en años anteriores imperaba mucho la
informalidad.

Con este presente trabajo de investigación esperamos ayudar y dar a conocer

a los gerentes y administradores aplicación de los procesos de organización y
lo que conlleva a obtener un producto de calidad total.

Pág. 7
Administración de la Producción

INTRODUCCION

E n la actualidad la administración de una empresa debe tomar decisiones

rápidamente, por lo cual se los exige contar con una buena preparación,
con experiencia, y cualidades que lo diferencien a los demás profesionales.
Hasta hace muy poco la especialización para el profesional era una exigencia,
pero hoy en día es una necesidad que los gerentes tengan una visión más
amplio en las estrategias para liderar un mercado, por cual es necesario el
conocimiento de nuestras debilidades y fortalezas, así como el estudio de la
competencia.

Ésta exigente situación hace necesaria e impostergable por parte de los

trabajadores del conocimiento actualizado y una oportuna y correcta aplicación
de cada una de las fases o etapas del proceso administrativo, en la
administración y gestión en las empresas.

Las técnicas de dirección, como las órdenes, las instrucciones, las reglas, los
informes; el oportuno empleo de los incentivos y motivaciones, así como de las
comunicaciones, y de un ejemplar liderazgo del personal directivo también son
importantes.

No cabe duda que la planeación, la organización, la dirección y el control son

funciones virtualmente inseparables, precisamente, los gerentes deben
controlar continuamente, es decir verificar si las actividades se están llevando a
cabo tal como fueron planeadas, en todo caso emprender la acción correctiva
si fuese necesario.

Finalmente debemos manifestar que es nuestro deseo que los temas

abordados contribuyan favorablemente en fortalecer su formación profesional y
en beneficiar sustancialmente su desempeño laboral y de dirección
empresarial.

Pág. 8
Administración de la Producción

CAPITULO 1

1. ETIMOLOGIA DE LA ADMINISTRACION

Como nos señala Agustín Reyes Ponce que: “La palabra administración se
forma del prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta última palabra proviene a su
vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y
del sufijo ter, que funge como término de comparación. “1

Podemos concluir que la palabra administración se refiere a cumplir una

función bajo el mando otro, o sea es dar un servicio en cumplimiento de una
orden, en ese sentido la administración como subordinado es la que va a
coordinar los medios para lograr un bien común ante una empresa o una
sociedad.

2. LA DOCTRINA DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

• Evolución Del Pensamiento Administrativo de las Operaciones

Existen diferentes aportes de autores que han dado distintos resultados,
muchos desarrollaron técnicas y enfoques para la administración del trabajo. El
más destacado es la administración científica de Frederick Taylor; lo aportes de
Henri Fayol, padre de la teoría administrativa operacional moderna, y los
estudios que Elton Mayo y F.J Roethlisberger.

Frederick W. Taylor – shop Management (1903) Principles of Scientific

Management (1911) Testimony before the especial house committee (1912)

Reconocido como el padre de la administración científica. Su principal interés

fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la
producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del
método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación
de la y cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el
desarrollo de los trabajadores.

Henri Fayol – Administration Industrielle et Genérale (1966)

1
Reyes Ponce, Agustin, Administracion Moderna, 2004, pg. 2

Pág. 9
Administración de la Producción

Fue considerado como el “padre de la teoría administrativa moderna”. Fue el

que dividió las actividades industriales en seis grupos: Técnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables y administrativas. En donde dio más
énfasis en la enseñanza de la administración. Por lo cual diremos que formulo
14 principios de la administración, temas referentes a la autoridad y
responsabilidad, unidad de mando, la cadena jerárquica y el espíritu del
cuerpo.

• La Escuela Clásica Del Pensamiento Administrativo

A continuación se muestra el cuadro sobre la escuela clásica del pensamiento

administrativo de los elementos de la administración de las operaciones.

Cuadro 1.1 Fuente:

Algunas Contribuciones
Escuela
Suposiciones Enfoque Principal Generales A La
Importantes Administración

Clásica
Administración Personas Eficiencia Demostración de
científica motivadas económica los beneficios de la
únicamente por el Aspectos físicos de especialización de
aspecto económico ambiente de trabajo la mano de obra,
Racionalidad en la Análisis científico división de trabajo
administración de la producción de análisis del puesto,
trabajo separación de la
La organización Aplicaciones de las planeación y la
como sistema un técnicas a las operación
sistema serrado operaciones del
trabajo.
Orientación hacia Procesos de Identificación de los
los procesos administración principios y las
funciones de la
administración

Por lo que indicaremos del cuadro anterior, nos explica a grandes rasgos sobre
el pensamiento de la escuela de teorías de proceso conocida también como el
enfoque administrativo o funcional de la gerencia, surgió a principios de siglo.
La dirección empresarial se consideró como un proceso continuo que abarcada
las funciones de planeación, organización y control de parte del gerente, quien

Pág. 10
Administración de la Producción

influía en otros a través del desempeño de sus propias funciones. Estas

funciones son las siguientes:

• La planeación, comprende todas las actividades que generan un curso

de acción. Por lo tanto estas nos orientan a la toma de decisiones de los
gerentes a corto y/o largo plazo.
• La organización, son actividades que dan origen a la estructura de
tareas y niveles de responsabilidades en el ámbito empresarial.
• El control, son aquellas diligencias que nos va permitir asegurar de
que el desempeño total de la organización según el procedimiento
planeado inicialmente.

Cuadro 1.2 Fuente:

3. LA RESEÑA HISTORICA DE LA ADMINISTRACION DE

PRODUCCION

A continuación mencionaremos los antecedentes históricos de la evolución de

la Administración de operaciones a través de los grandes aportes de los
autores más representativos de su época.

• Etapa Anterior A La Segunda Guerra Mundial

Pág. 11
Administración de la Producción

La administración de Producción se dio inicio con el control de calidad.

Asimismo la producción moderna no sería existente si no se cumple con los
entandares de conformidad. Finalizando el siglo 19 y el inicio del 20, Frederick
W Taylor y muchos otros fueron desarrollando técnicas y enfoques para la
administración del trabajo. Cabe resaltar en esos tiempo la mecanización era
limitada y la eficiencia estaba basada en la capacidad del personal para un
mejor desempeño en la operación de las máquinas y la ejecución de las tareas.
Se comenzó a determinar científicamente la capacidad de la producción en las
distintas actividades. Y el resultado de ello se pudo determinar a un cierto
grado de exactitud en los determinados procesos de la producción. El mismo
que estuvo vinculado con el control de inventarios, y el avance del primer
modelo de optimización del tamaño del lote, de producción.

En el siglo 20, los contendientes de Ford unieron sus fuerzas para formar
General Motors. Por lo tanto la administración integral de varias plantas era
imposible con las herramientas usuales del control de la calidad y la
producción. Solo fue posible con el control de costos, para llegar a una gestión
integral eficiente de la unión de distintas formas de producción. En esta misma
década Japón y Europa insertaron los métodos americanos de control de
calidad, las operaciones, los inventarios y los costos, sin embargo no fue de
mucha ayuda durante la gran depresión a consecuencia de ello quebraron
varias empresas en esa época. Y por lo tanto los empresarios comprendieron
la importancia de la utilidad, los ingresos y/o egresos de la producción,
debiendo tener en cuenta que la utilidad no solo depende de la reducción de
costos a raíz del control de calidad ni tampoco del control de inventarios. Sino
de que los ingresos dependen de las ventas las cuales que tiene que darse
más énfasis desde la visión de operaciones.

• Etapa Posterior A La Segunda Guerra Mundial

La administración de la producción estaba orientada a la utilidad la misma que

prevaleció durante algún tiempo durante la segunda guerra mundial en los
países Japón, Europa y Estados Unidos. En los años 60 se hizo importante el
término de estrategia empresarial, la misma que esta derivada de la filosofía
administrativa, implica cambios en el sistema de producción. Las alianzas

Pág. 12
Administración de la Producción

empresariales y los cambios en el sistema deben estar cubiertas por la

administración de las operaciones. En Japón se inició la recuperación de la
posguerra a través del crecimiento de las empresas más pequeñas las mismas
que abastecían a las empresas más grandes, la administración de la
producción de las empresas grandes debió sincronizarse con la administración
de la producción se sus proveedores más pequeños.

En los años 70 se dio intensidad al respeto por la humanidad, al control

ambiental, el bienestar y la seguridad. En esa época se dio grandes cambios
en el sistema de producción y administración, la mismas que dio más énfasis
en la capacidad de delegar de resultados.

En la década de los años 80 se vio progresivamente el incremento de la

automatización y la delegación de autoridad de gestión a los niveles operativos,
la misma que conlleva a la necesidad de emplear la necesidad de emplear
fuerza de trabajo cada vez más calificada y especializada en las distintas
actividades. Esto significaría otro cambio drástico en la metodología de la
administración de la producción.

Pág. 13
Administración de la Producción

Cuadro 1.3 Fuente:

4. MARCO CONCEPTUAL
4.1. GESTIÓN:

4.1.1. Definición
Es la acción de gestionar y administrar una actividad profesional destinado a
establecer los objetivos y medios para su realización, a precisar la organización
de sistemas, con el fin de elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la
gestión del personal. Asimismo en la gestión es muy importante la acción,
porque es la expresión de interés capaz de influir en una situación dada.

4.1.2. Según Real Academia Española

Del latín gestio - ōnis
1. f. Acción y efecto de gestionar.
2. f. Acción y efecto de administrar.
De negocios.
1. f. Der. Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos
sin mandato de su dueño.

Pág. 14
Administración de la Producción

4.2. PRODUCCION:

4.2.1. Definición
Los fabricantes producen artículos tangibles, mientras que los productos de
servicios a menudo son intangibles. Sin embargo, muchos productos son una
combinación de un producto y servicio, lo cual complica la definición de
servicio.

Según Heizer y Render nos indican que Producción es: “Es la creación de
bienes y servicios”2
4.3. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN:

4.3.1. Definición
En las empresas industriales la aplicación de la gestión de producción es la
clave para que asegure su éxito. Por lo tanto en estas empresas su
componente más importante es la producción, en tanto es fundamental que
cuenten con un buen control y planificación para que mantengan su desarrollo
en un nivel óptimo.

Podemos decir que la gestión de producción es el conjunto de herramientas

administrativas, que va a maximizar los niveles de la productividad de una
empresa, por lo tanto la gestión de producción se centra en la planificación,
demostración, ejecución y control de diferentes maneras, para así obtener un
producto de calidad.

4.4. ADMINISTRACION:

4.4.1. Definición
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en que los
individuos trabajen en conjunto de manera eficaz y eficiente con el fin de llegar
a objetivos específicos.

Debemos tener en cuenta ciertas definiciones:

• Las cinco funciones administrativas que se debe ejercer en las diferentes

organizaciones son planeación, organización, integración de personal y
el control.

2
Heizer y Render, Principios de Administración de operaciones,2009,pag.4

Pág. 15
Administración de la Producción

• La administración es aplicable para todo tipo de organizaciones.

• Persigue el buen manejo de la productividad, que conlleva a la eficacia y
eficiencia.

Según Prof. Harold Koontz afirma: “todos administran organizaciones, a las que
definiremos como un grupo de personas que trabajan en común para generar
Superávit…”3

4.4.2. Según Real Academia Española

Administración

(Del lat. Administratio - ōnis)

1. f. Acción y efecto de administrar.

2. f. Empleo de administrador.

3. f. Casa u oficina donde el administrador y sus dependientes ejercen su

empleo.

4. f. En los Estados Unidos de América y otros países, equipo de gobierno que

actúa bajo un presidente.4

4.5. ADMINISTRACION DE OPERACIONES O PRODUCCION

4.5.1. Definición
Se puede definir a la Administración de Operaciones como el diseño, y la
mejora de los sistemas que crean y producen los principales bienes y servicios,
y que está dedicada a la investigación y a la ejecución de todas aquellas
acciones que van a generar una mayor productividad mediante la planificación,
organización, dirección y control en la producción, aplicando todos esos
procesos individuales de la mejor manera posible, destinado todo ello a
aumentar la calidad del producto.

Para ello se debe tomar decisiones muy importantes como, las decisiones
estratégicas, decisiones tácticas y decisiones de control y planeación
operacional. En el nivel estratégico la Administración de Operaciones es

3
Harold Koontz, Heinz Weihrich. «ADMINISTRACION Una perpectiva global.» 2004. 6.
4
(REAL ACADEMIA ESPAÑOLA s.f.)

Pág. 16
Administración de la Producción

participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la

empresa y que logre un impacto de su efectividad a largo plazo, en términos de
cómo puede enfrentar las necesidades de los clientes.

En tanto a la decisión táctica se preocupa principalmente de cómo por

programar, el material y la mano de obra necesaria sin que falte ninguno de los
recursos, que llevaría a una pérdida de tiempo o que sobren dicho recursos
provocando exceso en gastos.

Para la decisión de control y planeamiento se debe toma en cuenta los

proyectos a realizar en el momento adecuado y por quienes los van a realizar
buscando las personas más idóneas en la utilización y manejo de un recurso.

5. EL OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El objetivo general de la dirección de operaciones es producir un bien
específico, a tiempo y a costo mínimos. Sin embargo, la mayor parte de las
organizaciones utilizan otros criterios para fines de valuación y control.

Según David F. muñoz Negrón nos dice que las dimensiones básicas en las
que una empresa puede enfocar su sistema de producción:

• Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo, entregas,

desperdicios, etc.)
• Mejores tiempos de entrega (justo a tiempo)
• Mejor calidad de las Manufacturas y servicios (Calidad y confiabilidad del
producto)
• Innovación y flexibilidad (sistema de producción con gran capacidad
adaptarse a nuevas tecnologías)5

Para aplicar en la actualidad los objetivos mencionados, es necesario

reconocer que no todos pueden lograrse con el mismo grado de éxito. En
muchos casos hay que sacrificar el bajo costo con el fin de obtener la
flexibilidad necesaria para crear productos a la medida, o para entregar
productos justo a tiempo.

5
David F. Muñoz Negrón, Administración de Operaciones, (2009),Pag.31

Pág. 17
Administración de la Producción

Los objetivos de las operaciones fluyen por toda la organización y se traducen

a términos mensurables que forman parte de las metas operativas para los
departamentos relacionados con la producción y sus gerentes.

6. EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Los alcances de las operaciones están direccionados al buen manejo de:
• Administración de las Operaciones y la Competencia Global
• Organización de Operaciones Competitivas
• Estrategias de Operaciones Orientadas para la Ventaja Competitiva
• Administración de la Demanda
• Decisiones sobre el Diseño de Productos
• Estrategia para el desarrollo de la capacidad
• Ubicación y distribución de planta
Ser flexibles en la innovación a nuevas tecnologías y la adaptación de las
operaciones en las diferentes actividades basadas en:
• Diseño del proceso de producción
• Diseño del cargo
• Calidad del proceso
• Administración de proyectos
• Administración de inventarios
• Planeación de las operaciones
• Administración de planta
• Administración del flujo de materiales

CAPITULO 2

Pág. 18
Administración de la Producción

1. ENFOQUE DEL PROCESO DE PRODUCCION

La administración de operaciones es el área de estudio que provee los
conocimientos, modelos y herramientas para la toma de decisiones en el
diseño, operación y mejora del sistema productivo.

Según el enfoque emprendedor indica que…” La administración de

operaciones está relacionada con la planeación y control de un proceso de
conversión. Incluyen la adquisición de insumos y luego la verificación de sus
transformación en productos y servicios deseados por los clientes…”6

Asimismo indicamos que también es entendida como la administración de las

líneas de producción, basada en áreas funcionales de nivel gerencial. La
misma que es expresada en las decisiones estratégicas (a largo plazo),
tácticas (a mediano plazo) y operativas (a corto plazo) que se toman en
cualquier tipo de organización. Y su vez indicar el papel importante que juega el
administrador en las operaciones de la organización, ya que es el organizador
de los recursos materiales y humanos. Y dependerá del buen manejo
administrativo a través de sus habilidades y conocimientos que desarrolla le
permita detectar, prevenir y corregir errores en la planeación de las
operaciones.

“Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir que

la Administración de la Producción, también llamada Administración o Gerencia
de Operaciones (“Operations Management”, OM) puede ser definida como “el
diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que
crean los bienes o servicios primarios de la compañía”.7

6
Justin G.Logenecker, Carlos W, J.William Petty, Leslie E.Palich, Administración de Pequeñas Empresas.
ENFOQUE EMPREDEDOR,(2007) Pag.484
7
Arnoletto, E.J.Administración de la Producción como Ventaja Competitiva, (2007),Pag.27

Pág. 19
Administración de la Producción

2. EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

Según Fernando D’alessio Ipinza nos indica:”La empresa es un todo y no solo

una área, está constituida por tres columnas básicas que operan integral,
coordinada y racionalmente, que tienen en la misión y los objetivos de la
organización la brújula que orienta el uso de los recursos, y en la productividad,
la herramienta de medición de la gestión.”8

3. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

3.1. El Planeamiento de las Operaciones Productivas
La planificación de las Operaciones Productivas, es una herramienta
fundamental para la gerencia de Producción, que consiste en todo un
proceso sistematizado que sirve para la toma de decisiones y de esta forma
alcanzar un futuro deseado dentro de la empresa, teniendo en cuenta la
situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el
logro de los objetivos.

La planeación de las operaciones Productivas se divide en 7 Etapas:

8
Ipinza, Fernando D' Alessio. Enfoque Estratégico y De Calidad,(2004),Pag.4

Pág. 20
Administración de la Producción

Fuente Propia

3.1.1. Pronostico de las Operaciones Productiva

El pronóstico de las operaciones productivas dentro de la empresa es
poder anticiparse en el tiempo para saber el resultado de de los
objetivos y metas de la empresa, o tratar de reducir o eliminar el riesgo
e incertidumbre.

El pronóstico es una herramienta fundamental para todos los tipos de

planeación y control empresarial.

3.1.2. Tipos de Pronósticos.

Los tipos de pronóstico pueden clasificarse en tres grandes
grupos: Técnicas Cualitativas, series de tiempo (técnicas
cuantitativas) y métodos causales. La selección del tipo de
pronóstico depende de varios factores como; el contexto, la

Pág. 21
Administración de la Producción

relevancia, disponibilidad de datos, grado de precisión, el intervalo

del tiempo y los recursos.

Fuente Propia

3.1.2.1. Técnicas Cualitativas.

Las técnicas cualitativas consisten en la opinión y
conocimientos de expertos y datos relevantes, estos
métodos buscan reunir de una forma lógica, equilibrada y
sistemática toda la información, para cubrir mercados
difíciles o de gran incertidumbre.

3.1.2.2. Series de Tiempo (Técnicas Cuantitativas)

Las técnicas cualitativas consisten en estadísticas
convencionales (análisis de regresión y series de tiempo.
Una característica de este método es que la demanda
puede dividirse en componentes como; nivel promedio,
tendencia, estacionalidad, ciclos y error.

3.1.2.3. Métodos Causales

Las técnicas de métodos causales consisten en un modelo
de cauda efecto entre la demanda y otras variables. Son
los más elaborados de los instrumentos de previsión.
Expresan matemáticamente las relaciones causales
significativas y contemplan características internas de flujo
de materiales en el proceso productivo.

3.1.3. Los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto.

El ciclo de vida del producto se divide en cuatro etapas generales;
(Introducción, crecimiento y desarrollo, madurez, y declinación),

Pág. 22
Administración de la Producción

sirve para seleccionar el tipo de pronóstico a utilizar por tres

razones: Los datos con los que se cuenta, el horizonte del tiempo
previsible y deseable para pronosticar. Dichos datos deben ser
evaluados en su correlación, para saber si son utilizables. Dichos
datos deben ser evaluados en tendencia central y dispersión,
tendencia en el tiempo, estacionalidad, ciclo, carrera o racha y
otros.

CICLO DE VIDA INTRODUCCION CRECIMIENTO Y MADUREZ DECLINACION

DEL PRODUCTO DESARROLLO

Datos Ninguno Algunos Muchos Muchos

Tiempo Largo Mediano Corto Muy Corto

Método Cualitativo Total Algo Cualitativo Cualitativo Total Algo Cuantitativo

Técnicas de Método Delphi Técnicas Serial de Regresión

pronostico Estadísticas tiempo (Econométrico)

Analogía histórica Simulación Regresión Serie de Tiempo

Investigación de Encuestas de Correlación Investigación de

Mercados intención de Mercado
Compra

Consejo de Investigación de Investigación Analogía

Grupos mercados de mercados Histórica

Análisis de
Ciclo de vida

Nota: Adaptado de Chambers, Mullick, y Smith (1974)

3.1.4. Costos de Pronósticos.

Los costos de producción se orientan a cuantos recursos
(analistas, computadoras, tiempo, dinero y otros) se destinaran a
la gestión de pronosticar y si esto servirá en un mejor pronostico
y una mejor gestión. Sin duda el costo asignado es importante
para tener una adecuada proyección que sirva de brújula a la
gestión.

El costo asignado tiene que ser equilibrado, tratando de ser el

mínimo pero as u vez el adecuado.

Pág. 23
Administración de la Producción

3.1.5. Ubicación y Dimensión de la Planta Productiva

3.1.5.1. Dimensión de la Planta.

La dimensión de la planta de producción, es de gran importancia
para la empresa y esto lo debe decidir al máximo nivel de la
empresa. Ya que podrían limitar la capacidad de producción.

Fuente Propia

3.1.5.2. Ubicación de la Planta

Hoy en día la estrategia de la localización tiene dos dimensiones
macro y micro localización, es decir de forma general (el lugar por
región o país) y de forma específica (Ciudad, zona industrial, etc.).
Las alternativas de ubicación deben tener encuentra los factores
determinantes como: Mercados de proveedores, mercado de
consumidores, el tipo de procesos (Bien o servicio), el
volumen/tecnología a usarse, y disponibilidad de la mano de obra.

Fuente Propia
Pág. 24
Administración de la Producción

Los factores a Evaluar en la ubicación de la Planta:

Fuente Propia

3.1.6. Planeamiento y Diseño Del Producto

El planeamiento y diseño del producto es la parte más importante de la
gestión del gerente de Operaciones, ya que es pieza clave del éxito
empresarial en este mundo de globalización, de alta competencia y tan
cambiante. Su Objetivo principal es satisfacer al mercado y mantener
bajos costo.

3.1.6.1. Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto

Un aspecto prioritario en la secuencia del planeamiento y diseño
del producto es ver que vamos a producir y evaluar si contamos
con la infraestructura, maquinaria existente y si se requiere mano
de obra especializada para elaborar el producto.

Los pasos para el planeamiento y diseño de un producto son 6

pasos:

Pág. 25
Administración de la Producción

3.1.6.2. Aspectos del Planeamiento y Diseño del Producto

Los aspectos del planeamiento y diseño del producto a
considerar son las siguientes:

Fuente Propia

3.2. LA ORGANIZACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

3.2.1. Programación de las Operaciones Productivas

La Programación de las operaciones productivas se considera
como la fase de puesta en marcha de la planificación, ya que
consiste en convertir las decisiones sobre instalaciones,
capacidad, recursos humanos, plan agregado y programa maestro
en secuencias de tareas y asignaciones especificas del personal,

Pág. 26
Administración de la Producción

materiales y maquinarias. La Programación esta a lo largo del

tiempo relacionadas con los tiempos para ejecutar las
operaciones productivas, pues con estas se asignas los
proyectos, actividades, tareas o clientes, los recursos necesarios
y disponibles, como en la matriz de transformación (continuo,
masivo, serie, lote, y articulo único), requieren por sus
particularidades, diferentes técnicas o métodos de programación.
Permitiendo evidenciar la importancia estratégica de la
programación de las operaciones.

El diseño de un sistema de programación requiere:

3.2.2. Logística de las operaciones Productivas

La programación de operaciones productivas debe estar
soportada por una adecuada y oportuna logística que permita el
fiel cumplimiento de la misma. No existe un programa que pueda
ejecutarse si no está adecuadamente apoyada por los recursos
(siete emes) que los procesos productivos requieren en la
cantidad, calidad, costo y tiempo oportuno.

La logística significa soporte, apoyo, abastecimiento de los

recursos que se necesitan para operar sin interrupciones, de
materiales, mano de obra, maquinaria, métodos, monda, medio
ambiente y mentalidad. Produciendo la cadena de suministros que
se dividen en dos:

Pág. 27
Administración de la Producción

3.2.2.1. Inventarios
“Los inventarios son la cantidad de existencias de un bien o
recurso utilizado en una organización. Todos los medios,
elementos y recursos productivos de que dispone una
empresa son inventariables, es decir, pueden registrarse
constantemente y físicamente en los almacenes”. 9

3.2.2.2. Modelos Logísticos Básicos

Los modelos logísticos básicos son los derivados de la
minimización del costo total del inventario. Su clasificación
general depende del tipo de la demanda que tenga el
artículo, la cual solo puede ser de dos tipos; determinantica
o proba listica, en el primer caso la demanda del articulo
para un periodo futuro se conoce como exactitud, y el
segundo caso cuando la demanda del articulo para un
periodo futuro no se conoce con certeza. Pero se puede
asignar una distribución de probabilidad de ocurrencia.

3.3. LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

El objetivo de la dirección de la empresa es el de obtener todo el beneficio

posible de los recursos utilizados, para así conseguir que de dichos recursos se
obtengan la mayor productividad posible. Los administradores deben tomar
acciones sobre sus subordinados para que estos obtengan los objetivos
encomendados mediante la comunicación, la toma de decisiones y la
coordinación de esfuerzos.

9
Fernando D’Alessio Ipinza. Administración de las Operaciones Productivas, 2012, Pág. 105

Pág. 28
Administración de la Producción

3.3.1. LA PRODUCTIVIDAD
Podemos definir la productividad como un empleo optimo de los recursos con
la menor perdida y mermas de todos los factores de producción, no solo en la
mano de obra, que es la que normalmente se tiene en cuenta, para obtener la
mayor cantidad de producto de los insumos, en cantidad planificada y con
calidad, sino que en todos los aspectos que significa conseguirlo.

Según Juan Velasco Sánchez señala que “la productividad es la relación entre
lo producido y lo consumido” 10

No debemos decir que la productividad es sinónimo de producción ya que una

empresa puede generar el doble de productos con respecto al año anterior
pero usando el doble de recursos por lo tanto su productividad no ha cambiado.

Además Richard B. Chase nos dice que “En un sentido más amplio, la productividad se
mide:”11

Salidas
Productividad =
Entradas

Entonces diremos que la productividad no es más que la cantidad producida

entre los recursos empleados para producir dicho producto.

El propósito de la gerencia de una empresa es conseguir que todos los

recursos se combinen y se aprovechen al máximo para obtener cada vez una
mayor productividad. Y para ello la dirección debe tomar decisiones necesarias
con el fin de que se aprovechen todos los recursos sin que aparezcan paros
innecesarios como falta de materiales, fallas de las maquinas por un mal
mantenimiento o que no cumplan con su propósito optimo.

10
Velasco Sánchez, Juan, Organización de la Operación, 2007, pg. 51
11
Chase, Richard B, Administración de la Producción, 2005, pg. 43

Pág. 29
Administración de la Producción

3.3.2. CALIDAD
La calidad de un producto se encuentra dentro de los fundamentos de las
operaciones productivas. Las operaciones de la empresa son el eje de la
gestión. Si la gerencia no tiene claramente definidas las operaciones no van
desarrollar una buena administración de calidad. Porque sin calidad no hay
clientes y sin clientes no hay empresa.
Para comentar sobre el evolución de la calidad, podemos señalar que los
japoneses consideran a los tres gurús de la calidad, son norteamericanos, y
que no fueron escuchados en su tierra; Edwards Deming (control de calidad),
Joseph Juran (organizar la producción en las empresas y capacitar y manejar
al personal en el trabajo), Phillip Crosby (administración y alta dirección) cada
uno con su propia teoría pero que al final apuntan a lo mismo, hacer que una
empresa sea productiva y competente.
En este mundo globalizado que vivimos hoy, los gerentes de las empresas han
visto la necesidad de contar con un conjunto de normas de calidad
internacionales y por eso nace la Organización Internacional de Normalización
ISO que es la encargado de desarrollar y actualizar las normas que han sido
aceptadas en el mundo, para que la alta gerencia los utilice con el propósito de
el mejoramiento continuo. Y para ello las normas deben estar diseñadas para
cubrir las necesidades de los clientes y satisfacer sus requerimientos.
Por lo que podemos decir que la imagen de la empresa en el mercado son sus
productos, bienes o servicios. Y que esta imagen se necesita para las
operaciones en el mercado y debe tener un control, ya que es una variable
fundamental en una buena gestión. La calidad del producto es fundamental,
pero lo es también su precio (costos), y por ello se tiene que eliminar los
excesos como las mermas, desperdicios y los desbalances por el mal uso de
los recursos en proceso.
Tomamos en cuenta también lo que nos dice Fernando D’Aelssio Ipinza “es
importante que la calidad como filosofía de la empresa y política de gerencia
se organice al más alto nivel e involucre a toda la organización, pues la calidad
no solo está relacionada con el producto como se creía tradicionalmente.”12
El producto se elabora mediante un proceso donde participan todos los

12
D’Alessio Ipinza, Fernando, Administración de las Operaciones Productivas, 2012, pg. 368

Pág. 30
Administración de la Producción

empleados y directivos con un mismo objetivo, y por este motivo, no se puede

evaluar sólo la calidad del producto sino también a toda la organización que se
involucro para obtenerla, ya que los buenos productos solo se pueden elaborar
mediante procesos buenos y así entrar en el mercado a competir. Procesos
buenos no podrán hacer nunca productos malos, siempre serán buenos y de
calidad, eso hace que una empresa sea siempre competitiva.
• Six Sigma
El Six Sigma es una filosofía gerencial que hace que la productividad
empresarial sea el objetivo principal y se consigue con el eficiente buen uso y
el máximo aprovechamiento de los recursos. Esta filosofía es para mejorar la
calidad del bien o del servicio buscando la excelencia empresarial. Pero con
esto no se quiere decir que con el six sigma tienes asegurado el éxito sino que
reduces la probabilidad del fracaso.

Se debe utilizar las estrategias decisivas en una gestión moderna eliminando

los excesos de los recursos e implementando la gestión estratégica del justo a
tiempo, (Just In Time), disminuir las mermas, implementar el control total de la
calidad, (Total Quality Control), mantener y conservar los recursos mediante
mantenimiento productivo total, (Total Maintenance Productive), el evitar
seguridades innecesarias y desbalances, la sumatoria de ellos hace el objetivo
de la administración total de la calidad (TQM), El justo a tiempo busca minizar
el desperdicio de los recursos, como el tiempo, la energía los materiales, al
buscar que todos los recursos se utilicen, con una planificación y un buen
control para que asi no queden recursos en los inventarios, ni para tener horas
muertas por algún desperfectos de cualquier índole, y para Thomas E.
Vollmann la planificación debe ser como se muestra su grafico siguiente.

Pág. 31
Administración de la Producción

Cuadro 2.2 13

• Calidad Total
La calidad total de un producto involucra a toda una organización en general y
esto se debe a que todo los participantes estén comprometidos con la
obtención del producto, podemos decir que la calidad total comienza con la
calidad del diseño, que es donde se va a tener cuidado en cuanto el producto
no sea muy engorroso su fabricación y no sea necesario para su uso, sigue con
la calidad de los insumos como los materiales directos e indirectos y las
personas capacitadas en su elaboración, continúa con la calidad del proceso
en la transformación y de planta, teniendo los equipos y maquinarias
necesarias con un buen mantenimiento para que así no haya pérdida de tiempo
por alguna falla, y para terminar con la calidad del producto, bien o servicio. El
ciclo se completa con la calidad del servicio posventa. Es decir que debe haber
calidad en todas las aéreas que conlleva a fabricar un producto hasta que
llegue a las manos del consumidor.
La calidad es total porque se da en todos los procesos, todo el tiempo y por
todas las personas.

3.4. EL CONTROL DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

Toda empresa antes de iniciar sus operaciones debe medir todas las acciones
a tomar, para que en un momento del curso de operaciones pueda detectar las
fallas y así corregirlas, para eso del control debe de tener un nivel estratégico,
táctico y operativo.
A medida que aumenta el tamaño de la empresa el control se vuelve mas
complejo y por lo tanto más difícil de controlarlo, por ello el administrador debe

13
Vollmann Thomas E., Planeacion y Control de la Produccion, 2005, pg. 319

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Administración de la Producción

delegar responsabilidades.

• Control De Los Costos

Los gerentes de una empresa quieren que se fabriquen los productos en un
menor tiempo y a un menor costo cada día, ya que de esta manera el producto
se hara mas competidor frente a su competencia directa en los mercados.

Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de la toma de

decisiones. Y cuando los valores cuantitativos se pueden asignar a las
alternativas, la administración cuenta con una indicación de cuál es la
alternativa más conveniente mirándole desde el punto de vista económico.
También hay que saber que costos no es lo mismo que gastos, ya que costos
son los recursos como los materiales, mano de obra y los gastos es el uso de
recursos de manera improductiva.
Los costos de oportunidad son el resultado que la empresa obtiene por haber
elegido una alternativa en vez de la otra, y se compara con los beneficios y
ventajas de la elección con los de la mejor alternativa.

• Costo - Volumen – Utilidad

Los costos van a variar dependiendo de la cantidad producida y del tiempo en
que se produzcan los bienes o servicios, ya sea corto a largo plazo. Para saber
hasta qué punto se debe producir para no perder se utiliza el punto de
equilibrio, que es un análisis de los costos fijos y variables, y que no
dependerán del volumen productivo.

Normalmente en las empresas ejercen su control sobre el volumen de los

productos, lo que no es recomendable ya que la capacidad de la empresa es
una limitante que tienen que tener en cuenta los administradores.

Fernando D’Alessio Ipinza nos dice que “el mensaje es claro: hay que controlar
los costos. La mejor manera es hacer un buen uso de los recursos, es decir,
eficiencia, que en microeconomía se define como la propiedad de actuar con

Pág. 33
Administración de la Producción

un mínimo de gasto esfuerzo y desperdicio”.14

Es decir que los administradores deben de tener la capacidad para poder

manejar los recursos suficientes en la fabricación de un producto, sin llegar a
la mediocridad, y esto se llega con un buen control de todos los recursos, como
teniendo el personal capacitado, maquinaria en buen estado, y materia prima
de buena calidad.
En el siguiente grafico ´podemos ver con mayor detenimiento la relación que
hay entre los costos, volumen y utilidad (perdida), según grafica Charles T.
Horngren, Srikant M. Datar, George Foster.

Cuadro 2.3 Punto de Equilibrio

La utilidad es lo que anhelan todos los gerentes de una empresa y si se obtiene

una buena rentabilidad mucho mejor, y como podemos ver en el cuadro la
utilidad-perdida empieza a darse desde el punto, donde la empresa no gana ni
pierde, que viene a ser su punto de equilibrio, la utilidad se logra cuando cubre
todos los costes que se ha requerido para la fabricación de un producto hasta

14
D’Alessio Ipinza, Fernando, Administración de las Operaciones Productivas, 2012, pg.

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Administración de la Producción

la postventa si fuera necesario. Por lo tanto es la diferencia entre volumen y

los costos.15

4. TOMA DE DECISIONES DE OPERACIONES

La toma de decisiones está ligado fundamentalmente con el análisis

económico, ya que de esto dependerá de cómo una empresa va a administrar,
como los va a asignar en el desarrollo y que adquisición en cuanto a los
recursos pretenda obtener para producir un bien o servicio. El administrador es
la persona que podrá tomar de las decisiones, y lo hará de acuerdo a la
prioridad de las opciones de mayor relevancia, evaluara sus consecuencias
cuantitativas y subjetivas y llevara un seguimiento permanentemente de las
decisiones tomadas.

En el proceso de toma de decisión se tendrá en cuenta los volúmenes a

producir, que recursos se utilizara, y a quienes se los venderá, por lo tanto se
seleccionara el mayor beneficio para una cantidad asignada. Además no debe
basarse en premisas teóricas o hipotéticas sino en la realidad.
También se debe conseguir un punto de vista común, que todos los vean de las
mismas perspectivas, y que puedan interactuar todos los sistemas y
subsistemas.

• Juicio Profesional
Este juicio no se consigue en los libros de textos sino que es el resultado de las
actividades durante su carrera profesional, a través de las experiencias que da
la vida. Este juicio se desarrolla en el ambiente de trabajo donde hay
circunstancias especiales y que por su naturaleza rinde incuestionables frutos
de esta evolución del aprendizaje.
El administrador es el responsable de las tomas de decisiones y debe hacerse
frente a los muchas veces escasos recursos y la información restringida, y a la
premura del tiempo. Por lo tanto es mejor trabajar con aquellos que han ido
mejorando sus habilidades, ganado experiencia e incrementando su capacidad
para tomar decisiones en áreas de responsabilidad cada vez mayor.

15
Horngren, C, Datar, S, Foster, G., Contabillidad de Costos, 2007, pg. 64

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Administración de la Producción

5. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

El rol de la administración de operaciones es importante por tres razones:

• Abarca tanto servicios como manufactura
• Maneja eficientemente la Productividad
• Desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una organización.
Vamos a revisar cada una de ellas:

5.1. Servicios Y Manufactura, La organización de manufactura produce

bienes físicos y es fácil poder observar todo el proceso de
transformación en este tipo de organización, debido a que las materias
primas se convierten en productos finales (físicos).

Por ejemplo:

La industria de automóviles.

La industria de producción de celulares, etc.
En la organización de manufactura los productos finales no son reconocibles
fácilmente ya que no son físicos porque están en forma de servicio.
Por ejemplo:

Los hospitales proporcionan servicio medico y de cuidado de salud.

Las aerolíneas producen servicio de transporte, etc.

5.2. Manejo De La Productividad, Mejorar la productividad se ha vuelto un

objetivo importante para prácticamente todas las organizaciones. Para
los países la alta productividad puede producir crecimiento y desarrollo
económico. Los trabajadores pueden recibir sus salarios y su repartición
de utilidades. En el caso de empresas individuales un aumento en la
productividad genera una estructura de costo más competitiva y la
capacidad de ofrecer precios que tengan mayor competitividad en el
mercado.

5.3. Rol estratégico de la administración de operaciones

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Administración de la Producción

El rol estratégico de la administración de operaciones en el desempeño exitoso

de unas organizaciones aprecia a medida que más empresas deciden manejar
sus operaciones desde la perspectiva de la cadena de valor

6. ADMINISTRACION DE CADENA DE VALOR

6.1. Definición De Valor

Son las cualidades y atributos de los productos por los cuales el cliente esta
dispuesto a pagar.
“se define como las características de desempeño, cualidades y atributos, y
cualesquiera otros aspectos de bienes y servicios por los cuales los clientes
están dispuestos a entregar recursos”16
Los clientes quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios que compran,
entonces las empresas o organizaciones tienen que proveer ese valor para
poder atraer y mantener clientes.
Se proporcionara valor a los clientes mediante la transformación de materias
primas y otros recursos en bienes y servicios que los compradores necesitan.
Este acto de transformar involucra una gran variedad de actividades laborales
que llevan a cabo los proveedores, empresas productoras e incluso los
clientes, es decir involucra la cadena de valor.

6.2. Definición De Cadena De Valor

Es un modelo que permite describir el desarrollo de las actividades de una

organización generando valor para el cliente o consumidor final.
“Es la serie completa de actividades laborales de una organización, que
añaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el producto
terminado”17

6.3. Definición De Administración De Cadena De Valor

Es el proceso de manejar la secuencia de actividades y de información a lo

largo de toda la cadena de valor

16
Stephen.Robbins, Mary Coulter. Administración,(2010),Pag.430
17
Stephen.Robbins, Mary Coulter. Administración,(2010),Pag.430

Pág. 37
Administración de la Producción

6.4. Diferencia entre la administración de cadena de suministros y

administración de la cadena de valor

La diferencia se encuentra en que la cadena de administración de cadena de

suministros se orienta hacia el interior es decir se preocupa por el uso eficiente
de los recursos. En cambio la administración de la cadena de valor se orienta al
exteriores decir se enfoca tanto en los insumos como en los productos y
servicios generados.
6.5. Objetivo de la administración de la cadena de valor

Es crear una estrategia de cadena de valor que satisfágalas necesidades de

los clientes y que se dé una integración completa entre todos los miembros de
la cadena. Una buena cadena de valor será aquella en que todos los
participantes de la cadena funciones como equipo.

7. DESICIONES ESTRATEGICAS DE LA ADMINISTRACION DE

OPERACIONES

Entonces las 10 decisiones principales de la administración de Operaciones

son:

1. Diseño de Bienes y Servicios.

2. Administración de calidad.
3. Estrategia del proceso
4. Estrategias de localización
5. Estrategia de distribución de instalaciones.
6. Recursos Humanos.
7. Administración de la cadena de suministros.
8. Administración de inventarios.
9. Programación.
10. Mantenimiento.

7.1. DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS

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Administración de la Producción

7.1.1. Selección De Bienes Y Servicios

La selección del producto es la elección del bien o servicio que se le

proporcionara a los clientes.

Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hacen a un

lado, la vida del producto se divide en 4 fases:

• Introducción,
• Crecimiento,
• Madurez,
• Declinación,

El ciclo de vida de un producto puede ser cuestión se solo horas (por ejemplo
un periódico), meses (modas de temporada), años (por ejemplo videocasete), o
décadas (Los Volkswagen)

Independientemente de la duración del ciclo de vida del producto, la tarea del

administrador de operaciones es la misma: Diseñar un sistema que ayude a
introducir los nuevos productos con éxito en los mercados a los que se quiere
llegar.

7.1.2. Consideraciones Para El Diseño Del Producto

a) Diseño Robusto

Diseño que puede producirse de acuerdo con los requerimientos, pequeñas

variaciones en la producción o en el ensamble no tendrán un efecto
adverso en el producto.

Por ejemplo: Un circuito integrado para amplificar señales de voz, según el

diseño original el circuito debía fabricarse con precisión para evitar
variaciones en la intensidad de la señal. Sin embrago después de analizar
y probar el diseño, los ingenieros se dieron cuenta de que si reducían las
resistencias del circuito un cambio menor sin costo este sería mucho más
eficiente.

b) Diseño modular

Pág. 39
Administración de la Producción

Diseño donde las partes o los componentes de un producto se subdividen

en módulos que pueden reemplazarse con facilidad.

c) Diseño asistido por computadora

Es el uso de las computadoras para diseñar un producto y preparar la

documentación de ingeniería. El uso y variedad de software de diseño
asistido por computadora son amplios y se están extendiendo rápidamente.
Los programas hacen posible que los diseñadores usen dibujos
tridimensionales para ahorrar tiempo y dinero al acortar los ciclos de
desarrollo del producto.

d) Manufactura asistida por computadora

Es el uso de programas de cómputo especializados para dirigir y controlar

los equipos de producción.

Los beneficios del diseño asistido por computadora y la manufactura

asistida por computadora incluyen:

1.- calidad en el producto

2.- menor tiempo en el diseño

3.- reducción el costo de producción

e) Tecnología de realidad virtual

Es una forma de comunicación visual en el que las imágenes sustituyen la

realidad permitiendo al usuario responder de manera interactiva. Por
ejemplo General Motor crea su versión de un automóvil virtual usando
proyectos de video montado en el techo para proyectar imagen.

f) Análisis de valor

Revisión de los productos. Técnica que tiene lugar en el proceso de

producción cuando el nuevo producto tuvo éxito.

g) Diseños amigables con el ambiente

Pág. 40
Administración de la Producción

Es una de las actividades del administrador de operaciones más ético y

mas acertadas con el medio ambiente, es una mejora en la productividad.
Por ejemplo: En la etapa de producción Bristol-Meyer estableció un
programa ambiental y de prevención de la contaminación diseñado para
atender los aspectos ambientales, de salud y seguridad en todas las etapas
del ciclo de vida del producto. También en la etapa de destrucción, la
industria automovilística recicla más del 75% del peso del material de 10
millones de automóviles desechados cada año, por ejemplo BMW recicla
gran parte del automóvil incluyendo muchos componentes plásticos.

Documentos Para La Producción

Una vez seleccionada el diseño el producto se encuentro listo para la

producción, su elaboración debe estar sustentado por una variedad de
documentos, por ejemplo:

• Dibujo de ensamble, vista del producto que suele ser tridimensional.

• La grafica de ensamble, ilustra como se ensambla el producto.
• La hoja de ruta, es una lista de las operaciones para producir
componentes, incluye ensamble y inspección.
• Orden de trabajo, es la instrucción para elaborar una cantidad dada de un
artículo en particular, esta será de acuerdo con un programa determinado.

7.1.3. Diseño Del Servicio

La industria de los servicios incluyen por ejemplo: Bancos, seguros,
transportes, comunicaciones, etc.

Los productos que ofrecen las empresas de servicios van desde operaciones
quirúrgicos hasta un corte de cabello en una peluquería, o una gran películas.

El diseño de los servicios es un reto ya que los servicios tienen características

únicas, recordar que la entrega de servicios incluye la interacción con el cliente.

Cuando el cliente participa en el proceso del servicio, el proveedor del servicio

tiene un menú posibilidades entre las cuales el cliente elige por ejemplo: la
adquisición de los servicios de telefónica, como el internet con diversas bandas
a escoger.

Pág. 41
Administración de la Producción

Documentos Para Los Servicios

La Documentación para los servicios serán Las instrucciones de trabajo, que

especifican lo que debe ocurrir en el momento de la verdad.

• Por ejemplo: Se quiere un documento de producción para los cajeros

ubicados en las ventanillas de servicio en el automóvil que proporcione la
información necesaria para realizar un trabajo efectivo.
• Solución:

Documentación para cajeros ubicados en las ventanillas de servicio del

automóvil

Los clientes que usan las ventanillas de servicio en el automóvil en lugar de

entrar al banco requieren diferentes técnicas de relación con el cliente. La
distancia y las maquinas entre la ventanilla y el cliente crean barreras de
comunicación. Algunas directrices para mejorar las relaciones con el cliente
en las ventanillas de servicio son:
1. Sea especialmente discreto al hablar con el cliente a través del micrófono.
2. Proporcione instrucciones escritas a los clientes que deben llenar los
formatos que usted proporcione.
3. Marque las líneas de deben llenarse.
4. Siempre diga “Por favor y “gracias” al hablar por el micrófono.
5. Establezca contacto visual con el cliente.

Al proporcionar documentación en la forma de un guion y directrices para

los cajeros, se aumenta la probabilidad de obtener una comunicación
efectiva y un buen servicio.

7.2. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

7.2.1. Definición De Calidad
Es la capacidad de un bien o servicio que identifique y satisfaga las
necesidades del cliente.

7.2.2. Costo De La Calidad

Existen 4 grandes categorías de costos que se asocian con la calidad, y son:

Pág. 42
Administración de la Producción

• Costos de prevención, costo asociado con la reducción de partes

potencialmente defectuosos, por ejemplo: la capacitación.
• Costos de evaluación, costos relacionados con la evaluación de los
productos, proceso, por ejemplo: laboratorios.
• Falla interna, costo que resultan al producir partes defectuosas antes de
la entrega a los clientes, por ejemplo: mermas y desperdicios.
• Costos externos, costos que ocurren después de la entrega de partes o
servicios defectuosos, ejemplo bienes devueltos.

Los tres primeros costos se estiman de forma razonable pero el costo externo
es muy difícil de cuantificar.

7.2.3. Estándares Internacionales De Calidad

a) ISO 9000
Es un conjunto de estándares de calidad con reconocimiento internacional,
desarrollados por la Organización Internacional para la estandarización.
Para obtener el certificado ISO 9000, las organizaciones pasan por un
proceso de 9 a 18 meses que involucra la documentación de
procedimientos de calidad, una evaluación y una serie de auditorías de los
productos o servicios.
b) ISO 14000
Es un estándar de Administración Ambiental, establecido por la
Organización Internacional para la estandarización. El ISO 14000 contiene5
elementos centrales: administración ambiental, auditorias, evaluación de
desempeño, etiquetado, evaluación del ciclo de vida. El nuevo estándar
podría tener varias ventajas:
• Una imagen pública positiva
• Un buen enfoque sistemático
• Cumplimiento de los requerimientos regulatorios y oportunidades de
ventaja competitiva.
• Reducción de las necesidades de auditorías múltiples.

Este estándar es aceptado en todo el mundo.

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Administración de la Producción

7.2.4. Definición De Administración De La Calidad Total

La administración de la calidad total es la Administración de una organización
para que logre la excelencia en todos los aspectos sobre los productos y
servicios que son importantes para el cliente.

Es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10

decisiones que toman los administradores de producción.

La administración de calidad total requiere un proceso infinito de mejoras

continuas, estas mejoras se darán en las personas, equipo, materiales y los
procedimientos. El fin es la perfección y siempre se está en busca de ello.

7.3. ESTRATEGIA DEL PROCESO

7.3.1. Definición De Estrategia Del Proceso
Estrategia del proceso o estrategia de transformación es la mejor forma en que
se pueden producir los bienes o servicios.

7.3.2. Objetivo De La Estrategia Del Proceso

Su objetivo es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan
con los requerimientos, requisitos del cliente y las especificaciones, distinción,
diferenciación del producto en cuanto a su costo y otras restricciones de la
administración de operaciones.

Cuatro Estrategias Del Proceso

Todos los bienes y servicios se realizan usando alguna delas siguientes

variaciones:

a) Enfoque en el Proceso.
Se refiere a las instalaciones de la producción las cuales están organizadas
alrededor de los procesos para facilitar la producción de bajo volumen y
alta variedad.
• Por ejemplo: En una fábrica podrían ser los departamentos de soldado,
pulido y pintado.
b) Enfoque repetitivo
Se refiere a la línea de ensamble clásica y usa módulos. Los módulos son
las partes que se preparan previamente.
• Por ejemplo: El ensamble de automóviles, Las empresas de comida rápida.

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Administración de la Producción

c) Enfoque en el producto
Este enfoque está basado en producir el producto en grandes cantidades y
en poca variedad.
• Por ejemplo: Como el vidrio, focos, cerveza, tornillos, rollos de papel, etc.
d) Enfoque en la personalización masiva
Es la producción rápida y de bajo costo que atiende los cambios constantes
en los deseos personales de los clientes.
• Por ejemplo: Los estilos de los vehículos, Los tipos de bicicletas, Cereales
para el desayuno, Televisores LED.

Diseño Del Proceso

Es el desarrollo de actividades de un proceso.

Alguna herramienta que se usan para el diseño del proceso son:

• Diagrama de flujo
• Grafica de función de tiempo
• Grafica del flujo de valor
• Diagrama del proceso

Selección De Equipo Y Tecnología

Tomar decisiones acerca del proceso requiere también tomar decisiones

acerca del equipo y tecnología.

La selección de un equipo eficiente e idóneo para desarrollar un tipo de

proceso en particular proporciona una ventaja competitiva.

La tecnología moderna permite que los administradores de operaciones

amplíen el alcance de sus procesos.

La tecnología también se puede usar para controlar, monitorear el proceso. Por

ejemplo el contenido de la humedad, el grosor del papel.

7.4. ESTRATEGIA DE LOCALIZACION

7.4.1. Definición De Estrategia De Localización
Estrategia de localización es la forma más eficiente de saber en donde se
pueden ubicar las empresas.

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Administración de la Producción

La decisión de localización depende del tipo de negocio.

7.4.2. Objetivo De La Estrategia De Localización

El objeto de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la
ubicación para la compañía.

Factores Que Afectan Las Decisiones De Localización

Estos serán los factores críticos de éxito necesarios para alcanzar una ventaja
competitiva:

• Por ejemplo: Los factores críticos de éxito de un país, serian:

1) Riesgos Políticos.
2) Aspectos culturales.
3) Localización de los mercados.
4) Disponibilidad de suministros y comunicaciones.
5) Tipo de cambio.

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Administración de la Producción

7.5. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION DE INSTALACIONES

7.5.1. Definición De La Estrategia De Distribución De Instalaciones
Estrategia de distribución de instalaciones es la forma más eficiente y eficaz de
saber cómo se pueden distribuir una instalación de manera tal que se brinde
un producto de manera rápida, reduciendo la mano de obra y los desperdicios,
esto también incluye a la maquinaria, muebles de oficina, etc.

Por ejemplo:

• La distribución de oficinas buscan maximizar el flujo de información

• La distribución de las tiendas se enfocan en la exposición del producto
• La distribución del almacén intentan optimizar el intercambio entre el
espacio de almacenamiento y los costos por manejo de materiales.

7.5.2. Objetivo De La Estrategia De Distribución De Instalaciones

El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución
efectiva y eficiente para cumplir los requerimientos de la empresa, lográndose
la diferenciación.

Tipos De Distribución

Las decisiones de distribución incluyen la mejor colocación de maquinas (en

producción), escritorios (en oficinas). Una distribución efectiva facilita el flujo de
los materiales, las personas y la información entre las áreas.

Para lograr esto se desarrolla los siguientes tipos de distribución:

a. Distribución de Oficina: Posiciona a los trabajadores

b. Distribución de tienda: Asigna espacio de anaquel y responde al
comportamiento del cliente.
c. Distribución de Almacén: Aborda los intercambios que se dan entre espacio
y el manejo de materiales.
d. Distribución de posición fija: Estudia los requerimientos de distribución de
los proyectos grandes como por ejemplo en el caso de los bancos y los
edificios.
e. Distribución orientada al proceso: Trata acerca de la producción de bajo
volumen y de alta variedad.

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Administración de la Producción

f. Distribución de cedula de trabajo: Acomoda maquinaria y equipo para

concentrarse en la producción de un único producto o la producción de un
grupo de productos que están relacionados.
g. Distribución orientada al producto: Esta distribución busca la mejor
utilización de la maquinaria y mano de obra en la producción continua.

7.6. RECURSOS HUMANOS

7.6.1. Definición De Recursos Humanos
En la administración se denomina a los recursos humanos al conjunto de
empleados de una organización.

7.6.2. Objetivo De La Estrategia De Recursos Humanos

El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la mano de
obra y diseñar los trabajos con el propósito emplear a las personas de la
manera mas eficaz y eficiente posible.

Entonces cuando nos enfocamos en una estrategia de recursos humanos,

queremos asegurarnos de que las personas:

• Sean empleadas de manera eficiente.

• Tenga una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmosfera de
compromiso y confianza mutuos.

Los requisitos para desarrollar una estrategia de recursos humanos son:

1) Planeación de la mano de obra

2) Diseño del trabajo
3) Estándares de mano de obra

Planeación De La Mano De Obra

La planeación de la mano de obra determina las políticas que tratan acerca de:

1) Políticas de estabilidad Laboral

Existen 2 políticas muy básicas para manejar la estabilidad laboral:

Pág. 48
Administración de la Producción

• Seguir la demanda con exactitud, al seguir la demanda con exactitud

los costos de mano de obra estarán ligados a la producción, pero se
incurre en otros costos, estos costos son:

Costos de contratación y despido

Premios al personal
• Mantener el empleo constante, al hacer esto se retiene una fuerza de
trabajo capacitada y se conservan al mínimo los costos de
contratación y despido. Esta política considera a la mano de obra un
costo fijo.
2) Programas de trabajo

Se refiere a la flexibilidad en los horarios

• Por ejemplo: En el caso de Un restaurante, no seria de mucha ayuda

un a mesera que llega a las 2:00 p:m para servir el almuerzo en vez
de a las 11:30 a:m.

Otra posibilidad es la semana de trabajo flexible esto seria trabajar menos días
pero con jornadas mas largas, se puede usar en las plantas de ensamble.

Otra alternativa consiste en jornada de trabajo mas corta lo que se conoce

como tiempo parcial. Esta opción es atractiva para las industrias de servicios
donde se requiere mas personal cuando aumenta al carga de trabajo, como por
ejemplo: los restaurantes o los bancos. Asimismo muchas empresas debido a
esto reducen sus costos de mano de obra al reducir las remuneraciones para
los empleados de tiempo parcial.

3) Las reglas del trabajo

Muchas empresas aplican reglas de trabajo que especifican, quien puede

hacer, cuando lo puede hacer, y bajo qué condiciones.

Diseño Del Trabajo

Es un enfoque que especifica las tareas que constituyen un trabajo par un

individuo o un grupo.

Pág. 49
Administración de la Producción

Los componentes más importantes del diseño de trabajo son:

1) Especialización del trabajo

2) Expansión del trabajo
3) Componentes psicológicos
4) Equipos autodirigidos
5) Sistemas de motivación e incentivos

Estándares De Mano De Obra

El tercer requisito para desarrollar una estrategia de recursos humanos efectiva

es el establecimiento de estándares de mano de obra

Los estándares de manos de obra es la cantidad de tiempo requerida para

desempeñar un trabajo.

Solo cuando existen estándares de mano de obra el administrador de

operaciones (producción) puede saber cuáles son los requerimientos para el
puesto de trabajo, cuales es el costo, y cuál es la jornada de trabajo más justa.

Entonces los estándares de mano de obra establecidos representan la cantidad

de tiempo que debe tomar al empleado poder realizar sus actividades
especificas en condiciones normales.

Los estándares de mano de obra se establecen de 4 maneras:

1) Experiencia histórica
2) Estudios de tiempo
3) Estándares de tiempo de trabajo
4) Muestreo de trabajo

7.7. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMNISTRO

7.7.1. Definición De La Administración De La Cadena De
Suministros
Es la administración de las materias primas y servicios para transformarlos en
productos en proceso y productos terminados.

Pág. 50
Administración de la Producción

“Es la integración de actividades que procuran materiales y servicios, para

transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entregan al
cliente”18

7.7.2. Objetivo De La Administración De Cadena De Suministro

El objetivo de la administración de cadena de suministros es construir una
cadena de suministros que se enfoque en maximizar el valor para el cliente
final.

Estrategias En La Cadena De Suministro

Las estrategias para la cadena de suministros son:

1) Negociar con muchos proveedores,

En esta estrategia hacemos que los proveedores compitan entre si,
nosotros como empresa escogemos casi siempre al que nos presente la
oferta mas baja.
2) Pocos proveedores,
Esta estrategia implica buscar relaciones de largo plazo con unos cuentos
proveedores dedicados ya que estos tienen mas probabilidad de entender
los amplios objetivos de la empresa que los contrata.
3) Integración Vertical,
Con esta estrategia se deberá producir los bienes o servicios que antes se
compraban, o comprar a un proveedor o distribuidor.

18
Jay Heizer y Barry Render. Principios de Administración de Operaciones,(2009),Pag.434

Pág. 51
Administración de la Producción

Selección Del Proveedor

Las empresas deberán seleccionar los proveedores adecuados que nos

brinden los bienes y servicios necesarios. La selección de proveedor considera
muchos factores como la entrega, calidad y desempeño.

La selección del proveedor tiene 3 etapas:

1) Evaluación del Proveedor

En esta etapa se desea encontrar los proveedores potenciales y
determinar que posibilidad tienen de convertirse en buenos proveedores.
Esta etapa requiere de hacer criterios de evaluación como por ejemplo
las ponderaciones.
La selección de buenos proveedores es importante ya que si no es asi
los esfuerzos de la cadena de suministros se desperdician.
Lo que se quiere es tener de preferencia un proveedor de largo plazo.
2) Desarrollo del Proveedor
Cuando ya se selecciono al proveedor se le deberá integrar al sistema,
el desarrollo del proveedor incluye desde capacitación ayuda en
ingeniería y producción hasta procedimientos para la transferencia de
información.
3) Negociaciones
Enfoque que adopta la cadena de suministros para desarrollar relaciones
contractuales con los proveedores. Suelen enfocarse en la calidad,
entrega y costo.
7.8. ADMINISTRACION DE INVENTARIO
7.8.1. Definición De Administración De Inventario
Los inventarios son de 4 tipos:

1) Materia prima
2) Trabajos en proceso
3) Mantenimiento , Reparación y operación
4) Bienes terminados

Pág. 52
Administración de la Producción

7.8.2. Objetivo De La Administración De Inventario

Es encontrar un equilibrio entre la inversión en el inventario y el servicio al
cliente.

Sistemas Para El Manejo De Inventarios

Los administradores de operaciones establecen sistemas para el manejo de

inventarios, estos son los más generales:

1. Análisis ABC
Este análisis divide el inventario en tres clases con base en su volumen
anual de dinero, este análisis es una aplicación de lo que se conoce
como principio de Pareto. El principio establece que existe pocos
artículos cruciales y muchos artículos triviales
2. Exactitud en Los Registros
La exactitud en los registros permiten a las empresas enfocarse en
aquellos artículos que son más necesarios. Cuando las empresas saben
cuanto es el inventario que se encuentra disponible se pueden tomar
decisiones concretas de pedidos, programación, embarque.
• Conteo cíclico, es la auditoria hecha a los registros de inventario,
esta tiene la ventaja de:
a. Elimina los ajustes anuales de inventario
b. Permite identificar las causas del error
c. Mantiene registros exactos
7.9. PROGRAMACION
7.9.1. Definición De Programación
Es un instrumento de la investigación de operaciones diseñado para asignar
recursos limitados entre diversas actividades que se van a realizar.

“Un programa constituye un calendario que señala cuando desempeñar las

actividades, emplear los recursos o asignar las instalaciones”19

7.9.2. Supuestos Básicos De La Programación Lineal

Para que se justifique la programación lineal deben reunirse las siguientes
condiciones:

19
Chase, Jacob, Aquilano. Administración de las Producción y Operaciones ,(2005),Pag.690

Pág. 53
Administración de la Producción

• Recursos Limitados, como:

Mano de obra,

Maquinaria,

Equipos,

Materia prima, recursos financieros, etc
• Tener Objetivo especifico, como:

Conservar las utilidades al máximo

Minimizar el Costo
• Condición Lineal, Por ejemplo si toma 2 horas fabricar un pieza
entonces, se requerirán 6 para fabricar 3 piezas.
• Homogeneidad
• Divisibilidad
7.10. MANTENIMIENTO
7.10.1. Definición De Mantenimiento
Es la actividad que se encarga de conservar la calidad del servicio que prestan
las maquinas, y que siempre estará asociado a la generación del valor, se
podría decir también que es un recurso que le aporta valor agregado a los
procesos.

Tipos De Mantenimiento

Tenemos 2 tipos de mantenimiento:

a. Mantenimiento preventivo
Este se lleva a cabo para obtener un adecuado funcionamiento de los
activos de la empresa y hacer mínima su probabilidad de falla por medio
del mantenimiento predictivo, mantenimiento programado, mantenimiento
mejorativo.
b. Mantenimiento correctivo
c. Este se lleva a cabo después de que ocurre una falla, estas son acciones
no programadas que se realizan en caso de averías, este no es realmente
un mantenimiento sino una reparación.

7.10.2. Objetivo Del Mantenimiento

Los objetivos del mantenimiento en función de los costos:

a) Preservar el activo fijo Productivo

Pág. 54
Administración de la Producción

b) Eliminar las mermas

c) Eliminar los daños consecuenciales
d) Eliminar los costos ocasionados por averías
e) Reducir los altos costos excesivos de inventarios
f) Reducir los costos de servicio de terceros
g) Reducir los costos de energía por perdida en los sistemas o por el mal
uso de las maquinarias

Pág. 55
Administración de la Producción

CAPITULO 3

1. EL ENFOQUE EN LATINOAMERICA

La administración es importante para el logro y metas esperadas de una

empresa, la Administración de la Producción o Productiva, es una de las áreas
importantes ya que ella se enfoca a la dirección y organización del proceso
productivo.

Pero antes de analizar un enfoque administrativo Latinoamericano vayamos a

analizar un poco la problemática de la Administración y porque no todo los
países latinoamericanos tienen ese conocimiento tan extensivo como lo tiene
Chile, Brasil y Argentina que van más adelante en investigación en
Administración que el resto del país latinoamericano.

Carlos Dávila Ladrón de Guevara dice: “ La década de los noventa que en

América Latina fue la de ampliación de la apertura económica, la globalización
y el cambio del modelo de desarrollo económico, exacerbó tanto las fortalezas
como las debilidades de las facultades de administración…..”20

Es en aquella década que los latinoamericanos ante tan repentino cambio

produjeron urgentes y repentinos estudio para observar sus fortalezas y
debilidades y encontrar porque no todos tenían un enfoque común y eran otros
que lo desarrollaban con eficiencia y eficacia y tenían un resultado óptimo.

La administración en el mundo internacional se volvió muy competitiva, debido

a que se ha realizado una apertura económica a un libre comercio y a la mayor
competencia internacional, hoy en el mundo ya los empresarios piensan en
brindar un producto o servicio de calidad que en el precio a otorgar.

20
Carlos Dávila Ladrón de Guevara. Investigación en Administración en América Latina.2005.Pág,39

Pág. 56
Administración de la Producción

Carlos Dávila Ladrón de Guevara también nos dice: “Que La liberalización de la

economía y la entronización de la economía de mercado en la década pasada
vinieron a resaltar el papel central de la competitividad y la productividad, dos
asuntos que son de la esencia misma de la Administración.” 21

Podemos decir que en décadas pasadas se tocaba temas financieros,

económicos y que ahora en el siglo XXI es la Competitividad y la Productividad
puntos importantes que conlleva conjuntamente con la Calidad, de ofrecer al
mundo internacional y nacional productos o servicios de una excelente calidad.

Al estudiar lo que es el enfoque administrativo en el área productiva de toda

empresa, ubicada en los países Internacionales y más aún en países que están
ubicados al entorno peruano; podemos decir:

Que el enfoque Administrativo productivo mundial se basa en cuatro pilares

importantes:

• Planificar
• Organizar
• Gestionar Personal
• Dirigir
• Controlar

Visto párrafos anteriores se dice que hoy la Administración se enfoca en la

competitividad y productividad en el mercado, hay que tener en cuenta que no
todos los países se puede comparar en base a la competitividad.

Según Edgar Van Den Berghe R. dice: “Que no es posible medir la

competitividad de una empresa o de un país, con base en la mano de obra
barata; casi todas las empresas latinoamericanas y todos los países centro y
suramericanos, tienen como objetivo exportar, especialmente a Estados
Unidos, considerando el menor costo de su mano de obra con relación a la
norteamericana; lo que se debe tener en cuenta es que en este país se debe

21
Carlos Dávila Ladrón de Guevara. Investigación en Administración en América Latina.2005.Pág,39

Pág. 57
Administración de la Producción

competir con empresas de todo el mundo que tiene como objetivo exportar a
ese país, y que los países asiáticos y africanos tiene un costo de mano de obra
mucho más bajo que el latinoamericano”. 22

Si bien es cierto los países asiáticos y africanos brindan productos a muy bajo
precio ya que cuentan con tecnología de punta que los ayuda a generar
productos con bajo costo de producción incluido la mano de obra barata, pero
nada de eso es impedimento para que países latinoamericanos como Perú con
un análisis estratégico brinde un producto de calidad ya que el futuro de hoy los
empresarios deben pensar en más en la calidad y en el servicio, que en el
precio.

Germán Albeiro Castaño Duque nos dice: “La investigación en Administración,

en el pasado, no era propiamente destacada en Colombia y Latinoamericana;
hoy los datos son otros, la investigación en administración se abre paso a paso
de forma audaz y con celeridad, en particular Colombia muestra que son cada
vez más los grupos registrados y reconocidos por Colciencias, a una tasa de
crecimiento mayor que las registradas en otras áreas históricas. Pero no sólo
en Colombia se presenta este fenómeno, en América Latina suceden iguales
situaciones, ya que son cada vez más los grupos de investigadores que vienen
haciendo camino” 23

En estos tiempos el mundo se ha vuelto muy competitivo, y es por eso que los
países latinoamericanos se están enfocando en nuevas estrategias y empiezan
a dirigirse a la Universidad como el motor de la innovación y debe
desarrollarse en grupos de investigación.

Perspectiva Internacional:

22
Edgar Van Den Berghe R. Gestión y Gerencia Empresariales Aplicada al Siglo XXI.2005.Pág,6
23
Germán Albeiro Castaño Duque. Investigación en Administración en América Latina.2005.Pág,5

Pág. 58
Administración de la Producción

Emprendedores Chilenos Que Intentan El Autoabastecimiento

Es chile uno de los países que tiene un enfoque Administrativo más avanzado y
con mucho más estrategia, es por eso que explicaremos un caso donde se
enfoca el porqué chile es uno de los países latinoamericanos con gran
competitividad y productividad en su Administración de Producción.

Al mencionar Administración de producción no solo se basa en productos,

también se integra los servicios, y es justamente lo que los hermanos Rodrigo y
Gabriel Délano chilenos de nacimiento, enfocados en la industria
restaurantera, nos explicarán el porqué de sus seis restaurantes se ven tan
llenos.

Ambos hermanos se comunican de manera constante y directa, aunque no

tiene días de planificación, siempre conversan las ideas o posibilidades. Las
decisiones las toman de manera intuitiva y tratan de reaccionar rápidamente,
sin que para ellos dignifique caos. Son ordenados y manejan sus negocios con
criterio moderno. En su organización existe la división del trabajo y se apoyan
con buena tecnología.

Su éxito se debe a cinco factores: Ubicación, Calidad de productos,

ambientación, precio y calidad del servicio. Un factor importante que también
es que ambos conocen los gustos de sus clientes ya que prestan el servicio a
clientela de su mismo nivel socioeconómico. Además tienen como política no
manejar sus restaurantes como si fueran sucursales.

Su estrategia Administrativa operativa es crear franquicias de uno de sus

restaurantes, poner salón de baile en uno, un bar en otro y ampliar otro más. Lo
más importante es que los hermanos están tratando de convertirse en sus
propios proveedores, ya cuentas con una central de compras. Tienen en mente
hacer una central de pre-elaboración e incorporar la venta de productos
perecederos como pescado, carne y verdura, para distribuirlos a terceros. El
mayor desafío para los hermanos es cerrar el círculo de autoabastecimiento,
eliminado la intervención de proveedores, para obtener un ahorro significativo
en mano de obra especializada y ciertamente, lo puede hacer.

Pág. 59
Administración de la Producción

“La meta de la administración de la cadena de valor es crear una cadena de

actividades sin costuras desde el proveedor, pasando por el fabricante, hasta el
cliente para satisfacer y exceder sus expectativas. El proceso requiere que
todas las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir
y controlar se realicen con efectividad y eficiencia en un ambiente de
colaboración. Además, la tecnología se usa para facilitar todo el proceso.” 24

Si analizamos lo conseguido por los hermanos Délanos, podemos analizar que

enfocan su administración en la industria restaurantera, en base a factores que
están relacionados con pilares administrativos usados mundialmente y que
están enfocados a entregar a su clientela un servicio de calidad, la cual en
estos tiempos es lo que se busca en un servicio.

2. EL ENFOQUE PERUANO

Nuestro enfoque a la Administración de Producción en nuestro territorio

peruano, también se enfoca en los pilares importantes de la administración, ya
que es fundamental para un control administrativo para brindar un producto o
servicio de calidad.

Como ya lo habíamos mencionado no solo los productos industriales, son los

que se encuentran en el rubro de la producción, es también los servicios que
están haciendo el boom en nuestro mercado peruano y todo ellos con una
visión de brindar un servicio de calidad.

Pero es ahí donde la Gerente General de la Sociedad Hoteles del Perú (SHP)
nos dice: “Que el estado no corre con la misma velocidad que los empresarios
hoteleros, ya que informa que el problema para traer turistas en la conectividad
aérea internacional. No existen vuelos directos de Europa o Asia hacia Perú.
Se habla de traer turistas chinos, pero ¿Por dónde? Es una conexión muy

24
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración Perspectiva Global y
empresarial.2008.Pág,604

Pág. 60
Administración de la Producción

larga, más de 24 horas entre aviones y esperas. Esto desalienta. Es un tema

que se debe resolver cuanto antes. Los hoteleros estamos arriesgando y
esperamos que el Gobierno priorice en verdad el factor turismo” 25

Es muy importante el apoyo del sector público para que los empresarios sigan
creciendo ante esta tendencia a los cambios estructurales de gestión que
cambia de paradigmas el tipo de producción aplicar.

El C.P.C.C Isidro Chambergo Guillermo nos dice: “Que en los últimos tiempos
la gestión empresarial está apuntando a otra forma de producción: producción
flexible obviamente vinculada al factor económico de la demanda y al desarrollo
de la tecnología, es decir, ya no es posible producir para almacenar, sino
producir para la venta inmediata, que supone producir para satisfacer el pedido
de producción de la labor del gerente de ventas” 26

Hoy el sector productivo y servicio se prepara para enfrentar todo tipo de reto
que se genera mundialmente, aplicando una producción y un servicio de alta
calidad que satisface la necesidad del cliente, es como podemos obtener
grandes resultados a lo que nos proyectemos.

En nuestro país se realizan grandes proyectos hoteleros en lugares donde son

visitados por los turistas, he ahí donde los empresarios quieren brindar un
servicio de calidad total, convirtiéndose en uno de cinco estrellas, brindando al
cliente para que pueda hablar bien de lo que se espera en Perú. Es así como la
Administración Productiva desarrolla su gestión, busca siempre el bienestar de
la clientela generando productos de calidad.

25
C.P.C.C. Isidro Chambergo Guillermo. Sistemas de Costos, Diseño e Implementación en las Empresas
de Servicios, Comerciales e Industriales.2012.Pág,14
26
idem.Pág,25

Pág. 61
Administración de la Producción

Cuadro 3.1

HOTEL LOS DELFINES – SAN ISIDRO

3. CASO PERUANO: TOPY TOP

Topy Top es una empresa familiar, constituida en el año 1983, dedicada a la

elaboración de prendas de vestir con 100% algodón.

3.1. Descripción de la empresa

Razon Social: TOPY TOP S A

RUC: 20100047056

Actividad Económica: Fabricación de Prendas de vestir

3.2. Planeación estratégica

Basa su estrategia en el convencimiento en los altos estándares de calidad y

en la satisfacción del cliente

Pág. 62
Administración de la Producción

Cumplir con los estándares de calidad ISO 9001

3.3. Descripción de la parte industrial - comercial

Vamos a realizar nuestro caso tomando el modelo de cadena de suministros,

vamos a comentar desde los proveedores pasando por la empresa, hasta el
cliente.

1) Proveedores de Topy top

La materia prima, se utiliza el algodón Pima de los productores locales,
estos son adquiridos a través de empresas con las que tiene una
relación habitual, es decir de largo plazo.
Compra las Maquinarias de la marca Bellini y Cetex, la compra será
según las cotizaciones y el sistema de redes
2) La Empresa Topy Top
Cuenta con 4579 trabajadores y una producción promedio de
2´900,000 de prendas a l mes para el mercado nacional y exportar.
a) Proceso de Producción

Vamos a mencionar brevemente en que consiste cada una de ellas:

• Tejeduría,
Cuenta con maquinas de Tejido Circular rectilíneo y conjuntamente con
el personal especializado permiten brindar la diversidad de tejidos que
se va a utilizar en la producción. Como por ejemplo: Jersey, Pique,
Gamuza, etc.
• Tintorería,
En tintorería de hilos usa maquinas de marca Bellini y Cetex
En tintorería de telas usa un sistema de alimentación de químicos y
colorantes de tecnología Lawer.
Capacidad de Producción de 600,000 kgs. por mes.

Pág. 63
Administración de la Producción

FUENTE:
www.topytop.com.pe

• Corte
En el proceso de corte utiliza tizado y patrones generados por Equipos
Lectra con esta información se procesan los moldes que se utilizan para
el sistema de corte automático.
Capacidad de Corte de 3´000,000 al mes.
• Costura
En este proceso se transforma la tela en prenda.
Capacidad de Costura de 2´900,000 al mes.
• Estampado y Bordado
En estampado se tiene maquinas de marca Challenger, en este proceso
se aplica el detalle de los gusto mas esquicitos del cliente.
Capacidad de Estampado de 3´500,000 al mes.
En Bordado se tiene maquinas computarizadas de marca Melco
Capacidad de Bordado de 4´000,000 al mes.
• Lavandería
Se tiene maquinaria de marca Tupesa, en este proceso se atiende los
lavados de cualquier tipo: regulares, especiales, etc.
Capacidad de Producción de 2´300,000 al mes
• Acabado

Pág. 64
Administración de la Producción

Esta área es el final del Proceso, aquí la prenda se vaporiza, etiqueta,

dobla y embolsa según las especificaciones del cliente.
Capacidad de Producción de 2´800,000 al mes
b) La distribución y comercialización

A partir del 2001 el directorio acordó trasladar las actividades de distribución y

comercialización a la empresa vinculada trading Fashin Line S.A. la que en
base a este acuerdo compra el total de la producción que esta destinado solo
para el mercado nacional.

3) Los clientes
Topy Top exporta el 70 % de su producción, y 30 % a nivel nacional
Para lograra esto Topy Top utiliza La estructura de redes esto permite
la interconexión de los clientes con las bases de datos teniendo así una
mayor efectividad en el intercambio de informaciones, este método los
usa para la búsqueda de clientes potenciales.
Estos son algunos clientes de Topy Top:
• The gap Inc
• Abercrombie y fith
• Dillards Inc
• Gaer For sport
• Urban Outfitters
• Champion
• Broder Bros Co.DBA Alpha Shirt Co
• Lucki Brand
• Zara
Estos se encargaran de vender el producto a los consumidores finales
• También vende al publico en general en las cadenas de tienda de
Topy top a nivel nacional.

Pág. 65
Administración de la Producción

Pág. 66
Administración de la Producción

CONCLUSIONES

En relación al trabajo de investigación el grupo llego a la conclusión que la

administración de la producción o llamada también administración de
operaciones, son aquellas actividades necesarias para fabricar productos y
brindar servicios.

Y que las los directivos solo quieren conseguir que los recursos empleados, se
obtenga de ellos el mayor provecho posible, y los recursos no solo materiales,
sino también del personal que labora, buscando de ellos las habilidades de
cada uno para magnifiquen su tarea.

Las empresas en Latinoamericana, están enfocándose ha aplicar una

Administración de producción en base a la Competitividad y Productividad para
brindar un bien o servicio de calidad para satisfacer los estándares exigidos por
los clientes.

La meta principal de la administración de las operaciones es ayudar a

comprender y/o utilizar las operaciones como un arma competitiva en el
mercado global. A través de un buen manejo del diseño, dirección y control
sistemático de los procesos que trasforman los insumos en productos y
servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y poder generar una
ventaja competitiva frente a los grandes competidores del mercado nacional e
internacional.

Para una buena gestión de la gerencia de operaciones es importante la

planificación, organización y que estas esté integrada con las demás aéreas,
para unificar las metodologías y la forma de trabajo teniendo una meta clara de
hacia dónde van los objetivos y las operaciones de la empresa. Para esto es
necesario capacitar al personal del área de planeamiento y contabilidad con las
nuevas tecnologías acorde con la planificación.

Pág. 67
Administración de la Producción

Las grandes empresas en el Perú, principalmente las exportadoras están

obligadas a tener una planificación para poder ser competitivos en el mercado
global donde tenemos grandes competidores que exigen calidad y poder cubrir
su demanda en los momentos oportunos de allí nace la importancia de la
administración de la producción.

BIBLIOGRAFIA

Pág. 68
Administración de la Producción

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• Chase, R. B. (2005). Administracion de la Produccion y Operaciones.

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Madrid.

• Velasco Sanchez, J. (2007). Organizacion de la Operacion . Madrid.

• Jay Heizer, Barry Render. (2009) Principios de Administracion de

Operaciones , Septima Edicion. Mexico

• Stephen P. Robbins. (2010). Administracion, Decima edición. Mexico.

• Vollmann Thomas E. (2005). Planeación y Control de la Producción.

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• Horngren Charles T. (2007). Contabilidad de Costos. México

• Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.

• Heizer y Render (2009) Principios de Administración de operaciones,

• Harold Koontz, Heinz Weihrich (2004)ADMINISTRACION Una perpectiva

global.

• David F. Muñoz Negrón, (2009), Administración de Operaciones,

Pág. 69
 LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN

ABASTECIMIENTO

Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener del exterior
una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarán los procesos de
transformación. La función de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y
adquiere una importancia fundamental en el desempeño de una organización, condicionando
los costos productivos y la capacidad de respuesta al consumidor.

Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los artículos finales
en casi todo tipo de manufactura, no es de extrañar la relevancia que ha tenido y tiene en la
actualidad la gestión de aprovisionamiento. Es éste uno de los motivos por los cuales la
administración de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma competitiva clave
para las empresas.

La administración del flujo de entrada de materiales tiene además una influencia directa en
las actividades una firma; por ejemplo, los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega
de los proveedores afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no sólo
los costos por tiempos improductivos, sino también los plazos de entrega a los clientes.

Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades, dimensiones y/o

calidad de las compras solicitadas, se incurrirá en mayores costos por devoluciones,
reprocesos o desperdicios, repercutiendo negativamente en el precio final del artículo y en
nivel de servicio al cliente. De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios
implica soportar altos costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir
riesgos de roturas, robos u obsolescencia.

La gestión de aprovisionamiento es un área muy poco atendida en muchas organizaciones y

por lo tanto presenta un gran potencial de mejora. Muchas compañías que han comprendido
el valor estratégico del abastecimiento no sólo han reestructurado esta función, sino que han
comenzado a replantearse las formas tradicionales de las compras y su relación con los
proveedores, dando lugar a una visión más integradora de la cadena de abastecimiento. A
través del establecimiento de relaciones de colaboración entre sus distintos actores,
implementando mejoras conjuntas, y redefiniendo roles a lo largo de la cadena, estas
empresas han podido generar un valor superior y posicionarse de manera más competitiva en
los mercados.

En las siguientes páginas se expondrán algunos de los tópicos más importantes que hacen a la
gestión de abastecimiento, y se tratará de manera particular los cambios en las relaciones
cliente - proveedor como forma de respuesta a la dinámica del contexto actual. Por último, se
verá de qué forma la tecnología de la información hace posible estos cambios y cuáles son
los resultados en relación a la competitividad de la supply chain y en cuanto al nivel de
servicio al cliente.

I. ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO

Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan fuertemente
condicionados por los costos, calidad y tiempos de entrega de los bienes adquiridos, es

2
necesario establecer una estrategia para realizar los aprovisionamientos de una manera efectiva
(eficaz y eficientemente).

Para ello es necesario identificar, en primer término, qué bienes y servicios serán adquiridos
en el exterior de la empresa y cuáles serán provistos internamente. De esto se desprende que
las posibles estrategias de abastecimiento pueden resumirse en las siguientes:

— INTEGRACIÓN VERTICAL

ß Parcial, aguas arriba o aguas abajo de la cadena de suministros

ß Total

— ADQUISICIÓN A PROVEEDORES
ß Compras tradicionales
ß Subcontratación, tercerización o outsourcing
ß Regímenes de integración:
- Cuasi integración vertical, partnership, alianzas estratégicas, redes keiretsu.1

Cada una de estas estrategias pueden ser utilizadas por cualquier organización, dependiendo
de la etapa de vida en que se ésta se halle, de las condiciones del mercado en el que se
establezca y del tipo de producto que fabrique o servicio que preste, entre otros aspectos.

Así, las decisiones de “hacer o comprar” no sólo se toman en el momento de constituir una
empresa, sino a lo largo de todo su accionar, de acuerdo a las diferentes circunstancias por las
que ésta atraviese. Por ejemplo, una empresa puede decidir contratar a un tercero para la
fabricación de parte de su producción sólo en épocas de alta demanda, mientras que otra
empresa puede decidirse por la fabricación externa de su producción en forma continua, con
el objeto de utilizar su capacidad en otro tipo de bienes que brinden mayor margen de
utilidad, y sin dejar de atender su mercado de origen.

La dinámica de selección entre las diferentes estrategias alternativas permite ir configurando

cadenas de abastecimiento que pueden determinar el éxito, las ganancias y el poder de las
organizaciones.2

I. 1. INTEGRACIÓN VERTICAL

Este término se relaciona con la propiedad y el control de los procesos productivos hacia
atrás o hacia adelante en la cadena de abastecimiento. Así, la integración vertical hacia las
fuentes de aprovisionamiento se refiere a la habilidad de una empresa de producir
internamente las materias primas, materiales e insumos que podría adquirir a terceros,
mientras que la integración vertical hacia el mercado o integración de avance3 s e

1
Asociaciones de diferente magnitud y tenor entre cliente-proveedor. Se comentan en páginas posteriores.
2
Para un desarrollo del tema, ver “Estrategias de alta velocidad para el diseño de cadenas de abastecimiento”
en www.ope20156/unlu.edu.ar -Elda Monterroso, Febrero 2001-.
3
En este apartado nos referiremos con mayor detalle a la integración vertical hacia atrás, dejando la integración
hacia adelante para el momento en que se trate el tema de la distribución.

3
 EJEMPLOS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

Siembra de trigo Extracción de minerales de hierro

Cosecha Fabricación de acero

Integración hacia atrás Molienda Fabricación de autopartes

Proceso actual Fabricación de harina Producción de automóviles

Integración hacia adelante Elaboración de pan Distribución

Venta por menor Concesionarios

relaciona con la adquisición de procesos aguas abajo en la cadena de abastecimiento. Así, una
empresa que sólo fabrica partes para ensamblaje y las vende a otra firma, puede optar por
ensamblar ella misma dichos productos; de la misma manera, una firma puede optar por
distribuir ella misma sus artículos en lugar de contratar un servicio de distribución. En ambos
casos se estaría frente a una integración vertical hacia adelante.

Las empresas pueden integrarse verticalmente en forma parcial, adquiriendo sólo el control
de algunos procesos, o total. Cuando una empresa realiza todas las actividades productivas
por sí misma (incluyendo producción, distribución y ventas a consumidor final), se habla de
una integración vertical total. Debido a la complejidad que implica la administración de una
compañía totalmente integrada, no existen en la práctica muchos de estos casos. Por otra
parte, la creciente competencia mundial y las presiones para reducir costos, ha hecho que la
mayoría de las firmas hayan optado por la especialización y el enfoque en sus competencias
básicas, subcontratando proveedores externos para todas aquellas adquisiciones que no
representen su su negocio principal (core business)

Sin embargo, la integración vertical suele ser beneficiosa en ciertas circunstancias y debido a
diferentes razones, algunas de las cuales se mencionan a continuación:

ß Debido a que las compras representan un alto porcentaje del costo de las ventas, muchas
compañías ven en la integración vertical una oportunidad cierta de reducción de dichos
costos.
ß La inexistencia de proveedores calificados que ofrezcan los insumos necesarios para la
producción, es otro de los motivos más comunes para optar por esta estrategia.
Es posible que los proveedores del mercado no fabriquen con la calidad exigida por la
empresa o no cumplan apropiadamente con los plazos de entrega previstos; estas razones
pueden llevar a una firma a desarrollar las capacidades necesarias para la producción
propia y evitar las ineficiencias provenientes de una inadecuada gestión por parte de los
proveedores.

ß En general, esta estrategia ha sido bastante utilizada en épocas de políticas económicas

proteccionistas. Al restringir la entrada de insumos importados (mínimas cuotas de
importación, altas alícuotas), muchas empresas se vieron obligadas a la producción propia
de dichos insumos como forma de disminuir los costos y de reducir los riesgos que estas

4
 políticas implicaban con relación a los
aprovisionamientos (en especial, los tiempos
implicados en las adquisiciones y los
desabastecimientos)
ß Algunas compañías ven en la integración
vertical una oportunidad de crecimiento,
desarrollo y/o diversificación.
ß El aprovechamiento de capacidad ociosa es
otra de las causas por las que las empresas deciden fabricar sus propias partes o
materiales.
ß En algunas ocasiones, la integración vertical es una opción casi obligada: esta situación
puede darse cuando existen activos muy especializados y la frecuencia de las
transacciones es alta.
Los activos fuertemente específicos suelen ser de capital intensivo y durables, por lo que
dan lugar a una gran estructura de costos fijos. Un desabastecimiento para este tipo de
negocios significaría un alto costo de capital, por lo que la integración hacia atrás es una
estrategia generalmente acertada en dichas circunstancias. El riesgo de capital aumenta si
los insumos que se adquieren en el exterior representan un alto porcentaje del producto a
elaborar - si la frecuencia de transacciones fuera baja, bastaría con realizar un contrato
detallado, no siendo necesaria una integración vertical-.
Por otra parte, la especialización de activos hace que muchas veces el cambio de
proveedores (o clientes) sea imposible o eleve los costos en forma prohibitiva. Por
ejemplo, en la industria del aluminio, las minas de bauxita y las refinerías (plantas
elaboradoras) suelen estar integradas verticalmente. -Las refinerías se proyectan para
procesar los minerales de la región con sus propias características físico-químicas, con lo
que productora y refinadora se vinculan íntimamente o son de propiedad común debido al
carácter específico de sus activos-
ß El deseo de obtener una mayor poder de mercado lleva, en algunas ocasiones, al intento
de tener un mayor control sobre la cadena productiva; de esta forma, la empresa adquiere
un mayor poder de negociación con grandes clientes.
Además, las economías de escala que pueden lograrse a partir de esta estrategia hace que
las barreras de entrada al negocio sean más altas (se dificulta la entrada de competidores
no integrados), contribuyendo a un mayor poder y cuota de mercado.
ß Cuando la industria está en declive, las empresas a veces se integran para llenar vacíos
dejados por las firmas salientes y aprovechar las utilidades provenientes de la mayor
concentración resultante.

De acuerdo a varios estudios realizados4, una estrategia de este tipo parece funcionar mejor
cuando la firma tiene una amplia cuota de mercado y posee talentos superiores para operar.
En general, la integración de los procesos productivos requiere altas habilidades en lo que a
capacidades de management y calificación de trabajadores se refiere. Algunos directivos
creen que por estar ya en una industria pueden entrar más fácilmente en otro negocio de la
cadena que otros competidores externos a ella; sin embargo, las habilidades claves a lo largo

4
Buzzel, Robert. “Is vertical integration profitable?”, Harvard Business Review 61 (Ene- Febr. 1983)

5
de la cadena difieren bastante entre sí, por lo que no hay diferencias con otros aspirantes (es
más, generalmente competidores de otras industrias, pero con habilidades análogas, suelen
ser los que poseen mejores chances de ingresar en el negocio.)

En algunas ocasiones la estrategia de integración vertical suele ser ventajosa, pero es

riesgosa, costosa y difícil de modificar. Una de las desventajas más importantes es el riesgo
de obsolescencia tecnológica que se corre, ya que si la situación financiera no es adecuada,
no se podrán realizar las inversiones necesarias para la renovación o actualización de las
maquinarias y equipos, con la consecuente pérdida de competitividad en el mercado.
Además, al trabajar ‘puertas adentro’ puede ocurrir que se pierda conexión con el mercado en
cuanto a los adelantos tecnológicos, por lo que es necesario realizar un constante monitoreo
del mercado y mantener una firme política de actualización y capacitación de sus recursos
humanos.

I. 2. ADQUISICIÓN A PROVEEDORES

Si bien las empresas pueden adquirir ciertas ventajas al convertirse en sus propios
proveedores, por lo general es más fácil comprar en forma inteligente que producir en forma
económica. Al comprar, una compañía puede elegir entre varios proveedores a aquellos que
más se ajusten a sus exigencias en cuanto a calidad, costos o alguna otra variable de
relevancia para la misma. En cambio, cuando la firma produce sus propios componentes, el
costo, la calidad, los tiempos de ciclo y la flexibilidad dependerán de su propia eficiencia en
las operaciones.

Como es difícil ser superior en todos los aspectos productivos, las firmas tienden a generar
ineficiencias en algunos de sus procesos, elevando el costo final del artículo elaborado. Una
de las razones para que esto sea así es la gran diversidad de materias primas, materiales e
insumos que se utilizan para la fabricación de bienes en buena parte de la industria; en
muchos casos sería antieconómico que la firma produjera todo lo que necesita. ¿Por qué
producirlo si los proveedores lo hacen mejor y a un menor costo?

A un fabricante de automóviles, por ejemplo, que tiene grandes presiones para lograr
flexibilidad y bajos costos y que monta miles de componentes complejos, le sería muy difícil
mantener la excelencia en todas las áreas. La compra a proveedores especializados y el
enfoque en el montaje se ha convertido en una estrategia que ha dado buenos resultados.

Es por ello que, tal como se mencionó anteriormente, la mayoría de las empresas tienden a
concentrarse en aquello que mejor saben hacer, especializándose solamente en una sección de
la cadena productiva y adquiriendo los insumos necesarios en forma externa.

La cantidad de dinero que está involucrada es otro de los motivos que pesan en las decisiones
de fabricar o comprar. Una fábrica de papel, por ejemplo, podría fabricar sus propios libros
contables, una compañía que trabaja metales podría producir sus propios clips para sujetar los
papeles de sus oficinas administrativas, pero por las cantidades y los costos involucrados,
seguramente no convendría fabricarlos sino adquirirlos a algún proveedor. Por el contrario, si
los insumos son realmente críticos o los ahorros por producirlos internamente son muy altos,
seguramente la propia producción sería la estrategia más adecuada.

Es importante mencionar que la adquisición a terceros no sólo involucra la gestión de

abastecimiento de materias primas y materiales para el proceso de transformación: los

6
proveedores pueden proporcionar una variedad de servicios tales como estudios de mercado,
diseño de productos, publicidad y promociones, contratación de personal, liquidación de
haberes, servicios de consultoría, asesoramiento legal, gestión contable, servicios de
comercio exterior, servicios informáticos, mantenimiento, limpieza, disposición de residuos,
seguridad, almacenamiento y distribución de los productos, entre otros.

I. 2. 1. Adquisiciones estratégicas

Si bien las diferentes formas de adquisición a terceros serán tratadas más adelante en este
trabajo, se cree oportuno clarificar algunos conceptos:

Las compras tradicionales se refieren a las adquisiciones a múltiples proveedores bajo

relaciones exclusivamente transaccionales, es decir, los contactos proveedor-cliente se
realizan en oportunidad de la compra bajo un ambiente de competencia; son relaciones en
donde tanto proveedor como cliente buscan sus propios beneficios a corto plazo.

El outsourcing (tercerización, subcontratación) es un término genérico que se aplica a la

adquisición externa de bienes y/o servicios con una reducción en el número de proveedores y
una mayor interacción proveedor-cliente. Básicamente, representa el fenómeno opuesto a la
integración vertical, ya que se refiere a la contratación de terceros para la realización de
tareas que antes se producían en la empresa.

Dependiendo del tipo de relación entre proveedor y cliente, se pueden encontrar distintas
figuras que responden al concepto de outsourcing, desde la simple subcontratación a terceros
hasta relaciones más asociativas. En efecto, dentro de la dinámica competitiva de los
mercados, en las últimas décadas se ha venido desarrollado el concepto de cooperación entre
los distintos componentes de la supply chain (cadena de abastecimiento). Esencialmente, este
concepto se relaciona con la mayor integración entre proveedores y clientes a fin de
maximizar el beneficio conjunto de todas las empresas de la cadena.

El partnership y las alianzas estratégicas no son sino un reflejo de estos cambios en la

relación proveedor-cliente5, conformando un ambiente de trabajo basado en la confianza, la
cooperación y el trabajo conjunto para alcanzar la satisfacción mutua de sus necesidades.

Ambas estrategias son figuras asociativas; la primera se refiere a una relación proactiva de
integración entre proveedor y cliente, mientras que la segunda puede abarcar, además, la
generación de negocios conjuntos basados en la especialización sobre un producto o mercado
final. En el primer caso, la empresa proveedora se convierte en un socio exclusivo del cliente;
en el segundo, una empresa no sólo puede transformarse en el único proveedor de otra sino
que, además, pueden desarrollar mercados en forma conjunta.6

Otra de las alternativas en la adquisición de bienes a terceros consiste en la denominada cuasi

integración vertical, en donde los abastecimientos son realizados a través de una empresa
controlada; de esta forma, la sociedad controlante puede asegurarse el suministro de sus
insumos estratégicos.

5
Se profundizará sobre el tema en páginas posteriores.
6
La alianza estratégica es un término más abarcativo, ya que no solamente se refiere a empresas pertenecientes
a una misma cadena de abastecimiento, sino que pueden constituirse entre empresas competidoras o de
diferentes ramos o industrias, con el objeto de desarrollar productos y/o mercados en forma conjunta.

7
Las redes keiretsu, por su parte, responden a un equilibrio entre los extremos de la
integración vertical y la adquisición a pocos proveedores. En esta estrategia, ideada por los
japoneses, los proveedores forman parte de una asociación de empresa (keiretsu), teniendo
así relaciones a largo plazo garantizadas. Los fabricantes suelen asistir financieramente a sus
proveedores, a través de la adquisición de las firmas o a través de préstamos.

La elección entre las diferentes alternativas de adquisición de bienes y servicios dependerá,

en última instancia, de la importancia estratégica de los mismos. En efecto, la criticidad de
los bienes, su valor económico, la cantidad de proveedores calificados que existan y las
características del mercado de cada producto serán algunas de las variables que determinarán
la mejor opción para cada empresa.
Propiedad
total
Propiedad
parcial
Keiretsu

Alianzas
estratégicas
Partnership

Outsourcing
tradicional
Contratos a
corto plazo
I. VERTICAL
OUTSOURCING TOTAL

- Control y formalización +

I. 2. 2. ¿Por qué tercerizar?

En el apartado anterior se mencionaron algunas de las razones por las que las empresas
deciden realizar sus compras en forma externa; a continuación se presentan otros motivos y
algunas de las ventajas y desventajas de la tercerización:
ß Una de las ventajas más visibles del outsourcing es la reducción de las inversiones en
equipos. El costo de adquisición de muchos tipos de maquinarias, sumado a las
erogaciones en concepto de herramientas y mantenimiento, pueden implicar barreras
importantes para muchos tipos de empresas, en especial, cuando los volúmenes que
producen no son muy elevados. En estos casos, lo más conveniente es adquirir los
materiales a terceros en lugar de fabricarlos.
ß La reducción de la cantidad de ítems en inventarios, la minimización del movimiento de
materiales y la simplificación de su gestión - con su consecuente reducción en los costos
y complejidad - son otros de los motivos por los que esta estrategia es la preferida por
muchos empresarios.
ß En virtud de que los proveedores venden a muchas organizaciones, éstos pueden lograr
economías de escala que se traducen en menores precios de adquisición para las firmas
compradoras.

8
ß Se ha comentado ya la necesidad de tercerizar algunos de los procesos productivos de la
empresa con la finalidad de dirigir los recursos a aquellas actividades clave de la misma,
tratando de lograr una mayor especialización y competitividad -por la creciente
especialización y la dinámica del mercado, es prácticamente una obligación adquirir en
forma externa todo lo que no es competencia directa de la firma-.
ß Otra de las ventajas de la subcontratación es que ofrece una mayor flexibilidad ante los
cambios tecnológicos. En efecto, si debido a algún avance de la tecnología es posible
producir bienes con mayor calidad a un menor costo, la empresa compradora puede
adquirir los bienes con estos beneficios sin necesidad de realizar costosas inversiones.

Entre algunas de las desventajas se pueden mencionar:

ß Los mayores riesgos por incumplimientos de los proveedores (quiebre de stock,
inventarios de protección para paliar las entregas tardías, paralización del proceso de
producción por falta de materiales o por defectos de calidad en las piezas adquiridas que
están siendo procesadas, costos por reprocesos, mayores costos administrativos por
devoluciones, por activación de las compras, etc.)
ß Las restricciones en la oferta y la falta de una respuesta flexible y rápida por parte de los
proveedores, lo que impedirá, a su vez, el cumplimiento con los clientes aguas abajo en la
cadena de abastecimiento.
ß La posibilidad de un incremento abusivo en los precios de las compras
ß Los riesgos de modificación de las materias primas, materiales o componentes a adquirir
(diferente calidad o composición de los materiales, discontinuidad o rediseño de
productos por parte del tercero)

ß Mayor exposición a los riesgos financieros y/o productivos del proveedor.

Las situaciones precedentes son particularmente factibles cuando el proveedor es el que tiene
el poder en la negociación (por ejemplo, cuando se compran insumos críticos, es el único
proveedor del mercado o la empresa no es un cliente importante del mismo).

La incidencia del outsourcing varía por industria y por función logística. Algunos estudios
indican, por ejemplo, que las firmas minoristas son las más proclives a tercerizar, y que las
funciones relacionadas con la administración de inventarios son las que menos adeptos
reciben en el momento de decidir su delegación. Lo importante, a la hora de analizar la
posibilidad de delegar en terceros alguna función de la empresa, es no dejar en manos de
éstos partes vitales del bien o servicio que se ofrece ni tareas claves en la operatoria del
negocio.

En el cuadro adjunto se resumen las ventajas y desventajas de las estrategias de

abastecimiento generales vistas hasta el momento:

9
 INTEGRACIÓN VERTICAL

VENTAJAS DESVENTAJAS
Posibilidad de un mejor control del proceso de Necesidad de una alta coordinación de
negocios procesos productivos en todas sus etapas
Establecimiento de barreras de entrada Necesidad de integrar tecnologías múltiples
Mayor poder de mercado Pérdida de enfoque
Posible reducción de costos de fabricación Pérdida de flexibilidad
Asegura suministros o canales de expendio (se Mayor vulnerabilidad a cambios externos
evita riesgo de desabastecimiento)
Ahorros en costos, derivados de un mejor Aislamiento de mercado, no captar nuevas
aprovechamiento de recursos humanos, equipo y tendencias (por ej., nuevos productos, cambios
espacio de la empresa técnicos)
Reducción de tiempos ociosos en producción (se Inmovilización de capital ( espacio, equipos,
evitan retrasos o incumplimiento de proveedores) niveles de inventarios)
Integración de avance para desarrollar un mercado Aumento de costos fijos
TERCERIZACIÓN – OUTSOURCING

VENTAJAS DESVENTAJAS
Reducción de costos Riesgos por incumplimiento de proveedores
Conversión de costos fijos en variables
Enfoque: especialización en áreas principales Riesgos por modificación de insumos
Simplificación de la gestión.
Reducción de precios por especialización de Mayor exposición a riesgos del proveedor
proveedores (economías de escala)
Mayor competitividad Riesgos de prácticas abusivas de proveedores
Mayor productividad
Menor vulnerabilidad a los cambios tecnológicos Exige mayor coordinación

CUADRO 1: ESTRATEGIAS GENERALES DE ABASTECIMIENTO

A continuación, se estudiarán algunos aspectos relacionados con el suministro externo.

II. EL CICLO DE ABASTECIMIENTO

El encargado del área de abastecimiento tiene como responsabilidad la coordinación de todas

las actividades vinculadas con la adquisición de materias primas, materiales e insumos
necesarios para las actividades productivas, entre las que se pueden nombrar las siguientes:

ß Compras
ß Recepción
ß Almacenamiento
ß Gestión de inventarios

Todas estas actividades interactúan en forma dinámica, dando origen a lo que se denomina el
ciclo de abastecimiento:

La secuencia de actividades involucradas en el proceso de aprovisionamiento comienza con

la recepción de necesidades de requerimientos de bienes y/o servicios, y ya sea que se traten
de adquisiciones aisladas (por única vez) o de compras periódicas, el proceso lleva implícita
la búsqueda y selección de proveedores.

10
Para las adquisiciones periódicas se confecciona
Proveedores
un programa de abastecimiento, de acuerdo al
pronóstico de la demanda y las políticas de
inventario establecidas.
Compras Recepción
En un sistema de punto de reorden, cuando en
los almacenes se detecta la necesidad de reponer
existencias, el área de Compras emite una orden
de pedido y la envía a los proveedores, quienes
entregarán posteriormente lo solicitado en el Inventarios Almacenamiento
área de Recepción.

Una vez controlada la entrega, las mercaderías

se trasladarán a los Almacenes, donde Control de stock
permanecerán hasta el momento de su consumo
en el proceso productivo; así, las existencias van
disminuyendo hasta llegar nuevamente a su Ciclo de abastecimiento
punto de pedido, dando lugar al inicio de un
nuevo ciclo de abastecimiento.

El esquema que se acaba de describir responde a un modelo de reposición, esto es, cuando el
nivel de inventario cae por debajo de un determinado nivel se repone el stock7. El M.R.P.
(Planeamiento de Recursos de Manufactura) introduce algunas variaciones en este proceso,
ya que se trata de un sistema de requisición, donde los materiales e insumos siguen un
programa de aprovisionamiento de acuerdo al plan maestro de producción.

Las modalidades de abastecimiento justo a tiempo también introducen cambios al modelo

presentado, principalmente porque responden a sistemas de producción de arrastre, en donde,
a partir de la demanda de los clientes se moviliza todo el sistema de producción de la empresa
y de los proveedores.

En este tipo de sistema, a partir de las órdenes de producción generadas por pedidos de los
clientes, la firma solicita las materias primas y materiales correspondientes a sus proveedores,
quienes los entregan de manera casi instantánea en el lugar de producción – evitando los
pasos de recepción y almacenaje previos -. (En páginas siguientes se estudiará con mayor
detalle esta modalidad)

Para los aprovisionamientos que se realizan en forma esporádica o por única vez (por
ejemplo, adquisición de muebles, compras de equipos, contratación de un servicio de
consultoría), si bien se llevan registros detallados de todas las compras, las fases de
almacenamiento y gestión de inventarios suelen estar ausentes.

III. COMPRAS

Para la mayoría de las organizaciones, tanto de servicios como manufactureras, la función de

compras adquiere una importancia estratégica, ya que la eficiencia con que la misma sea
cumplida determinará la marcha de la misma, sus costos y su capacidad de respuesta a los
requerimientos internos y externos.

7
Si bien con diferencias en cuanto a los plazos de reabastecimiento y cantidades a solicitar, el esquema
representa también un sistema P de reposición de inventarios.

11
Debido a la intangibilidad de los servicios, en algunas firmas el papel de las provisiones es
menor, por ejemplo, para un estudio contable, una firma diseñadora de páginas web o un
consultorio médico. Sin embargo, para compañías tales como las de transporte, hoteles,
restaurantes, la función de aprovisionamiento es esencial. Una compañía de remises que
adquiera automóviles de alto consumo de combustible, un hotel que no provea a sus clientes
de las toallas suficientes o un restaurante que no controle la calidad de los alimentos que
compre, evidentemente se encontrarán en problemas para competir en el mercado.

La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de bienes y servicios necesarios

para el desarrollo de las actividades de la organización, ya sea tanto del abastecimiento de las
materias primas e insumos básicos para el proceso de transformación, como de las
maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad, servicios
varios, muebles y artículos de oficina, artículos de limpieza e higiene, y elementos de
consumo para el personal (agua, café, té, azúcar, etc.) entre otros.

Dada la variedad y características específicas de los bienes y servicios que se consumen, el

área de compras debe realizar diferentes gestiones ante múltiples proveedores y bajo distintas
modalidades. Es por ello que se deben establecer claras políticas de compras para cada uno
de los ítems a adquirir, políticas que deben dar respuestas a las siguientes preguntas:

Ô ¿Qué comprar?
Ô ¿Cuánto comprar?
Ô ¿Cuándo comprar?
Ô ¿Cómo comprar?
Ô ¿Dónde comprar?

ß ¿Qué comprar?
Las materias primas, materiales e insumos necesarios para el proceso de
producción – se compra de acuerdo a las especificaciones dadas por el
sector solicitante, en relación a sus materiales, dimensiones, tolerancias y
otras características relevantes, como calidad, fechas de vencimiento,
características medioambientales y, en algunos casos, marcas-. También se adquieren
rodados, equipamiento, otros muebles y útiles, de acuerdo a las necesidades de la
firma.
ß ¿Cuánto comprar?
Las cantidades a adquirir dependerán de los niveles de demanda, de las
necesidades de producción ú otras áreas de la organización, de los
descuentos y bonificaciones que otorguen los proveedores, de la escasez
de los ítems en el mercado, de los niveles existentes en stock, del tipo
de sistema de inventario que se utilice y de los niveles de servicio que se desea
ofrecer.
ß ¿Cuándo comprar?
El momento para realizar los pedidos depende del flujo de demanda y
de las condiciones del mercado, de los niveles de inventario y del lead

12
 time total8. También influencia esta decisión el tipo de demanda (dependiente o
independiente) y la utilización de distintos sistemas de administración de inventarios.
ß ¿Cómo comprar?
¿Es conveniente comprar en forma telefónica? ¿Por fax o vía mail?
¿Personalmente? ¿Conformando un pool de compras? ¿Es mejor
comprar todos los artículos desde una sola dependencia o que cada
sucursal lo haga en forma particular? ¿Por qué no utilizar el concepto
J.I.T. en las compras?
Las formas de efectuar las compras tienen estrecha relación con la importancia
económica de los bienes o servicios que se adquieren, de la personalización de los
mismos y del volumen en juego, tal como se verá más adelante.
ß ¿Dónde comprar?
Estas decisiones incluyen la selección del lugar de adquisición (compras
nacionales vs. internacionales), la búsqueda, selección, registro y
evaluación de los proveedores, temas sobre los que se ahondará
posteriormente.

Herramientas tales como el ABC y los múltiples softwares que existen en el mercado, suelen
facilitar el análisis y las decisiones involucradas en la administración de las compras.

III. 1 ACTIVIDADES TIPICAS DEL AREA

El rol de Compras no está limitado sólo a colocar y activar órdenes (realizar un seguimiento
de los pedidos a través de contactos con el proveedor), sino que debe cumplir con una serie
de tareas que contribuyen a una mejor administración de los recursos de la organización.
Entre ellas:

ß Investigar los mercados: condiciones de los mismos, número, tamaño y localización de

proveedores, su confiabilidad de los mismos, fuentes alternativas de suministros,
sustitutos de materias primas, materiales e insumos, clases y costos de transportes
factibles de utilizar

ß Asesorar a los clientes internos acerca de nuevos productos, nuevos materiales, precios y
calidades alternativos

ß Asesorar en cuanto a la conveniencia de hacer o comprar

ß Confeccionar y actualizar un registro de proveedores

ß Seleccionar proveedores

ß Negociar precios, calidad, fechas y modalidades de entrega, servicios pos- venta, fechas
y formas de pago

8
Lead time total: tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y su entrega al mismo. Incluye los tiempos de
tramitación de la orden, pedido a proveedores,

13
ß Pedir cotizaciones de un modo tal que permita su posterior comparación

ß Efectuar un análisis de valor de las diferentes propuestas

ß Armar pliegos de licitación cuando correspondiere, publicar los anuncios

correspondientes, abrir las ofertas y proceder a su estudio

ß Confeccionar contratos ú órdenes de compra

ß Registrar los pedidos, agruparlos por ítems y elaborar cronogramas de entregas

ß Realizar seguimiento de los pedidos, activar las compras

ß Efectuar el control de cantidades recibidas, realizar o colaborar en el control de calidad

de las mercaderías enviadas por los proveedores, rechazar o aceptar las entregas

ß Vigilar e informar del éxito o fracaso de pruebas realizadas con nuevos materiales o
productos

ß Administrar la devolución de productos fallados, entregas de diferente calidad a la

solicitada y/ o cantidades equivocadas

ß Evaluar a los proveedores (cumplimiento de fechas de entrega, de calidad, de cantidades

entregadas, de devoluciones, de servicios posventa realizados efectivamente, de tiempo
de respuesta, entre otros parámetros)

ß Analizar, junto con el proveedor, el mal desempeño de los artículos comprados o de la

gestión de provisión

ß Efectuar la recepción e ingreso de los pedidos a los almacenes o despachar a los lugares
de utilización

ß Intervenir en el control y venta de rezagos9

ß Confeccionar y actualizar un archivo del estado de inventarios

ß Intervenir en las auditorías de los almacenes

ß Administrar las normas de embalaje

ß Administrar los transportes y los envíos a otras plantas, sucursales o centros de

distribución

ß Dirigir la contratación, la supervisión y la evaluación del personal del área

ß Formular y presentar estadísticas relacionadas con su función

La persona encargada de las compras debe conocer no solamente cuáles de las características
especificadas para los artículos a adquirir son realmente esenciales y cuáles sólo cumplen una
función estética, sino también qué tipo de materiales/productos sustitutos pueden igualmente

9
Los rezagos son los materiales de desperdicio o deshechos de la firma. Al tratarse de materiales y no de
productos fabricados, el área de compras conoce los mercados mejor que el departamento de ventas; por dicha
razón, este trabajo suele estar bajo la responsabilidad de la primera.

14
ser funcionales; de esta forma estará en mejores condiciones para cumplimentar su búsqueda,
selección, negociación y asesoramiento a las partes interesadas.

Por otra parte, podría pensarse que la determinación de la calidad de los artículos a adquirir
no es una responsabilidad del área de Compras sino del de Ingeniería o Producción, sin
embargo, los compradores juegan un importante papel en este tema. En muchas ocasiones,
los solicitantes de las compras desconocen las implicancias que una pequeña diferencia de
diseño o de calidad puede tener en los costos (los compradores están mejor informados de los
precios y variedades en plaza), por lo que es recomendable una fluida comunicación entre
Compras y los diseñadores/ usuarios.

III.2 TIPOS DE COMPRAS

No existe un procedimiento universal ni una sola modalidad para comprar la totalidad de las
diferentes clases de artículos que las compañías requieren para su funcionamiento. De
acuerdo a diferentes parámetros, podemos hablar de distintas formas o tipos de compra:

— Según la concentración de la función:

ß Compras centralizadas: las adquisiciones se realizan desde un sólo departamento

central para todas las plantas y/o sucursales de la firma. Desde allí se distribuyen bajo
propia responsabilidad o se pacta con proveedores las cantidades y fechas en que
éstos entregarán los pedidos a los distintos centros de consumo.

Bajo esta modalidad es frecuente la obtención de menores precios (descuentos por

volumen), mejor servicio y mejores condiciones en cuanto a disponibilidad del
suministro a largo plazo. Sin embargo, con frecuencia trae aparejado un aumento en el
nivel de inventarios y una pérdida de control a nivel local. Además, si la totalidad de
los pedidos son entregados en forma centralizada, la empresa deberá hacerse cargo no
sólo de los costos de transporte hacia las diferentes ubicaciones de la firma, sino
asumir los riesgos de rotura, pérdida y robos que esto implica. Por último, cabe
agregar las mayores dificultades administrativas que podría acarrear (fallas en
cantidad entregada, errores en el tipo de mercadería enviado, devoluciones,
duplicación de control, entre otras)

Una modalidad creciente que responde al tipo de compras centralizadas es el

denominado pool de compras, en donde varios productores con idénticas necesidades
conforman un pedido único, con la intención de obtener importantes descuentos por
volumen.

ß Compras descentralizadas: los pedidos son efectuados desde los distintos centros
productivos o comerciales que posee la compañía, de acuerdo a las necesidades
locales de cada uno de ellos. Este tipo de compras también se refiere a la circunstancia
en que las compras se hallan distribuidas entre diferentes solicitantes dentro de una
misma planta (por ejemplo, cuando cada departamento tiene asignado su propio
presupuesto para compras).

Este tipo de compras tiene la ventaja de responder más ajustadamente a los

requerimientos de la demanda, en especial, por el mayor conocimiento del mercado
local, y deberían ser la elección excluyente en aquellos casos en que se trata de
insumos exclusivos para una instalación en particular.

15
 Entre las desventajas, se pueden nombrar la pérdida del ahorro por volumen y, en el
caso de compras a distintos proveedores, los distintos precios de las compras (que
pueden repercutir en la rentabilidad y evaluación del desempeño de las sucursales) y
las diferentes calidades de insumos adquiridos.

— De acuerdo a la filosofía de gestión:

ß Compras tradicionales: caracterizadas por la existencia de múltiples proveedores para

un mismo tipo de bien o servicio, relaciones a corto plazo entre las firmas
involucradas, en un ambiente de desconfianza (en general, se adquieren mayores
cantidades para resguardarse de los incumplimientos de los proveedores) y basado en
la conveniencia individual de cada uno de los participantes (tanto comprador como
proveedor pujan por mejores condiciones para sí mismos en cada transacción, por
ejemplo, cuando el proveedor “infla” los precios o el comprador miente en los
volúmenes que adquirirá en el futuro para obtener mejores condiciones en sus
compras).

ß Compras Justo a Tiempo: la existencia de fuentes únicas de abastecimiento y las

relaciones de asociación a largo plazo con proveedores son algunos de los aspectos
sobresalientes de este tipo de gestión. Las entregas frecuentes en lotes pequeños por
parte de los proveedores evidencian la necesidad de una mayor coordinación y
cooperación entre las partes, lo que posibilita una mejor calidad de respuesta a las
exigencias de la demanda.

— Según el tipo de bien que se adquiere:

ß Compras de bienes físicos: la gran mayoría de este tipo de productos permite su

visualización, su prueba y su control de calidad antes que sean adquiridos, ofreciendo
así una mayor seguridad en las compras. Los requerimientos de bienes físicos en una
empresa dan origen a una orden de compra; aprobada ésta por el proveedor, se
transforma en un contrato exigible.

INFORMACIÓN ESTÁNDAR DE UNA

ORDEN DE COMPRA
Nº de orden de compra
Fecha de emisión
Nombre y dirección del proveedor
Descripción y cantidad de artículos
(ítem por ítem, con precios unitarios y globales)
Fechas y condiciones de entrega
Destinos
Transportista
Recepción, ensayos
Términos del contrato, condiciones legales

ß Compras de servicios: la particularidad de este tipo de productos hace que se

presenten mayores dificultades en el aprovisionamiento, ya que no es posible una
evaluación previa a su prestación. En mercados no monopólicos, la elección del
proveedor suele basarse en las experiencias de otros usuarios. Los requerimientos de
servicios dan origen a contratos –de suministros, de locación, de obra, entre otros–,
con condiciones similares a las órdenes de compra.

16
— Según los mercados implicados:

ß Compras locales: se refieren a las contrataciones de servicios nacionales o

nacionalizados y a las adquisiciones de materias primas, materiales o insumos que se
fabrican en el mismo país en donde opera la firma compradora (las firmas
proveedoras pueden ser de origen nacional o extranjero).

Las ventajas de este tipo de compras residen en los menores tiempos de entrega de los
proveedores locales respecto a los localizados en el extranjero, el conocimiento de las
firmas que operan en el país, el aprovechamiento de tecnologías innovadoras
instaladas en el país y, en ciertos casos, los costos (en especial, cuando los tipos de
cambio son favorables a los mercados nacionales)10. Las desventajas del “compre
nacional”, por otra parte, suelen estar asociadas a los mayores costos internos
(impositivos, laborales, menor productividad, por ejemplo) y el riesgo de obtener
insumos de menor calidad que los que se podrían obtener en el extranjero.

ß Compras internacionales: compras que se realizan a diferentes mercados del mundo,

a través de proveedores con oficinas comerciales en el mismo país que la firma
compradora o a través de diferentes agentes de comercio internacional (corredores,
representantes, distribuidores, couriers, u otros intermediarios.)

Este tipo de compras ha sido históricamente terreno de los bienes, sin embargo, en los
últimos años se ha ido consolidando una tendencia a la mayor comercialización de
servicios en el comercio internacional (servicios financieros, educativos, de
asesoramiento, turismo, entre otros)

Los menores costos de la fuerza laboral y de producción, el acceso a artículos que no

existen en los mercados nacionales, la disponibilidad de avanzadas tecnologías en el
extranjero, los menores precios de adquisición y la mayor calidad de productos, son
algunos de los motivos que impulsan este tipo de compras.

La mayor liberalización del comercio internacional que se ha venido sucediendo en

los últimos tiempos ha favorecido este tipo de transacciones, haciendo del
outsourcing global una estrategia casi excluyente para una vasta cantidad de
compañías, en especial, las de gran tamaño.

Las compras en el extranjero exigen una mayor coordinación logística y una especial
evaluación de los costos en juego (búsqueda y selección de proveedores, precio de los
bienes o servicios a adquirir, comisiones a intermediarios, cartas de crédito, costo de
los transportes, seguros, tipos de cambio, alícuotas de importación, derechos de
aduana, entre otros). Además, siempre existe el riesgo de recibir mercadería dañada,
fallada, que no cumple las especificaciones o enviada en diferente cantidad a la
solicitada. Por último se ha de mencionar el alargamiento del ciclo de pedido-entrega.
Las particularidades de este tipo de adquisiciones exigen una mayor agilidad y
eficiencia a la oficina de compras.

— Según la naturaleza de las compras:

10
Las compras a proveedores nacionales, por otra parte, favorecen el equilibrio monetario y financiero del país,
al evitar la salida de divisas al exterior, como ocurre en el caso de los pagos de mercaderías a proveedores
extranjeros.

17
 ß Compras de economato: aquellas que son de pequeña importancia económica, como
por ejemplo papelería, útiles e insumos de oficina, artículos de higiene, etc. La
variedad involucrada y la diferente frecuencia de compras de este tipo de bienes es
tan amplia que no se justifica la emisión de órdenes de compra para cada una de estas
adquisiciones; por esta razón suele utilizarse una “caja chica” (se asigna una suma de
dinero para estos gastos y los mismos se rinden mensualmente; las compras son
realizadas generalmente por algún empleado del sector requiriente, en forma
personal).

ß Compras de mediana magnitud: se refieren a aquellas que involucran mayores montos

de dinero. En estos casos se deberán tomar mayores resguardos, como por ejemplo un
seguimiento más frecuente de las mismas o la conveniencia de realizarlas en forma
personal, por ejemplo, para constatar especificaciones, realizar pruebas o solicitar
modificaciones de diseño.

ß Compras de elementos críticos: aquellos esenciales para garantizar la continuidad de

la producción, ya sea por su escasez, sus particulares características, su costo o su
fragilidad. La planificación de las compras, su seguimiento y el control de este tipo de
artículos -o servicios- deben extremarse, estableciendo claras y precisas políticas de
abastecimiento.

ß Licitaciones: básicamente, la licitación es un proceso a través del cual se efectúa un

pedido de presentación de ofertas de bienes o servicios a proveedores, se evalúan las
mismas y se escoge la mejor en relación a las condiciones exigidas. En las licitaciones
públicas, cualquier proveedor puede cotizar, mientras que en las licitaciones privadas
se invita a determinados posibles oferentes.

Este tipo de procedimiento se realiza cuando se desea adquirir productos de cierta

importancia económica, cuando se espera obtener un producto con características
únicas y/o cuando se pretende tener cierta seguridad en las entregas. En el caso de la
Administración Pública, éste es un procedimiento habitual, en especial, cuando las
compras superan determinados montos.

— De acuerdo a la frecuencia de adquisición:

ß Compras recurrentes: se realizan en forma constante y relativamente uniforme. En

estos casos, es frecuente que los abastecimientos se basen en contratos con
proveedores pre-seleccionados y se realicen de acuerdo a las políticas existentes, a los
presupuestos aprobados y según el programa de producción establecido.
Comúnmente, este tipo de compras se relacionan con el abastecimiento masivo de
artículos estándares por parte de un mismo proveedor.

De acuerdo a los montos involucrados en este tipo de abastecimiento, frecuentemente

se utilizan distintos procedimientos de compras, tal como se indicará más adelante.

ß Compras spot: se efectúan por única vez, generalmente para cubrir una necesidad
extraordinaria.11 Por ejemplo, la construcción de una planta, la adquisición de una

11
Entre estos dos extremos, compras recurrentes o de única ocasión, existen muchísimas combinaciones de
compras posibles en cuanto a volúmenes, repeticiones de pedidos y variedad, incluyendo artículos de muy bajo
valor económico que se compran una vez al año.

18
 maquinaria, de un sistema integral de información, de equipos generadores de energía
eléctrica o la contratación de un servicio de seguridad para una ocasión especial.

Por lo general, este tipo de aprovisionamiento requiere una minuciosa búsqueda y

selección de proveedores específicos, y, la gestión de compras puede incluir
entrevistas con varios fabricantes o prestadores de servicios, diseño, producción y
pruebas de prototipos. De acuerdo al monto de dinero involucrado en la compra, se
puede generar una simple orden de compra, firmar un contrato o realizar una
licitación.

Es inevitable que en toda empresa se presente además la necesidad de adquirir ítems

de poco valor económico por única vez, como por ejemplo algún mueble o útil. En
algunos casos es posible hacer uso de la “caja chica”, pero en aquellos en los que este
procedimiento no es posible, suelen generarse mayores costos de transacción
(búsqueda de proveedores para ese artículo específico, costos administrativos de la
gestión de compras, costos de transporte asociados a un único ítem, entre otros).

Debe hacerse notar que, en muchas ocasiones, la gran cantidad de pequeñas órdenes
se deben a descuidos, errores o ignorancia por parte del personal de compras. Así, es
posible que haya una demanda de artículos semejantes por parte de diferentes áreas de
la empresa, y las compras se tramiten en forma individual en lugar de consolidar los
pedidos. De ésto se deduce que un mejor planeamiento y programación de las
compras podría reducir los costos asociados con este tipo de adquisiciones.

— Según su forma de registración12:

ß Por monto o tipo de gasto, utilizándose órdenes de compra, contratos, pliegos de

licitaciones o cajas chicas, según corresponda.

Para las compras recurrentes de artículos de mayor valor, suelen utilizarse órdenes de
compra abiertas que suelen abarcar el aprovisionamiento de todo el año o para varios
años. En este tipo de contratos, el sector solicitante de los artículos puede ordenar sin
tener que pasar por Compras. Los proveedores se comprometen a entregar los pedidos
parciales en períodos de tiempo especificados o cuando se los requiera; en este último
caso, se dejan en blanco las cantidades y las fechas de entrega (y en algunos casos, los
precios), para que se establezcan en el momento apropiado. En caso de no haber
fijado un precio para los ítems, el método para su determinación debe estar incluido
en el contrato en forma explícita, clara y de un modo tal que evite controversias.

Las órdenes de compra abiertas o contrato marco son emitidos por el monto total de
compras o cantidades. En las O/C abiertas en cantidad, el comprador se compromete
a adquirir determinada cantidad de unidades de los artículos definidos en el contrato,
dentro del período de vigencia del mismo; en las O/C abiertas en valor, la empresa se
compromete a comprar un cierto monto de dinero entre los artículos que desea
adquirir.

Estos procedimientos tienen las ventajas de eliminar el papeleo, asegurar el

abastecimiento regular, mejorar el flujo de materiales, evitar la acumulación de stocks
innecesarios y obtener un precio global más competitivo (provenientes de ahorros por

12
Los cuadros sólo son ilustrativos, no incluyen todos los registros necesarios en la gestión de compras.

19
 volumen). La seguridad del contrato de aprovisionamiento y las posibles economías
de escala en la fabricación son los beneficios más evidentes para los proveedores.

Las órdenes de compra abiertas también se utilizan para artículos de uso constante
pero de bajo valor, en donde el costo de ordenar podría incluso superar el costo de los
mismos. Por otra parte, ya se ha comentado la utilización de la “caja chica” para
compras de economato; en general, las grandes cantidades de artículos pequeños que
se compran no son objeto de negociaciones ni contratos. En estos casos, el comprador
simplemente consulta los catálogos o lista de precios disponibles y ordena en base a
ellos.

Para los pedidos de mediana magnitud, aún de uso constante, es posible que no se
tramiten órdenes de compra abiertas y que se realicen pedidos de compras específicas
cada vez. En cada pedido se describe nuevamente el producto y se pide cierta cantidad
para ser entregada en una fecha especifica. Por lo general, este tipo de procedimiento
involucra una nueva selección de proveedores para todos o algunos de los pedidos.

ß Por usuario o sector/ por divisiones/ por sucursales:

COMPRAS
Dpto. Ingeniería Producción Administración Marketing Sistemas Rec. Hum.

División Chocolates Galletitas Caramelos Golosinas Pastelería Alimentos

Sucursal Cap. Fed. Luján Mar del Plata Rosario Córdoba Salta

ß Por rubro/ subrubro, por ejemplo:

INSUMOS DE COMPUTACIÓN
Subrubros Fecha Prov Cantidad Pcio unit Pcio total
Pedido Recibido
A. Resmas
1. Tipo Carta
2. Tipo A4
3. Tipo Oficio
B. Cartuchos para impresión
4. Epson Stylus Color 500
5. HP 400
C. Soportes
6. Diskettes
7. CDs
8. Zips
D. Otros

ß Por proveedor:
PROVEEDOR XX S.A.
Cuit nº Tel./fax:
Domicilio: E-mail:
Nº. O/C
Fecha solicitud
Solicitante
Nº de cuenta
Descripción del artículo
Cantidad
Transportista
Fecha entrega

20
 Las compras pueden realizarse a partir de listados enviados por cada proveedor, a través
de catálogos o pedidos particulares no estandarizados.

Por último, cabe agregar que los grandes avances en el área de tecnología de la información
han facilitado enormemente la gestión de compras. El uso de sistemas integrados de gestión
ERP (Enterprise Resource Planning, Planeamiento de Recursos de la Empresa)13 tales
como SAP, J.D.Edwards, Oracle y otros, permiten obtener mayor precisión y exactitud en
los procesos de abastecimiento, su registro y control. Este tipo herramientas permite integrar
la gestión de aprovisionamiento, desde el requerimiento originado en el sistema hasta la
generación de la orden de compra que se envía automáticamente al proveedor, incluyendo los
registros administrativos y contables asociados a cada operación.

— Según los medios utilizados en las transacciones:

Personalmente Por teléfono o faz Por medios electrónicos

ß Por lo general, las compras personales se realizan en ocasión de adquisiciones de

gran valor o importancia económica, en donde las negociaciones cara a cara pueden
dar lugar a mejores acuerdos comerciales. También suelen utilizarse en el caso de la
contratación de algunos tipos de servicios (seguros, transportes, salud, legales,
asesoramiento empresario, entre otros), y es imprescindible para compras que
involucran un diseño individualizado (máquinas y herramientas, adquisición de
software a medida, publicidad, asesoramiento arquitectónico, trabajos de ingeniería,
etc.).

ß El teléfono se utiliza en la mayoría de las compras para determinar la disponibilidad y

costo de los bienes o servicios a adquirir, y, en muchas oportunidades, para solicitar
los pedidos. En el caso de artículos de poco valor económico que se adquieren en
forma esporádica, las compras telefónicas suelen ser la opción más recomendable.

En cualquier caso, a fin de evitar errores y de preservar el patrimonio de la empresa,

se requiere un registro de lo solicitado y, en su caso, la generación de órdenes de
compra. El fax puede suplir los pedidos telefónicos en algunas oportunidades,
sirviendo como documentación respaldatoria hasta que se realicen las registraciones
definitivas.

ß Los negocios electrónicos (e-business) están revolucionando la administración de las

operaciones a través de nuevas prácticas que permiten acceder a diferentes mercados
y lograr, en muchos casos, importantes reducciones de costos. Ejemplos del avance
en este sentido en el área de abastecimiento lo constituyen el intercambio electrónico
de datos (EDI) y las compras a través de Internet.

13
Los sistemas ERP incluyen un módulo de Planeamiento de Requerimientos de Manufactura integrado (MRP
II)

21
 Dada la importancia creciente que este tipo de operaciones está teniendo en las empresas
y los mercados, este tema será tratado en detalle en el siguiente apartado.

Para finalizar con el análisis de los diferentes tipos de compras, se aclarará que no existe una
regla que diga cuál es la mejor opción entre las nombradas; por ejemplo, casi todas las
compañías centralizan algunas de sus compras y descentralizan otras (es frecuente que las
compras de activos fijos se realicen en forma centralizada, lo mismo que aquellas que
requieren elevados conocimientos técnicos). De la misma manera, cada firma escogerá el tipo
de aprovisionamiento que se adecue a su sus políticas, sus insumos y sus necesidades
específicas, de acuerdo a las circunstancias por las que atraviese en los diferentes momentos
o etapas de su vida.

III.3 COMPRAS ELECTRÓNICAS

El EDI es un mecanismo estandarizado de intercambio de datos y

documentos de negocios entre compañías; permite colocar órdenes sin
realizar una llamada telefónica ni enviar documentos por correo. Además,
permite a las empresas participantes consultar los inventarios de cada una
de ellas, acceder a gráficos de productos con sus especificaciones, ver
simulaciones de uso o de comportamiento de los bienes a adquirir, acceder a planes de
producción, entre otra información, lo que contribuye a obtener una mayor sincronización en
el flujo logístico. El proceso es rápido, exacto y particularmente útil para compras
recurrentes.14

Por su parte, el abastecimiento a través de Internet - denominado genéricamente como “e-

procurement ”- ha permitido importantes avances en materia de productividad de las
compras. En efecto, la búsqueda de proveedores en la red, el intercambio vía e-mail, los
pedidos electrónicos y la transferencia automática de fondos reducen en forma significativa
los costos y tiempos asociados a la gestión de aprovisionamiento. Además, los sistemas de
adquisiciones on-line tienen gran aceptación por parte de los proveedores porque permiten un
mayor acercamiento a los clientes y una posible extensión de sus negocios con una relativa
baja inversión de capital.

ß Las compras por Internet pueden referirse a simples transacciones on line, en donde se
accede al catálogo que el proveedor ofrece a través de la red y desde allí se envía el
pedido vía e-mail. (Catálogos proporcionados por el proveedor). Los catálogos
electrónicos pueden enriquecer a los tradicionales, a través de fotos tridimensionales de
los productos, la incorporación de voz y videoclips. Además, en algunos casos se puede
optar por solicitar on line versiones personalizadas de los productos que se desean
adquirir.

ß Existen también catálogos electrónicos proporcionados por el comprador. Generalmente,

éstos son desarrollados por grandes compañías que compran a gran escala y la utilización
de este medio les ofrece la posibilidad de hacer economías a nivel global. Es el caso de
grandes productores como “General Motors”, “Chrysler” y “Ford”.

14
Ver “El Proceso Logístico y la Gestión de la Cadena de Abastecimiento” en www.ope20156/unlu.edu.ar -
Elda Monterroso, Agosto 2000-

22
ß Otro de los nuevos formatos de negocios asociados con las compras electrónicas se
refiere a empresas que gestionan un sitio web en donde compradores y vendedores
pueden encontrarse. (Un ejemplo se puede encontrar en www.logismarket.com) Desde allí
se tiene acceso a los catálogos proporcionados por el intermediario, y es posible efectuar
las compras de una manera rápida y sencilla. Pueden o no realizarse operaciones como las
que se explican a continuación.

ß Una modalidad cada vez más extendida para las compras electrónicas el la denominada
subasta on line o “e-bidding”. Inaugurado en los años ’90 por “California Automated
Credit Exchange” y utilizado en compañías tales como “e-Bay” y “FreeMarkets Inc.”,
este formato de negocios está recibiendo considerable atención, especialmente en los
mercados más desarrollados.

Para el tema que nos ocupa, esto es, las compras, las empresas realizan una “reverse
auction” o remate inverso. Por lo general, se fijan los proveedores que serán invitados y
se los notifica. El comprador arma una solicitud de precios que se carga en la web, junto
con toda la información necesaria como para que los proveedores no tengan que realizar
ningún contacto telefónico o escrito aclaratorio. establece una fecha para que los
proveedores hagan sus ofertas on-line (compulsa electrónica de precios); de acuerdo a la
modalidad escogida, los proveedores pueden o no visualizar las ofertas de sus
competidores.15 Llegada la hora de cierre de presentaciones, se establece el ganador del
pedido y se publica en la red en forma inmediata.

ß Además de las compras puntuales en un web site, las empresas pueden formar una red
virtual de negocios (extranets), a partir de la cual se intercambia información en tiempo
real entre proveedores y clientes.

A modo de ejemplo, se mencionarán dos tipos de programas en los que vendedores y

minoristas trabajan conjuntamente para ofrecer respuestas adaptadas a los requerimientos
de los clientes: el programa de Respuesta Rápida (“Quick Response”,-QR-) y la
Respuesta Eficiente al Consumidor (“Efficient Consumer Response’ –ECR-)

El primero se basa en el uso de los códigos de barra y en el EDI para crear un sistema de
aprovisionamiento justo a tiempo; el segundo es una adaptación del QR que se utiliza en
cadenas de supermercados. Ambos permiten que los proveedores tengan un acceso
directo a los datos que se generan en el punto de venta; de esta forma, tanto productores
como minoristas se ven beneficiados con información en tiempo real que les permite
planificar mejor su producción, abastecimiento e inventarios.

Este tipo de transacciones que integran a los proveedores vía Internet (ERP, QR, ECR)
sólo son posibles bajo un ambiente de estrecha colaboración entre los miembros de la
cadena de suministros, y por lo general se utilizan para compras masivas recurrentes.

Para finalizar, el cuadro siguiente resume algunas de las ventajas y desventajas o riesgos
en las adquisiciones electrónicas.

15
En las subastas de tipo “holandesa” o “a la baja”, los proveedores bajan y bajan sus precios hasta que se
cierra la subasta. Los compradores observan en tiempo real la caída de los precios, hasta llegada la hora de
cierre de ofertas.

23
 COMPRAS ELECTRÓNICAS
Beneficios para el comprador Limitaciones para el comprador

ß Información exacta en tiempo real ß Falta de seguridad en el sistema y en la red

ß Comunicaciones más ricas (demos, voz, 3D, ß Falta de intimidad
etc.) ß Falta de confianza entre comprador y vendedor
ß Menor costo de información ß Altos tiempos en la bajada de ciertos documentos
ß Menor costo de transacciones ß Algunas compañías no pueden afrontar los costos
ß Comodidad (tiempo y lugar casi ilimitados para ß (se estima un costo de U$S 30000 en software
realizar las compras ) para implementar una subasta on-line)
ß Mayor cantidad de proveedores potenciales ß Dificultad de construir alianzas con proveedores
ß Adquisiciones potencialmente más económicas para trabajar en negocios conjuntos
ß Rápida entrega de productos digitalizados ß Falta de capacidad operativa

III. 4 COMPRAS JUSTO A TIEMPO

Las compras “Justo a Tiempo” (JAT) son una parte integral del concepto de manufactura
JAT, sistema de producción de arrastre que enfatiza la eliminación de desperdicios (tiempos
ociosos, inventarios innecesarios, desechos, reprocesos), la fabricación en pequeños lotes y
las entregas frecuentes en pocas cantidades - justo a tiempo para la producción -, con el
objetivo de responder al cliente con eficacia y eficiencia, al menor costo posible.16

En efecto, la filosofía JAT entiende los stocks como un síntoma de ineficiencia; es por ello
que se tratan de adquirir sólo las materias primas, los materiales e insumos necesarios en el
momento oportuno y en las cantidades exactas. Esto requiere una respuesta altamente
sincronizada por parte de los proveedores, ya que no existen almacenes ni inventarios de
reserva que permitan cubrir trastornos en el flujo de materiales ( si existen, las reservas son
muy pequeñas)

Bajo una política de compras JAT, se requiere, además, una respuesta sumamente eficiente
en términos de calidad de productos entregados, ya que la eliminación de inspecciones de
entrada y el suministro directo a los centros de trabajo son otras de las prácticas y exigencias
del sistema que favorecen la agilidad y los menores costos del proceso productivo. (Si los
materiales o componentes adquiridos no cumplieran con los requisitos de calidad requeridos,
se podría incurrir en despilfarros de tiempo y de costos por tener que reprocesar o desechar
unidades ya producidas que contienen materiales defectuosos)

Todas estos requisitos para la implementación de un sistema de compras JAT sólo pueden
lograrse a través de una relación de compromiso y cooperación entre cliente y proveedores.
Se requiere desarrollar relaciones más estables y estrechas, sobre la base de un trabajo
conjunto y una gran colaboración, lo que implica trabajar con menos proveedores, más
confiables. 17

El enfoque JAT resalta la necesidad de trabajar con una única fuente de suministro -
cuidadosamente seleccionada - para cada artículo o familia de artículos, aumentando de esta
16
Para un estudio detallado del sistema de producción Justo a Tiempo, ver “Administración de la Producción y
Operaciones”, Chase, Aquilano y Jacobs. Ed. Mac Graw Hill-Irwin, 2000, 8va. Edición.
17
La eliminación de los controles de recepción de mercaderías y la estrecha colaboración entre cliente y
proveedor se enmarca dentro de lo que se conoce como “desarrollo y certificación del proveedor”, temas que
serán tratados en mayor profundidad en páginas posteriores.

24
manera el volumen de compras (el proveedor logra economías de escala) y reduciendo los
costos de gestión. Para ello es necesario establecer acuerdos duraderos en cuanto a precios,
niveles de calidad, acortamiento de los ciclos de abastecimiento, reducción de los lotes de
entrega, continuidad e inmediatez en las comunicaciones.

Si bien este enfoque suele ejercer mucha presión sobre los proveedores, los beneficios que se
obtienen a mediano y largo plazo son importantes, pues no se trata de transferir a éstos los
inventarios y obtener mejores precios de compra, sino de lograr un mejor desempeño de la
cadena de suministro en forma global. Para ello, tanto cliente como proveedor trabajan en
forma conjunta con el objetivo de reducir costos, minimizar desperdicios, mejorar la calidad
y optimizar los tiempos de entrega y de producción en ambas plantas productivas.

El programa JAT II contempla este último concepto al

JAT
tratar a los proveedores como socios estratégicos dentro
SECUENCIADO
de la cadena de aprovisionamiento. En lugar de un
comprador que administre los requerimientos, complete
las órdenes de compra y contacte a los proveedores, en el COMPRAS
JAT II
JAT II el proveedor asigna personal propio para trabajar
en la planta de su cliente, colaborando en las tareas de
abastecimiento y cargando materiales contra una orden de COMPRAS
compra abierta. Con este programa en funcionamiento, JAT
los proveedores participan, además, en el diseño de
productos, aportando sugerencias acerca del mismo e incluso respecto a su fabricación.

La aplicación de este sistema produce beneficios para todas las partes involucradas, desde la
necesidad de contar con menos personal para la administración de las compras y la reducción
de gente de ventas de la compañía proveedora, hasta los ahorros por costos de transacción,
pasando por una importante reducción de los tiempos de abastecimiento y una mayor
precisión en las entregas.

Algunas compañías llevaron el JAT II un paso más adelante, a lo que se conoce como
“kitting” o “JAT secuenciado”. En este proceso, los proveedores no sólo están involucrados
en las entregas JAT, sino que además prestan servicios de valor agregado a sus clientes, como
por ejemplo preparar los kits de materiales, partes o componentes de acuerdo a la secuencia
del programa de producción del cliente y entregarlos sincronizadamente en la línea de
montaje en el momento justo en que se necesitan.

Cualquiera sea el nivel de compras JAT que se quiera implementar, se debe estudiar
cuidadosamente qué insumos serán adquiridos a través de este enfoque. Efectivamente, dados
los grandes esfuerzos que supone trabajar justo a tiempo con los proveedores y de acuerdo a
la importancia de la relación que se genera y la información que se debe compartir, no sería
lógico un abastecimiento JAT para todas las necesidades de la empresa. Es así que, por lo
general, los aprovisionamientos JAT se realizan en base a la criticidad e importancia de los
insumos, materiales o partes que la empresa necesita para su producción. Por último, se ha de
mencionar que otra de las consideraciones básicas en las compras JAT es la localización de
los proveedores ya que su cercanía es una forma de asegurar el cumplimiento de las entregas
en tiempo y forma.

Para finalizar, en el cuadro adjunto se resumen algunas de las características de las compras
JAT y sus beneficios:

25
 COMPRAS JUSTO A TIEMPO
Características Beneficios

ß Pocos proveedores cercanos, asociados ß Reducción del ciclo de abastecimiento

ß Pedidos en lotes pequeños ß Disminución de costos asociados a las compras
ß Entregas frecuentes, plazos reducidos ß Menos inventarios en toda la cadena
ß Uso de embalajes simples ß Reducción de costos de manipuleo y embalajes
ß Eliminación de almacenes de entrada ß Reducción de costos de mantenimiento de
ß Entregas en tiempos precisos, en el momento inventarios
adecuado ß Minimización de reprocesos
ß Cantidades exactas ß Agilización del flujo de materiales
ß Calidad asegurada de insumos, materiales, ß Economías de escala (proveedores)
materias primas ß Mayor rentabilidad a largo plazo
ß Flujo dinámico de materiales e información ß Reducción del papeleo

IV. PROVEEDORES

Una de las decisiones más importantes relacionadas con el abastecimiento – y que está
implícita en todo tipo de compras – se refiere a la de escoger entre trabajar con múltiples
proveedores o un único proveedor. Analicemos, pues, cada una de estas alternativas:

ß Debido a los descuentos por cantidad o las economías que pueden lograrse en el
transporte, puede ser más conveniente concentrar las compras en una sola fuente de
suministro. Las compras de artículos especializados o ‘a medida’ son otro ejemplo de la
conveniencia de trabajar con un único proveedor, ya que de esta forma se garantiza la
consistencia en la calidad de los artículos adquiridos. Las compras JAT, como se ha visto,
también requieren una estrecha relación entre el cliente y un único proveedor.

Este tipo de estrategia se basa en el establecimiento de relaciones a largo plazo, lo que

favorece el entendimiento entre las partes, la confianza y el compromiso, y promueve una
relación positiva de trabajo en común. Además, recordemos que la cooperación entre las
partes puede producir un importante ahorro de costos en el mediano y largo plazo,
favoreciendo la competitividad de la supply chain.

Sin embargo, esta estrategia también tiene algunos aspectos negativos, como por ejemplo
la alta dependencia que puede producirse entre comprador y proveedor; de esta forma,
cualquier inconveniente de una de ellas repercute fuertemente en la otra
(desabastecimiento, problemas financieros, entre otros) y, además, el cambio de socios se
torna muy costoso para ambas partes.

Otra de las desventajas es el riesgo de que los socios se conviertan en competidores; esto
puede ocurrir a partir de la mayor información que suele compartirse en este tipo de
relación (tanto el proveedor como la empresa compradora pueden aprovechar el mayor
conocimiento de los procesos productivos y mercados de la contraparte para emprender
nuevos negocios)

ß La estrategia de trabajar con muchos proveedores se basa en la creencia de que de esta

forma se reducen los riesgos de desabastecimiento y se favorece la reducción de precios
en función de la competencia que se crea.

26
 En este caso, la asociación con los proveedores no es la meta y las relaciones
contractuales a corto plazo son la norma: ante cada necesidad de reabastecimiento, se
solicita presupuesto a cada proveedor y se escoge, básicamente, en función de los
menores precios. Sin embargo, esta política puede tener consecuencias negativas en la
calidad de los artículos comprados (diferente calidad ofrecida por los diferentes
proveedores), lo que no sólo repercute en calidad final del producto elaborado, sino que
impone un estricto control de los productos entregados en recepción, agregando costos y
aumentando los lead-times.

Por otra parte, la utilización de múltiples proveedores complica la realización de un

seguimiento exhaustivo de su accionar, lo que dificulta aún más la obtención de una
calidad y/o servicio consistente. Por último, cabe agregar que ninguno de los proveedores
se verá beneficiado con la obtención de economías de escala, ya que los pedidos se
distribuyen entre todos ellos.

Muchas empresas están reconociendo la importancia de establecer relaciones más

estrechas con los proveedores y trabajan con una visión más estratégica para lograr la
optimización de los flujos logísticos y respuestas más adecuadas a los requerimientos del
cliente final.

IV. 1 EL CICLO DEL PROVEEDOR

¿Dónde encontrar un proveedor? ¿Cómo elegirlo? ¿En aspectos evaluarlo? ¿Cómo evaluarlo?
¿Convendrá realizar un contrato a largo plazo? ¿Será confiable este proveedor? … Éstas son
algunas de las preguntas típicas que toda organización se plantea, no sólo al comienzo de su
operatoria en el mercado, sino a lo largo de todo su ciclo de vida.

Ciclo del proveedor

1
no no
Búsqueda

¿Conforme? sí ¿Elementos
críticos?
1
Selección

sí
Prestación de
Registro servicios Evaluación Desarrollo

Certificación

La búsqueda, selección, registro, seguimiento y evaluación de los proveedores constituye lo

que denominamos el ciclo del proveedor, que puede culminar con el desarrollo y

27
certificación del mismo, en un esfuerzo por mejorar no sólo la rentabilidad de la compañía a
largo plazo, sino la competitividad de la cadena de abastecimiento en su conjunto.

IV.1.1 ¿Dónde encontrar al proveedor?

Las páginas amarillas, las publicaciones especializadas, los programas de radio

y televisión y los periódicos son algunos de los recursos utilizados en la
búsqueda de proveedores. Las guías de la industria son otros de los medios que
permiten conocer potenciales proveedores; estos directorios son publicaciones
que listan y clasifican las empresas de acuerdo a los productos que fabrican; en
algunos casos ofrecen información adicional, como datos financieros y las direcciones de sus
locales comerciales. En páginas anteriores, además, ya se ha mencionado a Internet como una
novedosa y efectiva herramienta de identificación de recursos.

En la búsqueda de posibles fuentes de abastecimiento, las recomendaciones de empresarios,

colegas y/o profesionales son, para muchos, los medios más utilizados. Esto es así puesto
que de esta forma se obtiene información fidedigna sobre el desempeño real de los
proveedores, sus prácticas comerciales, su seriedad, la calidad de sus productos y la exactitud
en las entregas, entre otras variables de importancia para el cliente.

Otros recursos lo constituyen las Ferias, los Congresos y las Rondas comerciales. En la
búsqueda de proveedores extranjeros, además de los medios mencionados, es común que se
solicite información a las oficinas gubernamentales de Comercio Exterior del país en el que
se está interesado; también a distintas reparticiones del gobierno, dependiendo el tipo de
proveedores que se están buscando, por ejemplo, se puede solicitar información sobre
proveedores al Departamento o Secretaría de Agricultura, al área de Salud, a las oficinas de la
Pequeña y Mediana Empresa o similares que existan en dicho país, etc. De la misma forma,
las asociaciones sectoriales nacionales e internacionales, suelen brindar algún tipo de
información útil para detectar probables proveedores.

IV.1.2 ¿Cómo seleccionar al proveedor?

Después que han sido localizados los potenciales proveedores, se procede a

realizar un proceso de análisis, comparación y selección de los mismos. Para
ello, se debe desarrollar previamente un criterio de evaluación, en función
tanto en las políticas como en las necesidades de la empresa. Una vez
determinados los aspectos del proveedor que mayor relevancia tengan para la
firma compradora, se procede a la ponderación de los mismos en función de su importancia
relativa, procediéndose a la calificación del proveedor y a su posterior selección.

Existen mucho métodos para efectuar la calificación; un ejemplo de este proceso se describe
a continuación:

Supongamos que los atributos a medir para escoger un proveedor son los precios, las condiciones
de pago, la calidad y los plazos de entrega. Se otorga un puntaje entre 0 y 1 a cada variable, en
función de su importancia para la compañía, como por ejemplo:

Atributo/Variable Puntaje
Precio 0.40 (nótese que la suma de los puntos
Condiciones de pago 0.30 asignados a las variables de be ser
igual a 1)
Calidad 0.20
Plazos de entrega 0.10

28
 Para esta hipotética empresa, los precios y las condiciones de pago son los criterios más
relevantes, mientras que los plazos de entrega son relativamente de menor importancia.

A continuación se procederá a evaluar y calificar a los proveedores en relación a los atributos

escogidos. Para ésto se confeccionará una tabla con los nombres de todos los proveedores que se
desean evaluar y se les otorgará un puntaje entre 1 y 10, de acuerdo al conocimiento de los
mismos que se tenga y/o las propuestas por ellos elevadas:

Atributo Proveedor A Proveedor B Proveedor C

Precio 7 4 6
Condiciones de pago 5 7 5
Calidad 4 8 5
Plazos de entrega 7 3 8
Total 23 22 24

La tabla nos indica, por ejemplo, que los precios del proveedor B no son competitivos, mientras
que el proveedor A ofrece los precios más bajos, razón por la cual su puntuación es mejor. El
mismo análisis puede realizarse con el resto de los parámetros escogidos.

Si sólo se tuvieran en cuenta los puntajes absolutos, el proveedor C sería el escogido, ya que su
suma arroja el mayor resultado; sin embargo, los puntajes deben relacionarse con la importancia
que cada uno de los factores tiene para la firma, esto es, se deben tomar los puntajes ponderados.
Para obtenerlos, se debe multiplicar el valor dado a cada variable con los puntajes absolutos para
cada uno de los proveedores bajo análisis, tal como se muestra a continuación:

Atributo Punt. Proveedor A Proveedor B Proveedor C

Punt.pon Punt.pon Punt.pon
derado derado derado
Precio 0.40 7x 2.80 4x 1.60 6x 2.40
0.40 0.40 0.40
Condiciones de pago 0.30 5x 1.50 7x 2.10 5x 1.50
0.30 0.30 0.30
Calidad 0.20 4x 0.80 8x 1.60 5x 1.00
0.20 0.20 0.20
Plazos de entrega 0.10 7x 0.70 3x 0.30 8x 0.80
0.10 0.10 0.10
Total 1.00 23 5.80 22 5.60 24 5.70

Se puede apreciar que el proveedor C, que tenía el mayor puntaje absoluto, no es el que arroja el
mejor resultado cuando se lo relaciona con los factores de ponderación. El proveedor A es, en este
caso, el que reúne las mejores condiciones, constituyéndose en el proveedor calificado para
realizar negocios con la firma.

En un proceso de compras tradicional, los precios, las condiciones de pago, los plazos de
entrega y la calidad son las características más utilizadas en la selección de proveedores.
Dada la creciente tendencia a desarrollar relaciones de asociación entre cliente-proveedor, las
cuestiones de solidez financiera, de habilidad técnica y de capital intelectual están
desempeñando un papel cada vez más importante en este proceso.

Otras de las variables que pueden utilizarse para comparar y elegir proveedores son:
localización, servicios de asesoramiento previo a la compra, garantías y servicios técnicos,
servicios post-venta, certificación de normas de calidad, nivel y actualización tecnológica,
propiedad de patentes o licencias, capacidad instalada, flexibilidad, relaciones laborales
estables, cartera de clientes, antecedentes de la compañía, antigüedad en la industria,
experiencia, seriedad para el cumplimiento de relaciones contractuales, responsabilidad, etc.

29
IV. 1.3 El registro de proveedores

Una vez seleccionados los proveedores, se deben abrir registros para cada uno
de ellos, en donde se incluirá toda la información que se crea relevante, tal
como datos identificatorios (razón social, domicilio legal y comercial, teléfono,
fax, e-mail, dirección web, nº de CUIT, tipo de contribuyente, etc.), tipo de
productos que ofrece o servicios que presta, precios, políticas de descuentos,
condiciones acordadas de pagos, condiciones generales de entrega y contratos que se hayan
firmado. Es común que en dichos registros figuren además catálogos y muestras de los
artículos ofrecidos, con los resultados de los análisis realizados a los mismos si
correspondiere.

Los archivos deben mantenerse actualizados en forma constante, lo que implica la

actualización de los datos identificatorios y la inclusión de nuevos productos, como así
también las modificaciones de precio, de materiales y/o de precios que los proveedores
pudieran establecer.

IV. 1.4 ¿En qué aspectos evaluar al proveedor?

Por lo general, los mismos criterios utilizados en la selección del proveedor

son utilizados periódicamente para medir su desempeño real. Además de
ellos, se debe realizar un seguimiento sobre ciertos factores críticos tales nivel
de fallas detectadas en los lotes entregados, % de envíos equivocados en
cantidad y/o variedad, % de roturas, evolución de los precios, cumplimiento
de plazos previstos de entrega, flexibilidad, cumplimiento de garantías, evaluación de los
servicios técnicos prestados, entre otros.

El seguimiento y la evaluación de las fuentes de aprovisionamiento no sólo se realizan a

partir de los registros de la oficina de compras, sino que también pueden consistir en
cuestionarios realizados por la empresa a sus proveedores y/o en visitas programadas a sus
plantas de producción. En este último caso, la apreciación visual es un elemento sumamente
importante en la evaluación, detectándose la confiabilidad o no de los equipos e instalaciones,
apreciando los controles de calidad utilizados, la seguridad e higiene imperantes, la
organización y su estabilidad, etc.

Un adecuado control sobre la actuación de los proveedores permitirá medir hasta qué punto
satisfacen las necesidades de la empresa en los aspectos que se consideran más importantes.
Si el desempeño de las fuentes de suministro no es el adecuado, puede requerirse una
rectificación por parte de éstas o se realiza una nueva búsqueda y selección. Si la evaluación
ha sido positiva y se desea potenciar la relación con el proveedor, la empresa puede proceder
al desarrollo del mismo.

IV. 1.5 Desarrollo de proveedores

A lo largo del desarrollo de este trabajo, se han visto distintos conceptos que
enfatizan la integración entre cliente y proveedor: el partnership, las alianzas
estratégicas, las redes keiretsu, las compras JAT… Todos estos enfoques
tienden a lograr un ambiente de trabajo basado en la confianza, la cooperación
y el trabajo conjunto para alcanzar una satisfacción mutua de necesidades, a la
vez de permitir ofrecer respuestas más competitivas y más adecuadas a las exigencias de los
clientes. El concepto subyacente está en la maximización de los beneficios de todos los

30
integrantes de la cadena de abastecimiento; el desarrollo de los proveedores se inscribe así en
una concepción global de eficiencia y productividad.

Desarrollar a un proveedor significa, tal como lo dice R. Schonberger en su libro

“Manufactura de Categoría Mundial”, ‘volverlo como uno de la familia’, lo que implica un
alto grado de compromiso y confiabilidad para establecer relaciones duraderas sobre la base
de un mejoramiento continuo.

El desarrollo de las fuentes de suministro consiste, básicamente, en orientar a los proveedores

en el desarrollo de procesos que reduzcan costos, minimicen desperdicios, mejoren la calidad
y optimicen los tiempos de entrega. Seguidamente se mencionan algunas de las actividades
que el cliente puede realizar para favorecer esta vinculación:

- Compartir más información acerca de los verdaderos planes de compra, lo que permite
que los proveedores puedan planificar sus operaciones de forma más fidedigna.

- Estudiar en forma conjunta los planes de producción y la forma de hacer frente a las
variaciones de los mismos.

- Ofrecer asistencia técnica y capacitación.

- Sugerir y/o implementar métodos o medios para la resolución de problemas que afecten
los procesos productivos.

- Colaborar en el establecimiento y práctica de técnicas, herramientas y controles de

calidad, a fin de lograr oportunidades de mejora en los procesos productivos.

- Apoyar la implementación de calidad certificada para eliminar las inspecciones en la

recepción

- Aportar asistencia financiera para la adquisición de máquinas y equipos, para la

instrumentación de cambios en los procesos, para solventar gastos de programas de
aseguramiento de calidad, entre otros.

El desarrollo de proveedores requiere, a su vez, de su propia colaboración en algunos

aspectos, tales como:

- Facilitar el acceso de representantes del cliente a su planta de producción.

- Confiar información acerca de sus procesos, con el objeto de permitir mejoras en los
mismos.
- Llevar a cabo programas de capacitación en aquellos aspectos que se consideren
críticos.
- Esforzarse en el cumplimiento de los requisitos de calidad del cliente, de los tiempos y de
las condiciones de entrega..
- Asistir técnicamente al cliente respecto a los bienes vendidos.
- Aportar nuevas ideas para el mejoramiento de los productos y procesos del cliente.
Contribuir al desarrollo de nuevos productos

31
- Implementar sistemas de higiene y seguridad
- Llevar a cabo un programa de aseguramiento de calidad o de certificación según normas
ISO, si el cliente lo requiriese.

La asociación con proveedores, ya sea a través de una alianza estratégica u otra figura
contractual, requiere el establecimiento de objetivos comunes y beneficios mutuos a obtener
y la forma de medirlos; requiere definir los coordinadores o responsables máximos en cada
una de las empresas involucradas y que se analicen cuidadosamente cada uno de los puntos
del acuerdo.

Una de las claves para el éxito de un programa de desarrollo de proveedores es la

comunicación. Todos los participantes deben estar al tanto de los alcances del programa, sus
beneficios a largo plazo, los niveles de responsabilidad de cada una de las partes, la
metodología a implementar, la duración de las etapas de desarrollo y las condiciones
particulares del vínculo. Evidentemente, este tipo de relación e integración cliente-proveedor
requiere tiempo y un gran esfuerzo por parte de los integrantes de ambas compañías, pero si
los objetivos están claros y han sido comunicados fehacientemente a los empleados, se puede
convertir en una importante herramienta competitiva.

IV. 1.6 Certificación de proveedores

La culminación del proceso de desarrollo del proveedor es lo que se conoce

como certificación del proveedor. El objetivo de este programa es lograr que
el proveedor se desempeñe de acuerdo a las pautas establecidas, bajo una
concepción de calidad total y en un ambiente que puede incluir compras JAT.

Una de las ventajas más visibles de la certificación es la eliminación de los controles de

entrada, es decir, los artículos elaborados por el proveedor son ingresados a la planta sin
inspecciones previas en la recepción - esta situación no sólo elimina los costos asociados al
control, sino que además disminuye los lead time de abastecimiento, reduciendo asimismo las
devoluciones y reprocesos de los artículos adquiridos -.

El programa de certificación incluye visitas a la planta del proveedor por parte de un equipo
interfuncional de la parte compradora, en las que se realiza una exhaustiva evaluación de la
capacidad de la fuente de suministro para cumplir con los objetivos de calidad, costos y
entregas, tanto desde el punto de vista de los procesos, como desde el punto de vista de la
tecnología de información y de los recursos humanos. Por ejemplo, se realizan inspecciones
técnicas de equipos y maquinarias, herramientas, calibres, etc.; se determina su aptitud para
una fabricación de calidad, se determina la vida útil de dichos bienes y se establece el
momento adecuado para su reemplazo; se verifica el cumplimiento estricto de las
especificaciones, el empleo de normas de calidad y de la utilización de controles de productos
y procesos.

En base a esta información, se crea un equipo de certificación (representantes del cliente

trabajan en forma conjunta con un equipo del proveedor) que tendrá a su cargo el
establecimiento, seguimiento y control de un programa de mejoras. Dicho programa debe
incluir explícitamente los objetivos del mismo, las áreas que deberán corregirse, los
responsables del programa, la asignación de equipos de trabajo, la metodología a utilizar, los
métodos y herramientas necesarios para su implementación, la documentación a emplear y el
cronograma a cumplir. El equipo de certificación también debe definir los criterios de

32
evaluación que se aplicarán posteriormente y debe acordar los métodos y medios para
inspeccionar los productos del proveedor con el fin de llegar a otorgar la certificación.

A medida que se van corrigiendo los desvíos que se pudieran presentar, los controles de
entrada de mercaderías se van eliminando gradualmente de acuerdo a las pautas establecidas
por el equipo e certificación. Cumplidas satisfactoriamente todas las fases del programa, el
cliente certifica al proveedor, emitiendo un documento formal. La certificación no es
genérica, sino que se aplica a los productos, partes o componentes que han sido objeto del
acuerdo y que han sido sometidos al proceso de mejoras e inspección.

A intervalos regulares se realizan auditorías en donde se verifica que cada producto cumpla
con las especificaciones, que los procesos se hallen bajo control estadístico y que se
mantengan las condiciones del ambiente de trabajo tal como se habían pactado (higiene y
seguridad, empleo de mantenimiento preventivo, entre otras). Si se encuentran anomalías
respecto a lo pactado, el cliente puede suspender al proveedor, perdiendo su calidad de
proveedor certificado. En estos casos, el cliente informa al proveedor acerca del problema
hallado y puede sugerirle formas de resolverlo para recuperar su certificación. En caso que
esta situación se repita, es posible que se dé por finalizado el acuerdo y se proceda a la
búsqueda, desarrollo y certificación de una nueva fuente de suministro.

V. RECEPCIÓN

Las compras no quedarán completas sino hasta que se reciban los materiales. En apartados
anteriores se han presentado ejemplos en donde las entregas de los pedidos a los proveedores
se realizan directamente en el punto de consumo, sin mediar inspecciones o almacenamientos
previos, como las compras JAT, JAT II, JAT secuenciadas, las que llevan implícitas la
certificación de las fuentes de suministros.

Hemos visto, además, que este tipo de compras no es aplicable a todos los recursos que la
empresa necesita adquirir de fuentes externas. En estos casos, el control y la inspección de
los artículos comprados se torna indispensable. En efecto, el área de recepción de
mercaderías no sólo tiene la tarea de recibir los envíos del proveedor, sino que tiene además
la responsabilidad del ingreso de los mismos en la cantidad, calidad y condiciones pactadas.

El o los responsables de la recepción de mercaderías deben, en primer lugar, constatar que los
tipos de artículos, su variedad y su cantidad coincidan con las órdenes emitidas por el
departamento de compras. Para ello se deberán realizar conteos físicos, comparando estas
cantidades con la copia de la orden de compra que posee y con el remito del proveedor que
acompaña el envío.

Al recibir las materias primas, materiales, repuestos ú otro tipo de mercaderías, puede ocurrir
que éstos hayan sido identificados con códigos de barras por el fabricante o por el proveedor
final; si estos códigos se corresponden con estándares internacionales o de la industria, el
ingreso a almacenes puede realizarse a través de su lectura, actualizando los niveles de stock
en forma automática y reduciendo la posibilidad de errores en la carga manual de datos.

En forma simultánea debe verificarse la buena condición de la mercancía enviada (roturas,

envases deteriorados, manchas por derrames de líquidos, pérdida de contenido, etc.), por lo
general, aplicando diferentes técnicas de muestreo. Cualquier anormalidad hallada, tanto sea
en cantidad como en calidad, debe ser cuidadosamente registrada; la no conformidad respecto

33
a la calidad solicitada provoca la devolución de los artículos defectuosos, debiendo realizarse
los pasos administrativos y comerciales correspondientes para su reemplazo. En ocasiones se
procede a la devolución de todo el lote, mientras que en otros se aprueba el ingreso parcial de
los pedidos.

A veces los inspectores de recepción no pueden asegurar que los productos que llegan están
libres de defectos o cumplen con las especificaciones solicitadas a menos que se hagan
pruebas especiales (químicas, físicas, electrónicas o de otro tipo) En estos casos, los bienes
son ingresados como bienes en custodia hasta tanto se realicen las pruebas correspondientes y
se rechacen o se les dé el ingreso definitivo a almacenes.

VI. GESTIÓN DE ALMACENES

El almacenamiento está catalogado como una actividad que no agrega valor, sin embargo,
esto no es absolutamente cierto: ejemplos típicos de almacenajes que sí agregan valor son los
casos de las bodegas en la industria vitivinícola y las cámaras de frío que permiten mantener
alimentos por un tiempo considerable.

Pero piense, por ejemplo, qué pasaría si los hospitales no tuvieran cierto stock de
medicamentos, materiales descartables o tubos de oxígeno, qué ocurriría si un cuartel de
bomberos no contara con elementos de repuesto para apagar incendios, si una escuela no
tuviera algunas cajas de tizas demás, si una universidad no contara con una biblioteca.
Imagine los mayores costos asociados a una distribución directa de planta a distantes puntos
de consumo, sin centros de distribución intermedios, o los inconvenientes que causaría la
falta de repuestos de mantenimiento en una planta de energía eléctrica… Desde estos puntos
de vista, entonces, se puede decir que los almacenes sí agregan valor, y que lo hacen a través
de diferentes formas.

El problema con los almacenes no es su función en sí misma, sino su mala administración,

los inventarios en exceso, la deficiente distribución, el desaprovechamiento de espacio y la
inoperancia de controles y registros. De la eficiencia en la gestión de los almacenes
dependerá la creación de valor o, de lo contrario, sólo el agregado de costos.

VI. 1 ¿CUÁL ES LA UTILIDAD DE LOS ALMACENES?

La función principal de los almacenes es la de evitar la interrupción del flujo logístico; así,
los almacenes actúan como “amortiguadores” que facilitan la continuidad de los procesos
productivos e impiden el desabastecimiento del mercado. Los almacenes de entrada (de
materias primas, materiales, repuestos, insumos varios) permiten regular los suministros para
la producción, mientras que los almacenes de salida (productos terminados) permiten regular
las fluctuaciones en las ventas.

Si bien existen características físicas y conceptos administrativos y comerciales comunes a

considerar en el diseño y administración de estos dos tipos de almacenes, existen también
diferencias en varios aspectos. En efecto, los tipos de usuarios, la finalidad específica de cada
uno de los almacenes y su operatoria logística exigen distintas consideraciones, por lo que se
hace necesario un estudio independiente de los mismos. En el presente trabajo nos

34
enfocaremos en el estudio de algunas cuestiones referidas a la logística de abastecimiento,
dejando la logística de salida para un estudio posterior. 18

VI. 2 TIPOS DE ALMACENES

ß Una empresa puede destinar espacios físicos independientes para alojar los variados ítems
que necesita para sus distintas necesidades, por ejemplo, puede tener almacenes:

- de materias primas (puede requerirse más de un almacén para sus distintos tipos)
- de materiales (a menudo se requiere más de un almacén para clase de materiales)
- de aprovisionamiento general (útiles de oficina, material de empaque, material de
seguridad, combustibles, lubricantes)
- de herramientas
- de repuestos
- de mantenimiento general (repuestos para maquinarias de producción, repuestos para
reparaciones post – venta, guantes de trabajo, herramientas, materiales eléctricos,
escaleras, elementos de limpieza)
- de productos en proceso / semielaborados
- de productos terminados

Sin embargo, el mantener almacenes especializados suele implicar altos costos de

construcción y de mantenimiento. Por este motivo, muchas compañías establecen zonas
diferenciadas de almacenamiento dentro de una misma estructura edilicia, distribuyendo
los costos fijos totales entre todos los artículos almacenados. Especialmente en estos
casos, las zonas deben estar cuidadosamente distribuidas, señalizadas y lo
suficientemente resguardadas como para evitar accidentes - en particular, cuando se
almacenan sustancias peligrosas -. Sin embargo, es preciso señalar que una buena gestión
de almacenamiento debe considerar al menos almacenes separados para materias primas,
semielaborados y productos terminados, ya que ésto contribuye a una mejor distribución
del flujo logístico, a un mejor control de ingreso y egreso y a una simplificación en el
manejo de la información.

ß Por otra parte, es importante mencionar que de acuerdo a las diferentes características de
los elementos a almacenar, los mismos pueden ser alojados al aire libre o bajo techo. En
el primer caso se habla de almacenes abiertos, esto es, espacios físicos destinados a alojar
materiales tales como vigas de hierro o acero, containers de material no oxidable o
cualquier otro elemento que, por sus características físicas o químicas no se vean
afectados por las condiciones climáticas o que no sufran deterioros de importancia. En
algunos casos, el volumen de los artículos es determinante para su almacenamiento al
aire libre; es el caso de los materiales para la construcción tales como virutas, hierro
esponja, hierro en lingotes, piedras, arena, arcilla, grava, madera, materiales para techar;
tanques, caños, etc.

Los almacenes cerrados, como su nombre lo indica, son construcciones cerradas y

techadas destinadas a resguardar las compras de la luz, el frío, el calor, la lluvia, la nieve
y/o la humedad. Generalmente, los materiales albergados en estos almacenes son objeto
18
En el presente trabajo se considerará como “Almacenes” a los almacenes de entrada, mientras que nos
reservaremos el término de “Depósitos” para aquellos espacios físicos destinados a albergar productos finales o
semiacabados para armar, ensamblar o destinados exclusivamente para la preparación de pedidos. Dentro de
este último concepto se incluyen los centros de distribución y los centros de consolidación o de preparación de
pedidos.

35
 de una mayor vigilancia que los productos dejados al aire libre, a la vez que se facilita el
registro de entradas-salidas; si bien dan como resultado un mejor resguardo del
patrimonio de la empresa, conllevan mayores costos de mantenimiento.

ß Pueden existir además almacenes centralizados y descentralizados, con las ventajas y

desventajas ya enumeradas cuando se trató el tema de las compras.

ß Desde el punto de vista del manejo de los materiales, se puede hablar de almacenes
manuales, automatizados o mixtos. Es preciso aclarar que, salvo contadas excepciones,
todos los almacenes ‘manuales’ hacen uso de diferentes herramientas o equipos para el
transporte de sus materiales (a tracción humana o mecánica) Los almacenes
automatizados se valen de complejos sistemas informáticos, mecánicos y electrónicos
para guardar, recuperar y transportar los materiales.

ß Otro tipo de clasificación se refiere a la forma en que los ítems son stockeados en el
almacén, así se encuentran:

- Almacenes de localización fija: en ellos, cada uno de los tipos de artículos que
ingresan tiene asignado un espacio permanente de almacenamiento o SKU - stock
keeping unit-. Este tipo de almacenamiento es conveniente cuando el espacio físico no
es muy costoso y también cuando se trata de artículos de utilización permanente.
ß Almacenes de localización aleatoria: los artículos que ingresan a los almacenes son
colocados en cualquier espacio vacío de las
estanterías o espacios destinados a almacenaje. En
estos casos se requiere un índice de ubicación que
indique qué espacios están vacíos y disponibles y
donde se guarda cada parte; suelen utilizarse códigos
de barra y tanto la asignación como recuperación de
los ítems se realizan a través de un sistema
informático.

ß Almacén por zonas: es una opción intermedia entre las dos nombradas, en donde todos
los componentes afines se agrupan en la misma zona,
asignando localizaciones aleatorias dentro de cada una
de ellas.

Además de los nombrados, recordemos que en el caso de entregas JAT los proveedores
envían pequeños lotes de unidades que se depositan directamente a un lado de los centros de
trabajo (almacenes en la línea de producción)

VI. 3 COSTOS DE ALMACENAMIENTO

La existencia de inventarios lleva asociados ciertos costos de mantenimiento, como por

ejemplo los que se listan a continuación:

- Tasas e impuestos sobre el inmueble

- Servicios eléctrico, de gas, de agua
- Seguros del edificio
- Seguros de equipos de transporte interno de materiales, productos en proceso y
terminados
- Amortizaciones del edificio, del equipamiento y de los transportes internos

36
- Gasto de mantenimiento y reparaciones del edificio, equipos y transportes internos
- Seguros del personal a cargo del manejo de materiales
- Salarios de encargados de la operatoria del almacén
- Salario del personal de vigilancia
- Seguros de mercadería
- Costo de obsolescencia del stock
- Costos por roturas, por pérdidas de contenido, deterioros por mala conservación
- Robos, hurtos
- Costos de desembalaje y/o desempaque
- Costos de traslado de materiales a su zona de almacenamiento y desde allí a la zona de
salida
- Costos de preparación de pedidos internos

Un diseño y controles adecuados de los almacenes permitirán mejorar la performance del

área, resultando en una reducción de buena parte de estos costos. Seguidamente, entonces, se
verán algunos aspectos relacionados con esta temática.

VI. 4 CRITERIOS BÁSICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

Existen algunas pautas generales básicas a tener en cuenta para lograr una gestión eficiente
de almacenes, entre ellas:

- la satisfacción de las necesidades de los clientes internos

- la maximización del uso del espacio
- el fácil acceso a todos los ítems
- la efectiva utilización de la mano de obra, maquinarias y equipos
- la protección de los ítems stockeados
- la seguridad en el manejo de los materiales
- la preservación de las instalaciones
- el registro y control de las operaciones

VI. 4.1 Layout de almacenes

ß Existe una serie de condiciones básicas a respetar en la distribución de espacios en los

almacenes, tales como la diferenciación y facilidad de acceso de tres zonas de
características disímiles:
- zona de recepción, que incluye los muelles de descarga, la zona de control e
identificación. Se registra el ingreso de los pedidos a almacenes.
- zona de almacenamiento, donde se alojan y custodian las mercaderías
- zona de expedición, donde se preparan los envíos y se efectúa un control de salida de
stock de los almacenes.

ß El layout debe considerar el tipo de instalaciones a utilizar (por ejemplo, estanterías fijas
o móviles, estructuras metálicas resistentes a cargas verticales, etc.), la altura de las
mismas, características de los accesos, superficie y volumen totales de las instalaciones,
los m3 destinados a cada zona y a cada tipo de mercadería en particular (los espacios para
cada mercadería se calculan a partir del volumen del stock necesario, la altura del
apilamiento y los espacios de circulación y complementarios)

37
ß Se debe evitar la obstrucción de pasillos y diseñar circuitos de colocación y retiro de
mercaderías que minimice cruces.

ß Debe existir un lugar reservado para estacionar los montacargas, apiladoras, carretillas y
todo otro elemento de transporte.

ß En el diseño de los almacenes se deben tener en cuenta los tipos de bienes a manipular y
sus características, ya que en función de sus particularidades se deberán determinar los
espacios necesarios para carga y descarga, para transporte y para el almacenamiento
propiamente dicho.

La ubicación de los ítems sigue el principio de similitud: es común que todos aquellos
artículos que requieran similares condiciones de almacenaje se agrupen en una zona
común. Así, la adjudicación de lugares específicos para cada ítem o familia de ítems en
stock tiene relación, entre otros, con la frecuencia de uso de cada uno de ellos y los
volúmenes a trasladar. Por ejemplo, los artículos más utilizados y aquellos de difícil
movilización, ya sea por su peso o por su volumen, deberían ser ubicados cerca de la zona
de salida, en los circuitos principales, y de manera tal que se los pueda acceder
fácilmente, mientras que los elementos livianos y/o de baja rotación, pueden ser ubicados
en espacios altos y/o en pasillos secundarios.

Una consideración especial merece el almacenamiento se sustancias peligrosas tales

como venenos o inflamables. En estos casos debe existir una zona especial separada del
resto de las mercaderías, con adecuada ventilación y señalización. Se recomienda que su
almacenamiento no se efectúe en altura.

ß Los tipos de movimientos requeridos para la movilización de los artículos, el grado de

automatización, las recorridas a efectuar, la longitud y duración del transporte, son otros
de los aspectos importantes en el diseño de la distribución de almacenes. Se prioriza la
minimización de movimientos y recorridas.

ß La señalización, tanto de las instalaciones como de los inventarios, juegan un importante

papel en la operatoria diaria de los almacenes, e incide fuertemente en su eficiencia. Para
facilitar la ubicación de los materiales o partes, se suelen utilizar señales colgantes y/o
líneas de pintura en el piso, utilizando diferentes colores de acuerdo a los distintos
sectores. La correcta identificación de los ítems y la señalización de los envases cuando
correspondiere, evitan manipuleos innecesarios, lo que ayuda a reducir costos operativos.

ß Por último se mencionará la necesidad de respetar las normas de seguridad e higiene en

los almacenes, considerando aspectos tales como la iluminación, la ventilación, la
conservación de temperaturas adecuadas al tipo de bien almacenado, el mantenimiento de
las instalaciones, la existencia de elementos contra incendios, protección contra robos,
sistemas de alarmas, etc.

VI. 4.2 Manejo de materiales

Una consideración logística de suma importancia en la operatoria de los almacenes se

refiere a las decisiones relacionadas con el movimiento y el manejo de los materiales,
ya que existen diferentes necesidades de manipulación y transporte según las
particularidades de los inventarios. Durante el proceso de planificación de almacenes,
por ejemplo, se deben tener en cuenta:

38
- Materiales: pueden consistir en elementos sólidos, gaseosos, líquidos, productos a granel
o envasados, voluminosos o de muy pequeño tamaño, de consistencia rígida o flexible,
elementos que deben manipularse con guantes o herramientas especiales por su
peligrosidad o que requieren de cuidados especiales por su extrema fragilidad.

- Cantidades a manejar: las que dependerán del volumen de producción planificado y las
cantidades que deben llegar a cada puesto de trabajo y la frecuencia de uso.

- Recorridos a efectuar, ritmos de traslado y distancias a recorrer

- Tipos de movimientos a efectuar:

a) transporte horizontal: sin instalaciones fijas (sobre ruedas o carros, a tracción
humana o mecánica); con instalaciones de guía (rieles); instalaciones de
autotransporte (transportadores de cinta, cadena o rodillo) Para la manipulación de
inventarios dentro de un almacén existe una amplia variedad de vehículos, para
pasillos anchos o angostos, guiados mecánicamente o automáticamente, por rieles, por
cables, etc. -
b) transporte vertical (ascensores, montacargas)
c) transporte mixto (grúa puente, grúa móvil, grúa manual, robots manipuladores)

- Handling: cargas paletizadas19, enfardadas, enjauladas, recipientes tales como cajones,

barriles, containers, etc.

La manipulación es una operación que no agrega valor, pero sí costos, por ello se debe tratar
de minimizar las distancias a recorrer, realizar desplazamientos en línea recta, evitar
excesivas operaciones de carga y descarga, de ser posible aumentar la velocidad del
transporte, aprovechar la fuerza gravitatoria y mantener despejados los lugares de paso. La
normalización de las dimensiones en envases de productos, embalajes y contenedores, por su
parte, favorece enormemente el transporte y el almacenamiento, especialmente si éstos se
realizan formando pilas.

VI. 4.3 Sistemas de almacenaje

ß Uno de los métodos de almacenamiento es el nombrado en el apartado

anterior: el apilamiento. Si los artículos son muy voluminosos, las pilas
pueden armarse directamente sobre el suelo, de otra forma pueden ser
colocadas en estanterías o racks.

ß Cuando debido a su fragilidad, volumen, forma irregular o ausencia de embalaje, los

materiales no pueden ser apilados, suelen utilizarse estanterías para su almacenamiento.
También suelen utilizarse para materiales que existen en poca cantidad o son muy
pequeños. Existen estanterías de un casillero, que pueden constar de cajones deslizantes
para facilitar la extracción.

Para los productos en los que la rotación es un factor determinante (perecederos o con riesgo
de obsolescencia), un principio general a tener en cuenta es que el almacenamiento debe
realizarse de modo que el primer producto apilado en una misma SKU sea el primero en

19
Los palets son plataformas especiales de madera o plástico que permiten movilizar distintas cargas agrupadas
en una unidad de volumen y peso

39
salir. Esto puede lograrse con un sistema celular que permite introducir las mercaderías por
una parte y extraerlas por la opuesta, corriendo toda la fila a medida que se va consumiendo
el stock (sistema de almacenamiento móvil)

VI. 4.4 Sistemas de identificación y catalogación de mercaderías

Frecuentemente los almacenes tienen existencia de miles de ítems diferentes,

por lo que se torna imperioso establecer una buena catalogación de los mismos
para su correcta identificación, almacenamiento y recupero.

En primer lugar, se debe establecer algún sistema de identificación inequívoca de todos los
ítems. Crear un registro con la descripción detallada de cada artículo por lo general es una
tarea engorrosa, especialmente para su utilización; por esta razón, suelen implementarse
sistemas numéricos o alfa-numéricos en clave para identificar los diferentes productos
alojados en los almacenes.

Un catálogo debe constar de una estructura de código identificatorio, subcódigos y una

descripción, semejante a una estructura padre/hijo para cada familia de artículos. Se podría
utilizar un sistema de clasificación de acuerdo a las clases de artículos, como por ejemplo
18.11.0096, donde 18 podría significar ferretería, 11 bulones y 0096 podría indicar alguna
característica particular del elemento catalogado. Otra clasificación podría ser utilizar un
primer código para identificar el tipo de material (por ejemplo, productos de cobre, acero,
hierro, etc.), un segundo código que represente el subtipo (cables, caños, tornillos, etc.) y un
tercer índice que identifique su tamaño. Con respecto a las piezas fabricadas, probablemente
sea mejor utilizar una clasificación sobre la base de su uso; en este caso, se pueden asignar
números separados para las piezas de cada producto fabricado, que contengan la
identificación del equipo o producto al que pertenecen, modelo, número de plano y número
de parte.

En base al sistema de catalogación que más se adapte a las características de la empresa, los
artículos con sus respectivos códigos identificatorios se asignan a una SKU. Por lo general,
una SKU consta del código identificatorio del artículo, otro código que identifica al
proveedor y otro que representa el costo del artículo.

Un buen sistema de catalogación reduce considerablemente los costos, ya que evita errores
tales como agotamientos ficticios (el artículo existe, pero como está mal catalogado se
desconoce su existencia) y duplicación (existencia de mismos ítems con diferentes
especificaciones); evita tener repuestos obsoletos en almacenes (por no saber para qué sirven
o dónde son utilizados) y reduce sensiblemente los procesos administrativos de control
(controles cruzados o de conformidad).
Los códigos de barra20 constituyen un ejemplo de catalogación de materiales que no sólo
permiten la identificación y trazabilidad del los mismos, sino también la reducción de los
tiempos de registro de entradas y salidas de almacenes.

VI. 4.5 Control de almacenes

20
Ver “El Proceso Logístico y la Gestión de la Cadena de Abastecimiento” en www.ope20156/unlu.edu.ar -
Elda Monterroso, Agosto 2000-

40
El registro de ingresos y egresos de los almacenes puede llevarse a cabo en forma manual;
aunque este sistema ha sido ampliamente reemplazado por programas informáticos, aún se
utiliza en un gran número de pequeñas y micro empresas de nuestro país.

La automatización de los registros permite las altas y bajas de mercaderías de

acuerdo a las normas contables vigentes, facilitando la actualización del stock
y su valorización. Los sistemas actuales que permiten integrar los datos de los
diferentes departamentos de la empresa ofrecen mayores ventajas en relación a la toma de
decisiones, en este caso, de abastecimiento (planificación de aprovisionamientos, aviso de
punto de repedido o emisión automática de órdenes de compra, entre otros)

Los registros nunca son totalmente exactos, por lo que, en forma periódica y de acuerdo a las
políticas y prácticas vigentes, se procede a realizar conteos físicos de los inventarios. Muchas
compañías suelen efectuar estos recuentos una vez al año, cerrando sus puertas por unos
cuantos días (“cerrado por balance”) Sin embargo, los conteos cíclicos suelen tener algunas
ventajas por sobre el conteo anual.

El conteo cíclico es un método por el cual el personal del almacén cuenta periódica y
frecuentemente un porcentaje del número total de artículos y va corrigiendo todos los errores
que pudiera encontrar. Los artículos de mayor valor del inventario (valor = precio x cantidad)
son controlados con mayor frecuencia, por ejemplo, podrían realizarse recuentos todos los
meses; para los de valor intermedio cada tres o cuatro meses, mientras que para aquellos que
representan el menor valor de los inventarios los conteos físicos podrían realizarse una o dos
veces al año.21

Aunque parezca costoso, muchas firmas prefieren este sistema al del conteo anual, ya que
este último implica grandes esfuerzos concentrados en un reducido tiempo y un trabajo
sumamente agitado que puede conducir a errores de conteo. Estos recuentos cíclicos
posibilitan una actualización continua de los ítems en almacenes, permitiendo tomar
decisiones más adecuadas respecto a las compras. Cualquiera sea el sistema de recuento
implementado, las diferencias entre los valores registrados y el stock físico deben ser
cargados al sistema para que éste refleje la real situación de los almacenes.

Otra medida básica de control es el establecimiento de claras políticas para el retiro de los
ítems de almacenes. La asignación de personal exclusivo para el manejo del área favorece la
administración y control de la misma, por lo que se debe evitar la entrada a todo el personal
ajeno al almacén, y, de ser posible, debería existir un único lugar para el retiro de los ítems.

Para finalizar, diremos que además de estos controles operativos, una buena gestión de
almacenes debe considerar el monitoreo del desempeño general del área. Para ello se deberán
definir parámetros de medición de resultados; a modo de ejemplo se pueden nombrar: % de
pedidos internos abastecidos en tiempo y forma, total de cajas, fardos, toneladas, etc.
recibidos por mes, gastos de transportes internos (por ej., costo mensual en $ por bulto
movilizado), gasto de energía eléctrica mensual, utilización en m3 respecto a la capacidad del
almacén, total de horas trabajadas en el mes, horas perdidas por accidentes, productividad de
la mano de obra, % de productos deteriorados, % de errores en registros de inventarios en
relación a las existencias físicas reales, entre otros.

21
Ver “El gráfico ABC como técnica de gestión de inventarios” en www.ope20156/unlu.edu.ar -Tomás Fucci,
1999-

41
VII. GESTIÓN DE INVENTARIOS

Las políticas referidas al manejo de los inventarios completarían el temario de la logística de

abastecimiento expuesto hasta aquí. Sin embargo, dada la amplia y completa información que
existe al respecto en diversos libros universitarios y publicaciones especializadas, se cree
innecesario ahondar en dichas cuestiones en el presente trabajo. Simplemente, y sólo a modo
de orientación, se listan a continuación las cuestiones más relevantes para un futuro estudio
de esta temática22:

ß Pronósticos de demanda
ß Estacionalidad de la demanda
ß Objetivos
ß Costos
ß Lote Económico o Cantidad Económica de Pedido (C.E.P.)
ß Demanda dependiente e independiente
ß Sistemas de administración de inventarios
- Para demanda dependiente (sistemas M.R.P.)
- Para demanda independiente (sistemas P, Q, mixtos, modelos que incluyen consumo
durante el tiempo de producción, modelos que incluyen descuentos por cantidad,
modelos de un sólo período, modelos de optimización dinámica -que reconoce las
fluctuaciones de la demanda-)
ß Posición del inventario
ß Nivel de servicio
ß Nivel de reservas de seguridad
ß Rotación de inventarios (Turn)
ß Sistema ABC para inventarios
ß Sistemas informáticos de administración de stocks

Un par de puntos interesantes a destacar lo constituyen los inventarios gerenciados por los
proveedores y los sistemas de optimización dinámica de inventarios, temas que se
desarrollarán brevemente a continuación.

VII. 1 INVENTARIOS GERENCIADOS POR LOS PROVEEDORES

Una creciente metodología de administración de inventarios es el gerenciamiento de los

mismos a través de los proveedores, denominada también “stocks en consignación”. Bajo
esta modalidad, el cliente asigna un espacio físico del almacén a los proveedores, el que será
utilizado exclusivamente para el manejo de los materiales de su propiedad. El proveedor
administrará sus inventarios de acuerdo a las cantidades máximas y mínimas a mantener
establecidas de común acuerdo, y facturará solamente las mercaderías consumidas en el
período establecido por el sector Compras.

Para la empresa que posee los materiales en consignación, las ventajas son obvias: menor
erogación de capital (se paga sólo lo que se consume), menores costos de mantenimiento (a
cargo del proveedor) y mayor adecuación a variaciones en los programas de producción
(cualquier modificación del programa puede atenderse con stocks que ya están en planta, sin
costos adicionales de reservas de seguridad) Pero…¿Cuáles son los beneficios que logran los

22
Puede consultarse “Administración de Producción y Operaciones”, 8va. Edición . Chase, Aquilano y Jacobs.
Ed. Mc. Graw Hill, 2000

42
 proveedores al trabajar bajo esta modalidad? En principio, al trabajar conjuntamente con el
cliente, la planificación y programación de la producción se torna más realista, evitando
producir los materiales que no se requerirán (enfoque pull); por otra parte, al administrar los
inventarios ellos mismos, los proveedores pueden establecer políticas adecuadas en cuanto a
la frecuencia y formas de entrega (empaques, utilización de vehículos, horarios de envío,
etc.), minimizando la necesidad de realizar cambios abruptos en su sistema logístico con
motivo de pedidos del cliente no programados.

VII. 2 SISTEMAS INFORMÁTICOS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

Es sabido que las nuevas tecnologías de comunicación han revolucionado la administración

de negocios, permitiendo tener información exacta en tiempo real. En relación a los
inventarios, hay en plaza una enorme cantidad de programas de computación que facilitan
esta gestión, incluyendo los que permiten la simulación de diferentes condiciones de
demanda y de respuesta en la cadena logística. Muchas grandes empresas han invertido
sumas millonarias en el desarrollo e implementación de software para el manejo de sus
inventarios e integrarse con sus proveedores - ver ejemplo en el recuadro siguiente -.

Gestión integrada de inventarios

La identificación del inventario y la exactitud de los registros están revolucionando el control de

inventarios. Por ejemplo, Wal-Mart, la mayor empresa de venta al por menor del mundo, ha invertido
50000 millones de dólares anuales durante los últimos tres años en la automatización de la gestión de
inventario. El objetivo es tener la mercadería adecuada en el sitio apropiado en el momento necesario.
Mediante unidades de almacenamiento de inventario (SKU) se registran los artículos a su llegada a la
tienda y en el momento de su venta. Con una simple lectura del código de barras en el punto de
compra, el número de SKU, el nombre del producto, el precio de venta y el costo se registran en las
bases de datos de Wal-Mart y en las del fabricante de “Listerine”, Warner Lambert.

— Si el hipermercado prevé la escasez de algún artículo, sus empleados o directivos pueden usar el
programa de localización de artículos de Wal-Mart con una palm para encontrar inventario en otros
lugares. Después se hace una llamada telefónica para pedir el SKU.

— La base de datos está conectada con 2500 de los 10000 proveedores de Wal-Mart, incluido Warner
Lambert. Para ayudar a Wal-Mart y a sus proveedores a ajustarse a las fluctuaciones de la demanda,
se mantiene una base de datos correspondientes a 65 semanas de ventas de cada producto.

— Para mejorar la coordinación entre Wal-Mart y sus suministradores, se ajustan las previsiones para
poder hacer frente a las tendencias estacionales. En algunos casos, se ha reducido el inventario a la
mitad.
Fuentes: Adaptado de Datamation (Noviembre 1996):48; y New York Times Magazine (6/4/97) S6, citadas en “Dirección de la
Producción. Decisiones Tácticas”, 6ta. Edición. Heizer y Render. Ed. Prentice Hall, 2001

Una técnica altamente eficaz en el manejo de las existencias es la que se conoce como
Optimización Dinámica de Inventarios (ODI), que permite administrar y controlar stocks de
productos terminados que se adquieren para ser usados o vendidos, y que tienen la
característica de tener una demanda futura incierta.

La optimización se refiere a encontrar la mejor combinación de recursos y costos en la

gestión de inventarios, esto es, encontrar la mínima inversión en stocks que respete las
políticas de la empresa y los niveles de servicio requeridos, obteniendo mejoras en la rotación
de las existencias y en las utilidades de la compañía.

43
La ODI es una técnica sumamente útil para reducir inventarios, ya que informa cuándo es el
momento apropiado para reponer stock y qué cantidades pedir, valores que se optimizan
dinámicamente en función de la actualización periódica de los pronósticos de demanda. De
esta forma se reducen faltantes, mejorando sustancialmente los niveles de servicio, a la vez
que se mejora potencialmente la relación costo/beneficio (menor inversión en inventarios,
mayores ventas por mejores niveles de servicio)

Otra herramienta altamente eficiente relacionada con la administración de los procesos

logísticos es el Warehouse Management System (WMS) o Sistema de Administración y
Gestión de Almacenes.

Este sistema permite conducir en forma organizada todos los movimientos de mercaderías de
uno o varios almacenes, incluyendo almacenes de terceros, lo que garantiza la optimización
de las técnicas de almacenaje y de los recursos tecnológicos y humanos involucrados en el
proceso. Para ello, el software debe estar integrado a herramientas tales como lectoras láser
de código de barra, terminales de transmisión de datos por radio frecuencia y contar con
integración de accesos vía Internet.

Además de reducir costos y controlar los movimientos en almacenes, los WMS permiten
controlar los stocks en tiempo real, consultar el layout de los almacenes, visualizar en
pantalla sus distintas áreas, evacuar determinados lugares para su mantenimiento o limpieza,
acceder a estadísticas varias, entre otras funciones.

Las nombradas son sólo algunas de las tecnologías que facilitan la coordinación y el control
de procesos logísticos, dando como resultado una respuesta eficiente al cliente (cumplimiento
de las entregas en cantidad, calidad y tiempo apropiados, a un costo relativamente bajo) Estas
herramientas pueden incluso estar integradas al resto de las operaciones de la compañía, tal
como se muestra en el siguiente apartado.

VIII INTEGRANDO LA LOGÍSTICA

Complementando la temática expuesta en el punto anterior, se hará mención a un tipo de

sistemas ERP que ayudan a optimizar la función logística: los Sistemas de Planeamiento y
Programación Avanzados. 23

Los sistemas APS (Advanced Planning and Sheduling) son herramientas informáticas que
consisten en la utilización de técnicas de optimización para obtener una “solución
inteligente” en la administración de cadena de abastecimiento. Para esto, los programas
utilizan técnicas tales como la programación lineal, la clasificación ABC de inventarios,
modelos heurísticos y el enfoque de la teoría de las restricciones, entre otros.

Mediante este tipo de sistemas se puede vincular la estimación de la demanda con el plan
agregado de la compañía y la logística de abastecimiento, planta y distribución. Se pueden
generar requerimientos de materiales basados en la disponibilidad de recursos y en todas las
otras limitaciones que pudieran existir; se puede conocer de antemano los efectos de alguna
perturbación en la cadena de suministros (desabastecimientos, huelgas, desperfectos en

23
Recordemos que los sistemas tipo ERP son una respuesta a las necesidades de integración de datos para la
toma de decisiones, tanto estratégicas como operativas.

44
alguna maquinaria, siniestros en almacenes, etc.) y se pueden analizar distintas alternativas
para su solución.

Administración
de Inventarios

Programación de
M.R.P. la Producción

SISTEMA APS
Preparación de
Planeación Pedidos
Agregada

Pronóstico de Programación
Demanda de Distribución

La administración y la modelización dinámica de todos los aspectos de la cadena logística

constituye, sin lugar a dudas, una pieza clave en la estructura competitiva de cualquier
empresa. Si además consideramos la posibilidad de construir extranets, la arquitectura
cliente-proveedor se transforma en una potente red de información y operaciones que puede
ser aprovechada para lograr respuestas más eficientes en un mercado tan dinámico y
complejo como el actual.

IX CONCLUSIONES

A lo largo del presente trabajo se han visto decisiones estratégicas relacionadas con el
aprovisionamiento de las firmas (diseño de la cadena de abastecimiento: integración vertical,
tercerización, integración con proveedores), tácticas (tipos de compras, aprovisionamiento
B2B, nivel de servicio al cliente, métodos de selección de proveedores), y netamente
operativas, tales como los sistemas de almacenamiento, los métodos de catalogación de
materiales, registros de las compras, entre otros.
La amplia gama de decisiones referidas al área revela su importancia en el desarrollo de un
sistema de negocios. La definición de la cadena de suministros y una acabada comprensión
de sus operaciones permite determinar claramente las áreas de mayor impacto en la
rentabilidad y competitividad de la firma. Para su permanencia en el mercado, es necesario
que las compañías administren en forma proactiva y coordinada todos los aspectos de su
cadena de abastecimiento, generen relaciones de asociatividad con sus proveedores y
visualicen la generación de valor para el cliente como un objetivo en común.
La aplicación de sistemas de administración integrados y las herramientas virtuales de
gestión tales como extranets, Internet y modelos de B2B, constituyen hoy eslabones
fundamentales para el desarrollo y crecimiento de la empresa. De su grado de eficiencia y

45
funcionalidad dependerá la respuesta al mercado; de su visualización como herramientas
estratégicas dependerá, en gran parte, el éxito de la firma.

Lic. Elda Monterroso

Agosto 2002

46
 BIBLIOGRAFIA

1. HEIZER, JAY & RENDER, BARRY A. REVISTA ÉNFASIS LOGÍSTICA

“Dirección de la Producción”.- Hinrichsen, Carlos

Ed. Prentice Hall “Inventarios:¿cómo adecuarse a la
España, 2001 demanda?”
6ta. Edición
Año VII, Nº 5, pp 22-28
Mayo 2001
2. MONTERROSO, ELDA
Macera, Miguel y Toppazzini, Carlos
“Logística de abastecimiento”
“Warehouse Management System. El
Módulo de “Administración de la Cerebro”
Producción”
UBANET, 1999 Año VII, Nº 9, pp 26-36
Septiembre 2001

3. MOORE, FRANKLIN G. Vasani, Roberto

“Administración de la Producción” “APS orientado a la logística”

Editorial Diana Año IV, Nº 5, pp 32-37

México, 1982 Septiembre 1998
Editorial Austral S.A.L.N.

4. ZENZ, GARY J. B. REVISTA MECALUX NEWS

“Purchasing and the Management of “Petición de Oferta. Presupuestos y
Materials” Transacciones on line”
John Wiley & Sons, INC.. Nº 33, pp. 44-47
U.S.A., 1994 España, 2001
7ma. Edición Javier Carrillo Editor

47
ÁMBITOS DEL DESARROLLO
DE LA LOGÍSTICA : Su
contextualización socio
Económica
 LOGISTICA
• La Logística Etimológicamente, “Logística” viene del griego
“logistikós” que significa “que sabe calcular”. Otros creen
que viene del latín “logista” que significa intendente o
administrador de los ejércitos romanos.

• Se dice que “logístico” era un miembro de una secta de

médicos que fundaba sus teorías en la observación
Durante la II Guerra Mundial, se desarrolló de una manera
especial la Logística que era definida por el ejército USA como
el área estratégica que debe tratar con:

• Diseño,
• manipulación y distribución de materiales.
• Movimientos, evacuación y hospitalización de personas.
• Adquisición y abastecimientos de materiales.
• Adquisición y abastecimientos de servicios
 PILARES DE LA LOGÍSTICA
• · Saber calcular
• · Saber Administrar los recursos·
• Observar el entorno y los resultados de las soluciones·
• Tener información y controlar la comunicación·
• Anticiparse a los acontecimientos·
• Gestionar el tiempo

• https://prezi.com/qawqs0qgnvet/el-contexto-del-transporte-y-la-logistica-
para-el-desarroll/
• La logística está destinada a ser la columna vertebral del desarrollo del país
y un motor para despegar nuevas inversiones en infraestructura. En un
contexto de apertura comercial y globalización económica, el desarrollo de
servicios logísticos es fundamental para elevar la competitividad al reducir
costos y tiempos.
• Las plataformas logísticas integrales son la forma profesional de enlazar la
oferta y la demanda.
• La globalización de las economías, las nuevas prácticas empresariales y de
comercio exterior e interior, como la reducción de inventarios y el modelo
just in time, hacen que la gestión de los flujos de mercancías sea cada vez
más relevante a la hora de insertar un bien o servicio en el contexto
internacional.
 PLATAFORMA LOGÍSTICA
INTEGRAL
• incluye diferentes tipos de desarrollos inmobiliarios y de servicios, no se limita
a un parque logístico o a un centro de distribución. Es una ventana de
negocios abierta al mundo, que ha dado fortaleza a grandes centros
logísticos de España, Estados Unidos o Japón. Concepto que ha hecho
legendarias a ciudades como Marsella, Rotterdam y Venecia. Está
integrada por tres elementos:
 PLATAFORMA LOGÍSTICA
INTEGRAL
• 1. Zona de actividad logística: es el área más importante y el espacio
donde operadores o usuarios logísticos administran su mercancía. Involucra
recibirla, almacenarla y distribuirla, así como procesos que agregan valor.
• 2. Puerto seco: es un área de recibo y despacho de mercancías que tiene
conexión directa con un puerto marítimo. Es un centro de distribución de
gran tamaño, que conecta y facilita la conexión de los operadores con uno
o más puertos convencionales.
• 3. Ciudad del transporte: se diseña como un gran espacio para canalizar y
estacionar camiones y tractocamiones. Su fin es brindar espacio de
maniobra, alimentación, alojamiento y seguridad a los conductores.
 LOGISTICA EN COLOMBIA
• Por qué Colombia 'se raja' en logística?
• Colombia tiene uno de los desempeños logísticos más pobres de la región ?
• EVOLUCIÓN Y RETOS DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA
• Desarrollo de la industria logística en Colombia
• Infraestructura y ventajas de logística en Colombia