UNIVERSIDAD TÉCNICA LATINOAMERICANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESUPUESTO DE LA EMPRESA PRIVADA

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Fuente: Contabilidad Administrativa (Warren, Reeve, Duchac)

Presupuesto del costo de mano de obra directa

El presupuesto del costo de mano de obra directa estima las horas de mano de obra directa
y el costo relacionado necesario para llevar a cabo la producción presupuestada.

Elite Accesories Inc. estima que son necesarias las siguientes horas de mano de obra directa
para producir una cartera y una bolsa de mano:

Las tarifas por hora de mano de obra directa estimadas para los departamentos de corte y
costura durante 2010 se muestran a continuación.

La figura siguiente muestra el presupuesto del costo de mano de obra directa para Elite
Accesories Inc.

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Como se muestra la Figura anterior, para que Elite Accesories Inc. produzca 520,000 carteras
se requieren 52,000 horas (520,000 unidades x 0.10 horas por unidad) de mano de obra en
el departamento de corte. Asimismo, para producir 292,000 bolsas de mano, se requieren
43,800 horas (292,000 unidades x 0.15 horas por unidad) de mano de obra en el mismo
departamento. De este modo, el costo estimado de mano de obra directa total para el
departamento de corte es de $1,149,600 [(52,000 horas + 43,800 horas) x $12 por hora)].
De manera semejante, se determinan el costo y las horas de mano de obra directa para el
departamento de costura.

Las necesidades de la mano de obra directa deberían coordinarse entre los departamentos
de producción y de personal de modo que haya siempre mano de obra disponible para la
producción.

Fuente: Contabilidad administrativa (Ray Garrison, Eric Noreen, Peter Brewer)

Presupuesto de la mano de obra directa

El presupuesto de la mano de obra directa también se elabora a partir del presupuesto de

producción. Se deben calcular los requisitos de mano de obra directa con el fin de que la
compañía conozca si dispone de suficiente tiempo de mano de obra para satisfacer las
necesidades de producción. Al saber de antemano cuánto tiempo de mano de obra se
necesitará durante el año del presupuesto, la compañía puede planear un ajuste de la fuerza
laboral según lo requiera la situación. Las empresas que descuidan el presupuesto corren el
riesgo de enfrentar escasez de mano de obra o de contratar y despedir trabajadores en
momentos inoportunos. Las políticas laborales erráticas generan inseguridad, baja moral e
ineficiencia.

En la cédula siguiente se muestra el presupuesto de la mano de obra directa para Hampton

Freeze. La primera línea es la producción requerida por cada trimestre, que se toma
directamente del presupuesto de producción. El requisito de mano de obra directa por cada
trimestre se calcula al multiplicar la cantidad de unidades que se producirán en ese trimestre
por la cantidad de horas de mano de obra directa necesarias para fabricar una unidad. Por
ejemplo, se producirán 14 000 cajas en el primer trimestre y cada caja requiere 0.40 horas
de mano de obra directa; por tanto, se necesitarán 5 600 horas de mano de obra directa (14
000 cajas X 0.40 horas de mano de obra directa por caja) en el primer trimestre. Luego, los
requisitos de horas de mano de obra directa se traducen a costos presupuestados de mano
de obra directa. La forma de hacerlo depende de la política laboral de la compañía. En la
cédula mencionada, la administración de Hampton Freeze asumió que la fuerza laboral
directa se ajustará a medida que cambien los requerimientos de trabajo de un trimestre a
otro. En ese caso, el costo de mano de obra directa se calcula al multiplicar los requisitos de
horas de mano de obra directa por el costo de mano de obra directa por hora. Por ejemplo,
el costo de mano de obra directa en el primer trimestre es 84 000 (5 600 horas de mano de
obra directa X 15 por hora de mano de obra directa).

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Sin embargo, muchas compañías poseen políticas o contratos de empleo que les impiden
despedir o volver a contratar trabajadores, según se necesite. Por ejemplo, suponga que
Hampton Freeze tiene 25 empleados clasificados como mano de obra directa, a quienes se
les garantizan al menos 480 horas de pago cada trimestre, con un costo de 15 por hora. En
ese caso, el costo mínimo de mano de obra directa por trimestre sería el siguiente:

25 trabajadores X 480 horas por trabajador X $15 por hora = $180000

Observe que, en la cédula 4, los costos de mano de obra directa para el primero y cuarto
trimestres deberían incrementarse a 180 000 si la política laboral de Hampton Freeze no le
permitiera ajustar la fuerza laboral a voluntad.

Fuente: Presupuestos. Planificación y control (Welsch, Hilton, Gordon, Rivera)

Ilustración del presupuesto de mano de obra directa

La mano de obra directa se define como los costos directamente identificables con la
producción de unidades específicas de artículos terminados. El plan de producción
suministra los datos básicos para planificar las necesidades de mano de obra directa. El
presupuesto de este elemento del costo requiere dos insumos de decisión adicionales: a) las
horas estándar de mano de obra directa por unidad de artículos terminados y b) las cuotas
promedio de salario por hora planificadas. Este presupuesto debe suministrar las horas y el
costo planificados de mano de obra directa por responsabilidad organizacional y por
producto. El vicepresidente de manufactura es directamente responsable del desarrollo del
presupuesto de mano de obra directa. Los tres gerentes de los departamentos de producción
y el grupo de medición de estándares desarrollan, en forma conjunta, los insumos de
decisión (esto es, los tiempos y las cuotas de salarios estándar) para este presupuesto. En la
cédula que sigue se muestra el resumen del presupuesto de mano de obra directa para
Superior Manufacturing Company.

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Si se tratara de una empresa comercial o de servicios, no procedería ningún presupuesto de

mano de obra directa. El costo del trabajo de los empleados se presupuestaría como un gasto
de operación, junto con los demás renglones principales de gastos incurridos en la operación
del negocio.

Fuente: Contabilidad administrativa. Un enfoque estratégico (David Noel Ramírez)

Presupuesto de mano de obra directa

Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (básicamente

mano de obra directa) y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico, para satisfacer los
requisitos de la producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano obra para cada tipo de línea
que produce la empresa, así como el costo que dicha mano de obra tendría y su forma de
pago (si es salario fijo, si se paga por horas, etcétera).

Sabemos que Materiales Especiales tiene dos horarios de trabajo, y que a los obreros se les
paga un salario fijo mensual. Con base en estos datos, el presupuesto de mano de obra de
cada mes será:

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Fuente: Presupuestos (Jorge E. Burbano Ruiz)

Presupuesto de mano de obra directa

Este presupuesto incorpora los costos de la mano de obra directa que asumirá la empresa
para cumplir el plan de producción previamente seleccionado. Para el caso de empresas
industriales, la mano de obra directa está representada por los operarios que prestan su
concurso directamente en las labores de transformación de materias primas o de ensamble
de partes y componentes. La determinación de los recursos presupuestales previstos para
financiar la remuneración de los operarios es clave, porque contribuye a la cuantificación de
los costos unitarios, al establecimiento de precios, a la elaboración del flujo de caja y al
ejercicio del control. El presupuesto de la mano de obra directa corresponde al ejecutivo
responsable de la función de producción, quien contará con el apoyo de finanzas y de
personal para el suministro de la información complementaria requerida con fines de
pronóstico.

Dada la importancia que tiene la remuneración de los operarios en la estructura global de

costos de cualquier empresa, debe entenderse que si bien en términos monetarios el
presupuesto se basa en operaciones matemáticas normales, no tiene sentido ignorar que
sus soportes de cálculo (cantidades de horas-hombre a invertir y salarios) reciben la
influencia directa de diversas variables manipuladas por la gerencia, entre las cuales merecen
destacarse las siguientes:

Conocimiento de las cargas de trabajo. Cuando no existe claridad sobre este aspecto, es
factible el “sostenimiento de cargos innecesarios y el desequilibrio de los volúmenes de
trabajo en las diferentes etapas productivas”. En el primer caso, se cancelan salarios sin las
compensaciones productivas debidas, en tanto que, en el segundo, el desbalance de la línea
de producción lleva a fijar la capacidad real de producción correspondiente al departamento,
operación o estación de trabajo más lenta. El hecho de remunerar la ociosidad de los
operarios vinculados a las estaciones o procesos más productivos incide en los costos de la
mano de obra. Para que esto no ocurra, se debe balancear o buscar la armonía entre los
índices de productividad de cada etapa del proceso.

Características de los procesos. La agilidad de los mismos, como núcleo de las acciones de la
reingeniería, fomenta la puntual y oportuna toma de decisiones. Cuando los procesos son
lentos, hay retardos en los abastecimientos, se incumple a los proveedores, se incurre en
corridas de producción antieconómicas o se resienten las ventas cuando los despachos no
son oportunos. Cualquiera que sea la anomalía, los planes de compras, de producción o de
ventas no se acometen de manera eficiente, por lo cual crecen los costos asociados a la
remuneración de la plantilla laboral.

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Reconocimiento de horas extra. Si este reconocimiento es resultado de la improvisación o de

eslabonar de manera incorrecta los planes de producción y ventas, los costos de la mano de
obra directa tienden a crecer de manera injustificada.

Estabilidad del personal. El paternalismo patronal es un incentivo de altos costos que se

refleja en el sostenimiento de personas que poco aportan a la empresa. Del mismo modo,
una exagerada rotación de personal puede ser contraproducente en virtud de los costos que
acarrean la selección, la inducción, la capacitación y el amoldamiento al nuevo cargo.

Criterios de administración. Los estilos gerenciales que promueven la participación activa de

las personas en los asuntos de interés empresarial, que fomentan la satisfacción por un
trabajo bien realizado, que resaltan la calidad de vida laboral, que incentivan la conciencia
de compromiso, que destierran el temor creado en torno al aporte de ideas y que comulgan
con la filosofía japonesa centrada en el principio “para incrementar la productividad del
trabajo y procurar la asignación justa de salarios, debe pensarse en la administración de
personas y desechar la costumbre de la administración de personal ”, obtendrán mayores
resultados de costos frente a los estilos que ubican el cuerpo directivo en el trono de quienes
mandan y a los demás en el escenario de quienes acatan sin discusiones las órdenes
impartidas.

Consistencia de los planes de producción. Si los planes de producción se ajustan a las

perspectivas comerciales, cabe esperar estimativos fidedignos sobre las horas-hombre
requeridas para satisfacer los pronósticos productivos. De no ser así, cuando la producción
real supere las proyecciones, habrá que programar horas extra, subcontratar la producción
o contratar personal temporal o permanente con carácter urgente. Si los pronósticos de
producción son muy optimistas, la empresa tendrá a su disposición las opciones de mantener
el número de operarios o modificarlo en proporción directa a la magnitud productiva
referente a los subperíodos considerados al preparar el presupuesto. Nótese que cualquier
desfase tiene implicaciones sobre los costos y los presupuestos.

Determinación de los estándares. Como la cuantificación del número de operarios depende

de los volúmenes de producción y de estándares de las exigencias de mano de obra por
producto en cada una de las etapas del proceso de transformación, es preciso que la fijación
de los estándares resulte de investigaciones científicas de tiempos y movimientos bajo la
responsabilidad de ingenieros industriales, si se pretende subsanar los márgenes de error
causados por las apreciaciones subjetivas de los supervisores, por arreglos sindicales o por
conjeturas sustentadas en la evaluación de registros históricos. Si los estándares no se
computan correctamente, puede ocurrir que cuando son excesivos se inculpe injustamente
a los trabajadores por factores que escapan al control de los mismos, o cuando son
moderados, no siempre cabe esperar la actitud constructiva conducente a superarlos,
“porque saben que cuando los cumplan, la administración los elevará hasta un nivel quizá
imposible de alcanzar”. En estas circunstancias, si se obliga al trabajador a cumplir con
estándares que no puede alcanzar o se le incita a la ociosidad laboral, se engendran
tensiones, temor y resentimiento. Cuando ello acontece, la ejecución del trabajo se hace de
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manera mecánica y es factible que por el afán de alcanzar los estándares se perjudique la
calidad. Los dos casos llevan a la improductividad, a la venta de bienes defectuosos, a su
devolución y, en síntesis, a la elevación de los costos. Por tanto, la determinación objetiva de
estándares es importante para calcular la necesidad de mano de obra en el presupuesto
inherente a este rubro de costo.

Grado de actualización tecnológica. Si el progreso tecnológico se cimienta en mayor

productividad y menor consumo de energéticos, menor espacio requerido para instalar
equipos, la innovación industrial en cuanto a procesos y maquinaria tiende a la reducción de
las diversas clases de costos. De hecho, la aceptación de la obsolescencia técnica o funcional
va de la mano con el uso intensivo del factor trabajo.

Nivel de capacitación. La capacitación constante del trabajador propicia con el paso del
tiempo el desarrollo de las habilidades individuales y colectivas, y afianza las destrezas en el
desempeño del cargo. La capacitación no se debe limitar a la especialización en tareas
específicas, sino encauzarse a que cada trabajador adquiera una idea global de la filosofía
empresarial, comprenda la trascendencia de su labor para los objetivos y la misión, y
entienda que no basta cumplir las funciones propias del cargo asignado. Una adecuada
capacitación conduce al mejoramiento de la calidad, fortalece el sentido de pertenencia
institucional, porque los trabajadores son parte activa de un proceso donde se les anima a
hacer preguntas y a resolver problemas, determina la eliminación de barreras por cuanto se
concretan los límites entre los cargos, causa un profundo sentido de orgullo por el trabajo
desempeñado y mejora las relaciones laborales. Mediante la motivación se busca que el
trabajador tenga éxito, mejore su desempeño y aumente la productividad de modo que la
empresa recupere los fondos comprometidos en el campo remunerativo. En el polo opuesto,
se encuentran las organizaciones que por no fomentar la productividad laboral se ven
forzadas a instaurar regímenes de terror para asegurar el cumplimiento de cuotas en
deterioro de la calidad, o a vincular más personas que las estrictamente necesarias. Las dos
alternativas ejercen presiones negativas sobre los costos y los presupuestos.

Condiciones ambientales de trabajo. Si se procura que los trabajadores aporten su pleno

potencial a la labor productiva como fuerza motriz de la productividad, la reducción de costos
y la elaboración de presupuestos razonables en materia remunerativa, aparte de
proporcionarles los medios requeridos para el eficiente desempeño de las tareas
encomendadas, se deben crear condiciones físicas favorables en las áreas de iluminación y
aireación, que son de importancia para la seguridad industrial.

A modo de corolario del somero análisis de las variables manipuladas por la gerencia que
afectan los costos y presupuestos de la mano de obra, éstos no sólo reciben la influencia de
aspectos técnicos (cargas de trabajo, estándares, tecnología), sino de conductas gerenciales.
Por ello, la concepción moderna de dirección, el desarrollo organizacional, la reingeniería y
la transición de la organización jerárquica cerrada a la organización abierta e interconectada
ONO (Open Networked Organization), el trabajo en equipos multidisciplinarios y el marcado
compromiso interpersonal, en sustitución de los improductivos mecanismos del premio y
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castigo, generan un clima organizacional en que los individuos lideran procesos de cambio,
toman la iniciativa, asumen riesgos para acercarse a los clientes y trabajan con mayor
productividad. En este sentido, debe pensarse con criterio futurista y aceptar que el
acogimiento de las pautas trazadas para la ONO (figura siguiente) puede coadyuvar a la
elaboración de presupuestos de mano de obra con un menor compromiso de fondos, por el
hecho de introducir criterios basados en el aprovechamiento racional del talento humano.

Planificación de los costos

El presupuesto de mano de obra directa suele ubicarse en tres dimensiones: por centro de
responsabilidad o costo (operación, departamento o estación de trabajo), por subperíodo
(mes, bimestre, trimestre) y por producto. Los dos primeros son primordiales para la práctica
del control cuantitativo y financiero, en tanto que el tercero es capital para la fijación
apropiada de los precios.

El cómputo de los fondos presupuestales exigidos para remunerar el recurso humano

comprometido directamente en la producción se supedita al estudio de los factores
siguientes:

Sistema salarial. Las empresas pueden recurrir a una remuneración fija o a pagos que
interpreten la productividad individual, de una cuadrilla o de una línea de producción. Para
estimar el monto anual de salarios, se debe considerar la remuneración acordada para cada
operario y multiplicar por el número de mesadas fijado por disposiciones gubernamentales
o mediante arreglos sindicales. Establecida la remuneración individual del período, el monto
global a incorporar en el presupuesto cobijará la sumatoria de los salarios anuales por
trabajador.

Cuando la remuneración se apoya en parámetros de productividad, deben establecerse

estándares de salario por hora a menudo determinados mediante el sistema de costos

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estándar, con el cual el factor cantidad se mide en horas de mano de obra directa por
producto o proceso, al tiempo que el costo va sujeto a la cuota salarial promedio por hora.
La remuneración también se estima con base en la cuantificación de salarios subordinados a
la producción alcanzada por un operario o un grupo de trabajadores, lo que da lugar al
sistema del “destajo”. Por razones asociadas con las exigencias de instrucción o capacitación
técnica, con las destrezas o habilidades que deben reunirse para el desempeño laboral en
cada una de las fases del proceso industrial o con el grado de complejidad tecnológica
particular a las operaciones, las tasas salariales varían entre trabajadores, estaciones de
trabajo o pasos abarcados en la secuencia seguida para transformar insumos o ensamblar
componentes.

La determinación de las cuotas promedio de salarios correspondientes a un departamento

específico de producción, centro de costos o estación de trabajo encargada de una
operación, suele hacerse a partir del conocimiento de los salarios previstos para cada uno de
los operarios vinculados a cada departamento, centro o estación, como información
consultada para calcular el promedio por persona y por hora. De igual modo, es viable acudir
a registros históricos que permiten correlacionar los salarios devengados con las horas
trabajadas por centro, estación u operación. Los datos obtenidos se ajustan para dar cabida
a circunstancias cambiantes como la adición, sustitución o baja de equipos. Cuando no se
identifica el tiempo laborado por centro de costo, como ocurre cuando los operarios tienen
constantes desplazamientos de un centro a otro, o si la gerencia, amparada en un criterio de
equidad remunerativa, no juzga razonable establecer diferencias en los salarios por hora o
por unidad productiva, se acoge el método de calcular el costo total de la mano de obra
directa y asignarlo posteriormente para estimar el costo por unidad producida por hora-
máquina.

Cuantificación de estándares. Es recomendable que con el concurso de la observación

directa, expertos en tiempos y movimientos calculen los tiempos estándar o promedio de
cada una de las operaciones. Con los tiempos estándar, la empresa conoce cuántos segundos
o minutos deben invertirse en la fabricación o ensamble total de un producto y las diversas
etapas que hacen parte de la transformación industrial experimentada por un artículo. Este
procedimiento de cálculo puede sustituirse, aceptando el riesgo de una menor confiabilidad,
por las apreciaciones de los supervisores apoyadas en las opiniones de técnicos, sus juicios
personales y la evaluación de resultados históricos.

Plan de producción. El plan de producción seleccionado a partir del estudio de costos

derivados de decisiones particulares al comportamiento de los niveles de inventarios, de la
producción por subperíodos y de la plantilla laboral, se integra a la información sobre
estándares y costos para cuantificar los presupuestos de mano de obra directa globales por
departamento o centro de costo y por producto.

Las fuentes de información enunciadas involucran los factores de cálculo consultados para
elaborar el presupuesto de la mano de obra directa, según se muestra a continuación.

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Fuente: Presupuestos. Enfoques para la planeación financiera (Constanza, Parras, López)

Presupuesto de mano de obra

Este presupuesto incluye la cantidad de horas de mano de obra directa y el costo de la misma.

La mano de obra se divide en directa e indirecta. La primera es aquella que participa

directamente en la elaboración del producto y se conforma principalmente por la labor de
los operarios; mano de obra indirecta corresponde a los supervisores, gerentes de
producción que desempeñan actividades indirectas en la producción y que se consideran
dentro de los costos indirectos de fabricación.

Según Oyola y Legarda (2007, p. 24), “Los propósitos específicos que se persiguen con el
presupuesto de la mano de obra son:

1. Determinar el número y calificación de los obreros que se necesitarán para ejecutar la

producción programada durante el ejercicio presupuestado, y el tiempo en que se
requerirá su presencia.
2. Calcular el costo de mano de obra que corresponda a la producción por realizar.
3. Determinar el importe y tiempo en que se requerirán los fondos necesarios para el pago
de salarios.
4. Proveer las bases para medir el desarrollo del trabajo y del control del costo de la mano
de obra”.

Este presupuesto es importante porque de acuerdo con su planificación se puede optimizar

el talento humano de la empresa, buscando el máximo beneficio, mejorando los procesos de
selección de personal, capacitación, evaluación del desempeño, promoción, estabilidad,
entre otras. También permite planear mejor las finanzas de la empresa, si se tiene en cuenta
que esta obligación laboral no da espera en su cancelación y que un índice de satisfacción de
los empleados es precisamente la oportunidad en el pago de su salario y prestaciones
sociales. Además, con el presupuesto de mano de obra se pueden realizar estudios acerca
de las condiciones laborales de los empleados, de la posibilidad de hacer un aumento o un
ajuste de personal, observando su incidencia en el costo de producción.

Según Montilla, Montes y Mejía (2007, p. 140), la responsabilidad de preparar el presupuesto

de mano de obra directa debe asignarse al ejecutivo que tiene a cargo la fabricación. Puede
recurrirse a los departamentos de contabilidad de costos y de personal para soporte e
información suplementaria. Una vez los ejecutivos de fabricación completan el presupuesto
de mano de obra directa, debe presentársele al gerente de presupuestos para que lo revise,
y luego al comité ejecutivo, en la etapa apropiada de la elaboración del presupuesto de
planificación.

En este presupuesto deben tenerse en cuenta: los procesos en la producción del bien, la
cantidad de horas requeridas y los componentes del salario.
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Los procesos de producción

Cuando se habla de mano de obra, necesariamente se debe hablar de los procesos que la
empresa ha establecido para elaborar el producto. Cada proceso debe corresponder a un
orden lógico de elaboración determinado por los ingenieros de producción, quienes poseen
los conocimientos sobre la elaboración del mismo.

La empresa puede tener procesos tecnificados o artesanales, pero en la medida en que

existan problemas implicaría necesariamente un retraso en la producción, lo cual ocasionaría
sobrecostos e inconvenientes para alcanzar el nivel de ventas deseado.

Por ejemplo, los procesos pueden ser:

o Diseño, corte, armado, terminado.

o Diseño, ensamble, latonería, pintura, acabados.
o Diseño, corte, confección, terminado.

La cantidad de horas requeridas Este dato se obtiene mediante estudios de ingeniería de

producción que permiten determinar, por medio de observaciones, el número de horas que
se tarda un operario realizando un proceso, así como también la optimización del tiempo y
de los recursos.

Determinar la cantidad de horas no corresponde simplemente a un cálculo matemático, sino

que involucra el análisis de factores como: la cantidad de operarios; la asignación de
funciones y análisis de cargos; el tiempo perdido; la política de producción de la empresa en
cuanto a contratación, jornadas de trabajo, capacidad instalada; las condiciones de las
instalaciones físicas de la planta de producción y los equipos, maquinarias, herramientas que
se utilizan para llevar a cabo un proceso; el grado de capacitación del personal, que en alguna
medida optimiza el proceso productivo.

En fin, son muchos los factores que se deben analizar, dependiendo de las características
propias de cada empresa.

Para determinar el número de horas requeridas en la producción, se toman estándares que

pueden ser en horas hombre, cuando el proceso no ha sido tecnificado totalmente, o en
horas máquina, cuando el proceso productivo está tecnificado. En este caso, para hallar el
número total de horas hombre o de horas máquina, simplemente se multiplica la producción
estimada por los estándares establecidos, agregándole lo correspondiente a un porcentaje
de variación, los cuales se definen por la experiencia de los encargados de producción y
también incluye factores circunstanciales que puedan afectarlos, buscando con esto que los
estándares sean lo más ajustado posible a la realidad.

Cuando la empresa no ha definido estándares, se deben realizar estimaciones porcentuales,

basados en la experiencia de los jefes de producción o en los datos históricos que tenga la

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empresa, bien sea por producto o por proceso, para hallar de igual manera un dato
aproximado a la realidad, con el fin de disminuir las variaciones y los ajustes en el proceso de
ejecución presupuestal.

Los componentes del salario

El costo total de la mano de obra se halla al multiplicar las unidades producidas por la
cantidad de horas requeridas en cada proceso, y como resultado se obtiene el número total
de horas requeridas, las cuales deben multiplicarse por el costo de la hora hombre:

Unidades por producir

x cantidad de horas requeridas
= total horas necesarias
x valor de la hora hombre
= valor total de la mano de obra directa

El valor de la hora hombre incluye todos los componentes del salario: salario básico, auxilio
de transporte, horas extras, recargos nocturnos, dominicales y festivos, prestaciones sociales
legales y extralegales, aportes patronales (salud, pensión, ARP) y aportes parafiscales (caja
de compensación, ICBF y Sena).

Cada año, la normatividad laboral actualiza el valor del salario mínimo y legisla acerca de los
reconocimientos por horas extras, recargos, dominicales. En la tabla que sigue se presentan
los valores de estos conceptos para los años 2011 y 2010.

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