CAPÍTULO 1 LA INNOVACIÓN Y SU CONTEXTO 11

Definición del ambiente para la innovación: representación estratégica

Los tres formatos de la innovación organizacional que se definieron anteriormente se transponen en una
representación del espacio de la innovación, mediante el escrutinio de cada una de las dimensiones (pro-
ducto, proceso y estrategia) frente al nivel de cambio. La figura 1.2 muestra una representación gráfica del
espacio de la innovación. Al compilar una gráfica de la cartera del cambio de una empresa, la representa-
ción del espacio de la innovación permite el análisis de los enfoques innovadores de la organización. La
figura también facilita el examen de la posición de la compañía frente a sus empresas competidoras, así
como una averiguación a un mayor plazo, a través de un proceso que consiste en el desarrollo de un com-
pendio de argumentos con el paso del tiempo. La gráfica del ambiente estratégico sirve para estudiar la
dirección que está tomando la compañía, así como para examinar las relaciones estratégicas que ocurren
entre los diferentes niveles administrativos de innovación organizacional. La gráfica también sirve para
desarrollar un pronóstico organizacional y un punto de apoyo en la toma de decisiones. El análisis de la
dimensión del producto contra el nivel de cambio da como resultado las dimensiones de penetración de
mercado (o crecimiento del volumen), la evolución y revolución del producto.

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 12 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD

Cambio Revolución Reingeniería Transformación (Nuevo para el mundo/

radical del producto del proceso estratégica nuevo para la empresa)

Cambio Extensión de la línea

Cambio Evolución Desarrollo del producto/
del proceso/
gradual del producto mejoramiento
estratégico mejoramiento
del producto

Actual Penetración Enfoque

Eficiencia Reposicionamiento
(sin cambio) de mercado estratégico
del proceso
(volumen)

Producto/servicio Proceso Estratégico

FIGURA 1.2 Esquema del espacio de la innovación

Penetración en el mercado (crecimiento del volumen)

Esta dimensión implica una innovación del producto ligera o ninguna. Aquí, la principal estrategia es
incrementar la participación en el mercado de la marca o el producto. Con frecuencia, esto es impulsado
por la innovación de marketing. Por ejemplo, el desarrollo de un programa de marketing que sea capaz
de comunicar y captar el segmento de mercado meta, de una forma más eficaz que los competidores. Esta
estrategia se basa principalmente en el desarrollo de una propuesta de marketing que supere estratégica-
mente las ofertas de los competidores en el mercado.
Otra forma de desarrollar el volumen de mercado consiste en llevar al producto hacia nuevos merca-
dos o segmentos (esto se denomina desarrollo del mercado). Es algo que una compañía puede hacer ya sea
encontrando nuevas aplicaciones del producto, o bien, identificando segmentos de mercado que anterior-
mente no se habían incursionado y que tienen necesidades similares. La ruta más común y tradicional para
el desarrollo del mercado es aquella que implica una expansión geográfica del mercado. Sin embargo, éste
no es el único modo para el desarrollo del mercado. El estudio detallado de las estructuras de mercado suele
revelar segmentos de mercado, cuyas necesidades estén muy cercanas pero que actualmente se encuentren
insatisfechas, o cuyas necesidades se puedan desarrollar cuidadosamente para alinearse con la oferta actual
del producto.

Evolución del producto (desarrollo del producto)

Esto representa el dominio clásico de la mayoría de los intentos corporativos hacia la innovación; es decir,
el desarrollo de un producto mejorado para satisfacer con mayor eficiencia las necesidades actuales del
mercado. A menudo, cuando hablamos acerca de la evolución/el desarrollo de un producto, nos refe-
rimos a las mejorías de la oferta actual; por ejemplo, una fórmula de champú ligeramente mejorada o una
máquina expendedora mejorada.
Esta forma de desarrollo utiliza lo que algunas veces se denomina aprovechamiento de la tecnología. Esta
estrategia implica la búsqueda de nuevas aplicaciones de una misma tecnología. En vez de tan sólo enfo-
carse en la eficiencia (del volumen de producción), la tecnología se usa para impulsar las extensiones del
producto. Los microcircuitos, por ejemplo, se utilizan en muchos productos diferentes.
Otra forma de evolución de los productos es gracias a mejorías guiadas por la tecnología. Muchos pro-
ductos se ven iguales aun cuando se están modificando con frecuencia. Esto sucede comúnmente en los
productos complejos como los electrodomésticos. Un refrigerador se parece mucho a otro; sin embargo,
quizá el producto se haya mejorado tecnológicamente. El sector automotriz es otro ejemplo donde los
avances en la tecnología de motores para automóvil y en la tecnología de seguridad no se observan, pero
juegan un rol muy importante en el desempeño del producto.
La evolución del producto también ocurre por el desarrollo del mercado. Cuando una compañía evolu-
ciona un nuevo producto a partir de su producto actual, y resulta que el producto evolucionado satisface
las necesidades de un mercado muy diferente a su mercado actual, está realizando un acto de innovación

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 CAPÍTULO 1 LA INNOVACIÓN Y SU CONTEXTO 13

que produce la diversificación de la empresa. Qué tan “lejano” esté el mercado de las operaciones actuales
de la empresa determina el grado de diversificación. Las ofertas de mercados de productos distantes se
denominan diversificaciones no relacionadas, y las más cercanas se conocen como diversificaciones rela-
cionadas. Las innovaciones relacionadas y no relacionadas tienen una influencia importante en términos
del desarrollo y la extensión de conocimiento, habilidades y competencias; es decir, extienden la base de
competencia y al hacerlo abren mayores oportunidades potenciales.

Revolución del producto

Esto representa un cambio significativo en el producto o la tecnología. El cambio de una tecnología
de aeronaves de hélice a una tecnología de motores a reacción, por ejemplo, transformó la industria de las
aerolíneas. Asimismo, los cambios de las máquinas de escribir manuales a las electrónicas y a software para
textos son modificaciones radicales de la oferta del producto. Algunas variaciones hacen que el producto
ingrese a mercados totalmente nuevos, aunque éste no necesariamente tiene que ser el caso. En esencia, la
mayoría de los cambios radicales que se captan en esta dimensión son consecuencia de una transformación
de productos y mercados guiada por la tecnología.

Eficiencia del proceso

Aquí, el plan del juego consiste en obtener lo mejor del proceso actual. Eso significa implementar el pro-
ceso y hacer que funcione con mayor eficacia. Cuando se introduce un nuevo proceso en una organización,
por ejemplo, resulta difícil de operar al nivel máximo de eficacia. Sin embargo, con el uso continuo se
acumula más experiencia y el proceso se ejecuta con mucho mayor calidad. Ésta es la base de la teoría de
la curva de aprendizaje y experiencia; es decir, a medida que se produzca un mayor volumen, disminuyen

* En este texto, el signo $ representa dólares estadounidenses, a menos que se especifique otra unidad monetaria.

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 14 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD

los costos unitarios de operación, como resultado de los efectos del aprendizaje. Las eficiencias del proceso
juegan un rol significativo para favorecer las reducciones en el precio, las cuales son necesarias para pene-
trar en los mercados masivos.
Una versión limitada de la eficiencia del proceso es el ejercicio continuo durante el proceso de introducción
de tecnología, que es una estrategia interna basada en la eficiencia del proceso, pero que se concentra en una
tecnología específica para fomentar el aprendizaje y la eficiencia en costos. La meta es tratar de maximizar
el rendimiento de una tecnología en particular, en el dominio del mercado actual del producto. A medida
que se incrementa la familiaridad con la tecnología, se aplica con mayor eficacia con el propósito de reducir
los costos o mejorar el rendimiento marginal de la organización.
Otra forma de contribuir con la eficiencia del proceso es utilizarlo también para fabricar un producto
estrechamente relacionado. Con mucha frecuencia, es posible que se desarrollen variaciones del produc-
to siguiendo los mismos procesos básicos. Por ejemplo, los helados que se envasan en recipientes cilín-
dricos pueden requerir un proceso de producción común, aunque con algunos requisitos adicionales de
envase y etiquetado, y convertirse en una barra cubierta de chocolate como el helado Magnum. Por lo
tanto, el proceso fundamental sigue siendo el mismo, pero el producto evoluciona o se amplía. Ésta es otra
ruta que fomenta la innovación de mercado.

Mejoramiento del proceso

El mejoramiento guiado por el proceso ocurre cuando los procesos que se están utilizando en la organiza-
ción se mejoran con miras a una mayor eficiencia en la operación. El aprovechamiento de técnicas como
las metodologías para el mejoramiento guiadas por la calidad y las seis sigma pueden dar como resultado
eficiencias internas debido a la reducción del nivel de desperdicio, así como por el mejoramiento de la
satisfacción que un producto da en relación con las expectativas que el cliente tiene del mismo. El mejora-
miento del proceso funciona en dos niveles: primero, en el de la fabricación y otras operaciones; y segundo,
en el producto para garantizar un desempeño consistente y confiable con las expectativas del cliente. Casi
todos los lanzamientos de mercado de un producto se mejoran a lo largo de su periodo de vida. Sin un
refinamiento y un mejoramiento continuos, los competidores fácilmente pondrían fuera de competencia
y de posición a la empresa, al ofrecer un producto con mayor calidad a un precio más bajo.

Reingeniería del proceso

Algunos cambios en el proceso no solamente transforman el proceso de producción, sino que también
abren la posibilidad para el desarrollo de nuevos productos, o de productos con atributos distintos.
Los avances en el campo de la tecnología electrónica, por ejemplo, transformaron las operaciones inter-
nas de las empresas que anteriormente utilizaban una tecnología eléctrica; en tanto que el nuevo proceso
abrió en forma simultánea una nueva frontera para las posibilidades del producto. Las transformaciones
del proceso no tan sólo necesitan surgir de la tecnología, sino que logran desarrollarse gracias a una rees-
tructuración radical de las operaciones y los procesos vigentes. Cuando se hace un intento para cambiar
radicalmente los procesos, el ejercicio se denomina reingeniería del proceso de negocios (bpr). Se intenta
aplicar la reingeniería cuando es evidente que ninguna cantidad de cambios pequeños adicionales en los
procesos alcanzará el nivel de beneficios deseado por la vía del mejoramiento. A menudo éste es el caso
cuando la eficiencia de los procesos de la compañía va muy por detrás de la competencia, y la única solu-
ción es empezar desde cero, y rediseñar e implementar procesos nuevos altamente mejorados.

Enfoque estratégico
Cuando se hace énfasis en los mercados actuales, el foco de atención está en la estabilidad y la implemen-
tación de la estrategia. El énfasis es enfocarse en las competencias básicas, y en desarrollar fortalezas y
capacidades en áreas selectas de la competencia de mercado. La innovación rara vez surge de la nada. Para
producir la innovación, las empresas deben consolidar primero, mediante un esfuerzo sostenido, la pericia

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 CAPÍTULO 1 LA INNOVACIÓN Y SU CONTEXTO 15

y las competencias necesarias en las operaciones técnicas y de mercado. En otras palabras, la innovación
requiere de un cúmulo de conocimientos, y esto necesita de un enfoque estratégico.

Desarrollo estratégico

Con frecuencia observamos que el mercado cambia. Si el cambio es moderado, la estrategia antigua quizá
sea suficiente para hacer frente al nuevo orden del mercado. Sin embargo, algunas veces las estrategias
antiguas tal vez no resulten apropiadas para las circunstancias cambiantes del mercado. Podrían estar
ingresando al mercado nuevos competidores, o bien, los anteriores quizá estén ampliando sus productos y
evolucionando sus mercados, de tal modo que las estrategias que funcionaban bien en el pasado se vuelven
obsoletas. Aquí, la función básica de la innovación es encontrar formas nuevas y originales de apalancar y
ampliar las competencias actuales.
Es posible entregar un mayor valor al mercado gracias al desarrollo estratégico. Por ejemplo, algunas
aerolíneas han optado por operar un sistema de reservaciones que vincula a los operadores minoristas y de
viajes dentro de su cadena de negocios. De este modo, se logra controlar y administrar una mayor cantidad
de la cadena de valor del negocio. Asimismo, los minoristas de alimentos se enfrascan en una ampliación
estratégica al usar Internet para desarrollar entregas de puerta en puerta. En el sector de servicios, las
compañías de seguros, como Direct Line Insurance, son ejemplo donde se desafía el modelo tradicional de
negocios. Posteriormente, con el auge de Internet, se hicieron mejoras adicionales al servicio; es decir, la
innovación estratégica fue seguida por mejoramientos en el proceso guiados por la tecnología. En esencia,
la innovación tiene la función de ampliar las competencias actuales en una nueva dirección y, por lo tanto,
revitaliza continuamente las fortalezas de la empresa.

Transformación estratégica

Cuando las compañías cambian sus productos y mercados, casi invariablemente están implicadas en
un cambio de dirección estratégica. El desarrollo de competencias y capacidades totalmente nuevas o
de transformación de las condiciones, de modo que exijan estrategias sumamente alteradas, se denomina
transformaciones estratégicas, las cuales a menudo son el resultado de un cambio importante en los mer-
cados o en las tecnologías. Por ejemplo, la industria relojera vivió un periodo de transformación estratégica
con el advenimiento de la tecnología de los relojes electrónicos y de cuarzo. La transformación estratégi-
ca requiere la formación de nuevas habilidades para competir en mercados nuevos o modificados. Algunas
empresas buscan una sociedad o se fusionan con otras compañías que poseen las destrezas necesarias para
operar en escenarios globales. Sin embargo, otras, especialmente cuando el tiempo de respuesta al cambio
no es una parte fundamental de la ecuación para el éxito, desarrollan internamente tales habilidades y
capacidades.
La figura 1.3 muestra un esquema de innovación hipotético para una compañía con una cartera de tres
productos en dos periodos: t1 y t2. El producto marcado con una “equis” (x) es aquel que está experimen-
tando poca innovación, y el principal esfuerzo consiste en aumentar las utilidades mediante el desarrollo de
una participación de mercado, y el mejoramiento de los márgenes de utilidad por la reducción de costos.
El producto se desarrolla usando las habilidades fundamentales de la compañía. El producto con un cír-
culo (O) es similar, pero se ha mejorado respecto de su forma original. En otras palabras, está ocurriendo
alguna innovación gradual en el producto. El producto marcado con un asterisco (*) sufrió el cambio
más drástico. El modelo estratégico para competir en ese sector se modificó, al igual que el producto. La
representación gráfica también muestra que la empresa no presta mucha atención a sus procesos internos
de manufactura y de negocios. No se mejoró ninguno de sus procesos con el paso del tiempo. Es probable
que esto la ponga en desventaja, en relación con las compañías que están mejorando su eficiencia opera-
cional y la confiabilidad en su producto, y que funcionen con base en la calidad y otros esfuerzos similares
orientados al mejoramiento del proceso.

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 16 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD

Cambio
radical

Cambio
gradual

Actual
(sin cambio)

Producto/servicio Proceso Estratégico

FIGURA 1.3 Ejemplo hipotético de una representación gráfica del espacio de la innovación

La matriz anterior, aunque es de utilidad, descarta una consideración importante para el éxito de una
innovación: la dimensión del comportamiento. La mayoría de los casos de innovación requieren que las
personas se adapten a ella en mayor o menor medida. Desde la perspectiva de la empresa, la innovación
tiene una influencia de comportamiento interna y externa: de una forma externa para los consumidores
e interna para los empleados, con frecuencia se les solicita que su conducta se ajuste al desarrollo de una
innovación (producto, mercado o tecnología). Es importante que la empresa entienda perfectamente la
naturaleza y las implicaciones de este cambio. Las posibilidades de tal influencia dependen de si el cambio
solicitado es complejo o requiere un ajuste conductual sencillo.
La innovación suele ser gradual o radical, pero únicamente requiere de un ajuste conductual sencillo:
para los empleados en forma interna y para los clientes en forma externa. En este caso, el efecto en el
comportamiento que tiene la innovación no es significativo. La empresa podría implementarlo con una
pequeña dosis de capacitación nueva para sus empleados y de educación para el mercado. Sin embargo,
algunas innovaciones llegan a requerir de un ajuste considerable tanto de los empleados de la empresa
como del mercado. Internamente, quizá la empresa necesite el desarrollo de nuevas habilidades a través de
una capacitación adicional para los empleados, o bien, tal vez diseñe formas diferentes que generen valor
al realizar las operaciones para hacer frente al cambio. Externamente, la empresa puede invertir tiempo
en la educación del mercado respecto del uso del nuevo producto, sobre todo cuando un uso inadecuado
probablemente exponga a los consumidores a un riesgo de salud o de otra índole.
Por ejemplo, ¿por qué el consumo de los teléfonos móviles con tecnología de cámara fue sorprenden-
temente lento? Muy aparte de los factores tecnológicos que parezcan haber estado en juego, también se
observó la resistencia del mercado:
1. No había un número suficiente de clientes con teléfonos móviles con accesorios adicionales como
cámaras, lo cual hacía menos atractiva la posibilidad de poseer uno de estos teléfonos. Tener un telé-
fono con cámara no parecía tener mucha utilidad, si no se podía enviar la fotografía o comunicarse
visualmente con los demás usuarios.

2. Existían algunos problemas en la resolución de las imágenes y la velocidad de transferencia, que hacían
que las descargas fueran difíciles.

3. Algunas de las características de la conectividad con Internet requerían de un nivel de entendimiento

y destreza, que muchos usuarios simplemente no tenían ni deseaban adquirir estudiando minuciosa-
mente los manuales técnicos.

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 CAPÍTULO 1 LA INNOVACIÓN Y SU CONTEXTO 17

Muchos propietarios de teléfonos móviles no deseaban tales características, o no sabían aprovechar las
complejas funciones que ofrecían. Para entrar en el mercado fue necesario que el sector de telecomunica-
ciones: i. educara a los consumidores; y ii. brindara incentivos para adoptar la nueva tecnología. Esto se
logró mediante una fuerte campaña de marketing, así como ofreciendo un descuento considerable respecto
del precio inicial de los teléfonos.
Otro ejemplo es el sector alimentario. Durante mucho tiempo, las compañías han tenido la capacidad de
producir nutrientes alimenticios sintéticos en forma de pastillas. Esto podría, por lo menos teóricamente,
solucionar los diversos problemas de los bienes agrícolas como la cosecha, la conservación de la frescura en
la distribución, etcétera. Pero, ¿cuál es la probabilidad de que esto suceda en el futuro cercano? Tomar los
alimentos alrededor de una mesa con los amigos y la familia es una costumbre social sólidamente arraigada
que no es susceptible de modificarse. Se requieren situaciones extremas, como viajes espaciales o una emer-
gencia, para que la gente recurra a alimentos basados en pastillas. Para hacer de tal innovación una rea-
lidad comercial, se necesitaría que una empresa gestionara un cambio drástico en el comportamiento del
consumidor. En cambio, para lograr que un consumidor cambie de un detergente en polvo a un detergente
en comprimidos o líquido para la lavadora se requiere de una modesta educación del consumidor y de un
cambio mínimo de comportamiento.
A partir de esta exposición, es evidente que el éxito de la innovación no solamente depende de la capa-
cidad para realizar una innovación técnica. Es igualmente importante que la empresa tenga la capacidad
para innovar al mercado mismo, es decir, (re)educarlo y cambiarlo. Asimismo, la organización debería
innovarse al interior mediante un proceso de capacitación y educación de sus empleados. Ésta es una parte
fundamental del proceso para la creación de una capacidad de innovación. Por lo tanto, la innovación no
sólo significa producir resultados gracias al desarrollo del producto. Pretende si no es que más, la adminis-
tración de individuos, procesos, instituciones y mercados para su adecuación.

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