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Cómo mejorar la relación de empleadores con los jefes y cómo

mantener un buen clima laboral para aumentar la productividad de la

empresa.

Vitor André Netto Cam

Escuela profesional de Administración, Universidad Nacional de Moquegua

Ciclo 1 AD-004 – Métodos y técnicas de estudio

Dr. Adolfo Centeno

Enero 26, 2021

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Problema clave: 86% de trabajadores renuncia por mal clima laboral

generado por jefes. Entre los principales problemas del clima laboral

destaca el liderazgo.

CRITERIO RESPUESTA
¿Qué? Clima laboral y liderazgo
¿Quiénes? Trabajadores y jefes
¿Dónde? Empresas en general
¿Cuándo? Actualidad

Delimitación del tema final:

 Cómo desarrollar la capacidad del liderazgo para mejorar el clima

laboral, ya que si un trabajador renuncia, reemplazarlo puede costar

el 21% más del sueldo anual del trabajador que se fue. Esta cifra

puede llegar hasta 50% más.

 Empresas peruanas pierden el 30% de sus empleados anualmente.

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INTRODUCCIÓN

En esta monografía podrás saber cómo mejorar la relación entre los empleados de una

empresa con los jefes para lograr una armonía, para desarrollar un buen clima laboral que

aumente la productividad de la empresa.

También podrás encontrar algunas de las problemáticas más importantes de una empresa

pero que no se habla mucho, por ejemplo, el desempleo. Conocerás las consecuencias del

desempleo y también como evitar las renuncias por parte de los trabajadores.

Y para concluir también encontrarás cómo mejorar la capacidad del liderazgo y como

mejorarla para que la empresa mejore.

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CAPÍTULO I

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Concepto

Es la función dentro de una empresa que se centra en el reclutamiento, en la gestión y

dirección de las personas que trabajan en una empresa. Los miembros del área de gestión del

talento humano o también conocido como recursos humanos proporcionan el conocimiento, las

herramientas necesarias, la capacitación, los servicios administrativos, el entrenamiento, la

asesoría legal y administrativa y la supervisión del talento que el resto de la empresa requiere

para una operación exitosa.

Importancia de la administración del talento humano

Muchos trabajadores están insatisfechos con el empleo actual o con el clima

organizacional de la empresa y eso se ha convertido en una preocupación para muchos

gerentes. Una adecuada gestión del talento humano en una empresa aporta muchas ventajas a

la organización. Administrar el óptimo desempeño de los colaboradores permite tener una visión

clara de las competencias que hacen falta para alcanzar el éxito. Además, favorece:

 Aumento importante de la eficacia y la eficiencia de la empresa.

 Mejora del rendimiento de cada colaborador, como individuo y como parte de un equipo

de trabajo.

 Fomento de una cultura de logro de objetivos.

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 Mejora de un clima laboral óptimo en el que el desarrollo personal y profesional es

excelente.

 Favorece la motivación y la retención del talento.

 Crea una mejor comunicación a todos los niveles organizacionales de la empresa.

Gestión del talento humano en las empresas

En general, la mayor parte de las conceptualizaciones en cuanto a la gestión del talento

humano que han planteado autores como Deckop (1986), Fisher (1989), y Wright y Boswell

(2002), citados por Martin, Romero y Sánchez (2009) concuerdan en distinguir dos aspectos

complementarios para comprender esta función: primero como una orientación micro, centrada

en el análisis de la gestión de cada una de las prácticas de recursos humanos, y segundo, un

punto de vista más amplio o macro, enfocado hacia el estudio del papel estratégico que

desempeña esta gestión.

En la primera perspectiva se tiene entonces un marcado carácter funcional configurado

de políticas como la incorporación, la socialización, el desarrollo y la compensación del personal

con las cuales se pueden conseguir objetivos puntuales de recursos humanos, como la

disminución de la conflictividad o la mejora de la productividad y el compromiso. La segunda

perspectiva centra su atención en el sistema de GTH, considerado en su conjunto y la

estrategia de la empresa.

La gestión del talento humano en los últimos años ha sido de gran interés de estudio

debido al surgimiento del enfoque de recursos y capacidades en las organizaciones, el cual

pone al ser humano como la principal fuente de ventaja competitiva (Barney, 1991); esto ha

conducido a que sus prácticas y los efectos en las grandes empresas hayan sido muy

estudiadas (DeGrip y Sieben, 2005), aunque se conoce muy poco acerca de la ciencia y la
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práctica de recursos humanos en las pequeñas empresas. Al respecto los estudios de

Heneman, Tansky y Camp (2000) identifican que la investigación científica en gestión de

recursos humanos en este tipo de empresas ha tenido poca atención, ligado a que la teoría de

recursos humanos se orienta a la gran empresa, postura que ha dificultado el conocimiento de

las prácticas habituales en las pequeñas y medianas empresas, aunado además a que en la

estructura organizacional de estas últimas no se tiene un departamento o un área de recursos

humanos; sin embargo, no es una razón explicable para relegar las prácticas de recursos

humanos ya que de ellas depende en gran medida, el éxito o el fracaso de las empresas.

En un estudio empírico llevado a cabo por Aragón y Sánchez (1999), se comprueba que

las pymes más competitivas son las que demuestran una mayor preocupación por el factor

humano de la empresa, debido a que las prácticas de gestión de recursos humanos que

realizan son más avanzadas, de ahí que les permitan contar con un capital humano con las

habilidades y capacidades necesarias para mantener una posición competitiva sostenible. Hoy

el ritmo de cambio que demandan la tecnología, la globalización y la rentabilidad empresarial

exige que las capacidades organizacionales del talento humano se ubiquen en el centro de la

escena, por ello es necesario redefinir las capacidades organizacionales para sostener e

integrar las competencias individuales y por eso la gestión del talento humano debe

concentrarse tanto en lo estratégico como en lo operacional; tanto en el largo como en el corto

plazo, integrando sus actividades desde la gestión de procesos hasta la gestión de personas

(Ullrich, 1997).

La gestión del talento humano como estrategia empresarial

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Las organizaciones en el siglo XXI deben ser organizaciones inteligentes. Las

organizaciones inteligentes basan su teoría en el desarrollo de las personas, tiene en cuenta la

constante motivación de los colaboradores con lo que se logra un desempeño efectivo y

eficiente haciendo que esto genere mayor productividad.

Las organizaciones exitosas en la actualidad consideran que la mirada se debe poner en

el recurso humano haciendo énfasis en las capacidades de los colaboradores, según Drucker y

Zamagni en su teoría Administración Humanista (s/f), proponen que se debe tener en cuenta el

conocimiento y talento de los colaboradores, “no solo se los considera obreros que realizan una

función, sino que pueden convertirse en un factor crítico de éxito”. Así mismo afirman que, “no

solo se debe fijar la mirada en la rentabilidad financiera que se da en beneficios de los

empresarios, sino que se valore al ser humano como tal”.

El concepto de recurso humano ha evolucionado desde sus inicios hasta la actualidad

que se ha convertido en talento humano y que además se lo debe gestionar, por lo que se

evidencia una diferencia respecto a ellos, ya que inicialmente cumplían función administrativa y

ahora cumple una función estratégica.

Como lo asegura Chiavenato (2009), la administración de recursos humanos cede lugar

a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano, las personas dejan de ser simples recursos

organizacionales y son considerados como seres dotados de inteligencia, conocimientos,

habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. Se desarrolla a través de la

identificación de las habilidades y capacidades, como: la de ser innovador, productivo,

competitivo y líder; que sepa resolver problemas, que tenga confianza en sí mismo en base a la

planificación, gestión de herramientas y recursos con que cuente la organización.

La gestión del talento humano se basa en la dirección estratégica del capital humano, en

la gestión por competencias y en una metodología de gestión de recursos humanos como

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manera de acercarse al concepto de “talento”; consiste en utilizar métodos para el desarrollo de

competencias fuera del trabajo y técnicas para el desarrollo de competencias.

La importancia de gestionar el talento humano para las organizaciones está en relación

al trabajo, a las funciones específicas, roles y tareas cotidianas que realizan y éstas deben

orientarse a lograr el incremento en los resultados de los objetivos estratégicos a través de su

desempeño en el puesto que ocupan en la organización.

García y Casanueva (1999), afirman que el conjunto de prácticas, técnicas y políticas

que busca la integración y la dirección de los empleados en la organización, permite que éstos

desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos.

Pero, no basta solo gestionar al talento humano sino también se lo debe formar

mediante la generación de procesos de innovación, productividad, competitividad y liderazgo

como factor estratégico que exigen de procesos de innovación y formación a nivel de toda la

organización a través de planes de gestión del talento humano que evidencie satisfacción de los

clientes y el logro de objetivos organizacionales.

Gestión del talento humano en el Perú

Hay 2 grandes tendencias en el país. Por un lado, hay un grupo de empresas medianas

y grandes que son parte de la modernidad, muchas de ellas transnacionales que están influidas

por sus casas matrices, que están trabajando con una gestión estratégica de personas alineada

a objetivos empresariales, donde los ejecutivos de recursos humanos tienen cada vez más

injerencia en la toma de decisiones organizacionales. Por otro lado, hay un grupo de pymes en

donde más que una gestión de personas existe una persona que administra el personal y se

encarga de la planilla.
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En el mejor de los casos, esta persona también asegura que se cumpla el reglamento de

trabajo. Evidentemente, solo en el primer grupo se han dado más cambios y en el segundo los

cambios han sido menores y más lentos.

Diferencias en el manejo de los recursos humanos entre el Perú y países más

desarrollados

En los países más desarrollados, la legislación cuida y desarrolla los derechos de la

población en todos los ámbitos (educación, salud, trabajo, etc.), con un enfoque a largo plazo

que permita que sus habitantes se desenvuelvan de manera óptima en la sociedad.

En estos países es posible encontrar un capital humano que sepa valorarse y genere un

valor sostenible.

Evidencias de mejora en la productividad o rentabilidad de una empresa

gracias a un buen manejo de las personas

 En el 2002, la encuesta de Capital Humano de Price Waterhouse Coopers, desarrollada

con 1000 organizaciones en 47 países de todo el mundo, identificó que las empresas
con una estrategia de RR. HH. bien diseñada e implementada, alcanzó un 35 % más de
ingresos por empleado y un 12 % menos de ausentismo. Esto concluyó que una
gerencia efectiva de RR. HH. puede mejorar significativamente las utilidades del
negocio.
 Un estudio de la American Society for Training & Development, realizado en el 2000 con
data generada de 575 organizaciones americanas que cotizaban en la bolsa entre 1996
a 1998, encontró que las inversiones en capacitación pueden alcanzar retornos
financieros favorables a las compañías y a sus inversionistas: las empresas con más
inversiones en capacitación obtuvieron un 86 % más de retorno para sus accionistas, en
comparación con las que invirtieron menos. Se concluyó que las inversiones en
capacitación permiten predecir el desempeño financiero a futuro de una empresa.
 Los estudios de Watson Wyatt, denominados Human Capital lndex (HCI), sobre el
impacto de las prácticas de capital humano (realizados en 1999 a una base de 400
empresas canadienses y americanas), encontraron 30 prácticas de capital humano cuyo
mejoramiento estaba asociado al 30 % de incremento en el valor de mercado de las
empresas; y, posteriormente, en el 2001 (en un estudio con más de 500 compañías
americanas), encontraron 43 prácticas cuyo mejoramiento estaba asociado con un
incremento del 47 % en el retorno total de los accionistas. El estudio concluyó que,
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donde existen prácticas superiores de capital humano, también existe un mayor valor
para el accionista.

Perú en el puesto 59 en ranking de talento mundial

De un total de 61 países, Perú se ubica en el puesto 59, según el estudio de Talento

Mundial del Centro de Competitividad Mundial de IMD. El informe brinda un análisis anual de la
efectividad de los países en desarrollar y mantener el talento necesario en el entorno
económico actual.

Los pilares del ranking de talento son: Inversión y desarrollo, Atracción y Alistamiento.
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CAPÍTULO II

LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS

Descripción

Actualmente las características del horizonte empresarial en el Perú y el mundo, es el

crecimiento de la magnitud de las distintas competencias, prácticamente en los distintos

sectores de la actividad.

De esta manera el resultado de la competencia en la que viven las empresas, es mucha,

día a día nos vemos y nos encontramos en mercados competitivos, siendo esto que existen

1000 empresas brindando el mismo servicio, el cual hace que las empresas podría producir

más, si su trabajo era reconocido con incentivos, de acuerdo a las metas que cumplían y/o

producían, esto sería un precio a la productividad, que en muchas empresas está logrando

metas increíbles y satisfacción del personal en reconocer su trabajo premiándolos.

De ésta manera, se puede decir que hay un lazo entre empleador y trabajador, y si se da

un incentivo y/o premio valorando el esfuerzo, el trabajo, la dedicación que ellos ponen para

obtener un resultado esperado, sacando a relucir el esfuerzo, dedicación y el potencial de cada

uno de ellos.

Muy importante también es la capacitación del personal, con distintos talleres, para su

formación personal y profesional.

La gestión de talento humano, en las empresas privadas aplica en la mayoría por

competencias laborales a los administrativos y no a los empleados, esto hace que muchas

empresas no logren sus objetivos, no logrando los estándares de calidad con la que deben de

cumplir.
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Sin lugar a duda, el equipo humano en las empresas, es la mejor estrategia que toda

empresa tiene, aunque muchas empresas no le dan el verdadero valor, por cuanto no se dan

cuenta de que un clima laboral dentro de la empresa es el éxito de ella, logrando a tener niveles

altos de productividad, muchos empresarios son indiferentes ante esta situación, la mayoría de

ellos culpan a los trabajadores por no realizar su trabajo, no siendo ese el problema.

El 69% de firmas admite contar con poco talento listo para innovar

Tal situación es aún más crítica en ciertos sectores. En rubros extractivos, 73% de las

empresas dice tener equipo insuficiente para innovar; en servicios, el 77%; y en finanzas, el

80%.

En un escalón todavía más abajo, el 12% de las empresas en el Perú admite no contar

con la referida capacidad.

En el otro extremo, el 36% de las compañías de consultoría indica tener el equipo

preparado para el desafío digital.

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Dificultades del proceso

Consultados por las dificultades que sus empresas enfrentan en la transformación

tecnológica, el 39% de ejecutivos dijo que los mayores inconvenientes están vinculados a la

planificación para comenzar a implementar tal proceso.

Para este grupo de ejecutivos, los problemas son relacionados principalmente a la falta

de procesos y de gestión, seguido de las metodologías y herramientas, la disponibilidad de

talento con capacidad y la poca prioridad que le otorgan a la innovación.

En tanto, el 37% de los encuestados señaló que la dificultad en el proceso de

transformación reside en el diseño de las soluciones enfocadas en tal apuesta. El 24% de los

ejecutivos asocia las barreras en un asunto de gestión.

Factores que promueven la “fuga” del personal

Los colaboradores que migran a otra empresa son en su mayoría personas que no

pudieron crecer profesionalmente dentro de la compañía (Díaz Escalante).

¿Qué sucede cuando el ascenso a corto plazo no es viable? Se debe hacer de los

talentos, emprendedores corporativos, mostrémosle la oportunidad de emprender proyectos y

mejoras dentro de la empresa para poder generar un compromiso y una lealtad.

Para que cuando ellos tengan que decidir si se mantienen en la empresa actual o no, su

lealtad los lleve a quedarse en la empresa en la que están trabajando.

Otro factor es el mal clima laboral que existe en las empresas, así como la falta de

motivación. Para generar el sentido de pertinencia deben sentirse en un buen clima laboral.
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Incentivos y reconocimientos son una buena opción. Estos no necesariamente tienen

que ser monetarias, el reconocimiento tiene que ser de acuerdo a la persona. Por eso es

importante conocer al talento, como es la persona.

CAPÍTULO III

LIDERAZGO

Concepto

Es la habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan

con el logro de unos objetivos comunes.

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”

[ CITATION Ida \l 3082 ]

Introducción

El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de dirección, planeación, ejecución

y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en

común. El meollo, del asunto se encuentra básicamente en la falta de liderazgo y de personas

con talento para la administración y potencialización del talento humano. Es ahí donde se hace

necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitar procesos de cambio y

desarrollo social. Este trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser útiles para aquellas

personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y

común. Además de recopilar unos conceptos y fundamentos teóricos indispensables para la

práctica.

Características de un líder
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 El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados
que ahí existen.
 Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
 Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar.
 Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección.
 Abierto al cambio
 Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente
de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata
de tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda
cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga,

busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir,

no se pasma frente a ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales,
romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e
imaginación de manera continua y simultánea.

 La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.
 Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para
todos los grupos.
 El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del
líder, son llamadas también carisma.
 Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar
su capacidad de líder.

Errores en el liderazgo

 Desaparecer: en momentos de incertidumbre, las personas necesitan más que nunca a

sus líderes. No dejarse ver, no dar la cara, no estar presente, no ser accesibles, genera
mucha inquietud e inseguridad: las personas necesitan saber a quién mirar y en quién
confiar.
 No comunicar: Como líderes, nos toca responder a las inquietudes y dudas que surgen,
incluso cuando aún no tenemos todas las respuestas. No comunicar lo suficiente deja a
todos ansiosos frente a la incertidumbre. Y como la incertidumbre confunde y desorienta,
los mensajes deben repetirse con frecuencia y ojalá, con transparencia y autenticidad
para evitar rumores y dañinos desconciertos.
 No respetar las emociones: Frente a la incertidumbre, las emociones de muchos se
pueden tornar volátiles y cambiantes y para algunos, todo les cuesta más. A los líderes
nos toca tratar de comprender eso, y actuar con tacto, tino y sensibilidad frente a cada
persona y sus distintos modos de sentir. No hacerlo es una falta de respeto y una
torpeza que se paga caro en lealtad y confianza.
 Perder la calma: como líderes nos toca dar seguridad y transmitir calma a los demás. Si
no estamos balanceados o nos dejamos llevar por nuestro estrés sin lograr comprender
la importancia de nuestro rol y responsabilidad frente a nuestro equipo o familia, no
podremos transmitir la serenidad, buena vibra y energía que ellos tanto necesitan recibir.
Y tampoco podremos aprender, adaptarnos, actuar y ser efectivos.
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 Caer en negatividad: cuando somos responsables de personas, familias u

organizaciones, nos toca inspirar, motivar y movilizar a todos, y más aún, a quienes no
logran ver la luz al fondo del túnel. Siendo nosotros negativos –aunque la excusa sea un
ejercicio de “realismo”– solo causa angustia, miedo y desesperanza en los demás.
 No reconocer: durante la incertidumbre muchos tienen múltiples retos personales,
familiares, laborales, logísticos o económicos que los complican, frustran y agotan. Nos
toca entender para apoyarlos mejor, valorar sus esfuerzos, apreciar sus aportes y, sobre
todo, reconocerlos con frecuencia y de diversas maneras. Son señales de respeto y
consideración que no se debe dejar de dar durante momentos como el actual.
 No ser coherente: la única manera de merecer la confianza de los demás es ser
consistente con los valores que predicamos, liderar con el ejemplo y no caer en excusas
facilistas que buscan eximirnos de actuar con corrección siempre y en todos los ámbitos.

¿Cómo adaptar tu empresa a la “nueva normalidad” desde el liderazgo?

Para el suizo-checo David Lamka, entrenador profesional en liderazgo, facilitador de

procesos participativos multisectoriales y conferencista internacional, los líderes deben
incorporar en la actualidad cinco habilidades para convertir a sus compañías en organizaciones
exitosas:

1. Liderazgo entusiasta: para ser agente de cambio y romper viejos paradigmas que ya
no sirven en la era de transformación actual, alineado a tu propósito y legado de vida.
2. Liderazgo empoderador: para que tus colaboraciones sientan compromiso y pasión en
el trabajo, y se consideren llamados a desarrollar su propio liderazgo extraordinario.
3. Liderazgo triple impacto: para inspirar a los consumidores y colaboradores a vibrar
con el propósito de tu empresa, generando un impacto positivo en la sociedad y en el
medioambiente, al mismo tiempo que se alcanza el éxito económico.
4. Liderazgo con una visión global: para llevar a cabo una transformación integral de la
empresa, creando un puente entre la tecnología y lo humano, a través de una cultura
organizacional que genere resultados económicos a corto y a largo plazo.
5. Liderazgo integral: para ser coherente con tus colaboradores desde un
autoconocimiento profundo que te permita presencia y flexibilidad para actuar desde
cualidades que parecen opuestas, tales como la capacidad de ser eficiente y empático a
la misma vez.

Lamka ha plasmado estos consejos en su libro “Las 5 virtudes del líder

transformacional”, donde el autor brinda información para reemplazar debilidades por virtudes
que líderes transformacionales desarrollaron para dar en el blanco de sus objetivos.

7 errores de los padres que impiden que sus hijos sean líderes

Tim Elmore, de Growing Leaders, identifica algunas conductas equivocadas que no

ayudan a los hijos a ejercer el liderazgo.

1. No se reflexiona sobre los errores

2. Ayudarlos en todo momento
3. No practicar las enseñanzas
4. No diferenciar la madurez del talento
5. Recompensar cada logro
6. Dejarlos ser siempre el centro de atención
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7. Sobreprotegerlos

Esto es lo que buscan las empresas de hoy en día en un líder

 No tengan todas las respuestas, pero sepan dónde encontrarlas

 Ejerzan de entrenadores y mentores en la medida de lo posible
 Eliminen las barreras que se pueden eliminar
 El reto de liderar la complejidad
 Análisis de datos
 Capacidad analítica
 Visión integradora
 Buena comunicación
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CAPÍTULO IV

CLIMA LABORAL

Concepto

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción del personal y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que
se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta dirección, con su cultura y con
sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima
laboral.

Aspectos de evaluación para un buen clima laboral

 Independencia
 Condiciones físicas
 Liderazgo
 Relaciones
 Implicación
 Organización
 Reconocimiento
 Remuneraciones
 Igualdad

¿Cómo conseguir un clima laboral?

 Un ambiente de apoyo
 Flexibilidad en el lugar de trabajo
 Reconocer los logros de los trabajadores
 Dar autonomía a los colaboradores
 Crear programas de aprendizaje y desarrollo
 Programar actividades fuera del trabajo

Menos del 50% de las empresas aplica acciones para mejorar

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En los últimos años, el clima dentro de las empresas ha cobrado mayor importancia para
los trabajadores, hasta el punto de convertirse en uno de los factores que pueden determinar su
permanencia en una organización.

Una de las herramientas para medir cómo se sienten los empleados y cuáles son sus
percepciones sobre la empresa son las encuestas del clima laboral.

Alejandra Osorio, gerente de Training & Consulting de Adecco, las define como “una
forma de diagnosticar el nivel de satisfacción que tienen los colaboradores con relación a la
gestión de la empresa y con relación a todos los elementos que hacen vida en la organización”.

Adecco recomienda que estas encuestas se realicen de forma anual, para medir el
progreso de la gestión del clima laboral; que sean anónimas, con el fin de que los empleados se
sientan protegidos y puedan expresarse con libertad; y que estén dirigidas a todos los
colaboradores de la empresa, de modo que no se dé una impresión negativa que solo importan
las opiniones de ciertas personas.

Una vez levantada la información de la encuesta, es fundamental trabajar en un plan de

acción para mejorar los puntos débiles detectados y para potenciar los aspectos favorables.

Según Adecco, en promedio menos de la mitad de las empresas que aplican la

medición, ejecutan un programa de mejora de clima organizacional.

“La parte más importante de un estudio de clima no es el diagnóstico, es lo que se hace

con ese diagnóstico. Si no conocemos la percepción de nuestros colaboradores, no podemos
saber qué hacer para buscar la mejora continua”, señala la ejecutiva de Adecco.

Mal clima laboral disminuye hasta en 20% la productividad de colaboradores

La implementación de un buen clima laboral es vital para una compañía, caso contrario
puede llegar a afectar hasta en un 20% en la productividad, según Aptitus.

Deloitte, participante en el III Seminario de Aptitus sobre “las nuevas tendencias en

cultura y clima laboral”, señala que en el Perú se puede apreciar a un 58% de ejecutivos que
considera que la estrategia de bienestar laboral impacta en la retención positivamente.

Por su parte, Aptitus resalta que el 81% de los trabajadores peruanos considera que el
clima laboral es muy importante para su desempeño dentro de la organización.

Sobre la flexibilidad laboral, el 78% estima que el trabajo a distancia les permitiría ser
más productivos en el trabajo y que les favorecería tanto a la empresa como a ellos mismos.

“El suelo es importante, pero también priman los factores interpersonales y los
relacionados con el ambiente de trabajo, ya que estos están relacionados con la felicidad,
motivación y compromiso para con la organización”, afirmó Joseph Zumaeta, gerente de
Aptitus.
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¿Cómo saber si un trabajador está estresado y cómo ayudarlo?

“Así como se invierte en el mantenimiento de las máquinas de una empresa se debe

invertir en el trabajador”, señala Javier Benitez, coaching empresarial.

En el pasado, las empresas valoraban a un empleado por su capacidad en ventas o sus

conocimientos; sin embargo, hoy en día lo que más valoran de su personal es la proactividad y
habilidad para solucionar problemas.

“Ya no se quieren a trabajadores que sólo sigan instrucciones. Los gerentes están tan
ocupados y necesitan que los ayuden a solucionar problemas”, explica Javier Benitez, coaching
empresarial.

¿Qué esperan los trabajadores de sus empleados?

Además de la satisfacción económica, el empleador busca tener una buena relación con
su jefe, señala Benitez. Pero, ¿qué tan cercanos deben ser?

“Los empleadores pueden tener mucha pero no pueden dedicarse a apagar los fuegos
de los temas personales de sus trabajadores. Sin embargo, es importante ganarse la confianza
y conversar con él sobre sus desafíos, en todos los aspectos de su vida”, comenta.

Si la confianza del trabajador no se ha ganado –menciona- solo queda observar el

desenvolvimiento sin juzgarlo. Lo que correspondería sería buscar la forma de acercarse a
ellos; porque, así como se hace mantenimiento de las máquinas de una empresa hay que
hacerlo con el personal porque a veces de desenchufan. El mismo tiempo que se dedica a las
máquinas hay que dedicarlo al personal para que su labor dentro de la empresa sea más
productiva.

Y es que una persona que no está concentrada o está estresada baja mucho su
productividad laboral. Así, por ejemplo, escribir un mail, que podría tomarle unos minutos, sería
algo que le demandaría media hora.

Algunas características que muestran a un trabajador estresado son: el desánimo, evita

trabajo en equipo, comete errores, se irrita con facilidad. “Y no solo afecta a su trabajo
individual, sino que además contamina al resto. Se produce un efecto negativo y hay una
pérdida de productividad muy alta”, indica Benitez.

Asimismo, agrega que, si bien el estrés no es una enfermedad, es la primera causa que
genera enfermedades como la artritis, fibromialgia, dolores de oído, etc.

“Hay niveles de estrés, es acumulativo y avanza poco a poco y llega un momento en el

que afecta a tus músculos y empieza con un dolor de cuello, cabeza y espalda. Por eso es
bueno detectar este estado a tiempo, así se evitarán problemas más serios de salud”, precisó.

“Si el estrés se vuelve crónico aumenta el cortisol que es una hormona que deriva al
artritis y migraña, por ejemplo. Por eso es importante que se observen a los trabajadores que
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son un recurso importante en la empresa. Si no se invierte en ellos, la empresa cae en

productividad”, concluyó.

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