DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL

PROFESOR : DANIEL MORILLO ROJAS

 AGENDA

1.Definicion
2.Dimensiones diagnóstico organizacional
3.Objetivos
4.¿Cuando es necesario realizar diagnostico organizacional ?
5.Fundamentacion
6.Caracteristicas del Diagnostico Organizacional
7.Proceso de realización de Diagnostico Organizacional
8. Modelos para desarrollar Diagnostico Organizacional
1.Definicion
• Lawner, Nadler y Camman (1980) conceptualizaron el diagnóstico
organizacional como una medida del funcionamiento de la
organización, desde una perspectiva de sistema conductual,
empleando métodos y procedimientos científicos.
• De acuerdo con Juan Martínez Coll (2002, p. 16), el diagnóstico
organizacional comprende la detección de necesidades,
adiestramiento o cualquier actividad que tenga por objetivo evaluar,
modificar, potenciar el comportamiento de los trabajadores con
el propósito de fortalecer el alineamiento estratégico
2.Dimensiones diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional es un estudio de dos dimensiones:
• Relaciones,internas entre el personal de la empresa y externos con
proveedores ,clientes y otros.
• Posibilidades, brindar soluciones a partir información resultante.
Ambas dimensiones se basan en la cultura organizacional, a la que
tradicionalmente ha confiado en los métodos de tipo cualitativo
para realizar el diagnóstico, tales como entrevistas y observaciones,
entre otros.
3.Objetivos
La mayor parte de los modelos de diagnóstico organizacional según
David Whetten y Kim Cameron (2004) se basan en Burke (1992), quien
argumenta que el diagnóstico permitirá lograr cuatro propósitos:
a) Obtener un estado actual de la organización.
b) Identificar necesidades de mejora.
c) Definir líneas de acción para llevar a cabo el cambio organizacional.
d) Monitorear el cambio organizacional.
4.¿Cuando es necesario realizar diagnostico
organizacional ?
• El proceso natural de crecimiento de la organización, que hace difícil
continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores.
• El proceso natural de deterioro de la organización( antigüedad de
tecnología y producto obsoleto ).
• La empresa decidió encarar el problema de la productividad y la calidad.
• El aumento de la complejidad del entorno de la organización-política,
económica y social, demanda un cambio correspondientes en la
complejidad de la propia organización.
• La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de su
personal y hacer mas agradable el trabajo.
• La organización se ha fusionado con otra.
5.Fundamentacion
El diagnostico organizacional se fundamenta en tres elementos:
a.La información que la organización aporta.
b. Lo que el consultor recaba mediante diversas técnicas de
investigación.
c. Los conocimientos y experiencia profesional del consultor que le
permiten entender e interpretar el funcionamiento de la organización.
6.Caracteristicas del diagnostico
organizacional
• Parte de una base teórica sobre la organización.
• Detecta el potencial de mejoramiento en áreas con posibilidades de
cambio.
• Identifica prioridades, por que determina las áreas que requieren
atención inmediata.
• Se enfoca hacia el incremento de productividad y competitividad.
7.Proceso de realización de Diagnostico Organizacional
Primera etapa.- Recolección de información
Esta a su vez contar de tres aspectos
1.- Búsqueda de herramientas, información y procedimientos a utilizar.
2.- Los métodos para la recolección de la información, es decir cuestionarios y entrevistas.
3.- Mediante la observación, se podrá obtener información de acuerdo con la estabilidad del sistema.
Segunda etapa.- Organización de la información
Diseñar los procedimientos para ordenar y almacenar adecuadamente la información recabada, con la
finalidad de acceder a ella de una manera fácil y rápida. Por medio de estos datos identifica las diferencias, de
los efectos posibles sobre la gente y el medio.
Tercera etapa.- Análisis e interpretación de la información
Cada parte de la información será cuidadosamente analizada y examinada, con el propósito de dar respuesta a
las preguntas planteadas al inicio de la investigación.
8.Modelos para desarrollar Diagnostico Organizacional
MODELO 1: Modelo de Weisbord

Propósitos

Relaciones Estructura

Liderazgo

Mecanismos
Recompensas
útiles
Variables del Modelo de Weisbord

• 1. Propósito: La dirección tiene la responsabilidad de determinar, qué es la organización y hacia dónde se

dirige, manifestando y comunicando los propósitos y la misión de la organización a sus empleados.

• 2. Estructura: Se refiere a la forma en que la organización divide el trabajo en las diversas áreas, bien sea de
manera horizontal en departamentos y secciones o vertical en niveles jerárquicos, contempla también la
organización matricial para realizar proyectos específicos. Existen a su vez en este elemento reglas,
procedimientos, metas y planes para la gestión del comportamiento humano en las organizaciones (Audirac,
2010).

• 3. Relaciones: los conflictos surgen en las organizaciones dado que las personas nunca tienen objetivos e
intereses idénticos, esto se puede evitar si hay una buena comunicación entre todos sus colaboradores.
Martínez de Velazco (1988) indica el papel relevante de la comunicación en las organizaciones, como
elemento de unión al proporcionar los medios para transmitir la información necesaria para la realización de
las actividades y el logro de las metas y objetivos de la organización. “Las organizaciones no pueden existir ni
operar sin comunicación; ésta es la red que integra y coordina todas sus partes” (Chiavenato, 2007:59).
• 4. Recompensas: “La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la
organización. Se trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la organización” (Chiavenato, 2007: 283).
Su finalidad es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los colaboradores disminuyan su desempeño,
incremente el nivel de quejas o que abandonen la organización. (Werther, 2008).

• 5. Liderazgo: Madrigal (2005) indica que la palabra líder tiene una acepción más amplia y su función trasciende el mero rol adm
inistrativo de dirección y coordinación, incluyendo dimensiones personales que tienen que ver con la motivación y la persuasión
de grupos humanos a los que inspira, señala también que el líder adopta un patrón típico de conducta con el fin de guiar a los
trabajadores a alcanzar las metas de la organización, ello conforma su estilo de liderazgo el cual está basado en las experiencias, la
educación, el género, la capacitación, y el estímulo que motiva al líder en diferentes circunstancias.

• 6. Mecanismos auxiliares: Marvin Weisbord (Burke, 1988) menciona que los mecanismos auxiliares ayudan a la organización a
realizar sus operaciones y optimizan la calidad de sus productos; se constituyen por los procesos y medios que son necesarios para
atender la supervivencia de la organización: planeación, control, presupuestación y sistemas de información. Los procesos y
medios mencionados ayudan a que los miembros de la organización desempeñen sus respectivas funciones y alcancen los
objetivos organizacionales correspondientes. Entre los mecanismos de apoyo que puede tener las organizaciones están: finanzas y
logística, capacitación y tecnología.
8.2. Modelo SCORES
Modelo basado en el liderazgo de la organización, como aspectos que
permite identificar los aspectos a mejorar .

• Clientes incondicionales
• Colaboradores comprometidos Organización con
• Inversión de capital adecuado desempeño superior
El Modelo SCORES
El liderazgo es la esencia de todas las organizaciones. Un liderazgo acertado le
permite a la organización brindar un buen servicio, sortear las situaciones complicadas y
difíciles y, por tanto, salir de las crisis. Es por ello que la primera herramienta de
diagnóstico que exploraremos en este capítulo será la evaluación del liderazgo. A lo largo
de mi experiencia con las organizaciones me he convencido que en aquellas en las que el
liderazgo es del más alto nivel, las personas hacen bien cuatro cosas:
1) Tienen una visión y objetivos adecuados
2) Tratan bien a sus clientes
3) Tratan bien a sus colaboradores
4) Tienen el liderazgo adecuado
En este capítulo examinaremos el carácter y la intencionalidad que el liderazgo debe tener
en las organizaciones, con lo cual aseguramos su supervivencia. A lo largo de mi
experiencia en muchas organizaciones, en el plano nacional e internacional, he aprendido
que el liderazgo eficaz se ejerce desde adentro y está enfocado en el servicio. Es por ello
que el primer modelo de diagnóstico que estudiaremos se basa en el liderazgo.
• Ken Blanchard, escritor estadounidense y experto en management,
argumenta que para lograr el éxito empresarial se requiere tener
clientes incondicionales y ya no basta con que estén satisfechos. Un
cliente incondicional es aquel que se encuentra tan feliz de la manera
en que es tratado, que quiera contarle a todo el mundo su
experiencia y así, se convierte en un vendedor más de la
organización
• Poseer clientes incondicionales, los colaboradores y la inversión de
capital adecuados son los tres elementos que se requieren para
lograr los objetivos de la organización y para que esta pueda tener un
desempeño superior
 Modelo SCORES

El acrónimo del modelo significa lo siguiente:

1.S: Shared Information and Open Communication
(Información compartida y comunicación abierta).
2. C: Copelling Vision (visión convincente: propósitos y valores).
3. O: Ongoing Learning (aprendizaje continuo).
4. R: Relentless Focus on Customers Results (concentración
incesante en los resultados).
5. E: Energizing Systems and Structures (sistemas y estructuras
que infunden energía).
6. S: Shared Power and High Involvement (poder compartido y
alta participación).

Fuente: Adaptado Ken Blanchard

 • Información compartida y comunicación abierta: las organizaciones de alto desempeño tienen
una definición más amplia relacionada a qué es la información necesaria y esencial. La
información relevante se encuentra bien fundamentada y se encuentra al alcance de los
colaboradores.
• Visión convincente: propósitos y valores: la visión organizacional es clara para todos, así como
los propósitos y valores, lo que crea una cultura orientada a los resultados planificados.
• Aprendizaje continuo: las organizaciones de alto desempeño se concentran en mejorar sus
capacidades por medio del aprendizaje, creando conocimiento y transfiriéndolo a toda la
organización.
• Concentración incesante en los resultados: las organizaciones de alto desempeño se
caracterizan por producir resultados de excelencia, debido a que se hace una concentración casi de
manera obsesiva en ellos. Sin embargo, lo particular es que lo hacen desde la perspectiva de sus
clientes.
• Sistemas y estructuras que infunden energía: tanto los sistemas, estructuras, procesos y
prácticas se alinean para apoyar el propósito, valores, dirección estratégica y las metas
organizaciones, lo cual facilita a las personas de la organización a cumplir con su trabajo.
• Poder compartido y alta participación: la toma de decisiones y el poder son compartidos y
distribuidos en toda la organización. Este accionar es una forma de vida en la organización y no un
mero ejercicio casual o de prueba.
• En cada rubro del instrumento anterior es posible obtener un máximo de 14
puntos. Sume la puntuación de cada rubro para establecer qué tan fuerte es su
organización en este.
• Si obtiene entre 12 y 14 puntos, su organización es de alto desempeño.
• Si la puntuación se encuentra entre 9 y 11 puntos, es una organización
promedio.
• Si el puntaje es igual o inferior a los 8 puntos, tiene oportunidades de mejorar.
• La prueba SCORES puede ayudar a establecer si su organización es de alto
desempeño, pero se aclara que este instrumento no debe emplearse de
manera única para realizar el diagnóstico organizacional. El principal propósito
de esta herramienta es orientarle en cuáles áreas requiere mejorar respecto a las
características de una organización de alto desempeño.
MODELO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL
Peter Drucker

PROFESOR: ING.DANIEL MORILLO ROJAS

 AGENDA

1.ENFOQUE FUNCIONAL
2.¿QUE CLASE DE ESTRUCTURA REQUIERE UNA EMPRESA?
3.ELEMENTOS CLAVES DE LA ESTRUCTURA
1.ENFOQUE FUNCIONAL

La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada

es una garantía de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un pre-requisito
del desempeño.
La pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe
meditar y determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como
una pequeña empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor.
La organización funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la empresa. Por
lo tanto podemos decir:
1) El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y un
enfoque sistemático.
2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organización: las
actividades.
3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organización es una
forma orgánica y única de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los
objetivos y metas de una institución.
2.¿QUE CLASE DE ESTRUCTURA REQUIERE UNA
EMPRESA?
La primera pregunta que se debe formular al discutir la estructura de la
organización debe ser:
¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
La estructura debe tener un diseño tal que haga posible alcanzar los
objetivos del negocio para cinco," diez y quince años después. Hay tres
maneras especificas de encontrar qué clase de estructura se necesita para
alcanzar los objetivos de un negocio específico:
a) El análisis de las actividades.
b) El análisis de las decisiones.
c) El análisis de las relaciones.

Libro: La Gerencia de la Empresa

a.El análisis de las actividades

• La mayoría de las autoridades tradicionales suponen que un negocio tiene

un juego de funciones "tipicas" que se pueden aplicar en cualquier parte y
a cualquier cosa sin análisis previo. La fabricación, la comercialización, la
ingeniería, la contabilidad, las compras y el personal, serian, por ejemplo,
las funciones tipicas de un negocio de fabricación.
• En la industria del vestido femenino la ingeniería como tal es desconocida;
y la fabricación es tan simple que no merece figurar como una función
importante. Pero el diseño es importantísimo.
• Para Crown-Zellerbach, la gran compañía fabricante de pulpa y papel de la
Costa Occidental, la gerencia de bosques a largo plazo es tan importante y
tan difícil que tuvo que ser organizada como una función principal aparte
b.El análisis de las decisiones
La segunda herramienta importante para descubrir qué estructura se necesita es
un análisis de las decisiones.
¿Qué decisiones se necesitan para lograr las realizaciones requerirlas para alcanzar
los objetivos?
¿Qué clase de decisiones son?
¿En qué nivel de la organización deben ser tomadas?
¿Qué actividades comprenden o afectan?
¿Qué gerentes deben participar en las decisiones o ser por lo menos consultados
de antemano?
¿Qué gerentes deben ser informados después de que hayan sido tomadas?
Para establecer a quién corresponde la autoridad con relación a distintas clases de
decisiones se requiere primero que se clasifique a éstas de acuerdo a su nivel de
repercusión en la empresa.
c.El análisis de las relaciones.
• El paso final del análisis de la clase de estructura que se necesita es el
análisis de las relaciones.
• ¿Con quién tendrá que trabajar el gerente encargado de una
actividad, qué contribución tiene que hacer para los gerentes a cargo
de otras actividades. y qué contribución harán éstos, a su vez, para
él?
• Relaciones hacia abajo,relaciones hacia arriba y relaciones laterales.
3.ELEMENTOS CLAVES DE LA ESTRUCTURA:
a.- Diferenciación e
b.- integración

• Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades

denominadas tareas, siendo este proceso conocido como
diferenciación.
• Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo. Este
proceso de coordinación se denomina integración y se refiere a los
distintos medios que emplea una empresa para unificar las diversas
tareas en la obtención de un resultado coherente.

8
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

Implica fraccionar el trabajo

a realizar en un conjunto de
tareas
Diferenciación

Implica la coordinación
Integración necesaria entre estas
tareas, en un intento de
asegurar la obtención de las
metas generales de la
organización
9
 3.1.- Diferenciación
Diferenciación horizontal: Hace referencia a la división del
trabajo en tareas y subtareas a un mismo nivel
organizacional, y viene representada por un numero de
individuos o unidades que lo configuran.(Baja complejidad y
alta complejidad horizontal).
• Con el incremento en la especialización de las tareas, como
en el aumento de las credenciales profesionales especificas y
la formación especializada, existirán mayores niveles de
diferenciación horizontal. Ejm: Un hospital, Una escuela de
negocios: Dpto. diferenciados como Direcciones de
empresas, operaciones, contabilidad, finanzas, marketing,
sistemas de información.

10
Ejm.: General Motors

• Los miembros de la cadena de producción se encargan de fabricar

coches.
• El personal administrativo se encarga de archivar documentos.
• Los directivos de dirigir.
• Los abogados de hacer los contratos y representar a la empresa en
casos legales.
• La alta dirección de establecer la gestión estratégica de la empresa.

11
Figura 1: Diferenciación horizontal

• Baja complejidad horizontal

GERENCIA
GENERAL

Marketing Operaciones de Recursos Operaciones

manufactura Humanos financieras

12
Figura 2: Diferenciación horizontal

• Alta complejidad horizontal

GERENCIA
GENERAL

Ventas Investigación Compras Producción del Compensación Finanzas

de mercados y producto B y Beneficios
publicidad

Producción del Personal: Contabilidad

producto A Selección y
formación

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 Diferenciación vertical:
Hace referencia a la división del
trabajo según su nivel de autoridad,
jerarquía o cadena de mando y es
conocido como proceso escalar.
Aquí el trabajo se divide según la
autoridad que tiene cada unidad o
persona sobre otra unidad o
persona de la organización, estando
esta diferenciación representada por
el numero de niveles distintos en
una empresa. ( Baja y alta
complejidad vertical).

14
Una excesiva diferenciación vertical puede
acarrear numerosos problemas: la comunicación
a través de los distintos niveles jerárquicos fluye
de forma lenta, el problema de toma de
decisiones se atasca y la alta dirección se
distancia de los acontecimientos del día a día
que se desarrollan en los niveles inferiores de la
organización

15
Figura 3: Diferenciación vertical

• Baja complejidad vertical (organigrama plano)

Presidencia/Gerencia
General

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Marketing Operaciones de Recursos financiera
manufactura Humanos

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Marketing Oper. Manufact. RR.HH Finanzas
16
Figura 4: Diferenciación vertical
• Alta complejidad vertical (organigrama alto)
Directorio

Gerencia General

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Marketing Operaciones de Recursos financiera
manufactura Humanos

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Marketing Oper. Manufact. RR.HH. Finanzas

Dpto. Marketing Dto. Oper. Dto. RR.HH. Dto. Finanzas

Manufact.

Sección Sección Oper. Sección RR.HH. Sección

Marketing Manufact. Finanzas
17
3.2.Integración:
Coordinación de las diferentes tareas y puestos para poder alcanzar los objetivos. La integración se
realiza por diversos mecanismos de coordinación y control como pueden ser:
• La comunicación informal (adaptación mutua).
• La supervisión directa o jerarquía .
• La normalización.

Importancia de la integración:
“A mediados de los noventa, el fabricante sueco de automóviles tenía
almacenado un volumen excesivo de coches de color verde. El
departamento de ventas y marketing comenzó a ofrecerlos a un precio
muy atractivo, perdiendo dinero incluso, simplemente para liquidar el
inventario. Los coches verdes empezaron a venderse, pero nadie avisó
al departamento de fabricación de que aquello se debía a una oferta de
liquidación. El personal de fabricación percibió el aumento de ventas, lo
tomaron como una señal de que a los consumidores les empezaba a
gustar el verde y aumentaron la producción de coches de ese color, lo
que agravó el problema y afectó a la rentabilidad (Sheffi, 2006).”
Fuente: Fernández (2010, p. 367)
TEORÍA DE ESTRUCTURA ORGÁNICA
FUNCIONAL DE HENRY MINTZBERG.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Profesor : Ing.Daniel Morillo Rojas

 AGENDA

1.Conceptualización de las organizaciones

2.Partes de una organización
3.La esencia de la estructura organizativa
4.Mecanismos de coordinación
5.Tipos básicos de organización funcional según Mintzberg:
1.Conceptualización de las organizaciones
• Según Henry Mintzberg, la organización puede ser dividida en cinco partes
que interactúan de acuerdo con los diferentes grados de incertidumbre que
son la esencia de los procesos administrativos complejos.
• Con el propósito de proteger a la organización de estas incertidumbres,
existen diferentes mecanismos de coordinación y supervisión, el primero de
los cuales es la estandarización.
• La organización de nuestros tiempos busca dominar la incertidumbre que se
ha convertido en su naturaleza misma y por ello ha creado estrategias como
los precios mixtos, los carteles o la integración vertical
2.Partes de una organización
• Cumbre estratégica o ápice estrategico.
Formado por las personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización. Aseguran que la organización cumpla su misión de manera
efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que
controlan o que tienen poder sobre la organización.

• Núcleo operativo.
Está compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o
básicos de la organización, relacionados directamente con la fabricación
de los productos o la prestación de los servicios que la organización presta
a la comunidad.
Partes de una organización
• Línea Media.
• Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto.
• Se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de
ejercer supervisión directa.
• Hacen de nexo entre la cumbre estratégica y el sector operativo.

• Tecnoestructura o Estructura técnica

Son las llamadas asesorías o staff :
• Grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que estandarizan o diseñan
sistemas referidos al planeamiento formal y al control del trabajo.
• Pueden entrenar al personal para que realice los trabajos, pero no lo hacen
ellos mismos.
Partes de una organización
• Staff de apoyo.
• Personal que proporciona servicios indirectos al resto de la
organización.
• Pueden estar fuera de ella.
• Su ubicación es fuera de la corriente operacional.
• Prestan labores de: Asesoría legal,personal, remuneraciones, servicios
generales, seguridad, Central telefónica
• Ideología.
• Es la denominada cultura de la organización.
• Está constituida por el conjunto de valores dominante, abarcando las
creencias y tradiciones que distinguen a la organización de otras e
infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.
3.La esencia de la estructura organizativa
Toda actividad humana organizada hace surgir dos
requisitos fundamentales y opuestos:
• la división del trabajo en diversas tareas a realizar y
• la coordinación de esas tareas para llevar a cabo la actividad.
La estructura de una organización se puede definir
simplemente como:
“las maneras en que su trabajo se divide en
diferentes tareas y luego se logra la coordinación
entre las mismas”
4.Mecanismos de coordinación
Varios mecanismos de coordinación describen las formas básicas en que las
organizaciones pueden coordinar su trabajo:
• Adaptación mutua : por medio del proceso simple de la comunicación informal
(como el que tiene lugar entre dos operarios).
• Supervisión directa: haciendo que una persona emita órdenes o instrucciones a
otras varias cuyo trabajo está interrelacionado (como cuando un jefe les dice a
otros lo que se tiene que hacer, dando un paso detrás de otro).
• Normalización de los procesos de trabajo: especificando los procesos de
trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas
(generalmente esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su
cumplimiento en el núcleo operativo, ejemplo: las instrucciones de trabajo que
surgen de los estudios de métodos y tiempos).
Mecanismos de coordinación
• Normalización de las habilidades: los diferentes trabajos se coordinan en
virtud de la preparación correspondiente que han recibido los trabajadores
(ejem: caso de los médicos especialistas: un cirujano y un anestesista que
están en el quirófano: responden casi automáticamente a los
procedimientos normalizados del otro).

• Normalización de las reglas : son las reglas que afectan el trabajo las que se
controlan, generalmente para toda la organización, para que todo el mundo
funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas (como en una
orden religiosa).

• Normalización de los outputs : especificando los resultados de diferentes

trabajos (también se desarrolla en la tecnoestructura, ejem: las
especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a
fabricar).
 5.TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL SEGÚN
MINTZBERG:
Predominio de las partes
• Durante años, la bibliografía sobre la dirección promocionó «la mejor manera de
hacerlo»; y todavía lo hace en gran medida. Una buena estructura era la que tenía una
jerarquía de autoridad rígida, ámbitos de control no superiores a seis, hacía amplio uso
de la planificación estratégica y así sucesivamente.

• En los años 60, la teoría de la organización desarrolló el enfoque por «contingencias»

—«todo depende»— caracterizado por las hipótesis de situación que acabamos de
ofrecer. Las organizaciones tenían que elegir sus atributos independientemente, pero
de acuerdo con el contexto, parecido a como los comensales eligen los platos de un
bufé.

• Mintzberg propone «ponerlo todo junto» —el enfoque confíguracional. Los elementos
de la estructura, incluso los de situación, se deberían elegir para que el resultado sea
coherente.
 TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIÓN:
Predominio de las partes
Premisa básica:
“un número limitado de configuraciones puede servir para explicar lo que se
observa en las organizaciones”.

En nuestra exposición hemos introducido :

• seis partes básicas de la organización,
• seis mecanismos básicos de coordinación,
• seis tipos básicos de descentralización.

Hay una correspondencia fundamental entre todos estos 6s, la cual se puede
explicar con una serie de presiones ejercidas sobre la organización por cada una
de estas seis partes
Cuando las condiciones favorecen una de estas presiones, la organización se
diseña a sí misma con una configuración particular.
LAS DISTINTAS FORMAS DE LAS
ORGANIZACIONES

1. ORGANIZACION SIMPLE

2. ORGANIZACION MAQUINAL

3. ORGANIZACION PROFESIONAL

4. ORGANIZACION DIVISIONAL

5. ORGANIZACION INNOVADORA

6. ORGANIZACIÓN POLITICA

7. ORGANIZACIÓN MISIONERA
 LA ORGANIZACIÓN SIMPLE

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN: SUPERVISIÓN DIRECTA

PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN: ÁPICE ESTRATÉGICO
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: CENTRALIZACIÓN, ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FACTORES DE CONTINGENCIA: JOVEN, PEQUEÑA, SISTEMA TÉCNICO,
POCO SOFISTICADO, ENTORNO
SENCILLO Y DINÁMICO, POSIBILIDAD
DE EXTREMA HOSTILIDAD O FUERTES
ANSIAS DE PODER DEL DIRECTOR
GENERAL, ESCASA INFLUENCIA DE
LA MODA
ORG/63
 LA ORGANIZACIÓN SIMPLE

LA CENTRALIZACION ASEGURA UNA REACCION

ESTRATEGICA RAPIDA
OTORGA UN ELEVADO SENTIDO DE LA MISION
LA CENTRALIZACION PUEDE CREAR CONFUSION
ENTRE LOS TEMAS ESTRATEGICOS Y LOS
OPERATIVOS
ES LA MAS ARRIESGADA AL DEPENDER
EXCESIVAMENTE DE UN INDIVIDUO
ES RESTRICTIVA A LA PARTICIPACION DE LOS
EMPLEADOS
 EJEMPLOS DE ORGANIZACION SIMPLE

• EMPRESA DE COMPRAVENTA DE
AUTOMÓVILES
• DEPARTAMENTO GUBERNAMENTAL RECIÉN
FORMADO
• TIENDA DE VENTA AL POR MENOR
• CORPORACIÓN BAJO EL MANDO DE UN
EMPRESARIO AGRESIVO
• GOBIERNO BAJO UN POLÍTICO AUTOCRÁTICO
SECTORES VARIOS • EMPRESAS FAMILIARES
• EMPRESAS NUEVAS

• EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN DE PEQUEÑO

TAMAÑO
• EQUIPOS PEQUEÑOS: ARQUITECTOS /
APAREJADORES
 LA ORGANIZACION MAQUINAL

PRINCIPAL MECANISMO DE NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

COORDINACION:
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION TECNOESTRUCTURA

PRINCIPALES PARAMETROS DE FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO, ESPECIALIZACION

DISEÑO: VERTICAL Y HORIZONTAL DEL PUESTO, AGRUPACIONES
GENERALMENTE FUNCIONALES, CENTRALIZACION VERTICAL Y
DESCENTRALIZACION HORIZONTAL LIMITADA, PLANIFICACION DE
ACCIONES

FACTORES DE CONTINGENCIA: VIEJA, GRANDE, REGULADORA, SISTEMA TECNICO NO

AUTOMATIZADO, ENTORNO SIMPLE Y ESTABLE, CONTROL
EXTERNO, ESCASA INFLUENCIA DE LA MODA
 LA ORGANIZACION MAQUINAL

ES LA ESTRUCTURA MÁS EFICIENTE CUANDO LAS

ACTIVIDADES SON SENCILLAS Y REPETITIVAS

EXISTENCIA DE PROBLEMAS HUMANOS EN EL

NÚCLEO DE OPERACIONES

PROBLEMAS DE COORDINACIÓN EN EL CENTRO

ADMINISTRATIVO

PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN EN EL ÁPICE

ESTRATÉGICO
 EJEMPLOS DE ORGANIZACION MAQUINAL

• OFICINAS DE CORREOS
• LÍNEAS AÉREAS
• EMPRESA FABRICANTE DE AUTOMÓVILES
• EMPRESA SIDERÚRGICA
• AGENCIA TRIBUTARIA
• GRAN EMPRESA INDUSTRIAL DE
PRODUCCIÓN O DE PRESTACIÓN DE
SECTORES VARIOS SERVICIOS EN SERIE O EN MASA

• ENTES DE PROMOCIÓN INMOBILIARIA

DE ÁMBITO ESTATAL O REGIONAL
• LIGAS PROFESIONALES
• GRAN CONSTRUCTORA
 LA ORGANIZACION PROFESIONAL

NUCLEO DE OPERACIONES
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION:

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION:

NORMALIZACION DE HABILIDADES

PREPARACION, ESPECIALIZACION
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO: HORIZONTAL DEL PUESTO,
DESCENTRALIZACION VERTICAL Y
HORIZONTAL

FACTORES DE CONTINGENCIA: ENTORNO COMPLEJO Y ESTABLE,

SISTEMA TECNICO NO REGULADOR
Y CARENTE DE SOFISTICACION,
INFLUENCIA DE LA MODA
 LA ORGANIZACION PROFESIONAL

LA AUTONOMÍA PERMITE A LOS PROFESIONALES

PERFECCIONAR SUS HABILIDADES SIN SUFRIR
INTERFERENCIAS

INEXISTENCIA PRÁCTICA DE CONTROL DEL

TRABAJO FUERA DE LA PROFESIÓN: PROBLEMAS
DE LA LIBERTAD DE ACCIÓN

PROBLEMAS DE COORDINACIÓN

PROBLEMAS DE INNOVACIÓN
 EJEMPLOS DE ORGANIZACION PROFESIONAL

• UNIVERSIDADES
• HOSPITALES
• CENTROS ESCOLARES
SECTORES VARIOS
• EMPRESAS DE PRODUCCIÓN ARTESANAL
• INSTITUCIONES ORIENTADAS HACIA LA
INVESTIGACIÓN

• ESCUELAS DE ARQUITECTURA
• COLEGIOS DE ARQUITECTOS
• CÁMARAS DE LA CONSTRUCCIÓN
 LA ORGANIZACION DIVISIONAL

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION: NORMALIZACION DE LOS OUTPUTS

PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION: LINEA MEDIA

PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO: AGRUPACION A BASE DEL MERCADO, SISTEMA
DE CONTROL DEL RENDIMIENTO, DESCENTRALIZACION
VERTICAL LIMITADA
FACTORES DE CONTINGENCIA: MERCADOS DIVERSIFICADOS (PRODUCTOS O
SERVICIOS PARTICULARMENTE), GRANDES, VIEJAS,
DIRECTIVOS MEDIOS ANSIOSOS DE PODER,
INFLUENCIA DE LA MODA
 LA ORGANIZACION DIVISIONAL

EXISTENCIA DE VENTAJAS ECONÓMICAS DE LA

DIVISIONALIZACIÓN

EXISTENCIA DE FUERTES SISTEMAS DE CONTROL

DEL RENDIMIENTO

PROBLEMAS DE LA CONCENTRACIÓN DEL PODER

UNA ESTRUCTURA AL BORDE DEL ABISMO

 EJEMPLOS DE LA ORGANIZACION DIVISIONAL

• ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y/O PRIVADAS

CON MÚLTIPLES ACTIVIDADES (UNIDADES
DE NEGOCIO) Y/O MÚLTIPLES
ESTABLECIMIENTOS EN DIVERSAS ZONAS
SECTORES VARIOS GEOGRÁFICAS Y/O CULTURALES

- COCA-COLA
- SIEMENS
- BSCH

• MULTINACIONALES INMOBILIARIAS
CONSTRUCCIÓN
PROMOCIÓN INMOBILIARIA
INFRAESTRUCTURA
SERVICIOS
COMUNICACIONES
OBRALIA
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN : ADPATACIÓN MUTUA
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN: STAFF DE APOYO (EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA, JUNTO CON EL
NÚCLEO DE OPERACIONES EN LA ADHOCRACIA OPERATIVA)

PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: DISPOSITIVOS DE ENLACE, ESTRUCTURA ORGÁNICA, DESCENTRALIZACIÓN

SELECTIVA, ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DEL PUESTO, PREPARACIÓN,
AGRUPACIÓN BASADA A LA VEZ EN EN LA FUNCIÓN Y EL MERCADO
FACTORES DE CONTINGENCIA: ENTORNO COMPLEJO DINÁMICO ( A VECES DIPAR), JOVEN ( ESPECIALMENTE
LA ADHOCRACIA OPERATIVA), SISTEMA TÉCNICO SOFISTICADO Y A MENUDO
AUTOMATIZADO (EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA), INFLUENCIA DE LA MODA
 ORGANIZACIÓN INNOVADORA

REACCIONES HUMANAS ANTE LA AMBIGÜEDAD

PROBLEMAS DE EFICIENCIA
●ACCIONES ORDINARIAS
●COSTE DE LA COMUNICACIÓN
●DESEQUILIBRIO ENTRE CARGAS DE TRABAJO

PELIGROS DE UNA TRANSICIÓN INADECUADA

 EJEMPLOS DE FORMA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

• ORGANIZACIONES NUEVAS E INNOVADORAS

SECTORES VARIOS • - APPLE EN SUS COMIENZOS

• AGRUPACIONES DE INTERÉS INMOBILIARIO

LOCALES
• GRUPOS DE TRABAJO POLÍTICOS O
EMPRESARIALES CON OBJETIVOS
ORIENTADOS A LA MEJORA DEL CONTROL
DE LA EDIFICACIÓN
ORGANIZACION POLITICA

• Medios de poder técnicamente ilegítimos, a menudo por propio

interés, resultando en conflictos que separan a los individuos o
las unidades.
• Se expresa en juegos políticos, algunos coexisten con, son
antagonistas de, o sustituyen a, los sistemas de poder
legítimos.
ORGANIZACION POLITICA

• Las dimensiones del conflicto

(moderado/intenso,
confinado/extendido, así como
duradero/breve) se combinan
dando cuatro formas:
confrontación, alianza inestable,
organización politalizada, arena
política completa
ORGANIZACION MISIONERA

• Enraizada en el sentido de
misión asociada a un liderazgo
carismático, desarrollada a lo
largo de tradiciones y sagas y
luego reforzada por medio de
identificaciones.
ORGANIZACION MISIONERA

• Sistema rico en valores y creencias que distingue a una

organización.
• Puede cubrir una configuración convencional, frecuentemente
empresarial, seguida por la innovadora, profesional, y luego
maquinal.
• Amenazas de aislamiento por una parte, asimilación por otra
ANEXOS
MODELO DE MINTZBERG
A. JUSTIFICACION
En “Mintzberg y la dirección”, Henry Mintzberg, identifica las
configuraciones en las organizaciones: como sistemas en los
cuales tienen más sentido hablar de “redes de interrelaciones”

Para esto propone las razones de existencia de configuraciones,

algunas de las cuales tienen que ver con …
• las necesidades de las organizaciones,
• las necesidades de las personas que tratan de conocer las organizaciones
MODELO DE MINTZBERG:
Razones:
• Fuerzas de tipo Darviniano. sólo unas pocas formas básicas de organización
sobrevivirán en un marco dado: quizá las organizaciones sobrevivan sólo si
evolucionan adecuadamente. Los tipos de entorno son limitados, también
deben serlo los tipos de organización.

• Las organizaciones pueden ser dirigidas hacia una configuración con objeto
de lograr coherencia en sus características internas, para crear sinergia entre
sus procesos de trabajo y para establecer el acoplamiento con sus contextos
externo. Por lo tanto sugiere que la organización eficaz puede ser capaz de
adaptarse a si misma.
• Tiene más sentido que las organizaciones cambien de una configuración
integrada a otra por medio de saltos cuánticos y no por adaptación continua
y gradual.
TEORIA DE LA ESTRUCTURA ORGANICA
FUNCIONAL DE GIBSON/ IVANCEVICH

PROFESOR: ING.DANIEL MORILLO ROJAS

 AGENDA

1.Fundamentación Teórica
2.Departamentalización
3.Tipos de Departamentalización
Introducción
• Estructura de la organización y supervivencia de la empresa
• ¿Por qué organizaciones que alguna vez fueron poderosas, como Singer, TWA,
Pullman y FAO Schwarz, no sobrevivieron la prueba del tiempo?
• ¿Por qué otras, como 3M, Apple, BMW y GE, no sólo soportan décadas de
condiciones empresariales turbulentas, sino que prosperan y llegan a dominar sus
respectivas industrias?
• Una explicación parcial de este éxito tiene que ver con la capacidad de estas
compañías para crear, mantener y modificar (cuando es necesario) su estructura
organizacional con el fin de responder a las cambiantes demandas de sus grupos
de interés y sus ambientes externos. Algunos de los cambios más dramáticos en
las últimas dos décadas son el aumento en la competencia debido a la
globalización, los rápidos avances en la tecnología y la desregulación a gran escala
de industrias que alguna vez estuvieron protegidas.
1.Fundamentación Teórica
• Estructura organizacional
• Patrón de puestos y grupos de puestos que existe en una organización; es
causa importante de la conducta individual y de los grupos.

• Todas las organizaciones tienen una estructura de puestos, de hecho, su

existencia es lo que las distingue, y aunque su evidencia más visible es el ya
conocido organigrama, éste no siempre es necesario para describirla, ya
que incluso las pequeñas organizaciones pueden marchar muy bien sin él,
siempre y cuando todos entiendan lo que deben hacer y con quién lo
deben hacer. Pero los puestos no son las únicas características de las
organizaciones. Nuevamente, sabemos por experiencia que éstas constan
de departamentos, divisiones, unidades o cualquiera de los diversos
términos que denotan grupos de puestos.
Fundamentación Teórica
• Diseño organizacional
• Decisiones y acciones de la administración que generan una estructura
organizacional específica.
• Los administradores que se disponen a diseñar la estructura se enfrentan a
decisiones difíciles, ya que deben elegir entre innumerables alternativas de
marcos laborales de puestos y departamentos. El proceso por el cual hacen estas
elecciones se llama diseño organizacional, lo que significa simplemente las
decisiones y acciones que dan como resultado una estructura organizacional.1
Este proceso puede ser explícito o implícito, de una sola vez o de desarrollo o
realizado por un solo administrador o por un equipo de ellos;2 sin importar la
forma en que se tomen las decisiones, el contenido de éstas siempre es el mismo.
La primera decisión se enfoca en los puestos individuales, las dos siguientes en los
departamentos o grupos de puestos y la cuarta considera el tema de la delegación
de autoridad a través de la estructura
En general, las estructuras de las organizaciones tienden a ir hacia un extremo u otro en cada
continuo: las que tienen tendencia hacia la izquierda se caracterizan por varios términos que
incluyen clásica, formalista, estructurada, burocrática, sistema 1 y mecánica; las que tienden a ir
hacia la derecha se llaman neoclásica, informal, no estructurada, no burocrática, sistema 4 y
orgánica. El lugar exacto del continuo donde se encuentre la organización tiene implicaciones para
su desempeño, así como para el comportamiento individual y de grupo.
• División del trabajo
• Proceso de dividir el trabajo en puestos relativamente especializados
para alcanzar las ventajas de la especialización.
• Dicha división en las organizaciones se puede realizar en tres formas
diferentes:
• 1. El trabajo se puede dividir en diferentes especialidades personales.
La mayoría de los individuos piensan en la especialización en el
sentido de materias ocupacionales y profesionales.
• 2. El trabajo se puede dividir en las distintas actividades que requiere
la secuencia natural de la tarea que realiza la organización. P
• 3. Finalmente, el trabajo se puede dividir a lo largo del plano vertical
de una organización.
 2.Departamentalización
•. Definición
Proceso en el que una organización se divide estructuralmente mediante la
combinación de puestos en departamentos de acuerdo con alguna característica o
base que compartan
• Bases para la departamentalización (división por departamentos)
La razón para agrupar los puestos especializados reside en la necesidad de
coordinarlos, ya que éstos son partes separadas e interrelacionadas de la tarea total,
para cuyo logro se requiere el cumplimiento de cada una de ellas; pero la mayoría
deben desempeñarse en la forma específica y en la secuencia que estableció la
administración al momento de definirlas. Conforme aumenta el número de trabajos
especializados en una organización se llega a un punto en el que un único
administrador ya no puede coordinarlos eficazmente; así, para crear números
manejables de puestos, se combinan en grupos más pequeños y se define uno
nuevo: el de administrador de grupo.
3.Tipos de departamentalización
Departamentalización funcional
• Los administradores pueden combinar los
puestos de acuerdo con las funciones de la
organización, cada una de las cuales debe
realizar ciertas actividades necesarias para
hacer su trabajo.
• Las funciones necesarias de una empresa de
manufactura incluyen producción, marketing,
finanzas, contabilidad y personal, que son las
actividades que se necesitan para crear,
producir y vender un producto.
• Las de un banco comercial incluyen recibir
depósitos, hacer préstamos e invertir los
fondos del banco;
• Las de un hospital serían cirugía, psiquiatría,
limpieza, farmacia, enfermería y personal.
Departamentalización geográfica
Otra base para la departamentalización es establecer
grupos de acuerdo con un área geográfica. La lógica es que
se deben asignar todas las actividades de una región dada
a un administrador, el cual estaría a cargo de todas las
operaciones en esa zona en particular. En las
organizaciones grandes los arreglos geográficos son
ventajosos debido a que la separación física de las
actividades dificulta una coordinación centralizada. Por
ejemplo, es muy difícil para alguien que trabaja en Nueva
York manejar vendedores de Kansas City, por lo que tiene
sentido asignar la labor administrativa a alguien que
trabaje en Kansas City.

Departamentalización por producto

Los administradores de muchas compañías diversificadas
grandes agrupan los puestos con base en el producto, de
tal forma que todos los que estén asociados con la
producción y ventas de un producto o línea de productos
quedan bajo la dirección de un administrador. El producto
se convierte en la base preferida conforme una empresa
crece al aumentar el número de los que comercializa, ya
que es difícil coordinar los diversos departamentos
funcionales, por lo que se vuelve ventajoso establecer
unidades de producto
• Departamentalización por cliente
• Los clientes pueden ser una base para agrupar los
puestos.8 Ejemplos de departamentos orientados a
ellos son las estructuras organizacionales de las
instituciones educativas; algunas de ellas tienen
cursos regulares (día y noche) y divisiones de
extensión. En algunos casos un profesor estará
afiliado únicamente con la división regular o con la
de extensión; de hecho, los títulos de algunos
puestos de cuerpos docentes mencionan
específicamente la división de extensión. Otra forma
de la departamentalización por cliente es el
departamento de préstamos de un banco comercial,
donde sus ejecutivos a menudo se dedican a
préstamos industriales, comerciales o agrícolas,
siendo uno de estos tres tipos quien atienda al
cliente.