Suma Neg.

2014;5(11): 29-38

Suma de Negocios
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ARTÍCULOS DE REFLEXIÓN

Mecanismos de gestión cultural en la formación de hábitos

y en la transformación de la cultura organizacional
Daimer Higuita López

Doctor en Ciencias Económicas. Profesor de la Universidad Nacional de Colombia, Facultad de ciencias económicas. Grupo
de investigación Emprendimiento y Mipymes. [email protected]

Recibido el 15 de octubre de 2014

Aceptado el 30 de octubre de 2014

Palabras clave Resumen

Mecanismos de gestión Este documento traza el papel de mecanismos de gestión cultural en la transformación
cultural, hábitos, de la cultura organizacional a través de la formación de hábitos. Mediante encuesta,
transformación entrevistas, grupos foco y procesos de observación en una organización del sector
cultural, construcción energético, se responde a la pregunta ¿por qué los mecanismos de gestión cultural
colectiva pueden ser efectivos en la transformación de la cultura de una organización? El texto
expone factores que participan en la formación de hábitos en los trabajadores y los
mecanismos de gestión cultural que han impactado dichos factores en la organización
estudiada. Posteriormente, Se entiende que la cultura es una construcción colectiva y se
exhiben otros elementos que también participan en la transformación cultural.

Key words Cultural management mechanisms in the formation of habits and in the
Cultural management transformation of the organizational culture
mechanisms,
habits, cultural Abstract
transformation, This document outlines the role of cultural management mechanisms in the transformation of
collective construction the organizational culture through habit formation. “Using surveys, interviews, focus groups
and observation processes in an organization of the energy sector, the article poses the
question: why cultural management mechanisms can be effective in changing organizational
culture? The text sets out factors involved in the formation of habits in workers. Also,
the cultural management mechanisms that have impacted those factors are treated.
Subsequently, the culture is proposed as a collective construction and other elements that
are involved in the cultural transformation are addressed.

2215-910X/ © 2014, Fundación Universitaria Konrad Lorenz. Publicado por ELSEVIER ESPAÑA, S.L.U. Este es un artículo de acceso abierto
distribuido bajo los términos de la Licencia Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).
Mecanismos de gestión cultural en la formación de hábitos y en la transformación de la cultura organizacional 30

1. Introduccion organizaciones se cambia la cultura porque las historias y

los mitos se asocian con la identidad.
Es abundante la literatura acerca de la transformación de la En cuanto a la gestión cultural se dirá que Frahm y Brown
cultura organizaciona (Alvesson y Sveningsson, 2008; The- (2007) estudian las transformaciones en algunas organiza-
vénet, 2013). Y probablemente son abundantes los casos de ciones y llegan a la conclusión de que los trabajadores rea-
gestores que lo han intentado. Los directivos de la organiza- lizan un acercamiento constructivista, a través de la co-
ción donde se hizo el estudio que dio pie a estas páginas se municación, para manejar las implicaciones del cambio. Es
propusieron explícitamente hacer evolucionar su cultura. decir, es a través de intercambios verbales con los otros que
Dicho estudio se tituló Los hábitos generados por la gestión dinámicas como la participación se van construyendo. Yin-
cultural y su incidencia en la cultura organizacional. En él, gyan y O’Reilly (2010) concluyen que un valor corporativo
se planteó que una forma en que la gestión cultural tenía SXHGHUHÁHMDUPHWDVLPSOtFLWDVTXHJXtDQHOFRPSRUWDPLHQ-
una incidencia en la transformación de la cultura fue a tra- to individual y que las disposiciones están asociadas con el
vés de la formación de hábitos en los trabajadores. Por lo compromiso. Smollan y Sayers (2009) abordan la noción de
tanto, el propósito de este documento es exponer el papel disposiciones y sus impactos en contextos organizacionales,
de mecanismos de gestión cultural en la transformación de en la medida en que el individuo posee la tendencia hacia
la cultura en esa organización. una acción. De otro lado, se ha estimado que, aunque efec-
Así entonces, este documento se ha estructurado en tivamente algunas dinámicas organizacionales tengan un
cinco partes. En primer lugar, se expone la revisión de la carácter de espontaneidad (en el que la interacción social
literatura. Posteriormente se esbozan las nociones “ma- juega un rol fundamental), la gestión también está presente
nifestaciones culturales” y “mecanismos”, como vectores en la vida organizacional (Singh, 2006; Teran y Leal, 2009).
de la gestión cultural implementada en organizaciones. Así
mismo, la noción de hábitos, como fue entendida en la in-
vestigación, será plasmada. En tercer lugar, se delinea la 3. La gestion cultural
metodología empleada en el estudio. Después, se mencio-
nan los factores que participan en la formación de hábitos La organización PDE cuenta con más de 900 empleados y
y los mecanismos utilizados en esa organización durante el hace parte del sector minero-energético en Colombia. A
proceso de transformación cultural. Allí se discute porqué partir del 2005, tomando como referencia a Semco1, el ge-
esos mecanismos tienen incidencia en la formación de hábi- rente de PDE se propuso implementar nuevas maneras de
tos. El documento termina con algunas conclusiones y pre- comportarse, de trabajar, de organizarse. Hoy, los trabaja-
guntas de investigación. GRUHV \ SDUWLFLSDQWHV GHO HVWXGLR KDEODQ GH XQD PRGLÀFD-
ción cultural. Por tanto, se dirá con Sainsaulieu (1997) que
las organizaciones no son simples aparatos de producción.
2. Revision de la literatura Ellas se han convertido en verdaderas instituciones sociales
como la escuela o la iglesia, capaces de hacer evolucionar
La revisión de la literatura muestra que existen varios los comportamientos de los trabajadores. Y aunque pueden
estudios sobre la generación y formación de hábitos. Por ser múltiples los factores que participan en la evolución de
ejemplo, Becker (2005) analiza las características de las la cultura, el estudio se focalizó en la generación de hábitos
rutinas organizacionales y patrones de interacción como en los trabajadores, como una manera de comprender tal
fundamentales para la formación de hábitos. Lally, Wardle transformación cultural, y el rol que jugaron allí los meca-
y Gardner (2011) muestran que el cambio en el comporta- nismos de gestión cultural. Así, en este apartado se hablará
miento se experimenta inicialmente como un esfuerzo cog- de manifestaciones culturales, mecanismos de gestión cul-
nitivo, y que los hábitos se forman en contextos de trabajo. tural y de hábitos.
+XQW  H[SRQH FyPR ORV KiELWRV LQÁXHQFLDQ HO ULWPR Las organizaciones tienen unas herramientas para la di-
de los investigadores. Verplanken y Wood (2006) expresan rección, y la cultura organizacional ha sido utilizada como
que las intervenciones efectivas para cambiar hábitos im- una de esas herramientas (Hofstede, 1999; Levin y Gottlieb,
plican alterar factores ambientales que inducen o activan 2009). Derivado de las políticas de dirección se “instituyen”
el desempeño del hábito. Ikefuji y Mino (2009) sostienen programas, reglas, con el propósito de crear una “cultu-
que además de las rutinas, la formación de hábitos está ra organizacional”. Por consiguiente, en la investigación
atravesada por un proceso individual. Por su parte, Hodgson se entendió por gestión cultural todas aquellas prácticas,
(2004, 2007b) plantea que los mecanismos de replicación políticas y acciones deliberadas de los directivos (o con-
de los hábitos son incentivos, represión e imitación. Biggart VXOWRUHVHQFDPLQDGDVDPRGLÀFDUODFXOWXUD'LFKDJHVWLyQ
y Beamish (2003), estudian las comparaciones de hábito, se traduce en dos elementos: por un lado, se busca dise-
costumbre, práctica y rutina en la manera como se orga- ñar manifestaciones culturales en la organización y, por
nizan los mercados, mientras que Noth (2010) aborda los el otro, establecer los mecanismos organizacionales que
hábitos como disposiciones y sostiene que la esencia del se utilizan para la difusión, transmisión y reforzamiento de
hábito es el establecimiento de creencias. Aspecto que es dichas manifestaciones entre los trabajadores.
importante en el estudio de la cultura. De otro lado, Wines
y Hamilton (2009), arguyen que tendemos a convertirnos
en lo que hacemos, y que cambiando las historias en las 1
Empresa brasilera de metalmecánica que se hizo exitosa a nivel
mundial y que propició la participación de sus trabajadores, dio
PD\RUÀH[LELOLGDGHQODVIRUPDVGHWUDEDMDU
31 Daimer Higuita López

La transformación cultural requiere de un aprendizaje los trabajadores hablan de una transformación cultural en
cultural, y en este sentido, Sainsaulieu (1997), sostiene que esa organización, se hace interesante saber la manera en
KDEODU GH DSUHQGL]DMH FXOWXUDO VLJQLÀFD TXH ODV SHUVRQDV TXHVHHVDPRGLÀFDFLyQ<HVDOOtGRQGHHQWUDQORVKiELWRV
pueden cambiar la cultura, o hacer evolucionar sus sistemas (QODGHÀQLFLyQGHKiELWRVHWRPyHOFRQFHSWRGH+RGJVRQ
de representaciones recibidos en la infancia, a partir de las Una acción de un individuo no necesariamente es un hábito,
experiencias de la vida adulta. lo será en la medida en que dicho individuo posea la ten-
Así entonces, ¿qué puede entenderse por manifestacio- dencia, la disposición, hacia esa acción.
nes y mecanismos de gestión cultural? Las manifestaciones
culturales son esas expresiones propias de la organización, Los hábitos se entienden más como disposiciones que
tales como símbolos, ritos, valores, normas, mitos, rutinas, como comportamientos. De acuerdo con Veblen, los hábitos
metáforas, eslóganes, historias, logos, lenguaje, que carac- son una propensión o capacidad adquirida que puede o no
terizan la cultura y permiten diferenciar una organización ser expresada en el comportamiento habitual. (…) El hábito
de otra. Los mecanismos, por su parte, son dispositivos que es una propensión para comportarse de cierta forma en una
los directivos utilizan para buscar que los trabajadores se situación particular. Como John Dewey anota: Los hábitos
apropien, aprehendan o se adapten a la cultura y, más espe- son repertorios inconscientes de la conducta potencial, que
FtÀFDPHQWHDODVWUDQVIRUPDFLRQHVFXOWXUDOHVSURSXHVWDV pueden ser provocados o reforzados a partir de un contexto
Algunos de estos dispositivos tienen lugar desde el momen- apropiado (Hodgson, 2007a, p. 41).
to en que los nuevos empleados llegan a la empresa (como
los programas de inducción). Otros mecanismos obedecen a En el mismo sentido de disposición, aunque desde otra
las prácticas de socialización en la organización. perspectiva disciplinar, Geertz (2005) plantea el siguiente
Al respecto, Sainsaulieu (1997) plantea que es necesario ejemplo: si una persona es considerada como bondadosa,
examinar diversos procesos de inculcación de la cultura a esa persona tiene la tendencia y disposición a realizar actos
UDt] GH OD VRFLDOL]DFLyQ GH ORV LQGLYLGXRV (O DXWRU DÀUPD de bondad. Aunque en este momento esa persona no esté
que hay tres procesos principales de esta socialización: la ejecutando una “acción” de bondad, sigue teniendo la dis-
transmisión, el aprendizaje y la prescripción. posición a hacerlo.
Por transmisión se entiende una serie de prácticas de Pero, ¿por qué abordar este caso desde los hábitos?
información, de formación y de comunicaciones destinadas Fundamentalmente, por su carácter de disposición la cual
a hacer tomar conciencia de valores, modelos y normas en permite trazar un vínculo tanto con las creencias (Noth,
la empresa […] Esta transmisión dependerá de la recepción 2010) como con los comportamientos. Por consiguiente, la
[Programa de Inducción], de métodos de reclutamiento y adquisición del hábito como disposición se tomó como una
de apreciación, pero también de periodos de aprendizaje. vía de transformación cultural. Por ejemplo, el hecho de
Momentos claves donde el individuo comprende lo que hay que un empleado adquiera la disposición para trabajar en
que hacer para ser aceptado por los grupos ya constituidos equipo (valor corporativo) sería una manera de aprehender
(1997, p. 250). ese rasgo cultural en el proceso de transformación cultural.
En la investigación, esa transmisión está vinculado con Y uno de los propósitos de la investigación era rastrear si
los mecanismos de la gestión cultural implementados por los mecanismos de gestión cultural incidían en la formación
los directivos con el propósito de transformar la cultura. GHKiELWRVTXHUHÁHMDUDQODWUDQVIRUPDFLyQFXOWXUDOGHHVWD
Adicionalmente, Sainsaulieu, hace referencia a la cultura organización.
aprendida y a la cultura prescrita:

Se trata de aprendizajes culturales ligados a la experiencia 4. Metodología

de cada persona (…). A raíz de actos habituales en el traba-
jo, el individuo tiene una experiencia concreta de usos y de La recolección de información tuvo dos etapas. En la pri-
maneras de ser o de pensar en relación con la experiencia de meraVHEXVFDEDLGHQWLÀFDUTXpGHVHDEDQWUDQVIRUPDUORV
poder, el juego de las comunicaciones, los procesos técnicos, directivos y cómo buscaban hacerlo. En esa etapa se hi-
las formas de convivencia o de grupos espontáneos […] Este cieron entrevistas semiestructuradas a 12 directivos y se
aprendizaje en materia de comportamientos y de modos de examinaron diferentes documentos.
pensar es crucial porque traduce la manera en la que la vida Algunos de los interrogantes de las entrevistas apunta-
FRWLGLDQDLQWHUYLHQHSDUDPRGLÀFDUOHFFLRQHVGHOSDVDGR ban a indagar por el diseño de manifestaciones culturales
/DSUHVFULSFLyQVHUHÀHUHDODDFWLYLGDGLGHROyJLFDGHOD y por los mecanismos de gestión cultural. Las personas
organización, traducida en visiones del mundo y de represen- fueron seleccionadas por el rol que han tenido en la con-
taciones del porvenir en mensajes que buscan un dinamismo ÀJXUDFLyQ GH PHFDQLVPRV FXOWXUDOHV SRU OD LQIRUPDFLyQ
de la acción colectiva […] Se encuentran en las pancartas, que poseían y por la disponibilidad para participar en el
tableros, mapas, volantes destinados a promulgar las re- estudio. De otro lado, se analizaron documentos impresos
comendaciones escritas y las órdenes. Los discursos de los y archivos proporcionados por las áreas de Talento y por
directivos son igualmente difundidos como vectores de la la Gerencia, donde se plantean algunas políticas de trans-
cultura (1997, p. 250). formación cultural.
En la segunda etapa, se exploraron los hábitos que se
Ahora bien, como se dijo, son abundantes los casos de formaron a partir de los cambios propuestos y el rol que
organizaciones que han intentado transformar su cultura han jugado los mecanismos de gestión cultural en la for-
(Alvesson y Sveningsson, 2008). Si después de varios años mación de hábitos en los trabajadores. En esta etapa se
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aplicó una encuesta, se efectuaron grupos foco, entrevistas importante exponer los factores que están presentes en la
en profundidad a trabajadores y visitas de observación en formación de hábitos. Por consiguiente, en esta sección se
la organización. trata, en primer lugar, esos factores. Posteriormente, los
/DHQFXHVWDWHQtDFRPRSURSyVLWRLGHQWLÀFDUFXiOHV mecanismos. Luego, otros factores que fueron claves en la
son los mecanismos de gestión cultural a los que se les atri- transformación cultural en esta organización.
buye mayor importancia por parte de los trabajadores, 2) Al indagar acerca de los elementos que inciden en el
KiELWRVDVRFLDGRVDYDORUHVPHFDQLVPRV\ÀORVRItDRUJDQL- hecho de que los trabajadores adquieran un determinado
zacional. En total 199 personas respondieron la encuesta. hábito, surgieron siete elementos: Sentido, Procesos coti-
Esta fue aplicada on-line por recomendación de los mismos dianos, Ambiente de trabajo, ,GHQWLÀFDFLyQ 6DWLVIDFFLyQ
trabajadores durante la prueba piloto. personal, Control social y Compenetración con el grupo.
En total se realizaron nueve grupos foco. Cada grupo Muy probablemente estos siete no son los únicos factores
estuvo conformado en promedio por siete personas. Los presentes en la formación de hábitos, pero si son los que
SURSyVLWRVGHOJUXSRIRFRIXHURQSURGXFLUQXHYDVVLJQLÀFD- emergieron en el análisis de la información en esta organi-
ciones a partir del discurso; corroborar los primeros hábitos zación. Veamos cada uno.
encontrados en los trabajadores y analizar la participación /DVSHUVRQDVDÀUPDQTXHKDQDGTXLULGRXQGHWHUPLQDGR
de los mecanismos. ¿Por qué el grupo foco?. Porque el pro- hábito porque le encuentran algún sentido a dicho hábito
pósito era validar que las personas (en presencia de otras) en la organización o porque creen que haciendo las cosas
determinaran si habían adquirido algún hábito que otros de esa manera, las cosas funcionan. El sentido acá es toma-
también habían adquirido. do en función de los resultados que se obtienen o de una
Para Bonilla y Rodríguez “la muestra no se selecciona, se utilidad al proceder de determinada manera. Pero ¿por qué
FRQÀJXUDHVGHFLUVHYDHVWUXFWXUDQGRDWUDYpVGHODVGLIH- encontrar sentido participa en la formación de hábitos? Por-
rentes etapas del proceso de recolección de datos” (2005, que hacer las cosas de determinada manera no crea ningún
p. 134). Así que esta fue la dinámica que siguió la aplicación choque en el empleado con sus propios esquemas de pensar
de las 12 entrevistas en profundidad realizadas con trabaja- y actuar. Podría decirse que el sentido se vincula con lo que
dores. Todas las entrevistas se aplicaron en las instalaciones Bourdieu (2002) llama la racionalidad práctica.
de la compañía y tenían como objetivo corroborar la par- De otro lado, un aspecto que también ha favorecido la
ticipación de los mecanismos en la formación de hábitos. formación de hábitos es la manera como se realizan los
De otro lado, se realizaron siete visitas a la organización procesos cotidianamente en la organización. Es decir, las
con propósitos de observación. La utilización de la obser- formas de trabajar implican unas Guías y unas rutinas en las
vación durante la investigación fue de gran utilidad porque formas de proceder. Los participantes sostienen que el he-
permitió contrastar la información que se fue recolectando cho de que diariamente deben hacer una determinada ta-
con otras técnicas. Todo el trabajo de campo se desarrolló rea para desarrollar su trabajo, ha incidido en adquirir ese
durante 14 meses. hábito. Los trabajadores saben que los protocolos y Guías
Respecto al análisis, se acudió al análisis de contenido. En son como herramientas que no deben olvidar. Y las siguen
cuanto al uso de software se utilizó el SPSS 20 y el MaxQda 10 con tanta cotidianidad que llegan, en palabras de ellos mis-
para el análisis de la información recolectada con la encuesta. mos, “a interiorizar el proceso, a incorporar la guía.
Como un paso previo a la categorización, se construyeron re- En tercer lugar, las personas hacen referencia a la forma
des conceptuales (Alvesson y Karreman, 2011) con los distintos como se trabaja, pero no en términos de procedimientos
elementos que emergieron del análisis de la información. A (como en el caso anterior) sino de comportamientos y de
SDUWLUGHODLGHQWLÀFDFLyQGHORVKiELWRVTXHVHDVRFLDQDPH- relaciones con sus colegas. Es decir, las personas van adqui-
didas implementadas en la gestión cultural, se les preguntó riendo ciertos hábitos en la interacción con los otros. Para
a los participantes qué aspectos habían incidido en que ellos los trabajadores, las formas de comportarse, de interactuar
adquirieran un determinado hábito. Posteriormente, se anali- y de relacionarse constituyen el Ambiente de trabajo, del
zó qué mecanismos de gestión cultural estaban presentes allí. cual cada uno se va impregnando en la cotidianidad. Y se
va impregnando gracias al lenguaje, pues como sostiene un
informante: “es que desde el primer momento uno escucha
5. Algunos hallazgos las personas hablar de autonomía”. Y otro agrega: “uno ve
que las personas se tratan con respeto”. Podría decirse, en
Se empezará diciendo que en la organización donde se hizo palabras de Prue y Devine (2012), que se observa una con-
el estudio existió durante siete años el propósito explícito sonancia entre lo psicológico y lo social, pues son los traba-
de hacer evolucionar la cultura. Para ello se emplearon, en- jadores los que sienten que ese es el ambiente.
tre otros mecanismos, grupos de discusión, el programa de Otro factor que participa en la formación de hábitos ha
inducción, políticas como la participación, medidas como sido la LGHQWLÀFDFLyQ. En este caso, los trabajadores fue-
ODDXWRQRPtDODÁH[LELOLGDGSDUDWUDEDMDUODOLEHUWDGHQHO ron enfáticos en sostener que ellos han adquirido ciertos
horario y el uso de guías como estándares operacionales. KiELWRV SRUTXH ´\R FRPR SHUVRQD PH VLHQWR LGHQWLÀFDGR
Pero antes de abordar los mecanismos, es importante men- con dicho hábito. Siempre he sido un convencido de eso”.
cionar que uno de los primeros hallazgos fue un conjunto (QWpUPLQRVJHQHUDOHVODLGHQWLÀFDFLyQSXHGHHQWHQGHUVH
GHKiELWRVTXHUHÁHMDEDQUDVJRVGHODFXOWXUDGHODRUJDQL- como un mecanismo psíquico que induce a un sujeto a com-
zación. Dado que muy probablemente esos hábitos solo co- portarse, pensar, vincularse y sentir como otro que actúa
rresponden a esa organización particular, se ha considerado FRPRVXPRGHORRHQFXHQWUDHQpODÀQLGDGHQVXFRPSRUWD-
que no es muy relevante enlistarlos aquí. Sin embargo, si es miento y el propio (Freud, 1981, p. 2587).
33 Daimer Higuita López

/DVSHUVRQDVVHVLHQWHQLGHQWLÀFDGDVFRQDOJXQRVHOHPHQ- Después de varios años, se puede observar que hay hábi-

WRVGHORVYDORUHV\GHODÀORVRItDRUJDQL]DFLRQDOSRUTXHVH- tos que han sido adquiridos por los ingenieros. Por ejemplo,
gún ellos, es algo de lo que siempre han estado convencidos. que esta empresa se caracterice hoy por ofrecer servicios
Ahora bien, cuando las personas encuentran una organiza- con calidad a tiempo son posibles (no solo porque ese es
ción que fomenta el respeto, sienten que tienen un lugar en el deseo del gerente) sino porque las personas tienen la
esa organización. O, en palabras de Watts (2010), encuentran disposición de participar en las decisiones y procesos, y lo
XQDLGHQWLÀFDFLyQFRQXQDVSHFWRFXOWXUDOGHODRUJDQL]DFLyQ hacen; porque poseen la disposición a comprometerse en
El quinto aspecto es la Satisfacción personal. Y no se los proyectos que se les encomiendan, y lo hacen; porque
UHÀHUH D OD VDWLVIDFFLyQ ODERUDO SRU lo que se hace sino a tienen la disposición a desempeñarse con responsabilidad,
esa satisfacción por ser reconocido como ser humano, por y lo hacen. Estas disposiciones pudieron evidenciarse en el
sentir que se tiene un valor como persona, que es cada uno discurso de los informantes y en la observación efectuada
FRPR WUDEDMDGRU HO TXH FXHQWD /DV SHUVRQDV PDQLÀHVWDQ en la organización, pues, como se dijo, las disposiciones se
TXHDODGTXLULUSRUHMHPSORHOKiELWRGHFRQÀDUHQHORWUR materializan en comportamientos.
o de participar en decisiones, sienten que esa satisfacción No obstante, vale recordar que en el estudio de la
se mantiene o mejora. ¿Por qué podría pasar esto?. Porque, cultura también entran en juego, además de los com-
probablemente, más que hacer o tener, para las personas portamientos, los bienes inmateriales y sociales (Vallée,
también cuenta el sentir, el ser y su realidad afectiva. Al ODVVLJQLÀFDFLRQHV*HHUW]ODVFRVWXPEUHV
respecto, Smollan y Sayer (2009) rastrean la importancia de tradiciones, historia, lenguaje, interacción social (Aktouf,
DVSHFWRVDIHFWLYRVFRPRODVHPRFLRQHVHQODFRQÀJXUDFLyQ 2001; Zapata et. al. 2008). Pero volvamos a los mecanis-
de la cultura organizacional. mos implementados.
De otro lado, en algunas ocasiones, las personas adquie- Durante la entrevista, el gerente manifestó que con-
ren hábitos porque encuentran que esa es una manera de sideró importante acompañar la transformación cultural
compenetrarse con el grupoGHWUDEDMR/DVSHUVRQDVDÀU- de un equipo de personas FX\RÀQKDVLGR el de “conver-
man: “es que si yo no trabajo con cumplimiento y compro- sar con la gente”, en grupos de discusión. En promedio,
miso me voy quedando atrás. No encajo en ese proyecto estos grupos se efectúan dos veces por semana. La idea
ni en esta empresa”. En este caso, los individuos observan con los grupos ha sido conocer de primera mano aquellas
los rasgos del grupo, pero son ellos mismos quienes sienten cosas “que no marchan bien”, pero también para dar la
la necesidad de integrarse o sentirse parte de. ¿Y por qué oportunidad efectiva a las personas de opinar y de partici-
esta situación entra en juego en la formación de hábitos? Al par. De acuerdo con Fiss y Zajac (2006), las organizaciones
parecer, es un asunto que obedece a una necesidad humana XVDQXQOHQJXDMHHQFDPLQDGRDUHIRU]DUODVPRGLÀFDFLRQHV
de tener validación o legitimación (Bietti, 2009) por parte estructurales realizadas, y los procesos de socialización
de los otros. En términos institucionales podría hablarse de son claves para dicho propósito. En el caso de PDE algo
XQ LVRPRUÀVPR GH XQD LPLWDFLyQ .RQGUD \ +XUVW  fundamental es que los trabajadores encuentran allí (en
No obstante, parece ser que esta situación va más allá de la estos grupos) una oportunidad real de hablar, de ma-
imitación, en busca de una Compenetración con el grupo. nifestarse, de proponer. Y fueron ellos quienes tomaron
A diferencia de la Compenetración con el grupo, el con- libremente la posición de ser parte del grupo. En estos
trol social es un proceso más explícito para las personas. grupos, los mismos trabajadores discuten sobre maneras
Las personas son conscientes de que hay unas “normas” de trabajar y sobre aspectos de la vida colectiva en tér-
que es necesario seguir. Los trabajadores se dan cuenta que minos de la cultura. Para ellos, estos grupos han sido muy
algunos compañeros inducen a otras personas a hacer las importantes en la manera como se difunde la cultura. Y
cosas de cierta manera. Allí se ha creado un contexto de una de esas maneras ha sido el control social.
Control social para el mantenimiento de ciertas prácticas En estos grupos las personas socializan sus inconformis-
de trabajo. Por ejemplo, en el caso de la libertad de ho- mos y las experiencias que han tenido, y logran que se to-
UDULRORVSDUWLFLSDQWHVDÀUPDQTXHHVXQDVLWXDFLyQGRQGH men decisiones para mostrar que son pocos los que no com-
hay personas que abusan de esta posibilidad. Pero ellos mis- SDUWHQODÀORVRItDRUJDQL]DFLRQDO8QDGHHVDVGHFLVLRQHVKD
mos se encargan de decirle al incumplido que, además de la sido el concurso de cuál es el empleado que mejor repre-
OLEHUWDGHQHOKRUDULRODÀORVRItDGHODHPSUHVDSURFODPDHO senta la cultura de la organización. En suma, los grupos son
cumplimiento con el cliente y la calidad a tiempo. claves porque representan una oportunidad de hablar y de
Una vez revisados estos factores que participan en la for- sentirse constructores, ya que allí pueden hacer propuestas
mación de hábitos en los trabajadores, se discuten los me- en términos de la construcción de la cultura organizacional
canismos de gestión cultural utilizados en la organización. o ejercer control social.
&RQODOOHJDGDGHOJHUHQWH\VXÀORVRItD´&DOLGDGDWLHP- El programa de inducción es uno de los primeros en-
po”, se propusieron nuevas medidas en la organización. Es- cuentros entre los trabajadores con el entorno organiza-
SHFtÀFDPHQWHDOJXQDVGHHVWDVPHGLGDVFRQVLVWHQHQOLEHU- cional. Allí el equipo directivo describe la organización,
tad en el horario de trabajo, cambios en la denominación la cultura de trabajo y presenta las decisiones que se han
de procesos y áreas, implementación de guías y el otorga- venido tomando. Pero, en muchas organizaciones existe
miento de autonomía a ingenieros y directores de proyec- un programa de inducción. Entonces ¿qué es lo particular?
tos. Y mecanismos como grupos de discusión, programa de Primero, la expectativa que propicia en los trabajadores.
inducción, política de participación, otorgamiento de au- Algunas expresiones de ellos, al referirse a ese momento
WRQRPtDÁH[LELOLGDGSDUDWUDEDMDUOLEHUWDGHQHOKRUDULR\ que vivieron en la inducción, son: “¿si será cierto eso que
uso de guías como estándares operacionales. dicen allá sobre la forma de trabajar?” y otros sostienen:
Mecanismos de gestión cultural en la formación de hábitos y en la transformación de la cultura organizacional 34

“que agradable encontrar una organización como esta”. el trabajo, el individuo tiene una experiencia concreta de
Para Demir et al. (2011) lo que se busca en actividades usos y de maneras de ser o de pensar” (1997, p. 250).
como esta es, precisamente, actuar sobre las expectativas /D ÀORVRItD GH OD participación en la empresa es un
de los nuevos acerca de la cultura y enviar el mensaje de asunto que para las personas va más allá del deseo. Para
que el “éxito” dependerá de un acople entre la perso- ellos es un hecho y un derecho. ¿Por qué ha sido importante
na y la organización. Claro, pero es que cualquier primer la participación en la transformación de la cultura? Además
encuentro propicia expectativas. Entonces, nuevamen- de hacer sentir a las personas importantes y darles un lugar
te, ¿qué es lo particular? Lo segundo es la cristalización en la compañía, este es un elemento que a través del uso
de esas expectativas. Los informantes argumentan que, de la palabra parece permitir, siguiendo a Chanlat (1994),
efectivamente, una vez empiezan a trabajar se encuen- una gran satisfacción psíquica, cuando cada uno toma la
tran con un “ambiente totalmente diferente a otras or- palabra. De otro lado, el estudio de Montealegre y Calderón
ganizaciones donde habían trabajado antes”. En los casos (2007, p. 52) sugiere que la participación en las organiza-
en los que se encuentran con elementos nuevos como la ciones colombianas es restringida en su esencia (pues se
DXWRQRPtDODÁH[LELOLGDG\ODSDUWLFLSDFLyQORVWUDEDMD- VXJLHUHSHURQRVHSDUWLFLSDHQGHFLVLRQHVHQVXÀQDOLGDG
dores se van adaptando y desarrollando nuevos hábitos. (solo se considera lo que es de interés para la empresa) y
¢3RUTXpORVWUDEDMDGRUHVSRGUtDQKDFHUHVWDVDÀUPDFLR- en su ámbito (pues se limita al área de trabajo). En PDE no
QHV"¢3RUXQDDGKHUHQFLDWRWDODODÀORVRItDRUJDQL]DFLRQDO" solo se puede participar en los grupos de discusión. Allí, los
La investigación muestra que no todos los jefes y no todos mismos empleados entrevistan a sus futuros compañeros en
los trabajadores se han integrado al sistema cultural. Sin los procesos de selección. Por consiguiente, la posibilidad
embargo, de acuerdo con los informantes, sí hay una visión efectiva de participar genera una satisfacción psíquica que
general en el sentido de que allí han encontrado un “am- facilitaría la formación del hábito de participar.
biente totalmente diferente a otras organizaciones donde Asimismo, las medidas de ÁH[LELOLGDG\DXWRQRPtD para
habían trabajado antes”, lo que les cristaliza las expectati- trabajar son realidades concretas en esta organización, las
vas que se habían creado en la inducción. cuales parecen comprometer a las personas con una con-
Ahora bien, ¿hay allí un uso del poder y de la violencia traprestación. Es decir, ellos sienten que deben responder
simbólica, como dirían Oakes, Townley y Cooper (1998), DGLFKDDXWRQRPtD\ÁH[LELOLGDGFRQFRPSURPLVRFXPSOL-
para cambiar la manera como las personas ven y perciben miento y responsabilidad. Tal vez es una forma de aliena-
su entorno organizacional? Tal vez sí o tal vez no. Lo que ción, en el sentido de que el trabajador se convierte en su
LQWHUHVyHQODLQYHVWLJDFLyQIXHLGHQWLÀFDUFXiOHVGHORVPH- propio supervisor (Ignatow, 2009). Como sostienen Sánchez
canismos han impactado el proceso de transformación cul- et al. (2006), la atmósfera presiona a los miembros a adap-
tural, sea que haya o no uso del poder o de la manipulación, tarse a una forma de ver las cosas. Pero también es una
ya que, muy a pesar del uso del poder en las transformacio- forma como los trabajadores, al sentir que tienen autono-
nes culturales, hay mecanismos que no impactan la cultura mía, han llegado a sentirse parte de, y toman posiciones.
organizacional (Alvesson y Sveningsson, 2008). En esta medida, se ven a sí mismos como constructores de
Las guías, por su parte, son documentos que contienen primer plano de esa realidad organizacional, como cuando
HVWiQGDUHVRSHUDFLRQDOHV(QHVWDVJXtDVVHGHÀQHHOqué, expresan: “es que aquí te dan la autonomía. Ya es tu deci-
dando la posibilidad de que cada equipo incorpore su cómo. sión de si haces uso de ella o no”. El hecho de que los traba-
Lo importante de estas guías en la formación de hábitos son jadores hacen uso de la autonomía que se promueve, o de
dos cosas: 1) para los trabajadores es una manera concre- ODÁH[LELOLGDGSDUDWUDEDMDUHYLGHQFLDTXHORVWUDEDMDGRUHV
ta \ QR VROR GLVFXUVLYD GH UHFLELU DXWRQRPtD \ FRQÀDQ]D son tomadores de posiciones.
para operar, 2) trabajar de acuerdo con estos estándares Ahora bien, podría hacerse un listado de mecanismos de
moviliza otro tipo de prácticas, otras formas de hacer las gestión cultural, pero lo que aquí concierne es porqué inci-
cosas y probablemente de representaciones. Por ejemplo, den en la cultura. Entonces, estos mecanismos de gestión
al utilizar estas guías, los trabajadores tienen la idea (re- cultural inciden porque se puede hacer uso de la palabra,
presentación en términos de Abric, 2001) de que no hay lo que desata formas y dinámicas de articulación entre
procedimientos rígidos y que ellos tienen cierto grado de bienes y hábitos (grupos de discusión, participación); por-
libertad en el cómo operar. Costea, Crump y Amiridis (2007) que las expectativas son, en alguna medida, cumplidas
argumentan que la gestión busca una subjetivación de las (programa de inducción); SRUTXHODLGHDGHODÁH[LELOLGDG
transformaciones organizacionales, a partir de términos y autonomía se puede materializar (guías); porque las
como excelencia, conocimiento, competencia. En las en- personas se sienten parte de y se refuerza una identidad
WUHYLVWDV \ HQ ORVJUXSRVIRFRORVLQIRUPDQWHV VH UHÀHUHQ colectiva (participación); porque se genera un sentimien-
frecuentemente a estas guías como una de sus herramien- to de intercambio y la necesidad de responderle a la em-
tas de trabajo. Podría pensarse, entonces, que allí hay una presaOLEHUWDGGHKRUDULRÁH[LELOLGDGSDUDWRPDUYDFDFLR-
asimilación de este concepto o subjetivación, en el sentido nes). Además, estos mecanismos participan en la formación
de que las guías son algo que orienta, pero que, en sus pro- de hábitos a través del impacto que logran tener sobre los
pias palabras, “no condiciona”. Ahora bien, no es en sí la factores que inciden en dicha formación.
guía la que incide en la formación de hábitos, al menos no A continuación, en la tabla 1, se resume en qué factores
HVDJXtDHVSHFtÀFDVLQRORTXHHVWDSURSLFLDODVHQVDFLyQ presentes en la formación de hábitos participan los meca-
de autonomía y la representación que se genera al traba- nismos de gestión cultural utilizados en la organización.
jar de determinada manera. Y Sainsaulieu, cuando habla de De otro lado, es pertinente mencionar que las medidas
aprendizaje, argumenta que “a raíz de actos habituales en de gestión cultural que se han ido implementando gra-
35 Daimer Higuita López

dualmente tienen un principio: “Si las cosas no marchan con la responsabilidad y el compromiso quienes hacemos de
ELHQHQWRQFHVVHUHWLUDODPHGLGDµDÀUPDQHOJHUHQWH\ esta empresa lo que es”2.
la líder del equipo. Si se tratara de recoger en pocas pa- Retomando el hecho de que se valora al empleado, se
labras los propósitos de la gerencia, se diría que se busca dirá que cuando se indaga a los trabajadores por caracte-
una cultura caracterizada por aspectos como el respeto, UtVWLFDVGHODFXOWXUDODÀORVRItDRUJDQL]DFLRQDORODPDQHUD
ODÁH[LELOLGDGHOFRPSURPLVR\ODUHVSRQVDELOLGDGHQOD como se trabaja, emerge en las respuestas de los partici-
que se reconozca al empleado como ser humano, que le pantes el hecho de que ellos se sienten valorados y sienten
cumpla al cliente con calidad y a tiempo. Ahora bien, esta que son importantes para la empresa. En la tabla 2, se pue-
ÀORVRItDRUJDQL]DFLRQDOHVWiFRPRGLUtD%RXUGLHX de apreciar esta idea.
ligada al interés de posicionar la empresa dentro del cam- Es claro que, además de la gestión cultural, otros ele-
po organizacional. mentos participan en la transformación cultural como: 1)
Efectivamente, la idea de “Calidad a tiempo”, acompa- el mundo material (es decir, las condiciones tangibles que
ñada del respeto y del hecho de que se valora al empleado la organización ofrece a sus trabajadores); 2) la visión no
está anclada a la estrategia organizacional. En entrevistas determinista, es decir, la disposición a retirar las medidas
FRQHOJHUHQWHGHHVWUDWHJLDDÀUPDTXHXQRGHORVSURSy- que no funcionen (de allí los grupos de discusión); 3) el
sitos de la organización no ha sido crecer por crecer, sino estilo de liderazgo quien construye con el ejemplo; y 4) la
posicionarse en el mercado y destacarse como una empresa acción colectiva permanente. Es decir, los trabajadores
a la que le importan sus empleados. son actores que toman posiciones, y cuando lo hacen están
Así mismo, en esta investigación se observó que hay fac- SDUWLFLSDQGRHQHOSURFHVRGHPRGLÀFDFLyQGHVXVGLVSRVL-
tores adicionales a la gestión cultural que participan en la ciones. Diremos, entonces, con Fernández (2003), que más
transformación de la cultura. Algunos de estos factores son que agentes, los trabajadores son actores. La formación de
el liderazgo, el mundo material, la interacción en términos hábitos es una dinámica mediada por los intercambios ver-
de intercambios verbales y la acción colectiva de los traba- bales, el comportamiento, la representación y la toma de
jadores. posiciones.
Por ejemplo, se reconoce que el estilo de dirección tie- En la tabla 3 se exponen, en la primera columna, los ele-
QH XQ SDSHO SDUWLFXODU HQ OD IRUPD FRPR VH FRQÀJXUD OD mentos que la gestión cultural proponía, y en las siguientes
cultura (Castro y Lupano, 2005). Sin duda, al analizar la columnas, los elementos que emergieron en cada uno de los
FRQÀJXUDFLyQGHODFXOWXUDVHUHTXLHUHKDFHUUHIHUHQFLDDO instrumentos de recolección de información. El propósito es
HVWLORGLUHFWLYRGHOJHUHQWH6XHVWLORVHSRGUtDGHÀQLUFRPR analizar visualmente cómo algunos elementos de la gestión
carismático e inclusive paternalista, no tanto porque se in- cultural tienen presencia en la información que arroja cada
terese en donar cosas materiales a los trabajadores sino por instrumento, que entre otras cosas buscaban validar la in-
establecer un vínculo directo con ellos, hasta el punto de formación que se iba recolectando.
escucharlos en el rol de consejero, inclusive ante proble-
mas personales.
Por otro lado, es útil mencionar lo que se denomina el 6. Conclusiones
mundo material (Aktouf y Chrétien, 1995). Adicional a las
condiciones favorables para los trabajadores, como contra- La formación de hábitos es unaIRUPDGHFRQÀJXUDFLyQGHOD
WDFLyQ D WpUPLQR LQGHÀQLGR HQ XQ  GH ORV HPSOHDGRV cultura en esta organización, y dado el propósito central de
salarios competitivos, vinculación a la seguridad social y este documento, se dirá que esos mecanismos participan en
programas de capacitación técnica, la empresa ofrece un la medida en que impactan elementos de la individualidad
DPSOLRSODQGHEHQHÀFLRVVRFLDOHVH[WUDOHJDOHV$OUHVSHF- GHFDGDWUDEDMDGRUFRPRHOVHQWLGRODLGHQWLÀFDFLyQROD
WRHVWRVDXWRUHVDUJXPHQWDQTXHXQDÀORVRItDHPSUHVDULDO satisfacción personal, y en la medida en que generan un
que rompa con la tradición (estímulo-respuesta) sí impacta entorno de trabajo donde las interacciones y el lenguaje
la cultura de una organización. En este sentido, Melé (2003) son fundamentales, como en compenetración con el grupo
DÀUPDTXHXQDFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOKXPDQLVWDFRQWULEX- o ambiente de trabajo.
ye a la construcción de un entorno social de reconocimiento En muchas organizaciones existe un programa de in-
para los trabajadores. ducción. Y probablemente uno de los objetivos de ese
También hace parte de este mundo material la participa- SURJUDPD VHD FRQWULEXLU D FRQÀJXUDU XQD GHWHUPLQDGD
ción en decisiones, o el respeto. En este caso, los gestores cultura. Pero cuando los trabajadores encuentran que lo
culturales y los trabajadores han hecho un trabajo conjunto que se dijo en la inducción no es lo que viven en su coti-
para que el respeto permee las relaciones interpersona- dianidad de trabajo, tal vez ese mecanismo no tenga el
les tanto al interior de la organización como con clientes impacto esperado.
y proveedores. ¿Cómo se podría propiciar tal situación? Esa Ahora bien, en PDE la gestión cultural a través de
construcción obedece a una acción colectiva, en la que par- PHFDQLVPRVSDUWLFLSDHQHOSURFHVRGHFRQÀJXUDFLyQGH
ticipan los intercambios verbales, y en la que el trabajador, rasgos culturales, materializados en hábitos. ¿Por qué
más que un agente, es un actor. Es un trabajador que parti- puede decirse que participa? Porque hay, efectivamente,
FLSDTXHVHVLHQWHUHFRQRFLGRVHLGHQWLÀFD\VREUHWRGRVH algunos hábitos que son adquiridos por los trabajadores
siente constructor de esa cultura cuando declara: “es que como el de participar. Pero, en el caso particular de esta
la cultura aquí no es Pablo o Juliana. La cultura la hace-
mos nosotros, la vivimos nosotros y la hacemos entre todos. 2
3DEOR\-XOLDQDVRQQRPEUHVÀFWLFLRVTXHVHDVLJQDURQDOJHUHQWH
Ellos dan unas pautas y un respaldo, pero somos nosotros y a la líder del equipo, respectivamente.
Mecanismos de gestión cultural en la formación de hábitos y en la transformación de la cultura organizacional 36

organización, esto parece no ser una obra exclusiva de En este caso puede hablarse de una transformación cul-
la gestión cultural. También se debe a que allí existen tural que tiene el trabajador en el escenario organizacio-
unas condiciones concretas de respaldo hacia los traba- nal, apoyado por la interacción social, por los intercambios
MDGRUHVODSDUWLFLSDFLyQHQGHFLVLRQHVODFRQÀDQ]D\HO verbales, por la cotidianidad y por la gestión cultural. Esa
respeto que reciben de los directivos. Adicionalmente, el interacción toma más fuerza en factores como ambiente de
trabajador también participa, es un actor activo, con una trabajo y compenetración con el grupo. Pero, ¿condiciones
historia, y enmarañado en redes de intercambios verba- como el tipo de contrato o la rotación de trabajadores alte-
les y de acciones colectivas (Muñoz, 2011). Es un actor rarían considerablemente estos factores?, ¿en qué medida
TXHWRPDSRVLFLRQHVTXHVHLGHQWLÀFD\TXHVLHQWHVDWLV- la acción colectiva de los trabajadores re-dirigen el curso
facción personal. de los mecanismos de gestión cultural?

Tabla 1. Factores y mecanismos presentes en la formación de hábitos

Mecanismos utilizados en Energéticos S.A.

Políticas de
Factores en la formación de hábitos

Programa de Grupos de Filosofía de

Guías ÁH[LELOLGDG\
inducción discusión participación
autonomía
Sentido Ƚ
,GHQWLÀFDFLyQ
Ƚ Ƚ

Satisfacción personal Ƚ
Ambiente de trabajo Ƚ Ƚ Ƚ Ƚ
Compenetración con el grupo Ƚ Ƚ
Procesos cotidianos Ƚ Ƚ
Control social Ƚ Ƚ
Fuente: elaboración propia

Tabla 2. )DFWRUHVFXOWXUDOHVLGHQWLÀFDGRVHQODRUJDQL]DFLyQFRQEDVHHQHQFXHVWDV
Orden Caracteristicas Describa en sus propias Mencione Como se trabaja en
4XpVLJQLÀFDSDUDXVWHG
en las que representan la SDODEUDVODÀORVRÀDGH tres valores terminos de procedimientos
trabajar en energéticos
respuestas cultura energeticos corporativos y ambiente laboral
Oportunidad de crecer
1 Flexibilidad valores respeto ambiente
profesionalmente
Flexibilidad para Una empresa que
2 Calidad a tiempo &RQÀDQ]D procedimiento
trabajar valora al empleado
Importancia de las
3 $PELHQWHGHFRQÀDQ]D calidad tiempo responsabilidad se reconoce al empleado
personas
Satisfacción por lo que valorar al
4 Participación cliente calidad tiempo
se hace empleado
Oportunidad de crecer
5 Autonomía ambiente ética guías
personalmente
6 Diversidad Exigencia por la calidad proceso calidad
Ser respetado por
7 Liderazgo compromiso
compañeros y directivos
Reconocimiento por el
8 Proactividad honestidad
trabajo
Ser escuchado por los
9 Cambio calidad a tiempo
jefes
10 Adaptación Un buen salario ÁH[LELOLGDG
Oportunidad de
11 Libertad
participar en decisiones
Fuente: elaboración propia
37 Daimer Higuita López

Tabla 3. Elementos que aparecen en los distintos momentos del trabajo de campo

Fuente: elaboración propia

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