MÓDULO N1

NEGOCIACIONES ECONÓMICAS
1. Definición
La negociación es un proceso de intercambio de información y compromisos en el cuál
dos o más partes, que tienen intereses comunes y otros divergentes, intentan llegar a
un acuerdo.
• La negociación es un proceso en donde los agentes interesados en llegar a un
acuerdo sobre un asunto en particular, intercambian información, promesas y
aceptan compromisos formales. Cuando estos aspectos son económicos y
financieros, nos referimos a negociación económica.
• La negociación se suele dar en forma de diálogo entre las partes, en donde cada
uno tiene interés en lo que la otra parte tiene o puede ofrecer, pero no está
dispuesto a aceptar todas sus condiciones. De esta forma, cada parte busca que
la otra ceda en algo su postura para poder llegar a un punto de acuerdo
aceptable por ambos.
• La negociación es un medio de resolución de conflictos cuando las partes
desean mantener o continuar la relación de intercambio. La negociación existe
porque existe un conflicto, de forma que las partes pretenden resolverlo de
forma que la solución negociada sea satisfactoria para ambos.

2. Los elementos que definen a la negociación son:

 Existe una relación de interdependencia entre las partes.

 Es una relación motivacionalmente contradictoria: las personas y organizaciones
tienen intereses contrapuestos que es difícil conjugar. La dicotomía entre la
satisfacción de los propios intereses y la realización de concesiones hace que la
negociación sea una situación social compleja.
 El conflicto y la negociación están mediatizados por las relaciones de poder.

2.1.Características del Poder:

 El poder es relacional: cuando se habla de poder no se hace de forma en general,
sino en relación al poder que algunas personas, grupos o instituciones tienen con
respecto a otras y en determinadas situaciones. El poder de cada uno de los
elementos en disputa puede crecer o decrecer a lo largo de la interacción
negociadora.
 Surge de la dependencia de recursos: A necesita algo de B y viceversa. La
dependencia de recursos es la base de la relación social, de forma que la escasez de
recursos origina la competición entre aquellos que necesitan dichos recursos y la
asignación desigual de los mismos crea la necesidad de intercambio.
 El poder implica libertad para tomar decisiones. un cierto equilibrio de poder es
necesario para que se produzca la negociación. Si una de las partes tiene poder.
absoluto sobre otra, lo que suele ocurrir es la imposición de las aspiraciones propias.
 El poder es un potencial: de forma que puede existir sin que se utilice.

3. Características de la Negociación
 • Existen dos o más interesadas en negociar (partes negociadoras)
• Las partes negociadoras están interrelacionadas. Esto es, cada una de ellas tienen
algo de interés para la otra parte, lo que determina en gran parte su poder de
negociación. Si no hay nada que se pueda ofrecer, no se puede negociar.
• Existe un proceso dinámico en donde las partes se comunican, informan de sus
posiciones y discuten cuanto está cada uno dispuesto a ceder a cambio de algo que
el otro le puede otorgar.
• Cada una de las partes negociadoras tendrá una determinada estrategia negociadora
cuyo objetivo será que la mayor parte de sus condiciones sea aceptada. La estrategia
puede ser exitosa o no.
• Si la negociación es exitosa se llegará a un acuerdo formal en donde las partes se
comprometen con lo pactado.

4. Tipos de negociación
Podemos hablar de dos tipos básicos de negociación: distributiva e integrativa.
 negociación distributiva: los resultados de las partes se hallan inversamente
relacionados, de forma que, si una de las partes gana, la otra pierde. También se
denomina "de pastel fijo" porque si dividimos un pastel en diez partes si uno se
lleva siete, al otro le quedan sólo tres partes. Este tipo de negociación suele aparecer
cuando se tratan aspectos cuantificables (salario) o dicotómicos (promoción - no
promoción). Lógicamente los resultados de esta negociación son negativos, ya que
el conflicto de intereses es evidente y los costos son elevados.
 En la negociación integrativa se persigue que todas las partes puedan salir
satisfechas del proceso negociador. El objetivo es la distribución óptima de los
recursos. Se suele dar este tipo de negociación en aspectos no cuantificables, como
las relaciones interpersonales, el clima laboral. También se denomina de "pastel
variable".

5. Identificación de los intereses

 En la búsqueda de intereses deberemos poner atención tanto en la identificación de
los intereses conflictivos como en los que son similares.
 Busquemos al tomador de la decisión clave del otro equipo negociador. Es en quien
nos deberemos fijar con prioridad para identificar sus intereses tanto de empresa
como los personales.
 Identifiquemos claramente nuestros intereses, preguntándonos cuál es la decisión
que nosotros deseamos que el otro negociador tome.
 Cuando el otro negociador realice comentarios, pensemos en profundidad qué es lo
que realmente desea.
 Analice cuáles son las barreras para el otro negociador, para tomar una decisión que
nos beneficie a nosotros.
 Intente pensar o averiguar las posibles consecuencias que el hecho de tomar
determinada decisión puede conllevar en el otro negociador. Al hacerlo pensemos
en las consecuencias tanto para la empresa como para el negociador personalmente.

6. Intereses en la negociación
 Los intereses en la negociación son múltiples:
  En una negociación siempre hay múltiples intereses. De momento podremos
identificar los profesionales, los personales y dentro de cada uno de ellos
habrá a su vez otros también distintos. Por ejemplo, en el alquiler de un piso
pueda ver diferentes intereses como el interés por alquilarlo lo más caro
posible, el interés por que sea por el mayor plazo posible, el interés porque
cuiden el piso, o el interés por tener un inquilino agradable.
 No debemos asumir que el otro negociador tiene el mismo interés
que nosotros. Así si nosotros tenemos interés por alquilar a largo plazo,
el otro negociador puede tener interés, por lo contrario.
 En negociaciones multilaterales o en negociaciones con varios negociadores
de cada parte, los intereses además pueden ser mucho más complejos.
 No olvide que en una negociación hay personas que pueden tener mayor
poder de decisión. Sus intereses son la clave.
7. Comunicación adecuada y redacción y sustancia
7.1.Comunicación adecuada
 Planifique los temas de conversación
 Preste atención al lenguaje verbal y no verbal
 Aprenda a escuchar activamente
 Utilice el poder de la pregunta
7.2. Redacción y sustancia
 Trabaje la relación antes de la negociación
 Suave con la gente y duro con el problema
 Cuando la persona es el problema, negocie específicamente la relación

8. Proceso Negociador
Fases de la negociación.
Podemos identificar cinco fases en la negociación: preparación, antagonismo, marco
común, propuestas (soluciones) y cierre.
 Preparación:
Para preparar correctamente una negociación las partes deberán planificar los
siguientes aspectos:
• Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es decir, hacer un
diagnóstico previo.
• Determinar sus propias metas y objetivos, en dos términos: nivel de aspiraciones
máximo (el punto más favorable) y zona de resistencia (hasta donde estoy
dispuesto a ceder).
• Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderación.
• Desarrollar un plan estratégico-táctico.

 Antagonismo:
En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de aspiraciones. El
objetivo es confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos. Esta fase
cumple cinco funciones muy importantes:
• Salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente.
• Ayuda a clarificar las metas y prioridades propias.
• Se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones.
• Se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos.
• Se explicitan las divergencias existentes.
 Aceptación del marco común:
Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura
competitiva, de colaboración o de cesión unilateral. Dado que la meta de ambas partes
es la de lograr un acuerdo, se pueden acercar posiciones siempre que se perciban señales
de reciprocidad por parte de los elementos en conflicto.
 Presentación de alternativas:
En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que
se acercan posiciones que permiten el acuerdo definitivo.
 Cierre:
Una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos alcanzados, se da por
concluida la negociación.

9. Estrategias y tácticas:
Entendemos como plan estratégico el conjunto de actividades coherentes e integradas
dirigidas a la consecución de los objetivos en la resolución del conflicto, mientras que las
tácticas se refieren a los pasos o acciones que las partes usan para obtener el mayor
rendimiento posible de la negociación y hacer prevalecer sus condiciones. Estos autores se
basan en los modelos clásicos de respuestas al conflicto considerando cuatro estrategias
básicas que el negociador puede utilizar:
• Solución de problemas: se caracteriza por el intento de encontrar alternativas aceptables
y satisfactorias para ambas partes.
• Rivalidad: se intentan conseguir los objetivos propios, forzando a la otra parte o
presionándola para que utilice una conducta más concesiva.
• Flexibilidad: implica una importante reducción de objetivos y aspiraciones.
• Inacción: la actividad es mínima, de forma que la acción de los negociadores queda
reducida sustancialmente.

La mayor parte de los autores diferencian entre dos tipos de estrategias: solución de
problemas y rivalidad, por este motivo haremos un mayor hincapié en dichas estrategias y
en las tácticas asociadas a las mismas. Dichas estrategias suelen aparecer de forma
diferencial en los tipos de negociación analizados en otro apartado integrativo y
distributivo- que se distinguen en lo siguiente:
 9.1.Estrategia de resolución de problemas
Es una estrategia que persigue la colaboración y la conciliación. Esta estrategia genera los
mayores resultados conjuntos, permite el compromiso con el acuerdo y mejora las
relaciones interpersonales. Existen varios momentos claves que posibilitan la aparición de
la estrategia de solución de problemas:
a) al inicio de la interacción
mediante la identificación del problema,
b) a la hora de proponer alternativas y
soluciones al conflicto, y
c) en la fase final del proceso negociador.

9.1.1. Identificación y definición del problema

La definición exacta del problema es uno de los puntos más difíciles en una negociación.
Para que en una negociación sea factible la utilización de la solución de problemas se
deberían conseguir los siguientes aspectos:
• Definir el problema de una manera que sea aceptable para ambas partes: para que
sea posible la solución de problemas ambas partes deben definir el asunto en conflicto en
términos neutrales, sin que se manipule la información con el objetivo de definir el
problema de forma beneficiosa para una de las partes.
• Hacer que el problema sea entendido de forma limpia y simple: en las negociaciones
de carácter distributivo las partes implicadas suelen hacer un uso estratégico de sus
reivindicaciones, de forma que, ante la opinión pública y ante el oponente, pueden aparecer
como primordiales, asuntos accesorios y viceversa. La falta de claridad en los intereses,
objetivos y reivindicaciones se utiliza con el objetivo de tomar posiciones ante una
negociación que se percibe como dura y larga. No obstante, estas acciones previas de
dureza y falta de claridad, pueden provocar en el oponente la reciprocidad en las conductas,
con lo que se consigue, en último término, un escalamiento del conflicto y un
estancamiento muy difícil de solucionar. Si se desea una negociación integrativa, ambas
partes deben apartar ese deseo de competir y hacer una utilización clara y sincera de la
información.
• Definir el problema como una finalidad, e identificar los obstáculos que pueden
dificultar su consecución: un buen camino integrador es la definición mutua del problema
como una finalidad, y la búsqueda conjunta del camino para solucionarlo, identificando
aquellos obstáculos que dificulten la consecución del objetivo conjunto.
• Despersonalizar el problema: el análisis frío y riguroso de un problema es una
garantía para la consecución de una negociación integrativa.
• Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones: en determinadas
circunstancias, el análisis rápido de un problema nos puede hacer llegar a soluciones
precipitadas. En estos casos es conveniente mirar el problema con perspectiva, intentar
comprenderlo en su integridad e intentar la búsqueda de soluciones creativas.
• Comprender el problema de forma integral identificando intereses y necesidades: a
la hora de reflexionar sobre las aspiraciones de la otra parte, debemos poder responder a las
siguientes preguntas: ¿qué problema tiene mi oponente?, ¿Qué necesidades desea
satisfacer?, en vez de cuestionarnos qué espera obtener con esta transacción o cuánto espera
ganar.

9.1.2. Generación de soluciones.

Las tácticas de solución de problemas están basadas en dos estilos de gestión del conflicto
principalmente: la integración y el compromiso. Mediante la integración las personas
intentan conseguir resultados mutuamente satisfactorios donde estén presentes los intereses
de las dos partes en conflicto, mediante el compromiso las personas intentan conseguir
acuerdos satisfactorios mediante la reducción mutua de las aspiraciones y la realización de
concesiones. Esta doble dialéctica orienta las tácticas negociadoras en dos dimensiones: la
primera orientada a la generación de soluciones nuevas y alternativas que permitan la
integración y la segunda hacia la búsqueda de un compromiso aceptable.

La generación de soluciones alternativas a las propuestas inicialmente por las partes en

conflicto requiere un alto grado de creatividad y un gran compromiso de las partes con el
proceso negociador. Dicho resultado es posible utilizando algunas de las técnicas
propuestas a continuación, como la ampliación de los elementos sobre los que se negocia o
el desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Las restantes técnicas están
basadas en la búsqueda de un compromiso mediante la utilización del nivel de aspiraciones
propios o de la otra parte.

Ampliación de los elementos sobre los que se negocia: los puntos que el negociador pone
sobre la mesa de negociación responden a determinadas necesidades subyacentes. Cuando
las personas intentan utilizar una estrategia de resolución de problemas intentan dar
respuesta a esas necesidades subyacentes más que a los puntos concretos que se establecen
en la agenda negociadora. En este sentido, es posible que la solución acordada responda a
dichas necesidades sin quedar necesariamente plasmados en ella los puntos concretos
negociados. Veamos un ejemplo:
Antonio es director comercial de CABLES S.A., una empresa que suministra cables
eléctricos a grandes supermercados de bricolaje. La empresa Bricomanía S.L. le realizó
un pedido de 2000 m. de cable tipo A, 4000 m. de cable tipo B y 25000 m. de cable tipo C
para el 25 de septiembre. El pedido aceptado por Antonio, quien se comprometió a la
entrega en la fecha convenida, no obstante, en la empresa surgieron problemas que han
obligado a un ajuste en
las maquinarias, con lo que, a 1 de septiembre, Antonio cree imposible la entrega del
pedido, el cual cree que se retrasará 20 días, si no surgen nuevos problemas. Ante esta
demora, Antonio decide llamar a Bricomanía S.L. con el objetivo de anunciar el retraso,
ante el cual surge un conflicto que amenaza con romper las relaciones entre las dos
empresas.
Esta es una situación difícil y muy común en nuestros días. Un abordaje de solución de
problemas requiere un conocimiento exacto de las necesidades subyacentes de las partes,
las cuales desean seguir manteniendo sus relaciones. Cables S.A. no desea monopolizar su
producción en un único cliente y Bricomanía S.L tiene que entregar unos metros de cables
de alta calidad a un cliente muy importante con el que se ha comprometido. Por lo cual
una de las posibles soluciones de los negociadores es, conociendo las necesidades del
oponente, comprometerse a la entrega del mismo en la fecha prevista, negociando la fecha
de entrega del resto de los pedidos. En este caso, ampliando el margen temporal, quedan
satisfechas, en la solución negociada, las necesidades de las partes: CABLES S.A. dispone
de más tiempo para responder al cliente, y no necesita concentrar su producción en un
único pedido, y Bricomanía S.L puede obtener los cables que necesita urgentemente en la
fecha convenida.

Existen muchas negociaciones donde se amplían los elementos sobre los que se negocia,
sobretodo en negociaciones entre países.

Desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias: hay situaciones donde no se

percibe una solución fácil a un proceso negociador, porque las posibles alternativas de
acuerdo no terminan por satisfacer a ambas partes. No obstante, y si seguimos con la
máxima expuesta en el punto anterior, de intentar satisfacer los intereses subyacentes, es
posible que aparezcan nuevas alternativas que, aunque no coincidan con los puntos
abordados, respondan a dichas necesidades.

 Táctica de las concesiones mínimas: está fundamentada en dos supuestos:

• El nivel de aspiraciones de los participantes en una negociación está inversamente
relacionado con su nivel de concesiones.
• El incremento en las aspiraciones provoca un incremento en la resistencia.
Las consecuencias de estos postulados para la negociación son dos:
1) Un grupo puede obtener más concesiones de otro grupo incrementando su nivel de
aspiraciones
2) Una postura resistente durante la negociación consigue mayores concesiones del
otro que las tácticas blandas.

 Táctica moderadamente dura: la táctica de concesiones mínimas postula que las

concesiones unilaterales son señal de debilidad, por lo que no suelen estimular conductas
iguales de la otra parte. No obstante, si la concesión se produce dentro de un marco general
de estrategias cooperativas, lo cual supone un continuo acercamiento entre las partes, se
puede incentivar en la otra parte conductas recíprocas de cooperación.
9.1.3. Fase final del proceso negociador
Hacer concesiones que tengan un valor escaso. Esta táctica es muy recomendable para los
momentos finales del proceso negociador, cuando se desea mantener una relación futura
estable con nuestro oponente. Como sabemos, cualquier proceso negociador es una
situación de motivos mixtos, donde se desea tanto competir como cooperar, la competición
para obtener los mejores resultados para nosotros mismos o la organización a la que
representamos, y la cooperación para establecer un clima apropiado y seguir manteniendo
las relaciones con la otra parte. En algunas circunstancias, donde hemos satisfecho
ampliamente nuestras aspiraciones, puede ser interesante la concesión unilateral de aquellos
aspectos poco importantes para nosotros, con el fin de que nuestro oponente pueda defender
los resultados obtenidos ante su organización y no quede incapacitado para futuras
negociaciones.

Thomas (1992) resume las diferentes tácticas negociadoras en función del objetivo que
persigan, bien sea la modificación del marco racional o instrumental de la otra parte, el
marco normativo, o los aspectos emocionales, dichos puntos aparecen en la siguiente tabla:

9.2.Estrategia de rivalidad
Las tácticas de presión tienen como objetivo incrementar las concesiones del oponente,
hecho que se puede conseguir de diversas formas:
• Planteando demandas excesivas, o posicionamientos inalcanzables. Por ejemplo, la
solicitud del 90% de la totalidad de los beneficios de una transacción.
• Utilizando argumentos persuasivos, por ejemplo, intentar convencer al oponente de que
nuestros posicionamientos son también beneficiosos para la otra parte.
• Utilizando las amenazas. De retirarse de la negociación, o de infringir castigos al
oponente.
• Manejando la presión del tiempo. La utilización del factor tiempo es fundamental en la
negociación, de forma que los negociadores menos preocupados por el factor tiempo tienen
un mayor margen de maniobra.
En el uso de las tácticas coercitivas o punitivas tienen un papel fundamental las relaciones
de poder. En este sentido Munduate (1992) diferencia entre tres elementos
muy relacionados:
• La coerción: es la capacidad de reducir los beneficios de la otra parte, bien eliminando
los recursos de los que dispone o produciendo algún coste. Los negociadores utilizan la
coerción cuando castigan la conducta del otro o cuando entorpecen la consecución de sus
objetivos.
• El potencial coercitivo: es la máxima cantidad de castigo que una parte puede imponer a
otra. Es un concepto relacional y situacional, porque una persona puede tener un alto
potencial coercitivo sobre una persona concreta, pero no necesariamente sobre un conjunto
de ellas, y además dicho poder se circunscribirá a un contexto concreto. Por ejemplo, un
sargento del ejército tiene un alto potencial coercitivo sobre los reclutas, pero no sobre
otros sargentos y superiores, y además ese potencial coercitivo se circunscribe a un
contexto
concreto: el cuartel.
• El empleo de la coerción: es la exteriorización del potencial coercitivo, la modificación
real de los beneficios de la otra parte.

Cuando un negociador utiliza la coerción ocurre un efecto directo y otro indirecto. El efecto
directo es que la parte que ha sido castigada reduce sus beneficios; el efecto indirecto
consiste en que la parte castigada es menos dependiente de la parte que castiga, por lo tanto,
esta última reduce su potencial coercitivo. Estos efectos los podemos observar en la
conducta de los padres y los hijos. Si una hija llega tarde un sábado por la noche, y la
madre la castiga a no ir el domingo a la piscina, donde la espera su novio, la madre le habrá
infringido a su hija el máximo castigo posible para ella, por lo que la dependencia de la hija
con respecto a la madre habrá disminuido y lo más probable es que adopte conductas de
rebeldía.

La amenaza
Una técnica basada en el uso del potencial coercitivo es la amenaza. La amenaza es la
información de la posibilidad de infringir un castigo al oponente. Está en función del
potencial coercitivo, es decir, de la capacidad potencial de una de las partes de infringir un
daño, por lo que la condición indispensable de la efectividad de la amenaza es la
credibilidad de la misma, esto implica que a) el amenazante pueda ejecutarla, y b)
efectivamente la ejecute.
La convivencia con la amenaza la conocen muy bien los niños, quienes discriminan
exactamente entre la amenaza que sustituye al castigo y la amenaza que lo predice.

En resumen, las principales ventajas de esta técnica son dos:

a) no reduce el poder del que la usa y
b) es barata, ya que no es necesario emplear la coerción.

Es una táctica valiosa porque se obtienen elevados beneficios con un mínimo coste, sin
embargo, el abuso de la amenaza puede decrementar la credibilidad del amenazante.

La amenaza es una aseveración que informa al oponente qué sucederá si no acepta una
determinada propuesta: ' si x, entonces y' o 'si no x, entonces z'. El castigo puede ser
explícito o quedar implícito y no aparecer claramente en el discurso.

La amenaza se diferencia claramente de la promesa. Si un jefe le dice a un trabajador: si no

trabajas duro, te expulso, está utilizando una amenaza, si por el contrario le dice: trabaja
duro y te aumentaré el sueldo, está utilizando una promesa. En determinados casos
promesa y amenaza aparecen juntas: sigue conmigo y prosperarás, abandóname y no lo
olvidarás jamás. La amenaza también se distingue claramente de la mentira, donde la
persona intenta convencer al oponente de que cree una cosa cuando verdaderamente está
convencido de lo contrario. El farol es un ejemplo de mentira, donde un negociador quiere
hacer creer al otro que es capaz de infringirle un castigo, cuando sabe fehacientemente que
esa capacidad no existe. También es fácil distinguir la amenaza de la evasión, en la cual el
sujeto intenta provocar en el oponente la incertidumbre de sus intenciones.

La forma concreta en la cual la amenaza está redactada ejerce una influencia de diferente
signo en el oponente; no es lo mismo que el castigo quede implícito o implícito en el
discurso, o que esté redactada en términos positivos o negativos. Por este motivo muchos
autores (véase Gibbson, Bradac y Busch, 1992) han analizado lingüísticamente las formas
de la amenaza y sus efectos.

10. Resultados de la negociación

Un conflicto o una negociación pueden finalizar de muy diversa forma:
a) en una victoria para una de las partes;
b) en un punto muerto;
c) en un acuerdo integrativo
d) en un acuerdo de compromiso donde cada una de las partes cedan un poco en sus
intereses y demandas iniciales (De Dreu, Harinck y Van Vianen, 1999).

Las soluciones integrativas son las más deseadas por los negociadores porque son más
estables y duraderas en el tiempo y permiten que las partes en conflicto estén más
satisfechas.

En definitiva, una buena solución permite satisfacer los intereses subyacentes de

las partes en conflicto. No obstante, en la mayor parte de las circunstancias no está tan
claro que la optimización de los recursos disponibles permita conjugar los intereses de
ambas partes,

La distribución equitativa de los resultados produce una gran satisfacción entre los
negociadores, mucho mayor que si los resultados son muy desfavorables para ellos, o,
paradójicamente, muy favorables (De Dreu, Lualhati. Y McCusker, 1994). No obstante,
cuando queremos conocer si un determinado resultado es equitativo, comenzamos a tener
problemas:
a) primero, porque la equidad no siempre es sinónimo de integración, y
b) segundo porque las experiencias subjetivas que los negociadores tienen de lo que es o no
equitativo son más importantes que la distribución objetiva de los resultados;
c) y tercero porque los negociadores también valoran en gran medida si el proceso ha sido o
no ha sido justo.

Por este motivo los investigadores suelen distinguir entre resultados objetivos,
cuantificables y tangibles y resultados subjetivos de la negociación, fruto de la percepción y
la valoración de los negociadores, a los primeros Thompson (1990) los denomina
Resultados Económicos y a los segundos Resultados Psicosociales.
Los resultados económicos: de la negociación se centran en los productos resultantes de la
misma. La base para el cálculo de los resultados económicos la encontramos en la zona de
común acuerdo, propuesta, entre otros autores, por Raiffa (1982), que está definida por los
puntos de reserva de cada uno de los negociadores. Dichos puntos de reserva representan el
nivel mínimo de aspiraciones que los negociadores pretenden conseguir en la transacción.
Si ese punto de reserva es superado, los negociadores pueden optar por su Mejor alternativa
a un acuerdo negociado, o por el mantenimiento del estatus quo. Si dichas zonas de común
acuerdo se solapan, existirá una zona de negociación positiva, mientras que, si están
distantes, existirá una zona de negociación negativa. Por ejemplo, si deseamos adquirir un
coche determinado y nuestro punto de reserva son 2000$, mientras que el punto de reserva
del vendedor es de 2200$, nos encontramos con una zona negativa, al contrario, sucede si
nuestro punto de reserva es de 2300$.

Los Resultados Psicosociales: de la negociación están basados en procesos de percepción

social, los cuales incluyen aspectos de mundo social del que percibe: las personas, las
conductas y las situaciones. Los procesos de percepción social se guían por una serie de
principios clave:
a) las personas percibimos de forma activa el mundo social, seleccionando, categorizando,
interpretando e infiriendo información;
b) las personas a veces no son conscientes de sus intereses y valores, pero estos guían sus
conductas y sus elecciones;
c) los procesos de percepción son constructivos y selectivos;
d) las percepciones guían las conductas de las personas. En el caso del negociador, los
elementos más importantes de la percepción son: la situación de negociación, la otra parte y
la percepción sobre sí mismo. La percepción sobre la situación negociadora implica la
valoración del negociador sobre los procesos y los resultados de la negociación. La
percepción sobre la otra parte implica la evaluación del vínculo que se establece entre los
negociadores, sobre la justicia y limpieza de su conducta, la inferencia sobre sus rasgos de
personalidad, y las atribuciones causales sobre la conducta del oponente.