Objetivos

 Profundizar en el uso de herramientas que lo ayuden a cambiar los paradigmas de las relaciones, con pertinencia y empatía,
para que los equipos de trabajo aporten al desarrollo de la estrategia empresarial por medio de habilidades informacionales y
la gestión del conocimiento para despertar la innovación.

Puntos a desarrollar
1. Analizar los principales conceptos de comunicación e información para la gestión gerencial de alto desempeño.
2. Herramientas para cambiar paradigmas de las relaciones con pertinencia y empatía para crear habilidades informacionales y la
gestión del conocimiento para despertar la innovación.
3. Tomar como base los procesos, tecnología e información (Datos, información y conocimiento).
4. PORTER
5. PESTEL
6. Sistema de valor con flujo de información (VSM)
7. FODA
8. Matriz de confrontación
9. Según puntos 4, 5, 6, 7 y 8 generar plan informático.
10. Construir un Balanced Scorecard, el cual debe contener misión, objetivos estratégicos, mapa estratégico, indicadores, metas,
responsables, iniciativas, y carta Gantt.

4.- PORTER

Definir el potencial de rentabilidad de la empresa según las 5 fuerzas de Porter:

1. El poder del cliente Poder de negociación de los clientes
2. El poder del proveedor Poder de negociación de los proveedores
3. Los nuevos competidores entrantes, (Amenaza de nuevos competidores entrantes)
4. La amenaza que generan los productos sustitutivos y (Amenaza de nuevos productos sustitutivos)
5. La naturaleza de la rivalidad. (Rivalidad entre los competidores)

Detalles
1. Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:
1.1. Aumentar la inversión en marketing y publicidad
1.2. Mejorar los canales de venta
1.3. Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
1.4. Proporcionar un nuevo valor añadido}
2. Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores opciones son:
2.1. Aumentar nuestra cartera de proveedores
2.2. Establecer alianzas a largo plazo con ellos
2.3. Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
3. En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:
3.1. Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción mucho mayor que las más pequeños y esto trae
como consecuencia una reducción en los costes.
3.2. Diferenciación del producto
3.3. Inversiones de capital
3.4. Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el producto final.
3.5. Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter obligatorio que varían en cada país.
3.6. Identificación de marca
3.7. Diferenciación del producto
3.8. Experiencia acumulada
3.9. Movimientos de organizaciones ya sentadas.

Para hacer frente a esta amenaza podemos:

3.10. Mejorar/aumentar los canales de venta

3.11. Aumentar la inversión en marketing y publicidad
3.12. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 3.13. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
4. Para combatirlo proponemos algunas estrategias:
4.1. Mejorar los canales de venta
4.2. Aumentar la inversión del marketing
4.3. Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
4.4. Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
5. Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:
5.1. Aumentar la inversión del marketing
5.2. Incrementar la calidad del producto
5.3. Rebajar nuestros costes fijos
5.4. Asociarse con otras organizaciones
5.5. Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
5.6. Mejorar la experiencia de usuario

Como hemos visto, el modelo de las 5 Fuerzas de Porter nos permite desarrollar nuestra estrategia de negocio, especialmente de
diferenciación, al poder analizar a nuestra competencia. De esta forma, estaremos siempre alerta sobre lo que sucede en el mercado y
podremos reaccionar de forma adecuado a lo que haga nuestra competencia.

5.- PESTEL

Herramienta de análisis estratégico que describe el entorno general para analizar el entorno macroeconómico en el que opera tu
empresa. Tu punto de partida para tomar cualquier decisión estratégica ha de ser analizar cuál es tu situación actual y la de tu entorno.
Tener una dirección estratégica eficaz es fundamental para el buen funcionamiento de tu empresa, haz de tu planificación siguiendo una
metodología y un calendario de acción. Los factores a estudiar son los siguientes:

P – Político
E – Económico
S – Socio-cultural
T – Tecnológico
E – Ecológico
L – Legal

1. Político Los factores políticos tienen que ver con la vida política a todos los niveles (local, regional, nacional e internacional) que
puedan afectar a la actividad de tu empresa en el futuro.
1.1. Cambio de gobierno: estabilidad o inestabilidad.
1.2. Iniciativas gubernamentales a favor de las empresas.
1.3. Política de subvenciones.
1.4. Política fiscal.
1.5. Cambios en acuerdos internacionales.
2. Económico Los factores económicos son aquellas cuestiones económicas actuales o futuras que pueden afectar en la ejecución de la
estrategia de tu empresa.
2.1. Cambio de ciclo económico: crisis o bonanza económica.
2.2. Política económica del gobierno.
2.3. Cambios en normativa fiscal.
2.4. La inflación.
2.5. La tasa de empleo.
2.6. Los tipos de interés.
2.7. Los tipos de cambio.
2.8. Fuentes de financiación.
3. Socio-cultural Los factores socio-culturales son aquellos elementos de la sociedad (cultura, religión, creencias…) que pueden afectar
a tu proyecto. Es importante prestar atención a las tendencias en la sociedad actual y ver cómo éstas van cambiando.
3.1. Edad de la población.
3.2. Estructura familiar.
3.3. Patrones culturales.
3.4. Movimientos geográficos de la población.
 3.5. Nivel formativo.
3.6. Nivel de ingresos.
3.7. Cambio en hábitos de consumo o modas.
3.8. Conciencia por la salud.
4. Tecnológico Los factores tecnológicos son decisivos actualmente, pues la velocidad de mejora tecnológica de hoy es brutal. Tienes
que ser consciente que la tecnología que se está desarrollando hoy va a cambiar nuestro futuro inmediato, y tu empresa no será
ajena a ello.
4.1. Velocidad de las innovaciones.
4.2. Inversiones en I+D.
4.3. Coste de acceso a las nuevas tecnologías.
4.4. Nuevas formas de producción.
4.5. Nuevas formas de distribución.
5. Ecológico Los factores ecológicos son aquellos que guardan relación directa o indirecta con el medioambiente. A priori no afectan a
todos los sectores, pero no debes de olvidarte de ellos, pues existen cambios normativos, de conciencia social, de tendencias… que
pueden afectarte a medio plazo a tu empresa.
5.1. Cambio climático.
5.2. Escasez de materias primas.
5.3. Aumento de la contaminación.
5.4. Leyes de protección medioambiental.
5.5. Regulación sobre el consumo de energía.
5.6. Conciencia social ecológica.
6. Legal Los factores legales son todos aquellos relacionados con la obligación de cumplir las leyes establecidas. Es necesario conocer
la legislación y los cambios en la normativa relacionada con tu empresa, que pueda afectar tanto de forma directa como indirecta.
6.1. Leyes sobre empleo.
6.2. Leyes de la propiedad intelectual.
6.3. Leyes de salud y seguridad laboral.
6.4. Leyes de protección medioambiental.
6.5. Leyes de protección consumidor.
6.6. Leyes de protección antidiscriminación.
6.7. Leyes anti-monopolio.
6.8. Leyes sobre sectores regulados.
6.9. Regulación sobre consumo de energía.
Ventajas de hacer un análisis PESTEL
A modo de resumen, de todo lo comentado anterior, las principales ventajas de hacer un análisis PESTEL en tu empresa son las
siguientes:

 Es proactivo: te ayuda a anticiparte a un futuro incierto, del cual podrás aprovechar en mayor medida las oportunidades que te
brinda y reducir los efectos negativos de las amenazas.
 Es sencillo: solo has de preguntarte cómo afecta cada uno de los factores a tu empresa.
 Es adaptable: puedes aplicarlo tanto a una empresa de reciente creación (startup) como a una empresa consolidada, al igual
que a una empresa pequeña como a una grande.
 Es complementario: a otras herramientas estratégicas como es el análisis DAFO, obteniendo mejores conclusiones para tu toma
de decisión.

Cuándo hacer un análisis PESTEL

Para la puesta en marcha de un negocio, de un nuevo proyecto, de una ampliación, incluso para mantener nuestra cuota de mercado es
indispensable analizar tu entorno macroeconómico.

El análisis PESTEL debes realizarlo de forma periódica dentro de tu plan estratégico. El plazo de revisión dependerá de la etapa de
crecimiento de tu negocio:

 Mensual o trimestral: si eres una empresa de reciente creación (startup).

 Semestral o anual: si eres una empresa consolidada.

Actualmente estamos en un entorno volátil (volatility), incierto (uncertainty), complejo (complexity) y ambiguo (ambiguity), conocido
como un entorno VUCA.
El análisis PESTEL debes incluirlo en cualquier estudio que realices en tu empresa, porque el entorno es una variable muy importante a
tener en cuenta, de la cual puede depender tu éxito o fracaso.

6.- VSM

¿Qué son los mapas de flujo de valor?

Los mapas de flujo de valor son un método de diagrama de flujo para ilustrar, analizar y mejorar los pasos necesarios para entregar un
producto o prestar un servicio. Como pieza clave de la metodología esbelta "lean", los VSM verifican el flujo de los pasos del proceso y la
información desde su origen hasta la entrega al cliente. Al igual que otros tipos de diagramas de flujo, usan un sistema de símbolos para
representar diversas actividades de trabajo y flujos de información. Los VSM son particularmente útiles para encontrar y eliminar
desperdicios. Los elementos se representan en un mapa en función de si agregan o no valor desde el punto de vista del cliente, con el
objetivo de eliminar aquellos que no agregan valor.

Es importante tener en cuenta que, a los clientes, ya sean externos o internos, les importa el valor que un producto o servicio tiene para
ellos, no los esfuerzos requeridos para producirlo o el valor que pueda aportar a otros clientes. Los mapas de flujo de valor se centran en
eso. Un proceso común es dibujar un VSM del estado actual y, luego, modelar una forma mejorada con un VSM que describa un estado
futuro o ideal. Puedes empezar a dibujarlo a mano y después trasladarlo a un software de VSM para lograr una mejor comunicación,
análisis y colaboración.

7.- FODA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica muy utilizada por las empresas, consiste en realizar un análisis interno,
revisando las fortalezas y debilidades y un análisis externo, revisando las oportunidades y amenazas de la empresa.

Realizando este análisis, buscamos las principales fortalezas de la organización, pudiendo ser los recursos, la calidad, etc. Y, por otro
lado, conocer y reforzar las debilidades que pueden perjudicar el negocio de la empresa. También buscaremos los factores externos que
pueden afectar a nuestra organización, tanto de forma positiva como negativa. Por ejemplo, factores como una nueva regulación puede
afectar en gran medida a nuestro negocio y nuestros beneficios. Es necesario tener claros estos factores para poder anticiparnos y poder
hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades. Así desarrollaremos una estrategia de negocio sólida y tomaremos
decisiones teniendo en cuenta los factores más importantes.

¿Cómo realizar un análisis FODA?

Para realizar un buen análisis FODA, lo recomendable es que todos los departamentos de la organización participen. También es
importante que al finalizar el análisis sea sencillo y práctico para que todos puedan entender los resultados y tomar decisiones en base a
ellos. Utilizaremos una plantilla de análisis FODA con cuatro cuadros. En los factores internos valoramos factores como la producción,
marketing, organización, personal y finanzas. Mientras que en los factores externos se estudian factores como el sector, mercado,
entorno y la competencia.

 Fortalezas: debemos añadir los atributos o puntos positivos que nos pueden servir para alcanzar nuestros objetivos. Están
relacionados tanto a los recursos materiales y su condición de uso como a los recursos humanos humanos y su nivel de
capacitación para generar los mejores resultados.
 Oportunidades: aquí debemos tener en cuenta las condiciones externas, revisando la industria y otros factores como las
regulaciones que pueden afectar de forma positiva a nuestro objetivo. Son aspectos que, aunque no podemos controlar, sí
podemos aprovechar para mejorar o hacer crecer nuestra empresa.
 Debilidades: en este cuadrante debemos de añadir lo que es perjudicial o los factores que pueden ser desfavorables para
nuestro objetivo. Son factores internos, por lo que la opinión del personal juega un papel fundamental, y como es algo que se
refleja al exterior, también cuenta la opinión de los clientes.
 Amenazas: añadiremos lo perjudicial, todo lo que puede amenazar nuestra supervivencia y la potencial ganancia de resultados
de forma externa. Estos aspectos no lo podemos controlar, pero sí podemos contraatacar para enfrentarlos.

Para desarrollar el análisis, debemos crear 4 listas:

1. Crear una lista de fortalezas actuales, ejemplos:

1.1. Calidad de nuestro producto
1.2. Recursos humanos motivados
1.3. Servicios de elevado nivel
1.4. Valoración positiva de los clientes
1.5. Certificaciones, reconocimientos o premios recibidos
1.6. Aumento de demanda
2. Crear una lista de debilidades actuales, ejemplos:
2.1. Salarios inferiores a la media
2.2. Problemas financieros
2.3. Poca formación del personal
2.4. Mala ubicación de la empresa o negocio
2.5. Desperdicios en el proceso, ya sea de recursos o de tiempo, o falta de procesos
2.6. Disminución en la calidad del producto o servicio
3. Crear una lista de oportunidades para el futuro, ejemplos:
3.1. Crecimiento fuerte en la industria
3.2. Alta demanda de productos relacionados
3.3. Bajas tarifas
3.4. Necesidad de expansión y nuevas inversiones
 3.5. Participación en eventos de mercado
3.6. Temporadas altas
4. Crear una lista con las amenazas para el futuro, ejemplos:
4.1. Elevada competencia
4.2. Bajo potencial de crecimiento de nuestra empresa
4.3. Aumento de precios de la materia prima
4.4. Leyes o impuestos nuevos que afecten el producto o servicio
4.5. Proyectos públicos que afecten la visibilidad o accesibilidad de los clientes

Análisis FODA: Conclusión

El análisis FODA es como un chequeo médico, es importante hacerlo con periodicidad para determinar la salud de nuestra empresa, y
forma parte de la planeación estratégica de la empresa. Se recomienda hacerlo cada 6 o 12 meses para determinar en qué estamos
fuertes y en qué podemos mejorar, qué elementos están en consonancia con el crecimiento de la empresa y cuáles factores la están
afectando para modificarlos o eliminarlos:

 Las fortalezas y debilidades, al ser factores internos, están bajo nuestro control, por lo que podemos determinar si
permanecen, se mejoran o se eliminan. De estos factores depende la salud interna de la empresa, si es buena tendrá una buena
proyección hacia los usuarios o consumidores, y si es mala estos también lo notarán. En este aspecto, las fortalezas y
debilidades pueden venir definidas no sólo por lo que el dueño ve que está bien o mal, sino también por la percepción que
tengan los demás, tanto de los trabajadores como de los clientes.
 Las oportunidades y amenazas son factores externos, por lo cual no dependen de nosotros sino de cómo las aprovechemos o
las ataquemos. Esto puede significar la diferencia entre nosotros y la competencia, entre crecer o ir decayendo.

Tras realizar el análisis FODA el siguiente paso será establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo para mejorar o eliminar las
debilidades, incrementar las fortalezas, aprovechar las oportunidades y hacer los planes de contingencia para atacar las amenazas. Todo
esto se traduce en generar la mayor cantidad posible de estrategias que luego serán evaluadas, aceptadas o descartadas y luego puestas
en práctica. Esto se realiza a través de 4 enfoques diferentes:

1. Enfoque de éxito: Se detecta respondiendo el siguiente cuestionamiento: ¿Cómo puedo usar mis fortalezas para aprovechar mis
oportunidades?
2. Enfoque de reacción: Continúa con la evaluación de las fortalezas pero ahora vs las amenazas: ¿Cómo usar mis fortalezas para
disminuir las amenazas?
3. Enfoque de adaptación: Comparamos las oportunidades con las debilidades: ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades para
corregir mis debilidades?
4. Enfoque de supervivencia: En el que comparamos las debilidades con las amenazas: ¿Cómo mantenernos en pie frente a las
amenazas?

8.- MATRIZ DE CONFRONTACIÓN

Esta matriz consiste en vincular las amenazas y oportunidades con las debilidades y fortalezas, según las relaciones que haya entre ellas.

Para valorar cada una de las relaciones se utilizará la siguiente escala:

- Relación alta: 10
- Relación media: 5
- Relación baja: 1
- Sin relación: 0
Para establecer el nivel de relación, las preguntas que nos guían son:
- Si acentúo la fortaleza, ¿puedo aprovechar mejor la oportunidad? ¿En qué medida?
- Si supero la debilidad, ¿puedo aprovechar mejor la oportunidad? ¿En qué medida?
- Si acentúo la fortaleza, ¿estoy minimizando la amenaza? ¿En qué medida?
- Si supero la debilidad, ¿minimizo la amenaza? ¿En qué medida?

Cuando se trasladan estos valores a la Matriz de Confrontación y se suman y analizan todos los valores, se obtienen las debilidades y
fortalezas que tienen una mayor relación con el entorno, y por lo tanto a las que habrá que dar prioridad.

9.- PLAN INFORMATICO

10.- BSC Cuadro de mando integral

El proceso de desarrollo del Balance Scorecard en una empresa implica varios pasos, que podríamos resumir así:
1. Establecer una visión clara del futuro.
2. Definir los objetivos estratégicos.
3. Determinar los factores críticos de éxito.
4. Seleccionar indicadores para medir y seguir el rendimiento.
5. Establecer metas, planes de acción e iniciativas

1- Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de cervecería artesanal

OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectivas financieras: Aumentar los Aumento del 10 % en la utilidad Estados financieros Desarrollar nuevas políticas de
ingresos neta crédito para los distribuidores
Perspectiva del cliente: Tener un ticket Aumentar el valor de cada Valor de las facturas por Mejorar la mezcla de
promedio alto compra en un promedio de 15 cada venta individual productos y crear conjuntos
% de ofertas
Perspectiva de los procesos Transferir al menos 30 % de las % de Ventas por canal Implementar telemárketing y
internos: Ofrecer diversas opciones de ventas para los nuevos canales tienda virtual
canales de venta de venta
Perspectiva de aprendizaje y Capacitar a 100 % del equipo Número de certificados Desarrollar asociación con una
crecimiento: Contar con una fuerza de de ventas adquiridos por el equipo empresa de cursos en línea
ventas calificada

2 – Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de una joyería

OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectivas financieras: Aumentar la Aumentar en un 15 % la Estados financieros Negociar asociaciones de ventas
rentabilidad rentabilidad de la empresa a plazos con empresas de
tarjetas de crédito
Perspectiva del cliente: Tener una tienda más Aumento del 20 % de promedio Recuento de los Mejorar la exposición de las
atractiva para los clientes de visitas diarias a la tienda clientes joyas de las vidrieras e invertir
en las redes sociales
Perspectiva de los procesos internos: Ser una Aumentar el número de elogios Análisis estadístico de Rediseñar el proceso de
referencia en la atención en un 15 % y disminuir las los informes del SAC atención
quejas del SAC en un 80 %
Perspectiva de aprendizaje y Reemplazar el 30 % de los Número de contratos Iniciar el proceso de
crecimiento: Tener una fuerza de ventas con vendedores x despidos reclutamiento y selección
profesionales con experiencia

3 – Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de una empresa de e-commerce

OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectivas financieras: Aumentar las Aumentar en un 15 % las Estados financieros Negociar con los proveedores
ventas y reducir los costos ventas netas y disminuir en
un 10 % el coste operativo
Perspectiva del cliente: Ser una referencia Aumentar en un 15 % el Número de nuevos Crear un comité de innovación y
por la variedad de productos lanzamiento de nuevos productos lanzados por desarrollo
productos cada trimestre trimestre
Perspectiva de los procesos internos: Ser Iniciar al menos cinco Informes de proyectos de Adquirir un software específico
capaz de desarrollar nuevos productos proyectos de desarrollo de innovación para la gestión de desarrollo de
constantemente nuevos productos cada mes productos
Perspectiva de aprendizaje y Tener al menos dos Número de profesionales Seleccionar un empleado para
crecimiento: Contar con personal profesionales con una de empresas con un título recibir una beca de maestría y
altamente calificado en el desarrollo de maestría en el sector de maestría en el sector contratar a otro con una maestría
productos en el sector

RESUMEN CASO

 Empresa, ELS S.A, 30 años en el mercado

 Servicios:
o Líneas energizadas:
 cambio de aisladores
 cambio de crucetas
 transformación de estructura de paso a remate
 apoyo para cambios o intercalación de postes
 apoyo para instalación de equipos
 apertura y cierre de puentes
 reparación de líneas
 poda sobre red MT, y
 retiro de equipos desconectadores de interrupción o protección de redes de mediana tensión
o además de trabajos en redes;
 construcción de obras aéreas de distribución
 servicio de mantenimiento de redes aéreas de distribución
 urbanizaciones eléctricas
 construcción y reforzamiento de alimentadores
o obras civiles;
 construcción de cámaras
 reposicionamiento de veredas y calles.
 Empresa mandante ENEL.
 Concesión a 23 comunas de la región metropolitana.
 5 plantas:
o Planta OSSA Avenida Ossa, Gerencia General y Centro de Operaciones, La Cisterna.
 820 m2 de galpón techado para vehículos, 410 m2 construidos de oficinas, bodegas y salas de capacitación y
3.500 m2 de patios para estacionamiento de vehículos y almacenamiento de postes.
o Planta FRESIA Calle Fresia, Bodega de Almacenamiento y Cancha de Instrucción, La Pintana.
 10.000 m2 y su uso consiste como Cancha de capacitación, trabajos en Líneas energizadas y redes, bodega de
materiales, almacenaje de bobinas, transformadores, postes y material de O.O.C.C. y como acopio temporal
de residuos no peligrosos
o Planta LOS MANZANOS Calle Los Manzanos, Centro de Operaciones, La Pintana.
 10.000 m2, 1.200 m2 de galpones para estacionamiento de camiones de Líneas Energizadas y maquinaria de
Obras Civiles, acopio de áridos, materia de rellenos, enfierraduras, cementos, etc.
o Planta TOMÉ Avenida Tomé, Bodegas y oficinas para guardias de emergencias, La Granja.
 Oficinas de 475m2 y el galpón, 400m2.
o Planta SPECH Calle Spech, Planta de bodegas y oficinas, Quinta Normal.
 1.500 m2, y cuyas dependencias, abarcan una superficie de 100 y 140 m2, respectivamente.

 Entre la planta ubicada en las comunas de La Cisterna y Quinta Normal, es de aproximadamente 15 Km.
  Las distancias entre La Cisterna y las plantas ubicadas en calle Fresia y Los Manzanos, ambas en la comuna de La Pintana, son
de aproximadamente, 6,2 y 9 Km
 Entre la planta de la comuna de La Cisterna y la planta ubicada en la comuna de La Granja, es de 2,4 Km.
 Todo esto sin contar, además, la distancia que se debe recorrer para llegar a una de las 23 comunas que requieran de los
servicios que la empresa ELS realiza, como, por ejemplo; Caleu, que es la que posee mayor distancia desde planta, equivalente
a 83 Km.

Además de los trayectos entre plantas y lugar de entrega de servicio se suman los siguientes traslados:
1. Spech-Ossa-Til-Til
2. Los Manzanos-Fresia-Til-Til
3. Tomé-Ossa-LaFlorida
4. Tomé-Spech-Maipú
5. Spech-Los Manzanos-La Florida
6. Los Manzanos-Ossa-Vitacura
7. Spech-Los Manzanos-Vitacura
8. Fresia-Ossa-Maipú
9. Tomé-Fresia-Til-Til.

Importante
 Por lo tanto, en vista de la situación antes mencionada, es necesario unificar la planta; debido a las distancias entre éstas, el
flujo de información inadecuado, los tiempos de traslado y los costos asociados, con el fin de optimizar la productividad,
mejorar la eficiencia, dar término a los tiempos muertos producto de estos traslados, y minimizar los costos en combustible
optimizando la comunicación y la toma de decisiones. De esta manera, al ser una planta única, se podría tener un control total
y general de las actividades realizadas por la empresa, un control a nivel organizacional; de personal, de bodega, un mayor
control logístico, y a la vez, un mejoramiento en el Layout de la planta, pues las actuales bodegas, inicialmente no cuentan con
el apoyo técnico y profesional en su diseño, ya que la zona de carga de camiones, corresponde a la misma en la cual se realiza la
descarga de éstos, lo que produce cuello de botella, y que equivale a un gran problema logístico, comunicacional y productivo.
 Márgenes de utilidad acotados.
 Licitación cada 3 años.
 Personal y equipos costosos por ser especializados.
