TF Cadena

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Pregrado
Facultad de Negocios 2020-II
Administración de la cadena de suministros
Profesor
Oviedo Anguis, Franco Ramiro
Empresa
GRUPO ELEKTRA
Trabajo presentado por los alumnos:
INTEGRANTES Porcentaje de Participación
Carrasco De la cruz, Richard 25 %
Castillo Roig, Kiara 25 %
Erazo Peña, Enzo Fabian 25 %
Huacachin Mendoza, Cristian David 25 %
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ÍNDICE
1. Resumen Ejecutivo
2. Objetivos del Proyecto

2.1. Objetivo central
2.2. Objetivos específicos
3. Análisis del entorno:

3.1. Analisis PESTE
3.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter
4. Planeamiento Estratégico de la empresa seleccionada

4.1. Planeamiento Estrategico-Cadena de Valor
4.2. Estructura Actual de la Empresa
4.3. Estructura actual de la Cadena de Suministro total
4.4. Identificación de Enfoque de Cadena
4.5. Evolución de las principales KPIs de la Cadena de Suministro.
5. Desarrollo del Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference

Model)
6. Medición del desempeño de la cadena considerando:
6.1. Estrategia de la Cadena de Suministro.
6.2. Sustento de la Demanda global con desarrollo de Pronósticos
6.3. Sustento de la Decisión y/o el escenario investigado para la
realización del cálculo de la metodología de localización de
instalaciones.
6.4. Análisis ABC de los inventarios
6.5. Simulación del Plan Agregado
6.6. Simulación de Planeación de Requerimientos (MRP)
6.7. Programación a Corto Plazo (Secuenciamiento)
7. Identificación de Problemas operacionales
8. Alternativas de solución
9. Oportunidades de mejora con dos alternativas de solución y análisis

Costo - Beneficio ser analizadas
10. Cinco conclusiones cuantitativas y orientadas al curso
11. Cinco recomendaciones cuantitativas orientadas al curso
12. Anexos.
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1. Resumen Ejecutivo
Actualmente, Grupo Elektra es una empresa líder es una empresa constituida y

fundada en los Estados Unidos Mexicanos alrededor de los años 50. manteniendo
un crecimiento exponencial con sus distintos rubros atribuidos en el camino de sus
operaciones teniendo como principales actividades la venta minorista de línea
blanca, electrónica, muebles, motocicletas, teléfonos celulares, computadoras, así
como transferencias electrónicas de dinero y garantías extendidas, entre muchos
otros productos.
Mantiene en su poder diversas empresas subsidiarias con altos índices de
crecimiento donde resaltan Banco Azteca, Seguros Azteca y subsidiarias
constituidas en cada país establecido a lo largo de latinoamérica, por ejemplo,
Elektra Perú.
Elektra es el formato de tienda más importante de la compañía. Cuenta con más de
1300 puntos de venta en México, Centroamérica y gran parte de Sudamérica, se
encuentra dirigida principalmente a las eslabones sociales menos solventes. Sin
embargo, mantiene una línea de tiendas “Rocha y Salinas” que maneja su público
objetivo con los pisos sociales de la clase media.
Se mantuvo a la expectativa del mercado retail global, siendo una de los primeras
empresas en penetrar el mercado nicho de otorgar financiamiento crediticio en la
venta de sus productos. Sin embargo, se tomó con índices contraproducentes cómo
la morosidad efectuada por los clientes.
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2. Objetivos del Proyecto
2.1. Objetivo central
Mejorar el desarrollo de la cadena de suministros de Elektra mediante la

optimización de las actividades claves de la empresa para brindar una mejor oferta a
los clientes.
2.2. Objetivos específicos
➢ Reconocer el modelo más eficiente de localización de instalaciones que permita

una mejor distribución de costos.
➢ Determinar las actividades principales de la cadena de suministro para conseguir

un mejor desarrollo en el mercado.
➢ Identificar las estrategias idóneas para el funcionamiento adecuado de la

empresa.
3. Análisis del Entorno:
3.1. Análisis PESTEL
En primer lugar se buscará brindar una contextualización del macroentorno que

puede pasar tanto la empresa como el rubro asociado a la misma.En este caso se
tomarán los factores externos que influyen en las actividades y el desenvolvimiento
que la empresa pueda tener en estas.Además de tomar en consideración no
solamente aspectos relevantes para nuestra empresa sino todo factor externo que
nos condicione o limite al rubro.Este análisis será realizado mediante la herramienta
PESTEL.
● Análisis Político
Considerando los reglamentos pilares que existen en las entidades reguladoras del
estado, hay que determinar que la empresa evaluada no está sujeta a una
parametrización legal que afecte sus procesos o rendimiento. Sin embargo,
INDECOPI regulariza cada aspecto que pueda tener en el trato con el consumidor,
debido a que en los últimos años estas normativas han tomado más peso en el
juicio que se tienen hacia las empresas en el país.
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● Análisis Económico
Dado la coyuntura actual, se debe ver que nuestros productos ofrecidos no son los
más predispuesto a mejorar su volumen de venta ante la incertidumbre y proxima
etapa de recesión que enfrenta el país.Es decir, dado que la economía ha tenido
una paralización, además existe una tasa de desempleo alto y para finalizar la
incertidumbre es de alta, la empresa tendrá que adecuar sus estrategias para poder
ofrecer el menor precio posible si es que buscará mantener su volumen de ventas.
● Análisis Social
Dado el rubro en el que estamos presentes y los productos que ofrecemos, la

apreciación presencial de lo que se va a adquirir es un factor fundamental en
nuestros clientes. Sin embargo, teniendo en cuenta la coyuntura de emergencia
sanitaria en la cual nos encontramos, el público tiende a tener un rechazo al
acercarse a los establecimientos.
● Análisis Tecnológico
Cuando recién la reactivación económica presentó sus primeras etapas las

operaciones eran mediante distintos aplicativos o mediante páginas web propias de
cada empresa.En el caso de nuestro rubro muchas empresa optaron por hacer más
viables las compras agregando un valor de rapidez en el aspecto digital de la
relación existente con el cliente.Este valor fue presentado mediante bots o chats de
rápida respuesta.
● Análisis Ecológico
Si bien solo nos podrían afectar las regulaciones contra el uso de plástico
establecidas en los años anteriores, la empresa presenta grandes cantidades de
uso de carton tanto en los productos que son retirados por el consumidor como los
productos presentados en las tiendas.La empresa debe buscar dar a este material
un uso en lugar de botarlo como muchas veces se puede ver, o ser reutilizado en los
almacenes para el guardado de productos.Este uso más ecológico se realizaría con
el fin de promover esta tendencia hacia el cuidado del medio ambiente, además de
poder brindar un valor diferencial a la empresa que el consumidor tienda a valorar
en los últimos años.
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3.2. Fuerzas de porter
Buscando tener una visión más clara del rubro y la empresa, hemos pasado a usar
el método de medición de poder en el análisis de las fuerzas de porter el cual tendrá
la capacidad de medir la relación existente que hay con los proveedores, clientes y
entre las empresas.
● Poder de negociación de los compradores:
Alta, dado que en el rubro ya existen empresas posicionadas no solamente desde

una perspectiva de localización sino desde una amplia relación con el consumidor
peruano (Hiraoka), lo cual lleva a entender que los compradores no solamente
tienen como posibilidad de adquisición nuestra empresa, sino que hay otras
empresas más allá de nuestro sector que ofrecen lo mismos productos mediante
distintas estrategias, abarcando así todo segmento.Esto lleva a una oferta más
necesitada de un valor agregado con el cual el cliente sienta que en verdad realiza
la compra idónea a partir de las extensas posibilidades que hay en el mercado.
● Poder de negociación de los proveedores:
Considerando la empresa inversora que tenemos como Banco Azteca, se puede

decir que tenemos un respaldo tanto de marca como económico por lo cual nuestra
negociación con los proveedores puede estar a nuestro favor.No obstante,
● Rivalidad entre las empresas:
El nivel competitivo de las principales empresas se ha vuelto en los últimos años

más arraigados en el precio y promociones efectuadas, ya que el mayor porcentaje
de las distintas clases sociales establecen como punto de preferencia el ahorro
dado con relación a la calidad del producto.
● Amenaza de nuevos productos sustitutos:
Dado que el rubro en el que la empresa está presente tiene una relación estrecha
con la tecnología, la aparición de producto sustitutos es alta, ya que por más que se
pueda tener un producto innovador en cierto aspecto, siempre existirá en poco
tiempo un proveedor que iguale o imite las características del mismo, lo cual nos
lleva a tener siempre en consideración que la sustitución de nuestro productos es
algo relevante para las estrategias de la empresa.
● Amenaza de nuevos competidores:
Como ya ha sido mencionado en párrafos anteriores nuestro ciclo de vida como

sector es la madurez, es decir cada empresa ofertante, tiene un posicionamiento ya
establecido el mercado peruano, seguido a eso se tiene la inversión para el ingreso
en el mercado es alto.Tomando en cuenta estas dos razones expuestas se puede
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mencionar que la amenaza es baja, ya que requiere de una gran inversión, seguido
con una sostenibilidad económica amplia, dos aspectos que nos lleva a ver que no
es un mercado que se tenga en mira por muchos inversores.
Razones de la elección de la empresa:
Se tomó con suma relevancia a Grupo Elektra por su planteamiento estratégico

basado en la distribución y facilidades en la adquisición de sus líneas de productos
a los clientes, fidelizando con su garantía y calidad en la atención y sentimiento
positivo en la postventa con sus promociones y descuentos.
4. Planeamiento Estratégico de la empresa seleccionada:
4.1. Planeamiento estratégico:
A continuación se mostrará la Cadena de Valor de la empresa Elektra; donde

se explica cada aspecto importante de las actividades de soporte y
actividades primarias.
Gráfico 1: Cadena de Valor de Grupo Elektra
Fuente: Elaboración Propia
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4.2. Estructura Actual de la Empresa
La estructura corporativa del Grupo Elektra está conformada por dos rubros
en su totalidad, los cuales se destacan el rubro comercial y financiero en
México. Asimismo, se diferencia a Tv Azteca y Casa como Medios de
Comunicaciones Avanzadas. Cada uno de los departamentos visualizados a
continuación presentan subsidiarias o sucursales en países como Perú,
Brasil, Honduras, Guatemala, EE.UU, Panamá y El Salvador.
Gráfico 2: Organigrama Grupo Elektra
Fuente: HR Ratings Grupo Elektra
Asimismo, se destaca la estructura corporativa, la cual se nombrará a

continuación:
● Ricardo B. Salinas Pliego - Presidente del Grupo Elektra

● Alejandro Valenzuela del Rio - Director General de Banco Azteca
● Rodrigo Riveroll Otero - Director General de Elektra Comercio
● Luis Niño de Rivera Lajous - Presidente del Consejo de Administración
de Banco Azteca
● Adriana de la Puente Martínez de Castro - Directora General de
Desarrollo Humano, Comunicación e Integración
● Manuel Gómez Palacio Pin - Director General de Italika
● Manuel González - Director de Sistemas
● James A. Ovenden - Director General de Advance America
● Héctor O. Romero - Director General de Punto Casa de Bolsa
● Gabriel Alfonso Roqueñí Rello - Director General Jurídico de Grupo
Elektra
● Mauro Aguirre Regis - Director de Finanzas y Administración de Grupo
Elektra
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● Rodrigo Pliego Abraham - Director General de Administración y
Finanzas de Grupo Salinas
4.3. Estructura actual de la Cadena de Suministro total
Gráfico 3: Cadena de Suministro de Elektra
Fuente: Grupo Elektra
En el gráfico anterior, se puede observar la estructura actual de la cadena de

suministros que Elektra tiene en todas sus sucursales. A continuación se
explicarán los diferentes eslabones que la empresa maneja de forma general.
4.3.1. Proveedores: En primer lugar, las oficinas sucursales de cada

país se contactan con los proveedores, después de haber identificado
necesidades que los clientes demandan en cada país. Por lo general,
productos electrodomésticos como lavadoras, equipos de sonido,
televisores, celulares, y su otro canal de vehículos motorizados. Es de
suma relevancia mencionar, que todos los proveedores son
poseedores de una certificación, a cargo del programa “Círculo de
proveedores”; la cual convalida referentes de los productos, servicios y
su propia sustentabilidad. Dichos aspectos son los siguientes: calidad,
imagen comercial, ubicación, situación legal, comercial, crediticia, etc.
4.3.2. Compras: En segundo lugar, tras realizar las respectivas

negociaciones para comenzar a comercializar su producto, se procede
a comprar el producto en cantidades limitadas con el fin de no sobre
stockearse.
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4.3.3. Distribución a almacén: En tercer lugar, al tener las
negociaciones completas, el proveedor transporta el producto al centro
de distribución o almacén de cada país, el cual, se dirige, a menudo,
vía terrestre a las tiendas localizadas estratégicamente para satisfacer
a su público objetivo.
4.3.4. Clientes o consumidores finales: Finalmente, el producto llega

a la tienda, donde el cliente asiste para comprar los productos de su
preferencia.
4.4. Identificación de Enfoque de Cadena
De acuerdo a lo analizado en la estructura de la empresa y la estructura de la

cadena de suministro; consideramos que la empresa tiene un enfoque de
cadena “Push-Pull”. A continuación se presentan las razones:
● La gestión de inventarios es lo que tiene más relevancia en la cadena

de suministros, porque se analiza e identifica el comportamiento de los
productos en los distribuidores para responder a la demanda del
mercado.
● Elektra maneja un esquema de control eficiente porque siempre
poseen stock de productos necesarios para cubrir su demanda, dado
que su público objetivo es el nivel socioeconómico C y D. Pues, este
se encuentra en crecimiento constante en la mayoría de sucursales
que asiste en Latinoamérica.
● Elektra no produce, la empresa pertenece al rubro retail que
comercializa productos electrodomésticos y vehículos motorizados.
Gráfico 4: Enfoque Push and Pull
Fuente: Clase de Introducción a la CDM
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Gráfico 5: Organización de Tienda Elektra
Fuente: Elaboración propia
4.5. Evolución de las principales KPIs de la Cadena de Suministro.
Unos de los principales motivos por los cuales una empresa puede identificar
y controlar los KPIs es la digitalización, que permiten realizar comparaciones
acerca de los procesos. El hecho de gestionar la empresa mediante SAP
facilita o agiliza tener diferentes indicadores a tiempo.
Gráfico 6: Principales KPIs
Fuente: Estados Financieros Consolidados del Grupo Elektra
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Como se puede visualizar en el cuadro, uno de los indicadores claves para
medir la gestión de una empresa es:
Por un lado, la rentabilidad ha ido disminuyendo en los años evaluados; es

decir, los costos cada vez están más cerca de cubrir los ingresos de la
empresa como lo indica el ROE. Es importante mencionar que a medida que
los ingresos aumentan en la compañía, el margen es cada vez mayor,
39.32%, 39.13% y 41.80% en los años 2017, 2018 y 2019; respectivamente.
Por otro lado, la rotación de inventarios es otro indicador clave que mide la
gestión de los mismos. En ese aspecto, el grupo Elektra ha mejorado dicho
indicador, porque en del 2017 al 2019 ha disminuido considerablemente,
pasando de 89.82 días a 80.27 días, es decir, en menos días ese inventario
vendido se convierte en efectivo para la empresa. Probablemente, las
políticas de crédito en la cadena han generado dicha variación.
5. Desarrollo del Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference

Model)
Estructura Actual de la cadena de Suministro
Gráfico 7: Estructura Actual de Cadena de Suministros
La estructura actual de la cadena de suministros de la empresa Elektra inicia en el

momento de compra a los proveedores, tales como proveedores de
electrodomésticos y de otras líneas como lo son motos lineales, mototaxis, etc. El
producto es llevado al almacén principal de manera que se pueda determinar con
respecto al nivel de stock y la demanda actual de cada uno de los puntos de venta
donde sea necesario reponer la mercadería.
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Por último, los clientes realizan la compra en la tienda y cuentan con un seguimiento
de post venta por parte de la empresa.
Gráfico 8: Flujograma de Elektra
Grupo Elektra inicia con los pronósticos necesarios de la demanda que se

cubrirá considerando el presupuesto que fue asignado por el área encargada
de las ventas. Asimismo, se analizará el stock actual de manera que se evite
la aglomeración de mercadería. Por último se rellenan los datos de las
órdenes de compra con los datos necesarios tales como dirección, cantidad,
metodo de pago, etc.
Los proveedores recepcionan las órdenes de compra y luego de las

verificaciones correspondientes les asignará un día de entrega indicando la
fecha y hora en la cual se podrá entregar la mercadería en el local principal
de Elektra. Luego de llevar el pedido , la persona que se encarga de
recepcionar verificar la existencia de orden, además de analizar el buen
estado de la mercadería, rompiendo los precintos de seguridad para
enseguida ser apilada por los estibadores en las parihuelas ubicadas en el
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área de recepción, la lectura SKU y los PDTS son los pasos finales para
grabar los datos en el sistema.
Acto seguido a la culminación del proceso, son los estibadores quienes

ubicarian la mercadería dentro del almacén. La ubicación de la mercadería
entrante ya había sido separada con anterioridad desde la orden de la
compra solicitada. Luego, se revisa la programación del día del despacho
para cada local y la confirmación del picking físico para cada tienda , es
necesario en este punto contar con las guías de remisión listas para entregar.
La unidad de transporte entra y despacha los artículos en presencia del
personal de recojo de la empresa Elektra.
La mercadería entregada es llevada a las tiendas y por último el personal de

las tiendas firman la guía de remisión y se colocan en los exhibidores de la
tienda.
Cuadro comparativo del modelo actual de Elektra vs la implementación del

modelo SCOR:
Con el apoyo del modelo SCOR se logrará identificar los problemas de la cadena de
suministros que no aporten a que se desenvuelva de manera óptima y eficiente, con
ello evitaremos la falta o sobrecarga de stock además de gastos innecesarios de
transporte, distribución, entre otros.
PLANIFICACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL MODELO SCOR IDEAL
Los pronósticos se realizan con La empresa debe considerar las

respecto al presupuesto asignado, a temporadas altas en las cuales se
pesar de que los productos que se realizan con mayor frecuencia la
comercializan no son perecibles, los compra de electrodomésticos, tales
electrodomésticos tienden a ser un como Dia de la madre, Navidad, etc.
producto que se renueva Es necesario que se conozca que un
constantemente gracias a la tecnología factor de la demanda son los gustos de
innovando y lanzando al mercado las personas los cuales se renuevan
versiones mejoradas. constantemente y a lo cual Elektra debe
estar concentrado en adquirir productos
innovadores y que tienen potencial de
compra por los consumidores.
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APROVISIONAMIENTO
Elektra realiza solicitudes a sus Si la empresa conoce los pronósticos

proveedores con anticipación , de demanda se podrá atender la misma
generalmente se basa en los con una cantidad correcta o aproximada
pronósticos históricos de la empresa. de la misma de manera que la
mercadería sea entregada en el tiempo
pactado y no falte stock.
DISTRIBUCIÓN
La distribución de la mercadería revisa En la actualidad lo ideal sería una

la programación de cada dia de distribución como la empresa curacao
despacho a cada una de las tiendas con contenedores en distintos centros
además de la confirmación del picking comerciales
6. Medición del desempeño de la cadena considerando:
6.1. Estrategia de la Cadena de Suministro.
Análisis de la misión y visión
Misión:
Lograr la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes,

proveedores y empleados. Nuestra principal preocupación no es sólo ofrecer una
amplia gama de productos; sino, hacer uso de todos los recursos que nos brinda la
tecnología para ser propositivos, informativos, prácticos y humanos.
Visión:
Ser el principal y más completo Punto de Referencia y de Venta, tanto para clientes
como proveedores del Grupo; de tal manera que, la perspectiva que se tiene del
Comercio y de la Base de Datos Electrónica cambie completamente.
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● Estrategia competitiva de Elektra
Distribución
Tiendas Elektra para enfrentar el amplio mercado a nivel global establece como
principal ventaja competitiva su infraestructura y fuerza, ya que expande
tácticamente sus canales de distribución para ofrecer productos en línea a precios
competitivos.
La empresa está buscando estar al frente de las innovaciones, para asegurarse de

ofrecer la mejor experiencia a sus clientes.
Por ello, lanzó su nueva experiencia de compras en línea en su sitio, donde los
usuarios tienen acceso a cientos de miles de productos y crédito en línea.
● Estrategias de la cadena de suministro
Fabricación
Se establece que una de las estrategias claves de fabricación es tener alianza

estratégica de libre disponibilidad con los proveedores, mediante eso, se mantiene
un nivel de necesidad ligado para tener la mercadería en el momento deseado, ya
sea por alguna diligencia o momento previsto.
Inventario
Mantiene un volumen de compra de cada producto con cantidad indistinta por cada
pedido o orden de compra, según el nivel de mercadería requerida. Posteriormente,
con la recepción de dichos pedidos se ordena por línea producto preparandolos
para el transporte a los distintos puntos de distribución.
Tiempo de entrega
Se realiza la recepción de la mercadería en las distintas tiendas Elektra en horarios

preestablecidos, ya que se mantiene un cronograma estipulado para tener el control
equilibrado del stock en cada establecimiento con frecuencia semanal. Además, el
descargue de la mercadería se hace en momentos estratégicos para evitar
problemas con las disposiciones municipales de cada tienda.
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Compras
Se designa al jefe de cada línea de producto como responsable sobre el control y

manejo de la generación de cada orden de compra prevista mediante el respectivo
pronóstico de ventas dado y el presupuesto que se designó para dicho período.
Asimismo, se encuentra enlazado con el área de ventas para constatar el
cumplimiento de las metas preestablecidas con la rotación de inventarios.
Transportes
El transporte de la mercadería se encomienda con una guía de remisión interna

especificando las unidades desplazadas, debido a que, las autoridades pertinentes
pueden realizar alguna inspección a la mercadería transportada. Asimismo, la carga
es movilizada con todos los seguros dispuestos, ya que se mantiene una política de
prevención y cuidado con los bienes y personal distribuidor seleccionado. El
vehículo debe de pasar por el personal de seguridad para validar sus datos,
después el personal encargado del despacho revisa la carga con lo consignado en
la guía de remisión. Finalmente, se realiza la firma de constatación en la guía de
remisión y se procede con el descargue y guardado de la mercadería.
● Fases del ajuste estratégico
Análisis de las necesidades de los clientes
- Tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar:
Ahora, millones de consumidores tendrán la posibilidad de comprar en

línea a través de Elektra al crédito y otras formas de pago. La empresa
afirmó que les garantiza a los clientes entregas seguras y en un máximo
de 5 días.
- Variedad de productos necesarios
Se mantiene una amplia cartera de productos con alto nivel de demanda

en los distintos niveles socioeconómicos objetivos.
- Precio del producto
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Se maneja un precio competitivo referente con distintos tipos de
financiación a todos los usuarios.
6.2. Sustento de la Demanda global
Promedio Móvil Simple
Gráfico 9: Pronóstico, Método PMS
Promedio Móvil Ponderado
Gráfico 10: Pronóstico, Método PMP
Regresión Lineal
Gráfico 11: Pronóstico, Método RL
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Ajuste Exponencial
Gráfico 12: Pronóstico, Método AE
6.3. Método de calificación de factores
La empresa Elektra posee factores relevantes para su desarrollo en el

mercado. La calificación de estos factores se distribuye del 1 al 100 con
respecto a la ubicación de los puntos de venta. Así mismo, se asigna un
porcentaje para evaluar el nivel en base a ciertos criterios. Elektra posee más
de 20 establecimientos ubicados en el país, pero para el trabajo sólo se
considerará las tiendas que se encuentran en los distritos de Villa Maria del
Triunfo, Comas y Ate.
Importancia de los factores:
FACTORES RELEVANTES PORCENTAJE ASIGNADO
Calidad de nuestros proveedores 35%
Documentación en regla 15%
Costo de mantenimiento 20%
Ubicación en zonas concurridas 20%
Personal disponible 10%
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FACTORES VILLA MARIA DEL TRIUNFO COMAS ATE
Calidad de nuestros 70 62 64
proveedores
Documentación en regla 60 61 68
Costo de mantenimiento 60 70 73
Ubicación en zonas 71 70 75
concurridas
Personal disponible 76 74 73
FACTORES VILLA MARIA DEL TRIUNFO COMAS ATE
Calidad de nuestros 24.5 21.7 22.4

proveedores
Documentación en regla 9 9.15 10.2
Costo de mantenimiento 12 14 14.6
Ubicación en zonas 14.2 14 15

concurridas
Personal disponible 7.6 7.4 7.3
TOTAL 67.3 66.25 69.5
Conclusión:
Dentro de la variedad de establecimientos con los que cuenta Elektra están los
puntos de venta de Villa Maria del Triunfo, Comas y Ate. Por ello, se analizó si es
oportuno o no mantener estos locales en aquellos distritos. En los tres distritos se
pudo destacar que los factores más importantes son la calidad de los productos que
ofrecen y la cercanía que la tienda tiene a una avenida principal para atraer a una
cantidad mayor de personas. Sin embargo, Ate fue la que obtuvo mayor puntaje, lo
cual significa que esta ubicación está siendo la más rentable para la empresa, por lo
tanto, no se debería cambiar el punto de venta de este distrito.
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Método del Costo Total:
Para la elaboración de este modelo se utilizó información proporcionada por la

empresa en lo que va del año 2019 acerca de costos fijos, costos variables, precios
y demanda de su línea blanca que está conformada por electrodomésticos de
cocina y limpieza del hogar.
Costo Fijo Villa Maria Del Comas Ate

Triunfo
Mantenimiento Local 47520 49500 48200
Servicios (agua, luz, 37200 37800 35600

internet y telefonía)
TOTAL 84720 87300 83800
Costo Unitario Villa Maria Del Comas Ate

Triunfo
Transporte 0.8 0.6 0.9
Embalado 1.5 1.3 1.4
Mantenimiento 1.45 1.43 1.48
TOTAL 3.75 3.33 3.78
Demanda en unidades del primer semestre del 2019 de las marcas Indurama, LG y
Mabe.
DEMANDA
VILLA MARIA DEL TRIUNFO 20570
COMAS 22830
ATE 23470
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Tienda Costo Unitario Costo Fijo Anual Demanda Costo Total
VILLA MARIA DEL 3.75 84720 20570 161857.5

TRIUNFO
COMAS 3.33 87300 22830 163323.9
ATE 3.78 83800 23470 172516.6
Método de centro de gravedad
En el análisis se consideró la información necesaria para cada local, los cuales están
ubicados en los siguientes lugares:
● Av. nicolás ayllón 5574 urbanización barbadillo, Lima

● Av Pachacutec 2181, Villa María del Triunfo 15809
● Av. túpac amaru 3129-3131, Lima
Las coordenadas de ubicación de cada local fue hallada gracias a Google Maps. La
información recabada fue realizada basándose en la cantidad demandada de cada local.
Locales Coordenadas Cantidades

demandadas
X Y semestralmente
VILLA MARIA DEL 12.165476 76.951736 20570

TRIUNFO
COMAS 11.938448 77.050095 22830
ATE 12.029804 76.925261 23470
Locales Coordenadas
Distancia
X Y
VILLA MARIA DEL 12.165476 76.951736 0,1274629407

TRIUNFO
COMAS 11.938448 77.050095 0,1259768832
ATE 12.029804 76.925261 0,05184702933
22
Xi 12,04034857
yi 76,97602444
Tienda Costo VILLA COMAS ATE Deman Costo

Unitario MARIA da Total
DEL
TRIUNFO
VILLA MARIA 3.75 0.00 0.25 0.14 20570 8892.86

DEL TRIUNFO
COMAS 3.33 0.25 0.00 0.15 22830 8720.02
ATE 3.78 0.14 0.15 0.00 23470 6375.02
Con respecto al análisis previo se concluye que con respecto a los costos
referenciales obtenidos, el local que se encuentra en Ate es el de la mejor posición
ya que cuenta con todos los costos de transporte más bajos. Además, la tienda de
Villa Maria del Triunfo es la que cuenta con mayor costo de transporte.
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6.4. Análisis ABC de los inventarios (según valor y/o rotación). Para los ítems
Gráfico 13: Análisis ABC Inventarios
6.5. Elección de la familia de productos.
La demanda respecto a los repuestos para las refrigeradoras de Elektra son

fabricados por un proveedor que utiliza la planeación agregada la cual aumentaría
su utilidad. Los métodos que utilizaremos son:
● Nivelación
● Adaptación
● Nivelación con tiempo extra
● Subcontratación
Horario de trabajo x 8 Horas diarias

trabajador
Tiempo extra (%) 50% Máximo del tiempo normal
Pago por hora Normal 5,00 Soles /hora
24
Pago por hora extra 6,75 Soles /hora
Agotamiento 200,00 Soles /unidad
Costo del material ó 360,00 Soles /unidad

producción
Costo Inventario final 75,00 Soles /unidad
Horas de trabajo requerido x 100,00 Horas/unidad

unid
Costo de contratar 200,00 Soles /persona
Costo de despedir 300,00 Soles /persona
Subcontratación 650,00 Soles /unidad
Adaptación:
Mes Julio Agosto Setiembr Octubre Noviembre Diciembr

e e
Demanda 2300 1600 2000 2100 1700 1320
Diás x mes 30 30 30 30 30 30
Horas Disponibles x mes x 240 240 240 240 240 240

trabajador
Inventario Inicial 10000 7700,00 6100,00 4100,00 2000,00 300,00
Stock de Seguridad = inv final 20000

deseado
Requerimientos Netos 0 0 0 0 0 21020

(Demanda - inv ini + Stock)
Horas Requeridas totales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2102000,

(Req neto * horas req x unid) 00
Trabajadores Requeridos 0 0 0 0 0 8759

(horas req totales/horas disp
x trab)
25
Fuerza inicial 55 0 0 0 0 0
Contratados 0 0 0 0 0 8759
Despedidos 55 0 0 0 0 0
Fuerza Final (trab ini + 0 0 0 0 0 8759

contratados - despedidos)
Producción (fuerza final * 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 21021,60

horas disp x trab / horas req x
unid)
Inventario Final (inv ini + prod 7700,00 6100,00 4100,00 2000,00 300,00 20001,60
- dem)
Agotamiento ó quiebre de 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

stock
ANÁLISIS ECONÓMICO Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Materiales o Costo de 7
producción - - - - 567
- 776,00
Inventario 22 1
577 457 307 150 500,00 500
500,00 500,00 500,00 000,00 120,00
Agotamiento
- - - - -
-
Contratación 1
- - - - 751
- 800,00
Despido
16 - - - - -
500,00
Costo Lineal o mano de obra

(prod*horas req x unid*costo - - - - 10 510
x hora) - 800,00
22 861
996,00
26
Nivelación:
Mes Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Demanda 2300 1600 2000 2100 1700 1320
Diás x mes 30 30 30 30 30 30

trabajador
Stock de Seguridad = inv final 0 0 0 0 0 20000

deseado

Contratados 0 0 0 0 0 0


unid)
Producción Extra máxima
Producción Extra
Subcontratación
Inventario Final (inv ini + prod 7832,00 6364,00 4496,00 2528,00 960,00 -228,00
nor + prod extra + subc -
dem)

stock
27
Materiales o Costo de 47 47
producción (se aplica a la 47 520,00 47 520,00 47 520,00
prod norm y la prod extra) 47 520,00 520,00
520,00
Inventario 337 72
477 200,00 189 000,00 -
587 300,00 600,00
400,00
Agotamiento
- - - 45 600,00
- -
Subcontratación
- - - -
- -
Contratación
- - - -
- -
Despido
- - - -
- -
Costo Lineal o mano de obra 66 66

(prod normal*horas req x 66 000,00 66 000,00 66 000,00
unid*costo x hora) 66 000,00 000,00
000,00
Costo Tiempo extra (prod

extra*horas req x unid*costo x - - - -
hora extra) - -
2
390
220,00
Mes Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembr

e
Demanda 2300 1600 2000 2100 1700 1320
Diás x mes 30 30 30 30 30 30
28
trabajador

0 0

deseado

Contratados 0 0 0 0 0


unid)
Producción Extra máxima 48,00 48,00 48,00 48,00 48,00 48,00
Producción Extra 18200,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Subcontratación
Inventario Final (inv ini + prod 25996,00 24492,0 22588,00 20584,0 18980,00 17756,00
nor + prod extra + subc - dem) 0 0

stock
ANÁLISIS ECONÓMICO Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembr

e
Materiales o Costo de
producción (se aplica a la prod 6586 560 34 560 34560 34560 34560 34560
norm y la prod extra)
Inventario
1949700 1836900 1694 100 1543800 1423500 1331 700
Agotamiento
- - - - - -
29
Subcontratación
- - - - - -
Contratación
- - - - - -
Despido
4500 - - - - -
Costo Lineal o mano de obra 48 48

(prod normal*horas req x 48 000,00 48 000,00 48 000,00 48
unid*costo x hora) 000,00 000,00 000,00

extra*horas req x unid*costo x 12 285 - - -
hora extra) 000,00 - -
29 116
560,00
Nivelacion + Subcontratacion:
Mes Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Demanda 2300 1600 2000 2100 1700 1320
Diás x mes 30 30 30 30 30 30
Horas Disponibles x mes 240 240 240 240 240 240

x trabajador
Inventario Inicial 10000 265972 264444 262516 260488 258860
Stock de Seguridad = inv 0 0 0 0 0 20000

final deseado
(Demanda - inv ini +
Stock)
30


horas disp x trab / horas
req x unid)
Producción Extra máxima

(30%)
Producción Extra
Subcontratación 258200 0,00 0,00 0,00 0,00 607600
Inventario Final (inv ini + 265972 264444 262516 260488 258860 865212
prod nor + prod extra +
subc - dem)

stock
producción (se aplica a la 25 920,00 25 920,00 25920,00 25 920,00 25920,00 25 920,00
prod norm y la prod extra)
Inventario
19947900 19833300 19688 700 19536600 19414 500 64 890900
Agotamiento
- - - - - -
Subcontratación 167 830

000,00 - - - - 394 940
000,00
Contratación
- - - - - -
Despido 7
500,00 - - - - -
Costo Lineal o mano de

obra (prod normal*horas 36 000,00 36 000,00 36000,00 36 000,00 36000,00 36 000,00
req x unid*costo x hora)
31
extra*horas req x - - - - - -
unid*costo x hora extra)
726 460
920,00
Niv.+Tiempo Extra+Subcontratación:
Mes Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembr Diciembre

e
Demanda 2300 1600 2000 2100 1700 1320
Diás x mes 30 30 30 30 30 30

trabajador

0 0 0

deseado


unid)
Producción Extra máxima (% 24,00 24,00 24,00 24,00 24,00 24,00

tiempo extra * Producción
32
normal)
Producción Extra 24,00 187200 0,00 61800 24,00 24,00
Subcontratación 258200 0,00 0,00 0,00 318600 760000
Inventario Final (inv ini + prod 265972 451620 449668 509416 826388 1585140
nor + prod extra + subc - dem)

stock
ANÁLISIS ECONÓMICO Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembr Diciembre

e
producción (se aplica a la prod 25 920 67409 280 17280 22265 25920 25 920
norm y la prod extra) 280
Inventario
19947900 33 871500 33725100 38206200 61979100 11888550
0
Agotamiento
- - - - - -
Subcontratación 167 830 207 090

000,00 - - - 000,00 494 000
000,00
Contratación
- - - - - -
Despido
10 500 - - - - -
Costo Lineal o mano de obra

(prod normal*horas req x 24000 24000 24000 24000 24000 24 000
unid*costo x hora)

extra*horas req x unid*costo x 16 200 12636000 - 41 715 16 200 16 200
hora extra) 0 000
1433583
000
Resumen de costos:
Método Costo Total
33
Adaptación 22 861 996
Nivelación 2 390 220
Niv + T.Extra 29 116 560
Niv + Subc 726 460 920
Niv + T.Extra + Subc 1 433 583 000
Se concluye que el método más propicio es el de nivelación debido a que el costo

es de 2 390 220 soles el cual resulta ser el menor lo cual se debe a que no necesita
contratación ni despidos y se mantiene el mismo nivel de fuerza de trabajo para
cada uno de los meses.
6.6. Simulación de Planeación de los requerimientos (MRP).
El plan de requerimiento está basado en un filtro de agua para los refrigeradores los
cuales purifican y cumplen la función de mantenimiento del agua de manera que el
agua sea limpia y no perjudique a la salud de las personas. Los componentes del
filtro son:
● Tapa
● Cartucho
● Sello
● Reductor
● Vaso
● Llave plastico
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM SEM 8

7
Tapa L 0 Requerimie 10800 13200 16800 19200 15120 1848 2352 26880
ntos Brutos 0 0
Lote Recepcione
s
Programada
s
MER 5% Inventario 0 0 0 0 0 0 0 0
MA
Disponible
Stock de
Seguridad
34
Requerimie 10800 13200 16800 19200 15120 1848 2352 26880
ntos netos 0 0
Recepción 10800 13200 16800 19200 15120 1848 2352 26880

Planeada 0 0
de órdenes
Liberación 11368,4 13894,7 17684, 20210, 15915 1945 2475 28294

Planeada 2 4 21 53 ,79 2,63 7,89 ,74
de órdenes
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM SEM SEM SEM

5 6 7 8
Cartu L 0 Requerimie 11368,4 13894,7 17684, 20210, 15915 1945 2475 28294
cho
ntos Brutos 2 4 21 53 ,79 2,63 7,89 ,74
Lote Recepcione
s
Programada
s
SS 200 Inventario 0 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000

0
Disponible
Stock de 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000

Seguridad
Requerimie 13368,4 13894,7 17684, 20210, 15915 1945 2475 28294

ntos netos 2 4 21 53 ,79 2,63 7,89 ,74
Recepción 13368,4 13894,7 17684, 20210, 15915 1945 2475 28294

Planeada 2 4 21 53 ,79 2,63 7,89 ,74
de órdenes
Liberación 13368,4 13894,7 17684, 20210, 15915 1945 2475 28294

Planeada 2 4 21 53 ,79 2,63 7,89 ,74
de órdenes

5 6 7 8
Sello L 2 Requerimie 454,736 555,789 707,36 808,42 636,6 778,1 990, 1131,
ntos Brutos 8 5 84 11 316 053 3158 789
Lote Recepcione
s
Programada
s
Inventario 0 -454,73 -1010, -1717,8 -2526, -3162 -394 -4931,

Disponible 7 53 9 32 ,95 1,05 37
35
Stock de
Seguridad
Requerimie 454,736 1010,52 1717,8 2526,3 3162, 3941, 4931 6063,

ntos netos 8 6 95 16 947 053 ,368 158
Recepción
Planeada
de órdenes
Liberación
Planeada
de órdenes

5 6 7 8
Redu L 2 Requerimie 79,5789 97,2631 123,78 141,47 111,41 136,1 173, 198,0
ctor
ntos Brutos 5 6 95 37 05 684 3053 632
Lote LXL Recepcione

s
Programada
s
SS 30 Inventario 25 30 30 30 30 30 30 30
Disponible
Stock de 30 30 30 30 30 30 30 30
Seguridad
Requerimie 84,5789 97,2631 123,78 141,47 111,41 136,1 173, 198,0

ntos netos 5 6 95 37 05 684 3053 632
Recepción 84,5789 97,2631 123,78 141,47 111,41 136,1 173, 198,0

Planeada 5 6 95 37 05 684 3053 632
de órdenes
Liberación 123,789 141,473 111,41 136,16 173,3 198,0

Planeada 5 7 05 84 053 632
de órdenes

5 6 7 8
Vaso L 1 Requerimie 59,1815 71,9052 91,515 104,58 82,36 100,6 128, 146,4
ntos Brutos 8 6 79 95 421 674 1221 253
Lote Recepcione
s
Programada
s
36
SS 70 Inventario 100 70 70 70 70 70 70 70
Disponible
Stock de 70 70 70 70 70 70 70 70
Seguridad
Requerimi 29,181 71,905 91,51 104,58 82,36 100, 128, 146,4

entos 58 26 579 95 421 6674 1221 253
netos
Recepción 29,181 71,905 91,51 104,58 82,36 100, 128, 146,4

Planeada 58 26 579 95 421 6674 1221 253
de órdenes
Liberación 71,905 91,515 104,5 82,364 100,6 128, 146, 0

Planeada 26 79 895 21 674 1221 4253
de órdenes
SEM 1 SEM 2 SEM SEM 4 SEM SEM SEM SEM

3 5 6 7 8
Llav L 1 Requerimi 100,26 104,21 132,6 151,57 119,3 145, 185, 212,2
e 6842 105
entos 32 05 316 89 684 8947
Plast
ico Brutos
Lote 50 Recepcion
es
Programad
as
SS 20 Inventario 0 49,736 45,52 62,894 61,31 41,9 46,0 60,36

Disponible 84 632 74 579 4737 5263 842
Stock de 20 20 20 20 20 20 20 20
Seguridad
Requerimi 120,26 74,473 107,1 108,68 78,05 123, 159, 171,8

entos 32 68 053 42 263 9474 6316 421
netos
Recepción 150 100 150 150 100 150 200 200

Planeada
de órdenes
Liberación 100 150 150 100 150 200 200

Planeada
de órdenes
37
6.7. Programación a corto plazo de la familia de productos
(presentar tres metodologías) y sustentar la metodología escogida.
Recomendación apoyarse en la Gestión de proyectos o Diagrama
de actividades
Ley de Johnson
Para poder hallar un orden favoreciendo a las necesidades en el corto plazo de la

familia de productos que la empresa oferta, se pasará a tomar como muestra 8
diferentes pedidos pendientes que tiene se tiene en dos distintos centros de
entrega, los cuales serán el primer en la sede de Villa maria del triunfo y en segundo
lugar se encontrará la sede de Comas.
Basado en la teoría expuesta por la ley Johnson, se pasará a tener en consideración

los tiempos de entrega que tienden a tener por cada uno de los pedidos.Para este
tiempo se debe tener en consideración que los electrodomésticos, principal oferta de
la empresa, deben pasar por un proceso de embalaje previo, asimismo deben
contar con un transporte que pueda soportar los pesos de cada uno.Es por ello que
se considera un tiempo por encima del tiempo exclusivo de movilidad en el móvil de
la empresa.
A continuación se detalla los pedidos y tiempos de entregas estimados por cada

sede.
Gráfico 13.1.1:Ley de Johnson
Pedido/Entrega Centro de entrega 1 (hrs) Centro de entrega 2 ( hrs)

Pedido 1 6 5
Pedido 2 5 6
Pedido 3 7 6
Pedido 4 4 7
Pedido 5 4 5
Pedido 6 7 6
Pedido 7 5 6
Pedido 8 7 5
38
Una vez realizada la identificación de tiempos de entregas proyectados por cada
producto, se pasará a mostrar el funcionamiento de la metodología anteriormente
mencionada.
En este caso se irá extrayendo las cantidades menores en cuanto al tiempo de

entrega por cada pedido, y se ordenará en un diagrama usando las siguientes
reglas teóricas:
- Si el tiempo con menor valor, está en la columna número 1 ( Sede en Villa

maria del triunfo), se trabajara al inicio.
- Si el tiempo con menor valor, está en la columna número 2 ( Sede en
Comas), se pasará a trabajar al final.
Usando las reglas y mediante los datos mostrados en la tabla anterior, se pasará a
tener el siguiente diagrama, el cual muestra el flujo de entrega que se tendrá:
Gráfico 13.1.2
Nuevo Orden 1 2 3 4 5 6 7 8
Sec P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1
Centro de entrega
1 ( hrs) 5 4 4 5 6 7 7 7
Centro de entrega
2 ( hrs) 6 5 7 6 5 5 6 6
39
Metodo Hungaro
Para la realización del método hungaro, se pasó a detallar de forma inicial los
tiempos en minutos que se demora cada acción previa al transporte y también el
tiempo de transporte que tenga cada entrega.
En el contexto expuesto, se pasará a tener las siguiente actividades:
A: Transporte
B: Organizar la ruta e el inventario en el móvil
C: Embalado y/o empaquetado de cada producto
D: Búsqueda en el almacén de los productos
Estas actividades tienden a ser realizadas por una serie de operarios

(O1,O2,O3,O4).Asimismo para tener una mejor ejecución del proceso y cada una de
las actividades expuestas, se pasará a realizar el método hungaro mostrado a
continuación.Esto con la finalidad de dar una reducción en los tiempos de
realización que se tiene por cada actividad.
Tabla 13.2.1:Método Hungaro

Organiza ruta e Búsqueda en
transporte inventario Embalado almacén
De 10 a 50
De 20 -75 min De 20-45 min De 10 a 60 min min
OP/Tarea A B C D MIN
O1 50 20 60 10 10
O2 70 20 15 50 15
O3 45 38 40 27 27
O4 20 40 10 30 10
Gráfico 13.2.1
A B C D
O1 40 10 50 0
O2 55 5 0 35
O3 18 11 13 0
O4 10 30 0 20
MIN 10 5 0 0
40
Gráfico 13.2.2
A B C D
O1 30 5 50 0
O2 45 0 0 35
O3 8 6 13 0
O4 0 25 0 20
MIN 5
Gráfico 13.2.3
Gráfico 13.2.4
O1 B
O2 C
O3 D
O4 A
Método de agotamiento
Para el método de agotamiento se pasó a inferir las demandas, cantidad por envio,
tiempos de entrega por proveedor y tamaño de lote, de las memorias anuales e
informes que presentaban la empresa.Bajo estos datos, se llevó a contextualización
del mercado local, asimismo se trabajó la metodología de agotamiento que indicara
la mejor secuencia de pedidos en función a la demanda y posibilidad de quedarse
sin stock para el siguiente periodo.
41
Gráfico 14: Método de Agotamiento
Gráfico 14.1.1
Inv
Producto Disponible Ri Lote Inv Disponible Ri
Refrigerado
ras 2000 7.14 1720 6.14
Lavadoras 1800 9.00 1600 8.00
Televisores 1900 5.28 800 2340 6.50
Laptops 1200 7.89 1048 6.89
Gráfico 14.1.2
Lote Inv Disponible Ri Lote Inv Disponible Ri
700 2140 7.64 1860 6.64
1400 7.00 1200 6.00
1980 5.50 600 2220 6.17
896 5.89 744 4.89
Gráfico 14.1.3
Lote Inv Disponible Ri Lote Inv Disponible Ri
1580 5.64 1580 5.64
500 1500 7.50 1500 7.50
1860 5.17 600 2460 6.83
592 3.89 592 3.89
42
Gráfico 14.1.4
Lote Inv Disponible Ri Lote Inv Final
500 2080 7.43 1800
1500 7.50 1300
2460 6.83 2100
592 3.89 500 940
Gráfico 14.2.1
Producto Televisor
a producir es Producto a producir Refrigeradoras Producto a producir Televisores
Tiempo
de
Producció
n 1.00 Tiempo de Producción 1.00 Tiempo de Producción 1.00
Gráfico 14.2.2
Producto a producir Lavadoras Producto a producir Televisores
Tiempo de Producción 1.00 Tiempo de Producción 1

Gráfico 14.2.3
Producto a producir Refrigeradoras Producto a producir Laptops
Tiempo de Producción 1 Tiempo de Producción 1

43
7. Identificación de problemas: Para cada actividad, indicar al
menos dos problemas en el ámbito operacional.
En la Administración de Operaciones, se toman diferentes estrategias que cumplen

un rol decisivo al momento de gestionar y controlar la Cadena de suministros en una
empresa u organización. Por ende, se busca mejorar la productividad eficientemente
para lograr tener una ventaja competitiva y ser competitivos en el mercado.
De acuerdo a Heizer y Render, la Administración de Cadena y Suministros es

general, dado que está integrado a la estrategia corporativa de la empresa y es
posible controlar dichas actividades económicas con indicadores de desempeño
específicos.
Partiendo de esas pequeñas definiciones, en el ámbito operacional del Grupo

Elektra - Tiendas, hemos logrado identificar algunos problemas que probablemente
afectan a la empresa en la gestión con sus proveedores y clientes, estos se
mencionan a continuación, en función a lo leído en su Informe de Sustentabilidad
del 2019:
1. Mal manejo de página web y reclamos por pedidos web

Si bien, se implementaron tiendas Online; es decir, E-commerce. Muchas
veces la página web de Elektra a la que no se puede entrar para comprar o
revisar algunos productos con deseo de compra no se logra concretar porque
hay desperfectos en su web, en Perú. También, si se logra entrar a su página
web y el cliente elige y a veces paga (con tarjeta), el personal que recepciona
o la base de datos encargada de ello, no logra concretar el pedido, por ende,
el envío no existe. De acuerdo a su informe de Sostenibilidad 2019, al
parecer es una de las causas por las que no se logra concretar los objetivos
en venta que posee la empresa y terminan por afectar la satisfacción del
cliente.
2. Incumplimiento de la política de compra

De acuerdo al Informe de Sustentabilidad 2019, tenían un porcentaje de
cierto número de clientes de Tiendas Elektra que había recalcado que no se
cumple la política que consiste en que si el producto está dañado después de
su día de compra, al día 15 se puede cambiar, ya para el día 16 se aplica la
garantía. Pues, los clientes desconocían esa política e hicieron reclamos que
ocasionaron problemas de imagen para la compañía, sobretodo en la calidad
de sus productos, dado que antes de comercializarlos estos pasan por una
rigurosa inspección por certificación al proveedor.
3. Inadecuada planeación estratégica cuando implementaron las tiendas online
44
Teniendo como política, cuando se instaló el centro de distribución para venta
online, ”entrega dentro de los cinco días como máximo y envío gratuito sin
importar el monto”. El stock de inventarios que tenían para la venta de
productos, principalmente, motos Italika y electrodomésticos no terminó por
cubrir la demanda prevista de forma errónea. Pues los pronósticos de
inventario no se adecuaron al impacto de la realidad.
4. Falta de comunicación con proveedores del mismo grupo

Algunos de los proveedores de Tiendas Elektra son empresas pertenecientes
al grupo Salinas, la gestión de compras de la organización no tiene una
colaboración significativa con el proveedor y sinergia casi nula, por ende el
abastecimiento de inventario no es el más adecuado.
5. Intento de implementar la metodología 5s, Organización, orden, limpieza,

estandarización y disciplina.
El entorno del área de trabajo y productividad no viene siendo el mejor dentro
de la empresa, desafortunadamente el plan de implementar la Mejora de las
5s no está siendo efectiva, de acuerdo al informe de Sustentabilidad.
8. Alternativas de soluciones por cada problema identificado.
De los 5 problemas identificados tras analizar el Informe de Sustentabilidad, se han

desarrollado alternativas de respuesta frente a estos intentos de lograr objetivos
propuestos por Gerencia, algunos de ellos son objetivos trazados para años futuros
que buscan el buen desempeño de la organización y la calidad o buena imagen
frente a los clientes.
1. Mal manejo de página web y reclamos por pedidos web

● Se debería implementar el área de revisión de servicio e-commerce,
con el objetivo de monitorear visitas a la página, para buscar reducir el
error cuando el cliente desee realizar una compra. Asimismo, en
ocasiones, por intervención propia, la página no está disponible.
Desarrollar un app para smartphones.
● Mejor control del área post venta, dado que ya está implementada.
Medir con indicadores el nivel de satisfacción de los clientes y trazar
objetivos en base a ello.
2. Incumplimiento de la política de compra

● Capacitación al personal de empaque, realizar una evaluación de
conocimientos por un mes, de forma semanal, sobre la política de la
empresa, con el objetivo de evitar estos problemas.
45
● Reforzar el área de calidad con control constante y profundizar
revisiones generales antes de pasar a mostrar el producto o tenerlo en
almacén.
3. Inadecuada planeación estratégica cuando implementaron las tiendas online

● Adecuar los pronósticos hechos a la realidad y las diferentes
situaciones con escenarios optimistas, normales y pesimistas. Una
buena forma de saber con exactitud cómo se podrá mover la demanda
en un determinado periodo es a través de un estudio de mercado,
estacionalidades, encuestas, etc. Al hacer esto, la empresa tendrá el
personal necesario para evitar sobre pedidos que no se pueden
cumplir.
● Mejorar la estrategia omnicanal, de tal forma que se detalle el proceso
logístico para que la experiencia del cliente sea la mejor esperada, se
podría implementar personal correctamente capacitado. Es preciso
mencionar que los productos ofrecidos en línea deberían tener un nivel
de prioridad que supere expectativas.
4. Falta de comunicación con proveedores del mismo grupo

● Establecer puntos claves de comunicación en temas como inventarios,
orden de entregas, compras, etc. El proveedor principal debe
anticiparse a lo que podría requerir el cliente principal, por ello, la
comunicación constante profesional mejoraría la situación de la
cadena logística.
● Una alternativa esencial sería implementar la automatización de
compras en el área de compras, a través de algún ERP como SAP,
Oracle, etc. También, debería existir una retroalimentación mutua, de
tal manera que la información cualitativa podría crear beneficios.
5. Intento de implementar la metodología 5s, Organización, orden, limpieza,

estandarización y disciplina.
● Esto es cuestión de motivación y control del personal encargado de
almacén, de tal forma que se predomine la idea de mantener todo
limpio, eliminar lo que ocupa espacio o lo que es inservible para
desecharlo en un lugar asignado y estar pendiente a los riesgos que
pueden ocasionar fugas o suciedades. El administrador de la tienda o
gerente de logística debe asignar personal con conocimientos para
supervisar estos detalles.
46
● Reforzar la cultura organizacional de la tienda, a través de los valores
como el respeto, puntualidad y compromiso, para mantener
estándares de calidad sobresalientes.
9. Del ítem 7 y 8 se deberá elegir dos oportunidades de mejora

con dos alternativas de solución
Se maneja objetivos de disminución y mejora en los tiempos del personal

encargado de almacén para lograr intensificar y ajustar los lapsos de demora
en sus funciones, a continuación se presenta de las labores efectuadas por
los encargados del almacén al momento de la recepción de la mercadería
evaluado en tres distintos puntos de venta o tienda en los distritos de Villa
María del Triunfo, Comas y Ate, teniendo como referencia que en cada
recepción se efectúa el almacenamiento de 50 a 60 productos por camión.
Gráfico 15: Promedio de tiempo en actividades
De acuerdo a los tiempos promedio que se mantienen en cada una de las 5

actividades del personal de almacén se tiene un total de 177 minutos por todo
el proceso de recepción de la mercadería.
Gráfico 16: Relación de actividades a priorizar
Se mantiene una estructura lineal de forma determinante para cada actividad,

mediante el cual, se provee realizar una ligera mejora para poder bajar la
47
carga y realizar de manera más eficientes las actividades y como objetivo
poder disminuir el tiempo promedio de recepción de la mercadería.
Gráfico 17: Flujo de actividad
Teniéndose en consideración que el proceso de revisión por el nivel a destajo

que maneja para verificar detalladamente el estado de cada producto y evitar
algún inconveniente al recibir dicho producto y luego entregarlo a algún
cliente, se mantendrá el procedimiento de desempaquetado y revisión en su
misma metodología mantenida. Sin embargo, se efectúa la incorporación de
nuevas plataformas de bajadas en el camión de entrega para poder aumentar
la velocidad de descarga del pallet de mercadería y así descargarla
rápidamente. Asimismo, se incorpora una pistola láser que con el código de
barras de origen del producto se pueda generar el nuevo código de barras
interno de la tienda, generando una raídez sustancial en este proceso de
registro de la mercadería en el almacén. Finalmente, con todas las mejoras
aplicadas al proceso de recepción de la mercadería, se logra disminuir 22
minutos del tiempo promedio, generando mayor eficiencia en el registro de
stock para la tienda.
Por otro lado, teniendo diferentes propuestas dadas para afrontar los
problemas que mantiene la empresa con respecto a su línea general de
trabajo, el cual mantiene lineamientos antiguos sin un correcto diseño
fructífero, se plantea la incorporación y habilitación de un ERP que facilite y
organice en mayor magnitud su funcionamiento estructural y mantener a
tiempo a real los requerimientos puntuales de cada sucursal.
A través del análisis enfocado de toda la estructura de la empresa se propone

la implementación del sistema SAP Business One, ya que dado los
principales hitos de las matrices de cada proceso anexado entre los
presentes centros de trabajo dispersos se rige la autonomía de los
colaboradores con distintas funciones ejercidas. Además, tomando dichos
lineamientos se identifica los principales puertos o puntos esenciales de la
empresa con respecto a la nueva funcionalidad a brindar con el respectivo
sistema ERP, los cuales son:
48
● Administración, gestión y dirección
Eslabón clave o cúspide donde se presentan los objetivos o metas
propuestas para los demás puntos de red entrelazados. Asimismo,
abarca la síntesis de la información de cada estación, teniendo
reportes preliminares a tiempo real de la situación de la empresa para
poder efectuar distintos cambios de ser necesarios y afrontar alguna
crisis que se presente.
● Finanzas y contabilidad
Punto de acopio de las distintas transacciones y/o movimientos
efectuados por la empresa en cada una de sus estaciones, teniendo
suma importancia con la información a concatenar para redirigir al
centro de administración, gestión y dirección de manera limpia y
resumida.
● Inventario y distribución
Maneja el control de los ingresos y salidas en todos los almacenes y
tiendas, alineado a todo movimiento dado desde la compra y venta de
cada producto ante el usuario. Asimismo, mantiene un nivel de kardex
asimilado y disperso por cada punto focal de la empresa.
● MRP
Estación que de manera determinada mantiene los suministros
necesarios para lograr una entrega eficiente al cliente.
● Proyectos y recursos
Almacena los presupuestos disponibles dados para cada tienda o
punto de entrega, para su funcionamiento de dicho establecimiento en
su máxima capacidad tanto en su nivel de entrega y su funcionalidad
interna.
● Venta y servicios
Punto enfocado a todo el planteamiento desde una simple cotización
hasta la facturación y seguimiento post-venta al cliente, donde se
reitera el compromiso de la empresa con respecto al producto
comprado ante cualquier incidente interno, el cual active la garantía de
su compra, teniendo todas las facilidades a su disposición.
● Compras y operaciones
Lugar para efectuar los requerimientos de cada punto de venta, tras
visualizar una aproximación a un nivel bajo en el stock de su
respectiva tienda, logrando mantener una constante número de
mercadería para el cliente por cada producto.
49
Gráfico 18: SAP Business para Elektra
Competencialmente se maneja un promedio de cotización del sistema erp

SAP Business one en 300,000.00 (trescientos mil soles) el cual contiene la
instalación en los distintos puntos de venta y personalización de todas las
estaciones del software identificados en el plan comercial de la empresa
Elektra, de igual manera, la migración de todos los datos almacenados hasta
ese momento. Asimismo, planteamiento del sistema en modo entrenamiento
o guía para el desarrollo y desenvolvimiento de los trabajadores en la nueva
interfaz. Finalmente, el seguimiento funcional y soporte del sistema.
Gráfico 19: Costo de implementación
Dado los diversos enfoques de pérdida monetaria por el cruce de información

entre la gerencia - punto - información - cliente se manifiesta un costo
aproximado por tienda de dicha interrupción en los lineamientos de
funcionalidad de Elektra.
50
Gráfico 20: Costo por tienda
Teniendo dicho capacidad de beneficio a afrontar mediante la implementación

del nuevo sistema erp enfocado a la limpieza y subrayado de las funciones
de cada estación y lograr los objetivos de manera adecuada y eficiente con
una transacción de información alineada a cada proceso de Elektra se
obtiene el siguiente nivel de flujos de ingresos por la subsanación de aquellas
interferencias en el proceso de los mencionados lineamientos.
Gráfico 21: Flujo de Inversión
Se puede identificar que el retorno de la inversión efectuada en el dicho

sistema erp SAP business one se daría después de diez meses a partir de la
implementación y funcionamiento de dicho sistema que unifica y almacena
los nuevos lineamientos y estaciones de la empresa en busca del logro de los
objetivos y metas propuestos.
51
10. Cinco conclusiones cuantitativas y orientadas al curso.
● El aumento de las ventas es significativo y se complementa bastante del

desempeño de las motos Italika que comercializa. Este tipo de motos tiene un
público amplio, la cual ha sido aprovechado por la Elektra, debido a sus
modelos particulares, bajo precio y buena aceptación por parte de un rubro
en crecimiento potencial-Delivery. Siendo Italika, una empresa perteneciente
al mismo rubro; por ende, proveedora de Elektra; se puede evidenciar una
buena gestión con el proveedor, dado que está pendiente bajo la presión de
la demanda.
● La empresa tiene un enfoque que solamente vislumbra una proyección

cercana de su uso de inventarios, acto que no lleva a tener un
aprovechamiento de los beneficios que les da el posicionamiento en calidad
global.Por ende su poca proyección y falta de logísticas favorables en cuanto
a inventarios, no dejan que se pueda tener una mejor cadena de suministros.
● Como se pudo hallar, la empresa debe optar por poder nivelar los niveles de
inventario con la finalidad de la reducción de costo, dado que si optamos por
la contraparte que implicaría optar por la sub contratación y uso de
terciarización se aumentan en demasía los gastos no solamente de los
repuestos para las refrigeradoras de Elektra, sino para todo producto que
tenga una alta demanda.
● Con la ejecución de un sistema completo integral para la empresa, que

mejora su flujo de información a tiempo real y disminuyendo la carga
excesiva de sobreinformación inequívoca en los distintos puntos y procesos
dentro del lineamiento, se logra obtener en cuestión de segundos la situación
actual de la empresa, generando un completo avance para la identificar de
manera oportuna los problemas que podría atravesar y tener una mejor
gestión y dirección para cumplir con los objetivos y metas planteadas.
52
11. Cinco recomendaciones cuantitativas orientadas al curso.
● Existe una estrategia omnicanal para la tienda en línea muy llamativa,

pero el link en algunos países no se concreta y la insatisfacción del
cliente es potencial. Esta sería una amenaza que pondría en peligro
los objetivos de venta al no llegar a concretarse porque,
cuantitativamente, en la actualidad las ventas online representan más
del 50% en la mayoría de retailers. Por ende, se recomienda que la
empresa debe centrarse en corregir ese error para que la inversión se
recupere en el mayor corto plazo.
● Al seguir mejorando los procesos internos definidos de la empresa se

logrará disminuir su tiempo estimado en 40%, ya que con la mejora
planteada se logra apreciar la disminución del 19%, siendo de manera
poco arraigada de profesionales en ejecución de solución de
problemas, mediante ello, se recomienda enfocarse directamente en
todos los procesos de los trabajadores para mantener un nivel de
menos carga excesiva para los trabajadores y enfocarlos en seguir
buscando la manera de mejorar los procesos y funciones.
● Enfocándose en los objetivos por aumentar el índice de llegada hacia

los clientes con mayor capacidad dentro de la tienda y tener la
variedad de productos adecuados, se tiene que buscar concretar la
sistematización unificada de todos los procesos de la empresa en el
erp, obteniendo una aproximada tasa de llegada de 25% gracias a la
capacidad de respuesta de la empresa frente a la situación en tiempo
real de las tiendas y puntos de venta.
● Una recomendación general es estar actualizados sobre las decisiones

que tome en esta pandemia. El rubro al que pertenece es muy
llamativo, cada vez tiene más ingresos; entonces debería tener una
expectativa completa que tenga presente varios escenarios, para
favorecer a la empresa en caso de oportunidades o mantenerla alerta
cuando existen amenazas.
53
12. Anexos.
54
Bibliografía
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electrodomésticos con tiendas móviles. Gestión. Recuperado de
https://gestion.pe/economia/empresas/elektra-hace-frente-a-competencia-en-electro
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● T 21. (2 de octubre del 2017). Elektra lanza estrategia omnicanal, pone acento en la
logística. T 21. Recuperado de:
http://t21.com.mx/logistica/2017/10/02/elektra-lanza-estrategia-omnicanal-pone-acen
to-logistica
55

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Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Facultad de Negocios 2020-II

Administración de la cadena de suministros

Oviedo Anguis, Franco Ramiro

Trabajo presentado por los alumnos:

INTEGRANTES Porcentaje de Participación

Carrasco De la cruz, Richard 25 %

Castillo Roig, Kiara 25 %

Erazo Peña, Enzo Fabian 25 %

Huacachin Mendoza, Cristian David 25 %

2. Objetivos del Proyecto

3. Análisis del entorno:

4. Planeamiento Estratégico de la empresa seleccionada

5. Desarrollo del Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference

7. Identificación de Problemas operacionales

9. Oportunidades de mejora con dos alternativas de solución y análisis

10. Cinco conclusiones cuantitativas y orientadas al curso

11. Cinco recomendaciones cuantitativas orientadas al curso

Actualmente, Grupo Elektra es una empresa líder es una empresa constituida y

2.1. Objetivo central

Mejorar el desarrollo de la cadena de suministros de Elektra mediante la

2.2. Objetivos específicos

➢ Reconocer el modelo más eficiente de localización de instalaciones que permita

➢ Determinar las actividades principales de la cadena de suministro para conseguir

➢ Identificar las estrategias idóneas para el funcionamiento adecuado de la

3. Análisis del Entorno:

3.1. Análisis PESTEL

En primer lugar se buscará brindar una contextualización del macroentorno que

Dado el rubro en el que estamos presentes y los productos que ofrecemos, la

Cuando recién la reactivación económica presentó sus primeras etapas las

● Poder de negociación de los compradores:

Alta, dado que en el rubro ya existen empresas posicionadas no solamente desde

● Poder de negociación de los proveedores:

Considerando la empresa inversora que tenemos como Banco Azteca, se puede

● Rivalidad entre las empresas:

El nivel competitivo de las principales empresas se ha vuelto en los últimos años

● Amenaza de nuevos productos sustitutos:

● Amenaza de nuevos competidores:

Como ya ha sido mencionado en párrafos anteriores nuestro ciclo de vida como

Razones de la elección de la empresa:

Se tomó con suma relevancia a Grupo Elektra por su planteamiento estratégico

4. Planeamiento Estratégico de la empresa seleccionada:

4.1. Planeamiento estratégico:

A continuación se mostrará la Cadena de Valor de la empresa Elektra; donde

Gráfico 1: Cadena de Valor de Grupo Elektra

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico 2: Organigrama Grupo Elektra

Fuente: HR Ratings Grupo Elektra

Asimismo, se destaca la estructura corporativa, la cual se nombrará a

● Ricardo B. Salinas Pliego - Presidente del Grupo Elektra

4.3. Estructura actual de la Cadena de Suministro total

Gráfico 3: Cadena de Suministro de Elektra

Fuente: Grupo Elektra

En el gráfico anterior, se puede observar la estructura actual de la cadena de

4.3.1. Proveedores: En primer lugar, las oficinas sucursales de cada

4.3.2. Compras: En segundo lugar, tras realizar las respectivas

4.3.4. Clientes o consumidores finales: Finalmente, el producto llega

4.4. Identificación de Enfoque de Cadena