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Caso Empresarial – Colpatria

Diana Marcela Chacón Quiroga, Yuviley Katherine Moreno Peñarete, Carlos Ivan Ospina
Hoyos, Johan Nicolay Guerrero Gonzales y Nicolas Beltrán Castillo

Zulma Julieth Avellaneda Avellaneda

Universitaria Agustiniana
Ciencias Económicas y Administrativas
Administración de Empresas
Responsabilidad Social Empresarial
2020
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Tabla de Contenidos

1. Razón Social
2. Ubicación
3. Misión
4. Visión
5. Objetivos Corporativos
6. Valores Corporativos
7. Pilares
8. Políticas
9. Estructura Organizacional
10. Procesos y Procedimientos
11. Manuales
12. Reseña Histórica
13. Unidades de Negocio
14. Productos Financieros
15. Servicios Financieros
16. Mercado
17. Programas de RSE
18. Stakeholders
19. Análisis y Percepciones
20. Análisis Grupos de Interés
21. Mapa Influencias en la Organización
22. Arbol de Problemas
23. Arbol de Objetivos
24. Cuadro de Objetivos
25. Plan de Acción
26. DOFA
27. Conclusiones
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Razón Social
Banco Colpatria adquirió el negocio de Consumo y de Pequeñas y Medianas Empresas de
Citibank Colombia operación que fue aprobada por la Superintendencia Financiera de Colombia
el pasado 18 de junio de 2018.

Banco Colpatria cambió su razón social y ahora se denomina Scotiabank Colpatria S.A.,
identificada con Nit 860.034.594-1 y prestará sus servicios a través de dos marcas: Colpatria
Multibanca del grupo Scotiabank y Scotiabank Colpatria.

Ubicación
(Maps, Google Maps, s.f.)
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Misión

Ser reconocido como un Banco claro y sencillo que brinda soluciones financieras flexibles,
fáciles y rápidas a los colombianos trabajadores y a las medianas y pequeñas empresas para su
continuo crecimiento.

Visión
Cumpliremos con la obligación de satisfacer las expectativas de nuestros clientes con el
concurso de un excelente equipo humano.

Objetivos Corporativos
El objetivo era claro, crear empresa y a través de ello contribuir con la generación de mayor
dinamismo, al entonces incipiente mercado colombiano de la capitalización.
Este sería el punto de partida, para lo que años más tarde comenzaría a crecer y posteriormente
a constituirse como el Grupo Colpatria, hoy en día una de las holding de negocios más grandes e
importantes de Colombia.
Tras el negocio de la capitalizadora, en su condición de hombre empresarial visionario, Carlos
Pacheco Devia incursiona en el campo de los seguros. Consciente del potencial del mercado, en
1958 crea dos compañías. Seguros de Vida Patria con un servicio orientado a la cobertura de
riesgos a personas y Seguros Patria S.A., para seguros generales.
En 1961 se conforma la Entidad Financiera Colombiana de Inversiones S.A., hoy conocida
como Inversiones Colpatria.

Valores Corporativos
● Respeto: Valoramos orígenes y experiencias diversas tratando a todos con dignidad.
● Integridad: Actuamos con integridad para merecernos la confianza de nuestros clientes
y colegas.
● Pasión: Brindamos servicio a nuestros clientes con entusiasmo y orgullo, con el valor
de escuchar, aprender, innovar y ganar.
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● Responsabilidad: Somos responsables de nuestro trabajo, compromisos y acciones ante

nuestros clientes y colegas.

Pilares
● Libertad con responsabilidad social: El Banco está comprometido en generar en el
desarrollo de su actividad comportamientos socialmente aceptables dentro y fuera del
país; esto significa que en el diseño y desarrollo de sus productos y servicios se
garantizará a clientes y consumidores el respeto por sus garantías constitucionales,
especialmente el derecho a la intimidad y a la información. Incluirá seguridad y el
control continuo de los mismos.
● Confianza: El Banco reconoce que hay que recuperar con urgencia la confianza en la
banca colombiana. Ciertamente, la falta de credibilidad no resulta ser la carta de
triunfo en el mundo de los negocios, y la confianza ha venido convirtiéndose
explícitamente en un valor empresarial.
● Tolerancia activa: Para lograr proyectos exitosos debemos tener una actitud positiva y
tolerante. La tolerancia que se requiere no es la pasiva, es decir, la predisposición a no
inmiscuirnos en los proyectos ajenos, por simple comodidad, sino la activa, entendida
como la predisposición a respetar los de los demás, que pueden tener ciertamente un
valor, aunque no los compartamos.
● Interés social: El gobierno del Banco persigue el respeto del interés social, entendido
éste como el criterio o la “brújula” que guía y domina la vida y funcionamiento de la
sociedad. La brújula indica y aprecia la conducta tanto de los órganos societarios, a
quienes incumbe primero que todo la obligación de realizar a través de su acción el
interés de la sociedad; como de las facultades de los socios y de los administradores
para contribuir a la formación de la voluntad social que encuentra un límite en dicho
interés. El interés social, además, permite determinar las desviaciones y los abusos en
su desenvolvimiento, y su violación comporta la reacción de las autoridades y un
inevitable descenso en la vida de la sociedad.
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Políticas
● Desarrollar el talento humano como valor agregado de la organización y fomentar su
empleabilidad.
● Vincular y retener personal de alto potencial.
● Medir y recompensar el desempeño con base en resultados individuales y de grupo.
● Acrecentar la relación laboral en el cumplimiento de los principios de lealtad, buena fe,
respeto y recíproca confianza
● Asumir que los Administradores tienen las más altas funciones de representación y de
organización del Banco, lo cual supone que, al realizar su actividad, se identifican
plenamente con los intereses de ella.
● Compensar adecuadamente los riesgos legales de su gestión, puesto que el régimen
jurídico de sus responsabilidades difiere del que corresponde a los demás empleados
del Banco.
● Aceptar que su carácter de Directivos comprende también la representación profesional
y social del Banco a nivel público

Estructura Organizacional
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(Colpatria,s.f.)

Procesos y Procedimientos
Scotia Bank Colpatria dentro de su amplio portafolio de servicios financieros y su amplio
recurso humano para realizar todos los procesos internos dedicados a darle una experiencia
agradable a sus clientes, cuenta con el área de recuperación de cartera quien es la encargada de
hacer el cobro de los productos financieros cuando estos entran en mora, a continuación, se
describirá brevemente los procesos operativos con los que cuenta el área:
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● Es un Call Center con aproximadamente 1.200 empleados a la fecha que trabajan en

dos turnos diarios, por la mañana de 7 am a 2 pm y de 2 pm a 9 pm, en la gestión de
cobro.
● El portafolio esta segmentado por mora, es decir, clientes en preventivo que son
aquellos que están próximos a vencer su cuota en la fecha límite de pago, clientes
moras temprana que son clientes que cuentan con mora de 1 día hasta 30 días en mora
y moras altas que son clientes de 31 días en mora a 99 días de mora antes del castigo.
● La gestión diaria esta acompaña de guiones de apertura de llamada y protocolo para el
manejo de objeciones por parte del cliente.
● Se manejan alternativas de mitigación para el alivio financiero del cliente, entre las
cuales se encuentran: refinanciaciones, unificación, ampliaciones de plazo,
restructuraciones créditos hipotecarios, vehículos, rediferidos entro otras.
● La finalidad del cobro es dejar totalmente al día al cliente, de no ser así se busca
reducir la altura en los días de mora para mejorar imagen comercial y ahorro en
incrementos en cargos adicionales.
● La aplicación de negaciones después de ser ofertada y de la aplicación del pago de
clientes tarda en aplicar 7 días hábiles por parte del área de operaciones para el alivio
total del cliente.

Manuales
● Plan de capacitación AXA Colpatria
● Ciclo Crédito – Cobranza
● Manual de procesos y procedimientos Coordinar
● Cartilla Servicio al Cliente (Fortalecer Procesos administrativos en la Organización).
● Cartilla Competencias Coordinar Actividades
● Cartilla Estructura de la Documentación
● Proyecto Formativo Tecnológico en Gestión Administrativa

Reseña Histórica
En el año de 1955. El mundo se recuperaba de la segunda guerra mundial. Colombia
afrontaba las primeras severidades de la violencia: la migración del campo a las grandes ciudades
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y la necesidad que surge por estas mismas condiciones da origen en el país a reformas sociales y
económicas que sentarían las bases de nuestra sociedad contemporánea. Es en este contexto que
el 3 de noviembre de 1955, Carlos Pacheco Devia lidera a un grupo de inversionistas para
constituir la Sociedad Colombiana de Capitalización. El objetivo era claro, crear empresa y a
través de ello contribuir con la generación de mayor dinamismo, al entonces incipiente mercado
colombiano de la capitalización. Esto sería el punto de partida, para lo que años más tarde
comenzaría a crecer y posteriormente a constituirse como el Grupo Colpatria, hoy en día una de
los holdings de negocios más grandes e importantes de Colombia. Tras el negocio de la
capitalizadora, en su condición de hombre empresarial visionario, Carlos Pacheco Devia
incursiona en el campo de los seguros. Consciente del potencial del mercado, en 1958 crea dos
compañías. Seguros de Vida Patria con un servicio orientado a la cobertura de riesgos a personas
y Seguros Patria S.A., para seguros generales. En 1961 se conforma la Entidad Financiera
Colombiana de Inversiones S.A., hoy conocida como Inversiones Colpatria.

El Banco
Al finalizar la década de los sesenta (en 1969) y ante las restricciones que, por la época,
impedían constituir un banco nuevo, Colpatria adquiere la mayoría accionaria del Banco de la
Costa. Esta operación da nacimiento al Banco Colpatria. La intención de la familia Pacheco, de
seguir creando empresa y solidificar una organización que progresara con el progreso de la
misma gente, no para ahí. En 1972, al implantarse en Colombia el sistema de valor constante para
financiación de vivienda, denominado en ese entonces UPAC, el Grupo crea la Corporación de
Ahorro y Vivienda Upa Colpatria.
El desarrollo, la evolución y la incursión en nuevos negocios financieros, que han sido una
constante de Colpatria en este casi medio siglo de existencia, llevan al Grupo entre 1977 y 1983 a
constituir nuevos negocios. La oportunidad que significaba la financiación de vivienda da origen
en 1977 a la Constructora Colpatria. Tan benigna como prolija fue la década de los ochenta para
el Grupo, que vio el nacimiento de la Financiera Colpatria; Leasing Colpatria y Salud Colpatria.
Ya en los noventa vino la constitución de la Fiduciaria Colpatria, el Fondo de Pensiones y
Cesantías Colpatria y la ARP Colpatria.
● En 1961 se conforma la Entidad Financiera Colombiana de Inversiones S.A., hoy
conocida como Inversiones Colpatria
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● Al finalizar la década de los sesenta en 1969 y ante las restricciones que, por la época,
impedían constituir un banco nuevo, Colpatria adquiere la mayoría 9 accionaria del
Banco de la Costa el cual años atrás en 1966 había comprado el Banco Ganadero de
Magdalena. Esta operación da nacimiento al Banco Colpatria. Posteriormente adquiere
la totalidad accionaria del Banco de la Costa en 1979.
● La intención de la familia Pacheco, de seguir creando empresa y solidificar una
organización que progresara no paraba ahí. En 1972, al implantarse en Colombia el
sistema de valor constante para financiación de vivienda, denominado en ese entonces
UPAC (Unidad de Poder Adquisitivo Constante) estrategia que fue creada en Brasil e
implantado en Colombia en el año 1972 como una de las cuatro estrategias del Plan de
Desarrollo Económico y Social bajo el mandato del entonces presidente de la república
Misael Pastrana Borrero, con el principal objetivo de mantener el poder adquisitivo de
la moneda y ofrecer una solución a los colombianos que necesitaban adquirir un
crédito hipotecario a largo plazo, basado en el principio del valor constante y atadas a
las tasas de interés. Es allí donde el Grupo crea la Corporación de Ahorro y Vivienda
Upac Colpatria.
● La Torre Colpatria es un rascacielos situado en Bogotá, se inició su construcción en
1973 en la zona norte del barrio Las Nieves, su arquitecto fue la firma Obregón,
Valenzuela & Cía. Ltda. y su constructor la empresa Pizano Pradilla Caro y Restrepo
Ltda. Su zona comercial constituye una prolongación del Centro Internacional de la
ciudad. Con sus 50 pisos, es el segundo edificio más alto de la ciudad, así como uno de
sus iconos. Fue terminada en 1979 y tiene una altura de 196 m. En ella se encuentran
las oficinas de diversas compañías, entre las cuales están las empresas del Grupo
Colpatria, propietario de la torre. En 1998 se 10 instalaron treinta y seis luces de
xenón, que a finales de 2012 se reemplazaron con luces de tecnología LED.
● El desarrollo, la evolución y la incursión en nuevos negocios financieros, que han sido
una constante de Colpatria en este casi medio siglo de existencia, llevan al Grupo entre
1977 y 1983 a constituir nuevos negocios. La oportunidad que significaba la
financiación de vivienda, da origen en 1977 a la Constructora Colpatria.
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Tan benigna como prolija fue la década de los ochenta para el Grupo, que vio el nacimiento de
la Financiera Colpatria; Leasing Colpatria (Contrato de arrendamiento con opción de compra) y
Salud Colpatria

Nace Multibanca
Como política integral del negocio bancario, en 1997 quienes estaban al frente del Grupo
deciden comenzar un proceso de fusión entre la Financiera y la Corporación de Ahorro y
Vivienda, al que se uniría y del que sería pieza fundamental el Banco en 1998. Este año marcaría
una nueva etapa para el Grupo, con la constitución legal del Banco Multibanca Colpatria, como
se conoce hoy en día.

Con Ge Money
En un proceso de fortalecimiento de la entidad, los accionistas comenzaron a trabajar en la
consecución de un socio estratégico, para proyectar al Banco como una entidad líder en el
mercado local, estrategia que dio como resultado en 2007 la firma de un Joint Venture con el
brazo financiero de General Electric.

Crédito Fácil Codensa

En el año 2009, Colpatria – GE firma un exitoso medio de financiación dirigido a un segmento
de la población que tradicionalmente no ha sido atendido por el sector financiero colombiano,
donde los usuarios de energía financian sus productos a través de la factura de energía eléctrica.
El programa de financiación se llama Crédito Fácil Condensa y alcanzó tal punto de madurez y
crecimiento, que esta empresa optó por ir en busca de inversionistas con amplio conocimiento del
mercado de préstamos personales y una importante capacidad de recursos, de tal forma que el
programa de crédito siga creciendo y potencializándose. Luego de esta exitosa alianza por
espacio de cuatro años, en este 2011 el Grupo Colpatria decide recomprar y emprender la
búsqueda de un nuevo aliado estratégico. Lo que sería llamado como la Recompra de Colpatria.

Scotiabank
Scotiabank, conocido oficialmente como The Bank of Nova Scotia (El Banco de Nueva
Escocia), es uno de los cinco grandes bancos de Canadá. Es el tercer banco por el volumen de sus
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activos (detrás del Royal Bank de Canadá y TD Bank Financial Group), y el segundo más grande
por capitalización de mercado (tras Royal Bank de Canadá). Es el banco más "internacional" de
los bancos canadienses pues es el que más sucursales tiene fuera de su país. Fundado en Halifax,
Nueva Escocia en 1832, con el nombre de McLeod Young Weir Co. & Ltd. El 1 de febrero de
1921 estaba en manos de Donald Ivan McLeod, William Ewart Young, James Gordon Weir, y
John Henry Ratcliffe también conocido como Harry. Y es en este momento cuando el banco
lanzó una expansión con la apertura de oficinas entre ellas en Windsor, Nueva Escocia. Su
expansión se concentró en exclusiva a las provincias marítimas canadienses, hasta que en 1882 en
el que el banco abrió una sucursal en la ciudad de Winnipeg, Manitoba. La sucursal de Manitoba,
por bajo rendimiento, fue clausurada, pero al contrario de lo que pudiera parecer, y como
resultado de haber generado negocio en una ciudad agrícola como lo era Winnipeg, animó al
banco a expandirse y a abrir sucursales en el Medio-Oeste incluyendo las dos grandes ciudades
de Minneapolis y Chicago.
Scotiabank también abrió sucursales en México, bajo el nombre comercial de "Scotiabank
Inverlat", gracias a la compra de Grupo Financiero Inverlat en 1996, abarcando los tratos
personales, banco de negocios y los préstamos para coches. En 1900, El Bank of Nova Scotia
tenía 38 sucursales abiertas a lo largo de Canadá, Los Estados Unidos y Jamaica. En el 1910 en
Puerto Rico. En Canadá, el banco prestaba sus servicios en todas las provincias marítimas,
Quebec, Ontario y Manitoba. En 1892, El Bank of Nova Scotia fue el primer banco de Canadá en
establecerse en Newfoundland, 55 años antes de incorporarse a Canadá.

En Argentina fue protagonista de un escándalo financiero al abandonar la plaza después de

pocos años de haber comprado el prominente Banco Quilmes de la Familia Fiorito, banco con
gran número de sucursales, un importante activo y numerosísimos clientes, sobre todo en Buenos
Aires y alrededores. Scotiabank decidió marcharse del país sin aviso previo a sus clientes, al
momento de la devaluación que terminó con la convertibilidad que mantenía equiparado el Peso
Argentino al Dólar Estadounidense, lo que en los años '90 fuera fuente de enormes negocios
financieros. El B.C.R.A. (Banco Central de la República Argentina) le exigió reabrir sus puertas,
lo que implicaba inyectar activos desde la casa matriz, a lo que Scotiabank se negó. Esto obligó al
estado argentino a desmembrar el ex Banco QuilmesScotiabank y repartir sus sucursales entre
otros bancos locales para proteger a sus abandonados clientes. Desde entonces se entabló un
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pleito entre Scotiabank y el Estado Argentino, ya que la firma canadiense contraatacó reclamando
US$ 540 millones (cancelado en su equivalente en pajas) por concepto de resarcimiento por
pérdidas, mientras que la Nación Argentina le reclama haberse llevado todos sus activos
subrepticia e ilegítimamente en medio de la crisis político-económica de 2002. En Julio del 2011
se llegó a un acuerdo entre el Banco Central y el Scotiabank en el cual el B.C.R.A da de baja la
deuda (por bonos propios entregados por la entidad canadiense) y los compensan con dólares en
efectivo, quedando así saldada la deuda oportunamente reclamada por la entidad del Norte de
América.

A finales de octubre del 2011, Colpatria, holding del grupo, anuncia el nuevo socio del Banco:
se firma una alianza estratégica de largo plazo con el multinacional Scotiabank, una 14 de las
principales instituciones financieras de Norteamérica y el banco más internacional de Canadá.
Con más de 70,000 empleados, Scotiabank Group y sus empresas afiliadas atienden a unos 18,6
millones de clientes en más de 50 países de todo el mundo. Scotiabank ofrece una amplia gama
de productos y servicios de banca personal, comercial, corporativa y de inversión. Tiene activos
superiores a $ 567.000 millones (al 31 de julio de 2011).

Las Unidades de Negocio

Unidad Bancaria (Banco y Fiduciaria)
● Unidad Constructora (que tiene vivienda, construcciones a terceros, infraestructura y
dos filiales en México y Perú)
● Unidad de Inversión (Seguros Generales, Seguros de Vida, Capitalizadora, Salud y
ARP)
● Cada persona, cada funcionario, cada cliente que se acerca es tan importante y valioso
como único.
● Colfondos
La Unidad de Capital Privado fue la que selló el negocio de la compra de Colfondos, el fondo
de pensiones y cesantías que estaba en manos del Citi. En marzo de 2010 en compañía de dos
fondos extranjeros que tienen el 20% de la AFP, el Grupo Colpatria adquiere Colfondos.
El Grupo Colpatria proporciona empleo directo a 5.000 personas; presta sus servicios a dos
millones de clientes, en 20 ciudades del país.
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Desde 1955 hasta nuestros días, Colpatria ha escrito historia en la economía del país y ha sido
protagonista de primer orden en el sector bancario y de negocios colombiano. Su sostenido plan
de crecimiento a lo largo de este medio siglo de actividades, lleva a que deje de ser una empresa
familiar, para convertirse en una organización patrimonio de los colombianos.

Productos Financieros
● Tarjetas de Crédito: Soluciones en Tarjetas de Crédito. Adquiera tu Tarjeta de Crédito
Visa o MasterCard Colpatria o una de afinidad y aprovecha todos sus beneficios.
● Cuentas e Inversión: Cuentas bancarias de ahorro, corrientes y CDTs con excelentes
rentabilidades.
● Crédito Hipotecario: Soluciones en crédito con garantía Hipotecaria para compra de
vivienda, oficina, bodega, nueva o usada
● Crédito Compra Vehículos: Soluciones en línea de crédito para la adquisición de
vehículos particulares, públicos y motos de alto cilindraje, nuevas o usadas.
● Préstamos: Soluciones de Crédito de consumo con disponibilidad permanente y de
libre inversión.
● Seguros: Soluciones en seguros para personas, desempleo, asistencias, accidentes,
fraude, tercera edad, todo riesgo para auto y seguros para mascotas.

Servicios Financieros
● Servicios Personas: Servicios financieros Extracto y correspondencia Electrónica,
Débito Automático, Alertas y notificaciones, Transferencias, giros nacionales, pagos
PSE
● Canales Transaccionales: Gran variedad de canales de atención al cliente como Banca
Net, Banca Móvil, Línea Colpatria, Cajeros automáticos y nuestra red de oficinas.
● Servicio Empresas: Servicios para Empresas, como oficinas especializadas para la
atención de los mensajeros de nuestros clientes empresariales
● Cash Management: Productos Transaccionales para empresas: Banca Virtual
Empresarial, Aquerencia a Comercios, Pago Empresarial y otros productos para su
empresa
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Mercado

La segmentación es un método que pretende limitar los clientes objetivos posibles a los que
dirigirse. El primer criterio a utilizar es el de la segmentación geográfica. Cada entidad decide
cual quiere que sea su mercado; unas desean ser líderes a nivel internacional y adoptan estrategias
globales. Otras, en cambio, prefieren reducirlo a una provincia o región y estructuran su
producción al ámbito geográfico definido.
También es importante realizar una segmentación social. Se trata de dividir a la clientela
objetiva en función de su edad; sexo; estado civil – soltero, casado o en pareja, separado, viudo o
divorciado – ya que del mismo se deducirán obligaciones y derechos financieros; situación
parental – miembros de la unidad familiar y sus características – pues de ahí obtendremos
determinados datos de interés; formación, etc. Estos grupos no significan nada per se pero
combinados con el resto de variables que veremos generarán grupos homogéneos a los que
ofrecer productos concretos.
Otro criterio muy interesante es el que se deduce de los niveles de renta. Definiremos la renta
media – nacional y por regiones, provincias o barrios – para estructurar la población. Una
magnitud estadística interesante es la moda, o dato más repetido, que nos dará una imagen clara
de cuál es el mayor grupo social al que dirigirse.
Para segmentar por productos financieros pueden adoptarse diversos criterios. El más habitual
es el que lo ajusta por mercados.
Dentro del mercado de créditos segmentamos tres áreas claramente delimitadas:
● Crédito a empresas: Se subdivide por plazos, en Corto (Pólizas de Crédito, descuento,
anticipos, tarjetas de crédito, etc.) y Largo (Prestamos, Líneas de financiación).
● Crédito a familias: Aquí se agrupa según financiemos el consumo (tarjetas de crédito,
etc.) o la inversión (prestamos).
● Crédito con garantía real: Son las hipotecas y otros préstamos con garantía real.
En el mercado de instrumentos de ahorro se busca la captación de ahorros. En este caso, nos
encontramos con instrumentos propios que asegura el banco; instrumentos desintermediados que
emiten terceros y el banco comercializa y los propios del mercado monetario y el mercado de
capitales en el que los bancos gestionan títulos a corto o largo plazo, respectivamente, emitidos
por terceros.
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A estos criterios podremos añadir los que creamos oportunos en función de aquellos grupos
homogéneos que queramos obtener. En función de todas las variables obtendremos perfiles de
clientela y su peso específico en cada ámbito geográfico que deseemos atacar comercialmente.
Sea como fuere, los tipos de cliente que puede encontrar una entidad financiera son, básicamente,
dos:

Particulares
Su comportamiento es muy diferente según sea su necesidad de dinero o su capacidad de
inversión. Ambas las quedan determinadas por la edad, la actividad profesional, la familia, la
salud, etc. En este aspecto podrían definirse por componentes estadísticos de tipo cuantitativo o
deducirlos por aproximación a partir de un análisis cualitativo. Hay un ciclo base de edad; no es
igual dirigirse a recién casados que a jubilados. Pero lo fundamental es conocer la actitud de
usuario respecto al dinero: actitud de gasto o de ahorro procurando describir en cada caso una
tipología aproximada.

Podríamos encuadrarlos en tres grupos:

● ACUMULADORES. En ellos prima el orden. Son personas tradicionales con sentido
de sacrificio que dan un valor mítico al dinero. Es un perfil muy habitual en las zonas
rurales.
● GOZADORES. Tienen una visión optimista de la economía y el progreso. Subvaloran
el ahorro y cuando ahorran, lo hacen con un fin concreto o por mero exceso de
ingresos. Su comportamiento es más urbano.
● INTERMEDIOS. Son elementos de seguridad pasiva. Son personas poco abiertas a la
innovación y muy ligadas al equilibrio de la vida privada.
● EMPRESAS: su forma de actuar es mucho más previsible al disponer de una gestión
técnica de sus finanzas. Aun así, es necesario diferenciar entre PYMES y Grandes
Empresas.
● En las primeras, si coinciden propiedad y gerencia actúan casi como particulares.
Asimismo cuanto más importante sea la dependencia financiera mayor será el grado de
fragilidad e inestabilidad de la relación banco-empresa.
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● En las grandes empresas el comportamiento es tecnificado. Los conocimientos

financieros son tan elevados o más que los del banco. En este caso, el marketing
implica poco y la relación se basa en la gestión personalizada.

Stakeholders
Son los actores sociales con los que se relaciona la compañía, y que son afectados positiva o
negativamente por la acción de la empresa y pueden afectar a la misma en un momento
determinado.
En resumen, identificar a los stakeholders de nuestra empresa nos permitirá encontrar la mejor
manera de crear lazos de cooperación, ya que ellos estarán tan interesados en nosotros como
nosotros en ellos.

xxx

Clasificació
Categoría Grupo de Interés n Compromiso empresa Responsable
( primario)
Presidencia y
Vicepresidencia de Brindar un servicio de alta Vicepresidencia de
riesgo, operaciones, Stakeholder calidad a los clientes, y llevar a Riesgo, Gerente
Propiedad
gerente general, s primario cabo de una manera General,
asesores responsable y organizada el Superintendencia
recaudo de cartera del banco Financiera
Capacitación a todos los
Dirección y Jefatura
Junta directiva, Stakeholder empleados para el correcto
Personal de Operaciones y
operaciones, s primario manejo de los aplicativos para
Riesgo
el cobro de la cartera
Manejo de formatos de habeas
Proveedores y Empresas temporales Stakeholder Dirección Operativa
data y confidencialidad de la
subcontratistas y Outsorcing s primario y Financiera
información
Personal naturales y
Tener una comunicación
personas jurídicas, Stakeholder Director de Servicio,
Clientes asertiva con los clientes,
pymes, micro s primario Gerente General ,
logrando su fidelización
empresas Asesor Comercial
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Scotiabank es una de
las principales Dian,
instituciones Superintendencia
Organizaciones Stakeholder Cumplir con todas las normas
financieras de Financiera de
gubernamentale s establecidas, e impuesto
Norteamérica y el Colombia, Data
s secundaria tributarios
banco más crédito, Fogafin,
internacional de Informa
Canadá.

Nuestro negocio se trata de

hacer y mantener compromisos
de largo plazo con la gente. La
confianza es el ingrediente
esencial para nuestro éxito a
largo plazo. En este contexto, Superintendencia
Bancolombia, BBVA,
es crucial tener un conjunto Financiera, Fogafin,
Av villas, Davivienda,
claro de valores y principios, Defensoría del
Cooperativas Stakeholder
porque nos brinda individual y Pueblo,
Competidores financieras, balcodex s
colectivamente, una brújula Superintendencia de
o bancos de segundo secundaria
moral que nos ayuda a obtener Industria y Comercio,
piso, casas externas
la respuesta correcta cuando Defensor del
jurídicas, factoring
nos confrontamos con las Consumidor
complejidades técnicas,
prioridades contrapuestas, y
algunas veces, exigencias
contradictorias que forman
parte del día a día.
Informar en cada área de la
organización, los programas de
reciclaje y desarrollo sostenible, Ministerio de salud,
Manejo eficiente de implementar nuevos proyectos Ministerio de las TIC,
Stakeholder
los residuos de papel, de responsabilidad social Ministerio de
Medio ambiente s
para reciclaje o empresarial que beneficien a la Ambiente y
secundaria
reutilizar comunidad, como por ejemplo Desarrollo
ayudar a fundaciones de niños, Sostenible
adultos y mujeres de cabeza de
familia
En junio de 2013,
Scotiabank Colombia
S.A. se fusionó con el Realizar programas
Banco Colpatria, de HSEQ, donde se
Stakeholder Buscar el desarrollo y bienestar
Comunidad integrando así su beneficie la
s social en las comunidades en
local idoneidad a una comunidad, los
secundaria las que la empresa opera
entidad con sólidos clientes internos y
recursos propios y externos
excelentes productos
y servicios
Satisfacer la nuevas
Stakeholder
necesidades de los clientes de Área de cultura y
Sociedad Clientes en mora s
acuerdo a las tendencias del desarrollo
secundaria
mercado

Análisis de Percepciones
Construcción de mapas de influencia para determinar los intereses de cada actor en relación
con los demás.
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Mapa de percepciones
Actor 3
Actor 1 COLABORADORES Actor 2 CLIENTES
  PROVEEDORES
Son personas altamente capacitadas para el cargo de El cliente es lo primero - El
ejecutivo de cobro - Son personas que tienen cliente se siente bien
Existe una muy
Actor 1 grandes beneficios laborales - Eficiente manejo de atendido - Satisface las
buena comunicación
COLABORADOR la información confidencial de los clientes - Tiene necesidades de lo que se
frente a problemas
ES un canal de comunicación asertivo con los demás ofrece - Se dan respuestas en
técnicos
compañeros de trabajo - Trabajan en equipo - Son los tiempos establecidos para
Participativos en las demás áreas del banco los clientes

Reciben un trato digno por parte de los asesores del

call center - Reciben información clara y
- Se sienten molestos por el
Actor 2 CLIENTES transparente - Brindan soluciones asertivas de
mal trato de algunos asesores
acuerdo con cada necesidad del cliente - Se ofrecen
alivios financieros para sus deudas

El banco cuenta con servicios tercerizados para el

mantenimiento de equipos de cómputo y diademas
para la gestión diaria de cobro - el banco
Actor 3 Siempre hay una respuesta Cumplidores y
implementa actualizaciones en el sistema de
PROVEEDORES ágil para problemas técnicos eficaces
cobranzas para hacer más efectivo la optimización
de tiempos y entrega de información clara y
actualizada para el cliente

Análisis de los Grupos de Interés

MAPA DE INTERESES
  Actor 1 COLABORADORES Actor 2 CLIENTES Actor 3 PROVEEDORES

Recibir un trato adecuado - Que

Actor 1 Que se mantengan los equipos
tenga escucha activa - Tener
COLABORADO   y sistemas actualizados -
disposición y tiempo - Que sea
RES Honestidad
tolerante y respetuoso

Recibir un buen servicio - Que la

información sea transparente y clara
Actor 2 - Que los alivios financieros
  Calidad y garantía
CLIENTES solicitados les sean aplicados -
Atender y solucionar las inquietudes
y solicitudes

Esperan ser pacientes y tolerantes a

Actor 3
la hora de realizar solitudes ya que    
PROVEEDORES
estas pueden tardar en ser atendidas
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Mapa de Influencias en la Organización

Mapa de influencias
Stakeholders Alto Medio Bajo

Persuasión para que clientes

tomen alivios financieros, se
Actor 1 cumplan con las metas
Interno COLABORADORE establecidas para tiempos,
S monitoreo, dinero recaudado,
cantidad de negociaciones
ofrecidas    
El cliente es el pilar fundamental
que permite el recaudo de dinero
a corto, mediano y largo plazo
Actor 2 CLIENTES sobre los servicios financieros
ofrecidos y este recaudo es
reinvertido para mejorar la
operación del banco    
El área de marcador debe tener
Externo
actualizada las listas y deben
estar cargadas por la gestión de
cobro diaria sin esta gestión
Actor 3 sería imposible el recaudo de
PROVEEDORES cartera y por parte del área
tecnología mantener los
aplicativos actualizados con la
información que se le debe
entregar al cliente    

1. Identificar y analizar los objetivos de desarrollo sostenible en la empresa.

● 1 Fin de la pobreza
● 3 Salud y Bienestar
● 4 Educación de Calidad
● 5 Igualdad de Genero
● 8 Trabajo decente y crecimiento económico
● 13 Acción por el Clima

Scotiabank Colpatria contribuye con el logro de los objetivos definidos en la agenda

2030 para el Desarrollo Sostenible establecidos en 2015 por los Estados miembro de
Naciones Unidas, alineando sus asuntos materiales con las metas definidas para los
ODS priorizados así:
Fin de la pobreza
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 Garantizando un ingreso digno, el acceso a la financiación y a las nuevas tecnologías y

la protección social.
 Canalizando recursos para los más vulnerables
 Desarrollando programas dirigidos a impactar la calidad de vida de estos grupos
Salud y bienestar
 Promoviendo hábitos saludables
 Facilitando herramientas de prevención y tratamiento
 Garantizando el acceso a servicios de salud de calidad
Educación de calidad
 Respaldando el acceso igualitario a formación superior de calidad a través de becas
universitarias
 Formando a todos los niveles en conocimientos financieros y otros requeridos en la
materialización de un proyecto de vida, el acceso a un empleo, al trabajo decente y al
emprendimiento
Igualdad de género
 Difundiendo comportamientos dirigidos a poner fin a la discriminación de mujeres y
niñas en todos los escenarios y a la violencia de género
 Promoviendo la responsabilidad compartida en el hogar
 Asegurando la participación de las mujeres en posiciones de liderazgo, el acceso al
empleo, al ingreso justo y a oportunidades laborales y de crecimiento profesional de
forma equitativa
Trabajo decente y crecimiento económico
 Buscando mayor productividad mediante la diversificación, la modernización tecnológica
y la innovación
 Creando puestos de trabajo decentes
 Promoviendo el emprendimiento, la creatividad y la innovación
 Apoyando a pequeñas y medianas empresas en su proceso de formalización y crecimiento
a través del acceso financiero
 Trabajando por desligar el crecimiento económico de la degradación ambiental
 Proveyendo oportunidades de educación y empleo a jóvenes
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 Garantizando un entorno de trabajo seguro

 Impulsando y ampliando el acceso a los servicios financieros
Acción por el clima
 Incorporando medidas contra el cambio climático en la estrategia de la organización
 Educando para sensibilizar en cuanto a la mitigación, adaptación y reducción de los
efectos del cambio climático
 Canalizando recursos para la adopción de medidas de mitigación
 Aplicando gestión de riesgos en el proceso de financiación de proyectos con impacto en el
medio ambiente.
2. Establecer acciones para contribuir con el cumplimiento de los objetivos de desarrollo
sostenible desde el ámbito de operación de la empresa.
Inclusión económica:
● Educación / conocimientos financieros
● Innovación/digitalización
● Inclusión/acceso financieros
● Salud y bienestar del empleado
● Creación de productos con beneficios sociales
● Diversidad e igualdad de oportunidades
Dentro de la inclusión económica también se puede abordar el acceso financiero, la
trasformación digital y la educación financiera
Juventud
● Inversión y filantropía en la comunidad
● Salud y bienestar y educación de los jóvenes
Como eje de juventud abarca todo el segmento de la población en el que Colpatria trabaja.
Educación, filantropía y en general la inversión social dirigida a la sociedad.
Cambio Climático
● Huella ambiental (por ejemplo, emisiones de GEI, uso del papel)
● Gestión de riesgo ambiental/social en los préstamos
● Creación de productos con beneficios ambientales
En el cambio climático se puede aplicar en acciones responsables de ecoeficiencia de los
procesos y la gestión de los riesgos ambientales y sociales de la financiación.
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Árbol de Problemas
Este cuadro enmarca el problema central del área de cartera del banco Colpatria, el cual ilustra
la manera en como contrarrestar con un análisis tipo cauda-efecto, las causas principales y
directas del problema.

Árbol de objetivos
Este diagrama define los criterios de evaluación de las distintas soluciones al problema
principal del área de cartera del banco Scotiabank Colpatria.
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Cuadro de objetivos
Este cuadro indica como los objetivos se alinean a la realidad del area de cartera, se
encuentran medidos por tiempo, el responsable de llevar a cabo el cumplimiento del objetivo y
cuales son los beneficios tanto internos como externos.
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Priorizacion de acciones
Este cuadro ilustra esas acciones que son prioritarias y que generan un mejor impacto en el
area de cartera.

Plan de acción
Este recaudro ilustra la planificacion para la gestion y el control de las tareas que se van a
llevar a cabo para el mejoramiento del area de cartera y el cumplimiento de los objetivos y metas
propuestas anteriormente expuestas.
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DOFA
La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA, matriz DAFO o análisis SWOT en
inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia.
Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc.
El análisis DOFA permite descubrir cuál es la situación de una empresa o proyecto para, en
base al diagnóstico, plantear la estrategia a seguir
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Conclusiones

El objetivo principal de este análisis de caso cuya actividad es ofrecer servicio financieros a los
colombianos trabajadores y las pequeñas y grandes empresas para el desarrollo de su crecimiento
empresarial, tras analizar la información obtenidas de su actividades, sus funciones y de algunos
de los actor s principales que se encuentran detrás de la parte operativa podemos concluir que el
banco Scotiabank colpatria se encuentra comprometido con su misión y su visión enfocándose en
ofrecer siempre una experiencia única y agradable a sus cliente, especialmente el foco de análisis
de limitó al área de cartera del banco que con la colaboración de fuentes internas de la
organización de lograron detectar falencias en algunos de sus procesos operativos los cuales a su
vez dieron pie para plantear soluciones acertadas no solo para el cliente sino para la buena
imagen y reputación del banco, gracias a las herramientas como el árbol de problemas, el árbol de
objetivos y otras más se lograron implementar algunas estrategias y objetivos alcanzables para
mejorar el los procesos internos del área y así mismo elevar el nivel de satisfacción y del buen
servicio del banco
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Referencias

Página Web Scotiabanck Colpatria

https://www.scotiabankcolpatria.com/canales-digitales/web