CAPITULO 10: El planeamiento

Hay dos métodos para la planeación:

Preferente
Método más antiguo, consiste en tomar información de distintas variables para poder definir el rumbo de la
organización. Era un método lineal porque se analizaban las variables y se elegía un rumbo.

Prospectiva. Introducción
En un intento por anticipar el conocimiento del futuro, el hombre ha recurrido a tres tipos de esquemas de
predicción.
1) Esquemas mágicos: son los que han utilizado los adivinos, y se han basado en las consecuencias
supuestas de la magia.
2) Esquemas intuitivos: basados en supuestos no formulados que se apoyan en la experiencia de quienes
lo manejan.
3) Esquemas racionales: que derivan de una cierta secuencia mental consiente.

Definición de prospectiva

La prospectiva es la que se utiliza hoy en día. Método que consiste en establecer un sistema de previsión,
diseñando escenarios futuros, con cierta probabilidad de ocurrencia, teniendo en cuenta variables históricas,
para ubicar a la organización en donde nosotros queremos.
Por otro lado, se tienen en cuenta distintas variables que hasta hoy en día no habían afectado a nuestra
organización. Una vez que establecí el escenario futuro realizo un proceso inverso encadenando sucesos de
hoy en día a los futuros.
Estas predicciones tienen por lo general, un trasfondo de relaciones de causalidad que muchas veces no
advertimos.
Contribuyen a conformar dichas relaciones, nuestro sistema de valores y nuestras experiencias de vida.
Nuestra cultura influye decisivamente, tanto positivamente como en un aspecto negativo en nuestra
percepción de los acontecimientos.

Tipología de la prospectiva
Para el hombre primitivo los sucesos solo podían expresar un hecho ya conocido, cuya posible consecuencia
refleja la repetición de otra ya acaecida. Esto tiene un contenido mágico, lo que explica por qué la adivinación
de sucesos constituyó la primera aproximación a la prospectiva.
El segundo estadio coincide con la elaboración de cadenas causales simples, que es la forma de prospectiva
más habitual del común de los seres humanos.
El paso siguiente en orden creciente es la construcción de cadenas causales elaboradas a partir de una
determinada ley evolutiva.
Las estructuras prospectivas deben apoyarse en una concepción fenomenológica global del instante, del
objeto, del suceso y del proceso.

La flexibilidad de los planes

Toda previsión tiene por objeto la descripción imaginada de una situación futura a la que se llega a partir de
una situación estática inicial, pero los pasos para acceder a aquella, son susceptibles de las modificaciones que
los cambios en las múltiples variables que las sustentan pueden provocar.

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Grey sostiene que la memoria no es un lugar, sino un proceso de acumulación progresiva.
Tipología de las variaciones.
A efectos de comprender las distintas formas que adopta los cambios es útil recordar una clasificación
presentada por J. D'Hoeraene e Y. Ledoux:
1) Variación lineal, que puede percibirse aislando una parte de un cierto sistema, generalmente para
proceder a estudiarla, o en ciertas y particulares condiciones.
2) Variación periódica, que aparece como combinación de variables que cambian con una cierta
periodicidad.”Cada tanto se repite este acontecimiento”
3) Variación logística, que normalmente se presenta como una parte de una variación de orden
periódico y superior.
4) Variación de tipo exponencial, que refleja procesos de tipo explosivo. ”variación periódica y superior”
5) Variación aleatoria, que es generada por una perturbación no esperada en las variables que generan
un determinado fenómeno.

La diferencia esencial entre el proceso dinámicamente estable y la explosión, es que el primero es la forma de
evolución de un sistema coherente, mientras que el segundo es la expresión de una inestabilidad fundamental,
antinómica con respecto al establecimiento o el mandamiento de la coherencia sistémica. Si bien los cambios
profundos son precedidos en general por un dilatado periodo en ocasiones, pequeñas modificaciones pueden
desencadenar profundos cambios, pero no actúan en forma aislada, sino como un detonante de un conjunto
de situaciones previas y muchas veces de mayor trascendencia que la acción generadora.

El factor ignorado

Una de las situaciones que habitualmente rodean a la aparición de un fenómeno nuevo es que los individuos
en general no perciben fácilmente el mismo, y menos aún las consecuencias que acarrea.

Planificación prospectiva
La planificación prospectiva consiste en:
a) Ubicarse en una situación futura deseada, por medio de un acto de anticipación.
b) Reflexionar desde esa situación futura deseada hacia el presente, para detectar los cambios necesarios
a realizar para lograr ese futuro. Al mencionar los cambios, debemos entender los relacionados con la
cultura de la organización, con los recursos humanos, la tecnología, los sistemas, el management, etc.

Cabe aclarar que la prospectiva como actitud:

1. No intenta adivinar el futuro, sino construirla.
2. No pronostica, sino que reflexiona acerca del futuro para intentar su construcción.
3. No solo es posible, sino que lo es en mayor grado que otras metodologías.

La metodología prospectiva consta de:

■ Actitud prospectiva: que desea lograrse del futuro, y cuál es la interacción entre las variables que lo
conforman y caracterizan.
■ Reflexión prospectiva: consiste en la exégesis (interpretación) del presente desde una perspectiva
futura, identificando los problemas, los factores críticos, etc.
■ Programación prospectiva: referida a la estructuración organizada de la acción en el tiempo con el
objeto de lograr los fines perseguidos. Implica la aproximación a los problemas desde el estado final al inicial,
por medio del pensamiento regresivo

El planeamiento
Todo planeamiento arranca con misión y visión.
Visión: valores e intereses de la empresa a futuro. hay que tener en claro lo que hace y porque existe.
Misión: Nunca tiene que ser ganar plata.

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Una vez que tengo la misión y la visión tengo que definir objetivos, son metas a alcanzar, tienen que ser
realistas, alcanzables, medibles, tener un plazo, tiene que haber un responsable para alcanzar el objetivo.
Definido el objetivo, debo hacer un análisis situacional. Analizar lo político, lo social (cultura: hábitos y
costumbres, religión).
Ejemplos: el delivery (la gente dejó de ir a buscar la pizza a la pizzería), netflix (la gente mira varias temporadas
en cortos períodos de tiempo), lo económico (los salarios de la gente), los tecnológico (los chicos hoy en día a
los pocos años manejan la PC, antes a los 10 años recién usaban la PC.
Los clientes hoy en día te comunican por whatsapp).
Microambiente (todo donde uno se mueve). Si Y sabe Excel y X no sabe, Y tiene una fortaleza sobre Y. Pero si X
sabe chino mandarin, e Y no, esta es una fortaleza más grande ya que es más difícil de aprender. Pero esta
fortaleza depende en que ambientes estos se mueven, y donde puedan aplicar esas fortalezas), etc.

Drucker dice que planificar es encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes. Agrega también que el
planeamiento no es un manojo de técnicas, ni un ejercicio de cuantificación, ni siquiera un pronóstico, sino que es
necesario precisamente porque no podemos pronosticar con certeza.
Drucker aclara que no habla de decisiones futuras, ya que las decisiones solo existen en el presente, y que el
planeamiento no constituye un intento de minimizar o eliminar el riesgo. La tarea del administrador consiste en
preparar a la empresa para enfrentar exitosamente esos riesgos.

F.O.D.A.
Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo
tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y variables no controlables (las oportunidades y
amenazas dadas por el contexto y lo que conviene es preverlas y actuar en nuestra conveniencia).

Fortalezas: son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia.

Oportunidades: son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las
empresas, y se deben aprovechar según sus fortalezas.
Debilidades: son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una estrategia, pueden y
deben eliminarse.
Amenazas: son situaciones o hechos externos y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

Es recomendable que te analicen y te digan como son, preguntárselo a nuestros clientes, a nuestros
proveedores. Tengo que tener en cuenta que tan importante son para mí, mis debilidades y fortalezas.
Importancia del análisis: consiste en poder determinar en que aspectos la empresa tiene ventajas respecto de
su competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva. Es una herramienta que se
utiliza para comprender la situación actual de una empresa. Ayuda a diagnosticar para poder pronosticar y
decidir.

Características y tipos de planeamiento

Peter Drucker dice que planificar es encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes. Luego agrega que el
planeamiento no es un manojo de técnicas, ni un ejército de cuantificación, ni siquiera un pronóstico, sino que
es necesario precisamente porque no podemos pronosticar con certeza.
Drucker aclara que él planeamiento no constituye un intento de minimizar o eliminar el riesgo. La tarea del
administrador consiste en preparar a la empresa para enfrentar exitosamente esos riesgos.

Clasificación del planeamiento

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 El planeamiento parte del proceso político, o sea donde se especifican los propósitos que aúnan los
integrantes de la organización. Los planes son regulaciones secundarias.

* PLANEAMIENTO NORMATIVO: requiere de la selección de medios, metas, objetivos e ideales, son los
interactivistas los más aptos para llevarla a cabo. Es el que se realiza fuera de la organización, porque
está creado por los dueños de la empresa. Planeamiento a largo plazo y sin horizontes definidos.

* PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: nunca va a contradecir el proceso político/planeamiento normativo.

Consiste en seleccionar medios, metas y objetivos, aprovechando las oportunidades del entorno
(expandir mercados, hallar nuevos usos, productos, técnicas, etc). Es llevado a cabo por los gerentes
principales de la organización. Es a largo o mediano plazo. Y en esta etapa se lleva a cabo un análisis
interno (en el que se tienen en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización) y externo (que
tiene en cuenta las oportunidades y las amenazas) de la organización. Para este análisis existe la matriz
FODA.

* PLANEAMIENTO TÁCTICO: parte de la elección de medios y metas para perseguir objetivos dados o
aceptados por convenio, por ende, tampoco contradice al proceso político ni al planeamiento estratégico. De
él se obtiene como resultado los programas de acción para metas intermedias, adecuando en tiempo y
espacio. Es a mediano o corto plazo y de él se obtiene como resultado los programas de acción para la
organización.

* PLANEAMIENTO OPERATIVO: consiste en la selección de los procedimientos que convengan para la aplicación
de los planes de acción. Depende del planeamiento táctico, por lo tanto, no lo contradice al anterior ni a los
otros dos. Es llevado a cabo por las unidades ejecutivas de la organización. Es un planeamiento a corto plazo o
actual y de él se obtienen los resultados que van a servir para el control del planeamiento.

Tipología de la planificación
Russell Ackoff, estableció la tipología de la planificación, donde definió la planificación en función a la
orientación temporal con la que está de acuerdo cada una de las personas que lleva a cabo el proceso de
planificación de una empresa.

Ackoff define 4 tipologías:

El reactivismo
Son individuos que no se manifiestan conformes con el orden actual de las cosas. Identifican a la tecnología
como la fuente principal de sus desventuras y ante un problema, buscan la causal, la reprimen o suprimen para
que el problema desaparezca. Sus formas organizativas son antiguas, esencialmente autoritarias y paternalistas.
Los encontramos en organizaciones antiguas. Sus productos se ven remplazados de los mercados por otros
más modernos. Los reactivistas se identifican con el planeamiento táctico.

El inactivismo
Los inactivistas se siente conformes con el estado actual de las cosas son individuos que intentan mantener la
cituación sin cambios. Reaccionan ante los problemas cuando la crisis es manifiesta reaccionando solo lo
imprescindible, ya que piensan que se volverá al equilibrio anterior. No valoran la creatividad y lo podemos ver
e organizaciones burocráticas. Y los inactivistas están identificados con la etapa de planeamiento operativo.

El preactivismo
Quienes integran esta corriente confían en un futuro mejor, y para alcanzarlo buscan acelerar el cambio,
intentando aprovechar las oportunidades que depare. Atribuyen el cambio a la evolución tecnológico, y ven
con buena predisposición las modificaciones. Son identificados como tecnócratas y confían más en el
experimento que en la experiencia. Su esquema de planificación se basa en la predicción del futuro y en
prepararse para afrontarlo. Los preactivistas se identifican con el planeamiento estratégico.
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El interactivismo
Piensan que el futuro puede ser influido por lo que uno y los demás hacen, que está sujeto a creación,
considerando la planificación como el diseño de un futuro deseable y el desarrollo de los métodos necesarios
para llegar a él. Ante una situación problemática, buscan en primera instancia determinar que tiene la misma
en común con otras enfrentadas anteriormente. Y luego que parte de la nueva situación es única y requerirá
conocimientos que aún no se tienen.

Autores de la corriente de la administración estratégica.

 Ansoff: Desde el comienzo centra su atención en el planeamiento estratégico. La síntesis de su
pensamiento fue expuesta al referenciar la administración estratégica.
 Ackoff: Plantea una tipología de la planeación, teniendo en cuenta sus orientaciones temporales en lo
que hace a la caracterización de los modos de administrar y planear, todo lo cual fue extensamente
analizado al referirnos a la tipología del planeamiento.
 Porter: Elaboro un modelo que se basa en el análisis de las fuerzas competitivas.
Trabaja los conceptos de barraras de entrada y salida de un determinado mercado.

Definiendo conceptos
Medios: recursos que se utilizan para obtener metas.
Metas: son los fines que podemos alcanzar dentro del período de la planificación.
Objetivos: son los fines que no esperamos alcanzar dentro del período planificado, pero sí en uno posterior.
Ideales: son aquellos fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales debemos avanzar.

Desarrollo del planeamiento, también llamada EVOLUCIÓN DEL PLANEMIENTO

Matriz de Mc Kinsey
Enunció cuatro fases en la evolución del planeamiento:
1. Planeamiento financiero: se caracteriza por la propensión a la implantación de presupuestos anuales.
Llegó hasta la década del 50, donde hasta ese momento planificar implicaba establecer el movimiento de
fondos futuros de la empresa. con la finalidad de evitar sorpresas que pudieran afectar la liquidez de la
empresa. Estas técnicas operan en un marco de relativa certeza con proyecciones de ingresos y egresos.
2. Pronóstico por extrapolación de tendencias: es el planeamiento basado en el pronóstico. Llego
hasta 1970. Para esta época planificar implicaba tomar los datos históricos de la empresa de distintas variables,
aplicarlos a formular estadísticas y planificar; de esta forma se llegaba a una tendencia, que se utilizaba para
establecer el rumbo de la organización.
3. Planeamiento estratégico: llegó hasta la década del 80, surge a partir de las crisis mundiales que
provocaron una disminución de las ventas, y a la aplicación acelerada de la ciencia y la tecnología en la
dirección empresaria. Para este momento las empresas querían incrementar sus ventas, entonces empezaron a
planificar teniendo en cuenta las nuevas variables para aumentarlas. Esta planificación solo era aplicada al
sector comercial.
4. Administración estratégica: llega hasta hoy en día. Administración estratégica es la suma de:
a) Planeamiento estratégico: encargado de definir escenarios futuros a los cuales vamos a
querer llegar, teniendo en cuenta la infinidad de variables y alternativas.
b) Desarrollo estratégico: define los objetivos a cumplir y los recursos con que se va a poder
llegar a cumplir el escenario futuro establecido.
c) Control estratégico: analiza día a día los resultados, realizando una evolución comparativa para hacer el
seguimiento del plan trazado. Su intención es ir ajustando el planeamiento para llegar a los escenarios
preestablecidos.

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 Avanzar

Mantenerse

Cosechar y Desinvertir

Sirve para analizar mi negocio y es bastante subjetiva.

Cada eje está compuesto por una buena cantidad de variables.

Cuatro posibles alternativas (Avanzar, Mantenerse, Cosechar y Desinvertir)

Avanzar: seguir invirtiendo en el negocio. Comprando maquinaria, instalaciones, aumentando la capacidad

edilicia, capacitando el personal, etc. Seguir invirtiendo en el negocio.

Mantenerse: se da en la diagonal central de la matriz. Generalmente implica esperar a ver el comportamiento

de alguna de las variables que están afectando al negocio. Esperar a ver cómo se comporta algunas de las
variables que tiene que ver con el negocio. Por ahí estoy esperando alguna nueva ley o normal o nueva
tecnología que está por aparecer. O sea, no invierto en nada; me mantengo en la posición que tengo hoy en
día. Y veo si avanzo para un lado de la matriz o para el otro.

Cosechar: sacarle el último jugo al negocio y ya estar pensando en un negocio que se está muriendo. Es un
negocio estancando, por tecnología obsoleta, o la competencia me superó o hay una ley que me está
trabando, etc. Cuando estamos en posición “Medio-Bajo y Bajo-Medio” cosecho.

Desinvertir: achicar, a vender maquinaria, desarmar, etc. Cuando estamos en posición “Bajo-Bajo” se
desinvierte. Hay un juicio.

Harry Igor Ansoff

Desde el comienzo centra su atención en el planeamiento estratégico.

Russell Ackoff
Plantea, dentro de un encuadre sistémico, una tipología de la planeación.

Matrices
Sirven para graficar situaciones, simplificando el escenario al proporcionar la relación entre dos o tres variables,
facilitando de es forma la compresión de los problemas a los que se enfrentan las empresas.

Matriz BCG

Es una herramienta que está enfocada en el producto. Son 4 períodos. Sirve para saber cómo está posicionado
el producto.
Es para tomar decisiones financieras. ¿Dónde invertir? Que hago con la plata que los negocios me generan.
En un eje con dos variables macroeconómicas, el crecimiento de la economía y el crecimiento del sector
industrial.

¿Que busco con esto? ¿Determinar que crece más? El mercado o la economía.
Si crece la economía, crece el consumo de todos los productos.
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El logro del desarrollo equilibrado de una empresa requiere una cartera de productos, que le permita tener
siempre algún o algunos productos rentables para absorber los gastos involucrados con nuevos lanzamientos
que serán los productos rentables del futuro.
El esquema consiste en una matriz de 2x2, en la cual se clasifican los productos en cuatro categor ías según dos
variables: tasa de crecimiento del mercado y participación relativa en el mercado.
Las categorías de productos que se determinan son cuatro:
■ Interrogante
■ Estrella
■ Vaca lechera
■ Perro

La implementación de esta matriz requiere la enunciación de los mercados en que actúa y compite la empresa,
para no trabajar con datos del mercado en general que posiblemente nos llevaría a conclusiones erróneas.

ESTRELLA INTERROGANTE
ALTA

VACA PERRO
Tasa del crecimiento del mercado BAJA LECHERA
(Mide el atractivo del mercado)

ALTA BAJA

Participación relativa en el mercado

(Posición competitiva del producto)

La tasa de crecimiento del mercado

La tasa de crecimiento del mercado es usada como variable para medir el atractivo de los mercados. Como lo
es en el ciclo de vida del producto.
Se calcula considerando el volumen total de ventas de los últimos dos años.
Me indica cómo crece ese merado en cantidad de consumidores.

Participación relativa en el mercado

Indica la posición competitiva de los productos, sustentada esta relación en el concepto de la curva de
experiencia. Comparo mis ventas en relación a mi competidor, el 1° se compara con el 2°. El 2° con el 3°, etc.

Productos interrogantes
Son negocios nuevos, donde la empresa no tiene experiencia y no sabe cuál va a ser el comportamiento del
comprador frente al producto.
Son los negocios que tienen una participación baja en el mercado, por recién iniciarse en el producto, pero con
rápido crecimiento.
Este tipo de productos generan fondos, pero se deben invertir para fomentar el crecimiento del negocio. Para
tomar la decisión de invertir o no en este tipo de productos debe hacerse un análisis de las fortalezas propias y
de la competencia.

Productos estrella

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Son aquellos negocios que tienen una alta participación relativa en mercados con importante crecimiento. En
este tipo de negocios la empresa conoce al consumidor, al mercado y sabe cuál va a ser el comportamiento del
consumidor frente al producto.
Crecen con rapidez en cuanto a su volumen de ventas ya que el mercado al que pertenecen así lo hace, pero
necesitan fuertes inversiones para financiar este crecimiento. Los fondos que genera se los invierte casi en su
totalidad para captar a los nuevos clientes que buscan ese producto, en promoción, publicidad, etc.
Para determinar la estrategia a seguir deberá hacerse un análisis de fortalezas, debilidades y de posibles
sustitutos de la categoría de producto.

Productos vaca lechera

Son líderes en mercados con baja tasa de crecimiento.
Esta etapa es el objetivo final de un producto que se encuentre en la etapa de producto estrella porque la
generación de fondos es alta debido al importante volumen de ventas determinado por la posición de
liderazgo, pero los fondos que generan ya no deben invertirse. Lo que me genera la vaca lechera lo invierto en
otro producto que esté creciendo. Estos negocios son la base de apoyo de toda la empresa ya que son los
negocios que permiten cumplir con los objetivos de rentabilidad global y de inversión en negocios
interrogante elegidos.

Ahora, si mi mercado no crece, está decayendo y yo no soy el líder, el producto pasa a ser perro.

Productos perro
Son negocios pasados de moda, en los que la empresa tiene una participación baja en los mercados que ya no
crecen o decrecen.
El volumen de fondos generados por estos productos es bajo, pero la tasa de crecimiento del mercado
también lo es, por lo que no requieren inversiones importantes. Los fondos requeridos para continuar en el
negocio no deben exceder a los que el mismo genera, porque estarían generando pérdidas seguras.

Generalmente estos son los negocios a descartar. Se habla de que hay que sacrificarlo, lo cual no significa
dejarlo de hacer. Ej: para Samsung dejó de ser rentable fabricar celulares, pero por ahí para otra empresa es un
buen negocio fabricar celulares con el nombre de Samsung, entonces le venden la marca a la empresa Lenovo
y esta hace celulares con el nombre de Samsung.

¿Siempre tengo que sacrificar a el perro? ¡No!

Otra razón por la que puedo sacrificar al perro, es por una cuestión estratégica.
Razones sentimentales, el abuelo fundo ese producto o desarrolló en negocio y lo siguen haciendo por
respeto.

Modificaciones a la matriz del BCG

Análisis de la participación

Se analiza la evolución de la participación del producto en el mercado en los últimos 5 años, un análisis
dinámico de la performance del producto. A tal efecto resulta la construcción de una matriz de doble entrada:
- Crecimiento del mercado.
- Crecimiento de las ventas.
¿Creció la economía, se vendió mucho más de todo? Saco conclusiones. ¿Vendí más porque la economía creció
o porque mi sector industrial creció? Entonces comparo, el sector con la economía.

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Evolución de la participación
Se ubica el producto a analizar en el punto de intersección del porcentaje del crecimiento del mercado y del
porcentaje de crecimiento de dicho producto en los últimos 5 años. Se traza una diagonal y se observa si el
producto queda por encima de la diagonal (empeoró su situación) o por debajo (mejoró su situación). Este
análisis se efectúa sobre su participación en el mercado, no sobre su participación relativa. Tampoco constituye
una modificación de la del BCG.

Ampliación de las categorías de participación relativa de mercado

Siendo que el comportamiento de rentabilidad está vinculado con la participación relativa de mercado, resulta
adecuado ampliar a nuevas categorías (Balde y Subperro), ya que en la década del 80’, a diferencia de la
década de los 70’, aspectos macroeconómicos como la inflación, la recesión hacen que las tasas de crecimiento
negativas no siempre estén correlacionadas con una etapa de declinación, siendo necesario ampliar la matriz y
crear dos nuevas categorías de productos, llevando esta a 3 filas y 2 columnas, midiendo el crecimiento de
mercado en categorías tales como alta, baja y negativa.

Los productos con crecimiento negativo serán categorizados como baldes si su rentabilidad esté entre media y
alta; y cuando esté por debajo de una rentabilidad media su categorización será subperro.

Baldes: la estrategia en principio es la misma a la de la vaca lechera. Hay una disminución paulatina en los
ingresos debido a la caída del mercado. Habrá que evaluar las posibilidades de recuperación y/o desaparición.
La intensidad competitiva en general es baja, pero en determinados mercados crece debido a que algunos
quieren mantener el liderazgo y su volumen de ventas recurriendo a sus fondos.

Subperro:
Características de mi empresa
Oportunidades y amenazas están en el contexto.

TP 39
FODA:
Fortaleza: la maquinaria fue una fortaleza en su momento, ya que eran apropiadas no solo para la época sino
también para los objetivos de la organización; hoy en día al no tener definido ni claro el mismo, puede ser una
fortaleza como no.
Prestigio y respaldado por su larga trayectoria en el mercado. Precios bajos accesibles a al público en general.
Oportunidades:
Debilidades:
Amenazas:

Matriz BCG
En la inauguración la empresa invirtió en maquinaria de última tecnología

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