Liderazgo en La Gestión de Entidades Deportivas

se en
Liderazgo
en la gestión
de entidades
deportivas
Pere Solanellas
Liderazgo en la gestión
de entidades deportivas
Pere Solanellas
Diseño de la colección: Editorial UOC
Diseño de la cubierta: Natàlia Serrano
Primera edición en lengua castellana: abril 2018

Primera edición digital: mayo 2018
© Pere Solanellas, del texto y la imagen de cubierta
© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL), de esta edición, 2018

Rambla del Poblenou, 156
08018 Barcelona
http://www.editorialuoc.com
Realización editorial: Sònia Poch Masfarré
ISBN: 978-84-945106-7-0
Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y de la cubierta, puede ser copiada, reproducida,
almacenada o transmitida de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de
grabación, de fotocopia o por otros métodos, sin la autorización previa por escrito de los titulares del copyright.
Autor
Pere Solanellas
Empresario, consultor, asesor de empresas, gestor y conferencista, Solanellas
tiene una experiencia de más de 15 años en la dirección general de empresas de
servicios, en concreto en el sector del deporte, la salud y el ocio. Actualmente
dirige Wuics, una consultoría ejecutiva del deporte que ayuda en la mejora de la
gestión en las empresas de este sector, y de la cual es CEO & Founder. Su lema
es «Supporting people», y su vocación es ayudar en a los dirigentes en su gestión.
En el ámbito académico es director del Master de Dirección y Gestión del
Deporte en la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona desde 2006, y colabora-
dor en diferentes universidades en España y Latinoamérica.
También organiza congresos sobre gestión de centros deportivos (la 5.ª edi-
ción del Congreso de centros deportivos en España, la 2.ª edición de Gestión
Fitness en Colombia y la 1.ª del Congreso de centros deportivos en Argentina).
Es ponente internacional en el sector deportivo especializado en liderazgo y en
elaborar planes estratégicos para clubes de fútbol, centros deportivos y empresas
deportivas.
Dedicado a mis hijos Pere e Ivet,
esperando que cuando sean mayores lo lean
y se den cuenta de la ilusión que ponía su papá en su trabajo.
© Editorial UOC Índice
Índice
Introducción................................................................................... 11
Capítulo I. El liderazgo............................................................... 17
Capítulo II. Estilos y formas de liderazgo............................ 27
Capítulo III. Diferencias entre un jefe y un líder............... 39
Capítulo IV. La importancia de la educación de un líder..... 43
Capítulo V. La ética y la responsabilidad social

corporativa. Fair play.............................................................. 47
Capítulo VI. La planificación estratégica.............................. 55
Capítulo VII. El líder del cambio............................................ 83
Capítulo VIII. El equipo............................................................. 89
Capítulo IX. Cómo motivar a los seguidores....................... 99
Capítulo X. La creatividad y la innovación........................... 105
Capítulo XI. La mejora continua. La formación................. 111
9
© Editorial UOC Liderazgo en la gestión de entidades deportivas
Capítulo XII. El líder y la comunicación: hablar

en público, asertividad y negociación y RRSS............... 113
Capítulo XIII. El líder y sus redes........................................... 119
Capítulo XIV. El líder y la gestión del tiempo..................... 121
Capítulo XV. El líder y la resolución de conflictos............. 135
Capítulo XVI. El líder y el control del estrés....................... 157
10
© Editorial UOC Introducción
Introducción
El deporte
El deporte no solo constituye un sector de actividad econó-

mica cada vez más relevante y con más presencia en los medios
de comunicación, sino que tiene una incidencia muy directa en
la transmisión de valores y en la educación de los niños.
Mi padre siempre me decía que se notaba en el comporta-
miento de los niños, quién hacía deporte y quién no. «En gene-
ral —decía— el que practica deporte tiene y demuestra unos
mejores valores, es más sano en todos los sentidos».
La repercusión social del deporte cada día es mayor por
diversos motivos: la generalización de su práctica (aunque en
muchos países es muy mejorable); la incorporación total de la
mujer en la vida laboral y la necesidad consecuente de hacer
deporte para mantenerse en forma; la asociación del deporte
con la mejora de la salud y la pasión que genera el deporte de
competición. Todas estas razones, junto a un avance de la tec-
nología aplicada, han acercado el deporte a mucha más gente
que ha empezado a practicarlo o consumirlo.
En la actualidad, por ejemplo, se observa que las secciones
de deportes en los telediarios o noticieros han aumentado su
duración al igual que las páginas dedicadas a deporte en los
periódicos generalistas. Esta es una demostración más de que
se trata de una temática que importa a la gente, le interesa y
le ocupa. Además se crea un círculo reforzado continuamente
11
en las redes sociales (RRSS) que informan permanentemente

noticias, chismes y vídeos relacionados con el deporte, con los
deportistas y con las competiciones.
Pero, como decía antes, el deporte es una transmisión de
valores. Tanto en los aspectos positivos de fair play o de la salud,
por ejemplo, como en su repercusión negativa, ya que una mala
acción en el deporte tiene una trascendencia mundial inmediata.
Solo hay que ver los partidos de fútbol de categorías inferio-
res y observar cómo celebran los goles los chavales: a imagen
y semejanza de lo que han visto el día anterior en la televisión,
en un reportaje de los mejores goles del fin de semana de los
grandes equipos. En esto se advierte la repercusión increíble
que tiene el deporte.
El deporte es un instrumento claro de transmisión de valo-
res y de cultura y se puede convertir en un factor clave de
socialización: cuántas veces en reuniones sociales, donde no
sabes de qué hablar, has empezado una conversación hablando
de tu equipo favorito, de tu jugador predilecto o de la jugada
que permitió ganar un partido determinado a tu equipo rival.
El deporte también aporta a la educación y a la formación
del individuo, enseña a gestionar el éxito y el fracaso (y lo efí-
meros que son), el compañerismo, los retos, la representación,
el sentimiento de pertenencia, el esfuerzo, la prevención de
lesiones o enfermedades.
En definitiva, el deporte, a través de su transversalidad, ha
sido uno de los grandes pilares de la transformación social de
los países en las últimas décadas. Con su impulso las naciones
han ganado prestigio, imagen internacional, salud pública,
educación pero también empleabilidad, inversiones privadas
y públicas, valores y sentimientos por pertenecer a un club o
entidad.
12
La gestión deportiva
La gestión deportiva o sport management nace de dos conceptos

que me apasionan: la gestión (o management) y el deporte.
El management lo traducimos por gestión o mejor por ges-
tión integral. Es decir significa la acción de las personas para
conseguir los objetivos que se fijan en la empresa. Pero no solo
se refiere a términos de gestión económica, sino al accionar de
directivos o gestores con autonomía para la gestión y para tomar
decisiones, sin estar al servicio del jefe.
La gestión deportiva nació de la necesidad de tener criterios
de gestión en clubes, asociaciones deportivas, federaciones,
patronatos, ayuntamientos, empresas de servicios deportivos,
debido a la incesante dimensión empresarial que tomaban. Era
muy típico que en un club el entrenador de un deporte, al cabo
de unos años de desempeñar una tarea eminentemente técnica y
deportiva, empezaba a realizar funciones de gerencia sin haber
tenido ni el tiempo ni la necesidad de formarse, y sin tener gran-
des conocimientos de gestión.
Esta situación, que por suerte ya pasa mucho menos, era el
principio del fracaso, tanto para la entidad como para la persona
en cuestión. Me acuerdo perfectamente que un club deportivo
decidió contratar a un gerente para la entidad solo por que éste
había sido olímpico. No tenía acabado el graduado escolar pero
había sido exitoso a nivel deportivo. Ni que decir tiene que dejó
al club con unos problemas económicos graves, y lo peor, no
sabía ni lo que estaba pasando.
Este tipo de ejemplos, que por desgracia he podido ver de
cerca, fue una de las causas principales por las que hace ya más
de diez años decidí liderar un proyecto de formación en una de
las mejores universidades de Catalunya y de España para poder
13
ofrecer formación en gestión deportiva. Se trataba de poder for-

mar a personas que llegaban de carreras universitarias de Ciencias
del Deporte y de ADE-empresariales y otras de la especialización
y maestría de Dirección y gestión del deporte.
Fuimos valientes al iniciar el proyecto, , siempre con el apoyo
de la universidad, pero nos sentimos muy satisfechos, años des-
pués, de haberlo posicionado como el máster n.º 1 de España y
en el top ten del mundo. Creo que tomamos la dirección adecuada
cuando pensamos que muchas personas se debían formar espe-
cíficamente en gestión deportiva.
La gestión o el management en empresas, clubes o federaciones
deportivas no es muy diferente de la gestión en otros de sectores
ni en otro tipo de empresas. Seguramente todo el mundo dirá que
sí, pero les puedo asegurar que no. Simplemente lo que hay que
hacer, como en cualquier otro sector, es tener un conocimiento
profundo del mismo y eso sólo se consigue cuando estás cien por
cien comprometido y cuando el sector te gusta.
Mucha gente me preguntaba sobre el mundo del fitness y de
los centros deportivos cuando estaba intensamente involucra-
do como primer ejecutivo de una de las principales cadenas en
España. Y yo les decía siempre que uno no nace como director
general ni como presidente de una compañía, sino que va apren-
diendo. Y uno aprende cuando está dispuesto a ver, observar y
le gusta lo que hace.
Y lo que hice, cuando me dediqué a este sector es intentar
observar lo máximo. Allá donde iba, aprovechaba para visitar un
centro deportivo. Casualmente los fui apuntando hasta conseguir
en el último recuento de hace unos meses más de 3.500 centros
deportivos visitados. Así es como aprendí del sector. Me pasó
igual, años antes, en el sector hotelero y del bienestar cuando tuve
que liderar el Hotel RA Beach Thalasso-spa. Pudimos ver, viajar y
14
entender por dónde iba ese sector y fuimos los primeros en utili-
zar la palabra wellness en España. Otro ejemplo de que siempre se
puede aprender del sector en que estás. Solo depende de ti.
Ahora, que desde hace un tiempo también estoy involucrado
en el mundo del fútbol, me pasa lo mismo que a Ferran Soriano
cuando entró en 2003 en la directiva del Futbol Club Barcelona.
Él explicaba que todo el mundo le decía que el mundo del fútbol
era especial, que no funcionarían las técnicas de management a las
que él estaba acostumbrado. Nada más lejos de la realidad. Todo
el mundo en algún momento viene de otro sector y creo que
desde ahí se puede aportar mucho. Es verdad que debes conocer
los detalles, las interioridades de un sector y debes movilizarte
para poder entenderlos, pero no menos verdad es que cuando
uno quiere, si le pone trabajo, y le respetan, ¡puede!
Figura 1. El liderazgo exige trabajo e implicación en el proyecto. Phelps siempre amó

su deporte y trabajó como nadie.
Fuente: sportlife.com.mx
15
© Editorial UOC Capítulo I. El liderazgo
Capítulo I
El liderazgo
El liderazgo es el arte de convencer a la gente que te sigue para

alcanzar un objetivo común.
Esta es una de las mejores definiciones que he encontrado
para liderazgo. Como saben, existen muchas teorías, muchos
tratados pero mi intención es acercarles los conceptos, vivencias
y conclusiones de una forma sencilla, muy llana y comprensible.
A veces, demasiadas, intentamos explicar nuestras teorías de la
forma más complicada posible como si la complejidad fuera
sinónimo de sabiduría. Nada más lejos.
Como pueden observar en la figura 2, esta definición tiene
tres partes claramente diferenciadas:
Figura 2. El triángulo del liderazgo
Fuente: Elaboración propia.
17
Sin que estos tres elementos estén alineados el liderazgo no

funciona. Pero vayamos por partes.
La figura del líder es clave. Hoy en día en el mundo del manage
ment y la gestión faltan líderes, porque es mucho más fácil no
serlo. El líder de cualquier grupo adquiere la responsabilidad de
que las personas de su equipo se comprometan para alcanzar el
objetivo. Sin embargo es mucho más fácil y menos desgastante
ser dirigido por otra persona… y esta es la dificultad de encon-
trar líderes en la mayoría de las empresas.
Les pondré un ejemplo que me pasó cuando dirigía una
cadena de centros de fitness puntera en España. En uno de ellos,
el responsable y líder de un departamento renunció. Después
de hacer las pruebas pertinentes de selección, optamos por
ascender a una persona que ya estaba en el equipo y que demos-
tró la voluntad de querer liderarlo. Fue ascendido, se le notificó
y evidentemente se le modificó al alza su salario, acorde con su
nueva posición. Al cabo de un mes y medio ejerciendo su nueva
responsabilidad, pidió una reunión con el gerente del centro
para presentar su renuncia al cargo y al salario, y solo pidió que
le devolvieran el puesto donde estaba antes. Esta persona dijo
que no pensaba que fuera tan desgastante dirigir a un equipo,
que no disfrutó de su cargo durante el poco tiempo que lo ejer-
ció. No le salía a cuenta.
Increíble, ¿verdad? Después de darle la oportunidad, renuncia
por la dificultad de gobernar y liderar al equipo hacia los objeti-
vos marcados. No era problema de conocer bien a la empresa, al
«entorno», a sus colaboradores, a su día a día, ya que los conocía
perfectamente; el problema era que no disfrutaba con el lideraz-
go! Este acto, por otra parte lleno de sinceridad, me hizo pensar
mucho en el liderazgo y me hizo percatar de la dificultad que hoy
en día tiene ejercerlo.
18
El líder de cualquier organización, y también el de una entidad

deportiva, debe ser una persona capaz de mezclar su pensamien-
to creativo con su mente estructurada. No es fácil establecer el
término medio, pero debe tener la responsabilidad de que sus
seguidores se comprometan con su visión. Esta es la parte más
difícil del líder y donde todos hemos chocado alguna vez. ¿Cómo
convenzo a la gente y cómo los comprometo hacia la visión? En
este libro vamos a intentar colaborar para poder descifrar esta
pregunta.
El líder tiene asimismo otras dificultades para poder ejercer con
éxito su liderazgo: la inteligencia emocional de saber tratar al equi-
po, la destreza para conseguir lo mejor de cada uno, la capacidad
para ilusionar a la gente, para comunicarse clara y continuamente.
Pero la parte más complicada del liderazgo es la determinación de
la visión, el objetivo a partir del cual la gente realmente se puede
comprometer y sacar lo mejor de cada uno de ellos.
En muchas de mis clases o conferencias la gente me pregunta
acerca del carisma del líder, de su habilidad para saber comuni-
car, incluso de tener una imagen agradable para que el seguidor
se sepa proyectar en él. Pero mi respuesta siempre es la misma:
el líder, aunque posea mucho carisma, si no ha definido hacia
dónde va, si no ha marcado el camino, sus seguidores no se sen-
tirán seguros y elegirán otras vías, otras opciones, otros líderes.
El liderazgo sin camino se muere.
Otra de las grandes preguntas es: ¿el líder nace o se hace?
Siempre existe un debate alrededor de esta pregunta y real-
mente es muy interesante. ¿Es verdad que hay personas que
nacen con el «cromosoma L» del liderazgo? ¿O es una cualidad
que se aprende? Si se tratara de una capacidad que se adquiere,
¿tal vez deberían existir escuelas de liderazgo de las cuales salie-
ran claramente todos los líderes en todos los ámbitos de la vida?
19
Mi respuesta a todas estas cuestiones es que el líder nace, se

hace y solo el que llega a ejercerlo es el que crea o aprovecha la
oportunidad para poder ponerlo en práctica. Me explico: creo que
existe, seguro, algún gen que marca la personalidad del individuo y
que ello se refleja en que ya en edades infantiles, los líderes tengan
esta destreza en dirigir un grupo, a los amigos o a la pandilla. Pero
este liderazgo hay que trabajarlo y se debe ir perfeccionando a lo
largo de la vida a través de las oportunidades y de las experiencias
que surjan para poder ejercitarlo. Solo así se desarrolla el liderazgo
en las personas; no se aprende en una escuela de negocios, aunque
allí se moldea y se ofrecen las herramientas necesarias para poder
hacerlo. Pero el liderazgo se consuma, realmente, cuando tienes
la oportunidad y los medios de poder ejercerlo. Allí es donde se
realiza el mayor aprendizaje del liderazgo.
Se tendía a creer, hace algunos años, que el líder era un ser supre-
mo, una especie de «súperman» que dirige y guía a sus colaborado-
res y que acaba terminando todo el trabajo él solo. Esta idea perte-
nece ya al pasado. El líder, hoy en día, es una persona más experta
en la gestión de las emociones del equipo y de las relaciones entre
sus miembros, que un ser supremo entendido en todas las facetas y
experto en ser «defensa, mediocentro y delantero» a la vez.
En la actualidad la organizaciones no necesitan héroes, sino
personas que entiendan que hay que saber gestionar las emocio-
nes de sus colaboradores y saber comprometerlos. Pero existen
dos problemas fundamentales: por un lado hay cierta tendencia
en la actual sociedad a no comprometerse en nada, como con-
secuencia de una crisis alarmante de valores, y por otro existen
muchas alternativas para las personas que les dificultan poder
comprometerse con las cosas. Pero la solución es intentar que
cada colaborador sea feliz con su tarea y disfrutar de un buen
clima laboral.
20
Se escucha y se lee en muchos sitios que hay muchas empre-

sas que han comenzado a medir la felicidad de sus trabajadores
en sus tareas profesionales: no es un signo más que haya gente
que ha empezado a entender que para sacar más productividad,
para tener más rendimiento, para fomentar más la creatividad, es
mejor hacer felices a las personas en las tareas que realizan. En el
campo del deporte esto, teóricamente, está ganado pues mucha
gente dice que trabajar en ese mundo «es lo máximo» porque
puede ser una pasión y un trabajo a la vez. Pero hay mucha gente
que, a pesar de trabajar en el mundo del deporte, no se siente
feliz con su tarea y esto hace resentir los liderazgos.
Un escenario positivo y enérgico motiva al colaborador y hace
que aumente exponencialmente su sentimiento de pertenencia.
Pero para ello el líder debe ser transparente y leal con los inte-
grantes de su grupo de trabajo. No debe haber diferencias entre
lo que dice y lo que hace.
En cierta empresa donde trabajé, comprobé cómo el lide-
razgo del máximo responsable bajaba en picado cuando en el
transcurso de una crisis de la entidad se dictaron unas severas
normas de control y reducción de gastos, en las que se incluía
un control férreo del material de oficina que se consumía, la
revisión de los gastos de viaje e incluso la supresión de varios
puestos de trabajo. No fueron estos, sin embargo, los motivos
por los cuales disminuyó el compromiso de los trabajadores
con sus tareas, sino que se produjo cuando se percataron que
el máximo dirigente, que comandaba esas medidas de control
y reducción de gastos, cambió su modelo de coche de empresa
por uno más deportivo y más caro! Era inexplicable despedir a
gente valiosa, disminuir costes y comodidades de trabajadores y
a la vez cambiar el modelo del coche que le pagaba la empresa.
Debe existir siempre una coherencia entre lo que uno dice y lo
21
que uno hace, porque si no es muy difícil poder comprometer

a la gente y ser creíble.
Cuando ves a un equipo comprometido con la visión y con
el líder, seguro hay gente feliz con su trabajo, gente que colabora
con el bien común, muy leal. Por esto siempre insisto en que una
de las tareas más importantes de un ejecutivo en la empresa es
la selección de las personas con las que va a trabajar, o la ade-
cuación a los puestos de trabajo. A veces tendemos a seleccionar
currículums y elegimos el que tiene el mayor peso en hojas. Y no
nos damos cuenta de que estamos seleccionando a personas que
después deberemos saber liderar y gestionar emocionalmente
para comprometerlos con nuestros objetivos y así poder llegar a
la visión de la empresa.
El líder debe dominar las técnicas para comunicar. Si la comu-
nicación es fundamental para que fluyan las relaciones interper-
sonales, ejercer el liderazgo es la manera del líder de gestionar las
emociones de sus seguidores. Es fundamental cuidarla, alimen-
tarla y a la vez modificarla en función de cada persona. Si desde
pequeños nos enseñaron a que a todas las personas hay que tra-
tarlas por igual, en el mundo de la empresa eso no funciona. El
líder debe percatarse de las particularidades de cada ser humano
que tiene en su organización.
¡Cuántas veces una mala comunicación provoca una pequeña
crisis en la empresa! Una persona no copiada en un e-mail, un
mensaje no contestado, una mala respuesta a un componente
del equipo, la escasa claridad en la exposición, la falta de reco-
nocimiento público del buen trabajo de alguien, la ausencia de
transparencia o la poca información que se emite.
Todo ello hace que el seguidor se cuestione si realmente es
deseable seguir al líder. ¡Imagínense la exigencia comunicativa
que tiene el líder!
22
El siguiente es un ejemplo de una empresa a la que yo asesoré.

El director de un departamento relevante en esa compañía apro-
vechaba todo el trabajo que realizaba su equipo para mostrarlo
como suyo en el comité de dirección, diciendo siempre que las
ideas que comentaba eran suyas. Cuando los integrantes de su
equipo se enteraron dejaron de creer en él, ya que si bien ninguno
de ellos podía ni debía estar en el comité de dirección, valoraron
negativamente que su «jefe» solo les extrajera ideas y trabajos
para poder convertirlos en «medallas» para él que después ni
tenía la delicadeza de compartirlas.
La diferencia entre un líder y alguien que no lo es reside en el
estado de ánimo y el tono de la comunicación sin mensaje, de ahí
la repercusión emocional de lo que dice y hace un líder.
La comunicación no verbal se convierte en fundamental cuan-
do el líder está presente junto a su equipo ya que atrae la atención
de los demás: la gente está pendiente de sus movimientos, de sus
estados de ánimo, de sus expresiones, de sus miradas, etc. Por
esto la función del líder es exigente y le corresponde dar ejemplo
en todo momento ya que su equipo está pendiente de él.
Hace unos años asistí a una feria del deporte y tuvieron la ama-
bilidad de invitarme a un foro para directores generales y CEO
de compañías relacionadas con centros deportivos. Se trataba de
un cóctel de networking muy interesante ya que no existen muchas
oportunidades de juntar a líderes de diferentes empresas para que
en un ambiente relajado compartan experiencias, buenas prácti-
cas, etc. Pues bien, empecé a observar que el líder de una cadena
de centros reconocida empezó a beber un poco más de lo que
debía; al cabo de un rato ya se empezaban a ver signos evidentes
de la bebida en su rostro. Al pasar unos minutos ya era centro de
atracción de todas las miradas por su comportamiento. Un par
de horas después su cuerpo estaba estirado en el suelo protago-
23
nizando una lamentable escena de embriaguez. Pero lo que más

me preocupó, aparte de su irresponsable actitud, fue que dos de
sus colaboradores (creo que eran el responsable de marketing y el
de Recursos Humanos de su empresa) lo fueron a socorrer y se
lo llevaron en «carretilla» hacia el hotel. Lo primero que pensé,
además de preocuparme por su salud, fue con qué cara este líder
se podía presentar ante sus subordinados y colaboradores en el
comité de dirección de la semana siguiente, después de haber
vivido una escena de ¡aquél calibre! ¡Lamentable! Pero es que
dar ejemplo con los actos ¡es una de las tareas fundamentales del
líder! El líder hace avanzar a la organización a través de la gestión
de las emociones del grupo. Una de ellas es la transmisión de la
pasión para que el grupo despierte lo mejor que lleva dentro.
En los últimos años he tenido la suerte de poder trabajar
y transmitir mis conocimientos en diferentes empresas y en
diferentes países. Una de esas ocasiones, en Colombia, tuve la
oportunidad de hacer un trabajo formativo increíble para todos
los gerentes de una compañía. Pues bien, al cabo de un tiempo
y almorzando con su presidente, me preguntó: ¿Cómo ves a mi
gente, al grupo de gerentes y directivos? ¿Dime qué es lo mejor
y lo peor que has visto en el año entero que has colaborado con
nosotros? Mi respuesta fue que veía muchos ítems de mejora
para cada uno de ellos, pero lo que realmente me sorprendía y
valoraba era la pasión que todos tenían. Le dije que siempre se
puede mejorar a través de experiencias, capacitaciones y volunta-
des, pero la pasión que uno siente por el trabajo se tiene o no se
tiene. El líder es capaz de trasmitirla o no, pero no hay términos
medios. La pasión es una cualidad que no se puede aprender,
solo se puede transmitir. El líder se encarga de ello y lo hace a
través del control de las emociones del grupo. ¡Qué mejor forma
de comprometer a los seguidores que con la pasión!
24
Esa pasión por lo que uno hace permite sacar lo mejor de

dentro de todos los componentes de un grupo.
Uno de los éxitos indudables de Josep Guardiola durante su
etapa como entrenador del F. C. Barcelona fue su pasión por lo
que hacía. Él creía en su discurso, y eso le permitía comprometer
a todo un equipo. Por cierto, debió ser muy difícil de conseguir
ese compromiso de los futbolistas por los egos que generan las
figuras que conforman el vestuario de un equipo profesional,
considerado el mejor del mundo durante esos años.
Las crisis económicas son originadas, en muchos casos, por
crisis de liderazgo de mandatarios con visión local y a corto
plazo, en lugar de personas que ilusionen a toda la organización
con sus ideas para conformar la visión de la empresa.
La esencia del liderazgo son los seguidores. Y algunos líderes
tienen esa capacidad para que la gente los siga en el camino de la
consecución de objetivos. Aunque la gente tiende a seguir a quien
ofrece medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.
De modo que el liderazgo es la capacidad de influir en el com-
portamiento de los individuos y de los grupos para conseguir esos
objetivos. El liderazgo no solamente involucra a una persona, sino
a todo un grupo capaz de ilusionarse con las ideas del líder.
En la actualidad, la capacidad de liderazgo es una de las cua-
lidades que más escasean en el panorama empresarial, ya que la
crisis económica ha puesto en relieve la falta de recursos y capa-
cidades para poder comprometer a las personas de una organiza-
ción con un proyecto.
25
© Editorial UOC Capítulo II. Estilos y formas de liderazgo
Capítulo II
Estilos y formas de liderazgo
Las características racionales del liderazgo pueden resumirse

de manera esquemática en los siguientes aspectos:
a) Creatividad
Consiste en ser capaz de estar continuamente generando ideas
relacionadas con la empresa y preguntarse porqué se hacen las cosas
de una determinada manera. El líder acostumbra a ser una persona
entusiasta en este aspecto y gran generadora de ideas y proyectos.
b) Confianza
Esta característica supone un flujo bidireccional determinado
por el hecho de que el líder tiene que ser digno de confianza y al
mismo tiempo confiar plenamente en sus colaboradores. Debe
saber delegar funciones, compartiendo la toma de decisiones,
buscando soluciones y no culpables. Esta confianza tiene que
ganársela en las actuaciones diarias y cotidianas.
c) Comunicación
Si a un director o gerente le preguntan qué actuaciones lleva
a cabo cada día, seguramente responderá que la de comunicar
es una de las más frecuentes. Esta calidad o habilidad directiva
sirve para consolidar la relación entre el líder y los demás. Si en
la relación entre personas la falta de comunicación es causa de
rupturas, en el campo profesional da lugar a la disminución del
rendimiento de los trabajadores y de la capacidad organizativa.
27
d) Accesibilidad
El líder tiene que ser fácilmente accesible para sus colaborado-
res, practicar una política de puertas abiertas, mostrarse siempre
dispuesto a escuchar a todos. Es importante que sea consciente
de que además de dirigir, lidera personas que dan un servicio y
que tienen necesidades y aspiraciones.
e) Credibilidad
Como consecuencia de sus propias acciones, el líder tiene que
resultar creíble para sus colaboradores. Esta es una condición
muy difícil de conseguir y muy fácil de perder. Es fundamental en
cualquier organización «predicar con el ejemplo» y ser el espejo
ante los empleados y seguidores.
f) Compromiso
El líder tiene que estar comprometido plenamente con su
trabajo, por lo cual tiene que analizar qué actitudes le permitirán
ganar este compromiso con la entidad, y conseguir su principal
objetivo: obtener la implicación verdadera de sus empleados y
con la empresa.
g) Sacrificio
Se trata de sacrificarse y renunciar a cosas en beneficio de los
otros, en este caso con los propios empleados. Líderes históricos
como Lincoln, Ghandi, Buda, entre otros, se distinguieron por
estar al lado de sus seguidores sacrificándose por ellos.
h) Tenacidad
Sin esta calidad es imposible conseguir las metas propues-
tas. Un líder tenaz es un líder firme, perseverante, que no cesa
fácilmente en su empeño por conseguir sus propósitos o sus
28
deseos. Escucha todas las opiniones, analiza todas las acciones,

pero sabe que tendrá que tomar decisiones y aceptar las con-
secuencias.
i) Saber delegar
Este atributo representa una de las mayores habilidades del
líder. Constituye una prueba de confianza en sus colaboradores,
a la vez que le permiter dedicarse a desarrollar las funciones pro-
pias de su cargo sin implicarse en la de los otros. Esta calidad es
imprescindible, pero no es fácil de desarrollar.
j) Aceptación del riesgo

El líder, a veces, busca una cierta dosis de riesgo en sus deci-
siones con el objetivo de abrir horizontes nuevos a la entidad.
Tiene que estar abierto a las posibilidades que se le presenten.
Hay que incitar a la innovación sin temor al fracaso.
k) Saber escuchar
El líder tiene que saber escuchar a sus trabajadores; debe
hacerlo con paciencia, y mostrando la máxima comprensión.
Tiene que escuchar a los empleados tanto si se trata de asuntos
personales como profesionales. Los encargados de las tiendas,
por ejemplo, deben estar pendientes de sus clientes y les deben
poner a disposición las herramientas adecuadas para hacer llegar
las quejas, reclamaciones y sugerencias.
l) Visibilidad
Es importante «dirigir sobre el terreno» y no esconderse
por muy mala que sea la situación. No se puede dirigir a dis-
tancia u ocultarse. Hay que estar visible para los empleados,
no solamente por razones de motivación o de solución de
29
problemas, sino también para estar al día y poder coger las

riendas de la empresa para después planificar las acciones más
adecuadas.
m) Calidad
La calidad hay que interiorizarla para poder ponerla en prác-
tica y se tiene que empezar por los actos más sencillos de la vida
cotidiana empresarial. El objetivo es crear la cultura de «cero
defectos».
n) Respeto
El líder tiene que aplicarse este atributo a él mismo y también
a los otros, comportándose bajo los cánones básicos de la ética y
sin entrar en contradicciones con su propia conciencia. Es fun-
damental que este respeto lo extienda a las actitudes personales y
profesionales de sus empleados.
o) Integridad personal
Es una de las calidades más exigibles en un líder. En un
mundo profesional basado en la competencia es importante ser
un ejemplo de honestidad y de ética.
p) Humildad
Esta calidad se desarrolla plenamente con el efecto boomerang,
que consiste es que toda acción realizada con humildad se con-
vierte en resultados positivos para el propio individuo que lo
aplica. Aquí también será importante saber triunfar.
De forma análoga a lo que hemos enunciado en las caracterís-

ticas racionales del liderazgo, ahora veremos todas aquellas que
son de tipo emocional:
30
a) Autoconciencia
Es la capacidad y habilidad para conocer y entender los propios
cambios de humor, emociones e impulsos y su efecto en los otros.
b) Autocontrol
Capacidad para autogestionar los impulsos y estados de ánimo
perjudiciales, controlándolos y reorientándolos. Implica al mismo
tiempo una tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los
juicios de valor.
c) Motivación
Significa la capacidad para desarrollar la pasión por el tra-
bajo, motivada por las propias condiciones personales más allá
del sueldo y del prestigio. Esta pasión se tiene que convertir en
herramienta para motivar al equipo de trabajo.
d) Empatía
Es la capacidad para entender las emociones de los otros, lo
que permite tratar a las personas según sus reacciones emocio-
nales.
e) Habilidades sociales
Capacidad para encontrar una base común que permita crear
relaciones y redes con los otros, aprovechables paraencontrar
nuevas aportaciones en nuestros negocios o, incluso, nuevos
negocios.
En definitiva, los líderes hacen mucho más que demostrar sus

atributos: los líderes deben conseguir resultados.
Es necesario vincular ciertos atributos específicos a desarrollar
para obtener los resultados deseados por los líderes. Por muchos
31
que sean sus atributos, su éxito o fracaso se va a medir por los

resultados, de modo que tienen que aprender a fijar objetivos que
garanticen el cumplimiento de las metas a corto y largo plazo.
Según nuestro punto de vista, aconsejamos que un líder
deportivo enfoque su liderazgo basado en el work, fun & profit
(trabajar, pasárselo bien y obtener resultados).
Este tipo de liderazgo es el que puede hacer comprometer a
la gente, que siga al líder. Y es el que necesitan muchas entidades
en estos momentos.
Tenemos que creer en este liderazgo compartido, basado en el
equipo, no en una sola persona, y con el objetivo de ser diferentes.
Figura 3.
En cuanto a los diferentes estilos de liderazgo que vemos en

los dirigentes, destacamos los siguientes:
• Coercitivo: exige obediencia inmediata. El lema del estilo

sería «haz lo que yo te digo». Sus competencias básicas son la
orientación al logro, la iniciativa y el autocontrol. Funciona
32
mejor en situaciones de crisis o con empleados problemáti-

cos. Tiene un impacto negativo sobre el clima laboral.
• Orientativo: motiva a las personas hacia una visión. El
lema del estilo sería «venid conmigo». Sus competencias
básicas son la autoconfianza, la empatía y la canalización
del cambio. Funciona mejor cuando las transformaciones
necesitan de una nueva visión o cuando se necesita una
dirección clara. Tiene un impacto casi siempre positivo en
el clima laboral.
• Afiliativo: crea armonía y fomenta relaciones. Su lema de
estilo es «las personas son lo primero». Sus competencias
básicas son la empatía, el desarrollo de las personas y la
comunicación. Es adecuado en situaciones de estrés o cuan-
do se necesita fomentar las relaciones de equipo. Su impacto
en el clima laboral es positivo.
• Participativo: crea consenso a través de la participación. Su
lema sería «¿qué piensas?». Sus competencias básicas son la
comunicación y el liderazgo. Es conveniente para fomentar
un consenso, un compromiso o una aportación de talento.
Su impacto en el clima laboral es positivo.
• Ejemplar: fija estándares de exigencia elevados. Su lema
podría ser «hazlo como yo». Sus competencias básicas
son la constancia, la orientación al logro y la iniciativa. Es
apropiado para obtener resultados muy rápidos en equipos
motivados y experimentados. Su impacto en el clima laboral
es negativo.
• Capacitador: desarrolla las personas para el futuro. Su lema
es «inténtalo». Sus competencias básicas son el desarrollo de
otros, la empatía y la conciencia emocional. Funciona mejor
si se quiere desarrollar el desempeño o el potencial a largo
plazo. El impacto en el clima laboral es positivo.
33
Entre los diferentes modelos de liderazgo existentes, propo-

nemos aquí uno basado en los siguientes elementos:
• Transmitir la visión: servirá para compartir los mismos

objetivos, orientando a las personas hacia la meta propuesta y
fomentando la innovación.
• Dirigir la actividad: a través de dirigir las operaciones, con-
trolando a las personas y reconociendo sus méritos.
• Motivar y desarrollar a los empleados: esto se consigue
capacitando, delegando funciones y desarrollando a los
empleados.
• Conseguir resultados: a través del trabajo en equipo, sos-
teniendo en el tiempo las acciones y anticipando reacciones.
Figura 4. Propuesta de liderazgo
Fuente: Elboración propia.
34
Todo dirigente tiene que combinar el liderazgo y la dirección, que

no son elementos o conceptos sustitutivos, sino complementarios:
• Mientras el liderazgo fomenta el cambio, la dirección pone un

orden a todo lo existente.
• Mientras el liderazgo define, la dirección fomenta la visión,
piensa el presupuesto de cada año.
• Mientras que el líder alinea a la gente, el director organiza y
proporciona el personal.
• Mientras que el líder motiva e inspira, el director controla y
resuelve los problemas.
El verdadero líder conoce muy bien su negocio, se enfoca

completamente en el cliente, vigila al competidor, conoce otros
participantes del sector y se anticipa al largo plazo.
Philip Kotler dice que un buen líder debe:
• Alinear: es muy importante en la empresa tener alineada a la

gente con los objetivos marcados. Por ejemplo, vemos que en
un equipo de fútbol cuando los jugadores están alineados con
una idea, el vestuario está unido y se consiguen resultados.
En cambio, cuando existe desalineación con los objetivos hay
desunión y las divergencias salen a relucir.
• Mover el networking: es una de las tareas más importantes
que realiza un gerente o director. No solo para su propio
beneficio, sino para la empresa: visitar a clientes, a proveedo-
res, a competidores, entre otros contactos, ayuda a conocer
mucho más las fuerzas que rigen el mercado.
• Tener en la agenda unos objetivos claros: no hace falta
tener una lista de objetivos inacabables. Es preferible tener
pocos y que se cumplan.
35
El líder debe tener claras las «tres R»:
• Reestructuración: un buen líder analiza y reanaliza sus pro-

cesos y está en continua reestructuración de su forma de hacer
las cosas.
• Reinvención: el líder se tiene que reinventar. A veces se
encuentra con un mercado en el que «todo está inventado».
El buen líder repasa constantemente sus actuaciones y sólo así
acaba reinventándose.
• Reingeniería: en el proceso de reinvención hace falta tam-
bién hacer lo mismo, pero con caminos diferentes para remar-
car un valor diferencial en el sector. Esto es el que demuestra
la reingeniería.
Este momento actual es bueno para pensar y anticiparse al

futuro más próximo intentando aportar algo diferente a los otros
y que aporte un valor añadido al cliente. En estas difíciles situa-
ciones es cuando se localizan mucho más a los líderes del sector.
A continuación podemos ver diez características imprescindi-
bles, básicas para una persona que ejerza el liderazgo:
1) Tener claro lo que quiere.

2) Ser una persona activa.
3) Ser disciplinado.
4) Estar enfocado a sus promesas.
5) Ser paciente.
6) Ser responsable.
7) Estar comprometido con su empresa, club...
8) Ser una persona sana.
9) Rodearse de buenos profesionales.
10) Tener una actitud de mejora continua.
36
Delegación de funciones
Es una habilidad muy necesaria, pero quizás la más difícil

de desarrollar a causa de que, en general, pensamos que nadie
puede hacer las cosas como nosotros. Este pensamiento provoca
ansiedad por la incertidumbre de saber si la tarea se realizará tal y
cómo queríamos. El líder debe pensar que el éxito de su equipo
también será el suyo.
Delegar es encargar a una persona una de tarea o función
dotándole de los recursos necesarios y ofreciéndole plena liber-
tad para su realización, pero responsabilidad limitada en sus
resultados.
Hay que tener en cuenta que la responsabilidad última siem-
pre recae en quien delega, por lo cual hay que saber asumir con
humildad los resultados obtenidos producto de la delegación.
Un líder debe utilizar la delegación como una herramienta fun-
damental de su gestión porque así puede centrarse en sus principa-
les funciones de dirección, que son planificar, coordinar, motivar y
comunicar. El líder, ya sea por seguridad o para ejercer el control,
tiene que intentar asegurarse que toda la actividad funcione correc-
tamente y como una orquesta sincronizada. Pero este objetivo no
se puede conseguir sin delegar tareas, ya que en muchas ocasiones
se está ocupado en las principales funciones de dirección.
En esta orquesta hay que intentar sacar lo mejor de cada uno
para no desafinar ninguna nota:
• Inicialmente hay que tener claro hasta qué punto se quiere

delegar, decidir qué tareas son factibles de ser delegadas y
luego comunicarlo a los departamentos implicados.
• Es necesario crear y definir unos objetivos precisos para la
tarea a delegar y definir con claridad el máximo nivel de auto-
37
ridad que se concede al que se delega la toma de decisiones.

También es imprescindible conocer los medios necesarios
para llevar a cabo la actividad delegada.
• Se ofrecerá la delegación de una forma que no sea una impo-
sición y se le otrogará al candidato más idóneo, teniendo en
cuenta su personalidad, su experiencia y su posible actitud
personal.
• Se hablará con la persona escogida para delegar, y también se
le comentará por escrito el desarrollo completo del plan de
delegación, descendiendo a los detalles más simples y preci-
sando el resultado que se espera.
38
© Editorial UOC Capítulo III. Diferencias entre un jefe y un líder
Capítulo III
Diferencias entre un jefe y un líder
Está muy extendida la idea que dirigir es «mandar» y que el

líder de una empresa debe dirigir a sus trabajadores y también su
actividad. Ser jefe no significa ser un buen líder ya que existen
jefes que a través de la autoridad perjudican el desarrollo del
equipo.
La diferencia está en que el jefe utiliza el poder para dirigir a
sus colaboradores. Su mandato acabará cuando finalice su cargo
o posición con poder, y nunca se ganará el respeto de sus subor-
dinados. El líder, por el contrario, guía y aconseja a su gente y
atesora el respeto y la admiración de sus colaboradores a través
de su liderazgo, con una mezcla de experiencia y habilidades
personales.
Peter Drucker, uno de los gurús del management, dijo que «los
jefes, al dirigir, están dificultando siempre que sus colaboradores
terminen sus tareas». Los que son realmente líderes de sus equi-
pos, no solo obtienen los mejores resultados, sino que también
desarrollan grupos y fomentan el compromiso en cada uno de
sus componentes.
Habría que aclarar que, a veces, el jefe es jefe porque a través
de su ejercicio de la autoridad se esconde el miedo a sus insegu-
ridades.
Pero veamos y enumeremos 20 diferencias entre jefe y líder:
1) El jefe utiliza la autoridad para dirigir. El líder no necesita

hacerse valer de ella para conseguir el respeto y la admiración.
39
2) El jefe utiliza la autoridad como privilegio de mando, en

cambio el líder la utiliza para servir a su equipo.
3) El jefe ejerce la autoridad para inspirar miedo. Es muy
común que sea una persona temida en presencia y odiada en su
ausencia. El líder inspira entusiasmo, genera simpatía, la gente
quiere estar con él, es admirado y sobre todo respetado.
4) El jefe siempre está buscando el error, que no disculpa,
sino que lo sanciona y castiga. Cree que así va a lanzar un
mensaje de rectitud en su organización. Lo que no advierte es
que casi siempre su proceder es innecesario y siempre contra-
producente. El líder busca la solución, perdona los errores, los
disculpa y se fija más en el aprendizaje de la solución que en el
propio problema.
5) El jefe ordena unas tareas a sus colaboradores y les exige
unos tiempos para su realización. Es muy típico en estos casos
poner un control sobre esos tiempos y estar pendiente de quién
los cumple y quiénes no. El líder trabaja con los demás, marca el
ritmo y se fija más en la aportación de ideas que en los plazos y
los castigos.
6) El jefe convierte el trabajo en algo insoportable, en una
carga, consume la ilusión de su gente y les despierta del sueño. El
líder hace que reine el buen ambiente, que la gente tenga ganas
de trabajar y que su equipo se desarrolle en el trabajo, intenta que
todos tengan y cumplan sus sueños: acompaña los sueños de sus
colaboradores.
7) El jefe esconde la información, solo él sabe hacer las cosas
y sabe lo que ocurre, el líder la comparte, señala y guía pero deja
hacer a su equipo a través de la delegación.
8) El jefe no quiere capacitar a la gente, los quiere explotar
y prefiere un perfil de su equipo medio-bajo para que él mismo
pueda sobresalir. El líder potencia y capacita a su equipo porque
40
© Editorial UOC Capítulo III. Diferencias entre un jefe y un líder
piensa que así eleva el nivel de su compañía y se harán mejor las

tareas y los proyectos.
9) El jefe hace las cosas correctas, las que tocan. El líder se
adelanta, se cuestiona cómo se hacen las cosas y no se contenta
con lo que se consigue sino que siempre busca la excelencia y
abona por la cultura de mejora.
10) El jefe ataja a las personas que puede considerar una ame-
naza. El líder quiere personas mejores que él en su equipo y no
teme nunca a las que son capaces.
11) El jefe culpa a terceros, concentra los elogios y personaliza
la gestión en su persona. El líder sabe ser generoso y le cuesta poco
repartir reconocimientos personales y grupales para su equipo.
12) El jefe mantiene distancias personales con su equipo.
Normalmente elige a una o dos personas a las que tiene como
«vasallos» o personas de máxima confianza (relativa). El líder se
preocupa y se ocupa por su gente tanto a nivel personal como de
sus carreras profesionales.
13) El jefe habla en singular. Utiliza mucho el «yo». El líder
habla siempre en plural y utiliza el «nosotros».
14) El jefe siempre tiene razón, aún cuando los hechos
demuestren lo contrario. El líder es maduro y es capaz de dar la
razón a un miembro de su equipo, aún, cuando el planteamiento
no coincida con el suyo.
15) El jefe cree en la justicia: ¡a todo el mundo hay que tratar-
lo igual! —dice—. El líder sabe adecuar su estilo de liderazgo a
cada momento y a cada integrante de su equipo. ¡No a todas las
personas hay que tratarlas igual!
16) El jefe ordena las cosas tal cual se deben hacer. Se desvive
para que se hagan las cosas a su manera. El líder fomenta la ima-
ginación de las personas, les pide ideas creativas para impulsar la
innovación y así generar un valor diferencial.
41
17) El jefe frunce el ceño, se muestra serio, como enfadado.

De ese modo le parece que infunde más respeto. El líder es
divertido, fomenta el «buen rollo» y cree firmemente que eso no
es incompatible con ser muy exigente.
18) El jefe cuenta las horas trabajadas por su equipo, le gusta
que la gente trabaje sin descanso. El líder hace que el trabajo sea
interesante y sabe que cuanto mejor líder sea, la gente trabajará
más porque se sentirá más comprometida; por esta razón se cen-
tra más en la calidad que en la cantidad.
19) El jefe tiene privilegios y los quiere mantener. Está
obsesionado con su retribución. El líder dota de significado e
inspiración a su trabajo, no quiere privilegios y no le obsesiona la
retribución. Piensa que le llegará si es capaz de inspirar y hacer
progresar a su equipo de colaboradores hacia la visión.
20) El jefe aplica la autocracia continuamente. Se sirve del
trabajo de los demás para resolver él mismo los problemas. El
líder sabe delegar y provee los recursos necesarios para que la
persona en quien delega pueda tomar buenas decisiones; decisio-
nes que respeta y apoya.
42
© Editorial UOC Capítulo IV. La importancia de la educación de un líder
Capítulo IV
La importancia de la educación de un líder
En el mundo del management deportivo, el aspecto del lide-

razgo está aún muy verde, requiere que se trabaje mucho más,
diríamos que está por desarrollar.
Es un campo donde existe un gran potencial de mejora por lo
poco profesionalizado y poco estudiado que está.
El escaso profesionalismo es a veces suplido por la aplicación
del sentido común, y no me parece mal. Dicen que el 80 % de las
decisiones en una empresa se toman en base al sentido común y
el 20 % restante por la experiencia. Pero en la empresa, cuando
ocurre un problema, no nos da tiempo a leer el último best-seller
de liderazgo ni a repasar los apuntes del último MBA o máster
realizado.
Los directores generales y gerentes de clubes y empresas
deportivas deben entrenarse, o haberlo hecho, en el control de
sus emociones y en la asimilación de unos valores que los refuer-
cen como líderes. En la era de la tecnología, de la evolución
constante y acelerada de nuestros tiempos, a veces es inusual
aplicar el sentido común, y los líderes se pierden en la búsqueda
de soluciones originales que les conviertan en diferentes o en
soluciones rocambolescas, cuando la resolución de un problema
es mucho más sencilla.
Yo siempre digo que la respuesta a muchas incógnitas en la
aplicación del liderazgo está en las iniciales PSD (que casualmen-
te son las mías):
43
Prácticas, sencillas y didácticas. Estas tres características son

las que debe tener la decisión que tome un líder para solucionar
un problema. En este sentido, cabe recurrir a un aspecto del
liderazgo que yo lo acuño como «Entrenamiento emocional-
educativo» (la triple E).
Este entrenamiento consiste básicamente en conocerse mejor
a uno mismo, saber sacar lo mejor de los demás y hacerlo de
forma educada, sabiendo utilizar el sentido común. ¿Les parece
poco?
En este punto recuerdo, con afecto, que cada vez que he teni-
do un problema importante en la empresa he ido a consultar. Y
lo he hecho casi siempre a mi mamá, que no sabe de eso, pero
que tiene bastante sentido común. Y sus opiniones, sus consejos
me han servido mucho para poder tomar una decisión empresa-
rial que, sin importar el tema, necesitaba un asesoramiento sabio
para resolverla eficazmente. Cada vez que me presentaba a media
mañana en su casa ya sabía que algo pasaba (solo lo hice tres o
cuatro veces).
En el deporte necesitamos buenos líderes porque globalmen-
te tenemos un déficit importante. Pero, ¿cómo acometemos el
entrenamiento emocional-educativo a los líderes y los entrena-
mos en la «triple E»?
Este entrenamiento debe potenciarse en las escuelas y en los
hogares, forma parte del desarrollo de las personas. No, no se
estudia en la universidad ni en las escuelas de negocio, sino debe
empezarse en la educación básica (de seis a 14 años).
Las instituciones educativas deben alinearse y deben dise-
ñar el entrenamiento emocional-educativo del liderazgo en un
ambiente de aprendizaje. Se debe determinar qué grado de con-
trol emocional se debe alcanzar y qué valores transmitir. Sí, es
verdad que un líder no solo se hace, sino que también nace, pero
44
© Editorial UOC Capítulo IV. La importancia de la educación de un líder
lo debemos educar desde la infancia. De esa forma, si algún día

tiene la oportunidad, podrá trasmitir esos valores a una empresa
deportiva, a jugadores jóvenes, a clubes deportivos, a clientes y
consumidores del deporte.
Este entrenamiento llevará a que los líderes marquen verda-
deramente estrategias, motiven, creen la misión y se dediquen a
implantar la cultura empresarial que aprendieron.
45
© Editorial UOC Capítulo V. La ética y la responsabilidad social corporativa…
Capítulo V
La ética y la responsabilidad social
corporativa. Fair play
Los clientes, los consumidores del deporte, los practicantes y

la sociedad en general demandan que las entidades deportivas se
comprometan a llevar una gestión honesta y sean responsables
de sus comportamientos.
Cada vez hay más clubes y más empresas deportivas que reco-
nocen la importancia de implantar prácticas éticas en la toma de
decisiones que les ayuden a ganar reputación en su entorno.
La ética no es una práctica que se dé en porcentaje: «Soy ético
en un 90 %» —he escuchado decir a alguien—. Yo siempre digo
que uno es ético al cien por cien o no lo es.
Ética y responsabilidad social corporativa (RSC) son dos con-
ceptos distintos pero algo relacionados.
Ética son las normas o principios éticos que se utilizan para
resolver problemas sociales dentro del contexto de cada entidad
o empresa. La responsabilidad social corporativa son las actuacio-
nes voluntarias desarrolladas en una entidad para que sus clientes,
accionistas y proveedores sigan estos comportamientos éticos.
Más allá de documentos formales y de procedimientos a reali-
zar en la empresa, el líder tiene que ser una persona íntegra. No
es tan difícil, simplemente es aplicar los valores adecuados a las
decisiones y a la gestión del día a día.
Las tentaciones son muchas, pero si uno aplica los valores de
forma estricta desde el primer día para liderar una organización,
47
se asegura un impacto positivo de la gestión en la búsqueda de la

visión y de los objetivos de la empresa.
Creo que en todas las empresas, clubes y entidades deportivas,
se podría instaurar una especie de «juramento hipocrático», como
el que suelen hacer las personas que se gradúan en Medicina.
Este juramento regula la relación entre el médico, el paciente y la
práctica de la profesión.
De igual forma, creo, se podría instaurar el que yo llamaría
«juramento del mánager deportivo» que depuraría la gestión y
regularía las habilidades directivas de los líderes.
Podría ser algo así:
«Como líder, mi propósito es servir al bien común del club o la

entidad que represento uniendo personas y recursos para crear
valor, que no puede ser creado por una persona individualmente.
Por ello, buscaré un camino que aumente el valor que mi organi-
zación puede crear para la sociedad a largo plazo. Reconozco que
mis decisiones tienen consecuencias que llegan lejos y que afectan
el bienestar de mis clientes o socios dentro y fuera de mi organi-
zación, hoy y en el futuro. Al conciliar los intereses de las distintas
partes, me enfrentaré a decisiones que no son fáciles para mí y para
otros. Por ello, juro:
1. Que actuaré con la mayor integridad y desarrollaré mis tareas de
modo ético.
2. Que protegeré los intereses de mis accionistas, compañeros de
trabajo, clientes y de la sociedad en que operamos.
3. Que manejaré mi empresa de buena fe, cuidándome de decisiones
y comportamientos que empujen mis ambiciones personales, pero
hagan daño a la empresa y a la sociedad que sirvo.
4. Que entenderé y cumpliré, tanto en letra como en espíritu, las
leyes y contratos que gobiernan mi conducta y la de mi empresa.
48
5. Que seré responsable de mis actos y mostraré un desempeño ho-

nesto y preciso hacia los riesgos que asuma mi empresa.
6. Que desarrollaré tanto mi persona como a los demás adminis-
tradores a mi cargo para que la profesionalidad de mi equipo siga
creciendo y contribuya al bienestar de la sociedad.
7. Que buscaré crear prosperidad económica, social y ambiental para
todo el mundo.
8. Que seré responsable ante mis pares y ellos serán responsables
ante mí por vivir de acuerdo a este juramento. Tomo este juramen-
to libremente y por mi honor».
Los clientes, los ciudadanos y la sociedad en general deman-

dan a las empresas que se comporten de forma transparente,
que se comprometan con el desarrollo de sus entornos, que sean
honestas y responsables de sus comportamientos.
Asimismo las empresas reconocen cada vez más la importan-
cia de incorporar prácticas éticas en la gestión empresarial, como
elementos en la toma de decisiones y de mejora en la reputación
de la empresa. La ética de la empresa analiza las actuaciones que
allí se realizan y se ocupa de las políticas de buen gobierno en
los órganos de decisión más importantes, en los procedimientos
y normas para integrarla en la gestión diaria, en la transparencia,
en la comunicación interna, en la calidad de los productos, en la
misión, visión y valores.
Pero también hay una ética de la conducta personal que ana-
liza las relaciones y comportamientos individuales dentro de la
empresa. Se ocupa de temas como el acoso moral, los sobornos
o el uso de información privilegiada, entre otros temas.
Las razones principales que han dado origen a la ética empre-
sarial son:
49
• Las actuaciones faltas de ética que están detrás de casos de

corrupción, abuso de poder, estafas del sector bancario, etc.
Esta falta de responsabilidad empresarial ha desencadenado
una pérdida de confianza con dos consecuencias muy impor-
tantes: disminución de ventas y deslealtad tanto de clientes
como de empleados.
• El fenómeno de globalización, que ha supuesto, por una
parte, el crecimiento del poder de las empresas y, por otra, la
deslocalización de las mismas, han provocado que las leyes
existentes sean insuficientes y el poder de los gobiernos sobre
éstas sea menor.
• La imagen y la reputación corporativa se ha convertido en
los últimos años en una ventaja competitiva de las empresas,
que se esfuerzan por vincularse con valores éticos y ganarse la
confianza de sus clientes.
Las ventajas de incorporar valores éticos a la empresa serán:
• Incremento de la motivación en el trabajo y por tanto

la satisfacción del trabajador, ya que el comportamiento
ético motiva a las personas afectando a sus actitudes y
rendimiento a la vez que atraen a trabajadores de mayor
cualificación.
• Cohesión cultural: una buena «cultura» de empresa genera una
compañía fuerte, y distinta a la competencia. Esto se cons-
truye a partir de aportaciones e iniciativas individuales que
repercuten en el sumatorio cultural de la empresa.
• Mejora de la imagen empresarial: una buena reputación es uno
de los principales activos empresariales. Cuando una empresa
actúa mal, se producen quejas y caídas de ventas.
• Evita los casos de corrupción en las empresas.
50
Una decisión ética en la empresa es aquella que considera a

todos los afectados, quienes estarían dispuestos a dar su consen-
timiento a la decisión porque persigue valores universales:
• Problemas éticos internos:

–– Discriminación y desigualdad de oportunidades.
–– El acoso moral.
–– La retribución injusta.
–– La vulneración de la confidencialidad y de la privacidad.
• Problemas éticos externos:

–– La carencia de veracidad y transparencia informativa.
–– La publicidad engañosa.
–– La falta de respeto medioambiental.
–– La corrupción.
–– La poca calidad de los productos.
La aplicación de la ética en la empresa se basa en la definición

y aceptación por parte de la misma de un conjunto de valores y
criterios de actuación, que han de ser integrados en la cultura de
empresa para generar herramientas que sirvan de referencia o
pauta de conducta. Son una manera eficiente de sensibilizar a la
organización y se realizan a través de programas o documentos
que transmiten los valores y criterios éticos que se espera que
sigan quienes trabajan en la empresa.
• Código ético de buena conducta: es un documento formal

donde se expresan los valores y compromisos adquiridos que
deben guiar la actividad de las personas de la organización. Su
contenido es:
–– Valores propios de la empresa.
51
–– Normas y deberes.
–– Responsabilidades y obligaciones hacia los stakeholders.
Las funciones del código ético es:

–– Definir responsabilidades, derechos y obligaciones de los
stakeholders.
–– Servir de criterio para la toma de decisiones.
–– Manifestar el compromiso de la dirección de adoptar un
enfoque ético en la gestión empresarial.
–– Explicar los valores con los que la empresa quiere ser iden-
tificada.
–– Dar prestigio a la empresa.
• Los códigos de buen gobierno: son códigos referidos al

gobierno corporativo, compuestos por una serie de recomen-
daciones precisas, emitidas por comisiones de expertos con el
objetivo de analizar una serie de criterios y pautas a los que
deben someterse las sociedades. En los mismos se pronuncian
una serie de recomendaciones para mejorar el comporta-
miento de las organizaciones en la transparencia informativa,
composición y funcionamiento de los órganos de gobierno y
su relación con los grupos de interés.
Los tres códigos desarrollados en España son de aplicación

voluntaria:
• El Informe Olivencia (1998): código ético en los conse-

jos de administración de las sociedades, dirigido a empresas
cotizadas; aunque sus recomendaciones también están indi-
cadas para las sociedades que captan recursos financieros
en los mercados de capitales, a pesar de no cotizar en bolsa.
52
Aconseja informar sobre las recomendaciones adoptadas, jus-

tificando el no seguimiento de algunas prácticas.
• El Informe Aldama (2003): continúa con la tarea iniciada
por el Código Olivencia y reflexiona sobre la aplicación y
seguimiento de las recomendaciones. Va dirigida a sociedades
que cotizan en los mercados de capitales, pero aclara que sus
recomendaciones también pueden extenderse a otras socieda-
des que acudan al mercado primario de valores.
• El Informe Conthe (2006): va dirigido a la totalidad de
sociedades que cotizan, aunque se reconoce que algunas de
las recomendaciones pueden ser poco apropiadas para entida-
des de menor tamaño. Resalta la importancia de cumplir con
las recomendaciones, o explicar porqué no se han puesto en
práctica.
Responsabilidad social corporativa
Desde finales de la década de 1990 han ido apareciendo en el

panorama internacional diferentes iniciativas, códigos y normas
encaminadas a promover un comportamiento de las empresas
más ético, más sostenible y respetuoso con la sociedad y el medio
ambiente.
La mayoría de estas recomendaciones de carácter volunta-
rio, pretenden animar al desarrollo de políticas y estrategias
empresariales que incorporen estos criterios argumentando su
necesidad desde diferentes puntos de vista: morales, económi-
cos y sociales.
El viejo modelo de gestión empresarial basado en la maxi-
mización del beneficio para el accionista, en la creación de
riqueza y en el fomento de la creación de empleo, ha quedado
desfasado.
53
El nuevo enfoque comunitario es el que no considera a la

empresa como un ente abstracto, sino como una institución
social con personalidad jurídica propia.
En este modelo, los individuos son los sujetos básicos que
aumentan su protagonismo y que dejan de ser autómatas encar-
gados de manejar activos valiosos para ser activos en sí mismos.
No se considera activos solo a los tangibles, también lo son
las capacidades de los empleados, las expectativas de los clientes
o proveedores, la reputación e imagen de la empresa dentro de
la sociedad. También se basa en una visión a largo plazo ya que
la de corto plazo ha demostrado ser no solo perjudicial para la
sociedad, sino también para los propios accionistas.
La responsabilidad social corporativa comprende actuaciones
voluntarias emprendidas por una empresa para abordar su res-
ponsabilidad sobre los impactos económicos, sociales y ambien-
tales de sus operaciones comerciales y las preocupaciones de
sus agentes principales. La RSC se refiere específicamente a las
relaciones con grupos de interés que interactúan con la empresa:
accionistas, clientes, proveedores y sociedad.
54
© Editorial UOC Capítulo VI. La planificación estratégica
Capítulo VI
La planificación estratégica
La estrategia es un recurso fundamental que tiene el direc-

tivo para la consecución de los objetivos en la empresa; sobre
todo lo ayuda en cada momento a estar alineado con las metas
empresariales. Permite también visualizar qué hay que hacer para
conseguir aquello que se ha propuesto. Acostumbramos a ver
cómo un directivo tiene que profundizar de forma constante en
esta planificación si quiere dirigir bien, teniendo que sacar tiempo
para llevarla a cabo.
El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples inter-
pretaciones, de forma que no existe una única definición. Para
conseguir los objetivos de esta unidad didáctica, nos basaremos
en esta definición: la estrategia es un concepto multidimensio-
nal que engloba todas las actividades críticas de la empresa,
proporcionándoles unidad, dirección y propósito y que facilita
la incorporación de los cambios inducidos por su entorno.
La estrategia define el tipo de organización humana y
económica que la compañía es o tiene la intención de ser.
Asimismo busca conseguir ventajas que se pueden mantener
en el largo plazo en cada uno de los negocios de la firma. Para
conseguirlo, la empresa tiene que reaccionar adecuadamente
a las oportunidades y amenazas del entorno y a las fortalezas
y debilidades de la organización, comprometiendo a todos
los niveles de la empresa. Estos niveles se refieren a los del
área corporativa, a los de las diferentes unidades de negocio
y a los funcionales. Además, la empresa tratará de defender la
55
naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas,

con el objetivo de responder a los intereses de sus asociados
o propietarios.
Desde el punto de vista unificador, la estrategia se convierte
en un marco fundamental para asegurar la continuidad vital de la
organización, al mismo tiempo que facilita su forzosa adaptación
al entorno cambiante.
Por lo tanto, la esencia de la estrategia consiste en una inten-
cionada gestión del cambio para dirigirse hacia el logro de las
ventajas competitivas en cada negocio en el cual se encuentra
comprometida la empresa.
Es posible identificar cinco conceptos de estrategia, de natu-
raleza complementaria, que se refieren a:
1) Estrategia como plan: es un curso de acción consciente-

mente deseado y determinado de forma anticipada, con el fin de
asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente
se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos
como planes.
2) Estrategia como táctica: es una maniobra específica des-
tinada a tomar ventaja sobre el oponente o competidor.
3) Estrategia como pauta: cualquier conjunto de accio-
nes o comportamientos, sean de tipo deliberado, o no. Definir
la estrategia como un plan no es suficiente para hacerla efec-
tiva, se necesita una pauta de acción concreta. La pauta es la
programación de las tareas o actividades relacionadas con el
plan. El plan estratégico debe ser coherente con el compor-
tamiento.
4) Estrategia como posición: la estrategia es cualquier
posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea
directamente competitiva o no.
56
5) Estrategia como perspectiva: la estrategia consiste, no

solamente en elegir una posición, sino en arraigar compromisos
en las formas de actuar o responder.
Figura 5. Los cinco conceptos de la estrategia
Desde mi punto de vista, la estrategia es, en definitiva:
• El conjunto de planes de futuro.

• El resumen de acciones del pasado.
Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen

como «un proceso a través del cual el estratega se abstrae del
pasado para situarse mentalmente en un estado futuro desea-
do y desde esta posición tomar todas las decisiones necesarias
en el presente para conseguir este estado».1
1. Mintzberg, H.; Quinn, J. B.; Ghoshal, S. (1995). The Strategy Process. Upper
Saddle River (NJ): Prentice Hall.
57
El estratega sabe con precisión qué le ha funcionado y qué

no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y
detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se
encuentran situados entre el pasado de las capacidades corpora-
tivas y el futuro de sus oportunidades de mercado.
En consecuencia, cuando el líder incorpora las experiencias
pasadas, el concepto de estrategia se aparta de la concepción clási-
ca. En efecto, si bien es lógico imaginar que «primero se piensa y
después se actúa», no menos importante —e igualmente lógico—
es plantear que en el momento de ejecutar las ideas se produzca un
proceso de aprendizaje a través del cuál «la acción impulse al pensa-
miento», y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente,
las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación
cambiante, o pueden ser generadas de forma deliberada.
En el caso de la dirección estratégica, la propia acción impulsa
al pensamiento que será consecuencia de la estrategia deliberada
y pensada por el líder. Es decir, según sea la respuesta influirá en
la estrategia realizada finalmente.
Esto pasa mucho en las campañas comerciales para captar
clientes; por ejemplo, podemos partir de una estrategia delibera-
da pero, según la respuesta que tenga la campaña, la misma puede
cambiar puesto que las reacciones de los clientes ante las promo-
ciones son determinantes para diseñar la campaña comercial y de
este modo, asegurar nuevos ingresos.
Los factores claves del éxito de la estrategia son aquellos que,
en última instancia, le permiten a la empresa sobrevivir y prosperar
en un mercado tan competitivo, tanto por las ofertas de los servi-
cios competidores (otras empresas rivales) como las de productos
sustitutivos (los que compiten en el deseo y la necesidad del con-
sumidor). Para que la estrategia sea exitosa y se puedan conseguir
los objetivos, la empresa tiene que cumplir dos condiciones:
58
1) Suministrar a sus clientes lo que necesitan, aquello que

desean adquirir.
2) Sobrevivir a la competencia.
Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, el líder

debe:
• Conocer en primer lugar cuáles son sus clientes y conside-

rarlos la base de su supervivencia. Una vez que sepa cuáles
son los clientes pasará a la siguiente fase.
• Estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir, el
porqué decide escoger una oferta en lugar de otra. A partir
de este momento la empresa podrá trazar su estrategia para
conseguir la ventaja competitiva que le haga lograr el objeti-
vo de la supervivencia.
En un mercado tan competitivo como el actual, el líder

debe saber ingeniárselas para aguantar la presión que efectúan
sus competidores. Por eso tiene que conocer a la perfección el
mercado en el que participa y las reglas del juego que lo rigen;
es decir, si la competencia es o no intensa, y si se compite en
precios o en diferenciación de los productos/servicios.
El equipo directivo que diseña una estrategia lo hace porque
de este modo considera que conseguirá las finalidades que se
propone para su empresa. En definitiva, la empresa tiene que
saber responder claramente a las siguientes preguntas:
• Qué objetivos perseguimos.

• Qué acciones tenemos que desarrollar para el logro de tales
finalidades.
59
Las condiciones claves para el logro del éxito de la estrategia

son:
• Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo: los objeti-

vos marcados tienen que tener estas características, entendien-
do la coherencia como las posibilidades reales de la empresa
para conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo rela-
cionamos con la difícil vuelta atrás que tienen las decisiones
estratégicas que se toman.
• Conocimiento profundo del entorno competitivo: debe-
mos conocer las reglas del juego a la perfección, lo cual nos
facilitará ventajas competitivas en el caso de ser un entorno
dinámico y nos permitirá saber actuar en cada situación.
• Valoración objetiva de los recursos: la empresa, líder u
organización que aplique estos principios, tiene que consi-
derar la autocrítica para competir. La propia organización es
quien mejor se conoce. De modo que, una vez detectadas,
deberá cubrir sus debilidades y realzar sus fortalezas.
• Implantación efectiva: una vez que hemos formulado la
estrategia con los anteriores conceptos, toca implantarla con
éxito para competir en un entorno tan dinámico como el
habitual.
La ejecución de la estrategia es una de las principales tareas

del líder de la organización y no es suficiente con poseer solo un
conjunto de buenas ideas. El líder tiene que ser capaz de tradu-
cir esta visión estratégica en acciones concretas. Una vez se ha
definido la estrategia es su tarea hacer que impregne todo lo que
la organización haga. Así pues, la principal tarea de la implemen-
tación de la estrategia será alinear los objetivos estratégicos con
todas las actividades que se realizan.
60
Figura 6. Implantación de una estrategia de éxito
Esta implementación requiere que la dirección utilice y

desarrolle unas habilidades determinantes para que la estrategia
se pueda desarrollar. Esas capacidades son de diversos tipos:
de carácter analítico (saber analizar lo que pasa), organizativas
(saber disponer de la gente apropiada en los lugares adecuados
y saber comunicarse con todas las personas que trabajen en
la organización) y directivas (saber dirigir los recursos que el
director tiene en su mano).
La puesta en marcha de la estrategia también requiere saber
analizar qué se puede y qué no se puede conseguir en un deter-
minado periodo de tiempo. El conocimiento de estos límites es
vital para no frustrar a la entidad si no se consiguen los objetivos
previamente fijados en la estrategia.
Por todo esto, en la formulación e implementación de la estra-
tegia de una empresa nos tenemos que preguntar:
61
• Qué estrategia está intentando conseguir la dirección.

• Qué políticas funcionales hay que llevar a cabo para activar
esa estrategia.
• Qué sistemas y procesos tienen que realizarse para conseguir
los objetivos marcados en la estrategia.
• Qué desencajes existen en la empresa.
• Qué factores de organización, humanos o de otro tipo influi-
rán en la ejecución de la estrategia.
• Cómo tiene que ser el cronograma de acciones.
Todas las organizaciones están sometidas a un cambio per-

manente en su entorno, en sus objetivos, en la forma de actuar,
en sus expectativas y en la disponibilidad de los recursos. Por
todo esto, los directivos se ven obligados a reflexionar sobre
cómo afrontar el futuro, qué hacer y hacia dónde ir. En una
palabra, están obligados a planificar. Si hay un elemento clave
en la dirección y gestión de las empresas es la planificación,
puesto que forma parte del trabajo diario.
Durante las últimas décadas, muchos líderes han dedicado
su tiempo a intentar desarrollar estrategias tanto para el con-
junto de su empresa como para sus unidades de negocio. Pero
el problema fundamental ha sido cómo traducir la estrategia
en actuaciones concretas, más allá de pensar en tareas del día
a día, que solamente sirven para resolver cuestiones relativas
al corto plazo, no prioridades realmente importantes para la
empresa.
La planificación estratégica es el proceso por el cual una
organización, una vez analizados el entorno en que actúa y sus
posibilidades, describe sus objetivos a largo plazo.
Antes de fijar los objetivos, parece lógico conocer cuál es
la situación real en el contexto y en el entorno en el que la
62
empresa desarrolla su actividad. La finalidad es ofrecer un aná-

lisis integral de las fuerzas, presiones y situaciones que actúan y
condicionan el marco en el cual actúa la organización.
Se hace un análisis integral del entorno para reflexionar,
previamente al intento de definir el futuro, sobre la situación
interna de la entidad y sobre los factores externos que influyen
y pueden influir.
Reconoceremos así los problemas y limitaciones y podremos
empezar a identificar nuevas medidas para el futuro.
El objetivo del análisis del entorno es llegar a un diagnóstico
a partir del cual anunciaremos nuestra visión y, en consecuencia,
los diferentes objetivos y planes para conseguirla. El proceso de
análisis del entorno y de diagnóstico supone empezar a iden-
tificar objetivos y estrategias. No existe una única manera de
enfocar este tipo análisis que puede abordarse desde diferentes
niveles de complejidad, tiene que hacerse desde una visión glo-
bal de la entidad y combinando la información objetiva (datos)
con la cualitativa complementaria (observación, entrevistas y
reuniones de equipo, aportaciones, etc.).
Una manera de llevar a cabo el análisis del entorno es a tra-
vés de la identificación de las debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades. Las iniciales dan lugar al denominado análi-
sis DAFO o, utilizando el acrónimo de las iniciales en inglés,
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
La matriz DAFO es una herramienta para conocer la situa-
ción real en que se encuentra una organización, empresa o pro-
yecto y planificar una estrategia de futuro. Mediante el análisis
DAFO se estudian y analizan los componentes internos (pun-
tos fuertes y puntos débiles de la organización) y los externos
(amenazas y oportunidades) que repercuten en la actividad de
la empresa.
63
Figura 7. DAFO (En Latinoamérica: FODA)
La parte de un análisis DAFO dirigida al funcionamiento inter-

no de la entidad (empresa o institución) sirve para identificar las
fortalezas y debilidades de la misma. Estas fortalezas y debilidades
tienen que señalarse, en cualquier caso, teniendo en cuenta:
• La disponibilidad de recursos. Los recursos productivos se

refieren tanto al capital como a las personas y activos. Y tam-
bién se analizan las características del producto que se ofrece
(bien o servicio), ya sean estas de tipo sustantivo (elementos
tangibles) como relativos a su calidad.
• La estructura organizativa interna y las relaciones con los
stakeholders.
El análisis interno realiza un estudio que permite:
64
• Conocer la cantidad y la calidad de los recursos disponibles,

sus necesidades de futuro.
• Señalar los aspectos positivos y las limitaciones de los procesos.
La eficacia del análisis interno, especialmente cuando nos

referimos a su capacidad para apoyar la toma de decisiones,
requiere de una gran capacidad de autocrítica y un importante
ejercicio de autoevaluación. El análisis interno considera siempre
los objetivos previstos y los recursos e instrumentos puestos a
disposición de estos. De este modo conviene tener en cuenta
las metas logradas y las perseguidas, pero no conseguidas, y las
razones que conducen al éxito o al fracaso.
Existen multitud de técnicas para identificar las fortalezas y
las debilidades y rellenar, de esta forma, las casillas de la matriz
DAFO. Se trata, en definitiva, de señalar los atributos que per-
miten generar una ventaja competitiva sobre el resto de compe-
tidores.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos de
carácter positivo que nos distinguen de los competidores. La
literatura especializada está llena de instrumentos que ayudan a la
identificación de las fortalezas. Una forma sencilla y efectiva de
abordar esta problemática consiste en formular un conjunto de
cuestiones y anotar, esmerada y organizadamente, las respuestas.
La relación de preguntas tiene que adaptarse a las circunstancias
propias de cada empresa que lleva a cabo el análisis DAFO. A
continuación presentamos una breve relación de alguna de estas
preguntas:
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas?

• ¿Qué elementos han contribuido decididamente al éxito?
• ¿Qué cosas hacemos mejor que la competencia?
65
• ¿Existe estabilidad en la empresa?

• ¿Aprovecha la empresa la dotación de recursos propios del
entorno en el cual desarrolla su actividad?
• ¿Tiene la empresa acceso a recursos de manera exclusiva o
preferente?
• ¿Cómo nos perciben? Qué fortalezas nos distinguen en com-
paración a los demás?
Las fortalezas se refieren a las características o puntos fuertes

en que se apoya la empresa para lograr ventaja sobre sus com-
petidores.
Las debilidades aluden a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades, procedimientos y actitudes de la empresa o la marca
que suponen una barrera para conseguir la buena marcha de la
organización.
Incluyen, principalmente, los siguientes aspectos: característi-
cas del producto o servicio que se brinda, aspectos financieros,
de mercado, estructurales y de control. Las debilidades son pro-
blemas internos que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, tienen que eliminarse.
Desde un punto de vista instrumental sirven, como las fortale-
zas, para formular un conjunto de preguntas como las siguientes:
• ¿Qué elementos conviene mejorar en el funcionamiento de la

entidad?
• ¿Qué aspectos han sido los determinantes del fracaso en la
obtención de los objetivos planeados?
• ¿Cuáles son los factores que disminuyen nuestra capacidad
para conseguir los objetivos planteados?
• ¿Qué metas no han sido conseguidas?
• ¿Cuáles son las principales desventajas de la empresa?
66
• ¿Nos perciben negativamente desde el exterior?
Las fortalezas y debilidades pueden referirse, por ejemplo, a

los siguientes aspectos concretos:
Tabla 1. Ejemplos de puntos fuertes y puntos débiles
FORTALEZAS DEBILIDADES
Profesionalización del equipo directivo Equipo directivo suficiente sin

preparación suficiente
Experiencia de los directivos Alta rotación de empleados
Cultura de empresa Poca presencia en el mercado
Cuota de mercado elevada Costes de explotación elevados
Costes de explotación reducidos Dificultades para acceder a recursos

financieros
Elevado poder de negociación con Limitaciones en la negociación con

clientes y proveedores clientes y proveedores
Marca reconocida en el mercado Infrautilización de las nuevas tecnologías
Recursos financieros suficientes
Inversión permanente en I+D
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno

que constituye el conjunto de elementos que la rodea. El análisis
externo permite fijar las oportunidades y las amenazas con las
cuales el contexto condiciona la vida de una organización. Los
aspectos analizados pueden tener una consideración general o
específica, es decir, que afectan a cualquier entidad, independien-
temente de su sector de actividad o, por el contrario, se refieren
a un ámbito concreto. El proceso para determinar estas oportu-
nidades o amenazas se puede realizar teniendo en cuenta los dos
siguientes enfoques:
67
1) Analizar los elementos generales que afectan a la empre-

sa, estableciendo una relación de los principales hechos o
acontecimientos del ambiente que tienen algún vínculo con
la organización. Estos hechos pueden ser de carácter político
(referidos a la estabilidad política del país, el sistema de gobier-
no, las relaciones internacionales, las restricciones a la impor-
tación y exportación o el interés de las instituciones públicas);
legal (relativo a la fiscalidad, las relaciones laborales, urbanismo
y protección del medio ambiente); económico (deuda pública,
salarios, precios, inversiones); social y demográfico (composi-
ción de los hogares, ocupación, salud pública) o tecnológico
(rapidez de los avances tecnológicos, cambios en los procesos,
entre otros).
2) Determinar cuáles de estos factores podrían tener influencia
sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro
de sus objetivos: es decir, analizando si hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que, a veces, representan una buena
oportunidad que la organización podría aprovechar, ya sea para
desarrollarse todavía más o para resolver un problema. También
puede haber situaciones que más bien representen amenazas para
la empresa y que puedan agravar los problemas existentes.
El entorno puede ser estable o dinámico, según si las tenden-
cias de los principales indicadores presentan ritmos sostenidos o
variables; simple o complejo, según si existe, o no, una facilidad
para adaptarse rápidamente a los cambios; integrado o diversifi-
cado y, finalmente, favorable o bien hostil.
Las oportunidades son factores positivos o circunstancias

oportunas para ser aprovechadas. Veamos también algunas de
las preguntas que se pueden realizar para contribuir al análisis de
esta parte de la matriz DAFO:
68
• ¿Afecta la globalización a la vida de la empresa?

• ¿Cuáles son los nuevos competidores en el mercado?
• ¿Cuáles son las tendencias del mercado o de la industria?
• ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
• ¿Somos vulnerables a los competidores?
• ¿Existe una coyuntura económica favorable?
• ¿Cuáles son las innovaciones más destacadas?
• ¿Existe gran desarrollo tecnológico?
• ¿Qué cambios aparecen en la normativa legal y la situación
política?
• ¿Qué cambios se están presentando en los patrones sociales y
de estilos de vida?
• ¿Hay alguna tendencia marcada hacia la integración vertical o,
por el contrario, hacia la externalización de funciones?
• ¿Existen muchos procesos de fusión y adquisición de empresas?
Las amenazas son situaciones negativas externas que pueden

atentar contra la marcha o actividad de la empresa. En ocasiones
es necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortear-
las. La relación de preguntas que nos pueden ayudar a identificar-
las son del estilo de las siguientes:
• ¿Existe un riesgo elevado en el país?

• ¿Hay cambios previsibles en la normativa legal?
• ¿Las exigencias medioambientales pueden repercutir negativa-
mente en nuestra actividad?
• ¿Cuáles son las principales dificultades con las que se enfrenta
la empresa en el entorno actual?
• ¿Qué hace la competencia?
• ¿La demanda está estancada?
• ¿La demanda es volátil?
69
• ¿Hay dificultades para encontrar financiación en el merca-

do?
• ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad
de la empresa?
• ¿Aparecen competidores que provienen del exterior?
El análisis CAME (corregir, afrontar, mantener y explotar)

es una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para
definir el tipo de estrategia que tiene que seguir una compañía
después de haberse realizado el DAFO.
El CAME es una matriz que señala acciones concretas rela-
cionadas con la fase diagnóstica que se ha llevado a cabo previa-
mente con el análisis DAFO.
La matriz CAME persigue:
• Corregir las debilidades.

• Afrontar las amenazas.
• Mantener las fortalezas.
• Explotar las oportunidades derivadas del DAFO.
Las estrategias que se desprenden del conjunto de oportunida-

des y fortalezas se denominan estrategias ofensivas. Representadas
por la E (explotar) de la matriz CAME.
Las estrategias que se apoyan en las fortalezas y se combi-
nan con las amenazas del entorno constituyen las denominadas
estrategias defensivas. Representatadas por la M (mantener) de la
matriz CAME.
Las estrategias que combinan las debilidades con las oportuni-
dades del entorno las denominamos estrategias de reorientación
y se representan con la C (corregir) de CAME .
70
Finalmente, las estrategias que combinan las debilidades con

las amenazas del entorno se denominan estrategias de super-
vivencia y están representadas por la A (afrontar) de la matriz
CAME.
Figura 8. Estrategias por la implantación del CAME
Para la realización del DAFO y/o también del CAME hace

falta que haya una persona responsable de los mismos (líder o
director) y, dentro de lo posible, que sea la misma que dirige el
proceso de planificación de la entidad.
También es importante que se aporten estudios, informa-
ciones y datos útiles para argumentar las propuestas y formar
opiniones sólidas. Asimismo hay que exigir que se desarrollen
entrevistas estructuradas de recogida de información entre per-
sonas que vayan a participar en el proceso de diseño de la estrate-
gia, en caso de que participe más de una persona. Para hacer esto
71
hay que partir de un borrador elaborado mediante una síntesis de

la información obtenida y analizada.
Uno de los mayores peligros del análisis del entorno es la
sobreinformación. A menudo se genera tal cantidad de datos, se
dispone de una excesiva colección de documentos y de referen-
cias que resulta prácticamente imposible digerirla y sacar conclu-
siones claras respecto a la situación empresarial.
Podríamos resumir todo esto afirmando que más información
no significa mejor información.
El proceso de planificación estratégica se divide en las fases
siguientes:
Figura 9. Fases del proceso de planificación estratégica
La definición de la misión es uno de los aspectos más olvida-

dos en el proceso de planificación y, sin embargo, es el que tiene
72
mayor importancia. En efecto, la empresa necesita conocer con

claridad el propósito último de su actividad con objeto de saber
orientar los esfuerzos.
La misión de una empresa o entidad es su razón de ser, es decir,

el propósito que justifica su existencia.
La misión sirve de orientación para saber hacia donde se

tienen que enfocar todas las personas que trabajen en la organi-
zación.
Para identificar la misión se tienen que responder estas pre-
guntas: ¿Quién somos? ¿Qué caracteriza nuestra forma de ser?
¿Cuál es el objeto fundamental de la existencia de la entidad? ¿A
quién se dirige?
La misión establece de forma clave, duradera y consistente
aquello que hace la organización, para qué lo hace y cómo lo
hace. Tiene que formularse por escrito, de manera breve, clara
y concisa y ser el punto de partida uniforme para el desarrollo
estratégico.
Orientada a los clientes o usuarios de nuestros productos,
tiene que representar el propósito de todas las áreas funcionales
y unidades de la empresa.
Se formula en presente y se tiene que dar a conocer a la orga-
nización interna como a sus socios y otros grupos de interés.
La visión es la imagen idealizada de dónde quiere estar la
empresa y de cómo quiere ser en el futuro. Pretende ser el refe-
rente de todos los objetivos y actividades de la empresa y deter-
mina el camino a seguir para conseguirla. Dicho de otro modo,
la visión es el conjunto de todos los objetivos a largo plazo de la
empresa y pretende describir como quiere ser percibida la empre-
sa en un futuro.
73
La descripción de la visión se realiza siempre a través de un

diagnóstico, tal como tenemos que hacer con la misión. De este
modo, reforzará los valores y los puntos fuertes de la organi-
zación. En algunas ocasiones puede ayudar a hacer explícitos
aquellos aspectos que caracterizan lo que no tenemos que ser o
llegar a ser.
En definitiva, la visión tiene que:
• Ser realista y a la vez constituir un reto, debe señalar la dirección

hacia donde todo el mundo tiene que centrar sus esfuerzos.
• Establecer un enunciado motivador para todos los empleados.
Los valores son los principios de una organización que guían

el proceder de todos sus miembros y que reflejan las actitudes
y los comportamientos, tanto corporativos como individuales.
Definen la manera propia de actuar para avanzar hacia la visión
de la misma.
Los valores se orientan normalmente hacia las tendencias cul-
turales, religiosas, humanas, de solidaridad, de calidad, de inno-
vación, de mejora, de formación continua, de trabajo en equipo
y de adaptación al cambio.
La definición de los valores en una empresa es más importan-
te de lo que a priori pueda parecer, puesto que precisa la forma
a través de la cual se intentará conseguir la visión.
Los valores:
• Constituyen el cómo y ayudan a ser la guía de comportamien-

to de los individuos que conforman una organización.
• Tienen que ir ligados a la propia responsabilidad social corpo-
rativa de la empresa, a una declaración ética y responsable de
todos sus integrantes.
74
Algunos ejemplos de los valores que pueden imperar en la

empresa son:
• Esfuerzo.
• Dedicación.
• Perseverancia.
• Honestidad.
• Respeto.
• Ambición.
• Competitividad.
• Humildad.
• Calidad.
• Trabajo en equipo.
Una vez estudiado el entorno, precisada la misión y definidos

los valores hay que analizar los objetivos de la organización. Es
importante destacar que conviene que los objetivos sean com-
partidos por todos los trabajadores. Esta es una condición indis-
pensable para poder después conseguir la visión.
Los objetivos son uno de los elementos clave para dar con-
sistencia a una organización. Podemos distinguir entre objetivos
estratégicos y objetivos generales.
Los objetivos estratégicos se corresponden con lo que suelen
ser las grandes metas de una organización, aunque no siempre
suelen ser los mismos a lo largo del tiempo; es decir, que varían
permanentemente en función de las circunstancias y del momen-
to. Tienen que ver con la política empresarial a desarrollar en el
futuro y, evidentemente, tienen que estar alineados con la visión.
Son las metas a conseguir en un periodo de tiempo determinado.
Los objetivos estratégicos tienen que ser comunes para todas
las unidades de negocio o departamentos de la empresa. Y
75
siempre que sea posible, tienen que cumplir con las siguientes
características:
• Corresponder a los tres o cuatro grandes objetivos de la

empresa. Tienen que ser pocos pero grandes.
• Ser realistas y concordar con la capacidad y posibilidades de
la empresa.
• Tienen que ser claros, medibles y motivadores.
• Asumibles y aceptados por todos los niveles de la organiza-
ción.
• Estar explicitados, puesto que a partir de ellos se desarrollan
los objetivos generales de todas las unidades de negocio y de
los departamentos.
Saber elegir los objetivos estratégicos tiene que ver con la

capacidad de definir las políticas que después se desarrollarán,
con la razón de ser de la entidad, con sus competencias y funcio-
nes y con la situación presente y futura de la misma. La matriz
CAME es una buena herramienta para seleccionar los objetivos
estratégicos.
Por otro lado, los objetivos generales son aquellos a través de
los cuales se desarrollan los objetivos estratégicos. Son los cami-
nos que permiten conseguir los objetivos estratégicos. Tienen
las mismas características que los anteriores, si bien estos suelen
ser mucho más numerosos puesto que incluyen los objetivos
de cada departamento y unidades de negocio, alineados con los
estratégicos.
La formulación o definición de objetivos generales y la pos-
terior selección de los mismos es, sin duda, el proceso más com-
plejo e importante de la planificación estratégica, ya que no todas
las alternativas dan el mismo resultado.
76
Es en esta cuestión donde se produce el verdadero punto

crítico de la planificación de un gerente puesto que tendrá que
acertar los caminos que lleven a conseguir las estrategias para
alcanzar la visión.
Seleccionar qué objetivos generales necesitamos e intentar
desarrollarlos es complicado pues depende en gran parte de la
intuición, de la creatividad y de la experiencia. Es preciso saber
calcular los posibles resultados, asumir sus riesgos y disponer de
los recursos y posibilidades reales para llevar a cabo esta alter-
nativa.
Ejemplo: una cadena de centros deportivos en la que el objeti-
vo estratégico de la empresa consiste en llegar a una rentabilidad
mínima porcentual en cada centro.
Los objetivos generales asociados a este objetivo estratégico
podrían ser:
• Aumentar los ingresos por centro.

• Aumentar los ingresos atípicos.
• Aumentar el espectro de productos y servicios.
• Incrementar los precios progresivamente por encima del IPC.
• Reducir o ajustar los gastos de funcionamiento del local.
• Tener una retribución variable del personal.
Estos objetivos tendrán que acompañarse de los planes de

acción, un conjunto de indicadores que permitan aportar ele-
mentos cuantificables y, finalmente, asignar un responsable para
cada uno de ellos.
A cada uno de los objetivos generales se asignará un plan de
acción o proyecto que constituye el nexo entre el plan estratégico
de la empresa y el funcionamiento diario. El plan de acción se
convierte también en el punto en el que confluyen la estrategia y
77
el dinero, pues a cada proyecto se le dotará con un presupuesto

económico. Los planes de acción tienen una duración determi-
nada y, habitualmente, se circunscriben a un periodo de un año.
El conjunto de los planes de acción de la empresa que cuenta
con diferentes unidades de negocio y departamentos estructura-
les reciben la denominación, respectivamente, de PAC (Plan de
Acción de los Centros de Negocio) o PAD (Plan de Acción del
Departamento).
Todo el trabajo a desarrollar en una entidad puede clasifi-
carse o formularse en los planes de acción que recogen todas
las diversas actividades que realizamos en la misma. El tiempo
inicial, a planificarse por estos planes de acción, es garantía de
una eficacia y correcta ejecución de las actividades referidas.
Es decir, planificando las acciones en muchos casos «ganamos
tiempo» en las tareas, los resultados son más coherentes y la
rentabilidad mejora.
Las características esenciales de los planes de acción o proyec-
tos son las siguientes:
• Tienen que ser claros y muy definidos, de forma que su simple

lectura sea suficiente para entender su significado.
• Conviene tener fijada su duración. Los planes de acción y los
proyectos tienen un inicio y un fin y son únicos, aunque puede
haber planes cíclicos o permanentes.
• Tienen que ser evaluables: deben poder medirse tanto en tér-
minos de ejecución como en términos de su calidad, analizan-
do, por ejemplo, si el resultado final es el esperado.
• Los planes tienen que estar asociados a un presupuesto. Los
planes de acción tanto PAC como PAD están muy definidos
y por eso se los asocian con unos recursos suficientes para
poder conseguirlos.
78
• A cada plan de acción o proyecto va asociado un responsa-

ble que puede ser perfectamente una persona diferente del
directivo general de la entidad que, en definitiva, es el máximo
responsable de su ejecución y deberá velar por su control.
Es imprescindible que cualquier empresa realice un plan estra-

tégico en el cual esté relatada la misión, la visión y los valores.
A partir de ellos y de un análisis externo e interno, describire-
mos un diagnóstico de la entidad. Para fijar los objetivos, tanto
estratégicos como generales, describiremos el futuro de nuestra
entidad para lo cual, pensaremos unas acciones (PAC y PAD) y
unos proyectos para conseguirlos.
En todo esto, será fundamental asociar un presupuesto a cada
uno de estos planes para poder hacer un seguimiento económico
de la estrategia de la empresa y así, evaluar su correcta aplicación.
El seguimiento de la planificación estratégica es uno de los
elementos clave en una organización. Precisamente, dos de sus
características básicas son:
1) Su flexibilidad.
2) Su capacidad y necesidad de adaptación permanente.
La planificación estratégica es un proceso continuo y por lo

tanto, una vez en marcha, se hace necesario conocer cómo se va
desarrollando el grado de cumplimiento de los objetivos. En este
sentido tenemos que implantar un sistema de control; es decir,
un programa por el cual podemos disponer de la información
necesaria sobre el grado de cumplimiento de los objetivos. Y
también analizar y comparar esta información con los marcos
de referencia establecidos por adelantado. Esta es la esencia de
la evaluación. Para controlar, medir y evaluar la implantación y el
79
desarrollo de la planificación estratégica es necesario dotarnos de

herramientas lo más objetivas posibles.
La formulación de los objetivos y los planes de acción refle-
jan nuestros deseos. Para hacer posible la evaluación, hay que
cuantificar este conjunto de deseos, de modo que permita saber
si el objetivo ha sido plenamente conseguido, si se ha logrado de
forma parcial o, si por el contrario, estamos equivocados en la
dirección que hemos tomado. La selección de indicadores no es
fácil y dependerá de qué queramos medir. Los indicadores suelen
establecerse sobre:
• Los objetivos estratégicos.

• Los objetivos generales.
• Los planes de acción y proyectos.
Desde un punto de vista eminentemente práctico, podemos

clasificar los indicadores en:
• Cuantitativos: se expresan en forma numérica mediante can-

tidades o porcentajes.
• Cualitativos: se establecen sobre calidades, situaciones a con-
seguir o mantener.
Indicadores cuantitativos
• Número de clientes.
• Precio medio.
• Rotación.
• Número de productos.
• Facturación mensual.
• Gastos de personal/Ingresos.
80
• Gastos de personal/Gastos totales.
Los indicadores se tienen que adaptar a las características de

cada empresa y a cada situación particular. Sin embargo, las pers-
pectivas más significativas son, en general, las siguientes:
• Perspectiva económica.
• Perspectiva del cliente.
• Perspectiva interna.
• Perspectiva de servicio.
81
© Editorial UOC Capítulo VII. El líder del cambio
Capítulo VII
El líder del cambio
Creo que una cualidad innata de cualquier líder es que sea

emprendedor y dinamizador del cambio. Quizás no es necesario
que sea en su máxima expresión, pero lo tiene que llevar dentro,
aunque sea un ejecutivo de una empresa.
El emprendimiento y la gestión del cambio son características
de los líderes dinamizadores de las economías. A mí, particular-
mente me gusta más que el término «empresario» porque tiene
una connotación más de largo plazo, de permanencia, de no
especulación. Emprendedor es una palabra que a algunos no les
gusta porque la asocian con iniciadores de cosas, de proyectos,
pero no de la responsabilidad que significa que la idea sea una
realidad y que sea rentable.
Los efectos del cambio se hacen sentir en todos los estamen-
tos de las empresas en las últimas décadas. Se ha llegado a decir
que el líder tiene que tener como cualidad fundamental su poder
de adaptación al cambio de forma permanente por que estamos
en un mundo muy cambiante.
Aquí internet ha proporcionado cosas positivas como que la
información esté a disposición de todo el mundo en el mismo
momento. Esta es una gran diferencia con antaño y ha permitido
que, por ejemplo, un negocio local pueda ser global sin mucha
inversión; o que un líder se pueda comunicar con todo el mundo
en el mismo instante; o que una empresa pequeña pueda compe-
tir por lo mismo que una grande. Eso, ha generado una rapidez
increíble en la transformación de las organizaciones.
83
Los cambios en las empresas se viven a veces de forma posi-

tiva por algunos y de forma negativa por otros. Y se viven así
porque, intrínsecamente, los cambios conllevan emociones y
éstas, en una empresa, se deben gestionar.
Los expertos en gestión del cambio dicen que entre un 50 %
y un 70 % de los cambios producidos en las empresas fracasan.
Así pues no es muy alentador este porcentaje. Eso se debe a que
hay muy pocas organizaciones que al decidir realizar un cambio
profundo se olvidan que quienes lo materializan son las personas
y estas están dominadas por las emociones. Así pues, hay que
liderar el cambio y hay que saberlo gestionar.
Muchas veces, cuando en clubes deportivos o empresas
deportivas hay elecciones y gana una candidatura diferente a la
que estaba gestionando y liderando el club ocurre un fenóme-
no que como líderes debemos saber gestionar: se echan todas
las culpas de la situación a la anterior directiva o los anteriores
líderes y se achaca durante un buen tiempo la responsabilidad a
la anterior gestión (lo que popularmente se ha llamado «heren-
cia recibida»). En estas situaciones, aparte de poder realizar una
auditoría del anterior equipo de gestión, creo que debemos cen-
trarnos mucho más en cómo conseguir los objetivos que nos
hemos marcado en la nueva etapa que en resolver de quién es la
culpa de los problemas que ocurren. Muchas veces la gente esco-
ge a los líderes no tanto para que «tiren de la manta», sino para
que resuelvan los problemas del club, o bien para que al menos
tracen objetivos atractivos e ilusionantes. En esto es donde debe-
mos depositar nuestras fuerzas como líderes, aunque a veces se
vea condicionado por el trabajo anterior.
Es importante conocer las características que diferencian a
los emprendedores exitosos que han desarrollado modelos de
competencias relevantes para llevar a cabo una idea de negocio,
84
de aquellos que han encontrado dificultades para conseguirlo.

En este campo creo que es más fácil aprender de los errores o
dificultades de líderes no exitosos que de hazañas y gestas prota-
gonizadas por líderes de sobrado éxito.
Los cambios no suelen ser, en la mayoría de los casos, plan-
teados de forma voluntaria, sino forzados por los avances de la
sociedad, del sector en el cual opera la empresa, la competencia,
etc. Se mejora la infraestructura tecnológica, se busca personal
más cualificado y específico y se invierte en aquello en lo que nos
hará obtener futuras ganancias, tanto a nivel económico como
competitivo.
El objetivo final de cualquier cambio es pasar de una situación
inicial a otra que a priori se presenta como mejor.
Pero el cambio por el cambio no es bueno en sí mismo
(recordemos el dicho de «mejor loco conocido que sabio por
conocer»), pero sí es necesario cuando vemos a la organización
colapsada, cuando no se siguen los objetivos y el líder está des-
orientado o bloqueado para tomar decisiones.
El cambio es esencialmente el impacto que causa una modifi-
cación en las personas. Las organizaciones solo pueden cambiar
al mismo paso en el que lo hacen los miembros de la organiza-
ción. Una de las competencias o habilidades más buscadas hoy
en día entre los directores o gerentes de entidades es la capacidad
de gestionar cambios y hacer que las cosas pasen cuando tienen
que pasar y den los frutos esperados.
El cambio que muchas empresas y entidades deportivas han
experimentado se puede definir como:
«El conjunto de variaciones de orden estructural que tienen las orga-

nizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organiza-
cional».
85
Los cambios pueden ser debidos a factores internos y a fac-

tores externos:
• Internos: son aquellos que provienen de dentro de la empre-

sa, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución a situaciones mejora-
bles. Por ejemplo los cambios tecnológicos o de instalaciones,
el cambio de estrategias, los cambios en la presidencia o la
gerencia, los cambios de los servicios, etc.
• Externos: son aquellos que provienen de fuera de la orga-
nización, creando una necesidad de cambios internos. Son
ejemplos los cambios legislativos o gubernamentales, la
introducción de leyes de calidad, la aprobación de medidas
medioambientales, etc.
Para tratar cualquier proceso de cambio es necesario dominar

de forma conjunta aspectos técnicos y humanos, puesto que
sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de
aceptación y adopción del cambio resultará inútil. Es importante
que el gerente o director de la entidad deportiva tenga esta com-
petencia entre sus capacidades.
La introducción de cambios afecta a las personas que por
naturaleza siempre oponen resistencia, lo cual conocemos como
resistencia al cambio. Entre las posibles causas de la misma pode-
mos citar las siguientes:
• Miedo al desconocimiento, a la falta de competencia para

desarrollar una nueva actividad.
• Comodidad.
• Falta de perspectiva para ver que el cambio es favorable.
• Añoranza del pasado.
86
• Celos hacia posibles compañeros beneficiados.

• Rencor a los impulsores del cambio.
Así pues, para facilitar un proceso de cambio y disminuir la

resistencia al mismo por parte de nuestros empleados, es impor-
tante:
• Comunicar la necesidad de cambio.

• Obtener una visión compartida.
• Facilitar la participación del personal.
• Pensar en el centro de forma íntegra.
• Medir los resultados del cambio.
87
© Editorial UOC Capítulo VIII. El equipo
Capítulo VIII
El equipo
La persona es el recurso clave de cualquier equipo y los equipos

son trascendentales para los líderes. La diferencia de este recurso
con otros es la capacidad que tiene la persona para generar valor.
Y muchas veces eso no ocurre por un mal liderazgo. En muchas
ocasiones existe gente en las empresas con muchas capacidades
pero sin responsabilidades, y, a la inversa, gente con mucha respon-
sabilidad sin capacidades. Lo interesante es que un líder lo sepa ver
y extraiga esta capacidad de crear valor en todos sus seguidores.
Es por este concepto que a mucha gente no le gusta hablar
de Recursos Humanos y hoy en día se está hablando incluso de
Departamento de Personas. La persona en la empresa cada vez
cobra más importancia ya que a más competencia, más necesidad
de aportar por su parte. Se han convertido en un verdadero acti-
vo de las empresas. Pero una persona habitualmente no desarro-
lla una labor en solitario, que la ejerce en colaboración con otras.
Y aquí está la gracia del líder que debe tener en cuenta.
En muchas etapas profesionales de mi vida he podido consta-
tar la diferencia entre evaluar a una persona por su rol y función
conmigo, y una evaluación de esa misma persona en relación
con los demás. Existe por lo general una diferencia en ese com-
portamiento debido fundamentalmente al efecto del trabajo en
equipo que tantas veces hemos escuchado que se debe realizar y
tan pocas se pone en práctica.
Aprender a trabajar con otros y respetar las diferentes opinio-
nes o comportamentos forman parte de saber trabajar en equi-
89
po. Porque trabajar en equipo enriquece, nos aleja de esa visión,

quizás demasiado egocéntrica de pensar y actuar, para sustituirla
por una forma de pensar basada en compartir, corregir y actuar.
Solo por el simple hecho de que cuatro ojos ven mejor que dos,
vale la pena compartir y trabajar en equipo.
Definición y diferencia entre grupos y equipos
Figura 10. Diferencia entre un grupo y un equipo
90
Grupo
Un grupo es un conjunto de personas, con características

comunes, que se reúnen para interactuar entre ellas y alcanzar
determinados objetivos específicos.
Equipo
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas en el

cumplimiento de metas y objetivos comunes y claramente defini-
dos. Comparten métodos y/o recursos económicos, con habili-
dades y conocimientos que complementan responsablemente, de
manera que el logro del equipo es mayor que la suma del logro
de los esfuerzos individuales. Equipos facultados pueden hacer
más que individuos facultados.
Tabla 2. Diferencias sustanciales entre equipo y grupo
EQUIPO GRUPO
Meta Desempeño colectivo Comparten información
Sinergia Positiva Neutral
Responsabilidad Individual y mutua Individual
Habilidades Complementarias Aleatorias y diversas
Muchas veces hay personas o seguidores a los que les parece

muy difícil influir en las organizaciones de manera individual, pero,
por el contrario, cuando lo hacen como equipo pueden impactar
más directamente a través de la consecución de resultados. El
trabajo en equipo es mucho más productivo porque interrelaciona
opiniones y posturas, crea nuevas visiones y acelera los resultados.
91
Una organización avanzada es aquella que aprende continua-

mente y promueve la interacción entre sus miembros. Así pues el
líder debe hacer precisamente eso: relacionar a sus seguidores y
conseguir que esa interrelación genere más conocimiento y más
productividad y eficiencia en la organización.
Cuando hablamos de trabajar en equipo todo el mundo alar-
dea de hacerlo, pero poca gente lo hace. Recordemos que no
es lo mismo reunirse que trabajar en equipo. En un equipo de
trabajo tienen que predominar las metas comunes, los miem-
bros deben estar enfocados en eso más que en sus intereses
personales.
Si queremos que funcione el trabajo en equipo debemos tener
un liderazgo participativo, el compromiso hacia la unidad de
equipo y los procedimientos de trabajo establecidos (como en
un equipo de fútbol hay una táctica donde algunos futbolistas
juegan de defensas, otros lo hacen en el medio campo, otros son
delanteros, otro portero, y están los que construyen juego o los
encargados de las jugadas a balón parado). El problema está en
el líder-entrenador, en saber repartir las tareas a la gente.
También es fundamental en un equipo que aparezca la auto-
crítica del grupo o a la crítica a los individuos, si lo hacemos
desde el respeto y la asertividad.
Creo que el líder tiene la herramienta necesaria para efectuar
esta crítica constructiva: es la evaluación del desempeño, que no
solo evalúa las tareas y las metas a final de año, sino también que
se puede ir haciendo a través de una retroalimentación continua.
El líder tiene la tarea de formar el equipo. Y no es fácil. Debe
repartir responsabilidades y establecer metas. En primer lugar,
normalmente, hay una etapa en la que el equipo depende del
líder para después, una vez formado y en pleno funcionamiento,
empezar a fomentar la autogestión de sus miembros.
92
En esta etapa veremos cómo es muy importante que exista

una buena planificación estratégica ya que de ella dependerá la
consecución de los objetivos del equipo y la alineación hacia la
visión de la empresa.
Tipos de personas para los equipos
En las empresas tenemos una matriz que nos define el tipo de

personas que trabajan en ellas:
Figura 11. Matriz de las personas en las empresas
Los que «quieren y saben»: son aquellas personas que acuden

a las empresas con amplia experiencia y con actitud de seguir
mejorando. Son nuestros principales aliados y a quienes debemos
escoger para que nos ayuden a transmitir los mensajes del líder.
93
Los que «quieren y no saben»: son personas que han llegado

a la empresa en algún momento sin mucha experiencia, o bien
les han promocionado a otro lugar de trabajo del que estaban
acostumbrados, pero que tienen una buena actitud para apren-
der, mejorar y estar a la altura del nuevo cargo. A estas personas
el líder debe estar muy atento y les tiene que capacitar. No solo
con formación externa, a veces con formaciones o explicaciones
internas, etc.
Los que «no quieren y saben»: personas con buena experiencia
que saben pero que toman una actitud inapropiada de no querer
mejorar la situación porque han tenido algún problema personal
o de relación con el líder o sus compañeros. A estas personas hay
que intentar comprometerlas con el proyecto. El líder, normal-
mente, se desgasta mucho con estas personas, a veces esperando
más de lo que recibe. La recomendación es que si no se compro-
meten temprano, se prescinda de ellas.
Los que «no quieren y no saben»: en este caso el líder tiene
siempre bastante claro que no son muy recuperables, porque de
las dos variables, querer y saber, no tienen ninguna, entonces es
muy difícil convencerlas, comprometerlas y capacitarlas. A veces
uno se da cuenta de que está perdiendo el tiempo con ese tipo
de personas.
Hoy en día me parece muy grave que alguien «no quiera» en
las empresas. En un país donde están desempleadas una de cada
cuatro personas, donde uno ve cada día lo difícil que es encon-
trar trabajo en gente joven muy válida por el simple hecho de
no tener experiencia, me parece de juzgado de guardia que haya
gente que ocupe puestos en las empresas y no quiera. Una de las
misiones del líder tiene que ser que toda su gente esté convencida
de seguirle y quiera trabajar con empeño en los objetivos que se
marquen.
94
Figura 12. Diferencias de liderazgo
Para que el equipo del líder esté comprometido con él debe

existir una buena definición de la misión, visión y valores;
debe haber un proyecto que lo ilusione; deben elegirse perfiles
complementarios entre los diferentes integrantes del equipo.
Y también debe existir un clima colaborativo, permitido por el
ejercicio de un liderazgo participativo que haga precisamente
comprometerse a los componentes del equipo con las ideas del
líder.
Uno de los errores que han cometido muchos líderes, a la
hora de escoger a su equipo, fue plantearse durante la selección
o en el seguimiento de sus integrantes, tener personas similares
a él. Este es un error de concepto de muchas personas que
95
ejercen el liderazgo. El equipo tiene que ser complementario a

uno mismo, de modo que cuando estamos buscando personas
para formar parte del equipo hay que considerar esas cualidades
complementarias y no currículums estupendísimos de gente
que después no encaja con nosotros o con algún componente
del equipo.
Figura 13. Pentágono mágico de los equipos de trabajo
Es por esto que insisto mucho en el perfil de la persona que

queremos incorporar y en su job description ya que en ésta se debe
basar su búsqueda.
96
Figura 14. El error típico al confeccionar un equipo es que todos los integrantes
tengan las mismas características
Fuente: www.pepavila.com.
97
© Editorial UOC Capítulo IX. Cómo motivar a los seguidores
Capítulo IX
Cómo motivar a los seguidores
La motivación es una fuerza que surge en el interior de las per-

sonas y que les ayuda a conseguir las metas que se han propuesto.
Así colman sus deseos o necesidades. El líder es quien tiene que
mover y animar esa fuerza interna para que salga, encenderla.
¿Pero cómo? Pues aquí está el secreto de muchos liderazgos y
de muchas personas que influyen en las otras. De hecho, lo que
hacen los buenos líderes es influir y movilizar. La motivación ya
corre a cargo de cada uno.
Motivar a tu hijo a sacar buenas notas en los próximos exámenes
consiste en movilizarlo y crear las condiciones necesarias para que
pueda motivarse a estudiar: que tenga un buen sitio para el estudio,
que en ocasiones le ayudemos a estudiar o a aclarar conceptos, que
le reconozcamos su trabajo, que le animemos a no desfallecer, que
le recordemos que no se distraiga con la televisión o con el celular,
etc. Pero siempre tendrá que ser él quien se motive, porque solo él
será el que tenga que hacer el examen y solo de él serán sus califi-
caciones. En una empresa todos los que trabajan en ella firman un
contrato de «compromiso motivacional», cuyo significado es que
el trabajador ayuda a conseguir los objetivos de la empresa si la
empresa le ayuda a conseguir los suyos personales. Esto es algo que
el líder debe tener presente, sobre todo conocer cuáles son los obje-
tivos personales de cada una de las personas que trabajan con él.
Abraham Maslow estudió hace ya más de 50 años la teoría de
la motivación de las personas y desarrolló la llamada «Pirámide
de Maslow».
99
Figura 15. Pirámide de Maslow
El psicólogo Frederik Herzbeig también estudió la motivación

de las personas en la empresa y observó dos tipos de factores:
• Factores higiénicos: si no se cubren producen insatisfacción

en el trabajador, pero si se cubren no son un factor motivador.
Por ejemplo:
–– Salario.
–– Supervisión técnica.
–– Condiciones de trabajo.
–– Reglamento de trabajo.
–– Política de empresa.
–– Prestaciones sociales.
–– Derecho de antigüedad.
100
• Factores motivadores: si no se cubren no se produce insatis-

facción, pero si se cubren se produce una gran satisfacción.
Por ejemplo:
–– El trabajo en sí mismo.
–– La promoción.
–– El reconocimiento.
–– El crecimiento.
–– La responsabilidad.
–– Oficio incitante.
–– La realización personal.
Maslow también decía que el ser humano es un ser anhelante

ya que posee una insatisfacción permanente, pero que esa es la
causa principal del desarrollo y del progreso. Estar inconforme
siempre con la situación, en el buen sentido, y plantearse y querer
nuevos retos hace que el líder esté motivado y esta motivación
a través de la pasión la inculque a su equipo de colaboradores.
Cuando explico en mis clases de la universidad o en ponencias
que el salario o el dinero no es un factor motivante en los líderes
y en las personas en general, que el líder tiene otras herramientas
para motivar a sus seguidores, los alumnos me miran mal. Es
más, veo que me miran pensando: «Este profesor es un capitalis-
ta al que le sobra el dinero y por eso no le da importancia». De
hecho, en los últimos años, ya hay quien levanta la mano ¡y me
lo dice directamente!
Yo les explico que hasta el día de hoy el dinero no me ha
motivado. Evidentemente te gusta ganar dinero, pero me han
motivado otras cosas: el proyecto, el reto, el trabajo del día a día,
el reconocimiento. Pero tener una determinada nómina no te
motiva a levantarte cada mañana temprano y tener ganas de ir a
trabajar. Esto es lo que me pasa a mí desde hace 25 años, desde
101
que lidero equipos y empresas: ¡estoy esperando siempre mi día

favorito que son los lunes para poder empezar la semana de
trabajo! Y esto no tiene precio, de hecho, es ¡la gran motivación
profesional, y de realización personal que uno tiene!
El salario, evidentemente, es un aspecto higiénico pero que
viene como consecuencia de toda la pasión e ilusión que cada
uno pone en sus proyectos y empresas.
Parte del trabajo del líder es proporcionar retroalimentación
a sus trabajadores sobre las tareas que realizan y debe ayudarles
a poder conseguir sus objetivos. Eso sí, deben ser objetivos lo
suficientemente ambiciosos y realmente alcanzables con un buen
esfuerzo motivacional.
En este ámbito siempre hablo de la retribución variable por
objetivos. Es uno de los aspectos que siempre salen cuando se
habla de motivación a la gente.
Un buen líder no pone objetivos que no se puedan cumplir.
La retribución variable por objetivos es una de las tareas más
complicadas de confeccionar en una empresa y uno de los
aspectos que producen más insatisfacción y desmotivación en
los seguidores del líder: ¿no les parece un contrasentido? ¿Un
plan de retribución variable por objetivos que tiene como fin
primordial sobremotivar a las personas y acaba desmotiván-
dolas?
Si esto ocurre es que está mal planteado. Hay que diseñar unos
objetivos ambiciosos, coherentes y a largo plazo y ser capaces de
poner los recursos necesarios para que se cumplan. ¡Ahí está la
gracia!
Pero muchos líderes se empeñan en hacer presupuestos muy
difíciles de cumplir, precisamente para que no se cumplan, y se
empeñan en hacer planes de retribución variable con el objetivo
de no pagarlos y también se empeñan en poner la zanahoria
102
demasiado lejos sin ver que están forzando a la gente a renunciar

a motivarse.
Yo creo en un líder motivador que sea realista y sobre todo
muy conocedor de la realidad de su empresa para saber poner
objetivos ambiciosos pero coherentes. Así será la única manera
de poder sobremotivar a la gente a conseguir sus metas. Antes,
deberá haber trabajado el reconocimiento a sus colaboradores,
hacer del lugar de trabajo un sitio agradable, repartir tareas…
Gestión del compromiso
La creación de condiciones para el compromiso requiere una

aproximación global. Por lo tanto, hay muchas herramientas que
se pueden utilizar en diferentes fases y según donde se quiera
incidir:
• Selección: el proceso de selección puede servir para iden-

tificar personas con alto potencial para el compromiso. Los
rasgos que hay que buscar son: identificación con la cultura
organizativa del centro, atracción por el trabajo en centros
deportivos, orientación a la tarea, adaptabilidad y voluntad de
mejora.
• Formación de los mandos intermedios: el compromiso se
consigue mediante un liderazgo efectivo, comprometido con el
desarrollo integral de todo el equipo. Un plan de desarrollo de
las habilidades de los directores de equipo, que son en definitiva
las personas que representan a la organización para la mayoría
de trabajadores, es fundamental para el compromiso (gerente,
directores técnicos, responsables de departamento, etc.).
• Expectativas: hay una serie de herramientas que alinean las
expectativas del trabajador con la realidad del centro.
103
–– Difusión de la visión y valores de la organización y reafir-

mación de la importancia de la aportación individual.
–– Adecuada definición del puesto de trabajo.
–– Planes de carrera que permitan concretar expectativas
futuras.
• Capacidad: herramientas destinadas a liberar el máximo
potencial.
–– Empowerment y autogestión.
–– Adecuación de los recursos disponibles con la tarea.
–– Reconocimiento de los resultados.
–– Movilidad horizontal que dé una visión global al trabajador
y lo haga polivalente.
• Confianza: herramientas destinadas a potenciar el elemento
clave del compromiso.
–– Plan de retribución salarial equitativo.
–– Estabilidad laboral.
–– Sentimiento de pertenencia.
–– Comunicación bidireccional.
–– Entorno de trabajo de calidad.
–– Medidas de conciliación.
Figura 16. La motivación
Fuente: www.altonivel.com.mx.
104
© Editorial UOC Capítulo X. La creatividad y la innovación
Capítulo X
La creatividad y la innovación
Hoy en día está más que aceptado que la innovación y la

creatividad son fundamentales para que las empresas subsistan.
Los productos quedan rápidamente obsoletos, bien porque se
hacen comunes para el cliente, bien porque quedan técnicamente
desfasados.
En la medida en que las empresas sean capaces de convertir-
se en generadoras de ideas e impulsen la creatividad, estarán a
punto para lanzar productos exitosos en el mercado.
En la actualidad vivimos a gran velocidad y el cambio más que
una excepción es una regla de supervivencia. Industrias enteras
han sucumbido al avance de la tecnología, y gigantescas corpora-
ciones han dado paso a empresas pequeñas dirigidas por jóvenes
con gran creatividad e innovación.
Si hoy preguntaran a la mayoría de líderes qué es lo más
importante en la empresa, seguro que os diría la capacidad de
generar ideas, por eso es sustancial que se genere un clima de
innovación y creatividad en las empresas y que los dirigentes no
se queden en los despachos, sino que estén pendientes del mer-
cado (time to market).
Pero, cómo innovar
Actualmente no es suficiente invertir en los departamentos

de I+D, se debe fomentar la creatividad a todos los niveles y
en todas las secciones. Las empresas necesitan que todas las
105
personas que forman parte de ellas tengan un talento creativo.

Como en toda competencia para desarrollarla debemos trabajar
tanto la aptitud como la actitud.
Hace años en las empresas no había una sistematización para
gestionar la innovación, se confiaba en que, a través de la inspi-
ración, se llevara a cabo. Innovar supone romper con los queha-
ceres cotidianos y exige experimentar y probar.
Innovar no es I+D. «Ikea» y «Dell» son muy innovadores y sin
embargo ¡no se centran en las mejoras tecnológicas! La creativi-
dad que no se concretiza en proyectos innovadores no da fruto.
Innovar es hacer algo nuevo, es transformar la realidad exis-
tente a través de un proyecto; supone llevar a cabo un proceso
que desemboca en un nuevo producto. Se trata de un término
que abarca un fenómeno tan amplio como variado, susceptible
de ser analizado y abordado desde múltiples ópticas, niveles y
perspectivas.
La creatividad es la generación de nuevas ideas y herramientas
en cualquier campo de actividad. La creatividad empresarial es la
implantación de nuevas ideas y útiles para establecer un nuevo
negocio o nuevos productos o servicios.
La creatividad no es una parte aislada de nuestro pensamien-
to ni un lujo que solo tienen los artistas. Cada persona tiene un
potencial creativo más o menos grande. El problema está en que
esta capacidad no ha sido entrenada ni impulsada. En la empre-
sa hay que fomentar la creatividad individual y el pensamiento
creativo.
La creatividad productiva puede ser llamada «pensamiento
divergente controlado», como sinónimo de pensamiento libre,
desordenado, imaginativo pero que se adapta a la realidad.
La gran pregunta es si la creatividad es una característica inhe-
rente al ser humano o es adquirida. Con seguridad hay límites
106
para muchos factores que influyen en las capacidades de apren-

dizaje que son aplicables a la creatividad. Sin embargo hay ciertas
técnicas que pueden ayudar a desarrollar y entrenar el potencial
creativo y que van a depender de diversos factores:
• Personales.
–– Características de la personalidad.
–– Edad.
–– Conocimiento, inteligencia.
–– Motivación y tensiones.
• Organizativos.
–– Jerarquía.
–– Autonomía.
–– Estilo de liderazgo.
–– Información, comunicaciones.
–– Seguridad, apertura y estandarización.
La innovación es la implantación exitosa de ideas creativas

dentro de una organización. Se trata de una capacidad de las
organizaciones que se refleja en muchos aspectos de la cultura
interna, de los procesos y modos de gestión y de las capacidades
de las personas.
Hay cinco capacidades básicas que hay que potenciar o man-
tener en equilibrio para que la innovación se considere como una
habilidad organizativa sostenible.
• Observación: esta capacidad siempre precede a cualquier gene-

ración de idea en cualquier proceso de innovación. La observa-
ción no consiste solo en ver o mirar, sino en averiguar o descu-
brir con una intención y conseguir distinguir lo que es relevante.
Observamos muy diferente lo nuevo de lo rutinario o habitual.
Por ejemplo, las personas que trabajan en un centro deportivo
107
a veces son observadores rutinarios de su instalación y no se

dan cuenta de cómo están mantenidas las cosas.
Para enfocar la observación de manera productiva, deberemos
definir qué, cuándo y cómo observar.
Para una empresa la observación debe ir dirigida tanto hacia
sus problemas internos como externos. Serán los problemas
externos los que nos van a guiar a la innovación.
• Creación: es la capacidad que nos permite idear soluciones
novedosas, con visos de éxito, para orientar la resolución de
problemas antes observados. Se trata de alterar lo existente bus-
cando un nuevo equilibrio entre las partes para obtener ventajas
hasta ahora no encontradas. Existen dos caminos para abordar
la localización de soluciones creativas: viajar desde los proble-
mas hacia la búsqueda de soluciones, o ir de las soluciones a
buscar problemas sobre los que encontrar nuevas aplicaciones.
• Construir: esta capacidad nos habilita como innovadores y
significa hacer posible lo nuevo por primera vez. Es el paso
más complejo y resistente y está asociado con la habilidad de
llevar adelante algo que no existe y hacerlo realidad. Cuando
hablamos de proyectos de innovación sabemos que estamos
avanzando en espacios de incertidumbre, de riesgo y ello
requiere una gestión singular.
• Repetir: es muy habitual en cualquier proceso de transforma-
ción. De esta capacidad depende la extensión y la posibilidad
del cambio que nos llevará a los resultados y mejoras a lograr.
Además hace posible disponer de un estado mental más capaz
de admitir lo nuevo.
• Exteriorizar: cualquier iniciativa de innovación trae consigo
ofrecer más valor al cliente, resolviéndole un problema o una
necesidad de forma ventajosa. Si además la solución se alinea
con un factor diferencial de la empresa, se consolida su capa-
108
cidad competitiva. Llegar a exteriorizar la innovación y alcan-

zar el mercado es muy difícil y va a depender de la capacidad
de comunicar bien hacia el exterior para favorecer el mejor
conocimiento del mercado.
La innovación comprende la generación de la idea, la acepta-

ción y la realización. Muchas empresas han cambiado el fomento
sistemático de su potencial de creatividad usando técnicas acor-
des. Se conocen más de 100 técnicas concebidas para el fomento
de la intuición o para incrementar la creatividad por medio de un
enfoque analítico sistemático:
• Análisis morfológico: un problema se separa en subproble-

mas a partir de los cuales podemos encontrar la solución del
problema global.
• Abstracción progresiva: consiste en encontrar cuál es el
problema central y real.
• Tormenta de ideas: es una discusión libre en la que no se
deben hacer observaciones críticas; cualquier crítica está pro-
hibida, no hay límites para la fantasía, la cantidad viene antes
que la calidad y tomar ideas de los otros y desarrollarlas.
• Ideas escritas: muy parecido a la tormenta de ideas pero
apuntadas en unas hojas que pasan de uno a otro de los par-
ticipantes de la reunión. No se debe temer que sus ideas sean
criticadas o despreciadas.
• Método 635: seis personas tienen que escribir tres ideas en
una tabla en cinco minutos. El siguiente completa la tabla de
su predecesor.
109
© Editorial UOC Capítulo XI. La mejora continua. La formación
Capítulo XI
La mejora continua. La formación
La formación es una evidente ventaja competitiva en las

empresas de servicios de cara a sus trabajadores que son real-
mente sus activos. Estos activos deben estar actualizados, reno-
vados y deben conocer las últimas tendencias.
El líder de cualquier empresa debe fomentar que la gente se
forme, debe propiciar que sus seguidores cultiven la cultura de
la mejora ya que ésta es uno de los ejes principales de la calidad.
Una de las cosas que siempre me han sorprendido en España
es que a la gente le cuesta formarse. Y cuando digo formarse
no quiere decir pagar un MBA en una de las mejores escuelas
de negocio, quiero decir que siempre hay una oportunidad para
mejorar ¡Pero debe haber interés! Seguramente es por eso que me
siento tan bien en Latinoamérica ya que percibo un interés genui-
no de la gente en formarse, en seguir aprendiendo. No es pensar
que en tu país se hacen siempre peor las cosas, ni mucho menos.
Pero sí es destacable que la gente tenga la suficiente humildad
para decir «yo quiero mejorar» y se capacite para ello.
Este detalle para mi es fundamental en los seguidores y en los
trabajadores de una empresa, no tanto para llenar la «mochila» de
sabiduría, sino también para poder practicar en la misma empresa
aquello que has aprendido.
Esto es lo que he intentado hacer toda mi vida: aprender e
intentar aplicar aquello que iba aprendiendo. Cuando cuento esto
me acuerdo del presidente de una de las cadenas de fitness más
importantes del mundo que me contrataron para hacer un pro-
111
grama de perfeccionamiento en gestión para todos sus gerentes.

El programa duraba nueve meses y era semipresencial. Fue un
rotundo éxito. Pero en la ceremonia de entrega de diplomas el
presidente de esa compañía, mientras hacía el speech de cierre lan-
zaba un reto: «Lo importante de este curso —decía— no es tanto
las notas y el ranking por notas que ha habido, ni, si me apuran,
lo que han aprendido, lo importante empieza ahora: quién será
capaz de aplicar aquello que ha aprendido en su día a día». Esta
frase se me quedó grabada y creo que es muy cierta: no es tan
importante la sabiduría que se obtiene por el hecho de asistir
a un congreso, a unas jornadas de formación o a un curso, lo
importante es que seas capaz de aplicarlo, porque en la práctica
de aquello aprendido es cuando uno aprende realmente.
También creo que a veces la gente asocia demasiado la forma-
ción con la asistencia a un curso, o un congreso o un seminario.
Uno puede aprender de otras maneras: a veces observando se
aprende.
Una de las cosas que siempre hago es observar, muchas veces
al visitar instalaciones deportivas. Tengo acreditadas más de
3.500 visitas a centros de todo tipo: polideportivos, concesio-
nes municipales, centros deportivos Premium, centros low cost,
centros médium, centros de entrenamiento personal, centros
boutique. Siempre hay una excusa para poder visitar y aprender.
Observando lo que hacen y cómo lo hacen los demás uno
aprende muchísimo y es la manera de estar en un benchmarking
permanente. Pero también existe otro tipo de formación a la que
un líder debe dar importancia: la de los valores y la formación
en habilidades transversales para que sus trabajadores se puedan
desarrollar.
112
© Editorial UOC Capítulo XII. El líder y la comunicación…
Capítulo XII
El líder y la comunicación: hablar en público,
asertividad y negociación y RRSS
Todos pensamos y decimos que la comunicación es una de las

funciones más importantes en el líder, pero desafortunadamente
es la más olvidada.
Si me preguntan qué es lo que hace más frecuentemente un
líder siempre contesto que comunicar: uno habla con la gente,
envía mails, convoca a la gente, envía comunicados, hace reunio-
nes, notifica a la gente, escucha y atiende a sus colaboradores,
expone resultados. En todo eso está muy presente la comunica-
ción: en la comunicación se cimienta el liderazgo y se consiguen
los equipos más unidos. Es básica y el líder debe dedicarse fun-
damentalmente a escuchar y exponer con claridad los objetivos y
los avances a sus colaboradores.
La comunicación es primordial para convencer a los seguido-
res y saberlos motivar para alcanzar los retos marcados.
Si la comunicación no existe, no puede haber liderazgo. Los
principales problemas entre las personas existen cuando hay una
mala comunicación. Los miembros y colaboradores del equipo
tienden a perder el enfoque y empiezan a bajar la calidad de su
trabajo.
Además, la mala comunicación también baja el compromi-
so de la gente y puede llegar a generar frustraciones. Howard
Gardner decía «la gente no sigue un sueño en sí mismo. La gente
sigue a un líder que tiene un sueño y que además tiene la habili-
dad de comunicarlo con efectividad».
113
El líder comunica la promesa de una visión, por lo que los

colaboradores deben identificarse con ella, trabajando día a día
para lograrla.
Figura 17. La comunicación
Fuente: www.gananci.com.
La parte más complicada del líder, tal como hemos visto en el

capítulo sobre el líder y la planificación estratégica, es el enuncia-
do de la visión. Es todo un reto ya que a partir del mismo se deri-
van todos los objetivos de la empresa y de ello va a depender todo.
El líder debe trabajar mucho en eso y acertar en la visión, pero
también acertar cómo lo comunica: no solo desde la perspectiva
de las ideas, sino también de la experiencia y de las emociones. Por
eso es tan importante que el líder haga tangible la visión a través
de la acción, a través del optimismo, pero también del realismo.
Asimismo el líder debe tener y demostrar una gran convicción
personal y un grado de compromiso muy alto en lo que hace.
Dos de los aspectos característicos de la comunicación a lo
largo de los siglos han sido la rapidez y la cantidad de infor-
mación. Pero hoy en día la rapidez de la comunicación nos
114
produce estrés y no sabemos discernir ni priorizar sobre tanta

información que recibimos. En casi todas las empresas donde he
trabajado, el principal problema era cómo priorizar la cantidad
de información que teníamos. Fijaros, por ejemplo, en los clubes
y centros deportivos: su gran tesoro son las bases de datos, pero
por el contrario no las sabemos gestionar porque son muchos
datos de muchísimas personas. Es un gran problema de gestión
saber priorizar esta información y por esta razón hay una ten-
dencia a proponer departamentos de big data para gestionar esta
información. En la mayoría de casos, sin embargo, esos datos
después no se analizan y no se utilizan para tomar decisiones de
gestión. Debemos, por tanto, quedarnos con la información más
relevante y sobre todo saber utilizarla para poder gestionar.
La comunicación es un proceso bidireccional donde existen:
• Emisor del mensaje: el sujeto que inicia la comunicación y

que, por tanto, espera una respuesta de su interlocutor. Según
su estilo, el mensaje va a llegar mejor a su interlocutor.
• Receptor del mensaje: es el sujeto o sujetos que reciben
el mensaje del líder, sus seguidores. Deben interpretar bien
el mensaje y deben tener actitud para hacerlo. En este caso
es muy importante la atención y la motivación. Si cuando
el líder habla con sus seguidores, éstos están ocupados con
otras cosas, hablando entre ellos, pendientes de otras cosas o
incluso chateando por WhatsApp, el mensaje no se recibirá y a
partir de este punto dejará de fluir el liderazgo.
• Mensaje: es lo que queremos transmitir al receptor. A veces
como líderes queremos transmitir demasiadas cosas y no
sabemos captar la atención de nuestros seguidores. Para
hacerlo debemos saber elegir el momento, cuidar el contenido
y asegurarnos de escoger bien el canal.
115
• Canal: es el medio a través del cual se transmite el mensaje del

emisor al receptor. Hay múltiples maneras de escoger el medio
a través del cual se transmite el mensaje y así impedir que se
vea alterado.
En este orden de ideas creo que, hoy en día, se abusa en las

organizaciones de la comunicación online cuando a veces el cara a
cara (head to head) es muy efectivo y se puede observar la comuni-
cación no verbal del receptor.
Pero tenemos un gran enemigo que es el WhatsApp. Esta apli-
cación ha invadido nuestros hogares y nuestras empresas y se ha
infiltrado de manera que, en horas de trabajo, recibimos mensajes
del grupo de padres de la escuela, y en casa estamos contestando
a las preguntas de nuestros seguidores sobre un determinado tema
de la empresa.
Además el WhatsApp se inventó para cosas urgentes y ya se uti-
liza para todo: hay líderes para los que significa el único medio de
comunicación. Hay otros que tienen un lío importante en la cabeza
si el informe lo recibieron por WhatsApp o por mail. El WhatsApp
se ha manifestado como una herramienta vital donde nos permiti-
mos hasta escribir mal y con abreviaturas.
A mí me parece que se tendría que regular su uso ya que acos-
tumbro demasiadas veces a ver cómo se utiliza en horas de trabajo
para fines eminentemente personales y viceversa.
Así pues la elección del canal es una de las decisiones que le toca
tomar al líder, y en ella estará parte del éxito de su comunicación.
Tipos de comunicación en la empresa
• La comunicación descendente que es la que se produce

entre el líder y sus seguidores de un nivel jerárquico inferior
116
en la empresa. Es la típica que se lleva a cabo cuando el líder

quiere comunicar cosas a sus subordinados. Suele utilizarse
para dar instrucciones, comunicar objetivos, recordar acciones
o comunicar diferentes cambios organizacionales. Es la más
común y la que siempre se ha dado y se representa a través
de reuniones formales, mensajes del líder, circulares, intranet.
• La comunicación transversal es la que se da entre segui-
dores, auspiciada por el líder y que tiende a cubrir las «zonas
de nadie» que a veces se producen en una organización fun-
cional. En oportunidades, diferentes departamentos sepa-
rados por funciones, caen en esas zonas y requieren de una
comunicación fluida e interrelarse con otro departamento.
Generalmente sirve de mecanismo de colaboración y es muy
productiva para resolver problemas, para alcanzar metas gru-
pales.
• La comunicación ascendente es aquella en la que a veces
tenemos que poner atención porque como líderes quedamos
aislados «arriba» mientras se cuecen cosas «abajo». Muchas
veces no se lleva a cabo por temor a represalias de la direc-
ción, sin embargo si la pudiéramos poner en práctica veríamos
que podríamos prevenir muchos problemas que de repente
nos llegan y que, por su inoportunidad o por su descono-
cimiento previo, nos generan tensión. Se utiliza como canal
las encuestas de clima laboral, el buzón de sugerencias o las
entrevistas informales. Debemos huir de convertirlas en que-
jas, sino más bien establecerlas como una manera de hablar
con todo el mundo y recoger estados de opinión o de ánimo.
Aparte de esta existe la comunicación no verbal, aquella que

el buen líder escoge para poder transmitir sus ideas y que sean
susceptibles de ser aceptadas por sus seguidores. El uso de expre-
117
siones corporales, faciales, el control gestual pero también el

control lingüístico hacen de un buen líder un buen comunicador.
Así pues debe tener un buen discurso, ameno pero directo, y
una buena fluidez verbal, aparte de una predisposición a saber
escuchar y tener la virtud de hacer llegar sus ideas al corazón de
sus seguidores a través de su asertividad y su empatía.
El líder debe ser un buen comunicador y eso, como el lideraz-
go, se trae en parte desde el nacimiento, pero también se hace,
con lo cual hay que practicar para saber hablar en el momento
adecuado y centrar tus mensajes de manera que se asemejen lo
más posible a tus ideas.
118
© Editorial UOC Capítulo XIII. El líder y sus redes
Capítulo XIII
El líder y sus redes
Hoy en día el líder de cualquier organización y más de una

deportiva debe saber manejar su comunicación en las redes
sociales. El simple hecho de estar liderando una organización
deportiva con todo lo que conlleva (fans, entendidos, resabiados,
youtubers, influencers, seguidores, etc.) comporta manejar de forma
eficiente sus redes sociales.
El líder debe tener en este ámbito un rol de asesor o tutor
mediante el cual muestre cómo se deben hacer las cosas. Es una
tarea aleccionadora para sus seguidores donde se comparten pau-
tas, experiencias y recomendaciones que deben estar alineadas
con las que tiene o practica en su organización. Muchas veces el
líder no tiene los conocimientos para gestionar las redes sociales,
entonces o bien es muy metódico y acepta todas las recomenda-
ciones que se le hacen para su manejo o bien se rodea de algún
millennial que le asesore en este sentido.
Pero para hacer esto el líder debe diseñar la infraestructura
organizativa adecuada que sin problema le permita relacionarse
con clientes, proveedores e incluso familiares y amigos.
Una de las ventajas que puede sacar el líder de las redes socia-
les es una comunicación ascendente no solo de sus seguidores,
sino también de la competencia y del mercado en general.
Las redes sociales deben gestionarse de manera profesional
si tenemos intención de aprovecharnos del flujo de información
que generan, o bien las debemos dejar como un espacio privado
119
personal. Pero muchas veces confluyen los dos usos y eso pro-
voca muchos problemas.
En mis clases de la universidad, a mis alumnos siempre les
prevengo de que miren con atención qué publicarán en sus redes
sociales ya que hoy en día muchos head hunters están atentos en
su búsqueda al comportamiento «social» de los líderes y observan
con atención sus comportamientos personales normales.
Los líderes deben tener en las redes un comportamiento que
no se aleje de lo que predican. Imagínense, por ejemplo, el líder y
CEO de una compañía que vende servicios deportivos y de salud
a sus clientes que en sus redes sociales va poniendo fotos de sus
salidas nocturnas regadas de alcohol y tabaco. ¿Verdad que sería
incongruente? En realidad sería incongruente aún cuando no
utilizase las redes sociales. Pero estas viralizan, y de qué manera,
todos estos comportamientos, y si antes podían quedar en el
anonimato, hoy en día se sabe todo…o ¡demasiado! Porque no
todo lo que vemos en las redes sociales es veraz.
¿Es verdad que quien tiene más seguidores en Facebook es
más líder? ¿Nos creemos todos los títulos de los currículums que
pone Linkedin? ¿Están manipuladas las fotos de Instagram? ¿Son
fakes o personas reales quienes están detrás de los tuits?
En las redes sociales el líder debe saber navegar y utilizarlas
con inteligencia y planificación. Hay muchos líderes que son muy
intensos al principio de estrenar su perfil o de iniciarse en su red,
pero después se vuelven inconstantes y actúan sin mantener una
frecuencia de publicación. Antes de empezar… ¡planificación!
120
© Editorial UOC Capítulo XIV. El líder y la gestión del tiempo
Capítulo XIV
El líder y la gestión del tiempo
Si hay algo que tenemos que apreciar en nuestro trabajo es

el tiempo. Lo tenemos que valorar por su importancia y porque
su gestión incorrecta puede influir negativamente en la toma de
decisiones, en el trabajo realizado, en el hecho de abordar nuevos
asuntos/proyectos y, en definitiva, en el funcionamiento global
del centro.
El tiempo es más valioso que el dinero. El capital que repre-
senta se tiene que invertir con cuidado. El tiempo es un capital
valioso:
• Porque es muy escaso.

• Porque no se puede comprar.
• Porque no se puede ni escatimar ni almacenar.
• Porque no se puede multiplicar.
• Porque pasa lenta pero inexorablemente.
• Porque es vida.
La gestión del tiempo se entiende como el reparto adecuado

del espacio temporal de trabajo de una persona en las diferentes
tareas que tiene que realizar. La misma permite administrar el
tiempo de trabajo de forma que se obtenga la mayor productivi-
dad posible.
Habría que destacar que la incorrecta gestión del tiempo se
debe, entre otros factores, a:
121
• La inexistencia de objetivos previamente definidos.

• No distinguir entre qué es importante y qué es urgente.
• La incorrecta gestión de la agenda de trabajo.
• La negación de la propia evidencia: no aceptar que nosotros
no podemos hacerlo todo.
• La insuficiente delegación de tareas.
• El exceso de información para analizar.
Para organizar nuestro tiempo se hace imprescindible:
• Determinar qué acciones son las más importantes. Por impor-

tantes entendemos aquellas tareas que inciden de alguna
forma en las áreas estratégicas del centro, en los objetivos, en
los costes o en los ingresos.
• Dar un orden de prioridad a cada una de las actividades diarias.
A veces tenemos que asignar un tiempo máximo para cada tarea,
con el fin de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una
no demasiado importante, restando tiempo a otras que sí lo son.
• Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que
puedan realizar otras personas.
• Eliminar la posibilidad que nos puedan importunar con visitas
no previstas, conversaciones extensas con los socios o reunio-
nes mal planificadas con hora de inicio, pero sin hora de cierre.
• Destinar unos minutos al día a la planificación de nuestra pro-
pia agenda. De esta forma, podremos tener siempre prepara-
do un programa de trabajo antes de iniciar la jornada laboral,
ser nosotros mismos los gestores de nuestro tiempo y no dejar
que sean otros.
A continuación veremos un conjunto de principios que son

indispensables para gestionar el tiempo de forma eficaz:
122
• Planificar: es la piedra angular sobre la cual se basa la gestión

del tiempo. No consiste solo en crear una buena planificación
o programa, sino que hay que ser capaz de llevarla a cabo.
Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria del trabajo y
del resto de las responsabilidades, tener en cuenta las interrup-
ciones, conflictos y retrasos habituales.
• Programar actividades de ocio: hay que intentar programar
periodos dedicados a la familia, amigos, tiempo libre propio,
proyectos personales o especiales, en vez de dedicarlos a «el
tiempo que sobre».
• Prometer menos y cumplir más: establecer fechas de entre-
ga que sean viables. Supone una buena idea sobrestimar el
tiempo que tenemos que dedicar a un trabajo, para asegurar-
nos el plazo de entrega, y finalmente poder acabar antes del
previsto.
• Dividir los trabajos grandes en tareas asequibles: es muy
fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Es preciso
dividir un trabajo enorme en pasos asequibles, establecer y
planificar el tiempo por pasos y reducir gradualmente el tiem-
po total del proyecto. Con menos presión se puede conseguir
de mejor forma.
• Seguir los progresos: cada proyecto requiere de su propia
organización, agenda y calendario para identificar los pasos
principales o hitos en el camino hacia su consecución. Si esta-
blecemos fechas y objetivos realistas, los progresos tendrían
que responder al plan.
• Delegar lo que podamos: como ya sabemos, se delega la
autoridad, no la responsabilidad. Cuando se trata de delegar
parece que hay dos tipos de personas: las que pueden y las que
no pueden. Si pertenecemos al grupo de las que pueden, tene-
mos que intentar empezar con las tareas rutinarias, trabajos
123
que requieren mucho tiempo y que otro puede llevar a cabo.

Es bueno aceptar que enseñar a otra persona supone invertir
tiempo, pero después de un aprendizaje, hay un beneficio.
• Saber decir no: en el centro tenemos personas que tienen
muy claro su horario (y ponen límites) y otros que se pasan
infinidad de horas trabajando e incluso se llevan el trabajo a
casa. Tanto ellos como nosotros mismos, tenemos que saber
decir no, intentando conseguir un equilibrio entre trabajo y
ocio, necesario por nuestra salud.
• Hacer y seguir una lista de prioridades: no hace falta ser
un experto para elaborarla. Algunas personas traen varias
listas a la vez: una de mayor prioridad para las cosas urgentes
y muy importantes y otra de baja prioridad para tareas secun-
darias. También podemos hacer una lista de nuestro día a día.
• Agrupar tareas según la capacidad que requieran: para
sacar mayor partido a tu tiempo, es conveniente realizar los
trabajos más difíciles, aquellos que requieren mayor concentra-
ción y mayor eficiencia, en los momentos del día donde nuestra
energía y productividad es mayor. De la misma forma se tienen
que programar dentro de nuestra rutina, tareas de bajo nivel
para las horas del día en las cuales es más difícil concentrarse.
• Innovar: es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la
forma y con el método con que las hemos hecho siempre, por-
que estamos familiarizados. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas
técnicas más eficientes en nuestras responsabilidades, no sólo
nos ahorrará tiempo, sino que rebajará nuestra carga de trabajo.
La planificación del tiempo nos reportará las ventajas siguientes:
• Ganaremos panorámica. La planificación nos permite tener

una visión conjunta y global de nuestras tareas.
124
• Descargaremos nuestra memoria, puesto que liberaremos

nuestra mente de tener que recordar continuamente.
• La planificación tiene un efecto de automotivación, puesto
que aumenta el compromiso con las tareas para ejecutarlas.
• Como tenemos un guion ganamos en concentración, ya que
de este modo evitamos las distracciones.
• Tendremos un control de resultados, dado que la planifica-
ción nos ayudará a no olvidar las tareas que hayamos llevado
a cabo.
La planificación nos proporcionará información a posterio-

ri, puesto que sirve de archivo de información sobre el uso de
nuestro tiempo.
Cuando las cosas no discurren como hemos pensado o como
era de esperar es porque, a menudo, se presentan interrupciones
o impedimentos que trastocan nuestros planes. De algunos de
estos obstáculos nosotros mismos tenemos la culpa, pero de
otros el responsable es el entorno que nos rodea.
Dentro del centro deportivo ¿Qué o quién nos roba el tiem-
po? ¿Cuáles son los «ladrones del tiempo» que conocemos? Las
preguntas pueden ayudarnos a examinar nuestra situación perso-
nal y laboral y a identificar los factores perturbadores del tiempo.
A la hora de hacer una tarea hay muchos aspectos que pueden
suponer una pérdida de tiempo, tanto por el que se invierte en
atenderlos, como por el que se emplea en recuperar la atención
hacia la actividad.
Se trata de una serie de factores que dificultan la distribución
del tiempo y que se denominan «ladrones del tiempo». Estos son
los principales:
• Carencia de planificación y definición de objetivos.
125
• No utilizar herramientas de gestión del tiempo.

• Responder emails de forma ilimitada.
• Visitas inesperadas e interrupciones telefónicas.
• No prever suficiente tiempo para las tareas.
• No prever un tiempo para imprevistos.
• Cansancio, estrés, malestar físico o psicológico.
• Aplazar las tareas sin volver a planificar el tiempo.
• No establecer prioridades.
• Tener dificultades para decir «no».
• Perfeccionismo excesivo.
• Problemas para delegar.
• Desorden en el área de trabajo.
• Excesivo número de reuniones.
• Reacciones inadecuadas ante situaciones críticas.
Las causas que originan los «ladrones del tiempo» son deter-
minadas fundamentalmente:
• Por el comportamiento propio de la persona.

• Por factores externos.
• Por la organización del trabajo.
Para conseguir optimizar el tiempo es necesario asegurarse

que estamos centrados en aquello que da valor añadido y que
no hay nada que nos distraiga. Estos serán los dos puntos que
veremos en este apartado: la matriz de prioridades y la reducción
de interrupciones.
a) Matriz de prioridades
La priorización de las tareas es otra herramienta sencilla y
potente para proteger nuestro tiempo de los «ladrones». Hacer
126
aquello que uno se ha propuesto, quiere decir que está en línea

con la propia voluntad, los propios objetivos y la propia planifi-
cación.
A partir del registro de actividades elaborado, distinguiremos
entre importancia alta e importancia baja; y entre tareas de urgen-
cia alta y de urgencia baja. Si nos proponemos hacer la matriz
para nuestras tareas del mes, la urgencia es aquel tiempo que
dedicaremos a resolver las cuestiones en los primeros días o la
primera semana. La importancia la tenemos que definir según si
esta tarea nos permite avanzar en la consecución de los objetivos
de nuestro puesto de trabajo o bien es una función principal y
clave de nuestro trabajo.
b) Gestión de interrupciones y de imprevistos

Aunque no lo parezca podemos gestionar las interrupciones y
los imprevistos. Las interrupciones son «ladronas del tiempo» en
el momento en que las priorizamos y las atendemos, pero ¿son
urgentes e importantes?
Si un puesto de trabajo tiene como objetivo principal la aten-
ción al socio, en ningún caso un socio puede ser una interrup-
ción. Si la interrupción es por parte de un compañero o de un
responsable, tenemos que detectar si la interrupción será breve,
si es mejor darle respuesta en unos minutos o bien planificar una
reunión durante el mismo día.
Los imprevistos son, evidentemente, imprevisibles y sólo
podemos minimizar su impacto en nuestra planificación o priori-
zación. Por este motivo, tenemos que prever espacios libres entre
tareas, reuniones, etc. Otra manera de planificar imprevistos es la
de identificar las tareas o las actividades críticas que hacemos y
tener un plan B preparado.
127
Las reuniones
Una reunión es un instrumento en equipo, un momento en el

cual diferentes personas tienen la oportunidad, mediante la comu-
nicación directa, de perseguir y conseguir objetivos concretos.
En una reunión eficaz tienen que combinarse tres aspectos:
• Producción de resultados. Cada participante contribuye al

resultado de la reunión, por lo cual tiene que producir ideas,
analizar, criticar, sugerir y ofrecer soluciones.
• Relación de personas. Las relaciones personales que se esta-
blecen entre quienes asisten a una reunión pueden facilitar,
o por el contrario, bloquear la consecución de los objetivos
planteados. Por eso, nunca hay que olvidar que cada parti-
cipante posee sus propias motivaciones, sistema de valores,
percepciones subjetivas, etc. Trabajar estos aspectos, ser capaz
de respetar y comprender a los otros participantes, favorece el
desarrollo y los resultados de una reunión.
• Organización. La organización se refiere tanto a aspectos
previos de la reunión (información necesaria, convocatoria),
como al propio desarrollo, donde el papel del director (de la
reunión) es clave. Al mismo tiempo, este tiene que ser capaz
de animar la reunión desde su comienzo, si quiere que se pro-
duzca implicación y participación productiva.
Las reuniones tienen una serie de ventajas e inconvenientes:
• Ventajas.
–– Se fomenta la participación y el trabajo en equipo.
–– Las decisiones se hacen impersonales, evitando las críticas
innecesarias.
128
–– Son un instrumento de motivación.

–– Potencian los resultados al ofrecer una buena oportunidad
de intercambio de información.
–– Se fomentan y mejoran las relaciones interpersonales.
–– Las decisiones que se toman son mejor comprendidas por
todos.
–– Se comparten objetivos. La sinergia hace que todos los
participantes vayan en la misma dirección.
–– Se potencia la comunicación, tanto formal como informal.
• Inconvenientes.
–– Si van demasiadas personas, las decisiones resultan difíciles
y se consume mucho tiempo.
–– Cuando los asistentes desconocen detalles de la reunión,
las decisiones pueden ser ineficaces.
–– Si se hace con poco tiempo, pueden llegar a tomarse deci-
siones de manera superficial.
–– La responsabilidad individual queda diluida.
–– Es frecuente que se acepte lo que se supone que desea el
director de la reunión.
–– Surgen discusiones e incidentes que hacen perder, en oca-
siones, toda la eficacia que podría tener la reunión.
Para conseguir los objetivos es necesaria una preparación:
• Algunos participantes no intervienen.

• Pueden aparecer críticas poco constructivas y problemas de
comunicación, así como conflictos interpersonales.
• Si el rol que adopta el director no se ajusta a las expectativas
de los participantes, puede carecer de eficacia.
129
Para dirigir una reunión de forma eficaz, tienes que aprender

a plantear los objetivos de la misma. Los objetivos marcados
condicionarán quiénes serán los participantes y cuánto tiempo
necesitaremos emplear en la reunión. Estos objetivos tendrán
que presentar unas características determinadas:
• Describir situaciones objetivas, sin valoraciones personales.

• Ser relevantes y alcanzables.
• Estimular la libertad de pensamiento y de expresión, sin
imposiciones ni coacciones que bloqueen la comunicación.
• Establecer intereses comunes para los participantes, sin caer
en favoritismos hacia algunos de los presentes.
• Estar redactados de forma concisa, concreta y clara.
• Facilitar que se distingan el objetivo prioritario y las finalida-
des secundarias a conseguir.
a) Preparación
Los factores principales que tenemos que controlar en la fase
de preparación de una reunión son los siguientes:
• Fecha. Es muy importante buscar una fecha conveniente para

que la mayoría de los participantes pueda estar presente. No
es recomendable fijar una reunión a principios o finales de
mes (debido al exceso de trabajo) ni tampoco los días anterio-
res o posteriores a festivos o vacaciones.
• Objetivos. Tener claros los objetivos que se tratarán en la
reunión condicionará la efectividad de la misma.
• Participantes. Los participantes tendrán que ser elegidos
según su relación con el tema que queremos tratar y los obje-
tivos de la reunión.
130
• Información previa. Es conveniente informar a todos los

participantes de los aspectos clave que se debatirán con el fin
de que conozcan con antelación los temas a tratar.
• Tiempo. Los objetivos de la reunión marcarán el tiempo o
duración de la reunión. Siempre hay que especificar la hora de
inicio y de fin.
• Hora. Escoger un horario adecuado para el desarrollo de la
reunión es sumamente importante. La productividad en el tra-
bajo no es la misma según la hora del día: es preferible evitar
reuniones al final de la mañana y hacerlas a primera hora.
• Orden del día. Antes del inicio de la reunión, los participan-
tes tienen que conocer el orden de los puntos que se tratarán.
• Metodología. Antes de empezar se establecerá cuál es el pro-
cedimiento a seguir.
• Medios. Todos los documentos, materiales y medios físicos/
técnicos tienen que estar preparados, así como la sala o espa-
cio donde se realizará la reunión.
b) Comienzo
Una vez dispuestos todos los aspectos de la etapa de prepa-
ración llega el momento de empezar la reunión. Cuestiones que
facilitan el correcto comienzo de la reunión:
• Puntualidad: se debe empezar siempre a la hora establecida,

puesto que si no se está premiando a los que llegan tarde.
• Clima: intentar desde el principio romper el hielo y crear un
clima positivo. El ambiente del resto de la reunión depende
en gran forma del clima que se haya conseguido crear en los
primeros momentos.
• Acogida: hacer referencias personales a la hora de acoger o
dar la bienvenida a los participantes: conseguir un estado de
131
predisposición adecuado desde el comienzo, saludando de

forma individual antes del comienzo formal de la reunión.
• Presentaciones: presentar siempre a un asistente no habitual
o a un nuevo miembro del equipo, para no crear barreras.
• Comportamiento verbal: preparar las primeras frases, no
fiarse de la improvisación.
• Comportamiento no verbal: atender al comportamiento no
verbal. Empezar con un tono de voz adecuado, mirando a los
participantes y evitando el estatismo excesivo.
c) Objetivos y métodos
Los participantes que asistan a la reunión tienen que saber
con antelación a la convocatoria qué se pretende con la reu-
nión y de qué manera se hará. Deben conocer los objetivos y
el método:
• Objetivos.
–– ¿Qué pretendemos comunicar con los objetivos?
–– Centrar a todos los asistentes en los temas que queremos
tratar.
–– Eliminar las falsas expectativas sobre posibles contenidos.
• Métodos.
–– Explicar las posibles soluciones existentes para resolver un
problema y dejar un turno de aclaraciones y preguntas al
final.
–– Plantear un problema, debatirlo con el equipo (participan-
tes) y acordar soluciones.
–– Establecer una ronda de opiniones sobre el problema.
–– Consensuar con el equipo el método a seguir.
–– Dejar que el equipo resuelva el problema por sí solo.
132
d) Desarrollo
Durante el desarrollo de la reunión hay que procurar que se
cumplan los siguientes puntos:
• Dinamizar la reunión.
• Mantener el control en todo momento.
• Alentar a todos los asistentes a participar.
• Escuchar la intervención del equipo de forma activa.
• Mantener un ambiente cordial.
• Valorar la intervención individual de cada participante.
• Reconocer las intervenciones.
• Discutir profundamente cada problema antes de decidir.
• Especificar cada acuerdo/cada decisión.
• Establecer planes de acción.
e) Conclusión
Ha llegado el momento de concluir la reunión. ¿Cómo lo
haremos?
• Haciendo una síntesis de los acuerdos.

• Denominando los responsables de los acuerdos.
• Estableciendo necesidades y fechas de seguimiento.
• Concertando, si se tercia, la fecha de la próxima reunión.
• Alentando a conseguir los objetivos adoptados.
• Agradeciendo la asistencia y la participación.
• Acabando a la hora establecida.
f) Seguimiento
Para que todos los aspectos tratados a la reunión no carezcan

de sentido, hay que asegurarse de que se cumplan los acuerdos
133
y se lleven a cabo las acciones correctas. Para ello se realizará un

seguimiento periódico.
La responsabilidad del líder de la reunión sobre todos los
factores anteriores es clave. Si los tiene en cuenta, procura cum-
plirlos y los fomenta, es probable que cada participante actúe
correctamente y que la reunión pueda ser un éxito.
134
© Editorial UOC Capítulo XV. El líder y la resolución de conflictos
Capítulo XV
El líder y la resolución de conflictos
Existen muchas definiciones de la palabra conflicto y la mayor

parte de las mismas tiene algo en común. Todas tienen un hilo
conductor y entienden que el conflicto es una contraposición a
alguien o algo. A menudo hablamos de los conflictos para aludir
al hecho de lucha o desacuerdo. La palabra conflicto se refiere
a las fuerzas o posiciones contrarias que en un determinado
momento se encuentran y se chocan, pudiendo ser por interés
común o por discrepancias.
Cuando uno entra en conflicto con alguien de su entorno es
porque en cierta manera se siente amenazado desde sus valores
sociales, morales, culturales, etc. Aspectos que conciernen al indi-
viduo o a un grupo.
Los conflictos pueden ser de diferente índole y en la mayoría
de casos aparecen por:
• Choques de personalidad.
• Falta de cooperación.
• Problemas entre áreas de autoridad y de poder.
• Frustraciones laborales.
• Diferencias en el grado de implicación en el trabajo.
• Agravios comparativos.
Aprender a gestionar un conflicto implica ser capaz de iden-

tificar los diferentes niveles por los cuales pasa un conflicto
antes de estallar (escalada del conflicto), y aprender a parar esta
135
escalada reparando el campo emocional mediante el refuerzo

de los aspectos positivos de la relación. La siguiente lista mues-
tra diferentes niveles de escalada en un conflicto, desde un pri-
mer sentimiento de incomodidad hasta la crisis final que puede
conducir a la disolución de la relación. El conflicto cambia de
un nivel a otro, pues, en cada uno, es diferente nuestra percep-
ción, actitud, comportamientos y sentimientos.
• Incomodidad: sensación intuitiva de que algo va mal, con

alguien o con el grupo.
• Incidente: algo poco importante que nos irrita, y que tende-
mos a olvidar.
• Malentendido: se produce por una comunicación deficiente
y por falta de claridad en las explicaciones.
• Tensión: estado permanente que acompaña nuestras interac-
ciones con algunas personas, caracterizado por una abundan-
cia de actitudes negativas; se actúa con maldad.
• Crisis: se liberan emociones reprimidas.
Ciclo de un conflicto
a) Fase 1. Actitudes y creencias.

El ciclo empieza por nosotros y por nuestras actitudes y
creencias sobre el conflicto. Como hemos visto, nuestras creen-
cias y actitudes tienen su origen en varias fuentes, como por
ejemplo:
• Los mensajes que hemos recibido en la infancia sobre los

conflictos.
• Los modelos de conducta de padres, profesores, compañeros
y amigos.
136
• Las actitudes y conductas vistas en los medios (televisión,

películas, prensa, etc.).
• Nuestras propias experiencias con los conflictos a lo largo del
tiempo.
Nuestras actitudes y creencias afectan a la forma con la cual

respondemos ante un conflicto.
b) Fase 2. El conflicto
El siguiente paso del ciclo es cuando el conflicto ocurre. Es
un proceso inherente a las relaciones sociales, es inevitable en
todo marco de relación, ya se produzca con clientes, en situacio-
nes diversas, o entre países. Es un fenómeno universal.
c) Fase 3. La respuesta
La respuesta es el punto donde empezamos a actuar. Podemos
comenzar una fuerte discusión, o podemos intentar hablar sobre
la situación, o simplemente abandonar. Con nuestro sistema de
actitudes y creencias personales, a menudo reaccionamos del
mismo modo sin importar cómo es el conflicto en cuestión.
De este modo, estas reacciones nos pueden decir mucho sobre
nosotros mismos y sobre nuestros patrones en situaciones de
conflicto.
d) Fase 4. El resultado
La respuesta traerá siempre al mismo resultado. La conse-
cuencia servirá para reforzar la creencia y de este modo el ciclo
se mantiene. En la mayoría de los casos, el resultado del ciclo del
conflicto refuerza el sistema de creencias y lleva a la perpetuación
del mismo patrón; es decir el resultado del conflicto crea una
especie de refuerzo y así se mantiene el tipo de respuesta.
137
El conflicto generalmente presenta dos caras y puede actuar

como una fuerza positiva o negativa, de forma que la dirección
del centro no tiene que esforzarse en que desaparezca, sino elimi-
nar los conflictos que afecten negativamente a los esfuerzos que
la entidad dedica a conseguir sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos
que producen en una organización; pueden ser funcionales y
disfuncionales.
a) Conflicto funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para
el rendimiento del centro deportivo. Por ejemplo, puede produ-
cirse entre dos departamentos en cuanto a la introducción de un
sistema de atención al socio más o menos personalizado según la
cuota que paga cada socio.
Los dos departamentos pueden estar de acuerdo en cuanto al
objetivo, pero no en cuanto a los medios para conseguirlo o la
manera de plantearlo. Independientemente de cuál sea la solución,
la situación más común será que los socios que pagan una cuota
más elevada tengan un mayor trato personalizado. Si en las orga-
nizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos
motivos para introducir cambios y la mayoría de las cadenas o
centros deportivos llegaría a una situación de práctica inactividad.
b) Conflicto disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que
perjudica a nuestra entidad o impide que este consiga sus obje-
tivos. Desde la gerencia o la dirección se tienen que tratar de
eliminar los conflictos de este tipo.
En la mayoría de los casos es imposible identificar con preci-
sión el momento en que un conflicto funcional se convierte en
138
disfuncional. Los conflictos disfuncionales pueden afectar nega-

tivamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
Tipos básicos de conflictos
La gran diversidad y falta de acuerdo respecto a los tipos de

conflicto existentes se debe, principalmente, a los diferentes
enfoques en los que se los puede clasificar. Según los criterios
utilizados, podemos realizar diferentes clasificaciones.
Identificamos cinco tipos de conflictos en función de las causas:
1) Conflictos de relación. Se deben a fuertes emociones

negativas, percepciones falsas o estereotipos; a escasa o nula
comunicación, o a conductas negativas repetitivas. En muchas
ocasiones dan pie a discusiones y conducen a un conflicto des-
tructivo.
2) Conflictos de información. Se dan cuando a las personas
les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas.
Al estar mal informadas difieren sobre qué información es rele-
vante, o tienen criterios de estimación discrepantes.
3) Conflictos de intereses. Están causados por la compe-
tición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales.
Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes
creen que para satisfacer sus necesidades, tienen que ser sacri-
ficadas las de un oponente. Los conflictos suceden sobre cues-
tiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempos, etc.), de
procedimiento (la manera como una cosa tiene que ser resuelta),
o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo
de participación, respeto, etc.).
4) Conflictos estructurales. Son causados por estructuras
donde existen relaciones humanas. Estas estructuras están con-
139
figuradas a menudo, por personas externas al conflicto: escasez

de recursos físicos o autoridad, acondicionamientos geográficos
(distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco),
estructuras organizativas, etc.
5) Conflictos de valores. Son causados por sistemas de
creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente
utiliza para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es
bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto para cada per-
sona. Valores diferentes no tienen porqué causar conflicto. Las
personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de valores
muy diferentes. Normalmente los conflictos de valores aparecen
cuando alguna persona de la entidad intenta imponer sus valores
a otras personas.
También podemos hacer una clasificación de los conflictos en

función de los actores o personas implicadas:
Figura 18. Clasificación de los conflictos
140
• Intrapersonales. Los conflictos intrapersonales son aquellos

que tenemos con nosotros mismos. No necesitamos a nadie
más para tener conflictos: cuando nuestro comportamiento o
nuestra actuación no va de acuerdo con nuestros valores, nor-
mas o actitudes, entramos en una contradicción interna. Los
procesos de socialización en los cuales nos vemos inmersos (la
educación recibida y que continuamente actualizamos, las rela-
ciones laborales) nos orientan en el seguimiento de una serie de
ideas, valores o actitudes que no siempre se constatan. A veces
por presiones sociales, por el qué dirán, para conseguir unos
objetivos determinados, para dar respuesta a unos intereses y
a unas necesidades que consideramos prioritarias, podemos
actuar de forma poco coherente con nuestras ideas o valores.
Ante esto nos sentimos mal y procuramos establecer mecanis-
mos psicológicos dando más o menos relevancia a unas cosas
o a otras; justificamos las acciones convenciéndonos que no
podíamos hacer otra cosa, etc. Normalmente solucionamos el
conflicto con el firme propósito de que no volverá a pasar.
• Interpersonales. Los conflictos interpersonales son los que
tenemos directamente con otra persona. Estos conflictos pue-
den ser más o menos graves según la importancia que tenga
para las dos personas el objeto de la disputa, y los diferentes
intereses que se encuentren en juego. También es importante
enmarcarlos en un contexto en el que se debe considerar si
existe un grado de confianza alto, si ambas partes tienen toda
la información y si la misma se comparte completamente, y si
ambas personas pueden compartir los mismos objetivos.
Todo esto nos da pie a distinguir dos formas de clasificación
de conflictos grupales: los intragrupales y los intergrupales.
El grupo, aquí, lo entendemos también en un sentido amplio
y abierto: nos podemos referir a grupos de personas, como
141
colectivos pequeños, pero también a todos los socios del cen-

tro, la población de la zona, etc.
• Intragrupales. Los conflictos intragrupales son aquellos que
tienen lugar entre los integrantes del grupo. A priori, estos
conflictos pueden ser menos violentos, porque se presume un
alto grado de compromiso entre las personas que conforman
un mismo grupo, altos niveles de confianza, de conocimiento
y sobre todo por el hecho de compartir unos mismos objeti-
vos, para dar respuesta a unas mismas necesidades e intereses,
como puede ser la gestión de un centro deportivo u ofrecer
un servicio. Esto, obviamente, no siempre es así. Dentro de
un mismo grupo pueden aparecer objetivos, necesidades e
intereses diferentes e incluso diametralmente opuestos por
distintos motivos. Es importante que para evitar estos conflic-
tos intentemos que en nuestros equipos de trabajo abunde la
confianza, conocimiento mutuo y empatía, diálogo, actitudes
y acciones comunicativas, y en última instancia —pero no
menos importante— la existencia de objetivos comunes, que
tienen que superar las pequeñas diferencias que puedan existir.
• Intergrupales. Los conflictos intergrupales son los que se dan
entre diferentes grupos. Suelen ser los de mayor complejidad
por toda la gente que se ve inmersa. El método para solucionar
este tipo de conflicto es muy parecido al que hemos expuesto
en el apartado de los intragrupales. En ocasiones, debido a su
complejidad, ni la negociación directa ni la mediación pueden
resolver los conflictos, y tiene que ser una persona (haciendo un
arbitraje) quien finalmente dirima la cuestión.
Como gerentes o directores, según la magnitud de los con-

flictos, tenemos que ser capaces de ver si hay posibilidades de
resolución o no.
142
Existe una gran cantidad de conflictos definidos, en este caso

mencionaremos los que están asociados a comportamientos de
equipos de trabajo ante un proyecto, objetivo o tarea.
a) Conflictos entre jefes de departamento

Dado que los jefes de departamento son individuos dotados
de responsabilidades y poderes similares, se tienen que organizar
para convivir armónicamente, aunque es posible que puedan
producirse conflictos.
La presencia de un objetivo común dentro del centro puede
dar una visión unitaria, sin embargo, un centro excesivamente
departamentalizado, puede generar que cada jefe o responsable
desarrolle una visión diferente de sus objetivos y de su posición
dentro del marco global de la entidad.
Desde la gerencia se acostumbra a tener una buena posición
para velar para que este objetivo común sea claro.
b) Conflictos entre jefes y sus subordinados (y viceversa)

Estos conflictos se generan, principalmente, por asuntos tales
como la remuneración (a pesar de que muchas veces no depende
de una decisión del jefe), productividad, la carga de trabajo y las
condiciones laborales generales.
Cuando el subordinado desea participar en los procesos de
toma de decisiones y no se le permite se presentan también con-
flictos.
El conflicto entre un subordinado y su jefe genera en el pri-
mero desmotivación y sentimientos de «víctima», puesto que
siempre juega en una posición de desventaja.
La relación entre estos cargos es clave para cualquier entidad, se
debe saber ejercer de líder dentro de un equipo de trabajo, sabien-
do que tenemos personas a nuestro cargo y siendo empáticos.
143
c) Conflictos entre personas de un mismo departamento

Es el más común entre los conflictos de una organización,
se presenta porque compañeros con un mismo nivel jerárquico
sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra
manera sobre el responsable del grupo.
La solución a este tipo de conflictos pasa básicamente por
permitir que las personas se expresen con la mayor libertad
posible y dentro de los debidos límites del respeto dentro de un
grupo.
No se trata de dar un trato preferencial a un empleado frente
a otro si no de permitir que todos puedan expresarse para así
decidir una respuesta ante un problema o tratar de que la convi-
vencia sea correcta.
d) Conflicto entre el individuo y su trabajo

Este tipo de conflicto es el más difícil de diagnosticar puesto
que se presenta en un solo individuo y en muchos casos no lo
exterioriza suficientemente como para poder detectarlo.
Normalmente esta situación es resultante de un trabajo que
ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el senti-
do de realización, y conduce al sufrimiento, la frustración y la
alienación.
El conflicto de rol (individuo-trabajo) puede tomar varias
formas.
Se da el caso en el cual las exigencias del trabajo exceden las
capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue
a sentirse insegura, frustrada, incapaz, lo que puede afectarlo
física y psíquicamente.
El caso contrario también es común y consiste en que las
capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo
que ejerce; esto puede conducir a que el individuo se muestre
144
apático, frustrado y aburrido, con las consecuencias que esto

eventualmente le pueda suponer a nuestro centro.
Resolución de conflictos laborales
Existen diferentes métodos que podemos emplear para

resolver conflictos laborales:
• Negociación: se trata de encontrar una salida pacífica a un

conflicto por medio de la argumentación y de la cooperación
entre las partes. En la negociación se busca elaborar una
propuesta conjunta que ponga fin al conflicto. Más adelante,
ampliaremos este concepto.
• Arbitraje: es un mecanismo por el cual los involucrados
designan a un tercero (árbitro) para que aporte una solución
a su disputa o enfrentamiento. La resolución arbitral tiene
que ser acogida de forma voluntaria por ambas partes.
• Mediación: es un tercero ajeno a las partes, que asume una
posición neutral en pro de la eliminación de la controversia.
El mediador cumple la función de acercar a los protagonis-
tas del conflicto y acompañarlos en la exploración de una
solución.
• Conciliación: es un recurso alternativo en el cual dos o
más personas intentan arreglar las discrepancias, de forma
autónoma y con todas las garantías legales, asistidos por un
tercero denominado conciliador.
Cómo solucionar un conflicto
a) Planificar /Analizar
–– ¿Qué me preocupa específicamente de este conflicto?
145
–– ¿Quién está implicado?

–– ¿Cómo me afecta esto? ¿Por qué es importante?
–– ¿Qué necesito comprender sobre este conflicto?
–– ¿Qué obstáculos me encuentro para dialogar?
–– ¿Qué suposiciones/prejuicios tengo sobre la otra perso-
na?
–– ¿Qué haría mejorar la situación?
b) Establecer un tono positivo

–– Muestra intenciones positivas (ej. «Quiero que esta rela-
ción continúe»; «esto es importante para mí», «realmente
quiero comprender esto»).
–– Reconoce y comprende a la otra persona (ej. «Puedo ver
que estás tan preocupado como yo», «agradezco tu buena
voluntad para hablar sobre esto», «gracias para tomarte
esto seriamente»).
c) Discutir y definir el problema

–– Cada persona expone por turnos su opinión, empleando
técnicas de comunicación efectiva y un lenguaje descrip-
tivo no valorativo.
–– Cada persona utiliza la escucha activa para responder a las
preocupaciones de una de las partes.
–– Identificar los obstáculos, intereses y necesidades.
–– Observar, si es necesario, prejuicios y valoraciones.
–– Resumir la nueva comprensión de la situación.
d) Generar ideas y soluciones

–– Hacer una lista de ideas sin juzgarlas.
– – Pensar en acciones concretas que pueden llevarse a
cabo.
146
e) Evaluar las soluciones

–– Determinar las ventajas y desventajas de cada solución a
adoptar.
f) Decidir un curso de acción

–– Elegir soluciones que son satisfactorias para todas las partes.
–– Asegurarse que la solución (o las soluciones si hay más de
una) es específica y adecuada.
–– Acordar una fecha para hacer un seguimiento.
Muchas personas, tanto dentro como fuera de la empresa,

se encuentran muy perdidas a la hora de afrontar un conflicto,
incluso hay muchos líderes que los evitan y que dejan de tomar
decisiones para no generarlo. Pero también existen los que tien-
den a aumentar su agresividad verbal o incluso dejar de lado a la
persona o dejarle de hablar.
Esto se puede solucionar con el uso de la asertividad que
es hacerse valer y mostrar opiniones y formas de ver las cosas,
incluso tomando decisiones, pero sin faltar el respeto a las per-
sonas ni agredirlas verbalmente
Si utilizamos esta asertividad, haremos que la gente nos
respete mucho más, y que refuerce el papel de liderazgo que
tenemos sobre ellos. Ser asertivo no solo es dar alternativas,
comunicar bien las decisiones, si no también es una conducta
no verbal de cercanía que va a reforzar la confianza con nues-
tros seguidores.
El líder y la toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso durante el cual una per-

sona tiene que escoger o seleccionar entre dos o más alternativas.
147
Cada uno de nosotros, a nivel profesional pero también a nivel

personal, pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo
que tomar decisiones. Algunas tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras no son tan significa-
tivas y prácticamente las hacemos sin pensar.
La toma de decisiones y la resolución de problemas son dos
de las competencias más exigibles a un líder. Todos tenemos que
resolver problemas y lo estamos haciendo desde pequeños y lo
hacemos en función de nuestros valores y de nuestra experiencia.
Solucionar problemas con tranquilidad y tomar decisiones de
forma correcta parece ser la mejor manera de ejercer un buen
liderazgo. Hay muchos líderes que esperan que los problemas se
solucionen solos, son los mismos que después pierden la credi-
bilidad de sus seguidores.
Yo siempre he dicho que la localización de los problemas es
una tarea fácil, todo el mundo más o menos la sabe hacer, pero
lo que diferencia más a la gente es la capacidad de aportar una
solución. Es lo mínimo exigible. En las empresas hay que locali-
zar el problema y adjuntar una solución, para que el líder pueda
decidir si es la mejor opción o puede aportar algo más.
Pero en la localización del problema también debemos apor-
tar serenidad y discernir si es importante, entender por qué
ocurrió e ir a la base del mismo para entenderlo mejor. Solo así
podremos aportar después una buena solución que nos permita
tomar una decisión correcta. Pero toda decisión correrá un ries-
go que deberemos asumir: valorar si estamos capacitados para
poder soportarlo. Este riesgo es el que muchos líderes no saben
gestionar y les provoca ansiedad, estrés o también, a veces, no lo
consideran, lo desoyen y no le hacen el caso necesario.
Para tomar decisiones deberemos basarnos en la objetividad
de los datos, tratando de evitar las emociones del problema. Y
148
luego utilizar esa información en el momento más adecuado,

escogiendo la mas útil y desechando la que no aporte valor a la
solución del problema.
El momento de la toma de decisión es un momento clave
para el liderazgo ya que allí uno hace visible su estilo de lideraz-
go. Ya hemos visto que, según el tipo de situación, escogeremos
una manera u otra de resolver el problema, pero también es
verdad que el ser humano tiene el hábito de hacer las cosas de
una determinada manera. Así pues en la decisión uno demuestra
como lidera.
En la toma de decisiones debemos delimitar el objetivo de
la misma, en función de las informaciones que tengamos sobre
el problema y de los riesgos que decidamos asumir, y después
establecer alternativas a escoger para elegir la más conveniente.
En cualquier caso no hay que descuidar un factor fundamental
a la hora de la decisión: la comunicación. Según como se realice
puede acarrear problemas asociados a la misma. Ahí es donde
se producen los inconvenientes entre el líder y sus seguidores. Y
donde debemos cuidar muy mucho cómo comunicamos porque
la gente nos va a valorar en función de eso.
Para cualquier líder o gerente, el proceso de toma de decisión
es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de
decisiones en una empresa se circunscribe a una serie de perso-
nas que están apoyando el mismo proyecto. Tenemos que empe-
zar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una
de las tareas clave. Dicen que las decisiones son el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier entidad.
Las personas que tienen como tarea ejercer de decisores
consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo prin-
cipal, porque constantemente tienen que decidir lo que tiene que
149
hacerse, quién tiene que hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones,

cómo se hará.
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas
consecuencias, es por eso que existen diferentes tipos. Hay varias
propuestas para su clasificación.
Tipología por niveles

Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárqui-
ca o nivel administrativo ocupado en la empresa.
a) Decisiones estratégicas o de planificación

Ejemplos: dónde podemos adecuar un nuevo departamento,
qué servicios va a ofrecer la empresa, cuáles son los recursos de
capital disponibles, etc.
b) Decisiones tácticas
Ejemplos: disposición de los espacios en una zona, distribución
del presupuesto, planificación de las actividades dirigidas, etc.
c) Decisiones operativas
Ejemplos: asignación de tareas entre los empleados, sustitu-
ciones, convocatoria de reuniones, elección de materiales, etc.
Tipología por métodos

En una serie continua de decisiones, en los extremos de la
misma están las decisiones programadas y las no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son
repetitivas y rutinarias: por ejemplo, cuando se ha definido un
procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de deci-
sión) que facilita ponerlos en práctica, lo que permite no tratar
de nuevo el tema cada vez que se tiene que tomar una decisión.
150
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan

nuevas para el centro, no estructuradas e importantes en sí mis-
mas. No existe ningún método preestablecido para manejar el
problema porque no ha surgido antes, porque su naturaleza o
estructura son complejas, o porque es tan importante que merece
un tratamiento hecho a medida.
Tipología por probabilidad

En el momento de afrontar la toma de una decisión, pode-
mos estar condicionados por una situación que afecte a nuestra
elección:
• Certeza: esta es la situación ideal para la toma de decisiones.

Se tiene la total seguridad sobre lo que pasará en el futuro.
Desde un punto de vista estrictamente económico se trata de
elegir el curso de acción que proporciona los mejores resulta-
dos para el club, de acuerdo con el criterio establecido (bene-
ficios, rentabilidad, ventas...). Es una situación poco habitual.
• Riesgo: esta situación se aproxima bastante más que la ante-
rior a la realidad habitual. El decisor, bien por disponibilidad
de alguna información, bien por su experiencia, puede asig-
nar probabilidades a las diferentes decisiones. De esta forma
puede valorar los posibles resultados.
• Incertidumbre: igual que con el riesgo, los decisores en
muchas ocasiones se enfrentan a decisiones en las cuales no
pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones futuras
en las que se desarrollarán las acciones. En estos casos la
decisión, además de por criterios legales, normativos o econó-
micos, se ve guiada por la orientación psicológica del decisor.
Cualquier decisión tiene que evaluarse en función de cinco
características principales:
151
–– Efectos futuros: tiene que ver con el efecto de la decisión

tomada, no solamente a corto plazo, sino en un futuro para
el centro y su actividad.
–– Reversibilidad: se refiere a la velocidad con que una deci-
sión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este
cambio.
–– Impacto: hay que considerar el impacto que tendrá la deci-
sión en otras áreas y actividades del centro, incluso en las
personas que lo integran.
–– Calidad: se refiere a las relaciones laborales, valores, consi-
deraciones legales, imagen del centro, servicio, etc.
–– Periodicidad: si la decisión se toma frecuentemente o es
una decisión excepcional.
En general hemos definido la toma de decisiones como la

«selección entre alternativas». En la figura 18 podemos ver el
proceso de toma de decisiones como un conjunto de ocho
pasos que empieza con la identificación del problema y concluye
con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se
puede aplicar tanto a decisiones personales como a las diferentes
acciones que afectan al centro. También se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales.
Seguir estos pasos para cualquier decisión que tomemos, nos
ayudará a que la que elijamos sea idónea. En algunos casos será
un proceso ágil y en otros tendremos que dedicar más tiempo y
esfuerzo en cada etapa.
El día a día de un centro deportivo suele generar numerosas
situaciones, algunas de ellas imprevisibles, que obligan a las per-
sonas a decidir. Existen varias cualidades que el líder tiene que
poseer para que al final la toma de decisiones sea efectiva.
152
Figura 19. Diagrama de la toma de decisiones
Tres son las cualidades principales que tienen mayor impor-

tancia a la hora de analizar la toma de decisiones: experiencia,
buen juicio y la creatividad.
1) Experiencia: es lógico suponer que la habilidad de un

director gerente para tomar decisiones crece con la experiencia.
El concepto de experiencia en una entidad es un intangible clave
para tomar decisiones.
Cuando cualquier persona se enfrenta a un problema, recurre
a su experiencia para poder resolverlo puesto que en la mayoría
de ocasiones ya ha afrontado esta situación.
Para situaciones nuevas, la experiencia puede implicar ventajas
y desventajas. Puedes basarte en una experiencia para afrontar
una situación parecida que no dé resultado; aunque en la mayoría
de situaciones es una ventaja.
153
2) Buen juicio: se utiliza el término juicio para referirnos a

la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está
constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del que toma decisiones. Por lo
tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
3) Creatividad: la creatividad designa la habilidad para com-

binar o asociar ideas de manera única, para conseguir un resulta-
do nuevo y útil.
El que toma decisiones y es creativo es capaz de captar y enten-
der el problema de manera más amplia, y ver las consecuencias que
otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad
está en el desarrollo de alternativas. Ser creativo permite generar
suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo
para solucionar el problema, y por lo tanto, para tomar decisiones.
En la actualidad es muy común que algunas entidades desa-

rrollen una serie de técnicas que ayuden a las personas a mejorar
su capacidad para tomar decisiones y enfrentarse a cualquier tipo
de problemas. Algunas de las técnicas más utilizadas son:
• Simulaciones. Utilizar simuladores puede acercar todo tipos

de escenarios reales para experimentar situaciones que, de
otro modo, serían muy complicadas de recrear. Hoy en día
existen aplicaciones informáticas que permiten simular la
situación que queramos.
• Método del caso. Otra de las técnicas más usadas para
fomentar el proceso de toma de decisiones es el método
del caso, que utiliza casos reales de empresas del sector que
desarrollan la misma actividad o actividades complementarias.
De este modo, los empleados se ponen en la posición de los
154
gerentes de un centro deportivo y obtienen toda la infor-

mación que estos tenían disponible en el momento para así
tomar una decisión que solucione el reto planteado.
• Liderazgo dentro del grupo. Una alternativa que puede
dar muy buenos resultados es establecer tareas que requieran
grupos de trabajo, empleados encargados de llevar a cabo un
proyecto común o cualquier otra tarea, estableciendo un líder
o responsable rotatorio. Así, todos los miembros del grupo
tendrán la posibilidad de tomar decisiones que afecten al
resultado común.
155
© Editorial UOC Capítulo XVI. El líder y el control del estrés
Capítulo XVI
El líder y el control del estrés
Todo el mundo dice que está estresado. Unos lo dicen con

pesar, pero muchos lo dicen para hacer ver lo muy ocupados que
están. El estrés es una enfermedad. Y es una enfermedad que
abre las puertas a otras enfermedades, que afecta a las personas
pero también a sus entornos, que dificulta las relaciones perso-
nales y que siempre acaba mal porque incide negativamente en el
rendimiento profesional.
He notado, sin embargo, en los últimos tiempos que hay una
concienciación en la sociedad y que muchos líderes son cons-
cientes de ello combatiéndole desde un principio.
El estrés es presión, es tensión, es la respuesta del organismo
a la exigencia del día a día y hay que saber administrarlo.
Siempre he dicho que el liderazgo está para disfrutarlo, no
para sufrirlo y el primer paso es admitir la situación de estrés para
combatirla y, en la medida en que se pueda, para prevenirla. Al
final es una reacción psicológica a un ataque o presión externa, ya
sea de los accionistas, de los socios, de los clientes, de la familia,
del grupo o de la simple competición.
Hay gente que dice que un tipo moderado de estrés es bueno,
que provoca un estímulo sano y significa un reto. Yo creo que
eso no es estrés. Para mí el estrés positivo es estar activo, es ser
responsable de la actividad de tu liderazgo, pero el «estrés negati-
vo» ya es una distorsión que provoca alteraciones en las personas.
Cuando después del reto y del desafío aparece el cansancio, la
ansiedad y la disminución del rendimiento es que está aparecien-
157
do el estrés. Sus síntomas son la desilusión y pequeña depresión

mezclados con un sentimiento de incapacidad que viene segui-
do de una irritación contra familiares y subordinados. De aquí
provienen muchas veces el refugio en el alcohol, el apoyo de
fármacos.
Siempre cuando pienso en el estrés pienso en nuestros ante-
pasados, en los prehistóricos que tenían como única misión llevar
comida a su manada y superar las amenazas sobre su superviven-
cia. Entonces pienso en lo mucho que debían estar estresados
ya que se jugaban cada día su supervivencia. Y más o menos
lo sabían manejar. Nosotros muchas veces tenemos este estrés
por cosas que comparativamente parecen una tontería: estamos
pendientes de nuestro estatus, de nuestra retribución, de nuestra
visibilidad en el organigrama…y todo eso nos estresa y nos pone
enfermos. ¿Un poco absurdo no creen? Ahí se demuestra que en
determinados aspectos no se ha evolucionado mucho…
158
Liderazgo
en la gestión
de entidades deportivas
Este libro intenta explicar, mediante una lectura fácil y

asequible, la multiplicidad de aspectos del liderazgo que
se necesita aplicar en una empresa de gestión deportiva.
El crecimiento de este tipo de empresas en los últimos

tiempos ha sido notable, y de ahí la exigencia en la profe-
sionalidad de sus dirigentes. Este trabajo pretende acla-
rar numerosas claves del desarrollo del liderazgo en este
tipo de empresas, y lo hace a través de experiencias, de la
simplificación de las grandes teorías y del acercamiento
del mito del liderazgo a los dirigentes del deporte.
Liderazgo en la gestión de entidades deportivas es el se-

gundo libro del autor, que ya en 2013 escribió Recetas
de liderazgo, publicado por la misma editorial.
se en

Liderazgo en La Gestión de Entidades Deportivas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Liderazgo en La Gestión de Entidades Deportivas

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Liderazgo en La Gestión de Entidades Deportivas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

se en

Primera edición en lengua castellana: abril 2018

© Pere Solanellas, del texto y la imagen de cubierta

© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL), de esta edición, 2018

Realización editorial: Sònia Poch Masfarré

Capítulo II. Estilos y formas de liderazgo............................ 27

Capítulo III. Diferencias entre un jefe y un líder............... 39

Capítulo IV. La importancia de la educación de un líder..... 43

Capítulo V. La ética y la responsabilidad social

Capítulo VI. La planificación estratégica.............................. 55

Capítulo VII. El líder del cambio............................................ 83

Capítulo VIII. El equipo............................................................. 89

Capítulo IX. Cómo motivar a los seguidores....................... 99

Capítulo X. La creatividad y la innovación........................... 105

Capítulo XI. La mejora continua. La formación................. 111

Capítulo XII. El líder y la comunicación: hablar

Capítulo XIII. El líder y sus redes........................................... 119

Capítulo XIV. El líder y la gestión del tiempo..................... 121

Capítulo XV. El líder y la resolución de conflictos............. 135

Capítulo XVI. El líder y el control del estrés....................... 157

El deporte no solo constituye un sector de actividad econó-

en las redes sociales (RRSS) que informan permanentemente

La gestión deportiva o sport management nace de dos conceptos

ofrecer formación en gestión deportiva. Se trataba de poder for-

Figura 1. El liderazgo exige trabajo e implicación en el proyecto. Phelps siempre amó

El liderazgo es el arte de convencer a la gente que te sigue para

Figura 2. El triángulo del liderazgo

Fuente: Elaboración propia.

Sin que estos tres elementos estén alineados el liderazgo no

El líder de cualquier organización, y también el de una entidad

Mi respuesta a todas estas cuestiones es que el líder nace, se

Se escucha y se lee en muchos sitios que hay muchas empre-

que uno hace, porque si no es muy difícil poder comprometer

El siguiente es un ejemplo de una empresa a la que yo asesoré.

nizando una lamentable escena de embriaguez. Pero lo que más

Esa pasión por lo que uno hace permite sacar lo mejor de

Las características racionales del liderazgo pueden resumirse

deseos. Escucha todas las opiniones, analiza todas las acciones,

j) Aceptación del riesgo

problemas, sino también para estar al día y poder coger las

De forma análoga a lo que hemos enunciado en las caracterís-

En definitiva, los líderes hacen mucho más que demostrar sus

que sean sus atributos, su éxito o fracaso se va a medir por los

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a los diferentes estilos de liderazgo que vemos en

• Coercitivo: exige obediencia inmediata. El lema del estilo

mejor en situaciones de crisis o con empleados problemáti-

Entre los diferentes modelos de liderazgo existentes, propo-

• Transmitir la visión: servirá para compartir los mismos

Figura 4. Propuesta de liderazgo

Fuente: Elboración propia.

Todo dirigente tiene que combinar el liderazgo y la dirección, que

• Mientras el liderazgo fomenta el cambio, la dirección pone un

El verdadero líder conoce muy bien su negocio, se enfoca

• Alinear: es muy importante en la empresa tener alineada a la

El líder debe tener claras las «tres R»:

• Reestructuración: un buen líder analiza y reanaliza sus pro-

Este momento actual es bueno para pensar y anticiparse al

1) Tener claro lo que quiere.

Es una habilidad muy necesaria, pero quizás la más difícil