ESCUELAS FORMALES DE LA ADMINISTRACION: CLASICOS

Adam Smith: 1723 – 1790. Economista y filósofo escocés. Llamado el padre de la Economía, considera al obrero como una
máquina, busca maximizar.

Frederick Taylor: 1856 – 1915. Ingeniero estadounidense: Intenta aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la
administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Aplica métodos y técnicas de ingeniería industrial, es decir, estaba
orientado hacia la productividad y eficiencia. Fue el primero que habló de la Administración como ciencia motivo por el cual a su
escuela se la denominó Administración Científica.

Henry Fayol: (1841 – 1925)- ingeniero francés. Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el
padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la
administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la
empresa. A diferencia de Taylor, en los estudios de Fayol el foco era la empresa como un todo (visión amplia).

Max Weber: sociólogo, filósofo, politólogo, jurista e historiador alemán 1864 – 1920. Aporta conceptos que generaron el
Modelo Burocrático y su Teoría de Dominación Racional. Sostuvo además, que la burocratización de los organismos políticos y
económicos de la sociedad moderna son el desarrollo mas importante en la civilización occidental. El modelo burocrático de Max
Weber, tiene su origen en el pensamiento económico y sociológico. Se desarrolla dentro de la administración, aprovechando una
serie de debilidades que poseía la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Públicas. Se basa fundamentalmente en la
consideración de que los organismos públicos deben funcionar como un mecanismo de relojería. Proponiendo que los entes
públicos, deberían tener funciones, normas y procedimientos establecidos y publicados. Dando así a sus integrantes, la
oportunidad de especializarse en su trabajo, realizando su tarea cada vez mejor sin obstruir las funciones de los demás.

HENRY FORD: 1863 – 1947. Ingeniero estadounidense, fundador de Ford Motor co. Aplicador de las teorías de Taylor al
desarrollar un modelo de automóvil con piezas autocambiables (repuestos).
Llevó a cabo las siguientes aplicaciones a la administración de la producción:
Banda transportadora en la línea de producción automotriz, que optimizo la producción en serie.
Garantizó un salario mínimo por día y por hora y una jornada laboral de ocho horas, con lo que disminuyo de dos horas a cuatro
horas diarias.
Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal.
Creo un método revolucionario de comercialización, semejante al autofinanciamiento. Se autofinancio con los salarios de los
obreros a quienes les vendió autos por anticipado. Además repartió entre sus colaboradores acciones de la compañía.
Fundamento sus prácticas administrativas en tres principios:
Disminución de los tiempos de producción mediante uso eficiente de la maquinaria y materias primas.
Reducción de inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema de producción moderno denominado justo a tiempo).
Aumento la productividad, gracias a la especialización de los operarios y el uso de la línea de montaje.

ESCUELAS INFORMALES DE LA ADMINISTRACION: NEO CLÁSICOS

George Elton Mayo: 1880 - 1949. Psicólogo – sociólogo. Destruye la idea clásica de la motivación, es mucho más flexible
hacia las personas. Introdujo pausas regulares en el trabajo y observó mejoras en la productividad de los mismos. Aportó una
política más humanista que debía contemplar las motivaciones del trabajador así como las reacciones del grupo a fin de obtener
un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introducción del campo de la sociología y la
psicología en las ciencias del comportamiento en el trabajo. 

ABRAHAM MASLOW: 1908-1970, publicó su teoría sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades
son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad básica y cuatro de
crecimiento que le son inherentes:
a) BÁSICAS:
1. Fisiológicas: aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, vestido, reproducción, etc. Es decir,
están más en la vida vegetativa que en la vida psicológica.
b) CRECIMIENTO:
2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser humano necesita perder el
miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es débil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a
unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales.
3. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las demás personas. Una vez cubierta la necesidad de
seguridad, o gran parte de está, surge la necesidad social de identificación o reconocimiento por parte del grupo: la imitación
del más fuerte, o más reconocido, en lo económico y en lo psicológico, creando compromiso y cierta competencia entre los
miembros.

2. De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y la necesidad de

estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
3. Realización personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera, cuando la necesidad número una ha sido
satisfecha, la número dos se activa y así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro
necesidades básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento.
Representa gráficamente su teoría mediante una pirámide:

INTEGRACION

Ludwing von Bertalanffy: 1901 – 1972. Biólogo - filósofo

Creador de la Teoría General de Sistemas (GST). En la TGS, un sistema es un conjunto de elementos dinámicos manteniendo su
integridad por mutuas interacciones. Reduciendo un organismo a las propiedades de sus partes componentes, la TGS se ocupa en
las relaciones entre las partes que constituyen el todo. Como resultado, un sistema es distinto que la mera suma de sus partes:
no consiste solo de sus partes sino también las relaciones que cada parte tiene con otra y cualquier otra que emerja como
resultado. Son las relaciones lo fundamental para la TGS, no la naturaleza física de los componentes.
Las partes y el todo existen en reciprocidad- sirviendo para la supervivencia mutua- y deben ser estudiadas y entendidas como
tal.
Afirma que, los sistemas biológicos son "abiertos", en el que están intercambiando continuamente materia y energía con un
entorno variable.

HERBERT SIMON: presenta la Teoría Gral. De la Organización, estudia todo el desarrollo desde lo estratégico, busca
optimizar, estudia la toma de decisiones, el conflicto dentro de las organizaciones, propone un enfoque integrador.

Kurt Lewin: 1890 – 1947. Psicólogo alemán nacional. Estadounidense:

El USO DEL MÉTODO de tres etapas de Lewin establece que para completar un cambio; las organizaciones deben de recorrer
tres etapas las cuales consisten en:
 1- Descongelamiento del estado de las cosas. Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de
los individuos y la conformidad de los grupos.
2- Movimiento a un nuevo estado.Promover el cambio, por medio de una estrategia pudiendo ser incentivos
positivos.
3- Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.Estabilizar un Cambio mediante el equilibrio de las
fuerzas impulsoras y restrictivas.

El status quo es el estado de equilibrio o estado actual (para alejarse de este equilibrio hay que superar las presiones de la
resistencia de los individuos y la conformidad, para lo que es necesario descongelar, lo que se puede conseguir de tres maneras:

1. Aumentar las fuerzas impulsoras para superar las fuerzas restrictivas. Es Decir, superar las presiones de la
resistencia de los individuos y la conformidad, logrando un descongelamiento.
2. Restar fuerzas restrictivas, para que las fuerzas impulsoras descongelen el punto de equilibrio, logrando un cambio.
3. Combinar los pasos anteriores al buscar incrementar las fuerzas impulsoras y buscar al mismo tiempo restar fuerzas
restrictivas, permitiendo un cambio más efectivo del punto de equilibrio.

MANAGEMENT JAPONÉS: Es una técnica para el estilo de gestión de las organizaciones. Gran integración entre lo público y lo
privado, muy participativo, trabajan con muy poca rentabilidad, aman el largo plazo y el ahorro, trabajan con proveedores a largo
plazo.

TAREAS DEL ADMINISTRADOR: Trabajan con y por medio de personas. Actúan como canales de comunicación dentro de una
organización. Son responsables de los resultados. Equilibran los objetivos y establecen prioridades. Hacen tareas de mediación.
Piensan de modo conceptual y analítico. Hacen tareas diplomáticas y políticas. Trabajan con elementos simbólicos de la realidad.
Toman decisiones.

TEORÍA DE HENRY MINZTBERG - ROLES DEL ADMINISTRADOR: El rol es un conjunto organizado de comportamientos
que se refieren a una actividad determinada. El administrador es la persona responsable de una unidad de organización, tiene una
autoridad formal que le da un status especial dentro de la misma y a partir de ello, surgen 3 roles interpersonales. Estos roles le
otorgan una situación de privilegio para obtener información. La toma de decisiones estratégicas le permite al directivo ser el
centro neurológico del sistema.

ROLES INTERPERSONALES:

 El directivo como cabeza visible: invitar a un cliente a comer, atender a los visitantes, asistir a reuniones de la
comunidad.
 El directivo líder: es la relación entre el directivo y el personal
 El directivo como enlace: diseña una red de relaciones que mantiene con numerosas personas y con grupos que son
ajenos a la organización.

ROLES INFORMATIVOS:

 El directivo como monitor: busca y recibe información de naturaleza formal y no formal que le permite conocer sucesos
tanto dentro como fuera de la organización.
 El directivo como difusor: transmite la información externa hacia el interior de la organización. Dicha información
puede ser objetiva o contener interpretaciones realizadas por el directivo.
 El directivo como portavoz: transmite la información desde la organización hacia el entorno, la presente ante clientes,
proveedores y la comunidad.

ROLES DECISIONALES:

 El directivo como empresario: actúa como iniciador y forjador del cambio tratando de aprovechar las oportunidades y
disminuir los riesgos
 El directivo como componedor de anomalías: actúa cuando se presentan problemas que generan conflictos que hay que
resolver.
  El directivo como asignador de recursos: tiene la obligación de supervisar y evaluar cómo se asignan los recursos tanto
financieros como materiales y humanos.
 El directivo como negociador: la negociación se lleva a cabo con otras organizaciones e individuos, pero también hay
permanentes negociaciones dentro de la misma organización porque surgen desacuerdos con respecto de los objetivos y
de los medios a utilizar para ser más efectivos.

LOS RECURSOS Y LAS CUATRO FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN:

 RECURSOS: HUMANOS, MATERIALES, FINANCIEROS, INFORMACIÓN

 FUNCIONES: PLANIFICAR – ORGANIZAR – DIRIGIR – CONTROLAR.

EL MODELO DE LOS 8 ROLES: Es una síntesis de 4 épocas del pensamiento administrativo. Cada uno de estos roles implica el
desempeño de distintas tareas y que significan capacidades que se deben desarrollar permanentemente.

1) MODELO DEL OBJETIVO RACIONAL:

a) Rol de director: toma de iniciativas, fijación de metas, delegación eficaz
b) Rol de productor: productividad y motivación personal, motivar a los demás, gestión del tiempo y del estrés.

2) MODELO DEL PROCESO INTERNO:

a) Rol de coordinador: Planificación, organización y diseño, control

b) Rol de monitor: Reducir la sobrecarga de información, analizar la información críticamente, presentar la información,
redactar con eficacia.

3) MODELO DE RELACIONES HUMANAS:

a) Rol de mentor: Auto-comprensión y comprensión de los demás, comunicación interpersonal, desarrollo de los subordinados.

b) Rol de facilitador: creación de equipos, toma de decisiones participativas, gestión del conflicto.

4) MODELO DE LOS SISTEMAS ABIERTOS:

a) Rol de innovador: convivir con el cambio, pensamiento creativo, gestión del cambio

b) Rol de bróker: crear y mantener una base de poder, negociar acuerdos y compromisos, presentar ideas (presentaciones
verbales eficaces).

MANAGEMENT ESTRATÉGICO: Se fundamenta en 4 dimensiones: una forma de pensar estratégica, el análisis de la

información, el desarrollo de las estrategias básicas y la implementación de la estrategia.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN: Alta dirección, gerencias intermedias, supervisión.

LAS MEDIDAS PARA EVALUAR LOS RESULTADOS DE UN ADMINISTRADOR:

 EFICIENCIA: cómo se usan los recursos, monto de los recursos utilizados para producir un bien ó servicio.
 EFICACIA: cómo se logran los objetivos de la organización, son los indicadores que miden los resultados que logra la
organización en el cumplimiento de sus objetivos.

En ambientes inestables las organizaciones presentes privilegian eficiencia sobre eficacia

LA ADMINISTRACIÓN EN LOS SISTEMAS ABIERTOS: La tarea del administrador se desenvuelve en sistemas abiertos: un
ámbito interno y otro externo. El primer está constituido por partes que contribuyen al todo de la organización y que están
interrelacionadas entre sí, en las que se aplica el proceso administrativo. El ámbito externo ó contexto se relaciona con el
interno porque las organizaciones son sistemas abiertos.

LA ADMINISTRACIÓN ES UNA CIENCIA INTERDISCIPLINARIA: necesita de otras ciencias para explicar sus fenómenos:
la sociología, la psicología para explicar el comportamiento humano en el trabajo, el derecho para marcar los límites legales, la
economía para aportar el comportamiento del mercado de capitales, de mano de obra y materias primas, la oferta y la demanda, y
la antropología.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN: Es un conjunto de personas que comparten ciertas normas comunes, existen niveles de
autoridad, un sistema de comunicaciones, hay coordinación entre sus miembros, tiene una existencia continua en un entorno,
existen funciones y actividades vinculadas con un conjunto de objetivos y generan resultados para sus miembros, para la
organización y para la sociedad.

CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES:

 EMPRESAS
 ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
 ENTIDADES SIN FINES DE LUCRO

LA EMPRESA: Es la organización en la cual se coordinan el capital y el trabajo y que, valiéndose del proceso administrativo
(planifica, organiza, dirige y controla), produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Además busca armonizar
los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos.

TIPOS DE EMPRESAS: Industriales, agropecuarias, comerciales y de servicios.

LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: Su importancia radica en que es un sector de la actividad estatal y por lo tanto el aspecto
político es decisivo en su accionar. El sector estatal ó público, como resultado de políticas de los últimos años, domina la actividad
económica del país. Se encuentra sometido a exigencias de tipo legales y políticas que diferencian notablemente a las
organizaciones de éste sector con las privadas.

DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y LA PRIVADA:

1. La administración pública tiene objetivos de servicios a la comunidad, la privada el lucro

2. La administración pública actúa tutelarmente sobre la privada, carácter disímil que se agrega por concepción de
distintos valores
3. La administración tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de acción, la medida de la responsabilidad y el
contenido político de los actos ejecutados, que no suceden en la privada
4. La administración pública está regida en nuestro país por normas legales que no cumplen el fin para las que fueron
creadas, pero que entorpecen su actividad. Las trabas que imponen no permiten la solución de los problemas.
5. La administración pública tiene distintos patrones de medidas de la eficiencia.
6. La administración pública está sometida a grandes variantes en los determinantes legislativos.

LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: son aquellas que se dedican a la beneficencia, las entidades religiosas,
hospitales, entidades de actividades de voluntariado, fundaciones, sindicatos, asociaciones profesionales, clubes deportivos y
otras similares. Es un fenómeno reciente ya que normalmente ha predominado las organizaciones del estado y las empresas. La
particularidad de estas organizaciones se centra que son creadores de empleo remunerado y una gran cantidad de empleo no
remunerado que no se computa en la contabilidad nacional. Trabajo gratuito de la mayoría de sus componentes.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO: Las diferentes funciones (comercialización, marketing, producción,
administración y finanzas) funcionan juntas para alcanzar los objetivos de la organización. Es un sistema abierto que tiene
procesos de interrelación, interdependencia a interacción con el entorno, formando una totalidad. La organización como sistema
abierto tiene la capacidad para crecer, cambiar, adaptarse y autoreproducirse.

Los cambios de estados en los sistemas se producen por flujos complejos de información y de entropía. La información genera
cambios que favorecen el logro de los objetivos, en cambio la entropía genera cambios que se oponen al logro de los objetivos ya
que es la energía desaprovechada, es la medida del desorden e incertidumbre. La información derrota a la entropía pudiendo
influenciar el entorno y modificar los valores de las variables en los sistemas controlados.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA: Es una consecuencia de la Teoría Gral. De Sistemas. Prestan mucha atención a los cambios
tecnológicos que la condicionan. Es muy flexible, no se ata a una teoría en particular. No existe “la mejor manera”.

SUB-SISTEMAS CENTRALES: la organización está compuesta por sub-sistemas, cada uno de ellos es una parte del todo e
interdependiente con los otros sub-sistemas, que a su vez están compuestos por otros sub-sistemas de menor rango:

 El sub-sistema social: individuos, grupos, cultura y clima organizacional, valores, normas, metas, creencias.
 El sub-sistema técnico: equipos, máquinas, instalaciones, procesos, métodos, conocimientos técnicos, tareas.
 El sub-sistema administrativo: fines, misión, objetivos, políticas, estrategias, funciones, jerarquías, proceso
administrativo, estructura formal.

ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES: Es el conjunto de todos los elementos o actores externos a la organización que son
pertinentes y relevantes para su actuación. Es la sumatoria de variables que están fuera de la organización, influyendo en
diferentes niveles temporales (pasado, presente y futuro) en el desempeño de la misma.

Si la organización puede interpretar las señales del entorno, mayor será la posibilidad de evaluarlo correctamente. En la relación
organización-entorno existe una causalidad recíproca en la cual el entorno condiciona a la organización, y ésta como realidad
eminentemente dinámica, condiciona dinámicamente al entorno.

COMPONENTES DEL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES:

 El sector económico: alto índice de inflación, escasez y alto costo de la mano de obra y energía, tipos de cambio
fluctuantes, escasez de gerentes calificados, regulación gubernamental creciente, nuevos competidores.
 Los clientes
 Los proveedores
 Los sindicatos
 El sistema financiero
 Factores políticos
 La sociedad
 Los factores culturales
 La tecnología
 Los grupos de referencia

RSE: RESPONSABIIDAD SOCIAL EMPRESARIA: Incluye a la básica pero va mas allá. Busca un nivel mas satisfactorio de
ganancias (optimizar). La ética es una parte de la filosofía que estudia la moralidad de los actos humanos. El directivo está sujeto
a la ética, incluye tener en cuenta los intereses de los demás, una perspectiva amplia, analizar en primer lugar los fines y no solo
los medios a utilizar, entrenar las emociones. La ética introduce a través de valores objetivos ordenados al bien común
EQUILIBRIO a la sociedad. Defiende a los débiles de los poderosos. El desafío como directivo es hacer compatible la solidaridad
humana con eficiencia de mercado.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Se forma como respuesta a dos grandes retos que tiene toda organización:

1. Adaptación externa y supervivencia

2. Interacción interna

La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará
frente a su ambiente externo en cambio constante. Incluyen resolver los siguientes temas:

 Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización; seleccionar estrategias para conseguir esa
misión.
 Metas: Establecer metas específicas.
  Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen seleccionar una estructura organizacional y un
sistema de recompensas.
 Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas y los equipos.

La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los
integrantes de la organización. Incluye resolver los siguientes temas:

Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación; desarrollar un significado común para conceptos
importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posición.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables y desanimar los
indeseables.

La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos

LA MOTIVACION: Es un factor que interviene en el desempeño del personal, los gerentes presuponen que no hay mucha
motivación y debe reponerse diariamente. Es un instrumento que les permite ordenar las relaciones laborales en las
organizaciones. Cada teoría de la motivación pretende describir que son los humanos y que pueden llegar a ser. El contenido de
una teoría de la motivación radica en su concepción de las personas.

El llamado modelo tradicional está relacionado a la administración científica de Frederick Taylor donde la motivación consistía en
un sistema de incentivos salariales (cuanto mas producían los trabajadores, tanto mas ganaban) Un legado de este modelo es el
sistema de comisión por ventas de los vendedores.

El modelo de las relaciones humanas ligada a Elton Mayo encontraron que el aburrimiento y la repetición de tareas disminuía la
motivación mientras que los contactos sociales servían para crear motivación y sostenerla. Los gerentes pueden motivar a sus
empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. Un legado de este modelo
serian los buzones de sugerencias, los uniformes de trabajo.

El modelo de los recursos humanos ligado a Douglas Mc Gregor y otros teóricos criticó al modelo tradicional y el de las
relaciones humanas por estar basado en un único factor: el dinero en uno y las relaciones sociales en otro. Mc Gregor identificó
dos series de supuestos sobre los empleados. La posición tradicional llamada X sostiene que aunque los empleados consideren una
necesidad al trabajo lo evitarán siempre que sea posible y donde la mayor parte prefiere ser dirigida y evitar responsabilidades.
En consecuencia el trabajo tiene una importancia secundaria y los gerentes deben empujarlos para que trabajen. La teoría Y es
mas optimista y supone que las personas sí quieren trabajar y pueden derivar mucha satisfacción de su trabajo. Las personas
tienen capacidad de aceptar responsabilidades, aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.
Pero en la vida industrial moderna los gerentes deben propiciar un clima que conceda a sus empleados de una perspectiva de
superación personal y para ello la administración participativa es una forma de hacerlo.

LIDER: Es aquel que por sus aptitudes personales, conocimientos y fuerza de sus convicciones, se constituye en el punto focal
del grupo, lo orienta hacia los objetivos compartidos y le otorga continuidad y coherencia en el desempeño. El líder debe
fomentar la confianza y la tolerancia grupal, generar mecanismos de gerencia participativa, responsabilidad compartida y mirada
de futuro.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS: Su visión es que la técnica administrativa que mejor puede contribuir a alcanzar las metas
de la organización pueden variar en diferente tipo de situación o circunstancias y se fundamenta en los siguientes factores:

 Requisitos de las tareas

 Expectativas y conductas de los compañeros
 Características, expectativas y conductas de los empleados
 Políticas y cultura de la organización
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL: Es un enfoque ante el liderazgo desarrollado por Hersey y Blanchard que describe
como deberían adaptar los líderes su estilo de liderazgo en respuesta al deseo cambiante de sus subalternos en cuanto a
realización, experiencia, capacidad y disposición para aceptar responsabilidad.

MODELO DEL COMPAÑERO MENOS PREFERIDO: Fiedler midió un estilo de liderazgo con una escala que indicaba el grado en
que una persona describía de manera favorable o desfavorable al compañero menos preferido, es decir, el empleado con el cual
esa persona podría trabajar menos bien. Allí Fiedler identificó 3 situaciones de liderazgo que ayudan a determinar qué estilo de
liderazgo será efectivo:

 Las relaciones del líder y los miembros: la calidad en esa interacción es la influencia mas importante para el poder del
gerente.
 La estructura de la tarea: contribuye a determinar el poder del gerente. En las tareas estructuradas los gerentes
tienen automáticamente mucho poder mientras que en las no estructuradas el poder disminuye.
 Posición de poder: es inherente al puesto formal que ocupa el líder. Este poder puede ser grande o poco dependiendo del
puesto específico

ENFOQUE DE LA RUTA-META EN EL LIDERAZGO: Formulado por Martin Evans y Robert House. Se basa en el modelo de las
expectativas de la motivación que indica que la motivación de una persona dependerá de las expectativas que tenga en cuanto a la
recompensa y de la valencia o atractivo de la recompensa.

LA TEORIA DE YETTON y JAGO: COMO DEDICIR CUANDO INVOLUCRAR A LOS SUBORDINADOS: Fueron críticos de
la teoría de la ruta-meta porque no tom en cuenta la situación en la cual los gerentes deciden involucrar a los empleados. Su
modelo aislaba 5 estilos de liderazgo que representan un continuo de posiciones autoritarias (AI, AII) a consultivas (CI, CII), a
una posición plenamente participativa (GII)

TEORIA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR: Bernard Bass contrasta dos tipos de conductas de líderes: la transaccional y la
transformadora. Los líderes transaccionales determinan qué deben hacer sus subordinados para alcanzar los objetivos, clasifican
esos requisitos y ayudan a que tengan confianza para alcanzarlos. Los líderes transformadores ó carismáticos son visionarios y
con mucha energía personal lo cual los convierte en fuente de inspiración para los seguidores y tienen gran impacto en sus
organizaciones

EMOCIONES: Son cambios repentinos en un individuo, como consecuencia de un quiebre, en su predisposición para una acción o
una inacción. Son tanto un estado psicológico como biológico. Suele ser nuestro estado de ánimo y el físico lo que en un momento
dado determinan nuestro modo de pensar, sentir, compartir y actuar. Si el estado de ánimo es el adecuado, las ideas y habilidad
afloran sin esfuerzo.

Daniel Goleman: Las 5 aptitudes básicas para el liderazgo emocional son:

 Conocimiento de uno mismo: que siento, toma de decisiones, confianza en mi mismo

 Autorregulación: manejo de emociones y de la tensión emocional
 Motivación: mis propias razones, como preservarse ante la adversidad
 Empatía: ¿que sienten los demás?
 Habilidades sociales: manejo de las relaciones. Inteligencia interpersonal. Cooperar y trabajar en equipo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL: Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar
bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. El coeficiente emocional nos proporciona las decisiones
extremadamente rápidas y confusas pero que se muestran absolutamente correctas con el tiempo.

TEORIA DE LAS NECESIDADES: Es una teoría de la motivación que se refiere a aquello que las personas necesitan o
requieren para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo. Existen diversas teorías de las necesidades que
difieren en cuanto a los grados y el punto en que se alcanza la satisfacción:

 Jerarquía de necesidades de Maslow: las personas están motivadas para satisfacer 5 tipos de necesidades clasificadas
en orden jerárquico siendo las primeras las necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de
pertenencia, necesidades de estima y necesidades de autorrealización.
  Teoría ERG: Clayton Alderfer descompuso las necesidades en 3 categorías: Necesidades existenciales, necesidades de
relación y las necesidades de crecimiento. Consideraba que las personas subían y bajaban por la pirámide de las
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
 Teoría de las 3 necesidades: John Atkinson ha propuesto que las personas motivadas tienen 3 impulsos básicos: la
necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación o asociación estrecha con los demás.
 Teoría de los 2 factores de la motivación: Frederick Herzberg clasificó las respuestas de una encuesta de actitud
laboral en 2 grupos: la satisfacción laboral y la insatisfacción laboral.
 Teoría de la equidad: Subraya el papel que desempeñan las ideas de la persona respecto a la equidad o justicia de las
recompensas y castigos para determinar su desempeño y satisfacción.
 Teoría de las expectativas: las personas eligen como comportarse, de entre varias conductas alternativas, con base a
sus expectativas de lo que obtendrán con cada conducta. Consiste en 3 componentes fundamentales: las expectativas del
desempeño-resultado; Valencia; expectativas del esfuerzo-desempeño.
 Teoría del reforzamiento: se basa en la ley del efecto. La idea que la conducta que tiene consecuencias positivas suele
ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida. La modificación de la
conducta utiliza esta teoría existiendo 4 métodos comunes para lograrlo: El refuerzo positivo que utiliza las
consecuencias positivas para fomentar una conducta deseable; el aprendizaje por elusión es cuando las personas
cambian de conducta para evitar circunstancias desagradables; la extinción es la ausencia de refuerzo para una
conducta indeseable de tal manera que deje de repetirse y por último el castigo es la aplicación de consecuencias
negativas para detener o corregir una conducta indebida.
 Teoría de las metas: proceso que se concentra en establecer metas

BIENES Y SERVICIOS: Un bien es un resultado tangible de una actividad transformadora en distinto grado. Un servicio es una
prestación, un esfuerzo ó una acción. Son actividades esencialmente intangibles que proporcionan satisfacción y que no se
encuentran forzosamente ligadas a la venta de bienes.

COMO DIFERENCIAR ENTRE BIENES y SERVICIOS: Kotler distingue 4 categorías de productos:

1. Bienes tangibles puros

2. Bienes tangibles con algún servicio que los mejora
3. Servicios acompañados de algunos bienes
4. Servicios puros

Existen servicios genéricos (descanso, limpieza, transporte, asesoramiento). Los servicios mínimos que buscan los consumidores
se denominan básicos. El alojamiento es un servicio básico pero si el hotel le agrega un televisor, mini-bar, prensa, servicio de
habitaciones, a estos servicios adicionales se los denomina servicios aumentados. La oferta conjunta de servicios se denomina
servicio global. Los servicios potenciales son los que los consumidores imaginan que podrán encontrar si los servicios mejoran sus
prestaciones, incorporan tecnología, etc.

Chase: clasifica a los productos por el grado de contacto con el cliente. Cuanto mayor sea el contacto del cliente con el
proveedor del producto más tiende a ser un servicio. Caso contrario, tiende a ser un bien.

CLASIFICACION DE LOS SERVICIOS SEGÚN DIVERSOS CRITERIOS

POR SU NATURALEZA:

 Servicio de salud
 Servicios financieros
 Servicios profesionales
 Servicios de hotelería, viajes y turismo
 Servicios relacionados con el deporte, el arte y la diversión
 Servicios proporcionados por los poderes públicos ó semipúblicos y organizaciones sin fines de lucro.
 Servicios de distribución, alquiler y leasing
 Servicios de telecomunicaciones
 Servicios personales y de reparaciones y mantenimientos
POR EL SECTOR DE ACTIVIDAD:

 Servicios de distribución: transporte, comercio y comunicaciones

 Servicios de producción: bancarios, seguros, inmobiliarios, ingeniería, arquitectura, jurídicos, etc.
 Servicios sociales que se prestan a las personas de manera colectiva, como la atención médica, educación, postales.
 Servicios personales: restauración, reparaciones, asesoramiento, servicio doméstico, lavandería, peluquería, diversiones,
etc.

POR SU FUNCIÓN:

 Servicios de gestión y dirección empresarial: auditoría o consultoría en general, servicios Jurídicos, inspección contable,
etc.
 Servicios de producción: reparación, mantenimiento, servicios técnicos en general.
 Servicios de información y comunicación: asesoría informática, procesamiento de datos, programas, redes informáticas.
 Servicios de investigación: desarrollo de productos, proyectos
 Servicios de personal: selección y formación de recursos humanos
 Servicios de ventas: marketing directo, mailings, estudios de mercado, ferias, exposiciones
 Servicios operativos: limpieza, vigilancia, seguridad

POR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR: Actualmente es la mas considerada

 Servicios de conveniencia: son productos cuya adquisición se realiza frecuentemente, por costumbre, sin que el
consumidor busque muchas alternativas.
 Servicios de compra: los compradores buscan mas información en su experiencia, en vendedores o en grupos de
referencia, como familiares, amigos o compañeros de trabajo. Valoran mas alternativas, hacen comparaciones y el
proceso de decisión es mas complejo, pues consideran mas arriesgadas las consecuencias de sus decisiones.
 Servicios de especialidad: extreman todas las fases descritas anteriormente, pues las consecuencias de sus decisiones
se consideran graves.
 Servicios especiales: exigen un esfuerzo especial de compra, en el sentido que los consumidores se desplazan hasta
donde haga falta para recibirlos.
 Servicios no buscados: aquellos que no son conocidos o que siéndolo no se desean comprar aunque a veces al consumidor
no le quede mas remedio que hacerlo. Seguros obligatorios de autos o incendio exigido por entidades financieras, etc.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

1. INTANGIBILIDAD: No se puede apreciar con los sentidos antes de ser adquirido. No se pueden patentar por ser
intangibles. Las empresas deben ingeniárselas para tangibilizar el servicio porque así podrán reducir el riesgo percibido
por los consumidores.
2. INSPEPARABILIDAD: muy frecuentemente los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. La creación
de un servicio puede tener lugar mientras se consume (ej: un masaje; consejo legal)
3. HETEROGENEIDAD ó INCONSISTENCIA: Heterogéneo quiere decir que es difícil estandarizarlo. La inconsistencia
es porque los consumidores tienen muchas dificultades para valorarlos y hacer comparaciones de los precios y de su
calidad antes de adquirirlos.
4. CARÁCTER PERECEDERO: Los servicios no se pueden almacenar, servicio no prestado, se pierde. Esta característica es
muy importante a la hora de establecer políticas de marketing, especialmente de precios y segmentación que combatan
la estacionalidad de las prestaciones de servicios.
5. AUSENCIA DE PROPIEDAD: Los compradores de servicios adquieren un derecho pero no la propiedad.

FACTORES QUE EXPLICAN EL DESARROLLO DE LOS SERVICIOS:

1. FACTORES ECONOMICOS: incremento de la riqueza, cambio en la composición de la demanda de los consumidores,

desarrollo del estado de bienestar, globalización de la economía, diferencias de productividad entre sectores, economías
de escala, estrategia empresarial, exigencias de capital y de dimensión empresarial, crecimiento empresarial.
2. FACTORES DEMOGRAFICOS: Incremento de la esperanza de vida
3. FACTORES SOCIOLÓGICOS y SOCIALES: Mas tiempo libre, urbanización y complejidad de la vida moderna,
incremento de la población activa femenina, mejora de la calidad de vida, nuevos valores sociales
 4. FACTORES TECNICOS: Aumento de la complejidad de los productos, incremento de los nuevos productos, la tecnología
5. FACTORES LEGALES: las consecuencias de la desregulación son una fuerza motriz para el desarrollo de nuevos
servicios, beneficia a los consumidores porque fomenta la competencia de precios y la mejora de la prestación del
servicio.

INVERSIONES HARD – INVERSIONES SOFT:

Hard (tangibles): tiene que ver con los bienes de capital o de uso, inmuebles, equipos, nuevas plantas.

Soft (intangibles): cultura empresaria, mejoramiento de la excelencia, de las ventajas competitivas, potenciación de la capacidad
de emprendimiento y otras.

CREATIVIDAD: Es el desarrollo de ideas nuevas

INNOVACION: Es la ejecución práctica de ideas nuevas

Ambos conceptos fluyen generalmente en ambientes desestructurados, relajados.

MERCADOS: Son dispositivos que acercan a la oferta y la demanda

MARKETING / COMERCIALIZACIÓN / MERCADOTECNIA: Busca pasar de la posición competitiva actual a la deseada (en
relación a mis competidores. El marketing puede estar orientado a:

 4P: orientación al producto: precio / producto/ promoción / plaza

 4C: orientado al consumidor: cliente / comunicación / costo / conveniencia
 Otras mezclas

MAXIMIZAR: Es obtener un nro superior

OPTIMIZAR: Obtener un nro que me deja satisfecho

SINERGIA: Cuando 2 + 2= 5 utilizando los sumandos de oro

DE LA TACTICA A LA ESTRATEGIA:

PENSAMIENTO ESTRATEGICO PENSAMIENTO TACTICO

SINERGICO OPORTUNISTA
ANALITICO INTUITIVO
ENDOGENO EXOGENO
ADULTO INFANTIL
INCERTIDUMBRE CERTEZA
AMBIGUO ESTRUCTURADO
ENSAYO Y ERROR CALCULO

ESTRATEGIA DE MARKETING PLAN DE MARKETING

INVENTAR DEDUCIR
POSIBILIDADES PROBABILIDADES
IDEAS – FUERZA PROGRAMAS
LINEAS GENERALES CURSOS DE ACCION
CUALITATIVO CUANTITATIVO
ABSTRACTO CONCRETO
PLAN DE MARKETING: Herramienta de apoyo a la conducción estratégica y a la gestión operativa que posibilita los siguientes
elementos positivos para el desarrollo de los negocios:

 Establecer una base concreta a partir de la cual planificar los restantes planes de la empresa
 Coordinar y unificar los esfuerzos de todos los sectores comerciales y de la compañía como un todo
 Asignar responsabilidades especificas a cada área o departamento comercial de la empresa
 Facilitar revisiones periódicas que alerten sobre problemas y permitan resolverlos con anticipación
 Crear conciencia de los obstáculos
 Diluye el debate estéril
 Obliga a pensar en términos realistas
 Exige a establecer el costo-beneficio de cada una de las acciones propuestas
 Permite visualizar mejor las eventuales sinergias para capitalizarlas y potenciarlas
 Permite detectar posibles inconsistencias / incoherencias

QUE CONTIENE – ABARCA Y REQUIERE UN PLAN DE MARKETING: Es un plan que consiste en:

 Un documento formal de trabajo

 Definir un escenario del negocio para anticiparse
 Enumerar un conjunto de acciones de marketing concretas y especificas
 Todas ellas dirigidas sinérgicamente hacia un objetivo general común y hacia un objetivo específico y alcanzable
 Identifica oportunidades de negocios
 Determina cursos de acción dirigidos a conquistar, mantener y desarrollar mercados
 Define objetivos, estrategias operacionales y programas específicos que armonizan las variables del marketing mix.

El plan de marketing debe cumplir con los siguientes requisitos: Sencillez, Claridad; Practicidad; Integralidad y Flexibilidad

ESTRUCTURA DEL PLAN:

1. SUMARIO OBJETIVO
2. ANALISIS DE SITUACION: Escenario, competencia, empresa
3. ANALISIS DE MERCADO
4. ANALISIS FODA: Exhaustivo y pormenorizado análisis de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa y sus productos.
5. OBJETIVOS
6. ESTRATEGIAS
7. TACTICA
8. PROGRAMAS
9. PRESUPUESTO
10. CONTROL

LA MISION Y EL MERCADO: La misión debe tener estrecha relación con el servicio general que la empresa presta al mercado
y ese servicio debe ser estrictamente definido y cuidadosamente manejado. El concepto de misión es complejo, complejo y
decisivo y en consecuencia debe estar en constante revisión y actualización.

Toda empresa debe dar respuesta adecuada a 3 cuestiones esenciales que constituyen el corazón de su misión corporativa:

1. Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)

2. Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes? (oferta)
3. Con cual ventaja competitiva nos diferenciaremos de la competencia? (habilidad distintiva)

Para la ejecución de un plan de marketing resulta básico recorrer el siguiente programa entrelazado:

 Definición de la misión corporativa (respondiendo eficazmente a las preguntas antes señaladas)

 Recorte de las distintas unidades de negocio que componen esa misión y son independientes entre si (SBU)
 Definición del portafolio de negocios, es decir, la cantidad y tipo de SBU en las cuales se invertirán los recursos
corporativos (humanos, tecnológicos y financieros)
Las preguntas claves para la formulación de un plan de marketing:

 Cual es nuestra verdadera razón de ser?

 Que factores claves queremos privilegiar? Rentabilidad, imagen, liderazgo, innovación, crecimiento?
 Quienes son realmente nuestros consumidores?
 Que necesidades y sobre todo qué deseos de esos consumidores vamos a satisfacer?
 Cuales son nuestros principales mercados?
 Como imaginamos que serán esos mercados en el futuro?
 Como imaginamos que será nuestra empresa en ese futuro?
 En que deberá ser distinta nuestra empresa para adecuarse a esos cambios previstos?

INSTRUMENTOS PARA DESCRIBIR LAS ORGANIZACIONES:

1. LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS, ORGANOS Y DPTOS, Y LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL – PARTES DE LA

ORGANIZACIÓN: Uno de los elementos básicos de organizar se traduce en la creación de unidades organizativas, dtpos u
órganos que deriva en la división del trabajo. Este proceso de agrupación de tareas conduce a un cierto grado de
especialización, de lo cual puede depender la variedad de dptos. existentes en la organización

Podemos representar a una organización por medio de un conjunto de unidades que en su base forma el NUCLEO
OPERATIVO (operarios de maquinarias – montadores – vendedores – compradores - transportistas) sobre el que se sustenta
una LINEA INTERMEDIA (Director de Operaciones – Director de Marketing – Jefes de fábrica – Encargados – jefes de
ventas) que median entre dicha base y la CUSPIDE o APICE de la organización

Una unidad organizativa está habitualmente constituida por un directivo y varias personas que dependen jerárquicamente de
él.

Diferencias en LINEA y STAFF: las unidades de LINEA llevan a cabo las tareas centrales de la organización, los directivos
tienen una autoridad directa sobre ellas.

Las unidades de STAFF hacen una contribución indirecta a la tarea central de la organización ayudando a las unidades de
LINEA. No tienen capacidad de decisión directa sobre las unidades de LINEA. Tampoco forman parte de la línea jerárquica
pero pueden estar agrupadas por dptos. Dentro de los cuales también tenemos una línea jerárquica y una línea de mando
similar a la línea.

Se clasifican en dos grupos:

 STAFF DE APOYO: proporcionan servicios, a veces imprescindibles para la línea o actividad central (Relaciones
Públicas, Investigación y Desarrollo; Comedor; Correo; Asesoramiento jurídico, Relaciones Laborales; Oficina de
Pagos; Recepción)
 TECNOESTRUCTURA: contribuye mas directamente a la preparación; planificación y ejecución de la actividad
central sin tomar parte directa de ella ni tener la capacidad de decisión sobre la asignación de recursos que la llevan
a cabo. (Planificación de la Producción; Planificación Estratégica; Investigación Operativa; la formación del personal;
Control de gestión; Personal administrativo de la Tecnoestructura). Algunas unidades dentro de la tecnoestructura
también pueden denominarse FUNCIONALES porque tienen o pueden llegar a tener autoridad especializada o
especifica en determinadas materias de naturaleza técnica sobre las unidades de línea.

2. EL AMBITO DE SUPERVISION O DE CONTROL Y NIVELES DE ESTRUCTURA: Se entiende como ámbito de

supervisión el número de colaboradores que dependen directamente de un directivo o jefe de unidad. También se lo
denomina ámbito de control. Este parámetro organizativo es objeto de decisiones por parte de los directivos por eso la
importancia de preguntarnos cuando es mas conveniente que el ámbito de supervisión sea mayor.
3. LOS ORGANIGRAMAS: Son una representación gráfica de la estructura organizativa en la cual se detallan las unidades
organizativas existentes y sus conexiones. Muestran la dependencia jerárquica entre las mismas y permiten identificar
fácilmente los niveles de diferenciación vertical y horizontal. Es el principal instrumento de representación de los
aspectos estáticos de la estructura organizativa.
4. LA DESCRIPCION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO: Permiten tipificar y objetivizar los aspectos mas importantes
de los puestos que ocupan lo miembros de cada unidad organizativa. Incluye: identificación del puesto, su misión, las
 finalidades o resultados a alcanzar con el mismo, las funciones y actividades que incorpora, las guías y directrices que
recibe, los recursos con que cuenta el puesto, el entorno y las relaciones que sostiene incluyendo las relaciones
jerárquicas y funcionales.
5. LOS MANUALES DE NORMAS y PROCEDIMIENTOS: Las normas tienen que ver con los comportamientos o
reacciones individuales a situaciones concretas. Los procedimientos afectan a un conjunto de operaciones que pueden
involucrar a mas de un puesto o unidad organizativa. Describen respuestas orientadas a un proceso mas que a una acción
individual específica.
6. LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN: Recogen todos los documentos que describen de manera formal y explícita el
funcionamiento de una organización. Por lo tanto contendrá: las descripciones de puestos de trabajo, el organigrama y
las normas y procedimientos.
7. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS:

COORDINACION EN 5 MECANISMOS COORDINADORES: Una organización requiere de 2 elementos fundamentales: la

división del trabajo en distintas tareas y el logro de la coordinación entre esas tareas. Hay 5 mecanismos coordinadores que
parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo; supervisión directa;
estandarización de procesos de trabajo; estandarización de producciones de trabajo y la estandarización de las destrezas de los
trabajadores.

 Ajuste Mutuo: coordinación del trabajo por el simple proceso de la comunicación informal. El control del trabajo
descansa en las manos de quienes lo efectúan.
 Supervisión Directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras
emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Importante: El trabajo también puede ser coordinado sin ajuste mutuo y sin supervisión directa. Puede estar estandarizado. Los
procesos de trabajo, las producciones de trabajo y las destrezas de los trabajadores pueden ser diseñados para alcanzar normas
determinadas

 Los procesos de trabajo son Estandarizados: cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados
 Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificados
 Las destrezas o conocimientos de los trabajadores son estandarizados cuando está especificado el tipo de
capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.

EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN: 5 configuraciones de estructura y situación. En cada configuración domina un

mecanismo coordinador distinto, una parte distinta de la organización desempeña el papel más importante y es usado un tipo
distinto de descentralización.

La  mayoría de las organizaciones experimentan las 5 tendencias; sin embargo en la medida en que las condiciones favorecen a
una por encima de las otras, la organización es estructurada como una de las configuraciones.

LA ESTRUCTURA SIMPLE

Mecanismo coordinador principal: supervisión directa.

Parte Clave: cumbre estratégica

Principales parámetros de diseño: centralización, estructura orgánica.

Factores situacionales: joven, pequeña, sistema técnico no sofisticado, ambiente simple, dinámico; posible hostilidad extrema o
fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda.

Descripción de la Estructura Básica: Se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es (elaborada, tiene poca o ninguna
superestructura, poco staff de apoyo, división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña
jerarquía gerencial).
Condiciones de la Estructura Simple: El ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y dinámico. Un ambiente
simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisión sea controlada por el mismo. Un ambiente dinámico
significa una estructura orgánica. A causa de no poder predecirse su estado futuro, la organización no puede efectuar la
coordinación por estandarización. Otra condición común a las estructuras simples es un sistema técnico que es a la vez no
sofisticado y no regulador. Los sofisticados requieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las que se les debe delegar poder
sobre las decisiones técnicas, y los reguladores requieren la burocratización del núcleo operativo.

La organización nueva tiende a adoptar la estructura simple, no importa cual sea su ambiente o sistema técnico, porque no ha
tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada en confiar en la dirección para hacer caminar las cosas.
Así, podemos concluir en que la mayoría de las organizaciones pasa por la estructura simple en sus anos formativos. Muchas
organizaciones pequeñas permanecen con esta estructura más allá de este periodo. Para ellas la comunicación informal  es
conveniente y efectiva.

Más aun, su pequeña dimensión puede significar menor repetición de trabajo en el núcleo operativo, lo que significa menor
estandarización.

Algunas organizaciones pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinación, casi en ausencia de supervisión directa de jefes.
Constituye un híbrido que podemos llamar estructura mas simple, una estructura simple con los canales laterales de comunicación
abiertos de la Adhocracia.

Otra variante (la organización en crisis) aparece cuando fuerzas hostiles extremas obligan a una organización a centralizar sin
importar cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rápida y coordinada pone el poder en manos del director
general y sirve también para reducir el grado de burocratización.

Las necesidades personales de poder producen otra variante, la organización autocrática. Cuando un director general atesora
poder y evita la formalización del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por voluntad diseñara una
estructura simple para su organización. El mismo resultado se produce en la organización carismática cuando un jefe gana poder
no porque lo atesore sino porque sus seguidores se lo prodigan.

Otro factor que aliente el uso de la Estructura Simple es la dirección por el propietario, ya que esto impide el control exterior,
que alienta la burocratización. El caso clásico de la organización dirigida por el propietario es la firma empresarial. La firma
empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la estructura simple; que busca ambientes que son simples y dinámicos a la
vez. Similarmente, la firma empresarial trata de mantener un sistema técnico simple no regulador, uno que permita mantener a
su estructura orgánica y centralizada. La firma es generalmente pequeña por lo que puede permanecer orgánica y el empresario
retener un control estrecho. Frecuentemente es también joven porque aquellas que perduran tienden a burocratizarse a medida
que envejecen. El empresario tiende a ser autocrático, y a veces también carismático, el ha fundado su propia firma porque no
podía tolerar los controles que le imponían las burocracias en que había trabajado.

LA BUROCRACIA MECÁNICA

Mecanismo coordinador principal: estandarización de procesos de trabajo.

Parte clave de la organización: la tecnoestructura.

Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización de la tarea vertical y horizontal, unidad
operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal limitada.
Factores situacionales: antigua y grande.

Descripción de la estructura básica: Existen tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy
formalizados en el núcleo operativo, hay una comunicación formal en toda la organización, la dimensión del núcleo operativo es
grande. La obsesión  por el control

Condiciones de la burocracia mecánica: la burocracia mecánica es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y
repetitivas.

El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los ambientes complejos no puede ser racionalizado en
tareas simples, y en los ambientes dinámicos no puede predecirse.

La burocracia mecánica se encuentra típicamente en la organización madura., grande como para tener el volumen de trabajo
operativo necesario para su repetición y estandarización; y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que
desea usar.

Las empresas de producción en masa son las burocracias mecánicas más conocidas. Las empresas gigantes se integran
verticalmente. Con la burocracia mecánica pueden controlar el ambiente externo.

Otra condición es el control externo. Todo lo que hacen debe parecer justo. El control es fuerte.

Otra condición es la necesidad de seguridad. Minimizar los riesgos que corren.

LA BUROCRACIA PROFESIONAL

§  Mecanismo coordinador: estandarización de destrezas

§  Parte clave de la organización: núcleo operativo.

§  Principales parámetros de diseño: capacitación, especialización horizontal de tarea, y descentralización vertical y horizontal.

§  Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema técnico no regulador, no sofisticado, y de moda.

§  Burocracia profesional: común en universidades, hospitales, sistemas escolares, etc. Todos confían en las destrezas y el
conocimiento de sus profesionales.

Cuestiones asociadas con la burocracia profesional:

                                                 a) Problemas de coordinación

                                                 b) Problemas de discrecionalidad

                                                 c) Problemas de innovación

                                                 d) Respuestas disfuncionales

                                       

LA FORMA DIVISIONAL

Mecanismo coordinador principal: Estandarización de productos.

Parte clave de la organización: Línea media.

Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de desempeño, descentralización vertical limitada.

Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de
los gerentes intermedios, de moda.

La Forma Divisional no es tanto una organización integrada como un grupo de entidades cuasi autónomas, unidas por una
estructura administrativa central; formada por unidades de la línea media. Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y la
administración central, el cuartel general. El flujo de poder es de arriba-abajo.

No constituye una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino más bien una estructura
sobreimpuesta a otras. O sea que cada división tiene su propia estructura.

La configuración de la Forma Divisional misma se centra en la relación estructural entre le cuartel general y las divisiones; en
efecto entre la cumbre estratégica y la cima de la línea media.

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

Diversidad del mercado: Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la Forma Divisional, la diversidad
de mercado. No solo los factores situacionales influyen sobre la elección de los parámetros de diseño: los parámetros de diseño
también influyen sobre la “elección” de los factores situacionales. La divisionalización alienta mayor diversificación.

Sistema técnico: La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado
eficientemente en segmentos, uno para cada división.

Ambiente: La Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecánica. La Forma Divisional
trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos; de hecho, los mismos ambientes que prefieren la
Burocracia Mecánica. La Forma Divisional es la respuesta estructural a la burocracia Mecánica, operando en un ambiente simple,
estable, que ha diversificado sus líneas de productos o servicios horizontalmente.

Cuando una organización trata de forzar la divisionalización en unidades que operan en otros tipos de ambientes (complejos o
dinámicos) donde las producciones no pueden ser medidas por controles de desempeño, normalmente resulta una estructura
híbrida. Si los gerentes del cuartel general aumentan su vigilancia personal (supervisión directa) sobre las divisiones a través de
un contacto más frecuente con sus gerentes, entonces resulta un híbrido con Estructura Simple, lo que podemos llamar forma
divisional personalizada. Si buscases controlar el comportamiento de las divisiones principalmente a través de la socialización,
entonces emerge un híbrido con algunas características de Burocracia Profesional, lo que podemos llamar a forma divisional
socializada.

La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental de la Forma Divisional.

Edad y tamaño: A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una razón
es la protección; tratan de evitar riesgos. La diversificación diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus
competidores, más llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente ya no le queda lugar para expansión, y así
debe buscar más oportunidades de crecimiento en otra parte. Así diversifica, y luego debe divisionalizar.

Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la Forma Divisional simple no es suficiente para ellas. Hacen uso de
una variante que llamamos la forma divisional múltiple, con divisiones sobre divisiones.

Con respecto a la edad, el tiempo trae competidores nuevos a los viejos nichos de mercado, forzando a la dirección a buscar
nuevos con mejor potencial. Así, como la divisionalización es la más común entre las mayores y más antiguas corporaciones.

Poder: La Forma Divisional es lejos la forma más efectiva por medio de la cual aumentar el poder de toda su organización, ya que
posibilita agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distorsión.

LA ADHOCRACIA
Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo

Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto con el núcleo operativo en la Adhocracia
Operativa).

Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización
horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a la vez.

Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema
técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA: Es una estructura altamente orgánica, con poca formalización de
comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas
en unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para
hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y
entre estos equipos; y descentralización selectiva hacia y en estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la
organización e incluyen varias mezclas de gerentes de líneas y expertos operativos y staff.

Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de
estandarización para la coordinación. Debe evitar todas las trampas de la estructura burocrática, especialmente las agudas
divisiones de tarea, la extensiva diferenciación de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el énfasis sobre los
sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer flexible.

La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente por el de unidad de
mando. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la
innovación. Y eso significa sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario. La Adhocracia debe contratar y dar poder a
expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitación). Pero a
diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para
lograr la coordinación, porque eso conduciría a estandarización en vez de innovación.

En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de
un proyecto de innovación específico.

Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son
agrupados en unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo
su trabajo básico de innovación.

El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de
enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece la estructura matricial
para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado.

La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a través de la estructura, especialmente en los rangos de staff
de apoyo y gerenciales así como en el núcleo operativo. La centralización de la Adhocracia se denomina: selectiva, tanto en la
dimensión vertical como en la horizontal. El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles
de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de
innovar.

La Adhocracia Operativa: innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus especialistas deben
interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgánicamente estructurados.

Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo
esfuerzo.
La Adhocracia Administrativa: emprende proyectos para servirse a si misma; y hace una aguda distinción entre su componente
administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización) para que el
componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia.

HACIA SEIS... Y MAS ALLA

La configuración MISIONERA tiene su propio mecanismo coordinador clave: la socialización o estandarización de normas; y un
parámetro de diseño principal correspondiente: el adoctrinamiento; y una sexta parte clave de la organización: laideología.

La configuración Misionera pura es construida alrededor de una misión inspiradora y un grupo acompañante de creencias y
normas. La configuración Misionera es una forma de Burocracia, ya que coordina basándose en la estandarización de normas, es
además inflexible y no adaptable: la misión tiene que ser diferenciada e inspiradora, pero ni ésta ni el grupo de normas que la
rodean pueden ser cambiadas.

Una división de trabajo floja existe en toda ella, con rotación de tarea en vez de especialización de tarea, y mínima o aun ninguna
distinción entre gerente y operador o entre línea y estado mayor (staff). La organización logra la forma más pura de
descentralización, sin ningún grupo privilegiado (es la configuración más cercana al ideal democrático, aunque requiere un fuerte
y carismático liderazgo y una Estructura Simple como condición primordial para crear la ideología). El agrupamiento es sobre
base de mercado (misión) en una unidad relativamente pequeña. Si la organización crece, tenderá a seguir dividiéndose en
unidades pequeñas (o enclaves), cada una autónoma excepto por su participación en la ideología común. El contacto personal es el
único camino para mantener la fuerte ideología.

La configuración Misionera perfecta tiende a exhibir una ausencia de otras: casi ninguna supervisión directa ni estandarización
de trabajo o productos o destrezas; luego, mínima jerarquía, ninguna tecnoestructura, casi ninguna línea media, y una virtual
ausencia de formalización, capacitación externa, planeamiento de la acción y control de desempeño. Cualquiera sea el ajuste
mutuo necesario para reforzar la estandarización de normas, éste puede ser logrado informalmente, con poca necesidad de
dispositivos de enlace semiformales.

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Estructura Burocracia Burocracia Forma Divisional Adhocracia

Simple Mecánica Profesional
Mecanismo Supervisión Estandarización de Estandarización Estandarización Ajuste Mutuo
coordinador Directa procesos de de las destrezas de productos
principal trabajo
Parte clave Cumbre Tecnoestructura Núcleo Operativo Línea Media Staff de apoyo (en
de la Estratégica la Adho. Adm.
organización Junto con el
núcleo operativo
en la Adho.
Operativa)
Principales Centralización, Formalización de Necesidad de Grupo comercial, Dispositivos de
parámetros estructura comportamiento, capacitación, la sistema de control enlace, estructura
de diseño orgánica especialización de especialización de desempeño, orgánica,
tarea vertical y horizontal, la descentralización descentralización
horizontal, descentralización vertical limitada selectiva
agrupamiento vertical y especialización
funcional, unidad horizontal horizontal de
operativa grande, cargos,
centralización capacitación,
 vertical y agrupamiento
descentralización funcional y de
horizontal limitada, mercado a la vez
planeamiento de la
acción
Factores Joven, pequeña; Antigua, grande; Entorno complejo, Antigua, grande; Ambiente
situacionales Sistema técnico Sistema técnico no estable y un Mercados complejo,
no sofisticado; autorizado, sistema técnico no diversificados dinámico; Joven
Ambiente regulador; regulador. (productos y (especialmente en
simple, Ambiente simple, servicios); la Adho.
dinámico, fuertes estable; Control necesidades de Operativa);
necesidades de externo, no poder de los sistema técnico
poder del ajustado a la moda gerentes sofisticado y a
gerente gral; intermedios; de menudo
fuera de moda moda automatizado (en
la Adho. Adm); de
moda
Ejemplos Concesionaria de Oficina postal Hospital, firmas Es utilizada más Agencia espacial,
automóviles con nacional, agencia de profesionales, en el sector productora
un propietario de seguridad, universidades privado de la cinematográfica
entusiasta, compañía de economía de avanzada,
departamento acero, una prisión, industrializada; fábrica que
del gob, línea aérea, como produce
comercio empresa corporaciones, prototipos
minorista de automotriz universidades, la complejos,
mediana gigante. economía empresa de
dimensión, un socialista, el petroquímicos
gob encabezado sistema integrada.
por un político hospitalario
autocrático,
sistema escolar
en crisis

Según el análisis “FODA”, en cuanto al Análisis Externo, la investigación del mercado realizada por los locales
comerciales, para el análisis del consumidor es la investigación de monitoreo, en la cual la pyme se ocupa de conocer la
distribución de los productos en el mercado y sus precios.

El comprador al que la empresa apunta es mayormente a mujeres entre 15-40 años, por lo que emplean la
segmentación demográfica.

La competencia actual de los locales de ropa y accesorios, son locales de ropa de la línea qups, que ha aumentado sus
ingresos. Los competidores de la misma hacen uso de ofertas que atraen a los clientes, además poseen amplia variedad
de productos y stock.

Analizando el sector industrial al que pertenece la empresa, podemos determinar que la rivalidad con los competidores
se centra en los precios y calidad. La variable precio en estos locales se convierte en un importante argumento de venta
y afecta la rentabilidad de los productos.

Los productos sustitutos es ropa de menor importe de locales extranjeros, que comercian a precios muy bajos.

Los dueños concurren a presentaciones de temporada de las diferentes marcas de carteras y compran de manera
presencial la ropa, en los diferentes locales mayoristas. El contar con varios proveedores es favorable en el largo plazo,
ya que reduce su nivel de dependencia de un mismo proveedor.
Definido el sector industrial puedo decir, que en la actualidad no se encuentra creciendo debido a la crisis económica del
país, pero crecen las ventas en fechas importantes como navidad, día de la madre, el aniversario de la ciudad, en las
cuales se requiere de contratar gente, generando trabajos temporarios.

Los factores claves de éxito son la ubicación de los distintos locales de la misma, el precio, la variedad y surtido de
productos, imagen y posicionamiento del negocio en la mente del cliente, atención al cliente, promoción y publicidad.

En el entorno, las tendencias que rodean a la industria textil y de accesorios, en cuanto a la tecnología, son el
incremento de ventas mediante las redes sociales.

Más allá de las leyes, los locales deben tener parámetros éticos para un mejor desarrollo en el conjunto de la sociedad a
la que pertenece.

La economía perturba de manera directa en Da Vinci, debido a que los clientes externos son afectados en su poder de
compra.

Es imprescindible además tener en cuenta la cultura de los clientes, que establece estilos de vida y preferencias por
determinados productos.

Las amenazas en la industria textil y marroquinera son los precios en baja por presión competitiva, mayor
empobrecimiento de grandes sectores de la población, por incremento en la desocupación y la mayor agresividad de la
competencia en lanzamientos de productos.

En cuanto al Análisis Interno, la organización interna de la pyme se basa en la organización de tipo funcional, porque se
dividen las responsabilidades por la función: ventas, personal, compras, distribución.

Las fortalezas son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido llegar al nivel actual
de éxito y lo que le distingue de la competencia, en estas son: ubicación, atención personalizada del cliente, propios
locales de venta, precios fijos.

Como debilidad se puede mencionar la baja tecnología empleada en su funcionamiento y para comercializar.

Luego de haber analizado Da Vinci, se puede decir que la misión es satisfacer cada día mejor las exigencias de cada
consumidor que busque moda de vanguardia, amplia gama de elección, materiales adecuados, cuidado en todos los
detalles, precio justo y excelencia en el servicio de atención. Los pasos que propondríamos son la implementación de
una página web donde hacer transacciones, tener sistemas tanto administrativos como financieros, ventas mediante las
redes sociales (Facebook, Instagram).