Estrategia y Administracion Agropecuaria

Estrategia y
Administració
n
Agropecuaria
Eduardo Martínez Ferrario
Licenciado en Administración
Contador Público
Master en Administración Agropecuaria
Profesor Titular de Administración Rural
Facultad Ciencias Agrarias
Facultad de Estudios a Distancia
Universidad de Belgrano
Ex Profesor Adjunto de Costos
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad de Buenos Aires Productor Agropecuario
Colaboradores
Guillermo Obiglio Kratochwil
Alfredo Welpmann
José Luis Pichel Andrés Licenciado en Administración,
Contador Público,
Master en Dirección de Agropecuaria, Master en
Relaciones Internacionales.
Empresas. Licenciado en
Licenciado en Economía
Administración. Agropecuaria.
Licenciado en Economía
Diseño de tapa: Manuel Ressia Composición y armado: Daniel Galst
Primera edición:
julio de 1995
ISBN 950-16-6900-9
Impreso en Argentina
Printed in Argentina
Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723. Todos los derechos reservados.
Dedicado con amor a mi mujer Adriana,
mis padres, Caíto y Susana, mis cinco hijos: Julia, Inés, Ezequiel, Teresa y Felipe
© 1995 by Editorial Troquel S.A. Pichincha 969, Capital, Buenos Aires,
Argentina.
Índice
CAPÍTULO I
1. Introducción..................................................................................................17
2. Formas de encarar la actividad agropecuaria............................................... 17
3. Definición de objetivos..................................................................................17
3.1. Los conceptos económicos para la toma de decisiones..........................18
3.2. Importancia de los conceptos de riesgo e incertidumbre en
términos generales.........................................................................................19
3.3. Algunas consideraciones sobre el objetivo..............................................20 4.
La moral de los negocios................................................................................21 5.
Definición de administración agropecuaria....................................................23
6. Características de las organizaciones modernas ............................................28
7. Problemas del empresario moderno..............................................................29
8. Funciones del empresario moderno...............................................................31
9. El proceso de toma de decisiones...................................................................34
10. Las escuelas de la administración.................................................................39
10.1. Descripción de las escuelas de la administración.................................40
10.2. Los clásicos............................................................................................41
10.3. Escuela de Relaciones Humanas ..........................................................46
10.4. Escuela Neoclásica................................................................................47
10.5. Enfoque conductista de la administración............................................49
10.6. Enfoque estructuralista de la administración.......................................49
10.7. Escuela de la Teoría de la Organización................................................51
10.8. Enfoque sistemático de la administración............................................53
10.9. Administración estratégica...................................................................55
10.10. Management japonés y el consenso..................................................59
10.11. Planeamiento estratégico...................................................................60
10.12. Excelencia...........................................................................................66
10.13. Estrategia competitiva........................................................................68
10.14. Enfoque del Entrepreneurship y la Cultura Compartida.....................71
10.15. Nuevas escuelas..................................................................................72 11.
Conclusiones..................................................................................................73
CAPÍTULO II
1. Introducción y definición.................................................................................86
2. El sistema de planeamiento.............................................................................87
3. Los problemas en el planeamiento..................................................................89
4. Algunos conceptos utilizados en planeamiento...............................................96
4.1.Períodos de planeamiento.......................................................................96 13. Diagramas PERT..........................................................................................124
4.2. Horizonte de planificación......................................................................96
4.3. Tipos de planes.......................................................................................96 CAPÍTULO III
4.4. Prospectiva, preferencia y escenarios futuros........................................97 5. 1.
Algunas particularidades del planeamiento agropecuario............................98 6. Introducción.................................................................................................137 2.
El proceso del planeamiento.........................................................................99 Definición de organización...........................................................................137 3.
6.1. Determinar actividades........................................................................100 La organización formal.................................................................................141 4.
6.2. Determinar la infraestructura necesaria..............................................101 Formas o criterios organizativos...................................................................142
6.3. Determinar una política a seguir..........................................................103 4.1. Departamentalización............................................................................142
6.4. Esquema del proceso de planeamiento...............................................103 7. 4.2. Descentralización - Delegación..............................................................145
Otras formas de planeamiento....................................................................103 5.
7.1. Presupuesto Base Cero..........................................................................103 Herramientas................................................................................................146
7.2. Dirección por objetivos..........................................................................104 5.1. Los organigramas...................................................................................147
7.3. Presupuestación a través de programas................................................105 5.2. Los manuales de las organizaciones......................................................151
8. Planeamiento táctico: los 5.3. Los cursogramas ...................................................................................151 6.
presupuestos.......................................................105 Distintos tipos de estructuras.......................................................................151
8.1. Determinación de precios y costos........................................................105 7. Ejemplos agropecuarios...............................................................................153
8.2. El presupuesto.......................................................................................105 9.
Planeamiento táctico: los programas...........................................................107 CAPÍTULO IV
10. Determinación de métodos y tiempos: ingeniería de métodos y tiempos 108 Introducción.................................................................................................15
10.1. El proceso de diseño de un método...................................................110 9 1. Compra: definición y tipos de
10.2. La resistencia al cambio de un método a otro....................................113 compras....................................................160 1.1. Pautas para compras
10.3. Estudio de tiempos.............................................................................114 normales..........................................................162 1.2. Compras
10.4. Métodos generales para medir tiempo estándar de una operación..115 menores.............................................................................164
11. La programación y sus herramientas para la producción agropecuaria ....116 1.3. Compras especiales............................................................................164
12. Diagramas GANTT.......................................................................................117 1.4. Procedimientos para distintos tipos de compras...............................164
2. Normas para el movimiento y custodia de fondos...................................171 2.2.6. Selección de opciones.................................................................... ...225
3. Pago: definición y tipos de pagos.............................................................174 3. Procesamiento electrónico para fines
3.1. Aspectos generales de pagos ............................................................175 agropecuarios.................................226 3.1. Conceptos
3.2. Procedimientos para los distintos tipos de pagos..............................175 generales.............................................................................226 3.2.
4. Producción...............................................................................................180 Metodología para la selección del sistema a implantar........................227 3.3.
4.1. Definición...........................................................................................180 Aspectos especiales .............................................................................229 4.
4.2. Concepto de producción y eficiencia.................................................181 Conclusión...................................................................................................231
4.3. La producción y el crecimiento biológico...........................................182
4.4. Procedimientos para producción.......................................................182 CAPÍTULO VI
4.5. Control de la producción....................................................................183 1. Proceso de
4.6. Control de existencias........................................................................184 control.....................................................................................235 2.
4.7. Ajuste de inventario...........................................................................185 Características de los controles..................................................................236
4.8. Responsabilidad sobre los bienes......................................................185 3. Especificaciones de los controles
4.9. Aspectos especiales de control sobre la producción.........................185 ..............................................................236 4. Elementos de
4.10. Documentación y registración.........................................................186 5. control.................................................................................237 5. Tipos de
Ventas.......................................................................................................187 control.........................................................................................238 6.
5.1. Definición y tipos de venta.................................................................187 Técnicas de control....................................................................................239
5.2. Procedimientos para los distintos tipos de ventas.............................189 7. Niveles de
6. Cobranza...................................................................................................195 control.....................................................................................240
6.1. Definición...........................................................................................195 8. Definición de control
6.2. Tipos de cobranza..............................................................................195 interno....................................................................240 9. Control total de
6.3. Procedimientos para cobranzas.........................................................196 calidad al estilo japonés..................................................241
CAPÍTULO V CAPÍTULO VII

1. Introducción............................................................................................205 1.
1.1. Objetivo de la actividad agropecuaria...............................................207 Introducción..............................................................................................247
1.2. Sistema de información.....................................................................209 2. La determinación de resultados, la ecuación
1.3. Definición de procesamiento de datos..............................................210 general...............................250 3. ¿Qué es un
1.4. Tipos de procesamiento de datos .....................................................210 ingreso?..................................................................................250 4. ¿Qué es
1.5. Funciones o pasos del procesamiento de datos................................211 un egreso?...................................................................................251 5.
1.6. Criterio de evaluación del procesamiento de datos .........................211 Ecuación para la determinación del resultado de un ejercicio..................252
2. Procesamiento electrónico de 6. Problemas prácticos de los modelos de medición de
datos........................................................214 resultados..............257 6.1. Capital a
2.1. Clasificación de los mantener..............................................................................257 6.2.
computadores...........................................................215 2.1.1. Por Valuación.............................................................................................260 6.3.
tecnología....................................................................................215 2.1.2. Por Unidad de medida...............................................................................261
tipo de función............................................................................215 2.1.3. Por 6.4. Naturaleza del relevamiento ...........................................................262
tipo de aplicación........................................................................216 2.1.4. Por Modelo contable.....................................................................................263
capacidad ...................................................................................216 2.1.5. Por 7. Análisis de resultados a nivel
generación...................................................................................216 2.2. gerencial..................................................275 8. Métodos de registración o
Ámbito computarizado.............................................................................217 contabilización.............................................283
2.2.1. Recursos afectados............................................................................217 8.1. Introducción
2.2.2. Técnicas de procesamiento................................................................221 ........................................................................................283 8.2. Distintos
2.2.3. Modalidad del ingreso de datos........................................................222 métodos.............................................................................283 8.3. Partida
2.2.4. Métodos de operación del sistema...................................................223 simple...................................................................................284 8.4. Partida
2.2.5. Desarrollo y mantenimiento del sistema...........................................224 doble.....................................................................................284 8.5.
Método multidimensional................................................................290 8.6.
Método matricial...............................................................................290 CAPITULO IX
Introducción.....................................................................................................3
CAPITULO VIII 91 A Índices de mano de obra
1. Introducción y 1.
definiciones.......................................................................293 2. Conceptos Introducción.................................................................................................396
generales de costos.................................................................293 2.1. Costo y 2. Expresiones
sus componentes...................................................................294 2.2. Costos convencionales.........................................................................396 3. índices
cuantificables y no cuantificables............................................294 2.3. Costo físicos de la mano de obra................................................................399 4.
de los recursos abundantes y escasos en la naturaleza............296 2.4. Costos Índices económicos de la mano de obra......................................................403
históricos y futuros..................................................................296 2.5. Costo, 5.
gasto y quebranto.....................................................................298 Ejemplos.......................................................................................................403
2.6. Unidad de costeo.................................................................................299 B. Maquinaria agrícola
2.7. Unidad de costo...................................................................................300 1. Magnitudes
2.8. Elementos básicos del costo de producción.........................................301 físicas.......................................................................................407 2. índices
2.9. Costos de adquisición y costos de producción......................................303 físicos...............................................................................................408 3.
2.10. Costos fijos, variables y mixtos............................................................303 índices económicos......................................................................................411
2.11. Costos directos, indirectos y ajenos....................................................307 4.
2.12. Costos y áreas de actividad.................................................................308 Ejemplos.......................................................................................................414
2.13. Costos y áreas de responsabilidad......................................................309 5. Interpretación de los índices de
2.14. Otros conceptos generales sobre costos.............................................310 maquinaria................................................417 C. Ganadería bovina
2.15. Ciclo de los costos...............................................................................312 1. ¿Cuáles son las expresiones convencionales utilizadas con mayor
3. Sistemas de frecuencia?......................................................................................................4
costeo......................................................................................314 3.1. Costeo 18 2. ¿Qué índices físicos podemos emplear en el análisis de la ganadería
por absorción, costeo directo y margen bruto..........................317 4. Costo de bovina?............................................................................................................4
los insumos o las materias primas o materiales directos..............318 4.1. 27 2.1. Índices generales para la ganadería
Conceptos generales relacionados con materiales directos..................321 5. El bovina..........................................427 2.2. Índices específicos para la
costo de la mano de obra.........................................................................324 actividad cría..............................................434 2.3. Índices específicos para la
5.1. Formas de retribución de la mano de obra...........................................325 actividad invernada....................................439 3. Ejemplo
5.2. Complejidades de la mano de obra.......................................................325 práctico..........................................................................................440 D.
5.3. Costos adicionales de la mano de obra.................................................326 índices de ganadería ovina
5.4. Horas extra............................................................................................328 1. ¿Cuáles son las expresiones convencionales utilizadas con mayor
5.5. Costo total de la mano de obra.............................................................328 frecuencia?.....................................................................................................46
5.6. Ajuste de liquidación.............................................................................329 2 2. ¿Qué índices físicos podemos emplear en el análisis de la ganadería
5.7. Conceptos generales de la mano de obra..............................................333 ovina?.............................................................................................................
6. Los costos de la carga fabril o costos indirectos de 463 2.1. Índices generales para la ganadería
producción...................336 6.1. Carga fabril: ovina............................................465
práctica..............................................................................343 6.2. Integración 2.2.Índices relacionados con la producción de carne
de conocimientos - Práctica................................................346 7. Costeo ovina..........................469 2.3. Índices relacionados con la producción de
directo o variable..............................................................................366 7.1. lana.....................................470 3. Ejemplo
Punto de equilibrio: graficación y fórmulas...........................................367 7.2. ........................................................................................................473 E.
Punto de equilibrio: práctica..................................................................369 índices de agricultura
7.3. Análisis del punto de equilibrio y del punto de cierre ...........................371 1. ¿Cuáles son las expresiones convencionales utilizadas con mayor
8. Comparación práctica del costeo directo con el costeo por frecuencia?........................................................................................................4
absorción........372 9. Conclusión 75 2. ¿Qué índices físicos podemos emplear en el análisis de la
...................................................................................................376 agricultura?.......477 3. Ejemplo
práctico............................................................................................483 F. 2.5. Índices de rotación.............................................................................547
índices de tambo 2.6. Análisis del leverage...........................................................................547
1. 2.7. Punto de equilibrio de una empresa..................................................554 3.
introducción...................................................................................................491 Elementos de cálculo financiero...............................................................556
1.1. Índices físicos...........................................................................................4913.1. Interés ...............................................................................................556
1.2. Índices físicos de la alimentación.............................................................492 3.2. Cálculos de interés.............................................................................556
1.3. Índices físicos del rodeo...........................................................................4943.3. Cálculos de actualización...................................................................562
1.4. Índices físicos de la producción................................................................4963.4. Tasa interna de retorno......................................................................562 4.
2. índicesEl presupuesto financiero.........................................................................564 5.
económicos.........................................................................................498 2.1.Anexo: Instrumentos financieros actuales...............................................580
Margen bruto...........................................................................................498 2.2.5.1. BONEX...............................................................................................580
Costo de producción................................................................................499 2.3.5.2. Obligaciones negociables..................................................................581
Punto de indiferencia para inversiones en un tambo ..............................499 3.
Ejemplos.........................................................................................................500 ANEXOS
4. Interpretación de los índices de unANEXO ASPECTOS CONTABLES................................................................... 585
tambo.....................................................509 G. índices económicos y 1. Aspectos contables.................................................................................585
financieros. 1.1. Introducción ....................................................................................585
1. 1.2. Concepto de contabilidad ...............................................................585
Introducción...................................................................................................511 1.3. La contabilidad y el sistema de información ...................................586
1.1. Los índice económicos y financieros como parte de un sistema de 1.4. Objetivo de la contabilidad..............................................................588
información...................................................................................................511 1.5. Ecuación básica, variaciones patrimoniales, ecuación dinámica.....588 2.
1.2. Objetivo y características de los índices económicos y financieros.........512 El procesamiento contable.....................................................................596
1.3. Problemas prácticos en la utilización de índices económicos y 2.1. Introducción.....................................................................................596
financieros.......................................................................................................51 2.2. Concepto de cuentas contables.......................................................596
3 2. Expresiones 2.3. Los elementos componentes de las cuentas contables...................597
convencionales...........................................................................514 2.4. Partes en que se divide una cuenta.................................................598
2.1.Expresiones referidas al inventario y valuación de la empresa................514 2.5. Clasificación de las cuentas contables.............................................602
2.2. Expresiones referidas al resumen de ingresos y egresos.........................516 2.6. Plan de cuentas...............................................................................608 3.
3.índices Contabilidad e inflación.........................................................................614 4.
económicos.........................................................................................516 4. Resolución técnica N° 6, conceptos generales.......................................618
índices financieros..........................................................................................523
Conclusión..........................................................................................................5 ANEXO AJUSTE POR INFLACIÓN ................................................................625
26 Ejemplo de ajuste por inflación ................................................................626
Resumen.............................................................................................................5
27 ANEXO LIBROS DE COMERCIO.....................................................................633
1. Introducción............................................................................................635
CAPÍTULO X 2. Libros obligatorios...................................................................................635
1. 3. Libro Diario.........................................................................................635
Introducción...................................................................................................535 4. Libro de Inventarios y Balances..........................................................636
2. Índices 5. Libros auxiliares..................................................................................636
económico-financieros.......................................................................536 2.1. 6. Requisitos de los libros.......................................................................637
Objetivo y características de los índices financieros................................537 7. Prohibiciones......................................................................................637
2.2. Expresiones convencionales utilizadas en el cálculo de los índices ........537 8. Plazo de conservación de la documentación......................................637
financieros................................................................................................537
2.3. Expresiones referidas al resumen de ingresos y egresos...................539 ANEXO ESTADOS CONTABLES.................................................................639
2.4. Índices de la estructura financiera.....................................................540 1. Concepto............................................................................................641
2. Objetivo..............................................................................................642 6. Estado de evolución del patrimonio neto...........................................645
3. Composición.......................................................................................642 7. Notas...................................................................................................648
4. Estado de situación patrimonial.........................................................643 8. Cuadros y anexos.................................................................................649
5. Estado de resultados...........................................................................644 9. Estado de origen y aplicación de fondos.............................................650
Capítulo I
Introducción a la
Administración
Agropecuaria Introducción a la administración agropecuaria
l. Introducción
La actividad agropecuaria y/o rural en la República Argentina siempre ha ocupado un
lugar preponderante dentro de la economía desde los orígenes de nuestra historia. Fue y
sigue siendo el motor del desarrollo económico argentino. Lo natural sería que todo lo
que a ella se refiere tuviera una evolución acorde con su importancia. Lamentablemente,
en lo que respecta a la administración, no ha sido así.
2. Formas de encarar la actividad agropecuaria

Antes de volcar nuestras energías en algún tipo de actividad debemos definir
previamente cuáles son los objetivos que perseguimos y, en función de los mismos,
definir la estrategia a utilizar.
Existen distintas formas de encarar la actividad agropecuaria, corno:
* Hobby
-Placer
- Moda
- Terapia
* Tradición
-Personal
-Familiar
-Grupal
* Negocio
De acuerdo con la forma de considerar la actividad, los objetivos, estrategias,

motivaciones y procesos de toma de decisiones, serán totalmente distintos y en muchos
casos contrapuestos
3. Definición de objetivos
La base de este texto es encarar la actividad agropecuaria como un negocio. Se
consideran como válidas las otras alternativas (hobby o tradición), pero tanto sus
objetivos como sus procesos de toma de decisión son diferentes.
Esto no quiere decir que sean incompatibles entre sí; pero debemos tener claro el
objetivo principal para el momento de afrontar decisiones alternativas y contrapuestas.
-19-
Introducción a la administración agropecuaria
Riesgo
El ideal sería tener un negocio que sea a la vez hobby y/o tradición, pero cualquiera
sea el caso debemos reconocer el objetivo básico porque en determinados momentos Podemos mencionar dos tipos de costos imputados :
tenemos que optar por alguna de las formas. 1] Aquellos cuyas erogaciones se efectúan en otros períodos y se imputan
Hecha esta aclaración, se define como objetivo: contablemente, como por ejemplo, la amortización o depreciación de bienes de uso. 2]
Las imputaciones contables puras como el “costo de oportunidad”. En este caso
Obtención del éxito en la actividad y consecuente maximización de beneficios, medidos en consideramos como costo la renta de alternativas abandonadas. Por ejemplo la renta
términos cuantificables y no cuantificables, considerados mediante un proceso de acumulación, a que se obtendría colocando financieramente los fondos destinados a la explotación, con
valores constantes, medidos en el mediano o largo plazo. similar nivel de riesgo.
Esto significa que para la toma de decisiones se trabaja sobre la base de conceptos económicos
cuantificables y no cuantificables.
Lo no cuantificable
Tiempo personal, esfuerzo físico y mental, riesgo, costos sociales, valor llave de una
3.1.Los conceptos económicos para la toma empresa, etc.
de decisiones Algunos individuos consideran al tiempo personal y al esfuerzo físico y mental
demandados por la actividad agropecuaria como factores positivos y no como un costo.
Ellos estiman que esta actividad es más gratificante y ofrece mayores satisfacciones
Lo cuantificable
que otras, por el contacto con la naturaleza, el trabajo con los seres vivos y el medio
ambiente.
Costos incurridos
Son las erogaciones que efectúa el empresario para la adquisición de insumos, Si bien a lo largo del libro se considera a los términos “riesgo” e “incertidumbre”
servicios, bienes o derechos destinados a la explotación en un período de tiempo como sinónimos, es importante señalar el significado preciso de cada vocablo. Hablamos
determinado. Por ejemplo, la compra de semillas y el pago de sueldos. de “riesgo” cuando existe cierto número de estados naturales cuyas probabilidades de
producirse son conocidas por quien debe tomar una decisión. Esta decisión recibe el
Costos imputados nombre de “toma de decisión en estado de riesgo”. Un ejemplo típico que ilustra este
concepto son los riesgos climáticos a los que debe enfrentarse un agricultor. seriamente condicionada por la manera personal que tiene el individuo de afrontar o no
En cambio, estamos en un estado de “ incertidumbre”, cuando ignoramos las determinados riesgos. La actividad y forma de desarrollarla depende en gran medida de
probabilidades de que se produzcan los diversos estados naturales. Esta ignorancia las concepciones particulares del riesgo. Así, hay empresas que van a hacer una mezcla
puede deberse a la falta de experiencia o a que es imposible proyectar hacia el futuro. (mix) de productos muy variado para diversificar y tener menor posibilidad de fracaso,
En la Argentina, debido a lo imprevisible de las medidas gubernamentales y los vaivenes mientras que otras van a apostar a un solo producto. Un ejemplo muy claro es el de la
políticos, solemos trabajar en un marco de incertidumbre económica que esperamos se persona que juega a la ruleta: los más conservadores no juegan todo lo que tienen sino
revierta en algún momento, para poder estar en igualdad de oportunidades en la toma una parte, la que dividen en muchas jugadas apostando, por ejemplo, a chance y dentro
de decisiones con otros productores (por ejemplo EE.UU., Europa) que trabajan en un de chance a distintas chances; otras al contrario, apuestan todo lo que tienen en una
marco de toma de decisiones en estado de riesgo pero no de incertidumbre económica. sola jugada, colorado el 23. En el primer caso el riesgo es menor pero a su vez la
ganancia también es menor, en cambio el que apuesta todo a una sola jugada tiene
3.2. Importancia de los conceptos de riesgo e incertidumbre en muchas probabilidades de perder, pero si gana cubre ampliamente sus apuestas. Vemos
que el modo de distribuir las jugadas depende de la faz personal de cada individuo. Si
términos generales. cambiamos el concepto de juego por el de producción llegaremos a las mismas
conclusiones.
Cuando hablamos de riesgo, tenemos en cuenta dos factores muy importantes: la Ejemplo: una persona se juega todo lo que tiene, todo su capital, a la explotación
forma de actuar de una empresa o empresario y la faz subjetiva del factor riesgo, es agropecuaria y dentro de ella a un solo tipo de explotación, a una sola cosecha, a una
decir que hay empresarios que son más arriesgados que otros, como consecuencia de
ello, la definición de objetivos de la empresa y la forma de encarar la actividad va a estar
ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA
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sola variedad, toda su fortuna en una explotación de alto riesgo, un solo cultivo, en una 3.3. Algunas consideraciones sobre el objetivo
sola zona.
Hay gente que sostiene que conviene un alto nivel de economía de escala para Si el objetivo básico es el éxito y la maximización de beneficios medidos en términos
minimizar los costos fijos al concentrar, pero, por el otro lado, está la disyuntiva de que si cuantificables y no cuantificables, todas las decisiones deben ser encaradas sobre dicha
se concentra en una condición climática exclusiva, el riesgo es mucho mayor; en cambio, base, contemplando todas las alternativas, aun las que no nos atraen o agradan. Dentro
si se dispone de dos zonas climáticas, se dividen riesgos aunque no se logra la economía de estas alternativas debemos contemplar en consecuencia si la actividad está dando
de escala óptima. Otro factor que debemos tener en cuenta es la ventaja comparativa los máximos beneficios, si se podrían incrementar los mismos variando los procesos
de la producción en un lugar con respecto a otro; podríamos decir en este caso que una productivos, comerciales, administrativos y financieros, inclusive si debemos o no
zona es mejor productora que otra y, en consecuencia, convendría tener la invernada en analizar otros campos de acción dentro de la actividad rural o cambiar de actividad
un lugar y la cría en otro, con lo cual no se cumpliría con la regla económica que indica la hacia otra que permita el logro de los objetivos. Siempre debemos contemplar el costo
concentración de invernada y cría en un solo lugar para disminuir costos. de oportunidad, es decir lo que dejamos de ganar o hacer por estar desarrollando esta
Volviendo al tema del juego y del riesgo, está la persona que va a apostar a un solo actividad e inclusive el tipo especial de costo de oportunidad que es el costo del capital
tipo de cultivo, por ejemplo la soja, soja de primera, una sola variedad. Tradicionalmente invertido, siempre medido en términos cuantificables y no cuantificables
los agricultores hacen dos o tres tipos de variedades por si una falla, pero si alguien dice (cuantificación subjetiva).
que técnicamente lo que va a funcionar es la soja de primera, ultraintensiva y tal variedad Estas ideas proponen las siguientes preguntas:
va a ser la mejor, está apostando a todo o nada, a una sola jugada: el cultivo de soja de ¿Qué es nuestro negocio?
primera. ¿Qué debería ser?
El apostador o empresario debe resolver qué hará: pone todo en una actividad, ¿No sería necesario analizar otros campos de acción dentro de la actividad rural o
dedicarse exclusivamente aun rubro, mantener reservas por si algo sale mal, dividir el fuera de ella?
riesgo país, hacer una mezcla de inversiones, una cartera, un portfolio de inversiones ¿Tengo posibilidades de incrementar las ganancias variando los procesos productivos,
distinto, una mezcla o un mix de producciones distintas, ... la decisión de cómo habremos comerciales, administrativos o financieros?
de apostar a este singular tablero es fundamental en cada proyecto, y todas las variantes ¿La actividad que se desarrolla está dando los máximos beneficios?
son válidas. Generalmente ligados a la obtención de los objetivos se presentan los términos
de eficacia y eficiencia. Algunos los consideran sinónimos, pero poseen acepciones
totalmente distintas. deudas, robar, diferir pagos, etc.
Una primera aproximación nos indica que existe un marco limitante en el logro de ese
Eficacia: significa el logro de los objetivos propuestos sin importar los costos objetivo, un marco ligado a la ley (objetivo) y otro a lo moral (subjetivo). Veamos ahora
incurridos a tal efecto. Por ejemplo obtener una producción de 40 quintales por hectárea qué es moral y qué es legal. La moral puede interpretarse como el conjunto de los
de soja sin analizar- los costos que se incurren. principios prácticos o costumbres que rigen la vida de los integrantes de mía sociedad. La
ley puede ser natural o positiva. Leyes naturales son la gravedad, el crecimiento
Eficiencia: tradicionalmente se entendía como el logro de los objetivos con el mínimo biológico, etc. Las leyes positivas son ordenamientos racionales que promulgan
costo, considerando los cuantificables como factores de costo. Actualmente se analizan autoridades competentes (como el Estado) y que teóricamente permiten una mejor
no sólo los costos cuantificables objetivamente, sino también los de difícil cuantificación convivencia. La moral de una sociedad es dinámica: actos que en el pasado hubiesen sido
y/o cuantificación subjetiva (tiempo, esfuerzo, riesgo, costo de oportunidad) rechazados hoy pueden ser aceptados, y por ende como consecuencia de conductas
generalizadas las leyes también cambian, aunque no siempre a la par. El marco que
impone la ley al logro de los objetivos de un empresario está constituido por derechos y
4. La moral de los negocios obligaciones mínimos y máximos.
Tomemos como ejemplo el caso de la legislación que regula el medio ambiente. La
Cuando se reflexiona sobre el objetivo de todo empresario, “la maximización de
polución ambiental causada por algunas actividades dañinas al medio ambiente puede
beneficios”, surge la pregunta de carácter filosófico de si es válido cualquier medio
ser considerada legal. Específicamente puede citarse el problema de la conservación
para el logro de ese fin; como por ejemplo, eliminar a los que se nos oponen, no pagar
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pautas precisas sobre conservación de suelos en lo que respecta a la erosión hídrica y
de los suelos. Aquí la ley actúa como un punto de mínima, ya que muchas actividades eólica, como así tampoco al sobrepastoreo o a la agricultura permanente tradicional. A
agropecuarias toman más recaudos de los requeridos. consecuencia de esto, por ejemplo, una tercera parte del territorio patagónico presenta
Por otro lado, una excesiva carga tributaria puede ser aceptada como punto de graves síntomas de desertificación: erosión considerable en el suelo, deterioro de la
máxima ya que nadie se sentirá atraído a aportar más de lo estrictamente necesario al vegetación natural, disminución de la cobertura vegetal, desaparición de distintas
fisco. especies deseables, merma de la oferta forrajera, todo lo cual compromete seriamente
De estos ejemplos surge una primera componente (objetiva) reguladora de los la capacidad productiva de los campos y la perpetuidad de los recursos naturales. Este
medios para el logro del fin de maximización de beneficios por parte del empresario. A no es el resultado de una acción ilegal, pues no está en contra de ninguna ley, pero si es
la segunda componente reguladora (subjetiva), la llamaremos “la moral de los negocios”, rechazada moralmente por la sociedad.
que puede definirse básicamente como el conjunto de los principios prácticos o Existen ciertas condiciones mínimas indispensables que aseguran higiene y seguridad
costumbres que rigen los negocios de una sociedad y que están ligados y referidos a un al trabajador rural. No procurar optimizar dichas condiciones por atenerse estrictamente
marco donde intervienen pautas religiosas, culturales, sociales, etc. a los requisitos mínimos exigidos por la legislación vigente, puede ser rechazado
Se da el caso de medios para lograr la maximización de beneficios que son aceptados moralmente.
moralmente y rechazados por la ley. Un tema de actualidad en este campo es el desarrollo de la biotecnología. ¿Cuál es el
Aquí podemos mencionar que la legislación establece que usura es toda tasa de límite de la manipulación genética?
interés superior aun 10 %. En economías altamente inflacionarias, este concepto aparece Estos casos que acabamos de analizar nos llevan ala siguiente conclusión: moral no es
como impensable y por lo tanto, es aceptado moralmente. sinónimo de legal y viceversa, legal no es sinónimo de moral.
También una excesiva carga tributaria, originada en la avidez fiscal por ineficiencias Existe también la llamada ética de los negocios que podría definirse como el estudio
del Estado, puede provocar que algunos productores agropecuarios, aun siendo de una moral ideal. Se piensa generalmente que una moral ideal es tema de discusión de
conscientes de que están actuando ilegalmente, acepten moralmente la opción de no filósofos, teólogos o tal vez ingenuos idealistas y no de productores agropecuarios, por
pagar lo que se les exige en términos confiscatorios, sino lo que la actividad les ejemplo.
permite. Los hombres prácticos sin embargo, los responsables del manejo de las empresas,
Otro caso son los medios para lograr la maximización de beneficios aceptados por la con conocimiento específico en un campo técnico, también deberían tener la inquietud
ley y rechazados moralmente, por ejemplo el hecho de que la ley no establece de pensar e introducir valores morales en esos campos técnicos que le son específicos y
conocen mejor que otros. de ellas y en cambio excluye a las tribus, clases, grupos étnicos, grupos de amigos y
En última instancia, el único responsable en la toma de decisiones para el logro de los familias.
objetivos es el empresario y su conciencia. El mismo autor considera que las organizaciones se caracterizan por: - División de
trabajo, del poder y de las responsabilidades déla comunicación, que han sido
deliberadamente planeadas para favorecer la realización de fines específicos. - Presencia
5. Definición de administración agropecuaria de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la
organización y los dirigen hacia sus fines, y además revisan y remoldean su estructura, en
Antes de comenzar a definir a la administración, conviene agregar algunos conceptos busca de una mayor eficiencia.
que se hallan íntimamente relacionados con el tema a tratar. Dichas ideas son: - - Sustitución de personal (las personas que no satisfacen las necesidades de la
Definición de organización (características) empresa pueden ser reemplazadas).
- Tipos de organización (definición de empresas) Se conocen los siguientes tipos de organización:
- Categorización de las organizaciones según sus objetivos o fines. - el Estado
Pearson (sociólogo estructuralista) define a las organizaciones como “unidades - las cooperativas
sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para - las instituciones civiles
alcanzar fines específicos”. - los sindicatos
Etzioni, que es otro autor estructuralista, completa dicha definición diciendo que las - los partidos políticos
corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran dentro - los ateneos culturales
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- las fuerzas armadas Se nota a continuación que existe una estrecha relación entre la adminis¬tración y las
- las iglesias organizaciones, debido a que la administración estudia a las organizaciones,
- las empresas
ADMINISTRACIÓN < > ORGANIZACIÓN
A las empresas las dejamos para el final, pues además de definirlas como Como ya hemos expuesto, consideramos que debemos tratar a la actividad como un
organizaciones con fines de lucro, que pueden ser de diversas naturalezas jurídicas y negocio que se realizará en una organización de tipo empresarial, cuyo objetivo es la
diferentes objetivos de explotación, las consideramos como las organizaciones sobre las obtención del éxito y la maximización de beneficios medidos mediante un proceso de
cuales se basará la administración rural. acumulación en el mediano o largo plazo a valores constantes (muchas empresas de
A las organizaciones se las puede categorizar según varios aspectos comunes. Puede éxito o eficientes generan resultados iniciales negativos) y sobre la base de términos
ser útil analizar la categorización según sus fines u objetivos. económicos cuantificables y no cuantificables. El objetivo de maximización de beneficios,
debe entenderse como la única alternativa que tiene una empresa para lograr, en primer
La misma consiste en: lugar, la supervivencia en un marco de alta competitividad y en segundo lugar, el
crecimiento. Sin rentabilidad que le asegure un flujo de fondos positivo a la empresa, es
1) Con fines de lucro (empresa) imposible que una organización logre sobrevivir, y menos crecer.
2) Sin fines de lucro: Esto implica que debemos analizarla ciencia y/o técnica que estudia este tipo de
organizaciones. La administración es la disciplina que estudia a las organizaciones con el
- con fines comunitarios fin de lograr un manejo eficiente para el logro de los objetivos propuestos.
- con fines culturales Como bien dice Peter F. Drucker en su libro La gerencia, “la administración es una
- con fines religiosos función genérica que afronta las mismas tareas fundamentales en todos los países y
- con fines deportivos esencialmente en todas las formas de sociedad. La administración tiene que imprimir
- con fines políticos dirección a la institución administrativa. Tiene que meditar la misión de esa institución,
- con fines gremiales. fijar sus objetivos y organizar sus recursos para obtener los resultados que la institución
debe aportar”. Lo anterior significa que los gerentes (o empresarios) practican la ítems.
administración; todas las disciplinas como economía, ciencia de la conducta, En este punto podemos inferir que la administración es una ciencia y a la vez
cuantificación, etc., son los instrumentos del gerente. El gerente ejerce la una técnica. Existe una concepción empírica de la administración contrapuesta al
administración. conocimiento abstracto y puro. Se discute si la administración es una ciencia o una
Una consecuencia de este concepto es que ciertas aptitudes gerenciales técnica, y aun si no tiene algo de arte.
corresponden a la administración más que a cualquier otra disciplina. Una de ellas es
el área de las comunicaciones dentro de la organización. Otra es la adopción de
decisiones en condiciones de incertidumbre y/o riesgo. Y podemos mencionar otra
aptitud empresaria específica: el planeamiento estratégico. El hombre que conoce
únicamente las habilidades y las técnicas y no comprende los elementos esenciales de
la administración no es un gerente: en el mejor de los casos es un técnico. La
administración es práctica más que ciencia. No es conocimiento, sino desempeño. Con
respecto a los orígenes de la administración podemos decir que comienzan cuando las
normas administrativas y los principios de organización pública se trasladan de las
instituciones de los Estados (ejemplo: Roma), a la naciente iglesia católica y a las
instituciones militares. Pero el auge se inicia con la revolución industrial donde surge la
administración industrial (clásicos). A partir de esa época comienza a desarrollarse un
variado número de escuelas administrativas, las cuales se detallarán en próximos
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Parecería que en la medida en que las distintas ciencias, técnicas o disciplinas del arte
Lo que en realidad nos interesa es analizar si esta disciplina, sea ciencia, técnica o utilicen la teoría general de sistemas se podrían coordinar mejor las distintas disciplinas
arte, nos va a servir para cumplir con los objetivos definidos, dejando de lado la discusión para fomentar transferencias de un campo a otro, minimizando las repeticiones de
doctrinaria. desarrollos teóricos y promoviendo la comunicación interciencias.
La administración es una actividad interdisciplinaria, que utiliza las diversas ciencias, Siempre menciono el siguiente ejemplo: supongamos que un empresario
técnicas y tecnologías e incluso puede tener algún componente del arte. Se nos plantea agropecuario tiene en su explotación algún problema, y, magnificando la situación,
la pregunta de si existe ciencia específica para la administración agropecuaria. pidiera simultáneamente y por separado un diagnóstico y plan de acción a un veterinario,
Nuestra posición, coincidiendo con los autores internacionales más reputados, es que ingeniero agrónomo, licenciado en administración. contador, abogado, etc.; nos
la ciencia (técnica o arte) es una sola para las distintas organizaciones, sin distinción de encontraríamos seguramente ante propuestas distintas y desde ópticas diversas, que dan
actividad o tamaño. Donde sí se puede presentar algún tipo de características especiales prioridad a algunos aspectos sobre otros e inclusive con lenguajes distintos (aún con
es en los aspectos fácticos de aplicación de las técnicas administrativas. Podemos distintas acepciones para la misma palabra).
determinar dos tipos: Si todos estos profesionales pensaran de acuerdo a un mismo esquema teórico, con
una comunicación más fluida entre disciplinas y considerando además a la empresa como
- Generales un todo interrelacionado e integrado y no como partes aisladas, la coordinación que
tendrá que realizar necesariamente el empresario sería mucho más sencilla.
- Especiales Ej: administración de las maquinarias agrícolas. A esta altura del desarrollo se habrá notado que se han utilizado las expresiones
administración rural y administración agropecuaria como sinónimos: aún los autores no
La administración es netamente interdisciplinaria, y en consecuencia es necesaria la se han puesto de acuerdo sobre cuál de las dos es la correcta. El diccionario las define de
conexión e interacción con otros campos del conocimiento científico, en forma natural, las siguiente forma:
real y simple. —Agropecuario: relativo a los campos y ganados.
—Rural: relativo al campo.
A continuación se expone un esquema de las distintas áreas que generalmente se
engloban dentro del término administración.
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Las organizaciones modernas fueron adoptando una serie de características que

condicionan a los empresarios; estas son:
6. Características de las organizaciones modernas
edificar la rentabilidad es la diversificación.
- especialización de habilidades y en general crecimiento de
e - Factor climático: es un factor determinante de la producción y agrega un factor de
tamaño; - complejidad; riesgo adicional a la actividad.
- diversidad de objetivos; f - Rendimientos decrecientes: la producción agropecuaria está limitada por la ley de
rendimientos decrecientes por lo cual un factor adicional de producto (por ejemplo, un
- crecimiento de la interrelación de las organizaciones en todos los aspectos cuyo kilo de fertilizante o un kilo de semilla), llegado un límite determinado, no incrementa la
origen se debe al gran desarrollo de las comunicaciones; producción proporcionalmente. Aunque debemos hacer la salvedad de que con el avance
de la biotecnología, si bien no deja de tener vigencia, este principio se ve limitado.
- exigencias externas (turbulencias, cambios sociales y políticos, crisis
g - Capital inmovilizado: medido en rentabilidad sobre capital invertido, los
etc.); - necesidad de afrontar los cambios. resultados en esta actividad los podemos considerar moderados o bajos comparados con
otras actividades productivas.
Características de la empresa agropecuaria Las h - Financiación: dadas las características mencionadas, es poco frecuente que se
acuda a financiación de terceros (bancaria o financiera) para el desarrollo de las
características principales de la empresa agropecuaria son las que siguen: actividades productivas, porque en plazo y costo es difícil encontrar un préstamo que se
adapte a las características señaladas.
a - Proceso productivo biológico automático: esto es que, independientemente de la La estabilidad y el crecimiento de actividades alternativas con mayor valor agregado,
mano del hombre, una semilla, una vaca, se desarrollan, aunque no en forma ordenada y o sea más rentables, deberían hacer variar esta tendencia.
orientada a una mayor productividad como cuando interviene el hombre. Si comparamos
esta característica con cualquier actividad industrial o comercial, vemos que en éstas la 7. Problemas del empresario moderno
participación humana no sólo es necesaria sino imprescindible.
Las ciencias, en general, están sometidas a un crecimiento sumamente veloz, lo cual
b - Ciclo productivo: en cualquier actividad agropecuaria el ciclo productivo va de los hace que en su preocupación por hallar respuestas a los problemas científicos, se
90 a los 180 días como mínimo. Esto implica una inmovilización de capital durante ese
concentren y especialicen cada vez más en sus respectivos continentes, pero al mismo
período, sin rentabilidad alguna. En el comercio por ejemplo, un supermercado recauda
tiempo sucede que se incomunican más desde el punto de vista interdisciplinario
diariamente varias veces su capital (aunque la rentabilidad del negocio es reducida).
apareciendo en consecuencia crecientes problemas de coordinación científica. Es así
como nos encontramos con ciencias super-especializadas, sin posibilidad de integración,
c - Tierra: en la actividad agropecuaria la tierra actúa como principio activo y tiene metodologías distintas y semánticas (lenguaje) también distintas, lo que origina
una relación directa con el resultado de la empresa, a través de la mayor o menor
problemas de coordinación, integración, incomunicación y desarrollo, o soluciones
productividad de la misma. En cambio, en una industria o comercio la tierra es solo el
parciales que no contemplan la problemática total. A lo expuesto se contrapone la
lugar físico donde se asienta el local o la fábrica.
realidad de las organizaciones modernas que están compuestas en general y en especial
d - Rentabilidad: tradicionalmente la actividad que nos ocupa se caracteriza por una
en la empresa agropecuaria por distintos elementos interrelacionados entre sí y con el
rentabilidad moderada o baja (3 o 4% anual sobre el capital invertido), por consiguiente,
contexto, lo que determina un alto grado de complejidad.
tiene una relevancia fundamental en el manejo de este negocio la elección de una mezcla
(mix) de actividades que maximice la utilidad final. Otro pilar sobre el cual debemos
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-Recursos humanos
EMPRESA AGROPECUARIA -Recursos biológicos ( animales, vegetales )
-Tierra
-Clientes Es frecuente observar cómo muchos administradores o empresarios, cuando surge la
-Proveedores necesidad de delegar funciones, tienden a reservar para sí tareas operativas y delegan o
-Capital no efectúan procesos de análisis y toma de decisiones. A todos nos gusta estar en la
-Contexto o medio ambiente manga vacunando, pero más importante es planificar, organizar, controlar y comunicar las
tareas; si nos queda tiempo para ejecutarlas, mejor.
empresario se le presenta el problema de la necesidad de integrar y coordinar la El administrador obtiene o logra el cumplimiento de los objetivos sobre la base
complejidad de la empresa, que es una serie de elementos interrelacionados e integrados de trabajar con recursos humanos, físicos y biológicos coordinando e integrando las
que forman un todo, con una ciencia que se especializa en cada uno de sus elementos y actividades y tareas propias y de terceros. Para ello existen las siguientes funciones
que trabaja en forma inarmónica. básicas:
—Planificación
—Organización
—Comunicación
—Control
Esquemáticamente puede verse así:
Los momentos de auge económico, hacen que la falta de management o

administración se vea encubierta por el surplus que origina el crecimiento de los
mercados.
En estos momentos la actividad económica en general y en particular la agropecuaria
se desarrollan en mercados a nivel nacional e internacional estancados, con falta de
crecimiento (lo que no quiere decir falta de oportunidades) y con crecimiento en la
competitividad y disminución de la rentabilidad promedio.
Este es otro de los problemas que se presenta al empresario moderno.
8. Funciones del empresario moderno
La tarea básica de todo empresario o administrador (la diferencia es que el
empresario además de ser administrador es propietario o socio de la empresa) es ser un
permanente tomador de decisiones.
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siguiente proceso:
El empresario debe ser un creador insatisfecho, debe estar permanen¬temente
disconforme con sus realizaciones, luchando contra la costumbre, la indiferencia y la a) Efectuar un movimiento de búsqueda de creatividad, que tiene que ver con un
resistencia al cambio para no caer en una actitud vegetativa y rutinaria. mecanismo para lograr despertar insatisfacción por lo existente y desarrollar inquietudes,
Jorge Hermida y Roberto Serra resumen claramente la propuesta de Merello con el expectativas y aspiraciones a lograr.
Nuestro plano de acción es la empresa agropecuaria considerada como un sistema, pero
b) Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuántico) para desprender¬se de la ubicada dentro de un sistema mayor que es la nación, y esta a su vez interrelacionada
rutina a la que está habituado. dentro del mundo moderno donde problemas que se producen en China, C.E.I., EE.UU.
etc., condicionan nuestras explotaciones.
c) Por último un movimiento hacia adelante: análisis de anticipación, formas, y
esencias del horizonte hacia el que se está orientando el proceso. En resumen consideramos a las empresas agropecuarias como un siste¬ma abierto. La
empresa debe ser vista como un todo integrado que va a ser manejada por un grupo de
El empresario es en definitiva como el capitán de un barco cuyo destino es el objetivo individuos o personas que actúan para el logro del objetivo propuesto. Para ello esos
seleccionado, cuya ruta es la estrategia empresaria que diseñara o seleccionara. La individuos tendrán frente a sí constantes tomas de decisiones, en consecuencia deberán
navegación diaria equivale a los procesos de toma de decisiones mediante las funciones tener desarrollado un correcto proceso de toma de decisiones y conocer la mayor
básicas de planificación, organización, control y comunicación. Irá luchando contraía cantidad de alternativas posibles, de modo de poder actuar con distintas disciplinas y/o
rutina, resistencia al cambio e indiferencia que se generan durante la navegación, especialidades que deberán organizar y coordinar para el logro del objetivo propuesto en
apelando a la creatividad e innovación. la forma más eficiente posible. Un buen camino para ello es:
El empresario o administrador debe ver a su empresa como un todo integrado,
donde va a manejar un grupo de individuos que interactúan para el logro del objetivo — La teoría general de sistemas
propuesto. Por lo tanto los mismos deben ir en la búsqueda del consenso entre las
personas que participan en la organización. Podemos decir que el consenso es quizá — El conocimiento del proceso de toma de decisiones
más aplicable en el campo que en la industria. Para ello tendrá frente a sí un proceso de
constante toma de decisiones. En consecuencia deberá conocer la mayor cantidad de — Las escuelas de la administración
alternativas posibles y tener desarrollado un correcto proceso de toma de decisiones
interactuando con distintas disciplinas y/o especialidades, que deberá organizar y
coordinar para el logro de los objetivos propuestos en la forma más eficiente posible. Un
buen camino para ello es la utilización de la teoría general de sistemas y el conocimiento
del proceso de toma de decisiones.
No debemos considerar a la empresa agropecuaria como aislada del contento, sino
interrelacionada con el mismo. Aquí podemos mencionar el trillado ejemplo de “si viene
el comunismo me voy a la estancia”.
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eslabones donde algunos se comportan como medios y otros como fines u objetivos. En
un proceso de toma decisiones cualquiera, las alternativas existentes son evidentemente
9. El proceso de toma de decisiones medios que posibilitan con su análisis y decisión lograr que se alcance el fin. Pero una vez
logrado ese objetivo, se toma otra decisión que tiene otro objetivo, de manera tal que el
Actualmente se reconoce al management fundamentalmente como un permanente anteriormente alcanzado constituyó un medio para lograr este nuevo objetivo.
proceso de toma de decisiones. El análisis de la estructura del comportamiento decisorio,
en la administración, tiene su origen teórico1 en la década de los ‘50 cuando se lo 1 Ver escuela de las organizaciones y uno de sus autores, Herbert Simón
conceptualizó en los siguientes pasos: Esquemáticamente podría verse de la siguiente manera:
1] Tener un objetivo claramente definido
2] Enumerar las alternativas posibles
3] Elegir la alternativa en base a criterios definidos
4] Llevarla a cabo
5] Controlarla
1] Definir el problema, entendiéndose por problema una ruptura de lo que se está

llevando a cabo (realidad) con respecto al objetivo buscado. Es tomar conciencia de que
la realidad se aparta de lo deseado o planificado.
Un ejemplo simple de este proceso es el de una empresa agropecuaria que tiene
Muchos autores coinciden en que una buena definición del problema ya implica que como objetivo maximizar sus beneficios en el próximo cultivo de maíz. Para ello toma
el mismo está empezando a ser solucionado.
la decisión de comprar semillas híbridas para aumentar los rindes y luego vender la
producción en el mercado a término en momentos buenos.
2] Juntar los hechos relevantes que hacen a la definición del
problema. 3] Elaborar alternativas de solución al problema planteado.
4] Definir los criterios preponderantes para solucionar el problema y evaluar las

alternativas.
5] Elegir una alternativa de acuerdo a los criterios seleccionados.
6] Poner en marcha la alternativa seleccionada.

Esta estructura del proceso de toma de decisiones que permanece generalmente
7] Controlar la misma, tomando en cuenta que se debe controlar que lo planeado, o aceptada se fue enriqueciendo con el tiempo con observaciones de nuevas escuelas
sea la alternativa elegida, sea coherente con la realidad. administrativas2 acerca de cómo lograr de la mejor manera los objetivos planteados.
Esta estructura simple considera también que en todo proceso decisorio existe un Si nos atenemos al concepto de empresa y en particular de empresa agropecuaria, el
objetivo a alcanzar y que además está estructurado en una cadena de sucesivos objetivo último es maximizar los beneficios.
Dentro del logro de este objetivo algunas pautas a tener en cuenta en el proceso de mínimo costo. Para que un análisis de costos sea completo
la toma de decisiones para darle un marco contextual correcto y acorde a estos tiempos
serían:
a] Buscar eficiencia y excelencia 2 Las escuelas posteriores a la de las organizaciones fueron detectando en las empresas de
La búsqueda de eficiencia consiste en tratar de lograr los objetivos propuestos con el éxito las pautas que seguían para la toma de decisiones.
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deben considerarse, como ya dijimos, los costos cuantificables (costos incurridos,

costos imputados ) y también los costos no cuantificables (tiempo personal, esfuerzo
mental y físico, riesgos, costos sociales ).
En términos mundiales puede considerarse al sistema ganadero pastoril utilizado en
la Argentina como eficiente en cuanto a costos se refiere. Sin embargo esto no quiere
decir que sea excelente.
La excelencia surge de la observación de que habiendo dos o más empresas
eficientes, algunas tienen más éxito o superan a las otras en el logro de los objetivos.
Esto se debe a que suman creatividad e innovación a la eficiencia.
En el ejemplo del sistema pastoril argentino sería emplear técnicas de manejo
creativas e innovadoras que permitan un mejor logro de los objetivos, permaneciendo
racional en el uso de los recursos
b] Evitar preconceptos que restringen alternativas
Uno de los puntos claves en el proceso de la toma de decisiones es enumerar

alternativas. Hay que tratar de maximizar la cantidad de alternativas. A mayor cantidad
de alternativas planteadas, mejor es el análisis del costo de oportunidad de la decisión
a tomar. La búsqueda de alternativas debería ser una permanente obsesión del
administrador.
Habría que contemplar aun las alternativas más descabelladas. Para esto se han
desarrollado técnicas como el brainstorming (tormenta de ideas), que consiste en
concebir todas las propuestas posibles, bajo la consigna de que todas son válidas y de
que importa su cantidad más que su contenido. Puede ser grupal o individual, aunque
una sesión de brainstorming se enriquece con la cantidad de participantes.
En la producción agropecuaria es frecuente encontrar preconceptos que restringen la
posibilidad de maximizar alternativas. Una alternativa muchas veces desechada es la de si
no conviene dedicarse a otra actividad agropecuaria y, mas aún, a una no agropecuaria.
Tomemos el siguiente ejemplo: los nuevos dueños de un campo en la Pampa Húmeda
deben decidir sobre la actividad a desarrollar en esas tierras. Para encontrar la mayor
cantidad de alternativas posibles, deciden realizar una reunión con el administrador, sus
asesores y colaboradores y aplicar la técnica del brainstorming. Cada uno debe proponer
la mayor cantidad de alternativas posibles, es decir, distintas opciones de costo de
oportunidad. A partir de las propuestas, puede construirse un “árbol de decisión”, que
permita visualizar los posibles caminos a seguir.
El árbol de decisión podría ser del siguiente tipo:
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ante estas situaciones es aconsejable realizar una fuerte tarea de divulgación para que
Como se puede observar en el árbol de decisiones expuesto en el ejemplo, son minimice esos temores a lo desconocido.
múltiples las actividades que se pueden llevar a cabo; incluso si la elección de alguna
de ellas anula alguna otra, puede optarse simultáneamente por varias actividades no d] Ser racionalista creativo
excluyentes. Al estudiar las empresas se observó que el análisis de alternativas se encaraba de
Es más, a efectos de simplificar el árbol de decisión, se han acortado las alternativas, manera formal y racional, “hard” (duro), en relación con el hemisferio izquierdo del
pero en realidad, deberíamos haber considerado todas las opciones; por ejemplo:
contemplar la posibilidad de vender el establecimiento (despojos), arrendar (reducir),
efectuar actividades no tradicionales (crear) o continuar exactamente con la misma cerebro humano, o bien de forma participativa y creativa, “soft” (blando), y en relación
actividad (mantener). con el hemisferio derecho del cerebro humano, en el cual, se sostiene, se desarrollan los
Lo fundamental es plantear distintas alternativas (por más inalcanzables o simples procesos creativos.
que parezcan) y a partir de un minucioso examen donde se consideren los riesgos y La forma “hard”, asociada al saco y corbata, busca un soporte duro, técnico
beneficios de cada una, tomar la decisión de por cuál de ellas optar. instrumental o analítico para la toma de decisiones. Mientras que la dimensión “soft”
contempla la conducta de las personas, de las empresas, su motivación para ganar, para
c] Evitar resistencia al cambio ser excelentes y emprendedores a través de un proceso creativo y espontáneo.
Debemos evitar la resistencia al cambio que restringe las alternativas, pero sin caer Conviene tratar de darle a la toma de decisiones la mayor racionalidad posible pero
en el otro extremo de considerar al cambio como un objetivo en sí mismo, producto no dejar de lado la creatividad y espontaneidad de las personas, sobre todo en épocas
más de modas o imitación que de un proceso de toma de decisiones racional, creativo e de crisis o mercados estancados cuando la opción de eficiencia no alcanza. Cuando hay
innovador. un mercado para una sola persona y hay dos productores eficientes, triunfa el que es
Para ello, una vez seleccionada la alternativa adecuada debemos proceder a la además creativo e innovador.
implementación de la misma, sea cual fuere la resistencia al cambio que se produzca
dentro de la organización. No se puede permitir que la fijación de objetivos esté e] Evitar bloqueos
condicionada a la resistencia al cambio que pueden ofrecer ciertos sectores de la El administrador como ser humano no está libre de interferencias en su proceso de
organización. toma de decisiones, originadas en la forma de percepción de la información, experiencias
En la actividad agropecuaria este punto es de gran significación, dados los rasgos anteriores traumáticas, tipo de proceso de decisio¬nes que tiene el individuo, problemas
tradicionalistas de nuestro hombre de campo; aquellos que han introducido técnicas o inseguridades personales, tabúes sociales o culturales, temor a lo desconocido o al
como pastoreo rotativo intensivo, alambrados eléctricos, inseminación artificial, fracaso, etc., que impiden al individuo actuar en forma creativa. Este punto se encuentra
trasplante embrionario, sistemas de labranza conservacionista, curvas de nivel, etc., interrelacionado con el punto b]: Evitar preconceptos que restringen alternativas. Veamos
seguramente han experimentado en carne propia el serio problema que presenta la algunos ejemplos:
resistencia al cambio. Recordemos viejos bloqueos ya superados como resistencia a alambrar los campos,
Una vez introducida esa técnica o tecnología, los principales detractores se rotación de cultivos, temor al ferrocarril, concentración de servicios, destete temprano,
transforman en los más fervientes defensores, se anclan entusiastas al nuevo sistema y inseminación artificial, etc.
cuando se plantea su modificación vuelven a presentar fuertes resistencias al cambio. Es frecuente establecer restricciones en el análisis de alternativas de la explotación
Esto es ni más ni menos el temor que sienten los seres humanos (algunos en mayor y (costo de oportunidad) por temor a lo desconocido o por tradición. He escuchado a
otros en menor medida) a lo desconocido y su posibilidad de adaptación. Es por ello que muchos productores que dicen: contemplo todas las alterna¬tivas pero el cambio de
sistema o tipo de producción no, porque esto es lo que conozco o es lo que ha hecho un nuevo pensamiento que puede brindar mayores posibilidades al desafío de la toma de
siempre mi familia. decisiones.
f] Tener un pensamiento analítico, intuitivo y creativo

La administración tradicional está basada en un enfoque netamente racional donde
10. Las escuelas de la administración
se apela al pensamiento analítico. Si se enriquece el pensamiento analítico con el aporte
Habíamos visto que el empresario es un permanente tomador de decisiones y un
de la creatividad se transforma en un pensamiento a la vez analítico, intuitivo y creativo,
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condicionados por las características propias del medio, los individuos, la región, etc., y
creador insatisfecho. Es mi permanente tomador de decisiones porque debe por último de acuerdo al desarrollo organizacional.
coordinar e integrar las funciones de planificar, organizar, comunicar, ejecutar y controlar. Es frecuente encontrar en la actividad agropecuaria establecimientos donde
Y es un creador insatisfecho porque busca la excelencia en esa coordinación e integración prácticamente no existe ningún tipo de manejo empresario. Además se debe tener en
de funciones, para lo cual siempre existirán métodos e ideas diferentes, novedosas o cuenta que no hay dos organizaciones iguales, así como tampoco existen dos personas
desconocidas, que permitan aproximarse a ese objetivo. que sean idénticas. Por lo tanto se debe tratar de emplear la forma más eficiente de
Las llamadas “escuelas de la administración” que nacen a principios del siglo XX administrar y conducir una empresa en relación con el desarrollo de su organización. Las
surgen como respuesta a la necesidad de formalizar la administración de las etapas evolutivas de las escuelas de la administración a considerar, presentan dos
organizaciones, que hasta ese entonces se basaba en la acumulación de recetas do éxito
en base a probar y errar. Lo que servía se empleaba y lo que no, se descartaba. El salto
que se produjo con la creación de “escuelas de la administración”, fue como pasar de la posturas diferentes con respecto a los problemas vinculados con la producción.
brujería a la medicina. La etapa de la administración tradicional se concentró en las preguntas: cómo
La denominación de “escuelas de la administración” se debe a que empresas y producir y cómo organizar la empresa.
grupos de estudio, universidades, fundaciones, institutos de investigación, comenzaron La etapa de la administración estratégica, se concentró en: qué producir.
a explorar los principios que rigen a las organizaciones, en particular de las empresas y
a desarrollar principios y herramientas que pudieran ser útiles a éstas para lograr mejor
el objetivo de la organización en cuestión. En el caso de la empresa el objetivo de la
maximización de beneficios.
Estas “escuelas de la administración” generaban principios y herramientas para el
logro de los objetivos planteados que eran divulgados a través de publicaciones, clases
universitarias o en aplicaciones prácticas que podían ser emuladas.
10.1. Descripción de las escuelas de la administración
Antes de comenzar a describirlas distintas escuelas administrativas, me gustaría

plantear una pregunta que me formuló un alumno de la materia Administración Rural:
“Profesor, ¿para qué nos hace estudiar todas las escuelas y no nos da la última y
listo?”
Uno podría pensar a priori que esta pregunta era totalmente lógica, pero en realidad
la administración ha evolucionado a través del tiempo mediante la interrelación,
complementación, superación y a veces superposición de las distintas escuelas
administrativas. Así, no podemos analizar el término de Excelencia (creatividad e
innovación) sin considerar que parte de la premisa de que ya fue lograda la eficiencia
(clásicos y neoclásicos). A su vez es imposible omitir que los criterios a aplicar estarán
10.2. Los clásicos trabajo grupal, mejoraba su capacidad de satisfacer necesidades. Eran los comienzos
Desde los comienzos de la historia de la humanidad, el hombre intentó de formas de las organizaciones, que generaron una precaria división del trabajo basada en
de sangre y en la propiedad comunitaria. El escaso desarrollo de los elementos con características de sexo, fuerza y edad. Como consecuencia de ello, hizo su aparición el
que trabajaba impedía producir más de lo necesario para la vida diaria y la propia concepto de jerarquías y comenzaron a perfilarse los líderes.
supervivencia. Pero empezó a aprender que uniéndose a otros individuos, a través del
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La ejecución de tareas no productivas como la distribución de los productos, la 4. Separar las funciones de preparación y ejecución, dándoles atribuciones precisas y
administración de la justicia, la dirección de la guerra, exigieron ciertas formas de delimitadas.
trabajo diferentes al trabajo físico. Aparece así el rol del “funcionario” que trae como
consecuencia una división entre “administradores” y “ejecutores”.
3 Taylor, F.W.: Principios de la Administración Científica, Herrero Hnos., México, 1984.
Esta distinción se concreta fehacientemente con la aparición de la Escuela Clásica de
Administración (1880-1925) cuyos creadores fueron Frederick Winslow Taylor y Henri
Fayol. Dentro de los clásicos se pueden observar dos enfoques bien diferenciados.
5. Preparar la producción, o sea, planificarla y establecer premios e incentivos para
a] Escuela de la Administración Científica cuando se alcancen las metas establecidas, así como premios e incentivos mayores para
cuando esas metas sean sobrepasadas.
Taylor fue el creador de la Escuela de la Administración Científica y su pensamiento
está expresado en dos obras de vital relevancia en su época: Shop Management 6. Determinarlas herramientas y equipos, métodos y procesos de trabajo a utilizar
(Administración de oficinas), de 1903, y sus Principios de Administración Científica, de clasificándolos en forma simple y práctica a fin de tomar fácil su manejo y uso.
1911.
El fundamento de la administración científica es: “El principal objetivo de la 7. Controlar la ejecución del trabajo, manteniéndolo en los niveles
administración debe ser el máximo de prosperidad al empleador y al mismo tiempo el deseados.
máximo de prosperidad al empleado”3.
Taylor trata de demostrar los beneficios que las empresas obtienen con la utilización 8. Selección de personal. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo
de métodos científicos en la producción reflejados en economía de tiempo, con el con las tareas que les sean atribuidas, separando aquellos destinados a la tarea
consiguiente aumento del rendimiento logrado al suplantar los movimientos lentos e intelectual y de supervisión de los de mera ejecución.
ineficientes por movimientos rápidos en todas las tareas.
9. Promover la especialización y fragmentación de los trabajadores a fin de obtener
Los principios sostenidos por Taylor en cuanto a métodos de trabajo y productividad un rápido adiestramiento y el mayor nivel de habilidad.
son los siguientes:
10. Establecer una supervisión funcional. La supervisión del trabajo debe ser hecha
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos más por un equipo especializado en el trabajo a desarrollar.
elementales y cronometrarlos para eliminar o reducir movimientos inútiles. Perfeccionar
y racionalizar los movimientos útiles. b] Escuela de la Administración Industrial y General
2. Estudiar minuciosamente cada trabajo antes de definir la forma en que deberá Contemporáneamente con Taylor desarrolla su actividad el francés Henri Fayol.
ejecutarse. Ambas escuelas persiguen metas de eficiencia y racionalización y tienen en común un
afán de búsqueda permanente, con el fin de optimizar el nivel de productividad en las
3. Entrenar adecuadamente a los trabajadores. organizaciones. Taylor y Fayol dedicaron su vida a la aplicación del método científico
en la administración de empresas. Ambos también desarrollaron sus modelos sobre Organizar es establecer prioridades y asignar recursos para llegar al objetivo buscado.
bases formales y autoritarias, esto es, sin considerar las variables de la conducta y del Coordinar es economizar todos los esfuerzos y los intereses opuestos con el fin de
comportamiento. alcanzar- un objetivo común a todos, que es el de la empresa.
Fayol afirmaba: “El individuo es una constante; se le indica qué hacer y lo hace”. Mandar es dirigir al personal.
Este autor fue el primero en enunciar la función administrativa que definió como: Controlar es cuidar que se cumplan los objetivos buscados, evitando y analizando
“Administrar es prever, organizar, coordinar, mandar y controlar”. desvíos con respecto a lo planeado.
Prever consiste en definir objetivos y elaborar un programa para llegar a los mismos.
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La función administrativa se distingue de otras cuatro funciones esen¬ciales de la 4. Unidad de mando:

Introducción a la administración agropecuaria Se puede resumir diciendo: “Para la ejecución de cualquier función o tarea, el
agente debe recibir órdenes de un solo jefe”.
7. Remuneración del personal:
5. Unidad de dirección:
empresa definidas por Fayol:
En la empresa debe existir un solo programa (o grupo de actividades) para un
mismo objetivo y éste estar controlado por un solo jefe.
1. Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes y la prestación
de servicios.
6. Subordinación del interés particular al interés general:
En cualquier grupo debe preponderar el interés de éste y no el de los individuos
2. Funciones comerciales: relacionadas con la compra y venta de lo que se produce.
en particular.
Es el precio del servicio prestado. Este debe ser razonable y conseguir el máximo
3. Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda de capital y la
de satisfacción tanto para el empleado como para el empleador.
administración del mismo.
8. Centralización:
4. Funciones de seguridad: referidas al control y la custodia de los bienes y
La centralización de autoridad o de tareas está determinada por circunstancias
las personas de la empresa.
personales, ya que convendrá centralizar o no con miras a producir el mejor
Fayol intentó definir los principios de la administración, ya que —aseguraba—
resultado general.
la ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios. Estos son:
9. Jerarquía:
1. División del trabajo:
Está formada por la serie de jefes que van desde la autoridad superior hasta
Esta tiene como fin producir más y mejor con el mismo esfuerzo. Hace hincapié en
los agentes inferiores y es el camino que deben seguir las comunicaciones.
la especialización.
10. Orden:
2.Autoridad y responsabilidad:
Fayol habla de un orden material (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar a
La autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se
fin de evitar pérdidas de tiempo), de un orden social (que exige un conocimiento exacto
concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir, sin una sanción ( premio o castigo
de las necesidades y los recursos sociales de la empresa) y de un equilibrio entre ambos
) que acompañe el ejercicio del poder.
(que implica que cada agente tenga reservado un lugar y que esté en el lugar asignado,
es decir que ocupe el puesto más conveniente).
3. Disciplina:
Consiste en el respeto que se deben los agentes entre sí y para con la empresa,
11. Equidad:
de acuerdo alas convenciones establecidas éntrelas partes.
Implica la aplicación de justicia en el trato con los subordinados.
La base de una buena administración se consigue fomentando la armonía y la
12. Estabilidad del personal: unión del personal.
Fayol resalta los peligros y costos de una rotación innecesaria del personal. Para La escuela tradicional tuvo éxito, ya que fue la primera en analizar el fenómeno
evitar esto se deben formal- buenos jefes. organizacional y logró importantes avances en la eficiencia fabril (el principal
beneficiado de ello fue Henry Ford, cuya fábrica mejoró la producción aplicando las
13. Iniciativa: técnicas de Taylor en un 70%) y fue, a través de Fayol, el primer intento en sistematizar
Es la posibilidad de dar a cada persona poder para decidir y ejecutar, eso sí, dentro los conocimientos de la organización.
de los límites de jerarquía, disciplina y orden. Pero, la gran falencia de esta escuela fue la de considerar al hombre como mi objeto,
14. Unión del personal:
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capacidad productiva.
que sólo reacciona a estímulos económicos, esto es, más se le paga, más trabaja. Este
enfoque era el producto de la época en que desarrollaron su actividad estos autores. 3. Mientras la escuela clásica se ocupó de los aspectos formales de la administración
El sistema social imperante era la monarquía que imponía un concepto de autoridad (autoridad, responsabilidad, especialización, depar-tamentalización) la escuela de las
absoluta y recién empezaban a nacer la sicología y las agrupaciones que defendían los relaciones humanas descubre la influencia de los aspectos informales de la misma
derechos de los trabajadores (sindicatos), consecuencia de la prédica socialista. (grupos informales, comportamiento social, liderazgo).
4. El comportamiento individual está regido por el grupo y el rendimiento del

10.3. Escuela de Relaciones Humanas trabajador está motivado por su aceptación por el resto del grupo.
Esta teoría surge como contraposición a la Teoría Clásica.
El principal exponente de esta escuela es Elton Mayo, quien entre 1927 y 1932 Este modelo da un énfasis fundamental al individuo y se olvida de los objetivos
desarrolló en la Westem Electric Company (Chicago) una serie de experiencias, tales organizacionales (cumplimiento de metas) siendo su aporte de esta manera incompleto,
como medir la influencia de la iluminación en la eficiencia de los operarios, además del ya que, en el extremo opuesto al clasicismo, tiene una concepción lírica de la
estudio de la productividad y de accidentes de trabajo, y descubrió con ello la gravitación organización, aunque su aporte fundamental está dado en el descubrimiento de la
de variables de tipo sicológico en el individuo. dinámica de grupos y en la relación individuo-grupo-motivación.
Se deja de lado así la concepción mecanicista clásica del individuo, según la cual el
hombre tiene un comportamiento regido por incentivos materiales, de tal manera que su
trabajo está signado por el afán de lucro y dirigido a la recompensa salarial. 10.4. Escuela Neoclásica
Las experiencias de Mayo sacan a relucir que las recompensas económicas no son la
única motivación del hombre sino que éste tiene en cuenta otros tipos de gratificación: Los neoclásicos fueron los seguidores de los principios clásicos expuestos por
las sociales, las simbólicas, etc. Frederick Taylor y Henri Fayol.
Las consecuencias más importantes de la aparición de esta escuela administrativa Las características de las organizaciones en la época en que se desarrolló esta escuela
fueron las siguientes: (desde la crisis del ‘30 hasta después de la Segunda Guerra Mundial, aunque hay autores
contemporáneos que son neoclásicos, como Peter Drucker) estaban dadas por el mayor
1. Una nueva idea en administración; aparecen conceptos como motiva¬ción, grado de complejidad de las mismas, manifestado a través de un crecimiento en su
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupos, etc. tamaño, una mayor automatización de los procesos productivos, mayor cantidad de
miembros y fines a alcanzar.
2. La producción no sólo esta determinada por el aspecto físico, es decir la exacta Autores neoclásicos son Luther H. Gulick, Lindall F. Urwick, James Mooney, Alan Reiley,
determinación de tiempos y movimientos de cada individuo, sino también por la William H. Newman, Harold Koontz y Ciril O’Donnell. Por lo extenso y actual de su obra
integración del individuo al grupo, ya que si es aceptado por éste, mayor será su nos detendremos en Peter Frederick Drucker, nacido en 1909 en Viena, Austria.
Este autor en su obra La gerencia, tareas, responsabilidades y práctica, administrativas del futuro.
expresa: “La administración se apoyó en siete bases conceptuales, a saber:
5. La contabilidad gerencial, es decir, el uso del análisis y la información como base
1. La administración científica del trabajo como base de la productividad de la decisión gerencial.
(Taylor). 2. La descentralización como principio esencial de organización.

4 Incluye aspectos como las descripciones de cargos, los juicios, la administración de sueldos y
3. Administración de personal como modo ordenado de adaptación de las personas a salarios, pero también las “relaciones humanas”.
la organización4.
4. El desarrollo de los gerentes, con el fin de contemplar las necesidades
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fijado, efectuar el control y aplicar las medidas correctivas necesarias.
6. La comercialización. Para finalizar, los aportes de la Escuela Neoclásica estaban dirigidos a la organización
formal. Si bien siempre reconoce la importancia del hombre, la escuela no tiene en
7. El planeamiento a largo plazo cuenta la organización informal, la influencia de los grupos y del hombre en el
funcionamiento organizacional.
Luego este autor especifica cuáles, a su criterio, son las tareas de la administración En cambio es muy importante ese aporte al estudio formal de las organizaciones,
y destaca su valor social: “Las empresas comerciales e industriales, y también las tratando de buscar modelos de aplicación universales a todas las organizaciones. Con
instituciones de servicios públicos, son órganos de la sociedad. No existen como un respecto a estructura, es importante el aporte que realizó la ACMÉ5 que diseñó un
fin en sí mismo, sino para cumplir con un propósito social específico y para satisfacer modelo de estructura basado en el análisis de las funciones de las más importantes
una necesidad específica de la sociedad, la comunidad o el individuo. No son fines por empresas norteamericanas. Este modelo aporta una descripción de las tareas y funciones
derecho propio sino medios.” que se pueden realizar dentro de una organización industrial.
A su vez, la administración es el órgano de la institución que carece de función
propia y en realidad no tiene existencia autónoma. Nada significa la administración sin la 5Association of Consulting Management of Engineers.
institución a la cual sirve.
Hay tres tareas que tienen la misma importancia pero son esencialmente diferentes y
que deben ser ejecutadas por la administración para que la institución a su cargo pueda También han contribuido mucho a esclarecer la tarea de la administración, la función
funcionar y realizar el aporte que le corresponde: del gerente y administradores, así como la de todas las tareas de supervisión que se
realizan dentro de la organización.
1. Definir el propósito y la misión específica de la institución, trátese de una empresa
comercial o industrial, un hospital o una universidad. 10.5. Enfoque estructuralista de la administración
2. Obtener un trabajo productivo y lograr que el trabajador consiga resultados. La teoría conductista de la administración analiza el comportamiento de los
grupos humanos e intenta formar grupos simulados para estudiar la previsibilidad del
3. Encauzar las influencias y las responsabilidades sociales. comportamiento. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas (enfoque
Otro autor de importancia en la escuela es George Odióme creador de la Humanístico).
administración por objetivos. Este es un elemento que sirve para la descentralización y el Uno de los temas fundamentales fue la motivación humana.
control; es fundamental para fijar objetivos y planificar los pasos para su logro. A medida Esta teoría se preocupó demasiado por explicar y describir las características del
que vamos avanzando se puede medir si la organización se está acercando al objetivo comportamiento organizacional, en vez de construir modelos y principios de aplicación
práctica. Este afirma que en toda sociedad existe una lucha permanente entre individuos y
grupos por el logro de objetivos materiales e individuales. Todo su modelo lo desarrolla
centralizándolo en relaciones de poder, legitimación y autoridad.
10.6. Enfoque estructuralista de la administración Distingue tres modelos de autoridad:
Existen dos posiciones diferentes. 1. Tradicional: no es un poder racional. Aquí la autoridad no se cuestiona ni se
discute. Ejemplos de ésta son la monarquía, la autoridad paterna.
a] El modelo burocrático de la administración (Weber)
2. Carismática: es inherente al liderazgo, que es ejercido por una persona que por
Esta corriente administrativa tiene vigencia a partir de 1946, en un marco de características personales, hace que sus subordinados acepten sus órdenes y se
profunda transformación, donde las organizaciones se hacen cada vez más complejas, identifiquen con su persona. Es una autoridad no racional basada en sentimentalismo.
con actividades transnacionales, con profundos cambios sociales (el socialismo y la Ejemplo: grupos religiosos, políticos, etc.
democracia desplazan a la monarquía como forma de organización social). El principal
exponente de este modelo es Max Weber.
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3. Legal, racional o burocrática: en ésta, todo comportamiento está basado en normas 3. Las disfunciones: son desvíos de las funciones manifiestas que pueden modificar el
impersonales y racionales. Es una autoridad que no depende de personas sino de grado de alcance del objetivo, generando de esta manera un conflicto.
normas, leyes y reglamentos establecidos. No hay lugar para la iniciativa individual.
Mientras que Weber se centró en las funciones manifiestas, este modelo genera una
El modelo burocrático se basa en la autoridad legal, unipersonal, afirmada en normas necesidad de control para poder alcanzar los objetivos deseados.
escritas. Allí el individuo no tiene poder por sí mismo sino por las leyes, normas y La demanda de control genera disfunciones, es decir desvíos en las funciones
reglamentos que rigen su puesto. manifiestas, lo que lleva a su vez a desvíos en el logro de los objetivos deseados. Como
consecuencia de las investigaciones de estos autores, se concluye que una burocracia
b] La teoría estructuralista debe tener en consideración el impacto de las variables de la conducta, que a veces
puede ser opuesta a lo deseado por la organización. Como deducción de ello, en el
El estructuralismo fue el primer intento de un modelo integral de organización. modelo a construir deben incorporarse los mecanismos para amortiguar sus efectos
Partiendo del modelo burocrático de Max Weber, R. K. Merton, P. Selznicky Alvin W. negativos y tratar de transformarlos en positivos, modificando conductas.
Gouldner elaboraron modelos integrales que contemplan las dos dimensiones de la
organización: la formal y la informal.
La gran falencia de la burocracia fue la de elaborar un modelo de organización formal, 10.7. Escuela de la Teoría de la Organización
donde no cuenta el conflicto.
El principal autor de esta escuela, Robert Merton, centra su estudio en el Sil representante más importante es Herbert Simón. Su libro El comportamiento
comportamiento y lo divide en tres funciones principales: administrativo hace un aporte fundamental con el estudio de la toma de decisiones.
Simón señala que la toma de decisiones implica los siguientes pasos:
1. Funciones manifiestas: son las que corresponden al modelo weberiano; son
conductas totalmente previsibles. 1. Definir un objetivo
2. Funciones latentes: surgen como oposición al predeterminismo de las conductas 2. Enumerar todas las estrategias alternativas
rígidas de las funciones manifiestas.
3. Determinar todas las consecuencias que de ellas derivan
4. Valorar comparativamente estas series de consecuencias. b. Producir o negarse a producir a la velocidad exigida por la
La escuela de la teoría de la organización ha hecho mi valioso aporte a la misma. Así el empleado escoge entre tres alternativas:
administración. Analizó la organización como mi todo, tomando en cuenta no sólo
el aspecto formal sino también las relaciones interpersonales existentes, o sea la 1) Dejar la organización.
organización informal.
Otro autor importante en esta escuela es James G. March. En su trabajo Teoría de 2) Quedarse en la organización y producir.
la organización realizado en forma conjunta con H. Simon, estudian el comportamiento
humano en la organización. Según estos autores existen dos tipos de decisiones que 3) Quedarse en la organización y no producir.
realizan los empleados de mía determinada organización:
a. Participar en la misma o renunciar a ella.
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La conducta del individuo en la organización dio origen a la enunciación de la a. Conflicto individual: en la toma de decisión personal.
teoría del equilibrio que se basa en el balance de compensaciones y contribuciones:
“El equilibrio refleja el éxito de la organización al establecer compensaciones para sus b. Conflicto de organización: en la toma de decisión grupal en una
participantes, apropiadas para motivar su partici¬pación continua”. organización.
Las compensaciones son los pagos que hace la organización a sus participantes (Ej.: el
salario al trabajador). Las contribuciones son ‘los pagos” que hacen los participantes a la c. Conflicto entre organizaciones o grupos.
organización (Ej.: trabajo).
Al establecer el balance de compensaciones y contribuciones el empleado puede Otro autor importante en esta escuela es R. Cyert, quien fue conjuntamente con March
elegir la alternativa de dejar la organización, lo que dependerá de la percepción que autor del libro: Teoría de las decisiones económicas de la empresa. Allí expresan:
tenga el individuo de que las utilidades de compensación (o sea los pagos que recibe) “Consideramos la organización a manera de una coalición de individuos, algunos de los
sean superiores a las contribuciones (o sea los aportes que debe realizar). cuales se hallan organizados en subcoaliciones”. En base a esta definición analizan el
Los factores que afectan la facilidad de un individuo para abandonar la organización proceso de formación de objetivos o fines. Según estos autores dicho proceso consta de
son: el número de alternativas fuera de la organización (si hay muchas, mayor será la los siguientes elementos:
facilidad percibida de abandonar), el nivel de actividad económica del contexto, la
edad, el estatus social, la especialización y la visión del participante de la realidad que lo 1. El proceso de negociación o regateo, mediante el cual se fijan la composición y las
circunda. condiciones generales de la coalición.
Estos autores analizaron también el conflicto en las organizaciones y sus causas.
Definen al conflicto como el momento en que un individuo o grupo experimenta un 2. El proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y
problema de decisión, o sea dificultades para elegir una acción alternativa. Identifican elaboran los objetivos.
tres clases principales de conflictos:
Esta teoría supone la existencia en el universo de distintas estructuras de sistemas
3. El proceso de adaptación a la experiencia, mediante el cual se alteran los desde las más simples hasta las más complejas o trascendentes.
acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio Por su parte, Kenneth Boulding considera que la estructura científica
ambiente. está estratificada en nueve niveles que van de menor a mayor
jerarquía.
10.8. Enfoque sistemático de la administración 1. Primer nivel: Estructura estática. Geografía y anatomía del universo.
Al igual que en el enfoque estructuralista, se observan dos posiciones diferentes. 2. Segundo nivel: Sistema dinámico simple o nivel de relojería. Funcionamiento del
sistema solar, rotación de la tierra.
a] La Teoría de los Sistemas
3. Tercer nivel: Sistema de control. Son los controles que permiten mantener en
El autor alemán Ludwig von Bertalanffy fue el primero en exponer la Teoría de equilibrio el sistema. Es un control primario.
los Sistemas basada en la comprensión de la interdependencia recíproca de todas las
disciplinas y de la necesidad de su integración. 4. Cuarto nivel: Es el nivel de la célula. Comienza a diferenciarse la
Inspirado en la biología, que considera el organismo como un todo, elabora su
teoría, según la cual todo sistema debiera contar con una subestructura común vida. 5. Quinto nivel: Nivel genético asociativo. Es el nivel de la planta.
que pudiera servir de sostén científico a las distintas ramas de la ciencia. Buckley,
importante autor de esta teoría, establece que la idea elemental de sistemas es la 6. Sexto nivel: Nivel animal. Aparece en este nivel la recepción de información y un
noción de conjuntos y define de esta manera a un sistema como un conjunto de gran desarrollo del sistema nervioso que termina en última instancia en el cerebro.
elementos o partes relacionadas entre sí a través de sus atributos.
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supuesto logrando satisfacer también sus objetivos particulares. En definitiva, se propone
7. Séptimo nivel: Es el del ser humano considerado como un sistema, es decir con analizar al negocie como un sistema abierto.
autocrítica (el hombre no solamente sabe sino que es consciente de lo que piensa). Para esta escuela un sistema será efectivo si cumple con las siguientes características:
8. Octavo nivel: Organizaciones sociales. Se diferencia al ser humano de los sistemas - Sencillez: relacionado con la comprensión, no tiene por qué ser
sociales que lo rodean, es decir de los distintos grados de organizaciones sociales que es complejo para ser efectivo.
capaz de construir. - Flexibilidad: pues el medio ambiente donde se inserta cualquier tipo de negocio
es cambiante, por lo tanto el sistema debe absorber esos cambios, sin desintegrarse.
9. Noveno nivel: Sistemas trascendentales. Son aquellos que trascienden al - Confiabilidad: relacionado con la seguridad de pleno
conocimiento humano y son materia de la fe, como por ejemplo las religiones. funcionamiento de sus partes.
- Económico: el sistema podrá ser efectivo sin ser económico, pero
El propósito de la teoría de los sistemas para los negocios, es desarrollar un objetivo y al desarrollar un sistema es preciso que éste sea también
un medio ambiente comprensible para la toma de decisiones. económico.
El administrador debe entender el negocio, no como un número de partes aisladas, - Aceptabilidad: si no es aceptado, no podrá ser practicado o si lo es,
sino como un todo integrado, conociendo pues las relaciones entre las diferentes partes será usado en forma ineficiente, ocasionando su fracaso.
y haciéndose consciente de sus interacciones potenciales. Es decir deberá fusionar estas La teoría de los sistemas es la base del desarrollo de las actuales técnicas de
funciones individuales, a veces diversas, dentro de un sistema integrado y organizado, en computación e informática.
donde todos los componentes trabajan hacia las metas comunes de la organización, por
en los niveles más altos de la jerarquía de la organización.
b] La Teoría Matemática de la administración
Más que una escuela, son herramientas matemáticas útiles en determinadas
La teoría administrativa ha recibido en el transcurso de los últimos 30 años una circunstancias para la administración.
infinidad de contribuciones de las matemáticas bajo la forma de modelos capaces
de proporcionar soluciones en el área de recursos humanos, en la producción,
Introducción a la administración agropecuaria 10.9. Administración estratégica
comercialización, finanzas, administración general, etc.

Introducción
Es conocida como investigación operativa u operacional y pregona el racionalismo de
La crisis petrolera de 1973 sienta las bases de una nueva administración. Hasta la
la organización.
década de los ‘70 el contexto en el cual actuaban las empresas podía caracterizarse
Surge a partir de cuatro causas básicas:
por mercados crecientes, con predictibilidad en las variables que hacían a la toma
de decisiones: precios, salarios, cantidad de recursos humanos necesarios, nivel de
- Teoría de los juegos.
demanda, etc.
- Estudio del proceso decisorio.
De un mercado caracterizado por el crecimiento ininterrumpido de la demanda de
- Existencia de decisiones programables.
bienes y servicios, se pasó al mercado estancado cuyo crecimiento se daba por la porción
- Desarrollo de los computadores.
del mismo que le era quitada a la competencia.
Luego, en la década de los ‘80 esta competencia se hizo más acentuada; aparecieron
Tiene enormes restricciones, a saber:
países en el escenario mundial que hasta ese momento eran considerados sin
importancia económica, como por ejemplo Taiwán, Singapur, Tailandia, Corea del Sur.
- No presenta aún condiciones de aplicaciones globales.
Es en esta década cuando hace su aparición la Administración Estratégica. Las
- Enfoca todos los problemas administrativos desde el punto de vista exclusivamente
características del medio donde aparece son de alta turbulencia, incertidumbre e
estadístico o matemático.
inestabilidad, alta competencia, que traen a las organizaciones una necesidad de cambio
- Ofrece soluciones en los niveles de ejecución pero escasas soluciones
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“pongan la camiseta” de la organización.
permanente y de innovación continua a fin de poder adaptarse al contexto y sobrevivir
en primer lugar y luego evolucionar. El fin de toda estrategia es lograr un posicionamiento de nuestro producto en la
Un autor norteamericano, Henry Mintzberg, considera cuatro componentes “P” de la mente del cliente. Esto es, como por ejemplo muchas veces cuando vamos a comprar
estrategia, complementarios e inseparables: una hoja de afeitar pedimos “déme una X” o cuando compramos galletitas decimos
“déme Y”, siendo X e Y marcas de los productos que vamos a adquirir.
1. Percepción: Implica definir qué queremos ser. Implica la definición de un objetivo.
Existen cuatro opciones estratégicas básicas:
2. Posicionamiento: Indica cuál es la ubicación que buscamos en un contexto dado
(mercado) para nuestra empresa. 1. Crear
3. Plan: Es la sucesión de etapas por las que pasaremos hasta encontrar el 2. Mantener
posicionamiento buscado.
3. Reducir
4. Patrón integrado de comportamiento: Esto es, que todos los integrantes de la
empresa estén compenetrados con el logro de los objetivos buscados, es decir que se 4. Despojar
empresa agropecuaria existirán factores, entre ellos, económicos, climáticos, de
A su vez, a través de la estrategia, buscamos el liderazgo en nuestro sector a través de mercado, que condicionarán un futuro al que habrá que adaptarse. La estrategia es
un liderazgo en costos, esto es tener costos reales más bajos que los de la competencia, entonces tomar decisiones hoy para poder adaptarse al futuro incierto de mañana. La
y liderazgo en diferenciación, que consiste en crear características tales que los toma de una decisión estratégica es entonces riesgosa, ya que es imposible predecir con
consumidores consideren únicos a nuestros productos. exactitud el futuro. Sin embargo una gestión estratégica puede conside¬rarse exitosa
Introducción a la administración agropecuaria cuando supera el azar de arrojar una moneda al aire, o sea una probabilidad mayor de
que ocurra lo previsto al 50%. Todos saben quién ganó una carrera de caballos una vez
concluida, pero sería interesante poder anticiparse a ese resultado. Un claro ejemplo en
Definición de estrategia empresaria el sector agropecuario es la producción de tabaco. A nivel mundial existe ya conciencia
de los perjuicios que ocasiona el tabaco y por ello los mercados se van restringiendo. Es
Por estrategia para la administración, se entiende básicamente la adaptación de los
probable que nunca se deje de consumir tabaco, sin embargo existe una tendencia
recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus
declinante. Las firmas tabacaleras han adoptado entonces la estrategia de no crecer más,
oportunidades y evaluando los riesgos, en función de objetivos y metas. Estrategia son
e ir cambiando de producto (por ejemplo incursionando en el mercado alimentario).
las distintas formas que adopta una organización a través de la fijación de políticas, metas
El planteo anterior nos lleva a pensar que fundamentalmente la estrategia consiste en
u objetivos, para adaptarse a los cambios presentes y futuros que ocurren en el contexto
un análisis del riesgo que afrontamos ante la toma de una decisión hoy, cuyo resultado se
o ambiente en que le toca actuar en el presente o futuro.
concretará en un escenario diferente al actual, un futuro incierto.
Alfred Chandler Jr. la define como ‘la determinación de metas y objetivos básicos de
Existe mía serie de herramientas para analizar riesgos y definir estrategias que serán
largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
vistas más adelante.
necesarios para lograr dichas metas”.
Las decisiones de tipo estratégico son decisiones de rumbos a seguir y por ende
Algunos autores la califican de reática (Georges Archier y Herve Serieyx), siendo el decisiones que comprometen el futuro de toda la empresa. Se dice entonces que
reatismo la capacidad para responder con rapidez a los desafíos de su mercado. Cuando
estas decisiones son de máximo nivel y como tales no deberían ser delegadas por el
se habla de estrategia se trata básicamente de responder a dos preguntas formuladas por
empresario.
Peter Drucker: ¿qué es nuestro negocio? y ¿qué debería ser? Al plantearse el empresario
estas preguntas surge el problema de cómo prever un futuro incierto. En el caso de la
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se analizan estratégicamente en forma independiente se puede llegar a decisiones como,
por ejemplo, dejar de criar terneros y comprarlos, hacer menos agricultura, no invertir
Opciones estratégicas básicas más en la cabaña o introducir un cultivo de hortalizas.
El ejemplo anterior nos lleva a plantear las cuatro opciones estratégicas básicas
Una empresa se puede presentar en términos de una cartera de negocios, cada uno desarrolladas por el Boston Consulting Group (BCG), considerando un negocio en forma
de los cuales genera una contribución particular- relacionada con el crecimiento y la global o en forma fragmentada.
rentabilidad. Es decir no ser considerada como una entidad simple y única sino como la 1. Crear
composición de unidades independientes cuya dirección estratégica debe ser tenida en Es una opción estratégica que nos permite emplear los recursos existentes en una
cuenta distintivamente. nueva actividad, negocio, sistema productivo, mercado, canal de distribución, etc. A
Supongamos el caso de un campo que se dedica a la agricultura con su gama de través de este cambio, se espera mejorar los niveles de maximización de beneficios,
cultivos extensivos, a la invernada, a la cría y que además tiene una pequeña cabaña. Se aunque esto implique una disminución de los ingresos presentes.
puede ver a esta empresa agropecuaria como una entidad simple y única y analizar su
crecimiento y rentabilidad en forma global, o se puede hacer una descomposición de 2. Mantener
negocios (invernada, cría, agricultura y cabaña) cuya dirección estratégica debe Es la opción que tenemos de continuar en alguna actividad negocio, mercado,
considerarse distintivamenente. Cuanto más desglosado el análisis de un negocio en sus etc. Esta decisión debe surgir de un análisis racional y creativo y no por problemas de
diferentes productos, más efectiva es la dirección estratégica. resistencia al cambio, bloqueos o tradición.
En la empresa agropecuaria anteriormente mencionada si se desglosan los negocios y
capital como recurso escaso, mientras Japón ha tomado como objetivo de administración
3. Reducir a su personal y en base al mismo consigue un correcto aprovechamiento de sus recursos
Es la opción de disminuir o reducir una actividad o negocio. Generalmente se escoge tecnológicos y de capital.
esta alternativa cuando se vislumbra un futuro incierto.
b. Como consecuencia de ello, los sistemas de influencia son muy eficientes, ya que
4. Despojar existe una sumisión natural de los subordinados hacia su superior, basados también en
Es la opción que nos permite a través de la venta, liquidación o cierre, cambio de rubro, que los japoneses adhieren a la religión de Confucio, uno de cuyos preceptos exige
etc., cambiar de actividad o negocio. Esta decisión, muchas veces es resistida o no sumisión y respeto a los superiores.
analizada por el empresario rural, debido a que, en realidad, es resultado de un fracaso.
Introducción a la administración agropecuaria c. Hay una amplia participación en las decisiones que se toman en las empresas, lo
que supone sistemas de relación y comunicación mucho más amplios y complejos que
10.10. Management japonés y el consenso en las empresas occidentales. Esto implica que las decisiones no son autocráticas o
unipersonales sino que se busca en todos los casos el consenso. Con referencia a este
Algunos estudiosos comenzaron a investigar por qué las empresas japonesas tenían tema, Octave Gelinier, autor contemporáneo, comenta que el modelo occidental
éxito en épocas difíciles para otros países. Se intentó extrapolar sus desarrollos a la proviene de los ancestros de una civilización orientada a la caza de animales, donde un
cultura occidental, siendo sus intentos más significativos los círculos de calidad y las jefe da órdenes y los demás obedecen, en contraposición al modelo japonés que
técnicas de consenso. proviene de irnos ancestros dedicados ala agricultura colectiva que giraba alrededor de
Pero veamos sus fundamentos: la siembra del arroz y en donde las decisiones se buscaban por consenso con dos
direcciones: ascendente y descendente. Esta decisión es más lenta pero elimina riesgos y
a. Mientras que el modelo occidental está basado en el conflicto de termina mentalizando a quienes participan en la tarea de obtener el objetivo buscado, ya
intereses y su consecuente negociación para lograr un nuevo equilibrio de intereses, que los participantes comprenden las razones de la decisión adoptada.
el management japonés logra una identificación única entre empresa y trabajador. Esto
implica que la relación laboral entre el personal y las empresas es un vínculo que dura d. Difieren también los sistemas de control que se basan en la responsabilidad y
toda la vida. lealtad hacia la organización, en lugar de basarse en el rendimiento y las mediciones
La administración occidental centra su esfuerzo en cómo asignar correctamente permanentes del trabajo realizado.
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organización, en concordancia con las pautas establecidas por la dirección.
e. Como síntesis se puede afirmar que el estilo japonés es esencialmente grupal, con Este concepto pasó por sucesivas etapas evolutivas, ya que partiendo de lo que
preponderancia de las estructuras empresariales por sobre las personas, más lento en conocemos comúnmente como presupuestación y planeamiento financiero, que es el
la toma de decisiones, pero más participativo y por lo tanto más seguro, ya que reduce primer grado de evolución del planeamiento, se llega a la administración estratégica.
los riesgos que implica una toma de decisión unipersonal. Este método del Consenso Pero para ello debemos definir estrategia y recurriremos a Henry Mintzberg quien afirma,
fue propiciado desde hace casi cincuenta años por los sociólogos y psicólogos de la como ya señalamos, que está compuesta por cuatro P que se complementan y forman un
organización, aunque con restricciones y ajustes, pero hoy, a través del éxito del modelo todo. Recordamos:
japonés, se le ve aplicación práctica, aunque es preciso aclarar que debe ser adaptado a - Percepción: lo primero que debemos preguntarnos frente a
la filosofía occidental. cualquier estrategia es ¿qué queremos ser?
- Posicionamiento: en función de la percepción que obtengamos del futuro y
del negocio elegido, pensaremos en un posicionamiento deseado para nuestra
10.11. Planeamiento Estratégico empresa.
- Plan: en función del posicionamiento deseado, elaboraremos un
En el capítulo II hablaremos extensamente del concepto de planeamiento, plan para alcanzarlo.
definiéndolo como la fijación de los objetivos cuantitativos y cualitativos de la - Patrón integrado de comportamientos: dice Mintzberg que estrategia es mucho más
que percepción, posicionamiento y plan, ya que implica el compartir los valores, o sea, Pueden ser oportunidades todavía no exploradas pero atractivas debido a una alta tasa
tener una misma “cultura” en la empresa. Dicho en términos más simples es “ponerse la de crecimiento del mercado. La generación de fondos de estos negocios es baja debido a
camiseta” de la compañía, identificarse con sus objetivos y tratar de lograrlos. que requieren mucha inversión.
a) Las matrices para el planeamiento estratégico 2. Negocios estrella

Son negocios con participación mayor en un mercado en crecimiento. Generan
Este concepto fue desarrollado en la década de los ‘60 con la matriz crecimiento buenos fondos pero también requieren recursos e inversiones para explotarlos.
participación creada por el Boston Consulting Group.
3. Negocios vaca lechera
b) Modelo del Boston Consulting Group (BCG) Generan un flujo de dinero continuo, porque se domina el mercado pero éste ya no
crece más. Son negocios que requieren pocos fondos y generan buenos fondos.
La esencia del modelo BCG es ver a la empresa en términos de una cartera de
Introducción a la administración agropecuaria 4. Negocios perros
Son componentes de la cartera de negocios con poca participación en un mercado en
negocios, de los cuales cada uno tiene una participación en la rentabilidad y el disminución. No requieren fondos pero tampoco los generan.
crecimiento. Una característica importante de la matriz BCG es su simplicidad. Se logra sintetizar la
Cada negocio entonces puede ser ubicado en una zona de una matriz de 2 por 2 compleja realidad de mezcla de negocios de una empresa a través de pocos indicadores
considerando en el eje Y la tasa de crecimiento del mercado y en el X la participación gráficos.
relativa de éste y, de acuerdo a su posicionamiento, se desarrolla la estrategia de ese
negocio en particular, que puede ser muy diferente a otro. En esta matriz se determinan A partir de la categorización de negocios surge una serie de implicancias de las cuales
cuatro tipos de negocios. la más importante es la transferencia de fondos entre negocios.
Las implicancias estratégicas de cada negocio pueden resumirse en la figura según la
1. Negocios signo de interrogación cual se puede optar por crear, mantener, reducir o despojar.
Pertenecen a la empresa con baja participación en un mercado en crecimiento.
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c) La matriz original BCG En el análisis de los negocios de la actividad agropecuaria generalmente se combinan
dos alternativas:
Esta matriz fue reformulada cambiando los factores de sus ejes: en lugar de tasa
de crecimiento del mercado y participación relativa en el mercado, se consideran la 1. Productos viejos o productos nuevos: los que denominamos productos viejos son
atracción del sector (por ejemplo: tamaño; estructura de precios; tipo de mercado: en general los tradicionales, como la carne, granos, lanas, etc. y productos nuevos como
en crecimiento o segmentado, demanda nacional o exportación; rentabilidad; riesgos: el amaranto, colza o nuevos desarrollos o modificaciones de los tradicionales como
posibilidad de sustitución; riesgo país; ciclo de vida del producto; etc.) y la posición huevo sin colesterol, carnes y granos ecológicos (sin agregados químicos, etc.).
competitiva (participación en el mercado, conocimiento del mercado por la empresa;
ventajas competitivas; nivel de eficiencia, etc.) 2. Mercados viejos o mercados nuevos: los mercados viejos son los tradicionales
Esta modificación de los ejes se debió a que el planteo básico de analizar la y los nuevos aquellos donde no se operaba, como Japón u otros países asiáticos, para
participación relativa en el mercado era aplicable en contados casos. Respecto de la Argentina, o que surgen, como China.
actividad agropecuaria no es significativo el término de participación relativa.
Un ejemplo de utilización de la matriz Boston Consulting Group (BCG) o Boston De la combinación podremos tener los siguientes negocios a analizar:
Consulting Group redefinida, sería el siguiente:
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a) Productos viejos en mercados viejos: ejemplo, la producción de carne para consumo interno.
b) Productos viejos para mercados nuevos: ejemplo, la producción de carne ovina para nuevos mercados como Oriente.
c) Productos nuevos para mercados viejos: ejemplo, la producción de carne ecológica para nuestros tradicionales compradores.
d) Productos nuevos para mercados nuevos: ejemplo, producción de carne ecológica para mercados nuevos como Japón.
Este esquema para carne puede ser desarrollado para cualquier otro producto o mercado analizando la determinación del tipo de negocio (estrella, vaca lechera, perro o
interrogación), y las alternativas desarrolladas (combinación de mercados o productos) sobre la base de los objetivos individuales del empresario y su análisis subjetivo de
riesgo y tendencias.
d) La matriz General Electric
En esta matriz de 3 por 3 se definen dos ejes: atractivo de la actividad y resistencia comercial.
Cada eje es evaluado con los siguientes factores:
Atractivo de la actividad
Precio de mercado
Crecimiento del mercado
Margen de rentabilidad
Intensidad competitiva
Ciclo de vida
Estacionalidad
Economías de escala
Resistencia comercial
Participación de mercado relativa
Competencia de precios Calidad del producto
Conocimiento del cliente/mercado
Efectividad de ventas Geografía
Se define entonces la matriz que está dividida en tres zonas, verde, amarilla y roja. La zona verde indica tres celdas favorables sugiriendo ‘luz verde” para invertir y crecer.
La
zona amarilla indica un mediano atractivo. La zona roja indica un bajo atractivo. Un ejemplo de utilización de esta matriz para la actividad agropecuaria puede ser analizar
un negocio nuevo. En este caso la cría de zorros.
Matriz utilizada: General Electric

Negocio : Producción de pieles de zorro plateado
(Vulpes argentata)
Lugar : Argentina
Fuentes : Propias
Fecha : Abril 1993
Observaciones : Los factores componentes de las coordenadas no fueron evaluadas cuantitativamente sino cualitativa- asignando puntajes. 1 = malo, 2 = medio, 3 =
bueno.
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6 - 10 = baja Rendimiento medio
1. Atractivo de la actividad: MEDIO del capital propio. f.
Rendimiento medio
Escala: d. Rendimiento medio sobre ventas.
del capital total. e. Introducción a la administración agropecuaria
Matriz:
10 - 14 = media
14 - 18 = alta
a las estructuras formales y a la rigidez.
2) Identificación y alto compromiso con el consumidor.
3) Autonomía y decisión empresaria de los gerentes.
4) Metas de productividad a través de las personas.
5) Sistema de valores compartido.
6) Diversificación dentro de lo conocido.
7) Estructura simple y no burocrática.
Conclusiones: 8) Libertad para crecer en un marco controlado.

A) Si ya tengo el negocio, puedo mantenerme en posición.
Posteriormente Peters (en colaboración con Nancy Austin) resumió estos ocho
B) Emprenderlo no conviene y si lo hago tendré que hacerlo con bastante precaución principios en cuatro aspectos en los que las empresas deben centrar su accionar:
y esfuerzo.
1) Los clientes.
10.12. La Excelencia 2) La innovación.
Los creadores de esta escuela fueron los autores norteamericanos Thomas J. Peters
y Robert H. Waterman quienes basaron su estudio en un grupo de 60 empresas 3) La gente.
norteamericanas de éxito a las que investigaron en el período comprendido entre 1960
y 1980. Los parámetros tomados en conside¬ración para la selección de las empresas 4) Un nuevo liderazgo gerencial definido como MBWA (managing by wondering around),
donde ya no sirve un gerente pasivo, sino uno activo y dinámico que esté siempre cerca
fueron los que siguen:
de lo que pasa y siente su personal, sus cuentes y todo lo relacionado con los productos
que comercializa la empresa (mercados, competidores, avances tecnológicos, etc.). Este
a. Crecimiento de activos.
nuevo liderazgo puede resumirse en: escuchar, enseñar y facilitar.
b. Crecimiento de los recursos propios.
c. Relación del valor del mercado con el valor contable de sus acciones.
En base a esta investigación definieron ocho principios que según los autores hacían Esta escuela revaloriza la innovación y la creatividad estableciendo que los temas
excelentes a las empresas:
1) Alta predisposición a la acción: implica una oposición a la conformidad, a la inercia,
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- Innovación
actuales serían: - Agilidad
- Eficiencia - Iniciativa
- Consenso
- Creatividad 10.13. La Estrategia Competitiva
posibles incorporaciones) de libre comercio.
Actualmente las empresas, entre ellas las agropecuarias, operan en un contexto
mundial que tiende o está en proceso de globalización. Esto significa que lo que ocurra 7 Tratado entre Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay con la intención de integrar los
en otros países o regiones tendrá o tiene efecto sobre nuestra empresa6. mercados.
Tomemos el caso de la posibilidad del MERCOSUR7 o NAFTA. Los países y las empresas
integrantes de este Tratado tienen determinadas ventajas y desventajas sobre los demás. El hecho de tener una productividad creciente significa que uno se está
Las ventajas y desventajas relativas se pueden analizar bajo dos ópticas. Por un lado perfeccionando constantemente. Cada acción, sea fijar objetivos o crear nuevos
dentro del antiguo concepto de las “ventajas comparativas”. Esto significa la dotación de procesos, se hace cada vez más eficiente.
recursos de la producción dada en los diferentes países o empresas y utilizando Inicialmente la competitividad de las empresas está dada por ofrecer en el mercado
intensivamente aquellos factores de la producción que se posee en abundancia. Entre productos de bajo costo o diferenciados que obtengan mayores precios con respecto a
Argentina y Brasil existen ventajas comparativas que se superponen, como la producción otras empresas. Luego en una situación de competencia, muchas empresas con similares
de soja, y otras que no, como la producción de frutas de clima templado y frutas de clima productos y objetivos, deberán conseguir productos y/o servicios de una calidad superior,
tropical. En la Argentina un campo en la zona de Pergamino, con las condiciones de suelo debido a la eficientización creciente de los procesos de producción.
y clima que posee, aprovecharía su ventaja comparativa si se dedica a la producción de Antes se pensaba que las empresas progresaban gracias a su ventaja comparativa. Que
ciertos granos y no a la invernada, por ejemplo. se utilicen las ventajas comparativas no significa que sea innecesaria la competencia. Si
Por otro lado se puede hacer el análisis bajo el punto de vista del más novedoso no todas las empresas de Pergamino hubiesen progresado. Muchas veces se da el caso
concepto de las “ventajas competitivas”. Esto significa un cambio en el sentido de la de que la abundancia de factores puede dañar más qué mejorar la competitividad. La
observación. Se pone énfasis en lo que las empresas pueden “generar o crear” más que competitividad de una empresa aumenta con un mayor uso de la tecnología de punta.
en la dotación de recursos de la producción. Antes se veía a la empresa como pasiva, en Tecnología también es un concepto muy amplio. Puede significar para la empresa
el sentido de que debía descubrir las ventajas comparativas existentes; hoy se busca agropecuaria tener sembradoras de precisión, mejores variedades de granos, mejor
crearlas convirtiéndolas en ventajas competitivas. El Japón no tiene acero y sin embargo conocimiento y manejo de ciclos biológicos, mejores comunicaciones, mejores sistemas
produce automóviles buenos y baratos. Esto es una ventaja competitiva. Han creado esa de información, etc.
capacidad. La competitividad aumenta cuando se encuentran nuevas y mejores formas de
Existen muchas fórmulas para responder al porqué de la competitividad de las producir y comercializar. Esto es en definitiva un acto de innovación, o sea, incluir en
empresas de determinados países. Se dice que la competitividad está asociada a un la producción y en la comercialización mejor tecnología y mejores métodos de trabajo.
fenómeno macroeconómico, esto es tipo de cambio, interés, etc. Otros dicen que la Innovar solamente no sirve si no se logra una aplicación inmediata. Tampoco significa
competitividad es un fenómeno de la mano de obra barata y abundante. También se dice necesariamente ser genial 3 producir inventos grandiosos. En general es recombinar o
que depende de la cantidad de recursos naturales. O de un buen management. Todos redescubrir técnicas y métodos ya disponibles.
estos argumentos pueden ser refutados con ejemplos. Algunas causas de la innovación pueden ser el desarrollo de algún insumo, como por
ejemplo el boyero eléctrico, nuevas necesidades de los compradores (consumir tomates
La explicación más aceptada es que se es competitivo cuando se logra una máxima frescos todo el año ), la aparición de nuevos segmentos de mercado (verdura libre de
Introducción a la administración agropecuaria agroquímicos), diferentes precios en insumos (plásticos más baratos y resistentes para
hacer invernaderos ) o cambios en las acciones del gobierno (deducción de impuestos
para labranzas conservacionistas ).
productividad, es decir el máximo valor del rendimiento de una unidad de trabajo o de
Michael E. Porter dice que la competencia, que en definitiva es la que hace que
capital.
algunas empresas progresen y otras decaigan, se compone de cinco fuerzas y que valen
6Tratado entre E.E.U.U., Canadá y México (Chile y Argentina se encuentran como para todos. La incorporación al mercado de otras empresas dedicadas a lo mismo, los
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Los elementos que se toman en cuenta para evaluar la competitividad de las
productos o servicios que pueden sustituir a los que se están produciendo, el poder de empresas son los recursos humanos, los recursos físicos, los conocimientos a los cuales
negociación que tienen los proveedores y los compradores y la intensidad en la rivalidad se puede recurrir, el capital y la infraestructura disponibles, tanto a nivel empresa como a
que exista entre los productores. nivel de país.
Algunas culturas han obtenido un lugar importante en el mundo debido a un feroz venta de carnes ovinas y vacunas a países que requieren procesos o sistemas especiales,
espíritu competitivo como por ejemplo los asiáticos (países como Corea del Sur crecen a ya sea por motivos religiosos o culturales (ritos islámicos o kosher en las faenas).
un ritmo del 10% anual). Cabe aclarar que competitividad es un concepto netamente También detalla un marco de referencia para el análisis de la competencia cuyo
económico dentro del vocabulario empresario. No contempla lo humano. Las culturas objetivo es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que
asiáticas han encontrado su posición en el mundo gracias a sacrificarse por lo económico. puede desarrollar un competidor ante un ataque; determinar qué impulsa al competidor:
Aparentemente la tradición en América Latina es más humana. ¿Hasta qué punto se qué está haciendo y qué puede hacer.
estará dispuesto a sacrificarla? Analiza también los indicadores del mercado que proporcionan una señal directa o
Se escucha hablar mucho de las ventajas competitivas que tiene la Argentina en indirecta de las intenciones, motivos, objetivos o situación interna del competidor, así
ciertos productos agropecuarios. Esto puede deberse a recursos humanos como también las acciones competitivas:
calificados (peones que. desde generaciones de dedican a la producción bovina, por - Guerra competitiva
ejemplo), buenos recursos físicos (condiciones edáficas y climáticas excelentes de la - Movimientos competitivos: - Cooperativos o no amenazadores -
pampa húmeda), conocimiento (desarrollo de razas bovinas). Pero por el lado de la Amenazadores
disponibilidad de capital e infraestructura, las ventajas no son tan claras. - Defensivos
Porter sostiene que “esencialmente la definición de una estrategia competitiva - Compromisos
consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales Por último da una serie de estrategias dirigidas a clientes y
objetivos”8
La estrategia competitiva es una combinación de fines (metas) por las cuales se está proveedores. 8Estrategia competitiva Michael Porter. Editorial Rei CECSA
forjando la empresa, y los medios (políticas) con los cuales se está buscando llegar a
ellos.
Establece tres estrategias competitivas genéricas:
10.14. Enfoque del Entrepreneurship y la Cultura Compartida
a- Liderazgo general en costos: la producción agropecuaria argentina ha utilizado
generalmente esta estrategia, que consiste en producir a menores costos para competir Entrepreneur es el que inicia un determinado negocio, o sea su emprendedor.
en mercados internacionales con fuertes subsidios. Podemos definir cultura como aquel rasgo que hace que en un determinado
emprendimiento o empresa todos estén identificados con los objetivos y la forma de
b- Diferenciación: consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece producir o prestar servicios de la misma, independientemente de las motivaciones que
la empresa; existen diversas formas para diferenciar un producto, ya sea por diseño hagan que esto se logre. Es lo que también se conoce como efecto sinérgico, entendiendo
o imagen de la marca, lo que genera lealtad de los clientes independiente del precio como sinergia que el “todo”, o sea la organización, es más que la suma de sus partes.
resultante. Aquí cabe como ejemplo el ya mencionado de productos naturales o ¿Cuál es la relación entre entrepreneur y cultura compartida? Tocio empresario exitoso
ecológicos, cuya diferenciación permite un mayor precio de venta; el mercado debe tener una cultura compartida y emprendedora, caracterizada por los siguientes
agropecuario tiene ejemplos al respecto en frutas y hortalizas (ejemplo: bananas elementos:
ecuatorianas, café, etc.)
Introducción a la administración agropecuaria a. Percepción de oportunidades: todo entrepreneur- debe ser creativo e innovador,
debe anticiparse a la competencia y de esa manera beneficiarse con el hecho de ser el
c- Enfoque o alta segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de primero en incursionar en el mercado.
compradores en particular, en un segmento de línea de producto o en un mercado b. Resultados: se miden y cuantifican los logros. Se acepta la flexibilidad en la
geográfico. La República Oriental del Uruguay ha explotado fuertemente el segmento de ejecución.
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por el logro de resultados.
c. Gente exitosa: implica personas mentalizadas en alcanzar objetivos, con gran
énfasis en el concepto de autoridad y responsabilidad La pregunta que sigue es cómo lograr una cultura compartida con un alto espíritu de
emprendimiento. Los lineamientos básicos estarían dados por el logro de las siguientes existen son los que están en exhibición en las góndolas, y a medida que se venden se va
políticas: simultáneamente realizando el aprovisionamiento de productos.
a. Motivación: se consigue a través de fijar y compartir objetivos comunes. Estos
deben, una vez establecidos por la dirección, “bajarse” a los sectores operativos, para
que se involucren de tal manera que visualicen los objetivos de la organización como
propios.
b. Cadena de medios a fines: implica el logro de subobjetivos que sirvan para alcanzar proceso continuo
uno superior. Una vez alcanzado éste se debe encarar el que le sigue en la escala
jerárquica para que así, una vez logrados los sucesivos subobjetivos, se obtenga el fin El criterio es llegar justo a tiempo cuando surge una necesidad, no creando demoras
último de la organización. ni demandas insatisfechas, como así tampoco stocks innecesarios.
c. Asignación de responsabilidades: cada participante debe ser responsable Calidad total: El concepto tradicional de control de calidad o al final del proceso de
de alcanzar un objetivo o meta que hace a la consecución del objetivo final en la producción fue evolucionando hasta considerar- que la calidad es un proceso continuo
organización. que va más allá de la empresa para recaer también en nuestros proveedores y cuentes.
Estos conceptos se exponen en la unidad de control.
d. Estructura descentralizada: implica tomar conciencia de que dar libertad con
responsabilidad en las diversas áreas componentes de una organización, conlleva lograr
11. Conclusiones
objetivos más eficientes que ejerciendo un estricto control sobre cada departamento u
oficina. Este esquema desarrolla un responsable por centro de utilidad o centro de costos
Hasta este punto se han tratado de introducir una serie de conceptos teóricos sobre
que deberá responder por el cumplimiento de los objetivos que le son asignados.
las nuevas tendencias en adrninistración:
10.15. Nuevas escuelas - Fijación de objetivos de la actividad y formas de encararla misma.
Recientemente han surgido nuevos conceptos, que algunos autores los denominan - Concepto de maximización de beneficios y análisis de costos cuantificables y no
nuevas escuelas, a saber: cuantificables.
a) Justo a tiempo (just in time)
b) Calidad total. - Costos futuros.
Nuestra opinión es que aun no las podemos considerar escuelas. Veamos las - La moral de los negocios.
propuestas:
Justo a tiempo (just in time): El concepto es encadenar los procesos productivos de - Funciones del empresario y proceso de toma de decisiones.
forma tal de coordinar los pedidos con la producción y con los abastecimientos de
suministros, a efectos de evitar stocks de insumos o materias primas, productos en - Eficacia y eficiencia.
proceso y productos terminados. Sería en definitiva lograr un proceso continuo,
- Excelencia.
eliminando stocks intermedios y finales de insumos y productos terminados, y en - Evitar preconceptos que restringen las alternativas.
proceso. Como ejemplo pensemos en un supermercado, donde los únicos productos que
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- Evitar resistencia al cambio.

abandonadas de antiguos tambos, situaciones similares ocurren con cerdos, aves,
- Ser racionalista creativo. feedlot, etc. Otro ejemplo se da en el caso de las arroceras con las obras de nivelación
y canales, como estos podríamos mencionar infinidad de situaciones. Lo importante es
- Evitar bloqueos. analizar los negocios o actividades a encarar considerando también estos factores.
- Tener un pensamiento analítico, intuitivo y creativo. FLEXIBILIDAD: Concepto íntimamente relacionado con las barreras de entrada y
barreras de salida. En las decisiones estratégicas, sobretodo cuando los factores de
- Escuelas de administración. riesgo económico, político, climático, etc. son elevados, se tiende a encarar actividades
o inversiones que sean flexibles es decir que permitan la mayor cantidad de alternativas
- Concepto de estrategia empresaria. entrando y saliendo de la actividad en forma instantánea y con bajos costos de ingreso y
egreso (en general bajas barreras de entrada y salida). Campos como los de la Patagonia
- Opciones estratégicas básicas. argentina son muy poco flexibles, porque son prácticamente monocultivo (explotaciones
ovinas); cuando dicha actividad se encuentra en crisis sólo nos quedan dos opciones:
Antes de tratar de una síntesis y ejemplificación de la utilización de estos conceptos, vender el campo en un momento de depresión o llorar hasta que cambie la situación;
debemos analizar algunos puntos adicionales: campos de cría como los de la depresión del salado son también poco flexibles.
En un país como el nuestro de fuertes, bruscas y permanentes oscilaciones
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA: Existen actividades o explotaciones que presentan económicas y políticas, donde estamos cansados de acostarnos ricos y levantarnos
dificultades o barreras de diversas características para ingresar o salir. Estas restricciones pobres o viceversa, por obra y gracia de un funcionario, encarar actividades en
al ingreso o salida de una actividad o negocio se denominan barreras de entrada y inversiones poco flexibles significa adquirir un factor de riesgo adicional. Esto no quiere
barreras de salida. Cuando encaramos un nuevo negocio tenemos que analizarlo también decir que no se deban encarar, pero deben tener una rentabilidad adicional que
a la luz de estos factores; veamos algunos ejemplos: barreras de entrada se dan en contemple este factor de riesgo. En general la experiencia dice que mientras no cambien
general en la actividad agropecuaria por restricciones en el acceso a la tecnología, por las condiciones políticas y económicas los campos muy rígidos terminan siendo poco
ejemplo en los casos de negocios de desarrollos genéticos, en aves, vegetales y aconsejables. Campos flexibles son aquellos que permiten distintas opciones o
próximamente en los desarrollos genéticos de vacunos, a través de los animales alternativas, es decir poder hacer agricultura o ganadería, cría, recría o invernada,
transgenéticos. Otra barrera de entrada puede ser la necesidad de conocimiento y acceso cultivos de verano o invierno, tambo, etc., en resumen los que permiten mayor cantidad
a algún mercado, hasta la inauguración del mercado central; esta clase de barreras era de opciones o costos de oportunidad. Explotaciones cuyo punto de equilibrio (punto
típica del negocio de frutas y hortalizas, continuando en algunos negocios de productos donde los ingresos igualan a los egresos) se da sobre la base de alta inversión de
no tradicionales orientados a la exportación. Existen infinidad de ejemplos de barreras de tecnología y/o capital, son en general rígidas (fue notorio el fracaso de feedlot en nuestro
entrada por problemas de distancia a los mercados, riesgo país (antiguaban era de país).
entrada para capitales extranjeros en Argentina), riesgos climáticos, etc. Por otro lado Otro claro ejemplo lo tenemos en el caso de maquinarias agrícolas: un tractor en
tenemos las barreras de salida. Cuando se encara una actividad siempre se considera que general es flexible, sirve para distintas tareas; en contrapartida, una cosechadora es
se va a obtener éxito en forma permanente, pero ya sea debido a que los negocios tienen mucho más rígida, sólo se utiliza para una función determinada en un corto período del
muchas veces un ciclo de vida, en otros casos por fracasos (no hay que tener miedo al año; en las alternativas de trabajar- con maquinarias propia, contratada o medianería, la
fracaso, los grandes éxitos se construyen sobre las bases de los fracasos; es preferible adquisición de una cosechadora es inversión en un bien poco flexible.
realizar un proyecto que fracase, a, por temor al fracaso, no hacer nada) se debe analizar El ideal sería lograr un adecuado equilibrio entre el máximo de flexibilidad de un
si es difícil o costoso salir de la actividad. Veamos algunos ejemplos: muchas actividades campo (en general a mayor flexibilidad mayor costo) y el costo de oportunidad del capital
requieren fuertes inversiones de capital en activos fijos, que en caso de discontinuarse, propio (que la rentabilidad de lo invertido en la explotación supere la renta financiera de
tienen muy bajo valor de recupero; un caso típico son las instalaciones para tambo: colocar dicho capital en colocaciones de igual nivel de riesgo).
cuántos establecimientos hemos recorrido donde encontramos viejas instalaciones
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Eduardo Martinez Ferrario / www.elamargo.com Introducción a la administración agropecuaria
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ECONOMÍA EN ESCALA: Antes de hablar sobre economía de escala debemos concepto de estrategia empresaria y se formule la pregunta qué es el negocio, analizando
previamente definir costos fijos y costos variables (para mayor información ver unidad de las opciones estratégicas básicas de crear, mantener, reducir o despojar. Debe pensar
aspectos contables y costos agropecuarios). Costo fijo es aquel costo que no varía cuando dónde va a volcar sus esfuerzos y su capital, analizando el negocio estratégicamente
cambian los niveles de producción. El tema de economía de escala se centra en la sobre las bases de costos cuantificables y no cuantificables futuros, e ingresos futuros,
absorción de los costos fijos de acuerdo con los distintos niveles de producción. Para ello ese es el gran problema del empresario moderno: tomar decisiones para invertir su
veamos los gráficos que se exponen a continuación: capital y esfuerzo, cuyos resultados conocerá recién en el futuro. Un error muy frecuente
Como se puede apreciar, los costos fijos a nivel total permanecen constantes en los en la actividad es que estas decisiones se realizan proyectando el pasado hacia el futuro
distintos niveles de producción; en contrapartida su incidencia en el valor unitario de o sobre las bases de costos actuales; nada más alejado de la realidad: que algo fue
cada producto disminuye a medida que se incrementan los niveles de producción, si negocio en el pasado o lo sea en el presente, no significa que lo seguirá siendo en el
tengo un peón para manejar 10 novillos la incidencia del costo de dicho individuo en los futuro. Viceversa, muchos pésimos negocios actuales pueden ser los más brillantes. Es
costos de invernada es mucho mayor que si ese mismo peón manejara 100 novillos, en frecuente observar productores agropecuarios que toman decisiones sobre esta base y
cuyo caso será 10 veces menor. así ocurre que si un año el trigo fue mal negocio, no siembran en la nueva temporada.
Cuando tocamos este tema, rápidamente nos viene ala mente el concepto de unidad También se da permanentemente en el mercado de cerdos y aves. Lo mismo ocurre en el
económica mínima que debe tener una explotación agropecuaria para que pueda sentido inverso, cuando algo es negocio todos se vuelcan al rubro saturando el mercado.
absorber los costos fijos en los momentos de menor rentabilidad. Dentro de los costos Lo importante es estar produciendo cuando es negocio, no entrar cuando se están
fijos de una explotación, además de los costos fijos tradicionales, se deben considerar los obteniendo los resultados positivos, tengo que realizar los resultados en el momento de
costos de administración (donde se incluyen los viáticos necesarios para administrar la la cosecha o venta del producto y no cuando estoy sembrando o empezando a producir.
explotación, como así también la remuneración del empresario, siendo ésta subjetiva. Recordemos la famosa frase de Henry Ford: “Cuando todos compran yo vendo, cuando
Hay individuos que aceptan gastos mínimos de subsistencia y otros en cambio son bañiles todos venden yo compro”. Es muy frecuente ver productores que se mueven de esta
sin fondo para los que no hay economía de escala que valga. Una vez definidos los costos forma influidos además por los denominados “negocios moda”. Cuántos fracasos de este
fijos debemos dimensionar la explotación definiendo, en consecuencia, cuál será su nivel tipo conocemos en la actividad. Ej: kiri; tung, etc. Las frutillas o los espárragos pueden ser
de economía de escala. Como gran aproximación y exclusivamente en base a experiencia buen negocio este año, pero quizá no dentro de dos.
personal subjetiva y de costos presentes (año 1994), creo que superficies menores de Como podemos observar es sumamente difícil prever cuál será el tipo de negocio,
500 a 800 Ha. de campos mixtos (depende del tipo de suelos) de pampa húmeda estarían mercado o forma de estructurar una empresa que permita obtener el éxito en la
por debajo del nivel mínimo de economía de escala para que en los momentos más actividad, puesto que debemos establecer cuáles serán los escenarios futuros y riesgos
difíciles se cubran los costos y se obtenga rentabilidad en los momentos de expansión. estratégicos que se producirán en el ámbito a actuar.
Por último respecto de los costos variables, los mismos a nivel total se incrementan El lunes todos sabemos a qué a caballo le tendríamos que haber apostado el
en la medida que se incrementa la producción; mientras permanecen constantes a nivel domingo, lo importante es apostar antes que se largue la carrera. Por eso se sostiene
unitario. Respecto de estos costos no interesa su volumen sino su grado de variabilidad, que los empresarios exitosos son excelentes administradores, pero además tienen
es así que en el caso de siembra de trigo, cuando se analiza el costo de semilla importa que tener una dosis de intuición o suerte, que les permita vislumbrar en condiciones
ver el grado de variabilidad, en este caso si siembro 120 kg. por Ha. ver si se puede bajar de incertidumbre los caminos a seguir, (por eso ante estos problemas, políticos o
a 100 kg. por Ha. obteniendo la misma producción, o el mismo análisis para el empresarios recurren a falsas soluciones mágicas de consulta a videntes o adivinos).
componente monetario, pagaba $ 100 el quintal y ver si se puede obtener un descuento. Es evidente lo incierto de estas decisiones donde es necesaria una gran dosis de
Respecto del costo variable total no interesa su volumen dado que si siembro una Ha. intuición, considerar para la toma de decisiones exclusivamente la proyección del
insumiré 100 kg. o 120 kg. de semilla y si siembro 1000 Ha. utilizare 100.000 o 120.000 pasado hacia el futuro, es pensar en la existencia de un mundo sin cambios, una pérdida
kg. de semilla. de tiempo y un riesgo equivalente a arrojar una moneda al aire, ya que, se puede
afirmar que lo único permanente en el mundo es el cambio, sería lo mismo que tomar
decisiones con una moneda arrojada al aire. Soy además un enemigo de los sistemas de
Ahora volcaré mis opiniones personales respecto de todos los temas tratados. Es planificación de detalle, de las explotaciones en el largo plazo, dada la imposibilidad de
importante que el empresario agropecuario tenga permanentemente presente el cuantificar las variables a considerar, como por ejemplo cuál será la inflación de
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los próximos cinco años, si existirán o no retenciones alas exportaciones, tipo de de producción tienen un mayor valor no compensado por la disminución en el costo de
economía (con o s i n control de precios), presión tributaria, costos de cargas sociales los fletes; si consideramos la actividad como negocio no nos interesa la comodidad de
etc., que generan datos inexactos. Con esto no quiero decir que no se deba planificar, viajar menos sino de lograr los máximos beneficios, en consecuencia deberíamos
pero la planificación que debe realizarse fundamentalmente por el empresario es el concentrar los esfuerzos en campos cuyo valor esté dado por capacidad productiva y no
planeamiento estratégico, es decir los grandes lineamientos, políticas, y decisiones que por factores no productivos, para de esta forma poder lograr el objetivo de cubrir costos
orientan al negocio, realizando planificaciones de detalle sólo para el corto o mediano del capital propio; de lo contrario conviene vender el campo y vivir de rentas tomando
plazo y retroalimentando permanentemente el plan. Para el análisis de un negocio, vimos pina colada en Bahamas debajo de una palmera (reitero el punto de que hay individuos
que no sólo debemos considerar los costos e ingresos futuros sino también los costos no que consideran como factor positivo volcar sus esfuerzos a este tipo de actividades por
cuantificables en especial el riesgo. La evaluación del riesgo es también subjetiva dado ser más gratificantes). Además siguiendo el concepto de economía de escala: sería
que existen individuos mas arriesgados que otros, en consecuencia uno debe tratar de preferible tener un campo de mayor superficie o capacidad productiva alejado de Buenos
analizar los riesgos futuros y el nivel de riesgo que está dispuesto a afrontar, así vera los Aires y no pequeñas explotaciones de 100 a 200 Has. cerca de Buenos Aires que están
riesgos del país, de la actividad, climáticos, etc. Veamos algunos ejemplos: ¿es cierto el por debajo de los límites mínimos de economía de escala, donde además con dicho
fenómeno de efecto invernadero? ¿Cuáles serán sus efectos en la pampa húmeda? ¿Será capital se puede acceder a explotaciones que permitan lograr superar el costo del capital
cierto que se producirá desertificación mejorando la situación hacia el norte del país? propio y lograr economías de escala adecuadas. Por más eficientes y creativos que
¿Cómo afectará a la actividad la creación del mercado único americano? ¿Se llevará a seamos, si partimos de una estructura inadecuada no vamos a salir de pobres nunca.
cabo? ¿Cambiarán realmente en forma definitiva los hábitos de aumentación de la Si analizamos la problemática actual de las explotaciones tradicionales de la pampa
población disminuyendo el consumo de carnes rojas y huevos por problemas de húmeda, veremos que son actividades con un alto capital invertido, con un nivel de
colesterol? ¿Los desarrollos genéticos actuales tendrán éxito y se crearán nuevos renta que no supera el costo de oportunidad cuando se desarrollan en forma extensiva
animales transgenéticos convirtiéndonos entonces en consumidores de genética bovina o tradicional, con un incremento en sus costos fijos (muchas veces mal denominados
como en el caso de las aves y en consecuencia desaparecerán las cabañas tradicionales? de estructura), en especial presión tributaria. La alternativa de reducción de costos no
Así nos podremos plantear infinidad de preguntas que condicionan totalmente nuestra es suficiente, debiendo en consecuencia buscar otras alternativas. Muchos sostienen
actividad. Esto se denomina análisis de riesgos estratégicos. Lo importante es que el la búsqueda de alternativas novedosas, pero nuestro temor es que se caiga en los
empresario esté permanentemente analizando estos puntos y no hace como muchas denominados “negocios moda”, por ejemplo: toda la pampa húmeda produciendo
empresas fabricantes de diligencias que estaban realizando a principios de siglo ciervos, no descartamos la innovación, pero hay que tener presente el problema de
hermosos proyectos de detalle de aplicación, cuando simultáneamente se estaba “encarar negocios moda” o dedicarse a mercados que se puedan saturar fácilmente.
introduciendo el ferrocarril. Muchos piensan en intensificar las producciones tradicionales, esto es válido, pero
A la luz de los análisis estratégicos hemos planteando las opciones estratégicas origina un incremento en la inversión, mayor dedicación, mayor manejo empresario y
básicas de si conviene entrar en el negocio, permanecer como hasta ahora, reducir o salir. consecuentemente mayor riesgo.
Una vez resueltos hacia qué negocio nos volcamos, debemos analizar cómo lo vamos a En consecuencia el productor de la pampa húmeda ante los cambios en el contexto
encarar. Opino que conviene analizar aquellos que tengan bajas barreras de salida y sean económico tiene tres alternativas:
flexibles dado que lamentablemente el país aún es inestable. Además de tratar de
ingresar en actividades flexibles es importante no olvidar el concepto de costo de capital a) Continuar con los sistemas tradicionales con imposibilidad de cubrir el costo del
propio, es decir que la renta de la actividad sea superior a la colocación financiera de los capital propio y en general descapitalizándose.
fondos. Por ejemplo si coloco en EE.UU. con la garantía de la Reserva Federal (FDIC) al 9%
anual —descontado de la inflación local da una renta positiva del 4%—, en un campo de b) Buscar alternativas innovadoras.
1.000 Has de U$S 1.200 la Ha tengo un capital inmovilizado de U$S 1.200.000 teniendo
que obtener como mínimo una renta anual de U$S 48.000 para superar el costo de c) Intensificar la producción tradicional.
oportunidad. Muchos productores sostienen que estas cuentas en el campo no se En los casos b y c se produce un incremento de los riesgos, necesidad de mayor
pueden realizar, porque son siempre negativas. Creo que esto no es necesariamente así, manejo empresario y dedicación.
hay campos que por su cercanía a determinados centros urbanos y no por su capacidad La alternativa para el productor que quiere manejar riesgos bajos sería continuar con
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- ¿Qué? qué producir, qué vender, qué negocio.
sistemas extensivos flexibles (que permitan ganadería y agricultura), reconvirtiendo las
explotaciones en otras localizaciones geográficas, que, con el mismo capital invertido, - ¿Cómo? cómo producir, vender, etc. Se debe trabajar sobre la base del logro de
Introducción a la administración agropecuaria eficiencia de los sistemas; en este punto es donde los clásicos de la administración
tuvieron gran desarrollo. Nos formularemos preguntas del tipo de cómo arar, cómo
recorrer, qué plan sanitario, sistema productivo, etc., aplicaremos.
- ¿Por quién? dotación de recursos humanos.
- ¿Cuánto? se refiere a la cantidad y está relacionado con la economía de escala. -
permitan incrementar la escala y así lograr compensar el costo del capital invertido. Este
tipo de campos cada día es más difícil de ubicar y cada vez están más alejados de los
¿Cuándo? se refiere a la oportunidad.
centros urbanos, aunque en el gran territorio nacional aún existen oportunidades que
permitan este planteo.
El productor agropecuario tendrá que seleccionar una opción estratégica o una
En resumen, o reconvertimos la escala incrementando las explotaciones extensivas y de
combinación de ellos, algunas opiniones serían:
bajo riesgo, o caso contrario debemos transformarnos en empresarios agropecuarios
intensificando la producción, creando nuevas alternativas y asumiendo mayor dedicación,
- Intensificar la producción
capacitación, esfuerzo y riesgo.
- Líder en costos
Así podemos analizar estratégicamente distintos negocios como tambo, soja, etc., etc.
- Diferenciación
Veamos el ejemplo de tambo: la actividad lechera en la Argentina se desenvuelve en un
- Segmentación
mercado oligopólico que se estima no cambiará en el corto plazo; para producto al cual se
- Diversificación: minimizo riesgos
le han fijado permanentemente precios políticos, el productor es precio aceptante de los
- Reconversión
impuestos por la industria. No se ven posibilidades de salida a la exportación, en el corto
- Reestructuración
plazo, salvo el caso de la integración con Brasil; tiene altas barreras de salida por lo
- Cambio de actividad (despojar)
específico de las inversiones, en consecuencia es poco flexible; no tiene altas barreras de
- Mantener actividad
entrada (casi toda la producción agropecuaria es así) en lo que hace a conocimientos
- Crear
tecnológicos, la inversión de capital es similar al resto de las actividades salvo un mayor
- Reducir o achicar actividad
costo de instalaciones. Ahora deberíamos decidir qué hacer; es evidente que es un negocio
- Análisis factor tierra
con riesgos estratégicos y en consecuencia debo evaluar si las rentas futuras serán lo
- Análisis costo de oportunidad
suficientemente importantes como para que permitan compensar estos factores adversos,
- Intensificación vs. producciones extensivas
entonces, encarar o no el negocio. Vean ustedes que resolví salir o entrar en tambo hoy,
- Flexibilizar la empresa
sólo sabrán dentro de uno o dos años si la elección fue correcta o incorrecta: esta es la
- Economía de escala.
problemática del empresario.
El empresario debe ser como ya vimos un permanente creador insatisfecho. Cuando
Ahora lo invito a que sobre la base de todo lo expuesto en esta unidad analice
toma una decisión debe analizarla y replantearla constantemente, buscando alternativas
estratégicamente alguna actividad agropecuaria nueva o existente y tome decisiones
mejoradas, no sólo en las grandes decisiones estratégicas, sino en todos sus actos,
estratégicas básicas sobre esta base.
formulándose las siguientes preguntas:
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Capítulo II
Planeamient
o
Agropecuario
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Planeamiento agropecuario
1. Introducción y definición
2. El sistema de planeamiento
mencionadas, no debe interpretarse como la realización de actividades aisladas e
independientes, sino todo lo contrario, funciones interrelacionadas y dependientes y
que actúan en forma concomitante entre ellas, porque la empresa agropecuaria es un
todo integrado, un sistema abierto.
En términos muy amplios se puede ver el planeamiento como el intento de Cuando se planifica automáticamente se va pensado y desarrollando cuál va a ser la
asegurarnos llegar, en plazos predeterminados, a los objetivos que nos proponemos estructura, la organización, los sistemas de control para asegurarse de que lo planificado
hoy. Si se encara la actividad agropecuaria con el objetivo de obtener una se está llevando a la práctica en función a los provecí os y la comunicación.
“maximización de beneficios”, la problemática central del planeamiento será A través del control se podrán determinar y verificarlas desviaciones con respecto
anticiparse a encontrar y a obtener las interrelaciones más eficientes de nuestros a lo planificado. Luego de ese control, al determinarse la causa délas desviaciones, sea
recursos, tanto actuales como futuros, para ubicar en el mercado determinados bienes debido a la planificación (programas o presupuestos) o a la ejecución, se retroalimenta
o servicios agropecuarios. En el capítulo anterior se habló de las funciones básicas del el sistema. Si las desviaciones o problemas se producen debido a los programas o
empresario moderno, estas funciones son: planificación, organización, control y presupuestos, se retroalimenta el proceso de planeamiento táctico, operativo y
comunicación. El proceso de administrar haciendo uso de las funciones básicas
estratégico.
Por un problema metodológico a partir de aquí se analiza cada proceso por separado,
pero no debe perderse de vista que se trata de un proceso integrado, que funciona como
un circuito cerrado que se retroalimenta permanentemente.
Un concepto muy importante en el proceso de planeamiento es el de tener “una alta 2.1. Los niveles e instrumentos del planeamiento
predisposición a la acción”. No se debe caer en el problema de muchos administradores,
cuyos planes sólo quedan en planes y nunca se ejecutan. 2.1.1 Planeamiento estratégico y sus instrumentos
Planeamiento En el planeamiento estratégico se fijan metas y políticas. Estas surgen de formularse las
siguientes preguntas: ¿qué es nuestro negocio y qué debería ser? Las metas 3r políticas
son por ende el resultado de analizar el futuro. Prever el futuro con exactitud es im
Comunicación Organización Control posible. Las conclusiones y visiones acerca del futuro, a través de diferentes técnicas,
son subjetivas. Están condicionadas por la visión personal del empresario y por ello no
deberían ser delegadas.
El sistema de planeamiento consiste en la definición de objetivos para luego, en función a
No olvidemos que la fijación de los objetivos dentro del sistema de planeamiento es
éstos, desarrollar los planes en sus distintos niveles.
personal, lo que significa que los objetivos son subjetivos como también lo es el análisis
Los niveles del planeamiento son: el estratégico, el táctico y el operativo. La diferencia del riesgo, tiempo y esfuerzo.
entre niveles se da por los diferentes instrumentos que se utilizan.
Los instrumentos que se utilizan en el planeamiento estratégico
son: a] políticas
Planeamiento estratégico
Constituyen los criterios de valor dentro de los que se encuadran los objetivos.
Definición de
Planeamiento táctico b] metas
Objetivos Resultan de la subdivisión y cuantificación de los objetivos.
Planeamiento operativo
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Faltaría determinar las metas. Una de ellas podría ser reconvertir el 30 % de la
Como ejemplo simple de planeamiento estratégico tomemos el caso de la producción producción de tabaco a hortalizas en el lapso de 10 años.
tabacalera. Lo primero a plantearse sería qué es el negocio hoy. Es evidentemente un
2.1.2. Planeamiento táctico y sus instrumentos
2.1.3. Planeamiento operativo y sus instrumentos Con el planeamiento táctico se diseña la forma de lograr- las metas y políticas
fijadas en el planeamiento estratégico. Se encuadran dentro del planeamiento
negocio declinante, fundamentalmente en los países desarrollados. Qué debería ser estratégico tácticas factibles, realistas y coyunturales que implementen concretamente
el negocio en los próximos tiempos, sería la siguiente pregunta. las metas y políticas estratégicas fijadas. El planeamiento táctico está estrechamente
Si el objetivo es maximizar beneficios habrá que cambiar de actividad. Entonces se vinculado con el planeamiento estratégico. Este podrá modificar el planeamiento
deberá determinar una o varias políticas a seguir. Por ejemplo cambiar a producciones estratégico, ya que cuando se planifica cómo lograr metas y políticas uno puede
similares, bajo el concepto de diversificar dentro de lo conocido. Puede ser producción encontrarse con limitantes incidirán en determinar- nuevas metas y políticas y así se
hortícola, empleando similares niveles de tecnología, mano de obra, tierras y capital. genera una dinámica entre lo táctico y lo estratégico.
Los instrumentos que se utilizan en el planeamiento táctico son: Normas, pautas y procedimientos administrativos se consignan ejemplos
agropecuarios.
a] Programas
Son la asignación de recursos físicos en el tiempo
EL SISTEMA DE PLANEAMIENTO
b] Presupuestos
Son la asignación de recursos monetarios en el tiempo PLANEAMIENTO INSTRUMENTOS
Continuando con el ejemplo iniciado en el planeamiento estratégico lo que habrá ESTRATÉGICO POLÍTICAS
que hacer en el nivel del planeamiento táctico será establecer los programas y METAS
presupuestos necesarios para hacer realidad las metas y políticas propuestas. Tomemos
el caso de una empresa agropecuaria dedicada a la producción de tabaco en 100 TÁCTICO PROGRAMAS
hectáreas. Uno de los programas a realizar será cómo distribuir la tierra en las diferentes PRESUPUESTOS
campañas para ir incorporando otros cultivos, como también qué cantidad de mano de
obra será transferida a éstos. Los presupuestos a realizar nos darán una idea de los OPERATIVO NORMAS
incrementos y disminuciones en los ingresos y egresos monetarios, es decir los PROCEDIMIENTOS
resultados, en el tiempo determinado.
El planeamiento operativo consiste en establecer cómo debe comportarse
la organización para el logro de los objetivos. 3. Los problemas en el planeamiento
Existe la misma relación dinámica con el planeamiento estratégico que la que tiene
el planeamiento táctico.
El problema global del planeamiento es prever un camino a seguir hacia un
Los instrumentos que se utilizan para el planeamiento operativo futuro incierto.
En este proceso el primer problema parcial que surge es el de determinar el
son: a] Normas y procedimientos
horizonte de la planificación y por ende también el período de planificación. Esto quiere
decir a qué plazo vamos a planificar. A mayores períodos de planificación, ésta se hace
Continuando el ejemplo anterior: como se comprarán nuevas semillas y nuevos más difícil y riesgosa.
insumos de proveedores no conocidos, se podrá establecer como norma un más El siguiente problema parcial que surge como consecuencia de determinar el período
estricto control de la mercadería que se reciba que anteriormente. En el capítulo de
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técnicas. Una de ellas es la proyección de tendencias. Proyectar tendencias significa que
es el nivel de detalle de la planificación. Para períodos largos, planificar en detalle se proponemos encontrarnos en un mundo sin sorpresas y en base a los hechos y
hará muy complejo. En períodos largos hay que manejarse con menor nivel de detalle, acontecimientos del pasado proyectamos tendencias hacia el futuro. Por ejemplo, si este
Planeamiento agropecuario año fue buen negocio sembrar trigo el año que viene también lo será; es la tendencia.
A la luz de los resultados y de la realidad esto no es cierto. Uno de los casos es la
campaña de trigo de 1990 de la que todos pensaban que iba a ser un excelente negocio y
a) Técnicas de preferencia
luego por diversos acontecimientos, entre ellos la Guerra del Golfo, fue uno de los peores
negocios, llegando al caso extremo de que no era conveniente cosecharlo sino
con grandes lineamentos, grandes conceptos y por ello se caerá en el planeamiento
pastorearlo. Si hace dos años no fue negocio, ¿hoy no debo hacerlo? Es válido analizar
estratégico. En la medida en que se reduce el período a planificar se hace factible
constantemente las tendencias, pero sin caer en el error de pensar que lo pasado
manejar un mayor nivel de detalle, estableciendo inclusive cuantificaciones y metas más
necesariamente será igual en el futuro. Sería pensar en un mundo sin sorpresas, sin dar
específicas. El siguiente problema parcial a resolver es qué método utilizar para acertar o
posibilidad a eventos como la caída del Muro de Berlín, la Guerra del Golfo, los
lograr aproximarnos al futuro incierto. Para lograrlo existen diversas herramientas y
acontecimientos de la U.R.S.S., sequías, embargos cerealeros, niveles de subsidios, etc.,
que modifican sustancialmente la realidad. La proyección de tendencias se da mucho en
productores de aves y cerdos. Cuando es negocio, muchos se vuelcan hacia esa actividad
produciendo luego una sobreoferta que disminuye los beneficios.
En consecuencia debería desecharse el análisis de la proyección de tendencias. ¿Qué
otro camino queda entonces? Tenemos las técnicas prospectivas, de proferencia y los
escenarios futuros.
PLANEAMIENTO
Pasado Futuro
Las técnicas de preferencia incluyen a las técnicas de tendencia.
Suponen un conjunto de técnicas que permiten incursionar en el futuro basándose
en la experiencia del pasado. Se opera sobre datos del pasado para construir un futuro.
Esta técnica es sólo válida en contextos permanentes y sin ambio. Cuando analizamos
el contexto donde debe moverse el planificador, vemos que nada más alejado de esta
realidad: la planificación agropecuaria se desarrolla en un mundo económico, social y
cultural en permanente cambio. Podemos afirmar que lo único permanente en dicho
contexto, es el cambio mismo.
Pasado Futuro
EXPERIENC RESULTAD
experiencia resultado
IA O
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el mercado, y como está en baja se apura a vender. Ambos empresarios han tomado
Supongamos que somos productores de maiz y debemos decidir la venta o no de un decisiones cuyo resultado se verá en el futuro; veamos en el gráfico N* 3 lo que
producto; veamos el primer ejemplo de los cuadros de precios expuestos a continuación. efectivamente ocurrió.
El empresario el día 15 de mayo de 1977 debe decidir si vende o no el producto,

analiza la tendencia del mercado; como está en alza decide guardar el producto. En el
caso dos (N* 2) otro empresario debe decidir la venta el 15 de julio de 1977, analiza
Metodológicamente se admite una partición de escenarios en subescenarios
económico, político-legal, tecnológico y de estructura competitiva.
Dentro del escenario económico se incluyen las variables que hacen a la riqueza, a las
necesidades y recursos, a su distribución, al consumo, al ahorro, etc. En el escenario
político-legal estarán los factores de poder, las clases sociales y los recursos de influencia,
las élites, los partidos políticos, los sistemas de gobierno, etc. El subescenario
sociocultural incluye los hábitos de vida, el consumo, las actitudes, las costumbres, los
sentimientos, símbolos, etc.
En el subescenario tecnológico se encuentran los desarrollos científicos, la
innovación, avances en la investigación, etc.
En el subescenario de la estructura competitiva se analiza la intensificación
competitiva, la tendencia a actuar sobre los precios, sobre la calidad, desarrollo de
mercados, etc.
Una vez definido cada escenario, se lo puede armar conformando un modelo
explicativo. Se puede estructurar un escenario a corto plazo (seis meses a un año), otros
b) Técnicas de prospectiva de mediano plazo (uno a dos años), mío de largo plazo (dos a cinco años) y finalmente
uno a magno plazo (más de cinco años).
A diferencia de la proferencia, que se basa en datos del pasado para construir un Cuando se construyen escenarios futuros se propone incluir tres dimensiones: la más
futuro, la prospectiva construye un futuro deseable o supuesto y desde allí retrocede probable, la más optimista y la más pesimista.
hasta el presente para construir planes adecuados insertados en la realidad que permitan Una vez resuelto el método, surge el problema parcial de la cuantificación de la
construir momento a momento un accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro planificación. Para cuantificar hay que analizar los costos y los ingresos futuros. No
deseable. interesa saber cuánto costaba el gasoil el año pasado o ahora, sino saber cuánto costará
La proferencia como actitud supone un futuro donde no caben nuestras influencias. cuando siembre y cuando coseche.
En prospectiva se considera que el contexto puede modificarse. Técnicamente se dice que cualquier costo, inclusive los costos futuros, se pueden
dividir en un componente físico y otro monetario. El problema de la cuantificación se
C) Construcción de escenarios futuros basa en la extrema complejidad de determinar el componente monetario. Es mucho más
sencillo determinar el componente físico. Se puede prever fácilmente cuántos litros de
La construcción de un escenario futuro, de qué pasará, no nos dirá qué suceso gasoil, cuántas horas-hombre, cuántos kilos de semillas harán falta y, en general, todos
realmente se presentará. in embargo esta técnica es de gran utilidad en el planeamiento los insumos en términos físicos. Por supuesto también existirán errores o desvíos cuando
estratégico. De esta especulación se podrá sacar una ventaja diferencial en el se ejecute lo planificado, debido a atrasos climáticos, accidentes, mala regulación de la
maquinaria, etc.
La complejidad se plantea cuando entra el componente monetario, cuando se quiere
mercado, ya que podemos prever algo que puede suceder y la adaptación en el futuro, determinar cuánto van a costar las semillas, el gasoil, el salario, los insumos y productos
condicionada por decisiones del pasado, será más rápida y efectiva. en general.
Un escenario futuro es una simplificación del medio ambiente, orga-nizacional futuro, El componente monetario está ligado a dos elementos. El primer elemento es la
donde el empresario podrá analizar razonablemente sus posibilidades, así como también
los puntos débiles o amenazas que pueden acecharlo.
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climáticos o comerciales, que incidirán sobre variaciones en los precios relativos.
determinación de las variaciones de los precios relativos, si esos productos o insumos, Por otro lado, como segundo elemento, en economías como la argentina, que
medidos en moneda constante, van a tener variaciones u oscilaciones. Los insumos y los esperamos que se estabilice, aparte de las variaciones de los precios relativos se
productos no van a permanecer constantes. Siempre existirán causas, ya sean factores producen variaciones en el poder adquisitivo de la moneda. Para determinar precios en
el futuro es necesario prever el precio en términos constantes y además prever las Planeamiento agropecuario
variaciones del poder adquisitivo de la moneda. En caso de inflación, cuál va ser la
inflación, como también las paridades entre las diferentes monedas, o sea las variaciones También deberán tenerse en cuenta y analizar el denominado riesgo país y el riesgo
de las diferentes monedas entre sí, como por ejemplo el dólar con respecto al yen o el climático.
marco. En general se planifica en términos cuantificables, pero hay quien .sostiene que en
Cuando se habla de planificación, la esencia del problema es el componente vez de ganar mucho prefiere disminuir el riesgo. En vez de hacer cultivos de verano o
monetario. La parte física es mucho más sencilla de cuantificar y de aproximar. Cuánto invierno que dan mayor rentabilidad, prefieren hacer ganadería para minimizar el riesgo
costarán los insumos y cuánto será el valor de la producción es complejo. Será climático. Si la cosecha es mala no se perderá todo. También se puede tener una amplia
fundamental analizar los precios relativos y el poder adquisitivo de la moneda, sean estas gama de cultivos. Un año malo para un cultivo no significará necesariamente lo mismo
variaciones producidas por fenómenos tan diversos como de mercado, climáticos, de para los otros.
integración regional, etc. En la medida en que se analizan los factores no cuantificables, en especial el riesgo,
En economías hiperinflacionarias planificar monetariamente para períodos de uno se tomarán decisiones basadas en la imposibilidad de predecir el futuro, lo que lleva a
o dos años es materialmente imposible, ya que las variables en juego son imprevisibles. actuar con una política más conservadora.
No se puede saber cuál va a ser la inflación del próximo mes, ni del día siguiente. No El nivel de riesgo que se asume en la planificación es totalmente personal y subjetivo.
solamente la inflación es un problema en la planificación sino también las reglas y Como ya se ha dicho, existen personas que apuestan al número pleno A’ otras que
disposiciones gubernamentales inestables. dividen las apuestas. Algunos sostienen que es muy complejo predecir los momentos de
En esas condiciones, los presupuestos en términos monetarios a más de un año son ingresos y egresos en la compra y venta de invernada y pasan a un campo de cría e
análisis teóricos que no conducen a nada y que deben ser rehechos constantemente. Si invernada o a un ciclo completo para disminuir el riesgo en la compra y venta del
un país no se estabiliza, la planificación a corto y mediano plazo es sumamente compleja producto. Algunos dicen que hay que entorar en octubre, noviembre, diciembre, pero
e impracticable. En la medida en que se estabilice, no sólo basta una moneda estable, hay otros que prefieren entorar durante todo el año o en dos o tres períodos, para
sino también normas, reglas estables. Cambios tributarios, subsidios, retenciones, distribuir las ventas en el año. La concentración de ventas es muy riesgosa por el nivel de
políticas laborales, derechos aduaneros y otros elementos de la política económica precios relativos. También está el caso de la medianería. Producir con maquinaria propia
pueden modificar el contexto de lo planificado. puede ser más barato o rentable en determinada escala, pero hay quien prefiere la
Otro problema que surge es decidir qué tipo de planificación se hará, global o parcial. medianería porque se puede dejar de ganar pero no se pierde. Con máquinas propias se
Es frecuente hablar de la planificación de la producción, financiera, etc. Estos son tipos tiene capital inmovilizado. Un caso típico es el nivel de escala necesario para tener una
de planes parciales. Al pensar en la empresa como un todo integrado y actuando en cosechadora propia. Sin embargo, y a pesar de tener poca superficie a cosechar, algunos
planificación con la teoría de sistemas, se puede decir que cada plan parcial es un prefieren tenerla por un factor de riesgo. Se prefiere tener capital inmovilizado para no
subsistema de un plan global, que puede estar medido en términos de ventas, de asumir el riesgo de salir a buscar contratistas sobre todo en momentos de problemas
producción, de comercialización, financiación, etc. climáticos.
Cuando se planifica también se deben tener en cuenta los factores no cuantificables Se pueden encontrar infinidad de casos como estos en los que si se planifica
como el tiempo, el riesgo y el esfuerzo. Debido a lo problemático de ver el futuro, se cuantificando se ejecutará un plan determinado, pero si se lo mira desde la perspectiva
prefiere muchas veces dividir la línea de productos, haciendo una cartera de negocios, de lo no cuantificable cambia la toma de decisiones.
aun disminuyendo la rentabilidad total, debido a la inseguridad. Ese mix dividirá riesgos.
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4. Algunos conceptos utilizados en Los planes pueden ser estáticos o dinámicos. Los planes estáticos son repetibles y
por eso también se los llama permanentes. Se deben a limitaciones en los insumos y
planeamiento 4.1. Períodos de planeamiento actividades, estacionalidades, ciclos productivos.
Los planes dinámicos son irrepetibles; también se denominan transicionales y pueden
deberse a cambios de oportunidades. Siempre convendrá tener planes flexibles.
Los períodos de planeamiento son el lapso para el cual se planifica, por ejemplo,
anual, quinquenal, mensual; en la actividad agropecuaria se utiliza mucho el ciclo
productivo. 4.3.2. Planes globales y parciales
4.1.1. Planes a corto plazo y a largo plazo Si se mira a la empresa como un sistema se puede hacer el planeamiento para la
empresa en su conjunto o se pueden identificar subsistemas y trabajar sobre ellos. Por
ejemplo, se puede identificar en una empresa agropecuaria el subsistema producción y
Cuando se habla de períodos de planeamiento se habla también de planes a corto y
a largo plazo. Los planes a corto plazo consisten en optimizar el resultado con la planificar éste solamente o darle más importancia que a otros subsistemas como ventas,
finanzas, etc. A su vez dentro del subsistema producción se podrán identificar más
infraestructura dada (combinación de factores de la producción dada) que se considera
subsistemas como producción ganadera, agrícola, lechera, etc.
invariable, mientras que los planes a largo plazo consideran una modificación en la
infraestructura, rápida o gradual.
Generalmente se usan las expresiones corto, mediano y largo plazo. Pero, ¿qué
significa, por ejemplo, un corto plazo? Algunos autores le asignan valores, y lo definen
por su duración de hasta un año. Otros dicen que pueden incluirse en el corto plazo
todos los planes que se pueden realizar sin modificar la infraestructura de la producción.
Como mediano plazo algunos autores entienden períodos entre uno y cinco años. Y para
el largo plazo períodos de cinco a diez años. Aunque autores de países de alta estabilidad
mencionan plazos de hasta veinte años.
4.2. Horizonte de planificación
el momento en el cual termina la planificación. Elementos que pueden ser limitantes

del tiempo de duración de un plan pueden ser:
- inseguridad respecto de los datos futuros

- nuevos datos acerca de la realidad y que necesitan de un nuevo análisis para luego
volver a planificar
4.4. Prospectiva, preferencia y escenarios futuros.
- menores valores de los ingresos a los esperados Ya se ha dicho que cuando se hace planeamiento se suponen aconteci¬mientos
- mayores avances tecnológicos futuros y que debido a ello se podrán llevar a cabo los planes y que estos
- cambios en las condiciones del contexto acontecimientos futuros pueden apoyarse en técnicas de prospectiva, preferencia o
escenarios futuros. Sintéticamente,¿en qué consisten éstas técnicas?
4.3. Tipos de planes Prospectiva: significa suponer un futuro deseable y planificar en función de éste. Para
planificar en función de un futuro deseable el peso de la empresa debe ser considerable,
ya que deberá tener la fuerza suficiente para moldear las variables de la realidad para
4.3.1. Planes estáticos y dinámicos
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lograrlo. En casos de monopolio solamente tiene sentido esta técnica. Tomemos el

ejemplo de una fábrica de maquinaria agrícola monopólica que dice que para el año La dependencia del medio ambiente se refiere a dos aspectos. Uno de ellos es la
1995 producirá 200.000 tractores o cosechadoras. Ese será entonces el mercado para el dependencia de las características ecológicas (clima, suelo, sanidad, etc.) normales de
año 1995, ya que no existen competidores y podrá planificar en función de ese futuro cada lugar, y el otro de las variaciones de estas características normales. Las
deseable. características ecológicas a las que se encuentre anclada una empresa agropecuaria
Preferencia: es una técnica de tendencias. Se supone que existe una cierta tendencia determinarán ventajas comparativas para ciertas producciones sobre otras. Un campo en
de los datos del pasado y que se proyectarán en el futuro sin mayores sorpresas. Se la pampa húmeda tendrá ventajas de producción en granos sobre un campo en el Chaco,
planifica en base a esas tendencias supuestas. Pero hay que considerar lo imprevisible pero no en algodón. Las variaciones de las condiciones ecológicas normales son fuentes
de muchos fenómenos. Por ejemplo, si existe una tendencia, en base a la evolución de de riesgo e incertidumbre a las que se somete la empresa. Una zona de alta inestabilidad
precios del pasado, en el aumento de los precios de las oleaginosas, ¿conviene tender a climática puede generar cuantiosas pérdidas por algún fenómeno natural.
producir en la explotación agrícola cada vez más oleaginosas? El proceso productivo en la empresa agropecuaria es un proceso biológico, un
Escenarios futuros: es una técnica que parte de la idea de que no se puede predecir proceso basado en el empleo de seres vivos que tienen un grado de automatismo.
el futuro. Se divide el futuro en escenarios: económico, político-legal, sociocultural, Conocer las leyes de los seres vivos significa poder optimizar los procesos biológicos.
tecnológico, de mercados, etc. Para cada subescenario se tratarán de reconocer los Esto es claro en lo que se refiere a épocas de siembra. Sembrar fuera de ella significará
elementos actuales que podrán tener efecto sobre el futuro y se tratará de aproximar lo resultados no deseados. Este es un punto esencial en el planeamiento táctico de la
que podrá pasar para cada uno de ellos en un plazo determinado. Para cada escenario producción. Se buscará realizar- la producción en los momentos más favorables ecológica
podrán plantearse diversas opciones. Por ejemplo dentro del político-legal evaluar quién y biológicamente.
podrá ganar las próximas elecciones, qué política económica se implantará, qué efectos Por último, el mercado tiene la característica de presentarse en general de
tendrán esas posibles medidas para la empresa, etc. competencia perfecta (salvo lácteos, cueros y otros). Ningún productor, dada la cantidad
de empresas agropecuarias, puede modificar en forma significativa los precios. Esto hace
que el planeamiento en la actividad agropecuaria apunte generalmente a la reducción de
5. Algunas particularidades del planeamiento los costos en producción.
agropecuario Estas características distintivas de la producción agropecuaria responden a las leyes
de la naturaleza. El empresario al combinarlas de una determinada manera las puede
Existen características de producción en el sector agropecuario que lo diferencian de aprovechar con la finalidad de cumplir con su objetivo. Dejar libradas al azar las
otras actividades. características naturales mencionadas generaría una situación caótica, desde el punto de
Estas diferencias son: se parte del suelo como sustrato de la producción, se está vista de la empresa.
ligado a las condiciones ambientales, a los ciclos biológicos y a condiciones de mercado Pensemos, como ejemplo, en el factor tierra. Si no existe un plan de rotaciones se deja
que en general son de competencia perfecta. librada al azar, con lo cual se alterará su calidad. Con respecto a los ciclos de la
El hecho de estar ligado a la tierra como sustrato de la producción tiene varias naturaleza existen actividades que son impostergables, como por ejemplo una
implicancias. Una de ellas es que este factor responde a la ley de rendimientos siembra.
decrecientes. Esto quiere decir que a medida que se agreguen insumos se llegará a un
punto donde los rendimientos adicionales no serán proporcionales. Como ejemplos 6. El proceso de planeamiento
puede mencionarse que excesos de herbicidas e insecticidas o carga animal por hectárea
tendrán efectos negativos sobre los rendimientos en el corto o en el largo plazo. Otra Hasta aquí se vio el sistema del planeamiento, o sea los componentes del
implicancia del factor tierra es que éste es un recurso limitado. Existe un límite a nivel planeamiento, una visión estática del problema. Cuando el sistema de planeamiento se
mundial, nacional y de la empresa agropecuaria en particular. Por lo tanto, como pone en marcha, en otras palabras “se hace planeamiento”, se entra en el proceso de
ejemplo, implantar un cultivo significa no poder hacer otro en el mismo momento. Así planeamiento.
entre los diferentes usos que admite la tierra, se llega a relaciones que pueden ser Cuando se planifica, se realizan básicamente tres actividades:
complementarias, suplementarias o competitivas.
1] Determinar las políticas a seguir.
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actividades se benefician unas de otras, por ejemplo la producción apícola con la
2] Determinar actividades productivas a realizar que se instrumentan a través de un frutícola. Las relaciones suplementarias no tienen efectos positivos ni negativos entre
plan de producción. actividades. Supongamos el caso de una soja de segunda luego de un cultivo de trigo.
Planeamiento agropecuario Otro aspecto importante en la determinación de la actividad a encarar surge de la
decisión empresaria de si se diversifica la producción o se especializa. La diversificación
puede reducir el riesgo y la incertidumbre del futuro, mientras que la especialización
6.1.2. El cómo explota al máximo las ventajas comparativas del productor.
Es fundamentalmente un análisis de los métodos de trabajo y cómo se organizan.
También aquí se recurre a la teoría económica, al principio de sustitución, tratando de
3] Determinar la infraestructura necesaria para poder realizar las
encontrar la mayor producción con una combinación de recursos disponibles de mínimo
actividades propuestas.
costo, tiempo, esfuerzo y riesgo.
Veamos ahora con más detalles qué significa cada una de estas actividades
básicas. 6.1. Determinar actividades

6.1.3. El cuánto
Esta interrogante se centra en dos problemas a resolver. Uno está ligado al principio
Este aspecto del planeamiento consiste en responder a tres interrogantes: de los rendimientos decrecientes y el otro al concepto de economía de escala. El
qué, cuánto y cómo. principio de los rendimientos decrecientes dice que existen curvas de producción según
Las respuestas a estas preguntas están ligadas a la teoría económica de la las que agregar un insumo produce un incremento proporcionalmente mayor de
producción, en principios tales como el principio marginal, la ley de los rendimientos producto y luego se llega a un punto de inflexión a partir del cual agregar un insumo no
decrecientes, tasas de sustitución, etc. produce un incremento proporcional, sino menor. Aquí hay que encontrar soluciones a
problemas como, por ejemplo, cuántos novillos ocuparán una determinada superficie,
6.1.1. El qué. cuántos quintales por hectárea de trigo, cuántos litros de leche por vaca, etc. El
problema de la economía de escala gira alrededor de determinar los volúmenes de
Esta es la pregunta básica del planeamiento estratégico. Desde el punto de vista producción tales que signifiquen costos unitarios medios mínimos por unidad de
estrictamente económico, utilizando el principio de la sustitución de productos, el producto. Un ejemplo de este problema es cuánto personal es necesario para atender
productor debe elegir, a partir de cada grupo de actividades competidoras un rodeo de 700 novillos. Supongamos que la respuesta es que una persona puede llegar
correspondientes a sus circunstancias, aquella que le suministrará el mejor ingreso neto a atender hasta 500 animales. Esto significa que necesitaremos 2 personas para 700
de la explotación en su conjunto. El problema práctico que se presenta aquí es la animales. Al tener 2 personas se podría estar trabajando con 1000 animales y debido a
determinación del ingreso futuro, ya que los precios y costos futuros son inciertos. A ello reducir el costo unitario medio, ya que trescientos animales más no incrementarán
pesar de ello deben estimarse lo mejor posible y planificar en función de ellos y no de los el costo de la mano de obra.
precios y costos actuales.
Otros conceptos de la teoría económica aplicables a qué actividad encarar, son las 6.2. Determinar la infraestructura necesaria
relaciones competitivas, complementarias y suplementarias que se pueden presentar
entre actividades. Aquí se trata de responder las siguientes interrogantes: dónde, cuándo y
Una relación competitiva es aquella en la que si se eligen dos o más actividades, el
aumento de alguna de ellas se produce a expensas de la reducción de otras. Como por quién. 6.2.1. El dónde
ejemplo, el caso de una estancia dedicada a ganadería ovina y bovina.
Una relación complementaria entre dos o más actividades significa que las
Al analizar el dónde puede darse el caso de poseer un establecimiento o que se Se puede determinar dónde producir evaluando factores de diversas regiones o zonas
trate de un proyecto de producción integralmente nuevo. La técnica moderna habla y optando por alguna de ellas. Algunos aspectos básicos de la localización a evaluar
del presupuesto base cero y esto significa hacer abstracción de la situación presente y serían:
cualquier alternativa de localización puede ser válida.
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cuándo
1] Área requerida
9] Monto de la Planeamiento agropecuario
2] Condiciones naturales
inversión 6.2.2. El
6] Inversiones
a] tierra
b] mejoras
a] suelo 7] Rentabilidad potencial

b] clima a] costos operativos
c] mejoras existentes b] economías y beneficios
d] vías de acceso
e] agua 8] Costo de oportunidad
Aquí se trata de analizar la oportunidad de emprender una actividad: ¿están dadas las
3] Relaciones de orígenes y destinos de la producción condiciones ahora para hacerlo o debo esperar? En este caso entra en consideración el
a] materias primas costo de oportunidad.
b] mercados consumidores Supongamos que un invernador vende un lote de novillos, y debe decidir si repone
c] transportes ahora los temeros o debe esperar.
4] Contactos 6.2.3. El quién

a] personal: disponibilidad, tipo, antecedentes.
b] servicios públicos y auxiliares: luz, agua, gas, etc. Esta pregunta se refiere a la organización de los recursos humanos, quién produce,
c] servicios locales: transporte, comunicaciones bancos, servicios comerciales y quién organiza, quién controla, quién planifica.
profesionales, policía, bomberos, etc.
d] autoridades oficiales: facilidades, restricciones, etc. 6.3. Determinar una política a seguir
5] Perfil socioeconómico: La política a seguir dentro del planeamiento es la formulación de principios generales
a] generales: clima físico, actitud general de la comunidad y provincia, empresas dentro de los cuales se encuadrarán los objetivos y se desarrollarán los planes. Tomemos
vecinas.
por ejemplo políticas de preservación del medio ambiente. Esto quiere decir que haga lo
b] viviendas, salud pública, hospitales. que haga siempre quiero mantener las mejores condiciones biológicas y ecológicas
c] escuelas y educación, bibliotecas, aspectos culturales posibles. Hágalo que haga conservaré los recursos naturales. Estas definiciones de
d] planeamiento zonal, caminos, urbanizaciones políticas a seguir tendrán un gran impacto en la forma en la cual los planes de producción
e] actitud de otras empresas
serán elaborados.
7.1. Presupuesto Base Cero (PBC).
6.4. Esquema del proceso de planeamiento
El Presupuesto Base Cero es un procedimiento de planeamiento en el que se tiene
Se conceptualiza a continuación el proceso del planeamiento. Para ello observe el que justificar todo gasto, todo origen del recurso. No se trabaja aumentando o
diagrama de la página siguiente. disminuyendo cifras de planes anteriores sin justificación de dónde provendrá cada
recurso. Aquí habrá que justificar cada origen de un recurso. Es por ello un proceso de
planeamiento complejo, pero que evita mantener ineficiencias de planes anteriores.
7. Otras formas de planeamiento
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7.2. Dirección por objetivos.
La dirección por objetivos es una metodología del planeamiento que se concentra

fundamentalmente en obtener metas específicas, expresadas en resultados que se
los costos, contratación, aplicación de agroquímicos, etc.
7.3. Presupuestación a través de programas.
puedan medir.
En este proceso los integrantes de la organización se comprometen a lograr
determinadas metas en el período preestablecido y cada uno de ellos se ocupa
de planear, organizar y controlar su logro.
Se dice que esta metodología pone énfasis en los productos finales y no en las
actividades a desarrollar. Es una metodología de un alto grado de delegación.
Ejemplos: ordenarle al encargado agrícola de un establecimiento lograr 5 quintales
más de trigo por hectárea con el mismo nivel de gastos. Entonces él tendrá a su cargo
cómo hacerlo, dentro de ciertos marcos de flexibilidad preestablecidos, como cierta
autonomía sobre
En esta metodología de planeamiento el elemento central es el programa para lograr
un objetivo. Un programa se hace para ordenar los recursos de acuerdo con los 8.1. Determinación, de precios y costos
objetivos. Si los programas son muy complejos se pueden desglosar en
subprogramas. Como se dijo antes, en general se comete el error de hacer presupuestos con precios
La ventaja de esta metodología es que provee alos miembros de la organización un y costos actuales o históricos. Lo correcto es hacerlos con precios y costos futuros. Se
instrumento de conducción. Un ejemplo es establecer un programa sanitario y recuerda que para determinar precios y costos futuros se puede recurrir a técnicas como
entregarlo a su responsable para que lo cumpla. Además se podrá verificar cualquier la prospectiva, la proferencia o el armado de escenarios futuros.
desviación del mismo.
8.2. El presupuesto
8. Planeamiento táctico: los presupuestos
Una vez realizados los programas de producción y de ventas se pueden cuantificar
en términos monetarios y esto determinará un programa de egresos e ingresos durante
Cuando se hacen presupuestos, uno de los componentes del planeamiento táctico,
el período considerado. No se entrará en los detalles financieros1 sino más bien en
se trata de distribuir y asignar, en lugar y tiempo, los recursos monetarios de la empresa
cómo armarlo.
de la manera más ventajosa.
Se pueden hacer presupuestos globales o parciales. Los presupuestos globales son la
El primer problema que se presenta al hacer presupuestos es determinar los precios
suma de todos los presupuestos parciales.
y costos a emplear, ya que se estará trabajando con valores en un futuro (componente
físico y monetario). Una vez determinados los precios y costos tendremos que desarrollar Existen presupuestos económicos y presupuestos financieros. Los económicos se
los presupuestos.
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rigen por el principio del devengado y los financieros por el principio del percibido.
También aquí se puede trabajar en niveles de presupuestos y tomando el ejemplo
utilizado para los diagramas GANTT nos podemos guiar por una estructura como:
1 Ver capítulo Administración financiera.
Entonces, por ejemplo, para hacer el presupuesto Nivel 2 / Sanidad se utiliza el

diagrama GANTT insumos sanidad / tiempo
de cuentas determinado y a medida del administrador, que programará los ingresos y
egresos y que, aunque no pueda cumplirse exactamente brindará una excelente
herramienta de control y de programación de asignación de fondos.
Los presupuestos deben integrarse con el sistema de información general de la
empresa, y en particular con el sistema de información contable. Através de los
presupuestos se realiza el planeamiento táctico y se controla y constata con la realidad a
través del sistema de información contable, comúnmente denominado contabilidad. Las
variaciones entre lo presupuestado y los costos efectivamente incurridos se deberán a
variaciones entre lo planificado y lo efectivamente realizado.
Variación del componente físico = Variación del volumen

En este diagrama se cuantifican entonces monetariamente los recursos o insumos.
Para ello es necesario conocer las cantidades requeridas y sus costos. Entonces puede
Variación del componente monetario = Variación del presupuesto
quedar algo del tipo:
9. Planeamiento táctico: los programas
Cuando se hacen programas, uno de los componentes del planeamiento táctico, se
trata de distribuir y asignar, en lugar y tiempo, los recursos físicos de la empresa de la
manera más ventajosa posible para producir (mano de obra, máquinas, agua, tierras,
etc.)
El primer problema que se presenta al hacer los programas es determinar los
métodos de trabajo a emplear y qué tiempo lleva realizarlos. Para ello se recurre a la
ingeniería de métodos que nos da las nociones teóricas de cómo resolverlo.
Una vez determinados los métodos y tiempos tendremos que desarrollar programas,
los nexos entre el planeamiento y su ejecución.
Veamos entonces la ingeniería de métodos.
De esta manera podrán integrarse todos los presupuestos por niveles, ya que cada
nivel y actividad tendrá el suyo, para dar origen a un presupuesto global, con un plan
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bienes o brindar servicios en forma eficiente. Un caso relevante dentro del diseño de
métodos es la linea de montaje desarrollada por Henry Ford. Aquí se reconoce bien cómo
10. Determinación de métodos y tiempos ingeniería con una reformulación, el proceso (montaje de automóviles) se vio altamente favorecido.
de métodos y tiempos Las tareas básicas, para resolver el problema de diseñar un método consisten en dos
decisiones:
El problema que encara la ingeniería de métodos es fundamentalmente integrar al
hombre, como también a las máquinas, en un proceso de produc¬ción. Siempre que 1. Dónde encaja el hombre y/o máquinas en generar el bien o servicio deseado.
exista un proceso de producción, sea cual fuere, desde la descarga de bolsas de semillas
desde un camión a un depósito o la faena de ganado por parte de un frigorífico, existirá 2. Cómo el hombre y/o máquina puede desempeñar más eficientemente las tareas
asignadas.
un método de trabajo. Cada proceso de producción, ya sea simple o complejo, requiere
un método. La ingeniería de métodos se encarga de cómo y dónde integrar al hombre y/o
máquinas de la manera más eficiente posible para cumplir con el propósito de producir En forma genérica en cualquier actividad productiva, incluida la agropecuaria, debe
decidirse en primer lugar la función de cada operario dentro del proceso de producción y potencia? Algunas consideraciones podrán ser que si tengo un tractor muy sofisticado es
en segundo lugar se debe especificar un método de trabajo. probable que un desperfecto mecánico pudiera detenerlo por mucho tiempo y si tengo
Al establecer un método de trabajo se puede tener una política de dejar libertad uno de baja potencia, que me lleve demasiado tiempo el proceso de arar. También un
al encargado de esa función para crear nuevos métodos para las actividades o no. En equipo grande necesitará capacitación del tractorista y mayores inversiones. Así
función de la libertad que tendrá cada integrante de la organización para modificar o sucesivamente se plantearán interrogantes que incidirán sobre una decisión: poca o
reelaborar métodos de trabajo se establecerán normas y procedimientos. A mayor mucha potencia; en resumen, un método de trabajo meditado para lograr mejores
libertad habrá menos normas y procedimientos. A menor libertad, más normas y desempeños tanto de la mano de obra como de las máquinas, ya que el proceso anterior
procedimientos. no era analizado sino fruto de algo que simplemente se dio con los años.
En este terreno, la ingeniería de métodos se dedica a especificar los detalles que Para resaltar la importancia de esta técnica, el diseño de un método, se debe
harán más eficiente el trabajo humano como, por ejemplo, la distribución y movilización entender que los hombres y las máquinas tienen un papel crucial en los logros de una
de las herramientas, materiales y equipos con los que estará asociado. empresa y por ello es importante que el administrador agropecuario logre un desempeño
Para el empresario agropecuario la incorporación de la ingeniería de métodos como eficiente de esos recursos. Uno de los sentidos del desempeño eficiente del personal es
herramienta podrá parecer un detalle exquisito o demasiado teórico. Sin embargo cada un posible ahorro en el costo de la mano de obra. Otro sentido, es dotar al trabajo de
responsable de la producción agropecuaria, un ingeniero agrónomo, por ejemplo, la sencillez. Una cosechadora puede trabajar ineficientemente debido a una gran
ejerce en forma permanente, tal vez intuitivamente o sin conocer la existencia de complejidad en su uso. En general en la empresa agrícola la inversión de capital por
desarrollos teóricos que la respaldan.El poco desarrollo de casos prácticos formales de trabajador es alta y es por ello que con mejorar métodos de trabajo se pueden lograr
la ingeniería de métodos para la actividad agropecuaria se debe a que son técnicas aumentos en la productividad, tanto del hombre como de las costosas máquinas.
Planeamiento agropecuario A medida que aumente la mecanización en la producción y el hombre aparezca con
menor frecuencia como parte del proceso global de producción, las funciones que el
desarrolladas en principio para la actividad industrial, en especial las manufacturas. A hombre realizará servirán para tomar decisiones, registrar irregularidades e identificar
medida que las diferentes actividades se fueron mecanizando, también el estudio de problemas. Esto significa un vuelco de tareas operativas a servicios. Una empresa
métodos se aplicó a las máquinas. agropecuaria que tenga un parque de maquinarias sofisticado y valioso se interesará en
Para ilustrar lo dicho anteriormente veamos cómo la forma genérica de participación mantener esas unidades funcionando la mayor parte posible del tiempo y su personal
del hombre dentro del proceso productivo, función y método, es aplicable a la responsable deberá tomar decisiones, registrar irregularidades e identifica problemas
producción agropecuaria. Un proceso productivo es la arada. Aquí la función del hombre para lograr ese objetivo.
sería manejar un tractor con un arado. Las variables del método de trabajo serán el tipo También estas actividades necesitarán métodos. Por otro lado los nuevos modelos de
de arada en melgas o en redondo, la profundidad, la velocidad, cada cuánto regular el máquinas tendrán nuevas metodologías de operación, como por ejemplo la evolución
arado, la potencia, el método de aprovisionamiento, etc. Si se hiciera una lista de todos de una sembradora común a una sembradora neumática. La ingeniería de métodos es
los procesos necesarios para arar, se podrían encontrar nuevos métodos para cada uno aplicable entonces a todo nivel del proceso productivo, desde el administrador hasta el
de ellos. Tomemos el caso de la potencia del tractor: ¿Convendrá poca o mucha
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trabajando por debajo o encima de ese promedio.
peón, desde una línea automática de embalaje de manzanas a una sembradora. Una Los tiempos estándar pueden venir dados en las más variadas unidades como por
vez determinado o diseñado un método, se requiere especificar el tiempo de ejemplo vacas ordeñadas por día-hombre, hectáreas trabajadas por día-hombre, etc.
producción esperado. El estándar de tiempo es entonces importante para propósitos de programación,
La determinación del tiempo de producción es muy importante y a esta fase de la presupuestos, establecimiento de precios, pago de salarios, previsión de instalaciones,
ingeniería de métodos se le da el nombre de estudio de tiempos cu3ra finalidad etc.
productiva, el tiempo estimado resultante, se conoce como estándar de tiempo para la
actividad en cuestión. Estos tiempos estándar son de gran utilidad para evaluar y planear 10.1. El proceso de diseño de un método
la producción. Si conozco la cantidad de frutas que un cosechador puede recolectar en
un día podré programar mis requerimientos de mano de obra y también medir si está Cada vez que realizamos un control de gestión debemos analizar si la ineficiencia es
causada por las personas que ejecutan la tarea o si los métodos de trabajo diseñados por
el empresario son inadecuados o deficitarios. 3. Que los métodos posibles no son igualmente deseables y por eso hay que
No existe proceso, práctica o política empleada para producir bienes o brindar seleccionar el más conveniente. Se usan entonces criterios. Uno de ellos puede ser
servicios en una empresa que sea perfecta. Esto se debe a que los medios —por ejemplo maximizar las ganancias.
habilidad y capacitación en el caso del hombre, o tecnología en el caso de las máquinas—
que resuelven la producción no son perfectos. Basándose en este concepto todo proceso Cuando se hace un proceso de diseño conviene ejecutarlo primero libre de detalles y
de producción puede reconsiderarse, como por ejemplo, en una cadena de pastoreo, la luego en forma detallada, para así mantener una perspectiva amplia del problema. El
forma de trabajar el suelo, la manera de ordeñar. procedimiento para el diseño de un método sería:
En algunos casos las imperfecciones se hacen visibles y, sin embargo, algunas técnicas 1. Formulación del problema
o procedimientos se emplean por la simple razón de que en algún momento era el mejor 2. Análisis del problema
medio disponible para lograr un propósito perseguido. Que un procedimiento sea 3. Búsqueda de alternativas
imperfecto no obstaculiza su uso. 4. Evaluación de las alternativas
Al tratar de entender por qué algunos aspectos de las empresas están organizados y 5. Especificación de la solución preferida
operados de una manera, encontramos que en vez de ser el resultado de un proceso
meditado, es algo que simplemente creció con los años. Tomemos el caso de la manera 10.1.1. Formulación del problema
del apotreramiento de los campos. En general se basa en accidentes geográficos o en una
sucesión de necesidades momentáneas. Un método más eficiente sería apotrerar según Se formula el problema haciendo una descripción breve y general de sus
la productividad del suelo o aún más, no hacer apotreramientos fijos sino flexibles de características, sin detalles ni restricciones, incluyendo:
acuerdo con los distintos usos del suelo, por ejemplo destinos agrícolas o ganaderos. a. Los estados A y B (circunstancia inicial y final)
En forma muy general siempre se busca un método cuando existe una acción de b. Los criterios principales en la elección del método
transformación o una acción de desplazamiento. c. El volumen
d. El límite de tiempo
En cualquier problema de producción existe un conjunto de circunstan¬cias iniciales Ejemplo:

que se pueden denominar estado A y un conjunto de circunstancias finales, para las a. Los estados A y B (circunstancia inicial y final)
cuales se busca un método, que se puede llamar estado B. Tengo una pastura desgastada y quiero probar un cultivo de plantas aromáticas sobre
Para pasar de A a B es necesario hacer determinados trabajos. Existen varias ella.
alternativas para desarrollar esos trabajos. Para solucionar el problema considerado hay b. Los criterios principales en la elección del método
que tener en cuenta: Minimizar costos a expensas de posibles pérdidas para probar la adaptación del
cultivo a tierra, clima y métodos de trabajo.
1. Que existen muchos métodos posibles.
2. Que los métodos no son todos obvios.
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c. El volumen Diez hectáreas

10.1.4. Evaluación de alternativas
Dispongo de una semana para diseñar el método de trabajo.
10.1.2. Análisis del problema

d. El límite de tiempo
Si el criterio es elegir el método de menor costo sin dar importancia a los resultados
Aquí se determinan detalladamente las características del problema, incluyendo las óptimos o costos no cuantificables, se pueden evaluar los costos de las 48 alternativas y
restricciones. Esta fase se refiere principalmente a las especifi¬caciones de los estados elegir el menor de ellos.
A y B, de los criterios y de su importancia relativa, así como de las restricciones. Se
caracteriza por la obtención, investigación, acla¬ración y análisis de los hechos 10.1.5. Especificación de la solución preferida
relacionados con lo mencionado en el punto 2.1.
Se hace una delineación de las especificaciones y de las características de
Ejemplo: funcionamiento del método seleccionado.
Características: En el caso del ejemplo se trataría de detallar el método seleccionado y registrarlo
El suelo debe estar muy refinado, requiere riego para máxima produc¬ción, la siembra para que se facilite su aplicación.
debe hacerse en agosto, necesita un estricto control de malezas, la cosecha puede ser Esta es la función que cumplen muchas revistas de divulgación que plantean métodos
escalonada, requiere gran precisión en la siembra, etc. de trabajo en manejo de hacienda, desarrollo de cultivos, o instalaciones de tambos.
Restricciones:
No tengo maquinaria adecuada para preparar la cama de siembra, no quiero invertir 10.2. La resistencia al cambio de un método a otro
más de “x” pesos ni más de “y” horas semanales, etc.
Cuando se quiere imponer un nuevo método muchas personas pueden quedar
10.1.3. Búsqueda de alternativas afectadas por él y se produce una resistencia al cambio de metodología. Algunas causas
comunes de la resistencia al cambio para personas que no tienen voz en cuanto a aceptar
Aquí se buscan soluciones alternativas al problema. Las soluciones pueden o rechazar la proposición son:
encontrarse por ideas propias o basándose en fuentes de información. Ejemplo: 1. Inercia
Podemos .armar un cuadro simplificado de métodos alternativos para cada proceso como 2. Incertidumbre si el cambio es para bien del trabajador
el siguiente: 3. Desconocimiento del propósito del cambio
4. No comprender el nuevo método
5. Menor exigencia de habilidad lo que ocasiona un desprestigio
6. Presión por parte del grupo de trabajo
7. Temor a no poder dominar el nuevo método
8. Separación de grupos
9. Poca simpatía a quién introduce el cambio
10. No participar en la creación del método
Para minimizar la resistencia al cambio en la introducción de nuevos métodos se
Haciendo la combinación de cada proceso por sus posibles métodos tenemos (2 x 2 x recomienda:
3 x 2 x 2) = 48 métodos de trabajo diferentes.
1. Explicar la necesidad del cambio
Se evalúan las alternativas como preparación para tomar una decisión con base en los
2. Explicar la naturaleza del cambio
criterios establecidos.
Ejemplo:
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3. Estimular la participación, creando una sensación de participación a través de

consultas, propuestas, etc.
4. Tener tacto al introducir el nuevo método b. La determinación o cotización de precios
5. Si los cambios son muy radicales, se pueden hacer en etapas c. Decisiones del tipo “hacer o comprar”
6. Demostrar el interés personal en el bienestar de la persona
2. Cuando se evalúa si es conveniente hacer ciertas tareas con mano de obra propia o
afectada. 10.3. Estudio de tiempos 2 contratada.
En el área de la evaluación los tiempos estándar tienen utilidad
El tiempo estándar de una operación puede definirse como el tiempo necesario para para: a. Método de pago de incentivos
completar un ciclo de una operación, cuando ésta se ejecuta con cierto método y a cierta
velocidad de trabajo arbitraria, la cual incluye estipulaciones por retrasos que estén fuera Si se establecen límites de producción y éstos son excedidos por algunos operarios,
del control del operador. éstos pueden ser bonificados.
En esta definición puede presentarse una duda en el punto de velocidad de trabajo
arbitraria también llamada desempeño normal y se puede aclarar esto diciendo que la b. Presupuestos de control
velocidad de trabajo que se persiga es arbitraria ya que varía de empresa a empresa, y Se puede comparar la mano de obra programada, o sea presupuestada, con la
que la velocidad de trabajo elegida siempre puede ser excedida, ya que se trata de un utilización efectiva de la misma y analizar eventuales desviaciones.
valor medio entre rendimientos bajos y altos.
El desempeño normal es entonces: c. Decisiones concernientes a la efectividad
a. La velocidad óptima de trabajo
b. Un nivel promedio Se puede detectar improductividad comparando tiempos estándar con los tiempos
c. No es universal ya que puede variar entre empresas efectivamente utilizados.
En la empresa agropecuaria existen dos tipos básicos de aplicación del estudio de la

estimación de los tiempos: cuando se planea y cuando se evalúa.
10.4. Métodos generales para medir tiempo estándar de una operación
En el área de la planificación, o sea de las decisiones concernientes a futuros cursos
En la práctica se usan los siguientes métodos para estimar el tiempo estándar de una
de acción de la empresa como qué hacer, cuándo y cómo los estándares de tiempo son
operación:
de gran importancia en:
1. Deducción de experiencias anteriores
1. La previsión de mano de obra
Aquí uno se basa en la memoria o registros de las experiencias de producción
Cuando se programa la necesidad de mano de obra durante un año es necesario conocer
anteriores, para una operación igual o similar.
datos, como por ejemplo hectáreas trabajadas por día-hombre, vacas ordeñadas por día
hombre u otro tiempo estándar, de acuerdo a la actividad en cuestión, para resolver de Es un método de bajo costo y rápido. Una persona que está muy familiarizada con la
tarea podrá dar muy buenas estimaciones en general.
la forma más eficiente posible la distribución de la mano de obra escasa.
Un ejemplo es la opinión de un veterinario sobre cuánto tiempo se necesita para
vacunar a 100 animales contra aftosa. Entonces se conocerá un tiempo estándar
aproximado y se podrá usar para programar los requerimientos de mano de obra para
ese evento dentro del calendario sanitario.
2 Ver también índices de mano de obra

Cuando por ejemplo un contratista necesita cotizar su trabajo recurre a tiempos
estándar.
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2. Observación y medición directas Los programas que podrán tener duraciones de 6, 12 ó 18 meses, son de corto plazo
ya que programas más extensos podrán no tener sentido en contextos de grandes
Esto requiere observar directamente la operación al ser ejecutada y medir cambios, significan concretar las estrategias fijadas, implicando en muchos casos que una
adecuadamente esa operación con un reloj. vez iniciada la ejecución del mismo no admite modificaciones.
Aquí el tiempo estándar se puede expresar como: Supongamos el caso de una explotación agrícola-ganadera que decide aumentar su
Tiempo estándar = tiempo normal + tolerancia, superficie agrícola debido a expectativas de mayores ingresos por esa actividad, una
donde tiempo normal es el promedio de una serie de mediciones en diferentes decisión del planeamiento. Una vez sembrada la superficie adicional, a expensas de la
condiciones o personas y la tolerancia es un valor de tiempo subjetivo que se agrega para superficie ganadera, no podrá alterarse la situación debido a una repentina perspectiva
darle seguridad a la programación. de ingresos desfavorables. Deberá reprogramarse la producción cuando sea posible y
Por ejemplo cronometrar cuánto tiempo necesita un cosechador de manzanas para mientras tanto podrán tomarse decisiones coyunturales que minimicen las pérdidas.
recolectar 50 kg. Se medirá con un cronómetro al mismo cosechador varias veces y Como programar significa distribuir los recursos limitados de la empresa en las
también a otros y se calcula un promedio entre esos datos. La tolerancia en este caso diferentes actividades productivas, puede darse la situación de no contar con recursos
podría ser adicionar el tiempo del movimiento de la escalera y de un mínimo descanso. suficientes para satisfacer todos los programas de la empresa. Un criterio de distribución
y asignación de recursos físicos será entonces seleccionar las actividades más lucrativas y
3. Tiempos estándar emplearlos allí.
Consiste en buscar los tiempos estándar en tablas que ya existen para muchos
procesos.
12. Diagramas GANNT
El método más exacto y técnico es el N° 2 (observación y medición directas) ya que
determina los tiempos para esa operación en forma específica, el N° 1 (deducción de Los diagramas GANTT son muy usados en la actividad agropecuaria, un calendario
experiencias anteriores) puede originar ineficiencias, ya que la elección del mejor tiempo sanitario, un plan de labores culturales, un plan de siembra, etc., herramientas utilizadas
anterior no significa que no se puedan obtener tiempos mejores. Por último los tiempos por la mayoría de los productores agropecuarios son ejemplo de ello.
estándar (N° 3) son establecidos sobre determinados procesos, pautas y recursos que no La idea central de los diagramas GANTT es granear la asignación de tareas o recursos en
serán necesariamente los que utiliza la empresa. el tiempo. Aquí está su importancia en la programación de la producción agropecuaria.
Una vez determinado el plazo de un programa se podrán granear, según esta
11. La programación y sus herramientas para la metodología, las actividades y los recursos necesarios en ese período determinado con
la finalidad de desarrollar la producción de forma eficiente en base a esos diagramas.
producción agropecuaria Dos ejemplos de diagramas GANTT de cómo asignar actividades y recursos en el
tiempo serían:
Una vez determinados los métodos y tiempos a emplear en el planeamiento físico a] Actividades a desarrollar en un programa sanitario para invernada a lo largo de 12
se deben hacer programas. Los programas serán el nexo entre la planificación y su meses (enero a diciembre).
ejecución.
Para resolver el problema de la programación, la administración desarrolló una serie
de herramientas que analizaremos. Entre ellas están los diagramas PERT y los diagramas
GANTT.
Cuando se hacen programas de producción se trata de distribuir y asignar, en lugar
y tiempo, los recursos limitados de la empresa (mano de obra, maquinaria, tierra, agua,
etc.) de la manera más ventajosa posible.
Esencialmente en la distribución y asignación de los recursos se tratan de resolver las
siguientes interrogantes: quién, cuándo y cuánto tiempo.
-118- -119-

que se considere cuál es anterior a la otra para darle mayor ordenamiento.
En este primer diagrama cada línea representa una semana. Aquí se programan los
meses cuando debe realizarse la vacunación de los animales. En este ejemplo no se da
precisión de la fecha exacta de inicio de tareas ni de su finalización, ni tampoco de su 12.1. Ejemplo de aplicación de diagramas GANTT en programación de
duración. En la actividad industrial estos datos pueden determinarse en general con una explotación agropecuaria.
mayor precisión que en la agropecuaria, debido a imprevistos climáticos o de otra índole
que pueden retrasar muchas tareas. Por ello debe recordarse en la programación dejar Una vez ejemplificado en qué consiste un diagrama GANTT podemos ejemplificar
márgenes de tiempo extra como en tareas sensibles a fenómenos meteorológicos para cómo utilizarlo para programar la distribución de recursos y tareas o actividades en una
que los programas puedan desarrollarse exitosamente. Para obtener mayor precisión en explotación agrícola-ganadera. Sin entrar en los dota!les técnicos, sino como modelo de
el diagrama puede ampliarse el eje temporal subdividiéndolo en semanas, días o hasta trabajo, se puede proceder de la .siguiente manera:
horas.
12.1.1. Niveles de programación
b] Recursos a asignar en un programa de sanidad en invernada
Primero habrá que determinar los niveles de los programas a diseñar. Para ello puede
hacerse un gráfico adaptándolo a la explotación requerida:
A partir de este esquema básico se pueden hacer los diagramas GANTT
correspondientes a cada nivel.
Los recursos a utilizar se determinan a partir del diagrama de actividades. Si se

comparan ambos diagramas se puede ver que en cada mes en que se vacuna se
necesitan los recursos vacunas, veterinario y peón. También en este caso se puede
hacer un diagrama de mayor precisión ampliando el eje temporal en semanas, días u
horas o agregando más recursos como jeringas, carne para el asado, etc., que en este
caso se engloban bajo otro recurso. Esto dependerá de la precisión requerida en la
programación.
En síntesis:
En el caso a] se ve que en el eje vertical se listan las tareas necesarias para desarrollar
el programa de sanidad bovina. En el eje horizontal está considerado el tiempo del
programa. Cada barra representa el momento en que la actividad debe ser realizada.
En el caso b] se listan en el eje vertical los recursos necesarios para cumplir con el
programa de sanidad durante el tiempo que dure.
Nivel 0: Programa 1991 / tierras a utilizar
Cuando se arma el diagrama, en general se tratan de listar las actividades de tal forma
-120- -121-

diferentes semanas del año del programa. La duración de las tareas dependerá de la
superficie a tratar o de la maquinaria que se les asigne.
Nivel 2: Labores agrícolas 1991 / insumos
Se utilizan todos los potreros y uno alquilado a partir del 1o de febrero. Nivel 1:
Agricultura 1991 / asignación de tierras
Aquí se observa cuándo es necesario contar con los diferentes insumos para realizar
exitosamente las tareas anteriormente diagramadas.
Nivel 1: Ganadería 1991 / asignación de tierra
Se nota que se hará agricultura solamente en el lote

alquilado. Nivel 2: Labores agrícolas 1991 / tareas
Nivel 2: Sanidad 1991 / tareas

Aquí las tareas, que pueden programarse con ayuda de un técnico, se ubican en
-122- -123-

Nivel 2: Sanidad 1991 / insumos

Nivel 2: Manejo 1991 /tareas
Se puede observar aquí que los insumos coinciden con las tareas sanitarias y Aquí se determinan los insumos necesarios para satisfacer el programa de
son necesarios en esa fecha para cumplir con éxito el programa sanitario. manejo.
Nivel 2: Alimentación 1991 / tareas 12.1.3. Comentarios sobre programación con diagramas GANTT en
base al ejemplo
Una vez realizada la programación de los diferentes niveles en forma global, se puede
ver por ejemplo:
a] Si existe o no superposición en la utilización de la maquinaria en determinados

períodos.
b] Si existe o no déficit de mano de obra en determinados períodos.
c] Los meses que puedan volverse críticos por la cantidad de
insumos. d] Otros factores que puedan afectar la producción.

Aquí se implanta una pradera nueva en el potrero 2.
Nivel 2: Alimentación 1991 / insumos
Luego de realizado un análisis de ese tipo puede reprogramarse la producción, o si no
Se aprovechan las épocas de vacunación para hacer los controles. El movimiento de
hacienda se refiere al trabajo continuo con los alambrados eléctricos.
Nivel 2: Manejo 1991 /insumos

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emplear la regla de que ante una superposición de recursos o tareas que no pueden ser
satisfechas en forma simultánea se deberá optar por retrasar o eliminar la tarea o recurso
que corresponda a la actividad menos lucrativa.
Finalizada la tarea de programación de la producción pueden entregarse los
diagramas a los responsables de los diferentes niveles, por ejemplo al capataz agrícola
Nivel 1 / Agricultura, al encargado de la sanidad Nivel 2 / Sanidad, etc., y de esa manera
facilitar la delegación de tareas. Al realizar la programación se articula la producción de
tal forma que en su conjunto se trabaja de la manera más eficiente posible.
Un último paso es el control de la ejecución de cada programa en tiempo y lugar para
que la producción se mantenga articulada o se pueda resolver cualquier desviación.
Un aspecto importante de los diagramas GANTT es cómo asignar los tiempos a cada
tarea. Para ello podrá recurrirse a la experiencia o a mediciones a campo. Cuando se
determinen tareas que son llevadas a cabo en tiempos considerados por el empresario
como excesivos, se puede recurrir a repensar la metodología de ejecución de esa
tarea, lo que se denomina ingeniería de métodos3. En general toda tarea puede ser
reconsiderada en su método y podrán ahorrarse así tiempos que podrán ser utilizados
para desarrollar otras actividades.
Hoy en día existen ya paquetes de software para ser utilizados en computadoras
personales para aplicar la metodología GANTT combinada con presupuestos a la
programación, pudiéndose ahorrar así una considerable cantidad de tiempo en la
tarea de programar. Al próximo año, y de acuerdo a los planes de la empresa, deberá
reprogramarse nuevamente la producción con la misma metodología. La potencia de
esta metodología para el empresario está dada por un lado en la posibilidad de delegar
tareas de tal manera que cada responsable sepa por anticipado cuándo y cuánto tiempo
asumirá las tareas que le correspondan y en el hecho de haber pensado la realización de
las diferentes tareas en su conjunto de la forma más eficiente.
En el gráfico de la página siguiente se muestra un caso real de utilización de
diagramas de GANTT.
13. Diagramas PERT

Los diagramas PERT tienen poca difusión en la actividad agropecuaria.epresentan una
útil herramienta de programación en casos enlos que se deba realizar una actividad poco
conocida y no repetitiva.
3 Ver Edward V. Krick: Ingeniería de métodos, Editorial Limusa, México 1979.
-126- -127-
ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA Eduardo Martinez Ferrario /
www.elamargo.com Planeamiento agropecuario
-128- -129-

A diferencia de los diagramas GANTT, éstos permiten ver la correlación entre las
diferentes tareas a realizar en una actividad y de esa manera detectar cómo el
incumplimiento o la demora de una de ellas puede llevar al fracaso o al retraso del
objetivo de la actividad. En un diagrama PERT una actividad puede verse como un
conjunto interrelacionado de tareas que tiene un determinado orden y duración y que
es necesario cumplir para lograr un objetivo. En actividades complejas y iónicas es una
importante herramienta de programación que facilita su ejecución y permite visualizar
cómo una alteración de alguna tarea influye en el logro del objetivo.
Para ilustrar la metodología de los diagramas PERT desarrollemos un ejemplo simple:
hacer un silo de maíz.
13.1. Ejemplo de aplicación, de un diagrama PERT
El primer paso para realizar el diagrama PERT es determinar y listar las tareas y tratar
de ordenarlas cronológicamente. El segundo paso es asignar los tiempos a las tareas y el
tercer paso es armar el diagrama.
13.1.1. Listado de tareas
Una tarea puede encerrar un conjunto de otras tareas en cuyo caso se presenta el
problema de discernir hasta qué punto es conveniente Discriminar una tarea dada. Esto
dependerá del grado de eficiencia que se busque.
En orden cronológico las tareas para la confección de un silo de maíz podrían listarse
de la siguiente manera:
1.Contratación del equipo de picado de maíz

2.Barbecho
3.Elección del lugar del silo
4.Preparar la cama de siembra
5.Hacer los pozos
6.Armar el silo
7.Sembrar el maíz
8.Desarrollo del cultivo
9.Picado, desparramado y pisado del maíz 10. Comienzo del racionamiento
13.1.2. Asignación de los tiempos
Los tiempos necesarios para cumplir con las tareas listadas se pueden obtener por
dos métodos:
-130- -131-

1] Manejando datos estimados a través de experiencias propias o 2. Barbecho

3. Elección del lugar del silo
ajenas. 2] Calculando tiempos esperados. 4. Preparar la cama de siembra
En el primer método se buscan antecedentes de idénticas o similares tareas que

pueden haber sido realizadas por el productor o alguna otra persona y se les asigna ese
tiempo en las unidades requeridas (semanas, días, horas, etc.). Simbolicemos el tiempo
estimado como T.
En el segundo método se formulan tres estimaciones de tiempos para cada una de las
tareas cuyos nombres son:
a] Tiempo optimista [ to ]
Es el tiempo que se emplearía en una tarea suponiendo las condiciones más
favorables.
b] Tiempo normal [ t n]
Es el tiempo necesario en condiciones normales y es en general aquel que enseña la
experiencia.
c] Tiempo pesimista [ t p ]
Es el tiempo que se emplearía en condiciones desfavorables.
Una vez determinados los tres tiempos para cada tarea, se estima un valor medio,
denominado tiempo esperado [ t, ], con la expresión:
Aplicando ambos métodos al ejemplo del silo de maíz podemos armar una tabla.
(Ver página siguiente) tareas: 1. Contratación del equipo de picado de maíz
Para obtener los tiempos esperados se aplica la fórmula. Los demás tiempos se 5. Hacer los pozos
asignan por experiencia o por mediciones. 6. Armar el silo
Con aplicar una de ambas metodologías es suficiente como para continuar el 7. Sembrar el maíz
armado del diagrama PERT. 8. Desarrollo del cultivo
9. Picado, desparramado y pisado del maíz 10. Comienzo del racionamiento
13.1.3. El diagrama de precedencias
Se puede hacer el siguiente diagrama de precedencias:
Esta es la representación gráfica de la correlación de las tareas. Siendo las
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En donde cada cuadrado representa el inicio y/o finalización de una tarea y la

recta que los une la actividad.
La línea de rayas simboliza que la tarea 8 - 9 está condicionada por la tarea
1- 2 y que no podrá iniciarse si ésta no se cumple.
Entonces quedan definidas las actividades como:
Los números agregados que surgen de sumar los días de izquierda a derecha
nos indican las fechas más tempranas para iniciar las tareas para poder
comenzar a racionar en 195 días.
Ahora se pueden agregar las fechas tardías, restando los días de derecha a
izquierda y quedaría:
Del diagrama de precedencias se puede deducir que ciertas tareas son

indispensables para poder realizar otras. Para sembrar es necesario haber Cuando la fecha temprana coincide con la fecha tardía en los nodos se llama
preparado la cama de siembra, para picar es necesario haber contratado el camino crítico y simboliza que en esas tareas una postergación significa el
equipo, etc. retraso en el logro del objetivo. Se simboliza entonces con una doble raya.
En cada nodo se puede calcular el intervalo de flotamiento, que es el tiempo que
uno dispone para realizar esa tarea sin retrasar el proyecto. Se calcula como:
13.1.4. Agregado de tiempos al diagrama de precedencias y determinación Intervalo de flotamiento = [Fecha tardía] - [Fecha temprana]
del camino crítico
Los tiempos ya fueron calculados y utilizando los tiempos

estimados en este caso [ T ], se agregan de la siguiente manera:
Luego se suman los tiempos y se los anota al finalizar cada tarea.
-134- -135-

Capítulo III
Organización
-136- -137-

Organización
1. Introducción
Como ya se mencionó, las funciones básicas de la administración son: planificar,
organizar, ejecutar, comunicar y controlar, aunque algunos autores consideran sólo
planificar, organizar y controlar.
Una vez que se organiza algo hay que ponerlo en marcha, ejecutarlo. Algunos autores
ven el organizar como un concepto que incluye la ejecución. En ese caso debiera hacerse
la diferencia entre organizar lo general (= organizar) y organizar lo particular (= ejecutar).
Sea como fuere que se conceptualicen las funciones básicas de la administración, se
trata de un proceso interrelacionado e integrado. Cuando se planifica una actividad se
está pensando simultáneamente cómo se organiza, cómo se ejecuta, cómo se comunica y
cómo se controla.
Exclusivamente por razones metodológicas, trataremos a continuación en forma
separada la función de “organización”.
2. Definición de organización
Toda empresa, toda actividad, no siendo la agropecuaria una excepción, se encara
pensando en qué recursos utilizar o afectar a la misma. Cuando se habla de recursos,
tradicionalmente se mencionan recursos humanos, recursos físicos y recursos
monetarios.
Los recursos humanos son las personas, los individuos que van a interactuar dentro de la
empresa, que tendrán diferentes características o caracteres. Estas personas podrán estar
asignadas a la planificación, a la organización, a la ejecución, a la comunicación, al control,
podrán ser los dueños, el empresario, los administradores, los clientes, etc.
Estos individuos interactúan con otros recursos o elementos que pueden
denominarse recursos físicos. El recurso tierra, los bienes inmuebles, los bienes muebles
que pueden ser las maquinarias, útiles, etc. y, además, seres vivos como los animales
vacunos, caprinos, yeguarizos, los vegetales, etc.
Por otro lado también tenemos los recursos monetarios. Estos se denominan también
capital. En economía se considera que los factores de la producción son capital, tierra y
trabajo. En este caso el trabajo sería los recursos humanos, la tierra sería los bienes
muebles, inmuebles y de cambio, y el capital los recursos monetarios.
La función de organización consiste en establecer o asignar responsabilidades
a los recursos humanos par a que lleven a cabo un objetivo, dentro de actividades
predeterminadas. Los autores Koontz y O’Donnell1 dicen al respecto:
1 H. Koontz y Cyril O’Donnell, Curso de Administración moderna -Mac Graw-Hill 1973 México.
-138- -139-
rígidas a organismos vivos para enfrentar las nuevas realidades competitivas. Webber
“El administrador está obligado a tomar las medidas que permitan que cada individuo recomienda a los empresarios preguntarse si la comunicación entre secciones permite
Organización
dentro de la organización contribuya de la mejor forma posible a la obtención de los
objetivos”.
A estos individuos se les asignarán otros recursos y a su vez responsabilidades. El que las ideas fluyan libremente, no sólo en sentido vertical sino también en sentido
proceso de planificar y luego organizar la actividad es claro cuando se inicia una horizontal. Tampoco hay que olvidar a los clientes, a los proveedores y al gobierno, pues
empresa. Pero cuando se está ya en una empresa en marcha, surge el problema de la pueden convertirse en información valiosa para mejorar el producto. Otra política
confusión de etapas y funciones. empresaria es, según Webber, concentrarse en las habilidades de los trabajadores. La
Al iniciar la empresa se puede decir qué cantidad de recursos va a necesitar, y una vez educación es un ítem importante en las empresas de hoy y será una ventaja competitiva
hecho esto se ejecuta. En los próximos años ya se está trabajando sobre una actividad y clave en el futuro. El cliente debería jugar un rol distinto. El objetivo del empresario no
ya existe una organización y por ende una estructura, y la planificación va a estar debería limitarse a venderle lo más posible, sino que debería aprender a escucharlo con
condicionada por lo existente, lo resuelto previamente. atención para así crear productos que respondan directamente a sus necesidades. Pero
Surge entonces la pregunta de si se debe planificar y organizar en función de los no todo debe cambiar. Hay cosas fundamentales que deben permanecer inalterables. La
recursos existentes o si se planifica haciendo abstracción de los mismos. Existen dos calidad y enfatizar el valor intrínseco de la compañía...”
posiciones opuestas sobre este problema. La primera es adecuar los planes a la Esta cita refleja dónde está la crisis y dónde están la transición y el cambio de las
estructura vigente y la segunda es modificar haciendo abstracción de los recursos o organizaciones tradicionales a organizaciones de actualidad.
estructura actual. Este último método ha tenido preponderancia teórica (no en la Esta crisis no sólo se manifiesta en los conceptos teóricos, sino también en la práctica
práctica), en la administración pública donde se dice que es imposible adaptar planes a donde las megaempresas están teniendo serios problemas de manejo y además algunas
estructuras obsoletas. Para lograr eso se utiliza la técnica de Presupuesto Base Cero de ellas están desapareciendo o se están reestructurando para poder adaptarse al
(PBC). La técnica del PBC dice que se planifica y organiza la actividad en función de lo cambio.
que debería ser y no en base a la estructura vigente. En ningún caso se habla, como en algún momento lo hizo la escuela de las relaciones
La organización que se diseñe deberá responder a los objetivos estratégicos, humanas, de dejar que los individuos creen sus propias estructuras y sus propios canales
operativos y tácticos que fueron previamente definidos. De lo contrario las estructuras de comunicación.
vigentes estarían condicionando el planeamiento estratégico. Cuando se llevó a la práctica esa idea fue un fracaso. Un ejemplo de ello se dio en la
En la actualidad las organizaciones o estructuras tradicionales se encuentran en educación. Se hicieron experimentos educativos donde no existía ningún tipo de control,
crisis. Están en situación de cambio y adaptación a nuevos contextos de la realidad. Las trabajando en grupos con sistemas de autoevaluación. También en algunas empresas y
estructuras tradicionales, rígidas y piramidales de tipo militar, se contraponen por exceso sistemas políticos, pudo probarse que en todas sus alternativas fracasó.
de normativas a la libertad, a la creatividad y a la innovación. En los altos niveles se nota Se quiere recalcar que se parte de la base de que la organización y la estructura de
que hay que dejar márgenes de libertad y a medida que se va bajando de niveles la una empresa son necesarias. El problema de organizar es el cómo. ¿Cómo debe
normativa puede ser mayor. estructurarse y organizarse una empresa? ¿Cómo debe responderse a los conceptos
Sobre este problema remitimos a una nota de Alan Webber, aparecida en el diario previos de flexibilidad, adaptación al contexto, creatividad e innovación? A la pregunta de
Clarín el 1/12/91. si debe estructurarse o no una empresa, existe una respuesta clara: sí.
“... Para enfrentar con éxito el cambio los dirigentes de empresas deberían tener en
cuenta una serie de elementos. Uno de ellos es reconocer que estamos pasando de una Pasado Presente
revolución industrial a una revolución innovadora. Esto significa pasar de una estructura Estructuras tradicionales
piramidal en la organización de las empresas a un ambiente que promueva la creatividad
en todos los niveles, pues existe una forma innovadora para todo: para ser secretaria,
para repartir correspondencia y para recorrer un campo.
El rediseño de la empresa es otro factor importante. Ello implica pasar de estructuras
-140- -141-

En todo tipo de empresa coexisten dos tipos de organizaciones una 9. No postergar la solución de los problemas personales: No se puede convivir con
que se denomina formal y otra informal. ellos.
La organización formal es aquella organización que establece el empresario o la 10. Tener objetivos claros. Respetando la escala de valores de cada uno pero haciendo
dirección. La organización informal es aquella que no está establecida por las pautas sino llegar a la empresa un objetivo único ya elaborado.
por una serie de vínculos o relaciones como pueden ser los contactos sociales, contactos 11 La disolución no es fracaso. Puede ser el renacer de la empresa y de la familia.
políticos, familiares, etc. Lo importante de la organización informal es conocerla y usarla 12. Hacerles ver la realidad a nuestros hijos. No influir- en su vocación. Prepararlos
en función de la empresa. para que sean participativos.
En toda actividad, incluida la agropecuaria, suelen existir estructuras informales que 13. Cada empresa es un mundo. Todo lo analizado no pretende dar
tienen más peso o poder que las formales. Cuántas veces hemos padecido ministros soluciones. Sólo pretende ayudar a detectar algunos problemas.
títeres, grupos de poder (sindicatos; asociaciones, etc.), o vínculos con organizaciones
ilegales (mafia, guerrilla, Ku Kus Clan, etc.)
En la República Argentina, la mayoría de las empresas agropecuarias son del tipo Organización
Organización
familiar; en consecuencia esta clase de superiores interactúa con fuerte gravitación con los Formal
problemática es preponderante. Los vínculos y lazos o vínculos familiares.
lazos familiares y afectivos actúan sobre la Respecto de la sociedad familiar recomiendo la
organización formal. lectura de las conclusiones de los miembros CREA
La interferencia de los factores familiares en la toma participantes en el XIII Congreso del Sur de Santa Fe
de decisiones es muy importante; inclusive en el tema “Sociedad Familiar” (Revista CREA Nro.
tenemos el ejemplo de grandes empresas 138. Agosto de 1989). A modo de introducción 3. La organización formal
argentinas donde la estructura formal prevalece en Informal
los cuadros intermedios, pero en los niveles Organización
2. La empresa debe ser causa de unión familiar y no de discordia al analizar los
motivos.
3. El trabajo de los miembros debe ser autovaluado con humildad.
Nadie es imprescindible. Cada uno hace su esfuerzo y juntos avanzan.
4. El parentesco da derecho a dividendos y la aptitud en el trabajo da derecho a
remuneración.
5. El afecto es prioritario. No debemos someterlo a injusticias distributivas. 6.
Buscar la eficiencia desesperadamente. La ineficiencia quiebra primero a la
exponemos las reflexiones finales del mencionado artículo. empresa y luego a la familia.
7. Disenso. Único medio para lograr lo mejor. Dudar de la unanimidad
Reflexiones Finales: rápida. 8. Tener comunicación permanente y fluida. Que sea frontal (sin ser
agresiva).
1. La empresa familiar es difícil por su origen. Los miembros no se buscaron entre sí. Veremos a continuación los tipos y características de la organización formal, teniendo
No existen roles ni aportes predeterminados. presente que suelen coexistir con organizaciones informales. Lo ideal sería que ambas se
complementasen. La necesidad de organización se da evidentemente cuando aparece la división del
No es necesario repetir los postulados de las diferentes escuelas (Capítulo I), pero sí trabajo, ya sea para delegar tareas o por la especialización del trabajo. Un ejemplo de
aclarar que son de fundamental importancia. Deberíamos rever los principios clásicos de esto es el caso de un encargado de agricultura, un encargado de ganadería y,
la administración, (unidad de mando, unidad de dirección, etc.), tomándolos, no como dependiendo de ellos, aquel que hace tareas de supervisión y aquel que hace tareas de
principios rígidos, sino como pautas a tener en cuenta para la organización. ejecución. En agricultura sería un encargado de mantener los tractores, otro de manejar
Cuando se habla de organización se está haciendo referencia indirecta al principio los tractores, otro de comprar los repuestos, etc.
de división del trabajo. Si una persona es la que planifica, organiza, comunica, ejecuta y La forma de organizar la empresa responderá a una serie de
controla, no hace falta, a priori, hablar de organización. (Pensemos en el ejemplo de un preguntas: 1. ¿Quién desarrollará determinadas tareas?
pequeño productor agropecuario que trabaja solo en su establecimiento)
-142- -143-

2. ¿Qué función tendrán los individuos?

3. ¿Qué tareas realizará y desarrollará? 4. Formas o criterios organizativos
4. ¿De quién dependen y quiénes dependen de él?
5. ¿Qué tipos de decisiones pueden tomar?
6. ¿Qué información recibirán y emitirán, y por qué medio? 4.1. Departamentalización
La pregunta 4 se conoce como la determinación del nivel de autoridad. Departamentalizar es dividir en segmentos a la empresa, ya sea debido a la división
del trabajo u objetivos.
La pregunta 5 establece los niveles de mando. Tanto los niveles de autoridad, como Una forma de departamentalizar es por funciones. Se hacen departamentos o se divide
los niveles de mando, forman lo que se denominan los niveles jerárquicos. la empresa de acuerdo a las diferentes funciones que desempeñan los miembros. Se
puede hablar, por ejemplo, de funciones de planificación, administración, producción,
La pregunta 6 pertenece a lo que se denomina los canales de comunicación. En Organización
consecuencia cuando se quiere estructurar una empresa, se deben establecer las
funciones, los niveles jerárquicos y los canales de comunicación.
comercialización, investigación y desarrollo, etc. Entonces se hará un departamento de
ventas, un departamento de producción, uno de administración, etc.
Es así como en la actividad agropecuaria, tomando el caso de un capataz, sus
funciones serán por ejemplo tener a cargo tanto la ganadería como la agricultura,
desarrollando tales tareas y reportándose directamente al dueño (establecer el nivel de Dirección
autoridad). Se dirá también que de él dependen tales personas con sus niveles de
autoridad y se podrá establecer que está facultado para tomar tales decisiones. Por Producción Comercialización Administración Prod. agrícola Prod.
ejemplo él puede no tener facultades para vender el campo, pero tal vez sí para comprar
ganadera
y vender hacienda, o podrá hacer gastos sin autorización hasta un determinado nivel de
pesos por mes. Esto conforma su nivel jerárquico. Por último se le dirá a este capataz que
debe emitir determinados informes, definidos por un sistema que indica qué datos debe
suministrar a la dirección superior y qué medios utilizará. Un ejemplo agropecuario sería hablar de un departamento de producción, otro de
En esta forma de estructurar existen ciertos criterios de ordenamiento o agrupación. comercialización, y otro de administración. Cada una de estas funciones podrá tener
Estos criterios u opciones son la departamentalización, la descentralización y la funciones derivadas como por ejemplo el departamento de producción: agricultura y
delegación. ganadería.
Otra forma de departamentalización es por productos. Se puede dividir o
departamentalizar a la empresa según el tipo de productos que se realicen. En la
actividad agropecuaria se podría departamentalizar en agricultura, ganadería y a su vez
en agricultura de cosecha fina y de cosecha gruesa, y en ganadería en invernada, tambo
o cría.
Otra forma de departamentalización es por zonas o regiones. Se da, por ejemplo, en
el caso de las empresas multinacionales donde se habla de áreas, sean éstas Argentina,
Latinoamérica, América, etc.
Dirección En el caso agropecuario se podría hablar de una departamentalización en función de las
distintas zonas. Supongamos que se tiene un establecimiento en la provincia de Santa Fe
llamado “El Amargo”, otro en la provincia de Buenos Aires llamado “El Urunday”, y otro
establecimiento en Chubut llamado “Ruca Murau”. En función de ello se pueden
Agricultura Ganadería
Cría Invernada Tambo
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establecer tres departamentos: “El Amargo”, “El Urunday” y “Ruca Murau”. Dirección
Dirección Línea de Montaje Estampado Tornería
El Amargo El Urunday Ruca Murau

Estos son en general los tipos de departamentalización más usados, pero existe
infinidad de formas y no hay ninguna regla fija; cada cual departamentalizará o
Otra manera de departamentalizar es por clientes o por canales de comercialización. segmentará su empresa como más le convenga, con el criterio más razonable que se
Esta forma cobra cada vez mayor importancia. adecué a sus objetivos y estrategias.
Un ejemplo es un departamento de ventas mayoristas, ventas minoristas, ventas en Algunos autores también mencionan la departamentalización por turnos de empleo,
feria, y en general todo lo que se departamentaliza en función de los distintos tipos de por conocimiento y habilidades, por servicios generales o especiales, etc. En la práctica
canales de comercialización. las formas puras de departamentalización son muy difíciles de encontrar: las empresas
suelen dividirse con formas mixtas, podemos tener un establecimiento agropecuario
departamentalizado en sus niveles superiores por
Dirección Organización
Ventas por mayor Ventas Feria Ventas por menor

funciones, luego dentro de un área específica, como ser producción, por zonas
geográficas y dentro de éstas, por productos.
Otro tipo de departamentalización es por procesos. Aquí se agruparía en función de

los equipos de producción. Dirección
Por ejemplo se puede pensar en un departamento de línea de montaje, otro de
tornería, otro de estampado, muy frecuente en la industria automotriz.
r- 1 1
Función Administración Producción 1 1 | Comercialización Los términos delegación y descentralización, a veces son utilizados incorrectamente
como sinónimos.
._ 1 1 El concepto de delegación se refiere a la decisión de los directivos de delegar tareas a
terceros; lo que no significa que se esté delegando a terceros la toma de decisiones. En
Zona El Urunday Buenos Aires El Amargo Santa Fe Ruea-Murau contrapartida la descentralización se refiere a la decisión de otorgar capacidad y
Chubut autoridad de tomar decisiones a niveles inferiores de la organización. Existen en
consecuencia distintas alternativas. La necesidad de delegación surge intrínsecamente
11 como consecuencia de la necesidad de división del trabajo. La centralización o
descentralización en la toma de decisiones, ya no se refiere a la necesidad de división
Producto Agricultura del trabajo o crecimiento en el tamaño de la organización, sino a la estrategia o política
Ganadería de la empresa. Hemos visto cómo este punto es tratado de distintas formas en las
escuelas de administración, aunque se puede advertir en, los últimos tiempos una
tendencia hacia la descentralización.
Hay muchas empresas multinacionales que tienen importantes estructuras de
4.2 Descentralización - Delegación
-146- -147-

respecto de los lotes a sembrar, variedad, época, plan de producción, etc. Quizás otro
delegación de tareas, pero cuyas tomas de decisiones están concentrados en las matrices empresario no estaría tan dispuesto a este esquema, centralizando la mayoría de las
(centralizadas). decisiones, descentralizando sólo decisiones menores.
Organización Como mencionamos en el primer capítulo, el proceso de delegación no se discute;
un problema muy frecuente de empresas agropecuarias es la falta de capacidad para
delegar tareas de los empresarios, en algunos casos agravado por procesos conscientes
5.1. Los organigramas de descentralización debido a la falta de delegación de tareas.
Respecto de la descentralización, dependerá de cada empresa, pero conviene
En la actividad agropecuaria, la división del trabajo es imprescindible; y en
descentralizar primero el planeamiento operativo, luego el táctico y por último el
consecuencia la delegación de tareas es un hecho habitual en toda empresa; es así
estratégico (en realidad éste nunca debería ser descentralizado, a lo sumo
como se contratan individuos a los que se les delega la ejecución de determinadas
coparticipado).
tareas: por ejemplo recorredores de hacienda, ordeñadores, tractoristas, peones
generales, puesteros, capataces, mecánicos, administrativos, encargados de compras,
etc. etc. 5. Herramientas
Cuando debemos considerar el tema de descentralización o centralización de
decisiones en la empresa agropecuaria, la decisión dependerá de los objetivos, políticas
- Para llevar a la práctica los conceptos previamente comentados existen una serie de
y estrategias del empresario. Se pueden concebir empresas donde se deleguen las
herramientas para granearlos, exponerlos y permitir su comprensión. Estas herramientas
tareas de agricultura, y analizar si se descentralizarán algunas decisiones al respecto o
son los organigramas, el manual de organización, el manual de normas y
no. Por ejemplo puedo crear un sector agricultura al que delegar la ejecución de las
procedimientos, los circuitos administrativos mediante cursogramas, los planes de
tareas agrícolas, debiendo analizar qué tipo de decisiones le descentralizaré, por
cuentas, los manuales de presupuestos, etc.
ejemplo quién decide qué tipo de producto se siembra, qué variedad, qué tipo de
siembra, qué plan de producción, quien autorizara los presupuestos de compras de A continuación se expondrán las herramientas que pueden ser de mayor utilidad en
la administración agropecuaria.
insumos (es decir quién decide hacer o no algo, no quién lo ejecuta). Podríamos pensar
en que las decisiones de qué producir sean centralizadas, y descentralizar la parte El organigrama es una herramienta que permite la visualización gráfica de una
operativa, es decir que el encargado de agricultura sea el que toma las decisiones estructura para hacerla comprensible. No sólo permite ver la estructura, sino también
los niveles de jerarquía y los canales de comunicación. Gráfica la estructura formal.
Existen distintas formas de organigramas. También han llegado a normalizarse. Uno de
los primeros modelos de organigrama fue hecho por la escuela de neoclásicos y es el • Son estáticos, mientras que las empresas son cambiantes y pueden
llamado modelo ACMÉ2. En la Argentina llegó a normalizarse mediante normas IRAM3. quedar rápidamente desactualizados si no se actualizan.
Las ventajas de los organigramas son:
• Elaborarlos obliga a aclarar las ideas

» Es una buena prueba de una sana concepción, ya que cualquier relación que no
pueda ser fácilmente dibujada es probablemente ilógica.
2 ACMÉ = Association of Consulting Management Engineers.
• Si se gráfica adecuadamente permite una visión panorámica de la
estructura general y de las relaciones de trabajo de la empresa. Normas ACMÉ, Relación entre las actividades funcionales 3’ los elementos de dirección de
la empresa, Editorial Club de Estudio, Buenos Aires.
Las desventajas de los organigramas son:
3 IRAM = Instituto Argentino de Racionalización de Materiales.
• Muestran solamente las relaciones formales
Norma IRAM 34.504.
• No muestran el mecanismo de trabajo
-148- -149-

a. nombre completo de la unidad representada
5.1.1. Metodología de diagramación b. fecha de confección
c. si existe o es una proposición
d. quién lo aprobó
No hay reglas fijas para la diagramación o presentación. Los gráficos se realizan
e. quién gráfico
adecuándolos al uso particular que se quiera hacer de ello. A pesar de esto es
f. cualquier otra referencia
recomendable seguir algunos lineamentos convencionales:
• Cuando una organización es muy compleja suele dibujarse un gráfico general con
• Claridad y simplicidad en el dibujo
las unidades más importantes hasta un cierto nivel. Luego se podrán hacer los gráficos
particulares, en donde se desarrolla cada unidad.
• Cada cargo, puesto o departamento se indica con un marco
rectangular dentro del cual se escribe el nombre o título del cargo o
•Se comienza por la máxima autoridad
departamento.
• La autoridad y responsabilidad formal o directa se indica con una 5.1.b. Formas gráficas de los organigramas
línea llena que une los cargos respectivos.
La más estándar de todas es la de tipo vertical. Los cargos más altos se encuentran en
• No se utilizan diagonales. La autoridad y responsabilidad son dibujadas vertical y la parte superior del gráfico y los subordinados desplegados horizontalmente debajo de
horizontalmente. los mismos.
Organización
• Los cargos de la misma categoría se colocan a la misma altura. Si no

se puede, se agrega una nota aclaratoria.
• El título o encabezamiento debería incluir:

utilizar otro método. En este caso se muestran cuatro dependientes de una cabeza.
Cuando se necesita ahorrar espacio o cuando las unidades son numerosas, se puede Puede haber funciones especiales y que estén fuera de la línea de autoridad
-150- -151-

Organización
5.2. Los manuales de las organizaciones

componente puede tener autoridad directa sobre un grupo de personal.
Este
6. Distintos tipos de estructuras
Se pueden incluir asesores que están fuera de la línea. Se denominan “staff” El staff
sólo tiene la función de asesorar y no tiene autoridad para llevar a la práctica sus cono
cimientos. Sólo lo hace por medio de sus asesorados.
Estos detallan cuáles son las funciones a desarrollar por los individuos, los niveles
jerárquicos que tienen, quiénes dependen de ellos, qué nivel de decisión pueden
adoptar, qué información reciben, qué sistemas de comunicaciones y a través de qué
medio.
Los manuales redactados en pequeñas empresas, en general familiares, pueden Existen distintos tipos de estructuras. La
resultar discutibles. La tradición es la guía de comportamiento. tradicional típica es la piramidal donde se
Cuando las empresas crecen en complejidad es conveniente llevar manuales. Es útil establece en forma de pirámide qué función
también para la iniciación de una persona nueva en el trabajo. se cumple y quién depende de
El hecho de confeccionar manuales tiene ventajas. Entre ellas el pensar por escrito quién.
las diferentes tareas en la empresa, en casos de conflicto, como herencia de experiencias Es la organización estándar del
anteriores, como coordinadores de la recepción y emisión de información, etc. ejército.
Recordemos el lema del ejército
argentino:
5.3. Los cursogramas
subordinación y valor. La estructura piramidal
típica variaba de acuerdo al alcance de
Los cursogramas, diagramas de proceso o “Flow Chart”, grafican la circulación de la control pudiendo ser de base más ancha o no.
información dentro de la empresa.
-152- -153-

es aquél que estudia o analiza determinado tipo de problemas, como puede ser el caso
Los clásicos sostenían que de un individuo no podían depender más de x personas del ingeniero agrónomo. Cumple una función de staff, ya que no está trabajando
(5,7,9, etc.). En realidad con los avances tecnológicos esto ha sido superado, por ejemplo directamente en la producción (línea) sino que asesora en determinadas situaciones. En
hoy en los supermercados un supervisor puede llegar a controlar a 30 o más cajeros a contrapartida el staff de servicio está constituido por otro grupo de gente que no está
través de los sistemas de procesamiento electrónico de datos y comunicaciones. trabajando en la línea pero que brinda servicios a distintos sectores, supongamos mi
Como con este sistema las empresas entraron rápidamente en crisis, comenzó la servicio de fotocopias, o de mantenimiento.
función de staff. Otro punto es el de los departamentos de servicios. Los neoclásicos hablaban dé lo
Existe el staff de apoyo y servicios y el staff de asesoramiento. El de asesoramiento que estaba en línea y lo que era de servicios. En línea es aquello que está directamente
vinculado a las tareas productivas y lo que está como apoyo o servicio a la línea son los
departamentos de servicios. Un departamento de servicio agropecuario sería el
Organización Informal
departamento de compras que compra tanto para agricultura, ganadería, como para
Estructura familiar simple
administración. Otro caso es el departamento do mantenimiento, que provee también
servicio para las distintas actividades.
Los departamentos de servicios pueden ser de dos tipos: aquellos que brindan
exclusivamente servicios a un departamento de producción o de línea y aquellos que
brindan servicios a más de un departamento e, inclusive, a otros departamentos de
servicios. Un ejemplo de esto es un departamento de fuerza motriz en un campo que
brinda electricidad tanto para producir como para administrar. Otro departamento de
servicio puede ser el de mantenimiento.
No debemos dejar de mencionar al grupo de personas a las que se compromete en
algún tema o tarea. El comité puede ser de línea o staff, también puede ser formal o
informal, permanente o temporal. La ventaja más importante de los comités es obtener
deliberación y criterio colectivo. En general el caso de los comités es conflictivo; hay un
refrán que dice: “Si se quiere hacer que algo no salga se debe hacer un comité”. Esto se
debe a que en el comité las relaciones entre personas son más complejas y la toma de
decisiones es más lenta. Pero aun así, han funcionado como en el caso de los japoneses.
Existen otras formas no tradicionales de organizar: son la matricial, los grupos o
células (como los guerrilleros, que establecían células en donde la comunicación con
otros grupos era exclusivamente por una persona), por proyectos, por sistemas, por
configuraciones estructurales.
Organización
Estructura básica: esta sería una estructura típica en la Argentina
7.Ejemplos agropecuarios
-154- -155-
ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA Eduardo Martinez Ferrario /
www.elamargo.com Organización
Estructura funcional agropecuaria

-156- -157-

Capítulo IV
Normas, pautas
y Procedimientos
administrativos
-158- -159-

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Estrategia y

Guillermo Obiglio Kratochwil

Diseño de tapa: Manuel Ressia Composición y armado: Daniel Galst

CAPÍTULO V CAPÍTULO VII

2. Formas de encarar la actividad agropecuaria

De acuerdo con la forma de considerar la actividad, los objetivos, estrategias,

ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA

ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA

ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA

ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA

Las organizaciones modernas fueron adoptando una serie de características que

ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA

Los momentos de auge económico, hacen que la falta de management o

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ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA

1] Definir el problema, entendiéndose por problema una ruptura de lo que se está

problema. 3] Elaborar alternativas de solución al problema planteado.

4] Definir los criterios preponderantes para solucionar el problema y evaluar las

5] Elegir una alternativa de acuerdo a los criterios seleccionados.

6] Poner en marcha la alternativa seleccionada.

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deben considerarse, como ya dijimos, los costos cuantificables (costos incurridos,

b] Evitar preconceptos que restringen alternativas

Uno de los puntos claves en el proceso de la toma de decisiones es enumerar

El árbol de decisión podría ser del siguiente tipo:

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f] Tener un pensamiento analítico, intuitivo y creativo

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10.1. Descripción de las escuelas de la administración

Antes de comenzar a describirlas distintas escuelas administrativas, me gustaría

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ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA

La función administrativa se distingue de otras cuatro funciones esen¬ciales de la 4. Unidad de mando:

14. Unión del personal:

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4. El comportamiento individual está regido por el grupo y el rendimiento del

(Taylor). 2. La descentralización como principio esencial de organización.

4. El desarrollo de los gerentes, con el fin de contemplar las necesidades

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a. Participar en la misma o renunciar a ella.

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comercialización, finanzas, administración general, etc.

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a) Las matrices para el planeamiento estratégico 2. Negocios estrella

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d) La matriz General Electric

Matriz utilizada: General Electric

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2) Identificación y alto compromiso con el consumidor.

3) Autonomía y decisión empresaria de los gerentes.

4) Metas de productividad a través de las personas.

5) Sistema de valores compartido.

6) Diversificación dentro de lo conocido.

7) Estructura simple y no burocrática.