Manual Entrenamiento LSS YB - CSSC

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Manual de entrenamiento Lean Six Sigma YB – CSSC – SGS ACADEMY CHILE - 2019
CONDICIONES GENERALES DEL SERVICIO
Este programa de entrenamiento oficial, es dictado por el Organismo Técnico de
Capacitación SGS ACADEMY CHILE, organización perteneciente al grupo SGS Chile.
La característica principal de nuestra organización son los altos estándares de calidad y

los rigurosos códigos de ética que rigen nuestros servicios. Tenemos un Sistema de
Gestión de la Calidad, conforme a ISO 9001:2015 y a la NCh 2728 of. 2003.
Este curso ha sido elaborado por expertos nacionales e internacionales y basado en el

Body of Knowledge del CSSC - 2018, con el objeto de que pueda adquirir los
conocimientos y habilidades necesarias para ser aplicados y realizar un aporte en su
lugar de trabajo.
Aquellos alumnos que aprueben el examen de este entrenamiento, recibirán Diplomas

de Aprobación y/o participación, y aquellos alumnos que no aprueben el examen,
recibirán solo Diplomas de Participación. La emisión y despacho de Diplomas se realizará
una vez hayan terminado todas las actividades del programa y esté cancelada la factura
del curso y costos del examen final.
Responsabilidad del Alumno (Cliente – Participante):

1. Es deber del cliente y/o el participante, definir si cumple con los prerrequisitos
básicos de ingreso establecidos por SGS Academy, en cada curso, los que podrían ser
necesarios para alcanzar los objetivos de la actividad.
2. El participante aprobará el presente curso, si su asistencia es superior a un 75% y su
calificación, en el caso de que ésta proceda, sea igual o superior a la nota 4,0 (escala
de 1,0 a 7,0). Adicionalmente, para los cursos de entrenamiento Lean Six Sigma Black
Belt, será requisito de aprobación, asistencia del 100% y calificación igual o superior
al 80% del puntaje y en cada sección del examen, deben obtener una puntuación
mínima del 50%.
3. En el caso de que el curso se desarrolle bajo franquicia tributaria SENCE, será
responsabilidad total del alumno la puntualidad según los horarios entregados para
que éste obtenga el porcentaje mínimo de aprobación según SENCE (75%). La
inscripción de los alumnos en SENCE es completa responsabilidad de la empresa y/o
cliente y no de SGS Academy.
4. El Alumno no podrá incurrir en faltas a la ética, tales como copiar información en el
examen, no entregar el examen al instructor, o cualquier otro tipo de falta, que el
instructor considere que atenta con la transparencia o la normal ejecución del curso.
5. En el caso de que el Alumno requiera realizar una observación relacionada con la
actividad de entrenamiento, tendrá los siguientes canales de comunicación:
a. El instructor, en el momento adecuado
b. La encuesta de satisfacción que se realizará al final del curso
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Índice
CONDICIONES GENERALES DEL SERVICIO 02
ADMINISTRACIÓN DEL CURSO 05
PRÓLOGO 05
DECLARACIÓN DE POLÍTICA DE OBJETIVOS 05
SUMARIO DEL CURSO 07
UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA 13

CAPÍTULO 1: ¿QUÉ ES SIX SIGMA? 13
Procesos y decisiones basados en datos 13
Definición de 6σ 14
Principios comunes de Six Sigma 18
Desafíos de Six Sigma 20
CAPÍTULO 2: HISTORIA Y APLICACIÓN DE SIX SIGMA 24

El desarrollo del control estadístico de procesos 24
Mejora continua de procesos: Toyota y Lean 26
Enfoque en defectos de Motorola 27
Casos: ABB, Allied Signal y General Electric 28
Crecimiento continuo de Six Sigma 29
Aplicación del conocimiento de Six Sigma 30
CAPÍTULO 3: OTROS MÉTODOS DE MEJORA Y CALIDAD DEL PROCESO 34

Otros programas formales de Calidad o Mejora de Procesos 34
Cuándo usar Six Sigma 41
CAPÍTULO 4: CONCEPTOS DE LEAN 44

Las siete MUDA 44
Otras formas de desperdicios 54
Dos tipos de MUDA 55
Metodología de las 5S 56
Fabricación justo a tiempo 58
CAPÍTULO 5: CONCEPTOS BÁSICOS DE SIX SIGMA 60

Desviación estándar 60
El principio de Pareto 65
La Voz del Cliente (VoC) 69
Métricas básicas 73
CAPÍTULO 6: ABORDANDO EL PROBLEMA 77

La función del problema: y = f (x) 77
Los 5 porqués 78
Creación de una declaración de problemas. 80
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UNIDAD 2: PROYECTOS Y PROCESOS 86
CAPÍTULO 7: ¿QUÉ ES UN PROCESO? 86
¿Qué es un proceso? 86
Componentes principales del proceso 88
Propietarios de Procesos 92
Datos 92
Definición de los componentes del proceso: el SIPOC 93
Consejos para una sesión de lluvia de ideas SIPOC 96
Diagramas SIPOC de muestra 96
CAPÍTULO 8: CALIDAD 100

Características críticas de calidad (CTQ) 100
Costos de Calidad y No Calidad (CoQ y la CoPQ) 104
La calidad, clave fundamental para el éxito 104
CAPÍTULO 9: SELECCIÓN ADECUADA DE PROYECTOS 111

¿Qué es un Proyecto? (Extracto PMBOK del PMI Edición 6) 111
Haciendo malabares con la cantidad justa de proyectos 115
Proceso de selección de nivel empresarial 115
Ver por ti mismo (práctica) 122
CAPÍTULO 10: GESTIÓN BÁSICA DEL EQUIPO SIX SIGMA 124

Conformación de un Equipo Six Sigma 124
Cronogramas, programación e hitos 129
Presupuestos 132
CAPÍTULO 11: INTRODUCCIÓN A DMAIC Y DMADV 135

DMAIC versus DMADV 135
Definir 136
Medir 139
Analizar 140
Mejorar 141
Diseñar 142
Controlar 142
Verificar 143
Rompiendo el Elefante (desglose de problemas) 144
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ADMINISTRACIÓN DEL CURSO
Prólogo
Este curso está certificado por el Consejo para la Certificación de Six Sigma (CSSC – The
Counsil for Six Sigma Certification).
Los participantes que completen con éxito este programa, es decir que, completen la
asistencia requerida y aprueben el examen final, reciben la Certificación Profesional en
el nivel Lean Six Sigma Black Belt (LSSBB), la que es reconocida internacionalmente y
acreditada por el CSSC.
El curso de entrenamiento LSSBB es de propiedad y certificado por SGS Academy

(Proveedor Acreditado del CSSC) y se ofrece a nivel internacional.
Política y Objetivos
Es la política de SGS Academy, proporcionar cursos de entrenamiento y formación Six

Sigma y Lean Six Sigma: White Belt, Yellow Belt, Green Belt y Black Belt, que cumplan los
requisitos establecidos por el Consejo para la Certificación de Six Sigma (CSSC).
El objetivo de cada curso es proporcionar a los asistentes los conocimientos y

habilidades necesarias para mejorar continuamente los procesos relevantes de sus
organizaciones, conforme a las metodologías y herramientas estadísticas entregadas en
los Manuales de entrenamiento de cada nivel.
Criterios – Objetivos del Curso de entrenamiento LSSBB
Al finalizar este curso, los participantes serán capaces de:
• Explicar la filosofía y principios Lean y Six Sigma incluyendo los sistemas y

herramientas relacionados, siendo capaz de describir su impacto en los diferentes
procesos de negocio a través de toda la organización.
• Comprender los diferentes roles y responsabilidades de liderazgo en un proyecto 6
• Desarrollar una comprensión básica de los componentes y técnicas usadas en el
manejo de equipos: gestión del tiempo, herramientas de planificación y toma de
decisiones, formación de equipos, evaluación y reconocimiento del desempeño.
• Comprender los elementos para la dirección de proyectos (metodología del PMI –
Project Management Institute).
• Desarrollar un conocimiento profundo de las técnicas de recolección de datos,
elementos de procesos y herramientas de análisis de procesos.
• Analizar resultados de correlación y regresión, así como interpretar resultados de
estudios multi-variables y datos de atributos para encontrar fuentes de
desviaciones.
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• Desarrollar un conocimiento avanzado de cómo implementar y mejorar procesos y
de cómo analizar e interpretar estudios de riesgos.
• Implementar controles estadísticos de procesos.
• Desarrollar planes de control y usar herramientas para mantener y sostener
mejoras.
• Comprender y aplicar las metodologías DMAIC y DMAVC
Conocimiento Previo
Antes de iniciar este curso de entrenamiento, se espera que los participantes tengan los
siguientes conocimientos previos:
• Principios y conceptos de gestión de la calidad

• Mejora continua y gestión por procesos
• Deseable, un mínimo de tres años de experiencia laboral y experiencia en procesos
de mejora.
• Conocimientos básicos de estadística descriptiva
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SUMARIO DEL CURSO
1. PRESENTACIÓN DE LOS PARTICIPANTES
Al inicio del curso, se les solicitará a los participantes que se presenten. Esta introducción
debe incluir información sobre la función y rol que cumplen actualmente en su lugar o
sector de trabajo, la organización en donde se desempeñan, los productos o servicios
de la organización, certificaciones de la organización, el conocimiento y comprensión de
la metodología Lean Six Sigma, Calidad y Mejora continua.
2. APRENDIZAJE PARTICIPATIVO Y CERTIFICACIÓN LSS BLACK BELT
Este curso de entrenamiento se presenta utilizando técnicas que han sido diseñadas
para que la formación sea agradable y para que el participante obtenga la mejor
experiencia de aprendizaje. Está enfocado en la evidencia científica de cómo funciona el
cerebro y cómo aprenden las personas. Por lo que se garantiza una mejor comprensión
de la mejora de procesos y la mejor adquisición de conocimientos y habilidades.
El participante CERTIFICADO LSSBB, es una persona que posee un conocimiento

profundo de todo el “Cuerpo de Conocimiento de Six Sigma” (Body Knowledge for Six
Sigma CSSC). Además, tiene una comprensión exhaustiva de los principios y filosofías de
Six Sigma (incluidos los sistemas y herramientas de apoyo). La designación de “Black Belt
Certification”, también refleja una comprensión del liderazgo y dinámica de equipo y la
capacidad de asignar funciones y responsabilidades a los miembros del equipo. Esta
persona demuestra una comprensión de alto nivel del modelo DMAIC, de acuerdo con
los principios de Six Sigma, el conocimiento básico de los conceptos empresariales
esbeltos y las habilidades para identificar rápidamente las actividades "sin valor
agregado".
2 caminos para la Certificación LSS Black Belt (LSSBB):

El CSSC ofrece 2 vías diferentes para obtener la Certificación LSSBB. Una, es para aquellas
que ya han recibido capacitación y sienten que tienen una comprensión significativa de
los temas cubiertos en la Certificación LSSBB (Body Knowledge), las que pueden
simplemente, rendir el examen estándar a través de SGS Academy (Proveedor
Acreditado del CSSC).
La otra vía, es para aquellas personas que utilizan una de nuestras Guías de
entrenamiento, ya sea de forma independiente o cursando el nivel respectivo con SGS
Academy (proveedor acreditado), las que se pueden presentar a varios exámenes
parciales (“cortos”) a medida que avanzan (escalan) a través de los diferentes niveles (a
diferencia de un solo examen exhaustivo).
Nota: Todas las personas que deseen rendir exámenes cortos de LSSWB, YB y GB
(aquellos que no cursan oficialmente LSSBB), deben comunicarse con el Coordinador del
programa de SGS Academy, solicitar su inscripción, cancelar el costo estipulado y tomar
conocimiento de la fecha y hora de realización.
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Como beneficio adicional, aquellos que buscan la segunda opción hacia la Certificación
podrían obtener los diversos niveles de nuestras certificaciones estándar (Cinturón
Blanco, Cinturón Amarillo, Cinturón Verde y Cinturón Negro) a medida que avanzan en
su viaje de certificación LSSBB, sin incurrir en ningún otro costo, ni tasas de examen.
3. EXPECTATVAS DE LOS PARTICIPANTES
El examen oficial de certificación CSSC LSS Black Belt consta de 150 preguntas. Con una
duración de 150 minutos. Algunas preguntas de opción múltiple, otras de
verdadero/falso y otras de desarrollo, que considera los contenidos de las secciones
principales del Manual de entrenamiento (Body Knowledge del CSSC). El examen oficial
de CSSC Lean Six Sigma Black Belt se debe rendir en centros de pruebas de proveedores
acreditados, ubicados en todo el mundo.
Adicionalmente al examen, se requiere que la persona entregue o envíe un proyecto Six

Sigma completo, siguiendo la metodología DMAIC o DMADV. El proyecto es
fundamentalmente, una evaluación adicional de la metodología Six Sigma y su habilidad
para delinear y ejecutar los pasos necesarios. Para demostrar competencias, las
personas pueden enviar un proyecto patrocinado "en vivo" o presentar un proyecto
"hipotético". En caso de este último ("hipotético"), se calificará al candidato
principalmente, en los pasos adoptados (a diferencia de los "datos" presentados). El
objetivo principal del proyecto, es medir la capacidad de un candidato para llevar a cabo
un Proyecto Six Sigma, desde la creación hasta sus etapas finales.
Tras el pago de la tarifa de revisión del proyecto (USA$ 300), se proporcionará una
dirección de correo electrónico para enviar el proyecto para su revisión. O la gestionará
el proveedor acreditado, el cual además podrá validar su revisión, con el fin de no
encarecer la certificación del candidato.
Los proyectos son revisados y calificados por un instructor Master Black Belt o Black Belt
Certificado por el CSSC, con experiencia demostrada y registrada en la red de
proveedores de capacitación acreditados del CSSC. Todos los examinadores de
proyectos se encuentran bajo estrictos acuerdos contractuales de no divulgación para
ayudar a garantizar la confidencialidad.
Los proyectos toman entre 30 y 90 días hábiles para ser revisados. Y es en donde los
revisores de proyectos, verifican si se proporcionan ciertos "criterios" que deben
cumplirse para demostrar un entendimiento de la implementación del proyecto. Por lo
general, buscan elementos como, la comparación de posibles proyectos en la
planificación previa, los cuadros de proyectos, la comprensión y la implementación de
herramientas de análisis, planes de control adecuados, etc. Si el proyecto es rechazado
por no cumplir con los estándares del CSSC, los candidatos tendrán la oportunidad de
modificar y volver a enviar el proyecto hasta 3 veces (dentro de 1 año de pago). Cuando
un proyecto sea rechazado, se informa al candidato sobre qué partes del proyecto
deben mejorar, antes de volver a enviarlo.
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Si no tiene éxito después de 3 intentos, el solicitante deberá pagar nuevamente la tarifa
de revisión del proyecto, la que determina y comunica SGS Academy.
4. ACERCA DE LA CERTIFICACIÓN LSSBB
Requisitos para la Certificación:

Para obtener con éxito la designación de profesional LSS Black Belt Certificado por CSSC
(CSSC-CSSBB), emitido por el Consejo para la Certificación Six Sigma, los candidatos
deben completar con éxito el Examen de Certificación de Cinturón Negro y obtener una
puntuación de 420 puntos (o más alto) de un total de 600 puntos posibles.
No hay requisitos previos para tomar el examen de certificación CSSC Lean Six Sigma
Black Belt. Una vez que se haya pagado la tarifa de evaluación del examen, tendrá 1 año
para aprobar el examen con éxito. Y en el caso de reprobar la primera ocasión, el
participante tendrá una segunda oportunidad dentro del año de pago.
Preparación para el examen:

Recomendamos que cualquier persona que desee pasar con éxito el examen oficial de
certificación CSSC, lo haga mediante capacitación formal en Six Sigma a través de un
proveedor de capacitación acreditado. Para aquellos candidatos que ya dominan la
metodología Lean Six Sigma Black Belt, recomendamos encarecidamente que revisen
tanto el Manual guía de autoaprendizaje, como el correspondiente al "Cuerpo de
conocimiento" del CSSC (2018).
Adjudicación de la certificación:
Después de cumplir con éxito los requisitos de certificación, los candidatos recibirán una
Certificación CSSC Lean Six Sigma Black Belt emitida por The Council for Six Sigma
Certification, la organización de acreditación más respetada de la industria Six Sigma, y
por un Proveedor Acreditado, como lo es SGS ACADEMY CHILE.
Las certificaciones del CSSC, no tienen fecha de caducidad. El CSSC, cree firmemente que
las certificaciones que requieren "renovaciones", solo sirven para aumentar las
ganancias de los proveedores de certificación en lugar de beneficiar a las personas. O,
dicho de otra manera, porqué un Magister en Negocios no caduca ... ¿y por qué si, una
certificación profesional?
Una vez completados los requisitos, a las personas se les otorga una Certificación Lean
Six Sigma Black Belt electrónica. Todas las certificaciones contienen un número de
certificación verificable y el titular de la certificación se agrega al Consejo para el Registro
Oficial de Certificación Six Sigma.
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5. CRITERIOS DE ÉXITO
Los participantes serán evaluados sobre la base de:
• Una evaluación continua de su desempeño contra los objetivos de aprendizaje
• Sus calificaciones obtenidas en el examen escrito
• La evaluación del proyecto presentado
Para completar con éxito el curso, los participantes deben obtener al menos:
• Un 50% en la evaluación continua de cada unidad

• El 70% (420 puntos) o más de un total de 600 puntos disponibles en el examen
• El 70% o más en la evaluación del proyecto
6. EVALUACIÓN CONTINUA
A lo largo del desarrollo del entrenamiento LSSBB, el rendimiento de los participantes

será evaluado durante las Unidades del curso. Los participantes deben demostrar un
rendimiento aceptable en los objetivos de aprendizaje para completar con éxito el curso.
En el caso de que un participante no comprenda el tema o no participe de manera

adecuada, él o ella debe ser consciente de la diferencia en el rendimiento y, en su caso,
buscar un entrenamiento adicional (fuera de las horas formales del curso).
Además, se exige que los participantes deben estar presentes durante la duración de
todo el curso (100%). De no hacerlo, se verá reflejado en la evaluación continua del
participante y la calificación final. Los participantes pueden ser calificados con
“Excelente”, “Bueno”, “Satisfactorio” o “Reprobado”, de acuerdo con la percepción que
tiene el instructor de su disposición general y la capacidad de dirigir equipos de trabajo,
bajo la aplicación de las metodologías Six Sigma (DMAIC).
Las participantes que no aprueben la evaluación continua y que deseen solicitar la

Certificación LSSBB del CSSC, requerirán realizar el curso completo nuevamente.
7. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Los objetivos de aprendizaje describen a grandes rasgos, lo que los participantes saben
y son capaces de hacer al final del curso. Al finalizar, los participantes tendrán los
conocimientos y habilidades para:
7.1. Conocimientos:
• Explicar la filosofía y principios Lean y Six Sigma incluyendo los sistemas y
herramientas relacionados, siendo capaz de describir su impacto en los diferentes
procesos de negocio a través de toda la organización.
• Comprender los diferentes roles y responsabilidades de liderazgo en un proyecto 6.
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• Desarrollar una comprensión básica de los componentes y técnicas usadas en el
manejo de equipos: gestión del tiempo, herramientas de planificación y toma de
decisiones, formación de equipos, evaluación y reconocimiento del desempeño.
• Comprender los elementos para la dirección de proyectos (metodología del PMI –
Project Management Institute).
• Desarrollar un conocimiento profundo de las técnicas de recolección de datos,
elementos de procesos y herramientas de análisis de procesos.
• Analizar resultados de correlación y regresión, así como interpretar resultados de
estudios multi-variables y datos de atributos para encontrar fuentes de
desviaciones.
• Desarrollar un conocimiento básico de cómo implementar y mejorar procesos y del
cómo analizar e interpretar estudios de riesgos.
• Implementar controles estadísticos de procesos.
• Desarrollar planes de control y usar herramientas para mantener y sostener
mejoras.
• Comprender y aplicar las metodologías DMAIC y DMAVC
7.2. Habilidades:
• Definir desviaciones en los procesos.
• Planificar, conducir, reportar y hacer seguimiento de proyectos Six Sigma.
• Desempeño avanzado como Agente del Cambio al interior de la organización.
• Liderazgo y compromiso
8. EXAMEN
El examen tiene una duración de 150 minutos (2,5 horas). Y no se permite el acceso de
ningún tipo de documento escrito, gráfico o equivalente. Los dispositivos electrónicos,
como: Laptops, Tablets, SmartPhones o similares, no están permitidos en la sala del
examen.
El examen se divide en tres partes:

Parte 1: Contiene declaraciones (aseveraciones) que requieren una confirmación de si
es “Verdadera” o es “Falsa”. Afirmación que debe respaldar con una breve justificación
escrita.
Parte 2: Contiene preguntas, en donde se presentan múltiples respuestas. Aquí se
requiere que el participante elija la respuesta más adecuada (o la que cree correcta) y
marque solo una respuesta.
Parte 3: Contiene preguntas que requieren respuestas con cierto detalle de desarrollo
por escrito. Respuesta que deben ser escritas de manera clara y legible. O que no
provoquen ninguna confusión al momento de ser corregidas por el primer revisor.
A los participantes que no aprueben el examen, se les permitirá dar un nuevo examen
(diferente al realizado inicialmente). Este nuevo examen, debe llevarse a cabo dentro de
los 12 meses a partir de la realización del primer examen.
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El nuevo examen sólo está permitido, si el participante ha superado la evaluación
continua. Los participantes que no rindan la nueva prueba, deben volver a realizar el
curso de entrenamiento para obtener la Certificación LSSBB del CSSC.
9. CERTIFICACIÓN DEL CURSO DE ENTRENAMIENTO LSSBB

Los participantes que aprueben, tanto el examen y la evaluación continua, se les emitirá
un “Certificado de Finalización Exitosa”, que satisface la capacitación formal para el
individuo que busca la Certificación CSSC-SGS, como Profesional Lean Six Sigma Black
Belt. Este certificado no tiene caducidad y tiene vigencia indefinida a partir de la fecha
del último día del curso, con el fin de certificar como LSSBB del CSSC.
Los participantes que no superen la evaluación continua y han estado presentes el 100%
del entrenamiento, se les emitirá un “Certificado de Asistencia”.
Los participantes que no aprueben el examen escrito y aprueben la evaluación continua,

recibirán un “Certificado de Asistencia” y se le permitirá volver a rendir el examen
dentro de los 12 meses siguientes a la fecha de finalización del curso original.
Los participantes recibirán sus certificados de asistencia, dentro de las dos semanas de
la finalización del curso. Y los certificados de aprobación final (para la certificación),
dentro de las 10-12 semanas de la finalización del curso.
10. RECORDATORIO
No se permite el uso de dispositivos electrónicos, como: Laptops, Tablets, SmartPhones

o similares, durante el examen. No obstante, y según disponga el instructor el uso de
Laptop y/o Tablets podría estar permitido para actividades prácticas propias del
entrenamiento y asociado al uso de Minitab.
11. MEJORA CONTINUA
Al inicio o final del curso de entrenamiento, los participantes reciben un formulario de

evaluación del curso (encuesta de satisfacción), para completar y presentar al final del
curso. Esto proporciona a SGS Academy, una importante retroalimentación de los
clientes, para la mejora continua de este curso de entrenamiento.
12. RECLAMACIONES (APELACIONES) Y QUEJAS
Los participantes pueden apelar o presentar reclamaciones y/o quejas, acerca de

cualquier aspecto del curso de entrenamiento o de las evaluaciones. Las apelaciones,
reclamaciones y/o quejas deberán dirigirse, por escrito, al Director Académico de SGS
ACADEMY CHILE.
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Unidad 1: Introducción a Six Sigma
CAPÍTULO 1: ¿QUÉ ES SIX SIGMA?
Six Sigma, o 6σ, es tanto una metodología para la mejora de procesos como un concepto
estadístico que busca definir la variación inherente a cualquier proceso. La premisa
general de Six Sigma es que la variación en un proceso conduce a oportunidades de
error; Las oportunidades de error pueden generar riesgos por defectos del producto.
Los defectos del producto, ya sea en un proceso tangible o en un servicio, conducen a
una pobre satisfacción del cliente. Al trabajar para reducir la variación y las
oportunidades de error, el método Six Sigma reduce los costos del proceso y aumenta
la satisfacción del cliente.
PROCESOS Y DECISIONES BASADAS EN DATOS

Al aplicar Six Sigma, las organizaciones, los equipos y los gerentes de proyectos buscan
implementar estrategias basadas en mediciones y métricas. Históricamente, muchos
líderes empresariales tomaron decisiones basadas en la intuición o la experiencia. A
pesar de algunas creencias comunes en varias industrias, Six Sigma no elimina la
necesidad de un liderazgo experimentado, y no niega la importancia de la intuición en
ningún proceso. En cambio, Six Sigma trabaja junto con otras habilidades, experiencia y
conocimiento para proporcionar una base matemática y estadística para la toma de
decisiones. La experiencia podría decir que un proceso no está funcionando; Las
estadísticas demuestran que eso es cierto. La intuición puede guiar a un gerente de
proyecto para creer que un cierto cambio podría mejorar la producción; Las
herramientas de Six Sigma ayudan a las organizaciones a validar esos supuestos.
Toma de decisiones sin Six Sigma

Sin la medición y el análisis adecuados, los procesos ¿Qué es la prueba beta?
de toma de decisiones podrían proceder de la
siguiente manera: La prueba beta es el acto de
implementar una nueva idea,
• Alguien con influencia en la organización tiene sistema o producto con un grupo
una buena idea o se interesa por la idea de otra selecto de personas o procesos en
persona. un entorno lo más controlado
• Basados en la experiencia o el conocimiento del posible. Después de que los
evaluadores beta identifiquen
pasado, los tomadores de decisiones dentro de
problemas potenciales y esos
una organización creen que la idea tendrá éxito.
problemas se corrijan, la idea, el
• Se implementa la idea; A veces se implementa sistema o el producto se pueden
en modo beta, por lo que se minimizan los extender a toda la población de
gastos y los riesgos. clientes, empleados o procesos. El
• El éxito de la idea se pesa después de la propósito de las pruebas beta es
implementación; los problemas se abordan reducir los riesgos y costos
después de que impactan productos o procesos, inherentes al lanzamiento de un
producto o sistema no probado
de alguna manera, en el presente o en el futuro.
para una audiencia generalizada.
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Las pruebas beta, a veces pueden ser utilizadas en Six Sigma, pero la idea o cambio en
cuestión, pasa primero por un análisis riguroso y pruebas de datos. La desventaja de
lanzar ideas a la versión beta, o a toda una población, sin pasar por una metodología Six
Sigma, es que las organizaciones pueden experimentar las consecuencias no deseadas
de los cambios, gastar dinero en ideas que no funcionan según lo planeado e impactar
al cliente. En muchos casos, las organizaciones que no confían en los datos realizan
mejoras sin comprender primero la verdadera ganancia o pérdida asociada con el
cambio. Puede parecer que algunas mejoras funcionan en la superficie sin afectar
realmente la satisfacción del cliente o el beneficio de una manera positiva.
Toma de decisiones con Six Sigma

El método Six Sigma permite a las organizaciones identificar problemas, validar
suposiciones, pensar en soluciones y planificar la implementación para evitar
consecuencias no deseadas. Al aplicar herramientas como el análisis estadístico y el
mapeo de procesos a problemas y soluciones, los equipos pueden visualizar y predecir
resultados con un alto nivel de precisión, lo que permite que el liderazgo tome
decisiones con menos riesgo financiero.
Sin embargo, los métodos Six Sigma no ofrecen una bola de cristal para las
organizaciones. Incluso con el uso experto de las herramientas descritas en este manual,
pueden surgir problemas para los equipos a medida que implementan y mantienen
soluciones. Es por eso que Six Sigma también proporciona métodos de control: una vez
que los equipos implementan cambios, pueden controlar los procesos por una fracción
del costo de los métodos de calidad tradicionales al continuar usando las herramientas
y estadísticas de Six Sigma.
DEFINICIÓN DE 6σ
Six Sigma como metodología para la mejora de procesos involucra una vasta biblioteca
de herramientas y conocimientos, que trataremos a lo largo de este manual. En esta
sección, comenzaremos a definir el concepto estadístico representado por 6σ.
En la definición más básica, 6σ es una representación estadística de lo que muchos

expertos llaman un proceso "perfecto". Técnicamente, en un proceso Six Sigma, solo
hay 3.4 defectos por millón de oportunidades. En porcentajes, eso significa que
99.99966 por ciento de los productos de un proceso Six Sigma, no tienen defectos. Con
solo un nivel sigma por debajo de 5σ, o 99.97 por ciento de precisión, los procesos
experimentan 233 errores por millón de oportunidades. En términos más simples, habrá
muchos más clientes insatisfechos.
Ejemplos reales
Según la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica, los controladores de tráfico
aéreo en los Estados Unidos manejan 28,537 vuelos comerciales diariamente. En un año,
eso es aproximadamente 10,416 millones de vuelos.
Basado en un proceso de control de tráfico aéreo 5 Sigma, se producen errores de algún

tipo en el proceso para manejar aproximadamente 2,426 vuelos cada año. Con un
proceso 6 Sigma, ese riesgo se reduce a 35.41 errores.
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El CDC (Communicable Disease Center) informa que, en USA se realizan
aproximadamente 51.4 millones de cirugías por año. Con base en una tasa de precisión
de 99.97, los médicos cometen errores en 11,976 cirugías cada año, o 230 cirugías x
semana. En 6 Sigma, eso se reduce a aproximadamente 174 errores por año para todo
el país, o un poco más de 3 errores cada semana. En 5 Sigma, los pacientes tienen 68
veces más probabilidades de experimentar un error a manos de los médicos.
Si bien, la mayoría de las personas acepta una tasa de precisión del 99.9 %, incluso en
los servicios más críticos a diario, los ejemplos anteriores resaltan cuán amplia es
realmente la brecha entre 6 Sigma y 5 Sigma. Para las organizaciones, no se trata solo
de la tasa de error, sino también de los costos asociados con cada error.
Consideremos un ejemplo basado en los envíos de Amazon. El Cyber Monday de 2013,

donde Amazon tuvo 36.8 millones de pedidos. Supongamos que cada error de pedido le
cuesta a la compañía un promedio de $ 35 (un número muy conservador, considerando
que los costos pueden incluir el envío de devolución, mano de obra para responder las
llamadas telefónicas y/o para corregir un pedido incorrecto.
Costo de los errores de orden de Amazon, 5σ
Total de Ordenes Errores Costo promedio por error Costo total de Errores
36.8 millones 8.574,4 $ 35 300.104,00
Costo de los errores de orden de Amazon, 6σ
Total de Ordenes Errores Costo promedio por error Costo total de Errores
36.8 millones 125,12 $ 35 4.379,20
Para este ejemplo, la diferencia del costo en los niveles sigma es aún más de $ 295,000
para el negocio de Cyber Monday.
Para la mayoría de las organizaciones, los procesos Six Sigma son un objetivo constante.
Lograr y mantener la "perfección" de Six Sigma es difícil y requiere una mejora continua
del proceso. Pero incluso el avance de niveles más bajos de sigma a un proceso de 4 o 5
Sigma tiene un impacto drástico en los costos y la satisfacción del cliente. Veamos el
ejemplo de Amazon en Cyber Monday, para otros niveles de sigma:
Defectos por Millon de Defectos estimados de Cyber Costo total (a $35
Nivel Sigma
Oportunidades (DPMO) Monday estimado por error)
Un Sigma 690.000 25.392.000 888.720.000
Dos Sigma 308.000 11.334.400 396.704
Tres Sigma 66.800 2.458.240 86.038.400
Cuatro Sigma 6.200 228.160 7.985.600
Cinco Sigma 233 8.574 300.104
Seis Sigma 3,40 125,12 4.379,20
A niveles muy bajos de sigma, es poco probable que cualquier proceso sea rentable.
Cuanto más alto sea el nivel sigma, mejor será la línea de fondo.
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Cálculo del nivel Sigma
Las organizaciones y los equipos pueden calcular el nivel sigma de un producto o proceso
mediante la siguiente ecuación:
Rendimiento (Yield) = N° de oportunidades – N° de defectos X 100

N° de oportunidades
Considere un proceso en un departamento de marketing que distribuya cartas a clientes

o prospectos. A los efectos del ejemplo, imagine que el proceso inserta 30.000 cartas en
sobres con previa impresión al día. En una semana laboral dada, el proceso produce
150.000 cartas.
El departamento de marketing comienza a recibir quejas de que las personas están

recibiendo cartas en sobres que se les envían, pero las que están dentro están dirigidas
o son relevantes para otra persona. El departamento de marketing selecciona
aleatoriamente 1,000 escritos del lote de la próxima semana y encuentra que 5 de ellas
tienen errores. Aplicando eso a la cantidad total, estiman que hasta 750 escritos podrían
tener errores. (El muestreo y la extrapolación se tratan en profundidad en los capítulos
avanzados de estadísticas).
El proceso de cartas tiene 150.000 oportunidades de error cada semana y un estimado

de 750 defectos.
((150.000 - 750) / 150.000) * 100 = un rendimiento de 99,5%
Al buscar un rendimiento de 99,5% en la siguiente tabla abreviada de Sigmas, vemos

que el proceso descrito anteriormente se encuentra actualmente entre 4 y 4.1 sigma.
El nivel de sigma no es un indicador final

Los niveles de Sigma proporcionan a la organización una visión de alto nivel sobre el
rendimiento de un proceso, pero la comparación de los niveles de sigma entre múltiples
procesos no siempre apunta al proceso en particular que una organización debería
mejorar primero. El liderazgo también debe considerar los costos, los recursos y el
impacto estimado de las mejoras.
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Por ejemplo, considere estos procesos que podrían encontrarse en una planta de
procesamiento de alimentos:
Nivel Sigma
Proceso Métricas de Rendimiento
Actual
El toque decorativo se centra en el
Adjuntar un elemento
producto alimenticio y es estable para 2,2
decorativo a un alimento.
que no se caiga durante el tránsito
Producto de Empaque El producto está sellado para la frescura. 3,1
El producto llega al cliente correcto de
Envío del Producto 4,3
manera oportuna
Una mirada a los niveles sigma indica que el proceso que une el elemento decorativo es
el que más necesita mejorar. Si bien ese proceso tiene la mayor tasa de defectos, el
liderazgo dentro de la planta debería preguntarse: ¿Cuánto le importa al cliente y cuál
es el impacto en el balance final?
Es probable que la mayoría de los clientes noten que el producto está sellado por su
frescura y llega al lugar correcto. Dado que el producto defectuoso debe desecharse, los
errores más costosos pueden estar asociados con un sellado inadecuado durante el
embalaje. Es probable que la planta utilice recursos para mejorar el proceso de empaque
antes de abordar el problema del elemento decorativo.
Una vez mejorado el proceso de empaque, la planta podría considerar si se debe mejorar
el proceso de decoración o el proceso de envío. Como parte de esa consideración, la
compañía puede realizar encuestas de clientes para revelar que algunos clientes han
dejado de comprar el producto debido a la cuestión del elemento decorativo. Un
analista estima que la pérdida de ventas relacionada con ese problema le está costando
a la compañía $ 1,000 por semana. Los problemas de envío le están costando a la
compañía $ 500 por semana.
¿Debería la compañía abordar el problema más costoso primero? ¿Qué pasaría si le

informaran que el proceso de envío podría mejorarse con sesiones de capacitación del
personal, mientras que el problema del elemento decorativo requería una actualización
costosa de la maquinaria? A veces, las organizaciones tienen que considerar el gasto de
una mejora. La aplicación de un proyecto Six Sigma a todas las situaciones no es lucrativa
desde el punto de vista financiero, ya que esas mejoras llevan tiempo y dinero. Una
cultura Six Sigma se trata de una mejora continua, lo que significa que los equipos
consideran todas las opciones antes de embarcarse en las medidas de mejora más
lucrativas.
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PRINCIPIOS COMUNES DE SIX SIGMA
Las organizaciones pueden impactar su nivel sigma al integrar los principios centrales de
la metodología Six Sigma en los estilos de liderazgo, gestión de procesos y esfuerzos de
mejora. Los principios de Six Sigma y las herramientas utilizadas para lograrlos se tratan
en detalle en varias secciones de este Manual, pero a continuación se presentan algunas
ideas comunes.
Mejora centrada en el cliente

En la ilustración sobre la planta de alimentos, vimos que el proceso Six Sigma no solo
hace mejoras por elevar los niveles de sigma. Un principio primordial de la metodología
es un enfoque en el cliente. En el Capítulo 5, veremos la Voz del cliente (VoC) y las formas
de establecer lo que el cliente realmente quiere de un producto o proceso. Al combinar
ese conocimiento con medidas, estadísticas y métodos de mejora de procesos, las
organizaciones aumentan la satisfacción del cliente y en última instancia, aumentan las
ganancias, la retención de clientes y la lealtad.
Una comprensión detallada de los deseos del cliente no solo permite a las empresas
personalizar las ofertas y servicios de productos, sino que también permite a las
organizaciones:
• Ofrecer características adicionales que los clientes desean y están dispuestos a
pagar.
• Priorizar el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades actuales
• Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes
• Comprender las tendencias cambiantes en el mercado
• Identificar áreas de preocupación
• Priorizar el trabajo sobre los desafíos, en función de cómo los clientes perciben
varios problemas
• Probar soluciones e ideas, antes de invertir tiempo y dinero en ellas.
• Desarrollar Flujos de valor. El flujo de valor es la secuencia de todos los elementos,
eventos y personas requeridas para producir un resultado final. Por ejemplo, la
corriente de valor para servir un “Completo” con ketchup a alguien incluiría:
• Un proveedor de Pan
• Un proveedor de embutidos (Vienesa)
• Un proveedor de Ketchup
• Un proveedor de Tomate (Chucrut)
• Un procedimiento de cocción
• Una olla
• Pinzas
• Alguien para cocinar
• Un plato
• Alguien que arme el Completo
• Alguien para poner los componentes en el Completo armado
• Alguien que ponga el Completo terminado, en un plato
• Alguien que sirva el Completo
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Si combina todos los procesos anteriores en una representación gráfica de cómo
exactamente estos elementos se convierten en el “Completo servido”, entonces tiene
un mapa de flujo de valor.
El propósito de determinar un flujo de valor para un proceso, es que puede identificar

áreas de preocupación, desperdicio y mejora. En el proceso anterior, ¿hay cinco
personas diferentes que ponen el Completo y lo sirven, o una persona está haciendo las
cinco tareas? ¿Es el proveedor una sola tienda de comestibles, o está comprando
artículos en varias tiendas y por qué? ¿Obtienes beneficios de ahorro para compensar
el tiempo adicional dedicado a trabajar con múltiples proveedores? Estos son algunos
ejemplos de las preguntas que puede revelar y responder durante el mapeo de la cadena
de valor.
Mejora continua de procesos

Inherente en el método Six Sigma es la mejora continua del proceso. Una organización
que adopta completamente una metodología Six Sigma nunca deja de mejorar.
Identifica y prioriza las áreas de oportunidad de manera continua. Una vez que se mejora
un área, la organización pasa a mejorar otra área. Si se mejora un proceso de 4 Sigma a
4.4 Sigma, la organización considera formas de aumentar aún más el nivel sigma. El
objetivo es acercarse cada vez más al nivel “perfecto” de 99.99966 de precisión para
todos los procesos dentro de una organización, al mismo tiempo que se mantienen otros
objetivos y requisitos, como la estabilidad financiera, lo más rápido posible.
Variación
Una de las formas de mejorar continuamente un proceso es reducir la variación en el
proceso. Cada proceso contiene una variación inherente: en un centro de llamadas con
20 empleados, la variación existirá en cada llamada telefónica, incluso si las llamadas
están programadas. La inflexión, los acentos, las preocupaciones ambientales y el estado
de ánimo de las personas que llaman son solo algunas de las cosas que conducen a la
variación en esta circunstancia. Al proporcionar a los empleados un “guión” o
comentarios sugeridos para escenarios comunes, el centro de llamadas reduce la
variación en cierta medida.
Consideremos otro ejemplo: una pizzería. Los empleados tienen instrucciones de usar
ciertas cantidades de ingredientes para cada tamaño de pizza. Uno pequeño obtiene
una taza de queso; uno grande obtiene dos tazas. El propietario de la pizzería observa
una gran variación en la cantidad de queso que hay en cada pizza, y teme que conduzca
a experiencias inconsistentes de los clientes. Para reducir la variación, les proporciona a
los empleados dos tazas medidoras: un recipiente de 1 taza para pizzas pequeñas y un
recipiente de 2 tazas para pizzas grandes.
La variación se reduce, pero todavía está presente. Algunos empleados vierten queso en
las tazas y otros lo sacan. Algunos llenan las tazas hasta el borde; otros dejan que el
queso cree un montículo por encima del borde. El propietario actúa para reducir la
variación nuevamente: entrena a todos los empleados para llenar la taza sobre el borde
y usar una espátula plana para raspar el exceso de queso.
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Si bien la variación seguirá existiendo debido a factores como las bolsas de aire o cómo
el queso se asienta en la taza, se reduce considerablemente y los clientes experimentan
pizzas más consistentes.
Eliminación de residuos
¿Recuerda el ejemplo del Competo para flujos de valor? Hicimos la pregunta: ¿actúan
cinco personas diferentes para colocar el embutido en el pan, poner el ketchup en el
completo, colocar el completo y servirlo? Si es así, ¿el proceso lleva más tiempo porque
el producto debe transferirse entre cuatro personas? ¿Sería más rápido que una persona
realice todas esas acciones? Si es así, entonces hemos identificado algunos desperdicios
en el proceso, en este caso, desperdicio de transporte.
La eliminación de desechos, elementos, acciones o personas que no son necesarias para

el resultado de un proceso, reduce el tiempo de procesamiento, las oportunidades de
errores y los costos generales. Si bien el desperdicio es una preocupación importante en
la metodología Six Sigma, el concepto de desperdicio proviene de una metodología
conocida como Lean Process Management.
Equipando a la gente
La implementación de procesos mejorados es una medida temporal a menos que las
organizaciones equipen a sus empleados que trabajan con procesos para monitorear y
mantener las mejoras. En la mayoría de las organizaciones, la mejora de procesos
incluye un enfoque doble. En primer lugar, un equipo de mejora de procesos compuesto
por la gestión de proyectos, los expertos en metodología y los expertos en la materia
definen, planifican e implementan una mejora. Ese equipo luego equipa a los empleados
que trabajan directamente con el proceso diariamente para controlar y gestionar el
proceso en su estado mejorado.
Controlando el Proceso
A menudo, las mejoras de Six Sigma abordan procesos que están fuera de control. Los
procesos fuera de control cumplen con requisitos estadísticos específicos. El objetivo de
la mejora es devolver un proceso dentro de un estado de control estadístico. Luego, una
vez implementadas las mejoras, se utilizan mediciones, estadísticas y otras herramientas
de Six Sigma para garantizar que el proceso permanezca en control.
Parte de cualquier proceso de mejora continua es asegurar que dichos controles se

implementen y que los empleados que están involucrados en el proceso de forma
regular sepan cómo usar los controles.
DESAFÍOS DE SIX SIGMA

Six Sigma no deja de tener sus propios desafíos. Como un método expansivo que
requiere un compromiso de mejora continua, Six Sigma a menudo se ve como un
proceso costoso o innecesario, especialmente para organizaciones pequeñas o
medianas. El liderazgo en Ideal Aerosmith, una compañía de fabricación e ingeniería en
Minnesota, se mostró escéptico con respecto a las ideas de Six Sigma y los costos
asociados con su implementación.
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A pesar de las reservas, la compañía impulsó implementaciones de Six Sigma, y
finalmente obtuvo resultados valiosos, después de solo 18 meses. Esos resultados
incluyeron una mejora en la producción del 25%, una mejora del 5% en las ganancias
dentro del primer año y una mejora del 30% en los entregables oportunos.
Algunos obstáculos y desafíos que a menudo se interponen en el camino de los

resultados positivos de Six Sigma incluyen la falta de apoyo, recursos o conocimiento, la
ejecución deficiente de los proyectos, el acceso inconsistente a datos estadísticos
válidos y las inquietudes sobre el uso de la metodología en nuevas industrias.
Falta de apoyo
Six Sigma requiere soporte y aceptación en todos los niveles de una organización. Los
líderes y ejecutivos deben estar dispuestos a respaldar las iniciativas con recursos
financieros y laborales. Los expertos en la materia deben estar abiertos a compartir
información sobre sus procesos con los equipos de proyecto, y los empleados de todos
los niveles deben aceptar la idea de cambio y mejora y participar en la capacitación. Las
barreras comunes para apoyar incluyen:
• Líderes que no están familiarizados con, o no entienden, el proceso Six Sigma
• Líderes dispuestos a buscar mejoras inicialmente pero que pierden interés en
supervisar y defender proyectos antes de que se completen
• El personal que teme el cambio, especialmente en un entorno donde el cambio ha
causado históricamente consecuencias negativas para los empleados
• Los empleados que se resisten al cambio porque creen que las mejoras pueden
hacerlos obsoletos, cambiar drásticamente sus trabajos o hacerlos más difíciles
• Jefes de departamento o empleados que defienden constantemente sus propios
procesos y necesidades y no están dispuestos a entrar en el pensamiento general.
Falta de recursos o conocimiento

La falta de recursos puede ser un desafío para las iniciativas Six Sigma, pero no tienen
que ser una barrera. La falta de conocimiento sobre cómo usar e implementar Six Sigma
es uno de los primeros problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas.
Las empresas más pequeñas no siempre pueden contratar recursos dedicados para
manejar la mejora continua de los procesos, pero la disponibilidad de recursos y la
capacitación Six Sigma hacen que sea cada vez más posible que las organizaciones
utilicen algunas de las herramientas sin un experto o que envíen personal interno para
que se certifiquen en Six Sigma.
Ejecución deficiente del proyecto

Las empresas que implementan Six Sigma por primera vez, especialmente en un entorno
de proyecto, a menudo rechazan toda la metodología si el primer proyecto o la mejora
no se realiza. Los defensores de Six Sigma dentro de cualquier organización realmente
tienen que salir del campo de juego con el primer proyecto, si el liderazgo y otros están
en la barrera con respecto a la metodología. Los equipos pueden ayudar a evitar un
rendimiento deficiente del proyecto, teniendo mucho cuidado de ejecutar cada fase
correctamente.
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Al elegir mejoras de bajo riesgo y alta recompensa, los equipos también pueden apilar
el mazo a su favor con proyectos nuevos. La única desventaja con esta táctica es que
puede ser difícil duplicar el factor sorpresa con las mejoras posteriores, por lo que es
importante recordar que la implementación y el compromiso a largo plazo son vitales
en Six Sigma.
Problemas de acceso a los datos

Los problemas de datos y análisis son un desafío común para las organizaciones de todos
los tamaños. Obtener acceso a flujos de datos consistentes y precisos, y aplicar el análisis
estadístico a esos datos de manera adecuada, es difícil. Algunos desafíos relacionados
con los datos incluyen:
• Descubrir que no se está capturando una métrica importante del proceso
• El uso de procesos de datos manuales en muchos procesos.
• Procesos de datos automatizados que capturan enormes cantidades y crean desafíos
de alcance.
• Datos sesgados debido a suposiciones, interacción humana en el proceso o captura
incorrecta
• Tiempos prolongados entre la captura de datos en bruto y el acceso
• Reglas de cumplimiento de la industria o compañía que dificultan el acceso a los
datos necesarios.
Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

Six Sigma se originó en la industria manufacturera y muchos de los conceptos y
herramientas de la metodología aún se enseñan en el contexto de una fábrica o entorno
industrial. Debido a esto, las organizaciones a menudo descartan los métodos o creen
que serán muy difíciles de implementar en otras industrias. En realidad, Six Sigma se
puede personalizar para cualquier industria.
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RESUMEN CAPÍTULO 1:
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CAPÍTULO 2: HISTORIA Y APLICACIÓN DE SIX SIGMA
Si bien las raíces de Six Sigma se atribuyen comúnmente a compañías como Toyota y
Motorola, la metodología se basa en conceptos que datan del siglo XIX. Antes de
profundizar en la historia de Six Sigma, es importante comprender la diferencia entre
los programas de calidad tradicionales, como Total Quality Management, y los métodos
de mejora continua de procesos, como Six Sigma.
La mayoría de los programas modernos de calidad y mejora se remontan a las mismas

raíces. Tanto los programas de calidad como los métodos de mejora continua de
procesos buscan lograr objetivos como reducir errores y defectos, hacer que los
procesos sean más eficientes, mejorar la satisfacción del cliente y aumentar las
ganancias. Pero los programas de calidad se ocupan de lograr un objetivo específico. El
programa se ejecuta para siempre, trabaja constantemente hacia el mismo objetivo, o
logra el objetivo final y debe restablecerse para un nuevo objetivo.
Six Sigma busca inculcar una cultura de mejora continua y calidad que optimice el
desempeño de una organización desde adentro hacia afuera. Es el elemento cultural
inherente en Six Sigma el que permite a las organizaciones implementar mejoras
pequeñas y radicales que impactan drásticamente la eficiencia y los costos. Six Sigma
trabaja para alcanzar objetivos individuales con respecto a cada proyecto, pero los
proyectos son parte de la cultura general de mejora que, en la práctica, nunca se realiza.
Six Sigma crea salvaguardas y tácticas para que, incluso después de que un proyecto se
considere completo, se implementen controles para garantizar que el progreso continúe
y que sea imposible volver a los métodos antiguos.
DESARROLLO DEL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (CEP)

Six Sigma aplica estadísticas para definir, medir, analizar, verificar y controlar procesos.
De hecho, los equipos Six Sigma usualmente usan metodologías conocidas como DMAIC
o DMADV para lograr mejoras y desarrollar controles para los procesos. DMAIC significa
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Estas son las cinco fases de un proyecto Six
Sigma para mejorar un proceso que ya existe. Al desarrollar un nuevo proceso, los
equipos usan DMADV, que significa definir, medir, analizar, diseñar y verificar. Ambos
métodos se analizan en el Capítulo 11, y la Unidad 3 proporciona información detallada
sobre cada fase de DMAIC.
Las raíces del control estadístico de procesos, que

proporcionan una columna vertebral para los
métodos Six Sigma, comenzaron con el desarrollo
de la curva normal de Carl Friedrich Gauss en el
siglo XIX. Hoy sabemos que la curva normal es
solo uno de varios posibles modelos de
distribución de probabilidad. Es quizás el modelo
más utilizado y los otros modelos desarrollados a
partir de la curva normal. Los modelos de distribución de probabilidad se discuten en
capítulos posteriores sobre estadísticas.
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En la primera parte del siglo XX, el control estadístico de procesos (CEP) recibió otro gran
impulso gracias a las contribuciones de un ingeniero y académico llamado Walter
Shewhart. Las contribuciones de Shewhart a la calidad son muchas, pero se destacan
dos ideas específicas.
Primero, Shewhart fue la primera persona en relacionar estrechamente el nivel sigma y

la calidad. Definió un proceso que necesita corrección como uno que se realiza en 3
sigma. Si repasa el Capítulo 1 y el ejemplo teórico de Amazon, la diferencia de costo
entre 4 sigma y 3 sigma es más de $ 78 millones; en comparación, la diferencia entre 5
y 4 sigma es de aprox. $ 7.6 millones.
Debido a que los errores y los costos aumentan exponencialmente a medida que
disminuye el nivel sigma, la definición de Shewhart tiene aplicaciones muy prácticas en
los negocios. Si bien, Six Sigma como método busca avanzar hacia menos de 3,4 defectos
por millón de oportunidades (DPMO), también es cierto que, si la calidad de un proceso
disminuye, a medida que se aproxima a 3 sigma, los costos asociados con los errores
aumentan sustancialmente.
Segundo, Shewhart es considerado el padre de las cartas de control. Los cuadros de

control, que se cubren en profundidad en los capítulos sobre estadísticas avanzadas, son
un componente crítico del control estadístico del proceso que permite a las
organizaciones mantener un mejor desempeño después de una iniciativa Six Sigma. En
un momento en que los académicos escribían sobre la aplicación teórica de las
estadísticas en un número creciente de campos, Shewhart desarrolló formas de aplicar
estos conceptos específicamente a los procesos industriales y de fabricación.
Durante el mismo período, W. Edwards Deming estuvo trabajando para el

Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. Deming, físico y matemático,
estaba a cargo de impartir cursos en la escuela de posgrado de la agencia y organizó que
Shewhart viniera y hablara allí. Más tarde, Deming llevó los conceptos estadísticos de
Shewhart a la Oficina del Censo de los Estados Unidos, aplicando sus teorías fuera de un
entorno industrial o de fabricación, posiblemente por primera vez.
Una de las ideas de Deming se denomina ciclo PDCA o ciclo

planear-hacer-verificar-actuar. La idea es que la mejora se
produce cuando se reconoce que hay una necesidad de
cambio y se hace un plan para crear una mejora. A
continuación, haces algo probando tus ideas. Al usar los
resultados de la prueba, verifica que sus mejoras estén
funcionando. Luego actúa, llevando sus mejoras a un
entorno de producción o escalando mejoras fuera del
entorno de prueba. El hecho de que PDCA sea un ciclo
significa que nunca termina; Siempre hay mejoras que hacer. Este es un principio básico
de Six Sigma.
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Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming trabajó en Japón en nombre del
gobierno de los Estados Unidos en varias capacidades. Mientras estaba en el Japón de
posguerra, Deming se hizo amigo de los estadísticos y convenció al menos a un ingeniero
notable, de que el control del proceso estadístico era relevante para la necesidad de
Japón de impulsar drásticamente el rendimiento económico y de producción para
superar los daños de la guerra.
Al final, Deming se convirtió en un valioso maestro y consultor de empresas

manufactureras en Japón, plantando las ideas y los conceptos, que pronto se
convertirían en el Sistema de Producción Toyota o Lean Six Sigma.
MEJORA CONTINUA DE PROCESOS: TOYOTA Y LEAN

Las enseñanzas de Deming y la necesidad de que la industria japonesa regrese con éxito
después de una guerra catastrófica se combinó para dar frutos a Toyota. El liderazgo de
Toyota había visitado los conceptos de calidad
¿Qué es Jidoka?
antes de la Segunda Guerra Mundial, pero el
mejor desempeño y la eficiencia se convirtieron Jidoka es un principio que crea control
en una meta más crítica dada la naturaleza de la de defectos dentro de un proceso de
economía y los recursos de Japón en los años 40 negocios. En lugar de identificar los
y 50. Al tomar ideas de fabricación atribuidas a defectos al final de la línea de
Henry Ford, los líderes de Toyota aplicaron producción e intentar rastrear los
estadísticas y nuevos conceptos de calidad para errores hasta una fuente, jidoka exige
crear un sistema que, a su juicio, aumentaría la que el proceso se detenga tan pronto
como se detecten los errores para que
producción y permitiría productos variables al
las mejoras o la solución de problemas
tiempo que reducía los costos y aseguraba la
puedan ocurrir de inmediato.
calidad.
Para que jidoka funcione
Varios individuos fueron instrumentales en el correctamente, las máquinas a
desarrollo final del sistema de producción de menudo están equipadas para
Toyota. Infundieron el proceso con maquinaria reconocer los malos resultados de los
automatizada, controles de calidad para evitar buenos resultados; las máquinas
que se produjeran defectos y herramientas de también están equipadas con una
notificación de algún tipo para
eficiencia que aún no se habían aplicado con
provocar la interacción humana en el
tanto detalle y consistencia. Un hombre, Kichiro
proceso cuando las cosas salen mal.
Toyoda, tenía experiencia previa en la fábrica. En
sus trabajos anteriores, agregó eficiencias a los
procesos en las fábricas textiles a través de transportadores y otros sistemas
automatizados. Toyoda introdujo los mismos conceptos en ciertas líneas en el proceso
de fabricación de Toyota. Más tarde, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno introdujeron conceptos
conocidos como Just-in-Time y jidoka, que son los pilares del sistema de producción de
Toyota.
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Los principios que impulsan el sistema de Toyota, y más tarde, la base de Lean Process
Management o Lean Six Sigma, incluyen:
• Definición de valores del cliente.
• Identificación del flujo de valor para las necesidades y deseos del cliente.
• Identificación de residuos en el proceso.
• Creación de un flujo de proceso continuo.
• Trabajar continuamente para reducir la cantidad de pasos y el tiempo que lleva
alcanzar la satisfacción del cliente.
El Lean Management está muy preocupado por eliminar los residuos de cualquier
proceso. El desperdicio aumenta los costos y el tiempo empleado en un proceso, lo que
lo hace indeseable en cualquier forma.
EL ENFOQUE A DEFECTOS DE MOTOROLA

Aunque la base de Six Sigma se estableció a fines del siglo XIX y principios del XX, no fue
hasta mediados de la década de 1980 que estos conceptos tuvieron éxito a gran escala
en los Estados Unidos. Décadas después de que Toyota desarrollara su sistema, los
ingenieros de Motorola comenzaron a cuestionar cuán efectivos eran sus programas de
gestión de la calidad.
En ese momento, los departamentos de Motorola midieron los defectos como una
proporción de mil oportunidades. Bob Galvin, el CEO de Motorola, lanzó un desafío a su
equipo. Quería ver una mejora en la calidad y la producción, pero no solo una mejora;
Quería una mejora de diez veces en media década. El ingeniero Bill Smith y una nueva
incorporación al equipo de Motorola, el Dr. Mikel Harry, comenzaron a trabajar en el
problema.
El equipo se dio cuenta de que la medición de errores contra mil oportunidades no

proporcionaba el nivel de detalle necesario para un verdadero control estadístico del
proceso. Por lo que decidieron medir los defectos, contra un millón de oportunidades.
Sin embargo, los niveles de sigma ya estaban definidos (idea comenzada con Shewhart).
Por lo que no era un gran salto para estos ingenieros de Motorola, desear obtener datos
más precisos, a los conceptos básicos de Six Sigma como un objetivo y una metodología.
A lo largo de las próximas dos décadas, Motorola trabajó para perfeccionar su

metodología Six Sigma y en el camino, obtuvo resultados positivos. Además de las
herramientas estadísticas, el equipo creó un proceso paso a paso mediante el cual
cualquier equipo, en casi cualquier industria, podría obtener ganancias y mejoras. Por
primera vez, este tipo de control estadístico de procesos no se limitó sólo al entorno de
fabricación a gran escala en toda la empresa. Motorola aplicó el método en el servicio
al cliente, a la ingeniería y al soporte técnico. Utilizó el proceso para crear un entorno
de colaboración entre las partes interesadas dentro y fuera de la organización. Fue muy
exitoso; según Motorola, la compañía ahorró más de $ 16 mil millones como resultado
de las iniciativas de mejora continua de procesos, dentro de 12 años.
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Sin embargo, Motorola hizo más que mejorar sus propios sistemas y productos. Galvin
dirigió a su equipo para compartir Six Sigma con el mundo. Motorola y su equipo
publicaron artículos y libros sobre el método Six Sigma e implementaron esfuerzos para
capacitar a otros. De esta manera, crearon una metodología basada en estadísticas que
podría enseñarse e implementarse dentro de cualquier organización o industria.
ABB, ALLIED SIGNAL Y GENERAL ELECTRIC

Después de dejar Motorola, el Dr. Harry se unió a Asea Brown Boveri. En ABB, Harry
trabajó con Richard Schroeder, quien también se convertiría en un Champion de Six
Sigma. De hecho, los dos hombres más tarde, cofundaron la Academia Six Sigma. En
ABB, Harry llegó a darse cuenta de una idea clave en la evolución de Six Sigma: el
negocio, o las ganancias, en cierto modo estaban por encima de la calidad. La calidad,
de hecho, fue un factor determinante del negocio. Los clientes no hacían compras si la
calidad era mala. Debido a que los individuos con la capacidad de decidir a favor de las
iniciativas de Six Sigma estaban muy motivados por los dólares, Harry incorporó las
tácticas financieras en la metodología de Six Sigma. Por primera vez, el método se centró
en la línea de fondo como objetivo principal con otras preocupaciones y objetivos
derivados de objetivos liderados financieramente.
En 1993, tanto Schroeder como Harry cambiaron de trabajo y se unieron al equipo en

Allied Signal. El CEO de Allied Signal en ese momento era Larry Bossidy. Estaba
interesado en Six Sigma, pero se dio cuenta de que los ejecutivos y otros líderes de alto
nivel experimentaban barreras de conocimiento al intentar interactuar y colaborar con
analistas, ingenieros de procesos y expertos de Six Sigma. Bossidy sugirió que el
liderazgo en una empresa tenía que ser bien versado en Six Sigma para elegir los
proyectos adecuados para el éxito y respaldar esos proyectos a nivel de toda la empresa
para garantizar el éxito.
Harry, a quien a veces se le conoce como el padre de Six Sigma, creó un sistema para
educar a los líderes ejecutivos. Junto con otros en Allied Signal, desarrolló sistemas que
permitieron que Six Sigma se implementara de manera efectiva por el liderazgo en toda
la organización en su totalidad.
Casi al mismo tiempo, el CEO de GE, Jack Welch, entró en la arena de Six Sigma. Antes
de aprender sobre Six Sigma, Welch había declarado que no era un defensor de las
medidas de calidad. Anteriormente había criticado los programas de calidad como
enfoques de mano dura que hacían poco para ofrecer resultados. Welch invitó a Larry
Bossidy a hablar en una reunión corporativa de GE en 1995. También solicitó un análisis
sobre los beneficios de implementar Six Sigma en GE. En ese momento, GE se
presentaba entre 3 y 4 sigma. Los ahorros potenciales en caso de que la compañía
aumentara a 6 sigma eran enormes; las estimaciones fueron de $ 7 a $ 10 mil millones.
Welch es conocido como un Champion de Six Sigma, no porque contribuyó de manera

importante al desarrollo de los controles de procesos estadísticos o los conjuntos de
herramientas Six Sigma, sino porque demostró exactamente cómo los líderes deberían
acercarse a Six Sigma.
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También hizo de GE una organización de 6 Sigma históricamente exitosa al vincular los
objetivos de 6 Sigma con las estructuras de recompensa de los empleados. Los
empleados ya no solo fueron compensados por factores de desempeño financiero;
también fueron evaluados en base al rendimiento de 6 Sigma. De repente, los
empleados en todos los niveles tenían una razón personal para involucrarse en la mejora
continua de los procesos, y los empleados y gerentes recibieron la capacitación 6 Sigma
para tener éxito.
CRECIMIENTO CONTINUO DE SIX SIGMA

Tras el éxito de empresas como GE y Motorola, las empresas de todo el país se
apresuraron a implementar Six Sigma. Desafortunadamente, en la prisa por
implementar el proceso, muchas organizaciones ejecutaron mejoras de manera
deficiente o no lograron obtener una comprensión adecuada del control estadístico del
proceso, antes de seguir adelante con las mejoras. Si bien las organizaciones han usado
los métodos Six Sigma para ganar millones, incluso miles de millones, en ahorros y
eficiencias, algunas compañías se salieron con un mal gusto por el proceso. Ese mal
gusto ha dado lugar a los siguientes conceptos erróneos y mitos que aún prevalecen en
muchas industrias:
• Six Sigma se ocupa exclusivamente de las métricas e ignora el sentido común. Lo
contrario es cierto: Six Sigma a menudo comienza con las ideas tradicionales del
sentido común, a menudo se obtiene mediante una lluvia de ideas y valida esas
suposiciones con datos. La razón de este mito es doble. Primero, los gerentes y otros
que están acostumbrados a hacer llamadas sin ser cuestionados son interrogados
repentinamente en un entorno Six Sigma. No solo son cuestionados, sino que los
datos duros a veces demuestran que están equivocados. En segundo lugar, en
algunos casos, los datos se utilizan incorrectamente para apoyar conclusiones que
van en contra del sentido común o la tradición. Cuando esas conclusiones resultan
ser erróneas, es fácil culpar al proceso de Six Sigma y no se cuenta con una
comprensión adecuada de las teorías estadísticas involucradas.
• Six Sigma es demasiado caro. Si bien la adopción de Six Sigma en toda la empresa
puede ser costosa al principio, debido en parte a las necesidades de capacitación, la
integración lenta de los conceptos en una empresa a menudo cuesta mucho dinero.
Six Sigma es demasiado caro. Si bien la adopción de Six Sigma en toda la empresa
puede ser costosa al principio, debido en parte a las necesidades de capacitación, la
integración lenta de los conceptos en una empresa a menudo cuesta mucho.
• Six Sigma puede arreglar cualquier cosa. Enfrente de los nay-sayers (“personas
negativas” – “reaccionarios”) están los “barristas” de Six Sigma que creen que
pueden aplicar el método como un ungüento a cualquier problema. Si bien, Six
Sigma se puede aplicar a cualquier problema de proceso, no siempre es relevante
para los problemas de cultura o personas. Si la moral u otros problemas de recursos
humanos están en la raíz de un problema, las estadísticas no pueden ayudar. Sin
embargo, si la moral es baja debido a que es difícil trabajar con un proceso o su
desempeño es deficiente, se puede utilizar Six Sigma para mejorar el proceso,
mejorando así la moral.
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APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE SIX SIGMA
Six Sigma se aplica a través de un proceso controlado de selección y gestión de
proyectos. Una vez que se identifican las áreas de preocupación, los líderes
generalmente recurren a analistas, expertos en Six Sigma y expertos en la materia para
realizar análisis de costo-beneficio. Los equipos de Six Sigma intentan cuantificar qué
tan “roto” está un proceso (calculando el nivel de sigma, los costos de los defectos, el
tiempo de inactividad y otras métricas) y cuánto podría costar resolver el problema.
Luego, los problemas se priorizan según la gravedad y la capacidad de una organización
para abordar el problema. Los equipos comienzan a trabajar en la lista de prioridades,
volviendo al análisis, de vez en cuando para asegurarse de que la lista no haya cambiado.
Gran parte de este Manual cubre los métodos mediante los cuales los equipos
identifican y resuelven problemas utilizando Six Sigma.
Los Niveles de Certificación Six Sigma

Poseer una certificación Six Sigma demuestra que una persona ha demostrado
aplicaciones prácticas y conocimiento de Six Sigma. Algunas organizaciones ofrecen
procesos internos de certificación. La mayoría de las personas buscan la certificación al
inscribirse en un curso de capacitación Six Sigma en línea o en un sitio web. La mayoría
de las organizaciones que ofrecen educación en Six Sigma también ofrecen un camino
hacia la certificación. Se Pueden tomar cursos para la certificación en varios niveles; Los
niveles de Six Sigma se diferencian por nivel de cinturón (Belt).
Cinturón Blanco (White Belt)

Un cinturón blanco Six Sigma certificado, está familiarizado con los principios básicos de
la metodología Six Sigma, aunque a menudo no son miembros regulares de los equipos
de mejora de procesos. La capacitación del cinturón blanco es una buena introducción
a Six Sigma para los miembros del personal auxiliar dentro de una organización y puede
proporcionar la información necesaria para comprender por qué los equipos de
proyecto hacen lo que hacen. La capacitación les permite a los empleados revisar los
procesos del proyecto, comprender la información presentada en reuniones clave y
participar mejor en los procesos de selección de proyectos. La capacitación del cinturón
blanco también se puede utilizar en todos los niveles de empleados cuando las
organizaciones intentan implementar una cultura Six Sigma. Vale la pena señalar que el
entrenamiento del Cinturón Blanco generalmente solo proporciona una introducción y
una visión general muy básica de Six Sigma, tanto que no todos los profesionales de Six
Sigma lo reconocen como una verdadera certificación Six Sigma.
Cinturón Amarillo (Yellow Belt)

Una certificación de cinturón amarillo es un paso por encima del cinturón blanco:
todavía se considera una introducción básica a los conceptos de Six Sigma, pero un
cinturón amarillo aprende información básica sobre el método DMAIC que se usa a
menudo para mejorar los procesos. Los siguientes conceptos a menudo se incluyen en
el entrenamiento del cinturón amarillo Six Sigma:
• Roles de Six Sigma
• Desarrollo y gestión de equipos.
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• Herramientas de calidad básicas, tales como diagramas de Pareto, diagramas de
ejecución, diagramas de dispersión e histogramas
• Métricas comunes de Six Sigma
• Recopilación de datos
• Análisis del sistema de medición.
• Análisis de la causa raíz.
• Una introducción a la prueba de hipótesis.
En el nivel del cinturón amarillo, la capacitación a menudo se orienta hacia la

comprensión de la metodología general y la recopilación de datos básicos. Los
cinturones amarillos no necesitan saber cómo realizar pruebas de hipótesis, pero deben
entender su lenguaje y las conclusiones que se extraen de dichas pruebas. Los
cinturones amarillos a menudo son empleados que necesitan saber sobre el proceso
general y por qué se está implementando.
Cinturón Verde (Green Belt)

Los cinturones verdes certificados funcionan dentro de los equipos Six Sigma,
generalmente bajo la supervisión de un Cinturón Negro (Black Belt) o un Master Black
Belt. En algunos casos, los cinturones verdes pueden liderar o manejar pequeños
proyectos por su cuenta. Los cinturones verdes están generalmente equipados con
capacidades de análisis estadístico intermedio; podrían abordar los problemas de datos
y análisis, ayudar a los Black Belts a aplicar las herramientas Six Sigma a un proyecto, o
enseñar a otros dentro de una organización sobre la metodología general Six Sigma.
Los Green Belts pueden ser gerentes intermedios, analistas de negocios, Jefes de Planta
o de proyectos y otros que tienen una razón para participar regularmente en iniciativas
de mejora de procesos, pero que pueden no ser expertos de Seis Sigma a tiempo
completo. A veces, los cinturones verdes se consideran las abejas obreras de la
metodología Six Sigma, porque realizan la mayor parte de la recopilación y el análisis de
datos estadísticos bajo la supervisión de cinturones negros certificados.
Los siguientes conceptos se incluyen a menudo en el entrenamiento del Green Belt:

• Toda la información listada para la certificación de cinturón amarillo.
• Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF)
• Gestión de proyectos y equipos (PMI)
• Probabilidades y el teorema del límite central
• Distribuciones estadísticas.
• Estadísticas descriptivas con MINITAB.
• Realización de pruebas de hipótesis básicas.
• Eliminación de residuos y Kaizen.
• Cuadros básicos de control.
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Cinturón Negro (Black Belt)
Un cinturón negro certificado por CSSC, generalmente trabaja como líder de proyecto
en proyectos de mejora de procesos. También pueden trabajar dentro de los roles de
administración, analista o planificación en toda la empresa. Los requisitos mínimos
comunes para la certificación de un Black Belt, incluyen todo lo que se indica para
cinturones amarillos y verdes, además de:
• Proyecto avanzado y habilidades de gestión de equipos.
• Conocimiento de herramientas de administración de proyectos de Six Sigma.
• Estadísticas intermedias a avanzadas
• Comprensión de otros programas de mejora de procesos y calidad, incluyendo Lean
y Gestión de calidad total.
• Capacidad para diseñar procesos.
• Capacidades avanzadas para diagramar procesos, incluidos diagramas de flujo y
mapas de flujo de valor
• Uso de software para realizar análisis, como Excel o Minitab.
Master Black Belt (MBB)

Un Master Black Belt, es uno de los niveles de certificación más alto posible para Six
Sigma. Dentro de una organización empresarial, un MBB generalmente administra a los
Black Belts y Green Belts, da consultoría sobre temas especialmente difíciles de
proyectos, ofrece asesoramiento y educación sobre conceptos estadísticos desafiantes
y capacita a otros en la metodología Six Sigma.
Exámenes de certificación
La mayoría de los programas de certificación requieren que las personas pasen un
examen de certificación; algunos exigen que los candidatos del cinturón verde y negro
también demuestren su conocimiento en la forma de experiencia con un proyecto Six
Sigma.
Un examen para la certificación de cinturón amarillo (Yellow Belt), generalmente cubre

conceptos básicos sobre la metodología. Los exámenes de cinturón verde son más largos
y pueden incluir preguntas sobre estadísticas y algunos cálculos básicos. Los exámenes
de cinturón negro a menudo tardan hasta cuatro horas en completarse; Prueban la
comprensión y aplicación. Los exámenes pueden incluir problemas estadísticos difíciles
o preguntas sobre cómo un líder de proyecto puede manejar diversas situaciones. Si
bien los exámenes difieren según la organización certificadora, este Manual den
entrenamiento está diseñado en función de los requisitos Cuerpo de Conocimiento del
CSSC (The Council for Six Sigma Certification).
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CAPÍTULO 3: OTROS MÉTODOS DE MEJORA DE LA CALIDAD.
Al estudiar la historia de Six Sigma, ya se ha dado cuenta de que la metodología está
estrechamente relacionada con una serie de otras iniciativas impulsadas por la calidad
desarrolladas durante el siglo pasado. Esto es cierto en parte, porque todas las empresas
exitosas buscan, en última instancia, hacer lo mismo: servir a un cliente, el producto o
servicio que necesitan y con ello, obtener el mayor beneficio posible.
Si bien Six Sigma abarca todas las herramientas que necesita para abordar
prácticamente cualquier problema de proceso, es importante familiarizarse con otros
tipos de mejora de procesos y métodos de calidad. Algunos de estos métodos, como
Lean y JumpStart, agregan valor dentro de un enfoque Six Sigma. Otros podrían ser
utilizados por recursos externos junto con un proyecto Six Sigma. Incluso si no usa o
trabaja con algunos de estos programas, deberá comunicarse con los líderes de negocios
que estén más familiarizados con otros métodos. La capacidad de enmarcar los
conceptos de Six Sigma en un enfoque de gestión de calidad más global puede ayudarlo
a ganar soporte para sus propios proyectos.
OTROS PROGRAMAS FORMALES DE CALIDAD O MEJORA DE PROCESOS

Lean Process Management (Gestión de procesos ágiles)
Los principios Lean a menudo van de la mano con los principios de Six Sigma. Si bien
Lean se desarrolló originalmente como un concepto para reducir el desperdicio en un
entorno de fabricación, las ideas de Lean Process Management se pueden aplicar a
cualquier proceso que implique el movimiento o la creación de bienes o servicios. Esto
es cierto incluso si esos servicios son virtuales o digitales, como en un proceso de flujo
de trabajo computarizado.
Una de las formas en que Lean es similar a Six Sigma es que se preocupa por la mejora
continua; al igual que Six Sigma, Lean proporciona herramientas de eliminación de
residuos para que el control y las mejoras diarias se puedan realizar en los procesos. De
hecho, una de las herramientas de mejora continua de Lean se llama Kaizen, una palabra
japonesa que se traduce libremente como "cambio para mejor". El propósito de cada
cambio en un entorno Kaizen, es eliminar el desperdicio y/o crear más valor para el
cliente en una base continua.
Lean Process Management se puede implementar dentro de un entorno de proyecto o

en la producción diaria. Al igual que Six Sigma, Lean se trata más de una cultura de
calidad general que de un evento de calidad única. Muchas organizaciones utilizan los
principios Lean para realizar mejoras en los procesos. Al simplemente, instituir algunos
de los principios Lean, los gerentes pueden aumentar drásticamente la producción y
reducir los costos para sus departamentos.
Debido a que los principios Lean son tan efectivos y encajan muy bien con los principios
de Six Sigma, para el propósito de este Manual, trataremos a Lean como parte de la
metodología Six Sigma.
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Gestión de Calidad Total
Total Quality Management, o TQM, es una frase conocida por todos los que trabajaron
en negocios en el último cuarto del siglo XX. El enfoque de calidad de TQM es uno de los
primeros métodos formales implementados en entornos de negocios en los Estados
Unidos. Originalmente desarrollado en la década de 1950, Calidad Total.
La administración no se hizo popular entre las empresas de todo el país hasta los años
80. En un momento dado, TQM era tan popular entre los ejecutivos y otros líderes que,
de hecho, se convirtió en una broma entre ciertas fuerzas de trabajo que creían que se
gastaba mucho esfuerzo y gasto en calidad sin el mismo beneficio resultante. De hecho,
si recuerdas el capítulo anterior, Jack Welch de GE se sintió de esta manera.
Si bien los programas de Gestión de la calidad total a menudo eran un tanto deslustrados
cuando se trataba de resultados, el método era un paso esencial hacia la mejora actual
y los métodos de calidad como Six Sigma. TQM no estuvo exenta de resultados: como
con cualquier método, los resultados dependían en gran medida de la forma en que se
implementó el programa y la cultura de la organización. Por esta razón, TQM y sus
variaciones todavía están en juego en muchas industrias hoy en día. Algunos requisitos
para un programa de TQM exitoso incluyen:
• Un compromiso de calidad estricto en todos los niveles de la organización,
especialmente entre los líderes.
• Empleados capacitados que puedan tomar decisiones de calidad mientras trabajan
dentro del proceso sin buscar constantemente la aprobación del liderazgo para esas
decisiones.
• Una estructura de recompensa y reconocimiento para promover un trabajo de
calidad para que los empleados tengan una razón para tomar decisiones de calidad
• Planificación estratégica que toma en cuenta la calidad y los objetivos de mejora de
la calidad al tomar decisiones a largo plazo.
• Sistemas que permitan a las organizaciones realizar mejoras y monitorear la calidad.
Las iniciativas exitosas de TQM requieren ocho elementos clave: ética, integridad,
confianza, capacitación, trabajo en equipo, liderazgo, reconocimiento y comunicación.
Puede ver estos elementos como si fueran parte de los componentes necesarios para
construir un edificio duradero y de alta calidad. La ética, la integridad y la confianza se
convierten en la base de la calidad. La capacitación, el trabajo en equipo y el liderazgo
son los ladrillos por los cuales se crean las organizaciones de calidad. La comunicación
honesta, abierta y concisa es el mortero que une todo lo demás, y el reconocimiento es
el techo que lo cubre todo, brindando a los empleados una razón para buscar y
mantener la calidad.
Una de las mayores ventajas de la mentalidad de TQM es que comenzó a obligar a las
organizaciones a verse a sí mismas como una entidad en lugar de una serie de entidades
o departamentos relacionados libremente. Antes de los métodos de calidad
desarrollados en la última mitad del siglo XX, muchas organizaciones se dirigían a través
de departamentos con gran cantidad de “silos”. Un departamento a menudo no
entendía lo que estaba haciendo otro, lo que causó muchos trabajos y desperdicios.
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Cada departamento puede buscar niveles de calidad más altos o mejoras en los
procesos, pero al final, la organización fue tan fuerte como el elemento más débil.
TQM comenzó a cambiar el pensamiento de los departamentos en una escala masiva:

las organizaciones comenzaron a adoptar enfoques empresariales para la toma de
decisiones, la calidad y el servicio al cliente. Los líderes empresariales comenzaron a
considerar a las empresas como una serie de procesos vinculados que operan hacia un
único objetivo final. Dentro de los límites de TQM, las ideas para la reingeniería de
procesos de negocios comenzaron a desarrollarse.
Las organizaciones que utilizan TQM a menudo experimentan beneficios tales como:
• Mejora del compromiso y la moral de los empleados
• Una reducción en los costos de producción o producto.
• Disminución de los tiempos de ciclo.
• Clientes más satisfechos
Reingeniería de procesos de negocio

Six Sigma, Lean y TQM están interesados en realizar cambios continuos tanto a gran
escala como a pequeña escala, lo que hace que una organización se acerque cada vez
más a un modelo de perfección. En el caso de Lean, ese modelo es un proceso que tiene
cero desperdicios; en Six Sigma, el modelo es estadísticamente 6 sigma. En TQM, las
organizaciones a menudo definen su propia versión de la perfección antes de trabajar
para lograrla. La reingeniería de procesos de negocios, o BPR, está menos preocupada
por las ganancias de calidad incrementales y más preocupada por un cambio radical
en toda la organización o arquitectura de procesos.
La reingeniería de procesos de negocios, que también se denomina rediseño de

procesos de negocios, suele estar relacionada con los procesos técnicos que ocurren en
toda la organización. Esos procesos pueden incluir sistemas, software, almacenamiento
de datos, procesos web y en la nube, y flujos de trabajo basados en computador
operados y mantenidos por usuarios humanos. Debido a la intensa integración de la
automatización y los elementos informáticos en los procesos con BPR, las
organizaciones que participan en los esfuerzos de BPR tienen que depender en gran
medida de los recursos técnicos internos y externos. Los recursos internos proporcionan
servicios de programación, integración y resolución de problemas a medida que los
procesos se desarrollan o se rediseñan. Los recursos externos pueden ser consultores
de BPR, programadores y desarrolladores contratados, o proveedores que traen nuevos
productos de software a la mesa.
Como probablemente pueda imaginar, las iniciativas de BPR pueden ser costosas, por lo
que a menudo se implementan solo cuando una organización espera una ganancia
exponencial o ha determinado que los procesos están obsoletos o muy dañados.
Los proyectos BPR tienden a seguir un mapa común, aunque no hay un conjunto
definido de principios como ocurre con Six Sigma. La mayoría de los proyectos pasan por
las fases de planificación, diseño e implementación.
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Durante la planificación, los equipos utilizan el mapeo de procesos y los principios de la
arquitectura de procesos para definir los procesos empresariales en su estado actual.
Los equipos buscan oportunidades de mejora y aportan nuevas arquitecturas para los
procesos en toda la organización.
Durante la fase de diseño, los equipos de BPR utilizan técnicas de validación para
garantizar que las soluciones que están planeando funcionarán dentro de la estructura
de la empresa. También comienzan a construir herramientas y programas para integrar
los cambios; los equipos técnicos pueden usar los métodos Scrum (Desarrollo de
Software) descritos más adelante en este capítulo en este punto del proceso.
Finalmente, las organizaciones implementan los cambios que han realizado. Dado que
los cambios son a menudo de naturaleza programática, la implementación
generalmente incluye un riguroso proceso de prueba y administración de cambios. Las
pruebas en entornos técnicos incluyen pasos tales como:
• Pruebas de sandbox (sistema de aislamiento de procesos o entorno aislado, a
menudo usado como medida de seguridad) de funcionalidad básica.
• Pruebas de garantía de calidad por recursos técnicos capacitados.
• Pruebas beta durante las cuales expertos experimentados en la materia examinan
todos los aspectos de un programa en un entorno limitado
• Una implementación del programa para la empresa, a menudo llevada a cabo de
manera gradual, durante la cual los recursos técnicos están disponibles para resolver
inmediatamente los problemas de solución de problemas.
• Una conversión a una función regular donde los recursos técnicos están disponibles
en una capacidad normal para tratar problemas ocasionales
Rummler-Brache
A medida que los métodos de mejora de procesos se hicieron cada vez más populares
en la década de 1980 y más adelante, los individuos a menudo tomaban partes de un
método u otro y lo integraban en nuevos programas de mejora o calidad. De esta
manera, las empresas fuera de la industria manufacturera comenzaron a implementar
partes y piezas de métodos que incorporaban elementos Lean y Six Sigma. Uno de esos
programas es conocido como Rummler-Brache.
Rummler-Brache fue pionero en los años 80 por Geary Rummler y Alan Brache.
Desarrollaron lo que sigue siendo un programa propietario utilizado por su propia
consultora, pero otros han publicado y usado los detalles del método. El método busca
afectar el cambio positivo en los procesos y las organizaciones mediante el uso de un
conjunto de herramientas prácticas para abordar los problemas comerciales y los
problemas del proceso.
Uno de los componentes fundamentales de Rummler-Brache se conoce como el modelo

de “nueve cajas”. El modelo se crea mediante una matriz de tres niveles y dimensiones
de rendimiento. Los niveles de rendimiento son el ejecutante, el proceso y la
organización. Las dimensiones son gestión, diseño y objetivo. Cuando se colocan en una
cuadrícula, los niveles y las dimensiones forman nueve cuadros, como se ve a
continuación:
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Administración Diseño Metas
Preocupado por las
Preocupado por las herramientas y la
métricas de
Preocupado por los comentarios, capacitación necesaria para hacer el
Rendimiento rendimiento y los
consecuencias y recompensas trabajo, así como la documentación del
requisitos a nivel
trabajo.
individual
Preocupado por quién es el Preocupados por los
Preocupado por el diseño del proceso,
Procesos propietario del proceso y cómo requerimientos del
espacio de trabajo o sistema.
pueden mejorarlo negocio y del cliente.
Preocupado por la cultura de Preocupado por los

Preocupado por los organigramas
Organización liderazgo general y los requisitos de planes operativos y las
generales y la arquitectura de procesos
evaluación de desempeño métricas de alto nivel.
Rummler-Brache aborda la mejora en seis fases:

• Planificación de la mejora. Durante la primera fase, los expertos en liderazgo y en la
materia se comprometen a realizar mejoras y comienzan a identificar oportunidades
para el cambio.
• Definición. Durante la segunda fase, se definen los objetivos y los ámbitos del
proyecto y se forman equipos para crear mejoras.
• Análisis y Diseño. Los equipos utilizan el análisis para comprender el problema actual
y para definir y validar soluciones viables.
• Implementación. Equipos implementan cambios en el proceso. Dependiendo del
tipo de cambio, esto podría incluir cambios en la programación, reentrenamiento
del personal, cambios en la maquinaria o equipo, o cambios en las políticas.
• Gestión del proceso. Los equipos supervisan el proceso durante e inmediatamente
después del cambio para garantizar que las mejoras funcionan según lo planeado.
• Los procesos son entregados a los equipos diarios. La gestión del proceso se
transfiere a los equipos diarios, a menudo con algún tipo de control para garantizar
el éxito continuo.
Desarrollo de Aplicaciones (Scrum)

Scrum es un método de desarrollo de proyectos específico para esfuerzos de
programación Agile en departamentos técnicos. Scrum se utiliza cuando los equipos
desean crear nuevos productos técnicos o integrar nuevos desarrollos en productos
existentes en un corto período de tiempo.
Comúnmente, los proyectos Scrum duran entre dos y cuatro semanas, lo que
tradicionalmente es un cronograma muy ajustado para la programación de proyectos.
Scrum se desarrolló porque los equipos de programación y desarrollo necesitaban una

forma de satisfacer las necesidades continuas de diseño técnico y mejora de otros
departamentos sin aumentar sustancialmente la programación, evaluar las horas de los
empleados o contratar más personal técnico. Scrum también se puede utilizar para
impulsar tiempos de producción o de mercado para productos de software y
aplicaciones.
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Scrum es un concepto relacionado con otras iniciativas de mejora de procesos discutidas
en este Manual, porque muchos proyectos hoy en día requieren algún tipo de recurso
técnico o cambio. Mientras los equipos de proyecto trabajan para validar y medir, los
departamentos técnicos a menudo implementan simultáneamente los conceptos de
Scrum para satisfacer las necesidades de desarrollo del proyecto de mejora dentro del
plazo establecido.
Los proyectos Scrum presentan tres fases principales:

• El “antes del juego” (Pre-game). Los equipos de desarrollo analizan los datos
disponibles y los requisitos empresariales. Utilizan esta información para idear el
concepto para el nuevo producto o la actualización. A menudo, esto implica la
conversión de conceptos de negocios y procesos en conceptos informáticos y
técnicos.
• El juego. Los equipos comienzan a desarrollar el producto a través de los sprints de
programación. Los sprints son fases de desarrollo más pequeñas que se completan
en secuencia, generalmente con una revisión y validación del trabajo antes de pasar
al próximo sprint. Al validar el trabajo durante el desarrollo, los equipos pueden
crear productos de trabajo más rápido.
• El post-juego. Aunque la validación se produce durante el desarrollo, los equipos
aún deben seguir los procedimientos de control de calidad, pruebas y gestión de
cambios. La preparación de calidad para el lanzamiento del producto se maneja en
la fase final.
Método de Gestión de la Experiencia del Cliente (GEC)

Al igual que Rummler-Brache, los asesores de mejora de procesos crearon el Método de
gestión de la experiencia del cliente (GEC o CEM) para atender las necesidades de
organizaciones fuera de la fabricación. GEC combina algunas herramientas de mejora de
procesos con la gestión de las relaciones con los clientes. Fue desarrollado en los años
90 por Virgin Group y se hizo popular a lo largo de los años 90 y principios del siglo XXI.
El Método CEM toma un enfoque externo para mejorar el proceso, enfocándose en lo

que el cliente quiere o necesita y en cómo cada proceso en una organización satisface
esa necesidad. El propósito principal de CEM, es alinear los procesos en toda la
organización con los objetivos de satisfacción del cliente. Como tal, incluso los procesos
sin una relación directa con los clientes se definen en términos de clientes.
Por ejemplo, los procesos de envío están obviamente directamente relacionados con los
clientes finales, por lo que es fácil definir cómo esos procesos pueden servir mejor a los
clientes. Los envíos deben llegar a tiempo, ser precisos a los pedidos y los costos de
envío deben ser asequibles.
Los procesos internos de recursos humanos son más difíciles de vincular a los objetivos
orientados al cliente. Sin embargo, la moral y la funcionalidad de los empleados están
directamente relacionadas con la forma en que esos empleados pueden atender a los
clientes. De esta manera, puede hacer una declaración de cara al cliente sobre casi
cualquier proceso en una organización. Si las organizaciones no pueden vincular un
proceso al cliente, deben preguntar si el proceso es necesario o está roto.
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Al igual que Six Sigma, CEM se basa en gran medida en los datos. Las organizaciones no
pueden hacer determinaciones sobre los objetivos del cliente y el éxito de los procesos
sin recopilar y analizar los comentarios de los clientes. La ventaja de CEM es que las
organizaciones pueden implementar tácticas de atención al cliente en toda la empresa,
lo que a menudo genera enormes ganancias en la satisfacción del cliente, la lealtad y el
gasto. Una desventaja de este método es que los departamentos tradicionalmente
orientados hacia el interior, como los recursos humanos, legales y contables, a menudo
tienen dificultades para implementar un cambio cultural centrado en el cliente.
Puntapié Inicial (JumpStart-Workout)

JumpStart difiere de los otros programas y métodos descritos en este capítulo en que es
un método rápido para identificar problemas y soluciones en una sola sesión. JumpStart
se puede usar dentro de casi todos los otros métodos descritos en este Manual como
una forma de iniciar una discusión sobre los procesos o identificar posibles soluciones.
También se puede utilizar como una herramienta de gestión para ayudar a los equipos
a encontrar soluciones sostenibles fuera de los entornos del proyecto o en ausencia de
recursos del proyecto.
Debido a que JumpStart no se toma el tiempo para una verificación rigurosa o un análisis
estadístico por sí solo, los equipos no deben usar este método para promulgar cambios
radicales o intentar mejorar procesos que podrían afectar seriamente la experiencia del
cliente o el resultado final. Una desventaja de usar JumpStart solo es que a veces se
realizan cambios en una mentalidad de esperar y ver, lo cual es seguro para muchos
cambios internos del equipo, pero a menudo es peligroso para los procesos del
departamento o de toda la empresa, o para realizar cambios en los procesos que están
cerca Atado a las normas regulatorias o de cumplimiento.
JumpStart generalmente comienza cuando los líderes en algún nivel identifican un área
de preocupación u oportunidad. El gerente, supervisor u otro delegado identifica a un
equipo de empleados que creen que ofrecería una perspectiva adecuada sobre el tema
en cuestión. En la mayoría de los casos, JumpStart no funciona para definir el problema:
el grupo está lo suficientemente cerca del problema de que ya saben lo que está mal.
En su lugar, el grupo pasa varias horas haciendo una lluvia de ideas sobre las causas del
problema y creando posibles soluciones.
Se pueden implementar Six Sigma y otras herramientas de mejora de procesos durante

las sesiones de JumpStart. Los diagramas de espina de pescado y las matrices de
selecciones de soluciones, ambas cubiertas en capítulos posteriores, pueden utilizarse
para validar suposiciones utilizando solo el conocimiento de las personas en la sala y
algunas investigaciones rápidas.
El beneficio de JumpStart es que les permite a los equipos crear e implementar

soluciones a pequeña escala rápidamente, a menudo brindando resolución de
problemas el mismo día. También permite a los equipos identificar problemas que
deben abordarse en un entorno de proyecto más completo.
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CUANDO USAR SIX SIGMA
Algunas organizaciones hacen uso de varios métodos de mejora de proyectos. Como
experto en 6, es posible que en ocasiones debas defender tu propio método. Aquí hay
algunas razones para elegir 6 sobre otros métodos descritos en este capítulo.
Al enfrentar lo desconocido.
Six Sigma está diseñado para que pueda comenzar un proyecto incluso cuando no
conoce la causa del problema. En algunos casos, los equipos ni siquiera están seguros
de cuál es el problema exacto, solo saben que una métrica no está funcionando como
se desea. Por ejemplo, una organización puede experimentar una caída en las ganancias
que no se corrige en varios trimestres consecutivos. Los métodos Six Sigma pueden
comenzar a buscar las causas del problema, priorizarlas y trabajar para encontrar
soluciones.
Cuando los problemas son generalizados y no están definidos.

Incluso cuando se comprende un problema, si tiene un alcance amplio y no está bien
definido, los proyectos de mejora que no están bien administrados pueden escalar su
alcance hasta un punto en el que se vuelvan inmanejables. En esta situación, los equipos
intentan resolver problemas cada vez más grandes. Como resultado, ningún problema
se resuelve por completo. Six Sigma incluye controles para evitar este aumento de
alcance para que los equipos puedan realizar mejoras incrementales que mejoren
constantemente un proceso a lo largo del tiempo. Hablaremos sobre el alcance de la
propagación más en capítulos posteriores.
Al resolver problemas complejos.

Si los procesos son complejos y presentan muchas variables, es difícil determinar cómo
abordar una solución, y mucho menos definir y medir el éxito. El conocimiento del
análisis estadístico y el control de procesos permite a los equipos abordar problemas
que involucran enormes cantidades de datos y muchas variables. A través del análisis y
la representación gráfica, las ideas complejas se pueden destinar a hipótesis, premisas
y conclusiones específicas.
Cuando los costos están estrechamente ligados a los procesos.

Debido a que el componente de control de proceso estadístico de Six Sigma permite a
los equipos hacer suposiciones más precisas que casi cualquier otro método, es muy
apropiado para situaciones que están estrechamente relacionadas con los ingresos o los
costos. Cuando un pequeño cambio puede dar lugar a millones de dólares en ganancias
o pérdidas, los equipos deben validar las suposiciones con un margen de error
extremadamente pequeño. El trabajo de adivinanzas, la investigación básica e incluso
años de experiencia no pueden hacerlo con la precisión y los métodos Six Sigma
correctamente implementados.
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CAPÍTULO 4: CONCEPTOS LEAN
Hemos discutido los conceptos Lean en los tres capítulos anteriores, porque la mayoría
de los enfoques Six Sigma de hoy, incorporan los conceptos Lean en la resolución de
problemas y el control de procesos. De hecho, es por ello que las organizaciones y en
particular, en este entrenamiento, se utiliza el término Lean Six Sigma cuando describen
un enfoque de mejora de procesos que incorpora a los usuarios de las metodologías Six
Sigma y Lean. Este es un enfoque popular porque los mejores resultados generalmente
se obtienen cuando se mejora un proceso para eliminar los defectos y los desechos. Esa
afirmación se hace realidad si está midiendo desde una línea de fondo impulsada por el
negocio o desde un enfoque de satisfacción del cliente.
Un “defecto Six Sigma” es el incumplimiento de un requisito en un proceso. Hablaremos

más sobre los requisitos en el Capítulo 8 cuando definamos la “calidad”. Por ahora, sepa
que los defectos cuestan dinero porque las empresas tienen que reemplazar piezas,
equipos o productos que no son perfectos. Las organizaciones también experimentan
pérdidas financieras asociadas con defectos cuando la reputación de calidad es tan baja
que los clientes eligen no devolver o comprar más a la empresa. Desde el punto de vista
de la satisfacción del cliente, los defectos pueden aumentar el tiempo que tarda un
cliente en obtener lo que quiere o puede hacer que el cliente no esté satisfecho con el
producto o servicio final.
El desperdicio cuesta dinero porque es tiempo, trabajo o material innecesario en el

proceso. En general, el desperdicio es algo que se utiliza en el proceso que no se requiere
para un resultado satisfactorio. En algunos casos, el desperdicio crea un problema de
satisfacción del cliente porque retiene el proceso o introduce elementos o defectos
indeseables en el producto final.
En este capítulo, veremos algunos tipos específicos de desperdicio y cómo evitarlos, así
como algunos conceptos Lean para crear procesos más eficientes.
LAS SIETE MUDA

Muda es una palabra japonesa que se traduce en desperdicio. Describe un concepto de
ser inútil, innecesario o inactivo. El concepto de que “muda” debe eliminarse en un
proceso, es un concepto de conducción del sistema de producción de Toyota y la
fabricación Lean. Muda es una tarea sin valor agregado (NVA) dentro de un proceso.
Algunos tipos de muda son más fáciles de identificar que otros, por lo que Lean Six Sigma
implementa herramientas como el mapeo de la cadena de valor. Al comprender un
proceso en todos los niveles, es más probable que los equipos identifiquen varias formas
de muda. De acuerdo con Taiicho Ohno, ingeniero jefe de Toyota, hay siete mudas, o
recursos que son comúnmente mal utilizados y mal administrados: sobreproducción,
corrección, inventario, movimiento, transporte, sobre procesamiento y espera.
Sobreproducción
La sobreproducción significa que un producto, pieza o servicio se produjo demasiado
rápido, en el momento equivocado o en una cantidad excesiva para el proceso.
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Para entender la idea de la sobreproducción, considere un restaurante de comida rápida
que ofrezca hamburguesas y papas fritas para el almuerzo. El restaurante no sirve
desayuno, y abre sus puertas a las 11:00 a.m. para el almuerzo.
Si los cocineros encienden la parrilla a las 11:00 a.m., entonces podrían comenzar el día
atrás, ya que es posible que se realicen varios pedidos de inmediato. Sin embargo, si los
cocineros comienzan a hacer hamburguesas a las 10:30 a.m., pueden tener empanadas
que permanecen un tiempo antes de ser consumidas, lo que lleva a la insatisfacción o
desperdicio del cliente si las empanadas se tiran. Hacer 10 empanadas cada 10 minutos
a partir de las 10:30 a.m. es sobreproducción, las empanadas se hacen demasiado
pronto.
¿Qué sucede si los propietarios de restaurantes han investigado un poco y saben que el
promedio de pedidos entre las 11:00 y las 11:15 a.m. de un martes es de 10
hamburguesas? Podrían instruir a los cocineros para que comiencen a hacer empanadas
a las 10:50 a.m. y que hagan 5 empanadas cada 10 minutos. El objetivo es alinear la
creación de empanadas con los pedidos de los clientes para reducir los tiempos de
espera, pero los clientes todavía pueden disfrutar de empanadas frescas.
Al mediodía, los propietarios saben que los pedidos tienden a llegar rápidamente, por lo
que piden a los cocineros que hagan 15 empanadas cada 10 minutos. Sin embargo, a las
2:00 p.m., el tráfico de pedidos generalmente se reduce a 10 hamburguesas por hora. Si
los cocineros siguen haciendo 15 cada 10 minutos, entonces el proceso sufre una
sobreproducción.
En algún momento, el tráfico en el restaurante puede requerir parrillas hechas a pedido,

un proceso en el que el cocinero solo prepara hamburguesas cuando se las ordenan para
evitar el desperdicio de materiales. Al comprender las tendencias de tráfico en su
restaurante, los propietarios pueden estimar las necesidades y crear procesos que
reducen la cantidad de desperdicios que se producen en la cocina al mismo tiempo que
satisfacen las demandas de calidad de los clientes.
La sobreproducción suele estar asociada con resultados tangibles de un proceso, aunque

estos resultados no tienen que ser finales o "productos finales" de dichos procesos.
Considere un negocio que imprime tarjetas de visita, papelería, invitaciones y otros
documentos. Quizás este negocio ofrezca un servicio de impresión y correo; Para
completar este servicio, la empresa utiliza un proceso impulsado por la máquina que
imprime, pliega y rellena los correos. La impresora es capaz de entregar 1.000 páginas
por hora, pero la máquina plegadora solo puede plegar 800 páginas por hora.
Incluso si un cliente quiere 1,000 páginas impresas y enviadas por correo, la impresora
está produciendo en exceso si la primera máquina está configurada para operar a la
máxima velocidad. El proceso durará más de una hora porque depende de la máquina
más lenta. Dado que la sobreproducción no produce desperdicio tangible (las páginas
impresas se plegarán y se enviarán por correo) los propietarios de los procesos de la
empresa deben considerar otros factores para decidir si la sobreproducción temporal es
perjudicial para el proceso.
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¿El apilamiento de papel adicional antes del proceso de plegado crea un riesgo adicional
de error? ¿Hacer funcionar la máquina de impresión a su máxima capacidad sin
necesidad de ejercer presión o desgaste innecesario en ella? Si la respuesta es sí a
cualquiera de las preguntas, entonces existe un desperdicio que debe eliminarse del
proceso.
La sobreproducción también puede existir con respecto a los informes, los activos
digitales y la preparación para los procesos. Casi todas las personas que trabajan en un
entorno empresarial están familiarizadas con los requisitos de informes, al igual que casi
todos los que han creado informes saben la desafortunada verdad de que la información
a menudo no se lee. La creación de informes que nadie lee, o la creación de informes
altamente detallados cuando una visión general sería suficiente, es una
sobreproducción.
La preparación de equipos que no se utilizan en un proceso también es una

sobreproducción. Los centros de cirugía a menudo preparan máquinas, bandejas de
equipos y salas de operaciones antes de que comiencen los turnos. El objetivo es crear
procesos eficientes para cualquier operación del paciente; El personal también debe
poder acceder al equipo rápidamente si surgen problemas durante los procedimientos.
La preparación de 20 bandejas de equipo en un día en el que solo se programan 10
cirugías podría considerarse una sobreproducción si no se usan las bandejas adicionales.
En algunas situaciones, como en el ejemplo médico anterior, los procesos pueden

requerir una sobreproducción leve. Si se programan 10 cirugías, el personal puede
preparar 13 o 14 bandejas de equipos. De esta manera, si llega una cirugía de
emergencia, o si surge un problema con una bandeja existente, el equipo de reserva
está disponible. Al comprender los matices dentro de los procesos y los requisitos, los
equipos de Six Sigma pueden identificar mejor la muda de sobreproducción frente a la
sobreproducción que podría ser requerida por la regulación o las políticas de resolución
de problemas.
La clave para eliminar la sobreproducción es la planificación. En los ejemplos anteriores,

notará que cada solución se produjo cuando el operador del proceso comprendió las
necesidades inherentes al proceso. Cuando los propietarios sabían cuántos pedidos eran
probables, pudieron planear reducir los desperdicios. Cuando la impresora conoce la
capacidad de cada máquina en el proceso, él o ella puede planificar la ejecución de
impresión más eficiente.
Corrección
También conocida como muda de re-trabajo, esta forma de desperdicio a menudo
afecta a las organizaciones que están interesadas en programas de calidad tradicionales.
En un deseo de eliminar los defectos del producto final, las organizaciones instituyen
controles de calidad durante el proceso, que enruta el trabajo con defectos para su
corrección. Si bien el re-trabajo puede ser necesario en algunos casos, especialmente si
los materiales son particularmente valiosos y vale la pena ahorrar en lugar de
desecharlos, aún es un desperdicio en el proceso el que debe identificarse y analizarse.
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Cuando se produce el re-trabajo, aumenta el tiempo total del proceso y utiliza mano de
obra y materiales adicionales para crear una cantidad menor de proceso que debe ser
identificado y analizado.
Veamos un ejemplo que podría encontrarse en el centro de llamadas de una gran

compañía de seguros de automóviles. Algunas de las llamadas que llegan al centro son
de personas que sufrieron daños a los vehículos en un accidente. Considere el siguiente
proceso para manejar tales llamadas:
• La persona que llama informa de daños en el vehículo.
• El representante registra la información computacionalmente.
• El representante toma una decisión basada en la información proporcionada por la
persona que llama:
o La reclamación se envía para su manejo inmediato si se considera una
emergencia
o La reclamación se envía al equipo A si se trata de un incidente de un solo
automóvil o un “acto de Dios”.
o La reclamación se envía al equipo B si se trata de un accidente de varios
automóviles.
Ahora, imagine un reclamo que llega a la cola de trabajo para un empleado que trabaja
en el equipo B. La información ingresada en el computador está incompleta, por lo que
el empleado no puede determinar con certeza si el reclamo está relacionado con un
accidente de varios automóviles. El empleado podría enviar la reclamación a la cola
original, lo que significa que un empleado del centro de llamadas tendría que llamar al
asegurado para obtener información adicional. La reclamación se enrutaría
nuevamente, de acuerdo con la nueva información, y esperaría nuevamente en la cola
de trabajo.
Uno de los mayores problemas con la corrección de muda es que a menudo se puede
establecer que el procesamiento es necesario. Tal vez el equipo B no esté equipado para
lidiar con los incidentes de un solo automóvil, por lo que el trabajo debe ser
reencaminado para que se complete la reclamación. Pero ¿por qué no equipar a los
miembros del equipo de línea descendente para manejar cualquier reclamo, o crear un
proceso para redirigir los reclamos al equipo correcto sin enviar el trabajo a la cola
original?
La corrección, o re-trabajo, puede ocurrir en cualquier tipo de proceso. Los procesos de

fabricación eliminan partes y productos defectuosos; a veces, los materiales se vuelven
a trabajar para obtener un mejor resultado y otras veces se desechan, también como
una forma de desperdicio. Los centros de llamadas y las colas de trabajo digitales son
famosos por su reelaboración, ya que es fácil enviar trabajo de ida y vuelta en formato
digital. En algunos casos, la repetición del trabajo no se debe a una corrección, sino
simplemente porque las responsabilidades del departamento o del trabajador se
superponen.
Para eliminar el re-trabajo o la corrección, las organizaciones deben utilizar un enfoque

doble. Primero, se debe abordar la causa raíz de la repetición, la causa de los errores.
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¿Se requiere más capacitación de los empleados? ¿Se podría cambiar un proceso para
hacerlo más a prueba de errores? En algunos casos, los principios discutidos en unidades
posteriores sobre control de procesos, incluida una estrategia llamada poka-yoke,
puede implementarse para hacer más difícil crear defectos durante un proceso. Cuando
se evitan defectos, también se evita el re-trabajo.
Además de abordar la causa raíz de los errores, las organizaciones deben crear pasos de
calidad que reduzcan el desperdicio de reproceso. En el ejemplo sobre el centro de
llamadas de la compañía de seguros, notamos que sería más eficiente para el trabajador
de línea descendente reencaminar la reclamación al equipo correcto que devolverla al
equipo original. Sin embargo, este método a veces causa un problema de cultura; existe
una sensación entre los líderes y el personal de que el primer equipo o el primer
miembro del equipo deben rendir cuentas por el error. Una forma de buscar la
responsabilidad es hacer que esa persona corrija su error. Si bien los errores de
reelaboración pueden ser un buen método de capacitación cuando el tiempo y los
recursos lo permiten, no siempre es factible y no constituye un proceso diario eficiente.
En su lugar, los empleados podrían ser más eficientemente responsables a través del
establecimiento de metas y métricas, para el mayor bien de la organización en su
conjunto.
Inventario
Muda de inventario es similar a muda de sobreproducción; de hecho, la
sobreproducción puede causar un desperdicio de inventario. La muda de inventario se
produce cuando los materiales o entradas se apilan antes de un paso en el proceso; Este
fenómeno también se llama un cuello de botella. ¿Recuerda el ejemplo de impresión
por sobreproducción? Si la primera máquina se establece en el nivel de producción más
alto, generará 1,000 páginas por hora. La máquina plegadora solo puede manejar 800
páginas por hora, por lo que tendría un inventario de 200 páginas creadas cada hora. Si
ambas máquinas funcionaran a la producción más alta durante cuatro horas, el proceso
habría desarrollado un inventario de 800 páginas. Hasta ya menos que el proceso de
plegado sea más rápido, entonces esas páginas adicionales se desperdician inventario y
continuarán acumulándose.
El desperdicio de inventario puede ocurrir cuando los artículos se compran o crean antes
de que sean necesarios en un proceso de fabricación o servicio. El inventario también
puede ocurrir en colas de trabajo, colas de datos digitales o incluso en bandejas de
entrada de correo electrónico. Si recibe 300 correos electrónicos al día y solo maneja 30
de ellos de manera regular, tiene un problema de proceso con sus comunicaciones.
Si bien el desperdicio de inventario puede ocurrir en cualquier proceso, es

especialmente común en los procesos que operan en lotes. La sabiduría magra
tradicional dice que se debe evitar el proceso por lotes, procesos que implican crear un
cierto número de productos o productos antes de empujarlos hacia abajo en la línea. La
reducción del tamaño de los lotes reduce los plazos de entrega, el tiempo que lleva
entregar el producto final. También reduce la cantidad de inventario que se produce
antes de cada paso del proceso.
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Si bien la mentalidad Lean, generalmente empuja a una mentalidad de dosificación, es
mala, no siempre se puede evitar, y la reducción de los plazos de entrega en las salidas
individuales no siempre es el objetivo principal de un proceso. Considere un panadero
que está preparando un pedido de una docena de pasteles. Podría preparar el pedido
como un lote, o podría preparar cada pastel por separado. Obviamente, mezclar los
ingredientes y hornear los pasteles como un lote tiene más sentido. Decorarlos como en
un lote también funciona bien: el panadero puede congelar todas las magdalenas,
agregar ribetes a todas las magdalenas y luego cubrir todas las magdalenas con un
caramelo. Trabajos de dosificación para el panadero porque la primera magdalena no
va a salir de la panadería antes de que termine la 12ª; todas se mueven juntas porque
se consideran una unidad.
También puede reducir el desperdicio de inventario al comprender un proceso y basar

las decisiones de inventario en métricas históricas. Un centro de envío que procesa entre
50,000 y 100,000 cajas por semana no realizaría un pedido de 300,000 cajas si solo
quisieran tener el suministro de una semana disponible. Un panadero no bate la crema
en siete tartas si solo tiene la intención de hacer dos.
Movimiento
Muda de movimiento tiene que ver con cómo se mueven los empleados durante un
proceso. Este tipo de desperdicio a menudo es relevante para los procesos impulsados
por las personas en los campos de manufactura, almacenamiento, envío, entrega o
industrial, pero el desperdicio de movimiento puede incluso surgir en procesos que
están computarizados.
Por ejemplo, si un empleado de ingreso de datos tiene que hacer clic entre las pantallas
cuando ingresa información, esto podría ser una muda de movimiento. Si el sistema está
diseñado para que se ingrese un número en una ventana y un segundo número
ingresado en una ventana diferente, el clic entre ventanas es perder el movimiento.
Pasar a otra ventana implica una acción del mouse o del teclado que podría eliminarse
si los datos se ingresaran en la misma ventana. Parece un detalle intrascendente, pero
imagine lo que sucede cuando el empleado de datos completa este proceso cientos o
miles de veces al día. Los residuos pueden sumarse absolutamente:
• Si cada empleado de ingreso de datos completa un promedio de 600 entradas por

hora, y hay 10 empleados en un equipo, el equipo está completando 48,000 entradas
cada día.
• Si solo toma medio segundo más para alternar entre las dos ventanas, el equipo
todavía está gastando 400 minutos al día en forma colectiva, solo 6,5 horas,
alternando.
• Si el salario promedio por hora de un trabajador de datos es de $ 10, el equipo está
gastando $ 325 extra por semana, casi $ 17,000 por año, para cubrir el acto de
alternar entre ventanas.
Dados esos números, un cambio de programación que incluya ambos elementos de

datos en la misma ventana podría ahorrarle a la compañía $ 17,000 en un solo año. Este
mismo concepto se puede aplicar a cualquier forma de muda cuando puede aplicar una
cifra de tiempo y dólar a los residuos.
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Otros ejemplos de muda de movimiento incluyen una tarea que requiere que un
individuo se mueva físicamente de un lado a otro entre un trabajo, un movimiento
adicional que se deriva de una mala distribución del trabajo, o un movimiento que
ocurre cuando un empleado abandona un área y tiene que devolver uno o más veces
porque olvidó algo. Las bibliotecas públicas han empleado durante mucho tiempo una
herramienta simple para evitar la muda de movimiento en el proceso de clasificar los
libros se ordenan primero en un carrito. El carrito permite a un empleado llevar muchos
libros sin moverse de un lado a otro, y colocar los libros en orden en el carrito permite
que el individuo se mueva a través de las pilas una vez. Si los libros se colocan al azar en
el carro, el movimiento subsiguiente entre estantes desperdicia movimiento y tiempo.
La racionalización de los procesos de la empresa elimina la muda de movimiento, y los

datos deben recopilarse y analizarse para identificar movimientos innecesarios. Una
herramienta común utilizada en la fabricación y entornos similares para rastrear el
movimiento se conoce como un diagrama de espagueti. Comience con un dibujo básico,
a vista de pájaro, del espacio de trabajo. Incluye muebles, estaciones de computadoras,
maquinaria, puertas y paredes. Observe un proceso real, siguiendo todos y cada uno de
los movimientos con una línea en el diagrama.
Cuando se dibuja correctamente, el diagrama se parece a una cadena de espaguetis que

cae sobre su página. Una vez que se completa el proceso, puede mirar el diagrama para
ver dónde los movimientos se cruzan varias veces o se desvían innecesariamente. Esto
le ayuda a encontrar oportunidades para simplificar el movimiento en un proceso; a
veces, es tan simple como mover muebles o recursos para reducir movimientos
innecesarios. Vale la pena señalar que un diagrama de espagueti solo revela una
instantánea del movimiento en el tiempo; a veces, vale la pena completar más de uno
de estos diagramas en diferentes momentos del día o con diferentes empleados para
revelar una imagen general de un proceso y posible muda.
Transporte
La muda de transporte es similar a la muda de movimiento, excepto que el transporte
implica el movimiento de salidas, productos o recursos. Por ejemplo, en una instalación
para hacer muñecas, si el pegamento que une los ojos con las caras de las muñecas se
guarda en una sala de inventario y se lleva al proceso, según sea necesario, puede haber
una muda de transporte.
Si se imprime un informe de gastos y luego se envía a un gerente para su aprobación,

quien luego lo envía en un sobre de la oficina interna a un director, quien luego lo lleva
al departamento de contabilidad, se está produciendo la muda de transferencia. Esto es
especialmente cierto porque la tecnología apropiada utilizada de manera correcta y
eficiente permite a las organizaciones manejar informes costosos a través de
computadores con poca transferencia.
Si un chef prepara un plato y lo coloca en un mostrador donde un asistente de cocina lo

mueve a una mesa diferente, donde el personal de servicio sabe que lo recogerá, se está
produciendo el transporte. Los camareros luego llevan el plato al cliente.
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El transporte puede relacionarse con el movimiento físico de elementos o el movimiento
digital de datos o flujo de trabajo. Las cadenas de correo electrónico, que están
presentes en muchos entornos de trabajo, a menudo presentan muda de transporte
digital. Un CEO puede enviar un correo electrónico a un director con una solicitud de
datos. El director envía un correo electrónico a un gerente, quien envía un correo
electrónico a un supervisor, quien envía un correo electrónico a un experto en la
materia. La PYME le entrega la información a su supervisor y los correos electrónicos se
abren paso en la cadena. La misma solicitud e información se transmitieron varias veces,
cuando es posible que solo fuera necesario transmitirla una vez. Esto permite muchas
oportunidades para el error.
Algunos pueden apuntar a preocupaciones sobre la cadena de mando, pero para el

propósito de este ejemplo, si la solicitud de datos es un proceso repetido, entonces tiene
sentido que la cadena de mando informe al CEO de dónde proviene esta información.
Para ir aún más lejos, un proceso realmente Lean requeriría que todos los desechos se
eliminen de este proceso. Si el requerimiento de datos viene semanalmente, entonces
los ideales de Lean requieren que la PYME genere los datos automáticamente y los envíe
al CEO cada semana.
El transporte físico a menudo es más fácil de localizar y tratar que el transporte digital.
Un diagrama de espagueti, un mapa de proceso o un mapa de flujo de valor puede
ayudarlo a identificar áreas donde pueda existir una muda de transporte. Los diagramas
de espagueti funcionan bien en situaciones de transporte físico, y los mapas de proceso
lo ayudan a identificar el transporte en la configuración digital.
Una vez que identifique la muda de transporte, puede eliminarla haciendo cambios en
el proceso, diseño o requisitos de inventario para el trabajo. Si el desperdicio de
transporte no se debe al mal diseño del proceso o al diseño del área de trabajo, podría
estar relacionado con otra forma de muda. El transporte se ve a menudo en procesos
que implican una gran corrección, porque el trabajo se transfiere entre el personal o las
áreas. Al dirigirse a la muda de corrección, a menudo también se aborda la muda de
transporte.
Exceso de procesamiento
El procesamiento excesivo se produce cuando un empleado o proceso ingresa más
recursos en un producto o servicio que los que el cliente valora. Esto podría ocurrir
debido a la ignorancia, el deseo de perfección, o incluso la emoción. A veces, se produce
un procesamiento excesivo porque un empleado no ha recibido capacitación sobre la
forma más eficiente de manejar una tarea. Otras veces, ocurre porque un empleado o
proceso es más completo de lo que vale la pena. El objetivo de cualquier proceso debe
ser realizar el trabajo útil y necesario para garantizar que se cumplan las expectativas
del cliente o del usuario final.
Un ejemplo de procesamiento excesivo a menudo ocurre en las oficinas administrativas

de atención médica durante el proceso de verificación de la previsión y/o seguro
médico.
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La verificación del seguro ocurre cuando el consultorio de un proveedor de atención
médica intenta verificar que una persona esté cubierta por su Isapre, o un seguro para
los servicios que están a punto de ser prestados. Según el tipo de cobertura de seguro y
las políticas de la oficina, un miembro del personal verifica los beneficios a través de un
programa ERP o llama a la compañía de seguros.
En la mayoría de los casos, el objetivo de la verificación del seguro es simplemente

garantizar que el asegurado esté cubierto por el plan en la fecha en que se prestarán los
servicios. Sin embargo, a veces, un empleado de oficina profundiza en la verificación,
pasa hasta una hora en el teléfono con una compañía de seguros para recibir beneficios
detallados o llama para consultar con otro representante para asegurarse de que la
información original proporcionada es correcta. Si bien existen casos específicos que
requieren una verificación profunda del seguro, las consultas médicas básicas no
requieren este nivel de trabajo. Un miembro del personal que está demorando hasta
una hora en verificar la cobertura del seguro está produciendo en exceso y
probablemente esté causando problemas de productividad para la oficina en general.
En los procesos centrados en el consumidor, el procesamiento excesivo se produce

cuando se pone más en un producto que el valor otorgado por el cliente. Si bien la
excelencia del producto es importante, en algún momento el trabajo que usted pone en
un producto excede lo que el cliente considera necesario o útil, y esto a menudo está
relacionado con el precio.
Un ejemplo de procesamiento excesivo podría ser, pintar la parte inferior de un estante

de gabinete interno cuando nadie lo verá. En un restaurante, la ropa de mesa de
planchar a un estándar exigente podría considerarse un procesamiento excesivo,
especialmente si se quita la ropa entre las comidas para el lavado. En la mayoría de los
restaurantes, gran parte de la mantelería cubre la mesa; los propietarios pueden querer
ropa de cama que no esté llena de arrugas, pero no necesitan costuras nítidas y
perfectas. En el mundo técnico, la creación de una aplicación con 100 funciones cuando
el 99 por ciento de las personas que solo quieren usar 10 funciones principales se puede
considerar sobre procesamiento y producción excesiva.
Un mapa de flujo de valor, es una buena herramienta para identificar cualquier punto
de procesamiento excesivo. Cualquier parte del proceso que no proporcione valor
podría considerarse un procesamiento excesivo; cuando el proceso presenta una serie
de eventos vinculados y ninguno proporciona valor, es incluso más probable que se
produzca un procesamiento excesivo.
En un verdadero proceso Lean, cada paso de un proceso proporciona valor, pero puede
ser difícil determinar cuándo no está ocurriendo el valor. La calidad es importante tanto
para el éxito del proceso como para el cliente final, pero al cliente no le importa, o
generalmente se da cuenta, que su proceso está impregnado de controles de calidad en
todo momento.
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En cambio, les importa que un proceso demore 10 minutos más debido a esos controles
de calidad: los equipos tienen que profundizar en los procesos, las métricas y la voz del
cliente para determinar si esos 10 minutos adicionales están proporcionando suficiente
valor agregado para cubrir la molestia. Todo este conocimiento se determina a través
de la recopilación de datos y el análisis estadístico que se analiza en detalle a lo largo de
este entrenamiento, en otros niveles de Six Sigma.
Esperas
Muda de espera se refiere a cualquier tiempo de inactividad en un proceso, ya sea que
ese tiempo de inactividad sea para maquinaria o personas. En otras palabras, un
empleado o una máquina está trabajando por debajo de su capacidad o no está
trabajando en absoluto debido a la espera de las entradas de otra parte del proceso. La
espera se produce cuando los pasos en el proceso no se coordinan adecuadamente,
cuando los procesos no son confiables, cuando el trabajo es demasiado grande, durante
el reproceso y durante largos cambios entre el personal o las máquinas.
En un entorno minorista o de comida rápida, cuando termina un turno de cajero, otro

cajero se hace cargo de la estación. Para mantener la integridad financiera, casi todas
las compañías cambian los cajones de la caja registradora durante el cambio entre
cajeros; Si hay un error con el cajón, la compañía sabe quién estaba ejecutando el
registro en ese momento, lo que facilita la búsqueda de tendencias o problemas. Sin
embargo, cuando se cambia el cajón, generalmente no se puede utilizar el registro. El
cajero simplemente está esperando, a veces junto con el cliente.
Para reducir la muda de espera en este ejemplo de caja registradora, la mayoría de las
organizaciones utilizan un proceso que incluye una serie de cajones de registro que se
preparan al comienzo del día o turno. Los cajones están diseñados para ser
intercambiables en los registros, por lo que el cajón viejo se puede tirar y el cajón nuevo
se puede colocar en menos de 30 segundos, lo que resuelve la pérdida de espera.
El desperdicio de espera es común en ambientes de construcción. La construcción de

carreteras, puentes, edificios y otras estructuras requiere mucha atención al orden y los
detalles: no puede construir la calzada de un puente hasta que los pilares estén en su
lugar y firmes. Este concepto se ve incluso en pequeña escala en la construcción, lo que
hace que los empleados pagados a menudo se queden esperando a que otros completen
una parte del trabajo antes de que puedan terminar la tarea asignada.
Debido a que la construcción es un campo de especialistas y certificaciones, un

empleado a menudo no puede hacer el trabajo que otro puede. En otras palabras, las
tareas de los empleados no son intercambiables. Esto provoca muda adicional de
espera; un grupo de trabajadores de la construcción podría tener que esperar a que el
operador de la carretilla elevadora venga y mueva algunos artículos. Mientras tanto, el
operador del montacargas está terminando con una tarea en el otro lado del lote de
construcción.
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Este no es un problema limitado a la construcción: algunas oficinas tienen políticas que
requieren que un miembro oficial del personal de TI se encargue de cualquier problema
con la computadora. Ya sea que se trate de un problema de software, un error de
solución de problemas o simplemente la necesidad de cambiar un mouse de bajo
rendimiento, el personal regular de la oficina debe enviar un ticket de soporte o hacer
una llamada telefónica y esperar que el personal de TI resuelva el problema.
Puede eliminar el desperdicio de esperar dentro de muchos procesos equilibrando

maquinaria, personas y producción. El proceso solo funcionará tan rápido como el
enlace más lento; Reforzar la producción de un solo elemento no hace nada para el
conjunto, por lo que los equipos deben trabajar para equilibrar y mejorar todo el
proceso.
A veces, la programación es un componente clave para eliminar la espera. En el ejemplo

de construcción, las tácticas avanzadas de planificación y programación podrían reducir
la posibilidad de que un equipo esté esperando a un operador de montacargas mientras
está ocupado en otro lugar. Comprender las necesidades de organización, equipo,
proyecto y proceso también ayuda al liderazgo a proporcionar la cantidad correcta de
recursos para reducir la espera. El sitio de construcción podría beneficiarse de dos
operadores de carretillas elevadoras, por ejemplo. En el ejemplo de TI, una empresa
puede reducir los tiempos de espera al maximizar el personal de TI en tiempos de gran
volumen o implementar procesos dentro del departamento de TI para crear respuestas
más eficientes para los tickets de ayuda. Se puede contratar a un miembro del personal
de TI auxiliar para manejar problemas menos técnicos, como cambiar un mouse de bajo
rendimiento y obtener ganancias.
OTRAS FORMAS DE DESPERDICIOS

Si bien Toyota originalmente definió siete mudas comunes, incluso Taiichi Ohno estuvo
de acuerdo en que existen otros tipos de residuos. En algunos casos, lo que parece que
otros tipos de desperdicios son simplemente tipos más definidos o específicos, de las
siete mudas discutidas anteriormente. Algunas formas de desperdicio no parecen
encajar perfectamente en una de las siete categorías de muda.
Mal uso del Talento

El talento se puede desperdiciar cuando un proceso no hace el mayor uso de la mano
de obra o el personal disponible. Si un proceso requiere que se ingresen datos, y el
miembro del personal más lento con 10 teclas está asignado a la tarea, se están
desperdiciando recursos. Contratar a la persona equivocada, poner al personal en la
posición equivocada o ignorar el potencial de crecimiento de un miembro del personal
podría ser una gran cantidad de talento. El talento desperdiciado es más una
preocupación por el liderazgo y los recursos humanos que por los especialistas en
mejora de procesos, aunque los expertos de Six Sigma deben ser conscientes de que la
forma en que se manejan los recursos de personal puede afectar drásticamente la
eficiencia de un proceso.
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No consideración de Ideas
La muda de ideas ocurre cuando los pensamientos e ideas de las personas se
descuentan, no se buscan o se malversan de una manera que no tiene sentido. Los
equipos de liderazgo y de proyecto a menudo pueden pasar por alto a expertos en la
materia que tienen una visión detallada de un proceso y, como tal, podrían ofrecer
conocimiento e ideas de primera mano. El resultado podría ser el diseño de un proceso
que, en teoría, funciona bien, pero que se desploma a nivel granular una vez que se
instituye.
Una razón por la que el desperdicio de ideas es una preocupación tan grande para las
organizaciones es que las personas mismas rara vez expresan pensamientos. Los
miembros del personal pueden pensar que no tienen nada real que aportar, pueden
sentir que sus ideas no serán escuchadas, o podrían estar ansiosos por parecer tontos o
ignorantes.
Six Sigma Green o Black Belts a cargo de los proyectos pueden facilitar menos ideas al
alentar a los expertos en la materia a que contribuyan y alentar a los líderes a buscar
todas las ideas antes de seguir adelante con el cambio. Las herramientas de lluvia de
ideas, que se tratan en el plan de formación Six Sigma, son valiosas para este propósito
porque están diseñadas para crear un refugio seguro para todas las ideas. Al fomentar
todas las ideas en un entorno seguro, los equipos pueden fomentar ideas valiosas y
evitar el desperdicio de ideas.
Capital o Efectivo
La muda de capital o efectivo ocurre cuando el liderazgo decide no invertir en
actualizaciones o mejoras que crearían un flujo de efectivo adicional. Este tipo de
desperdicio es muy similar a la espera, excepto que el efectivo mismo está esperando,
a menudo durante un tiempo en que el liderazgo se siente lo suficientemente seguro
como para gastarlo.
Six Sigma ayuda a reducir la cantidad de dinero en efectivo porque el análisis estadístico
ayuda a los líderes a tomar decisiones que involucran el menor riesgo o la mayor
ganancia. Ninguna decisión comercial está 100 por ciento garantizada, pero Six Sigma
ayuda a los líderes a cubrir las apuestas mediante el uso de datos estadísticos en el
proceso de toma de decisiones para que no se queden con dinero en efectivo o capital
que pueda usarse para impulsar ganancias en eficiencia, producción y ganancias.
DOS TIPOS DE MUDA

Como ya sabemos, toda muda es un desperdicio que no agrega valor a un producto o
proceso como lo define el cliente o usuario final. Todas las mudas también se pueden
dividir en dos tipos generales, que pueden ayudar a las organizaciones a priorizar el
desperdicio para proyectos y mejoras.
Muda Tipo I
Las mudas de Tipo I, son tareas sin valor agregado que en realidad podrían ser esenciales
o requeridas por las circunstancias. La inspección de los productos durante un proceso
podría ser necesaria si se sabe que el proceso produce defectos.
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Las organizaciones no quieren que los defectos lleguen a los clientes, por lo que
establecen controles de calidad. El acto de la inspección, y el tiempo y los gastos que
agrega a un proceso, son todos muda. Sin embargo, una organización no puede eliminar
esa basura hasta que aborde la causa de los defectos dentro del proceso.
A veces, los procesos auxiliares dentro de una organización son muda de Tipo I. Por
ejemplo, el cliente final externo no recibe valor directo de los procesos de recursos
humanos dentro de una organización. Al mismo tiempo, si los empleados no reciben
cheques de pago o apoyo con respecto a los beneficios, no es probable que continúen
realizando el trabajo. Esos procesos son entonces esenciales para la organización. En
lugar de eliminar la muda por completo, los equipos pueden buscar formas de hacer que
la muda esencial, sea lo más eficiente y rentable posible.
Muda Tipo II
Las mudas de Tipo II, son tareas sin valor agregado que no son esenciales y pueden
eliminarse de inmediato de un proceso. Por ejemplo, si un producto se transporta hacia
y desde varias estaciones de trabajo mientras se está completando. Al reorganizar el
flujo de trabajo, los equipos podrían reducir la muda en una cantidad sustancial sin
realizar cambios reales en la forma en que se ensambla el producto.
METODOLOGÍA DE LAS 5S
5S es un enfoque Lean japonés para organizar un espacio de trabajo, de modo que al
hacer que un proceso sea más efectivo y eficiente, será más fácil identificar y eliminar
muda. 5S se basa en señales visuales y en un área de trabajo limpia para mejorar la
eficiencia, reducir los accidentes y estandarizar los flujos de trabajo para reducir los
defectos. El método se basa en cinco fases:
Fase I: Clasificar
Durante la fase de clasificación, se revisan todos los elementos o materiales en un área
de trabajo, eliminando los elementos innecesarios y manteniendo los recursos
necesarios.
Considere la sala de copias en una oficina: a lo largo de los años, se han acumulado
suministros, herramientas y maquinaria. Al pasar por la sala, los equipos pueden decidir
que la grapadora y la cinta adhesiva se quedan; La gente todavía necesita grapar páginas
o acceder a la cinta. El viejo cortador de papel no es necesario para el equipo, ya que
nadie realiza tareas de corte de papel. Sin embargo, alguien señala que el equipo de
envío y almacenamiento tiene que recortar páginas manualmente a veces, por lo que el
cortador de papel se reubica en ese departamento. El equipo decide tirar una papelera
de varios papeles sueltos y una máquina de fax antigua porque una máquina de copia
nueva incluye la capacidad de fax. Al eliminar obstáculos y elementos innecesarios,
también se eliminan los costos, el tiempo y la frustración de los empleados.
El paso de clasificación le permite hacer un inventario de un área, descubrir recursos no

utilizados o desperdiciados y hacer espacio para la reorganización. La clasificación
también se puede aplicar con procesos informatizados.
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Fase 2: Ordenar
Una vez que se elimina el exceso del área de trabajo, los equipos deben proporcionar
una ubicación simplificada y fácil de usar para todo lo necesario para el área de trabajo.
Durante la fase de enderezamiento, cada elemento, herramienta o material recibe un
“hogar”. Para facilitar la organización en curso, la ubicación de los recursos debe estar
claramente etiquetada. La idea es crear un espacio de trabajo que cualquiera pueda
usar: si alguien de otra área llega a su sala de copias, solo debería tomar unos segundos
localizar el papel del tamaño correcto. Los empleados en una fábrica deben poder
moverse de una estación a otra, encontrando equipos y herramientas con facilidad. El
objetivo es proporcionar los controles visuales que permiten la operación de sentido
común. Etiquetar un estante para papel tamaño carta, colocar zócalos en orden de
tamaño en un cajón con etiquetas, o estacionar la carretilla elevadora en un área
marcada del piso de la fábrica cuando no esté en uso son todos buenos ejemplos.
Etiquetar la grapadora con una rotuladora es un ejemplo de cosas que van más allá del
sentido común: no es necesario etiquetar elementos que la mayoría de las personas en
el lugar de trabajo reconocerían en el sitio.
La fase de enderezamiento también funciona bien en un entorno digital, especialmente

cuando varias personas usan computadoras o sistemas. En una oficina que tiene una
política de espacio de trabajo compartido, los escritorios de las computadoras pueden
ser expulsados por recursos técnicos para que los mismos programas estén disponibles
para todos. No solo todos los programas son iguales, sino que los íconos se encuentran
en la misma ubicación en cada escritorio para que los usuarios no tengan que buscar
programas si se mudan a una nueva estación de trabajo.
Fase 3: Limpiar
La tercera fase de la metodología 5S está dirigida a mantener el lugar de trabajo limpio
y ordenado. Seiso también se puede traducir a "barrer, desinfectar o fregar". El objetivo
es iluminar el espacio de trabajo limpiándolo, manteniendo el equipo y devolviendo los
artículos al lugar adecuado después de su uso. En un entorno computarizado, la fase de
brillo se puede lograr al nombrar los archivos de manera que sea más fácil localizarlos,
mantener intactas las estructuras de las carpetas y borrar o archivar los archivos que ya
no son necesarios.
Shine se puede aplicar a cualquier entorno, físico o digital.
Fase 4: Estandarizar
La fase de estandarización se utiliza para mantener el progreso logrado en todas las fases
anteriores. Al mantener altos estándares de orden en el lugar, los beneficios de la
metodología 5S pueden ser a largo plazo. El estrés y la velocidad de un día de trabajo
diario pueden hacer que sea difícil mantenerse al día con los estándares 5S. Si todos
están comprometidos a trabajar juntos, los beneficios pueden ser continuos.
Fase 5: Sostener (Mantener)

5S solo funciona si todos en el equipo o dentro de la organización se comprometen con
el proceso. Los empleados deben seguir las reglas establecidas para estandarizar y
mantener la organización. De lo contrario, el equipo entra en un ciclo de limpieza
después de un período de falla para mantenerse al día con los estándares de 5S.
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Los beneficios generales del método 5S incluyen:
• Reducción de riesgos de accidentes y problemas de seguridad.
• Mayor cumplimiento con organismos reguladores
• Una base que facilita la implementación de mejoras adicionales.
• Los residuos son más fáciles de identificar y eliminar.
• La producción y la calidad son generalmente mejoradas.
Todos estos beneficios se traducen en mayores ganancias y satisfacción del cliente, que
son los objetivos generales de la metodología Six Sigma.
FABRICACIÓN “JUSTO A TIEMPO” (JIT)

La fabricación JIT, es otro concepto Lean que se originó con Toyota. Originalmente, JIT
tomó un significado literal. El objetivo de la fabricación de JIT era producir una salida
"justo a tiempo" o "según sea necesario" por parte del cliente. El cliente fue la persona
o proceso que requirió la salida; a veces, eso significaba los clientes finales y, otras veces,
el cliente era un empleado o proceso diferente dentro de la organización.
En una situación de procesamiento JIT, una máquina puede producir una pieza requerida
por otra máquina. La fabricación JIT significa que la primera máquina suministra solo la
cantidad de piezas que la segunda máquina puede procesar. Si la segunda máquina
puede procesar una parte por minuto, la primera máquina está configurada para
producir una parte por minuto. Reconocerá esta idea en las secciones sobre muda de
inventario y sobreproducción.
Obviamente, no siempre es posible ejecutar un proceso justo a tiempo para el cliente

final, pero la mayoría de las empresas modernas intentan acercarse lo más posible.
Usando el análisis predictivo, las compañías intentan estimar cuántos productos de cada
producto se venderán antes de producirlos. En algunos casos, como con la publicación
de libros, las empresas ejecutan primero un número menor de elementos. Si esos
artículos se venden bien o se agotan, la compañía ordena series de producto cada vez
más grandes.
Algunos empresarios han aplicado la fabricación de JIT a las ventas de DVD. Estas
personas y compañías compran los derechos de películas que nunca antes se han
lanzado en DVD o Blu-ray. Por lo general, persiguen películas de bajo costo que
probablemente tengan un pequeño culto o nichos de seguidores. Debido a que la
demanda es pequeña, no es factible imprimir y comercializar estos DVD de manera
tradicional. Sin embargo, las compañías obtienen una ganancia estable vendiendo los
DVD a través de minoristas en línea como Amazon.com e imprimiendo los DVD a pedido.
La tecnología moderna permite que este proceso ocurra con un gasto y espera mínimos.
Hoy en día, las mentalidades de JIT tienen menos que ver con la idea literal de
proporcionar el producto justo a tiempo; más bien, se ha convertido en un concepto
más general de Lean manufacturing que ayuda a las organizaciones a eliminar el
desperdicio en el proceso.
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CAPÍTULO 5: CONCEPTOS BÁSICOS DE SIX SIGMA
Ya cubrimos algunos de los conceptos principales asociados con Lean. En este capítulo,
veremos algunos de los principales conceptos de la metodología Six Sigma. Estos, junto
con los conceptos introducidos en el Capítulo 1, son algunos de los bloques de
construcción utilizados en proyectos de mejora y control estadístico de procesos.
DESVIACIÓN ESTÁNDAR
El objetivo principal de Six Sigma es reducir los defectos. Al reducir los defectos, los
equipos pueden aumentar la productividad, disminuir los costos generales, aumentar la
satisfacción del cliente y crear el máximo beneficio. Una idea inherente a la metodología
Six Sigma es que la varianza es la raíz de muchos defectos.
Por ejemplo, si un horno se calienta exactamente a 350° en cinco minutos y permanece

a esa temperatura hasta que se apaga, es menos probable que queme galletas. Si un
cocinero mide exactamente cada ingrediente, es más probable que produzca galletas
que siempre tengan un buen sabor. Añade variación en el proceso, y se pierde la
consistencia. Cuando se pierde la consistencia, se introducen defectos. Si el horno no
mantiene una temperatura exacta todo el tiempo, las cookies pueden quemarse. Si el
cocinero pone una taza de azúcar en lugar de una taza y media, las galletas podrían no
ser lo suficientemente dulces. La variación hace que la calidad inconsistente.
Es importante tener en cuenta que la eliminación de la variación por sí sola no siempre

mejora la calidad. ¿Qué pasa si el cocinero ajusta el horno a 400° todo el tiempo y solo
usa media taza de azúcar para cada lote? El proceso no tiene variación, y tampoco los
resultados. Las galletas siempre serán suaves y quemadas.
Los equipos de mejora del proceso Six Sigma suelen adoptar un enfoque de dos pasos
para las mejoras. Primero, tienen que determinar si el proceso es funcional. En el
ejemplo de las galletas, ¿la receta funciona? ¿Hay incluso una receta? Una vez que el
equipo determina que hay una receta viable, realizan mejoras para eliminar la variación
que hace que los resultados se desvíen del resultado deseado por la receta.
La medida estadística utilizada por los equipos para comprender la variación en un

proceso se conoce como desviación estándar. La desviación estándar se representa en
matemáticas con la letra griega minúscula vista en el Capítulo 1.
La desviación estándar mide la distancia entre los puntos de datos y la media de todos
los datos. Una gran desviación estándar significa una amplia distribución general de
puntos; una desviación estándar más pequeña significa un conjunto de puntos
estrechamente agrupados.
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Menos desviación Más desviación
La imagen de arriba proporciona una representación gráfica de la desviación. Imagine

que el eje vertical es una medida del tiempo y el eje horizontal es una medida de la
temperatura. La línea central en cada imagen representa la temperatura media. Puede
ver que la temperatura a lo largo del tiempo varía mucho más en la figura de la derecha.
Cálculo de la desviación estándar para los datos de población

La desviación estándar es un concepto estadístico. La fórmula para la desviación
estándar cuando se trata de datos de toda la población es:
Donde:
σ = desviación estándar
μ = media
Σ = Sumatoria de los resultados de todos los cálculos realizados para los elementos
enumerados entre paréntesis.
N = el número de elementos de datos para los que calculó la desviación estándar
X = marcador de posición para cada elemento de datos
Use esta fórmula si tiene todos los elementos de datos de una población y no solo una
muestra aleatoria de elementos de datos. Por ejemplo, si desea averiguar cuál fue la
desviación en el tamaño de las pizzas preparadas, puede pedir al personal que mida cada
pizza antes de servirla. Tendría los datos de toda la población de pizzas del día, por lo
que podría usar la ecuación anterior. Sin embargo, si quisiera calcular la desviación
estándar cuando tiene datos de muestra, debe usar la ecuación de la siguiente sección.
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Si es nuevo en estadística, la ecuación para la desviación estándar parece complicada.
Lo desglosaremos y realizaremos algunos ejercicios para calcular la desviación estándar
de forma manual, pero en la práctica, usualmente se usan herramientas de software
estadístico.
Para nuestra explicación, usaremos un conjunto de datos de un maestro. Ella quiere

encontrar la desviación estándar de las puntuaciones en la última prueba. Los puntajes
de su clase de 15 estudiantes son:
67, 68, 73, 74, 81, 85, 88, 88, 90, 90, 90, 93, 94, 98, 99
Cálculo de la media (µ)

Para comenzar el cálculo de la desviación estándar, se necesita conocer la media de la
población. La media está representada matemáticamente por la letra griega “μ”. La
media se calcula sumando todos los números y dividiendo esa suma por el número de
elementos en un conjunto de datos. En este caso, hay 15 artículos.
67 + 68 + 73 + 74 + 81 + 85 + 88 + 88 + 90 + 90 + 90 + 93 + 94 + 98 + 99= 1.278/15 = 85,2
Restar la media y eleve al cuadrado.

La fórmula requiere que tome cada número del conjunto de datos, reste la media y elevemos al
cuadrado el resultado. El primer número es 67, entonces:
67 – 85.2 = -18.2 => -18.2 * -18.2 = 331.24
Si aplica este concepto a los 15 números, terminará con una lista de resultados:
331.24 295.84 148.84 125.44 17.64 0.04 7.84 7.84 23.04 23.04 23.04 60.84 77.44
163.84 190.44
Encuentra la media de los resultados.

El resto de la fórmula debajo del signo de la raíz cuadrada simplemente le indica que sume todos
los números que acaba de calcular y divida por N, donde N es el número de elementos en su
conjunto de datos. O, para decirlo de otra manera, necesita encontrar la media de los nuevos
números que acaba de calcular.
La suma de los números de arriba es 1496.4/15 = 99.76 y se llama Varianza
Encuentre la raíz cuadrada de la varianza.

La desviación estándar es la raíz cuadrada de la varianza. En este caso, la raíz cuadrada de
99.76, que es 9.987.
Por lo tanto, la desviación estándar para los resultados de la prueba es 9.987.
Cálculo de la desviación estándar con datos de muestra

Si bien las estadísticas basadas en datos de población total son siempre más precisas que las
basadas en datos de muestra, probablemente trabajará con más frecuencia a partir de datos de
muestra. Lo que sucede es que se vuelve demasiado costoso o incluso imposible obtener datos
de población para muchos elementos. A veces, los datos miden eventos o estados a lo largo del
tiempo, lo que significa que los datos de población no existen.
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Por ejemplo, si desea comprender las fluctuaciones de temperatura en un almacén, puede
registrar la temperatura en un lugar determinado cada diez minutos. Después de varios días,
tienes suficientes datos de muestra para analizar.
Otros ejemplos de datos de muestra incluyen:

• Una muestra aleatoria de razones por las que se denegaron reclamaciones médicas.
• Mediciones de la altura del río tomadas tres veces al día durante un mes.
La fórmula para la desviación estándar basada en datos de muestra es:
En donde:
s = Desviación estándar de una muestra
x = media de la muestra
Σ = indica que sume los resultados de todos los cálculos realizados para los elementos
enumerados entre paréntesis
N = el número de elementos de datos para los que calculó la desviación estándar
X = un marcador de posición para cada elemento de datos
Dado que µ es la media de los datos de población, se ha reemplazado en esta fórmula con la “x”,
que es el promedio de los puntos de datos en la muestra. Sigma ha sido reemplazado por s, pero
la única diferencia matemática es que se divide por N-1, en lugar de N para obtener la varianza,
como una forma de compensar parte de la precisión perdida en el uso de la muestra.
Ejercicio:
Los técnicos de laboratorio están midiendo la respuesta de las bacterias a un ingrediente en un

tratamiento potencial. Quieren saber cuánto tiempo tardan las bacterias en mostrar una
respuesta. Los datos de muestra para tiempos de respuesta en minutos son:
2, 3.5, 2.3, 2, 2.5, 3.1, 2.2, 3.2, 4 ➔ Calcule la desviación estándar.
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Desviación estándar en Excel
Es cierto que, si estás calculando la desviación estándar a mano, es mucha aritmética.
Afortunadamente, una vez que se comprenden los conceptos estadísticos detrás de los
números, se puede utilizar un software para análisis estadístico, como Excel y Minitab,
para procesar números con precisión. La desviación estándar se calcula
automáticamente en la mayoría de los programas de software de análisis estadístico
haciendo clic en un botón después de ingresar sus conjuntos de datos. La desviación
estándar también es calculada automáticamente por dichos programas de software
cuando inicia otros cálculos que requieren una desviación estándar. Algunas de estas
funciones se verán más a fondo en los capítulos sobre el uso de complementos de Excel
y Minitab para el análisis estadístico.
Calcule rápidamente la desviación estándar en Excel utilizando la función de desviación

estándar:
1. Ingrese su conjunto de datos en una columna
2. En una celda nueva, ingresa = STDEV ()

3. Seleccione las celdas con los datos para los
que desea calcular la desviación estándar.
Y pulse “Enter”.
Nota: La fórmula que usa Excel calcula una desviación estándar de “muestra”, usando la
N-1 math, lo que significa que puede usar esta fórmula, para muestras y no para
poblaciones.
¿Por qué calcular la desviación estándar?

La desviación estándar le da una idea de cuánta variación existe realmente en un
proceso, teniendo en cuenta los valores atípicos. En el ejemplo de las calificaciones de
arriba, la desviación estándar de la muestra indica que la mayoría de las calificaciones
caerán dentro de 10.33 puntos a cada lado del promedio.
Eso le dice a la maestra que los estudiantes tienen un rendimiento bastante amplio en
su examen. Si los resultados fueran una puntuación promedio de 90 con una desviación
estándar de 3, él o ella podría asumir que los estudiantes en clase están aprendiendo y
reteniendo el conocimiento como se espera. Si el puntaje promedio fue de 64 con una
desviación estándar de 2, entonces él o ella podría asumir que los estudiantes en clase
no estaban reteniendo el conocimiento como se esperaba o hubo algún problema con
la estructura de la prueba. Ambas situaciones indican una pequeña variación en la forma
en que los estudiantes se desempeñan, lo que apunta al éxito o problema relacionado
con la clase, la enseñanza o la prueba.
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Por otro lado, si el puntaje promedio fue de 60 con una desviación estándar de 30,
entonces algunos estudiantes se desempeñaron muy bien, mientras que otros tuvieron
un desempeño deficiente. Esto le podría indicar al profesor que algunos estudiantes se
están quedando atrás. Si él o ella tomó muestras de varias clases, podría investigar y
darse cuenta de que las puntuaciones más bajas fueron en su mayoría de una clase, lo
que podría indicar que olvidó cubrir adecuadamente un determinado concepto en esa
clase.
La desviación estándar por sí sola sirve como un indicador de dónde investigar dentro
del proceso en busca de problemas o soluciones. Otra razón para calcularla, es porque
está involucrada en muchos de los otros procesos estadísticos que veremos más
adelante. La desviación estándar se convierte en un concepto importante tanto en el
análisis como en el control estadístico del proceso y, a menudo, sirve como punto de
partida para un análisis estadístico adicional de Seis Sigma.
EL PRINCIPIO DE PARETO
El principio de Pareto, también llamado la regla 80/20, dice que el 20% de las causas
lleva al 80% de los efectos. Esto también se conoce como la ley de los pocos vitales: las
pocas entradas vitales impulsan la mayoría de las salidas.
El principio de Pareto fue sugerido por primera vez por un consultor de gestión llamado
Joseph Juran. A su vez, Vilfredo Pareto, fue un economista Ítalo, que afirmó que el 20%
de las personas de la nación poseían el 80% de sus tierras. El principio se ha vuelto
común en varios círculos. Los profesionales de negocios comúnmente afirman que el
80% de las ventas provienen del 20% de los clientes, y las organizaciones de voluntarios
generalmente operan con el 20% de las personas que realizan el 80% del trabajo.
El principio es crítico para Six Sigma, no porque las causas y los efectos se alinean muy
bien a través de un desglose de 80/20, sino porque se aplica casi universalmente, en
donde unas pocas entradas, crean más impacto que todas las otras entradas. Las
personas que buscan reducir los defectos casi siempre pueden identificar tres o cuatro
entradas que, si se mejoran, crearán un impacto dramático en el resultado. Si bien los
recursos, los costos y la dificultad de las mejoras también desempeñan un papel en las
selecciones de soluciones, comprender qué insumos o causas fundamentales son
importantes en un gráfico de Pareto, permite a los equipos de proyecto determinar
dónde las mejoras tendrán el mayor impacto en el resultado final.
El principio de Pareto se muestra mejor utilizando un gráfico, que es una representación

gráfica de los elementos de datos, generalmente entradas o causas, en un gráfico de
barras clasificado. A diferencia de un gráfico de barras normal, las barras están
organizadas en orden de altura, con la más alta a la izquierda y la más baja a la derecha.
El software estadístico utilizado para crear dichos gráficos agrega formato y otros
elementos automáticamente, pero también se puede crear un gráfico de Pareto básico
en Excel.
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Para ilustrar el principio de Pareto, veremos una situación común que involucra defectos
en el campo médico, específicamente en el proceso para presentar reclamaciones
médicas. Los pagadores a menudo niegan las reclamaciones, y lo hacen por una variedad
de razones. Cuando se rechazan las reclamaciones, las oficinas de los proveedores
tienen que volver a trabajar, volver a enviar o apelar las denegaciones. Algunos motivos
de denegación no son apelables, lo que significa que la oficina del proveedor pierde los
ingresos asociados con la reclamación.
Imaginaremos un consultorio médico que está experimentando un problema de flujo de

efectivo debido a las denegaciones de reclamaciones. La oficina recopila datos sobre las
denegaciones y crea un gráfico de Pareto para que el equipo pueda ver de dónde
proviene la mayor parte de las denegaciones. Los datos se enumeran a continuación,
seguidos de un gráfico de Pareto básico creado en Excel.
Razones para negar reclamaciones médicas

Razón Cant.
Reclamo duplicado 18012
Presentación oportuna 13245
No se encontró ningún beneficiario 10215
Reclamación carece de información 4548
Servicio no cubierto 2154
Necesidad medica 1423
Fecha de emisión del servicio 526
En el gráfico de Pareto, observe que los tres motivos principales de denegación

representan el 80% de las reclamaciones denegadas. Un equipo de facturación
experimentado podría decirle tres cosas solo con mirar estos datos:
1. La oficina tiene muda de repasar (re-trabajo). Están enviando un gran porcentaje de
reclamaciones más de una vez.
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2. La oficina tiene un problema de eficiencia. Casi una cuarta parte de sus
reclamaciones no le llegan al pagador antes de la fecha límite de presentación
oportuna.
3. La oficina tiene un problema de verificación de seguro, porque una quinta parte de
sus reclamos se envía con información que no coincide con nada al final del pagador.
Resolver reclamos duplicados es importante porque reduce el trabajo y podría mejorar

la relación de la oficina con las compañías de seguros. Sin embargo, el equipo puede
optar por trabajar primero en el problema de presentación oportuna porque las
denegaciones de presentación oportunas son definitivas, lo que significa que la oficina
está perdiendo los ingresos asociados con todas esas reclamaciones. La presentación de
reclamos a tiempo no es difícil en muchos casos, dado que la mayoría de los pagadores
conceden meses o incluso un año para que se presenten los reclamos, por lo que esta
podría ser una victoria "fácil" para el equipo. Un gráfico de Pareto a menudo, descubre
frutas de baja altura de esta manera.
Creando un gráfico de Pareto básico en Excel

Si no tiene un software estadístico, puede crear un gráfico de Pareto básico como el de
arriba en Excel. Utilice los datos de denegación de reclamaciones o los propios para
practicar la creación de un gráfico de Pareto.
1. Cree una columna para las etiquetas de datos. Los gráficos de Pareto funcionan bien
cuando tiene causas cuantificables de un defecto u otro efecto. En el ejemplo, las
etiquetas de datos son el motivo de la denegación. No importa qué tipo de datos
esté utilizando, ingréselos en orden de mayor a menor
2. Cree una columna para el recuento. Ingrese el total para cada causa en esa columna.
3. Cree una columna para el recuento acumulativo. Esta columna proporciona un total
acumulado. Puedes calcular los números manualmente o utilizando Excel. En la
siguiente tabla de datos, establecería C3 = B3. En C4, ingresarías la fórmula = C3 +
B4. Puede arrastrar esa fórmula hacia abajo y Excel cambiará las referencias para
cada celda para obtener = C4 + B5, = C5 + B6 ... y así sucesivamente.
4. Cree una columna para el porcentaje. En la siguiente tabla de datos, la fórmula para
D3 es = B3 / $ C $ 9. La celda C9 tiene el total de todas las negaciones, por lo que
queremos dividir cada total de negación individual por C9. El signo $ en la fórmula le
permite copiarlo en cada celda inferior. La primera referencia cambiará, moviéndose
a la siguiente línea, pero el signo $ le dicen a Excel que mantenga la referencia C9
para cada cálculo. El resultado final es una tabla que se ve así:
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5. Para crear el gráfico de Pareto, seleccione la información en la columna Razón y
Porcentaje y seleccione Insertar Gráfico (Pareto). El gráfico se creará
automáticamente.
Creando un gráfico de Pareto básico con MINITAB
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Uso de los Gráficos de Pareto
Los gráficos de Pareto son herramientas analíticas útiles cuando necesita analizar
frecuencias o causas de problemas. También ayudan a limitar un enfoque para un
problema que tiene muchas causas o que es demasiado amplio para abordar en un solo
proyecto de mejora. Al igual que en el ejemplo anterior de denegaciones de
reclamaciones, puede encontrar una causa única sobre la cual trabajar que puede
producir grandes resultados en todo el proceso.
Los diagramas de Pareto también son útiles cuando se comunica información sobre las
causas a otros, especialmente a aquellos que están fuera del proceso Six Sigma. Aunque
los gráficos de Pareto son una herramienta analítica poderosa, también representan
datos complejos en un formato visual que es familiar para la mayoría de las personas.
Los profesionales de negocios saben cómo leer un gráfico de barras, y ponerlo en orden
solo facilita que las personas vean las verdaderas causas de los problemas. Por esta
razón, muchos expertos de Six Sigma incluyen regularmente gráficos de Pareto cuando
se presentan a líderes empresariales y otros, especialmente si los datos pueden
considerarse sorprendentes o necesitan refuerzo visual.
LA VOZ DEL CLIENTE (VoC)

VOC (Voice of Customer), es un concepto fundamental en muchos programas de calidad.
El objetivo de la calidad es hacer un producto mejor y más consistente. Una de las formas
en que sabe que ha alcanzado este objetivo es que sus clientes estarán más satisfechos
de manera constante. La única forma de alcanzar este objetivo es buscar comentarios
del cliente, lo que hace que los datos de VOC sean críticos para recopilarlos antes,
durante y después de los proyectos de mejora.
Los programas de VOC exitosos son proactivos y constantes en su deseo de

retroalimentación, y la tecnología hace posible buscar la retroalimentación de los
clientes de muchas maneras. Algunos métodos para capturar comentarios incluyen:
• Encuestas por teléfono, correo, correo electrónico o en línea

• Grupos focales en persona o en línea.
• Entrevistas
• Beta o prueba de usuario
• Formularios de comentarios
• Quejas de clientes
• Las redes sociales o la interacción del sitio.
• Opiniones
• Foros
El VOC se puede buscar como un medio para aclarar necesidades y deseos, aclarar
problemas específicos con un proceso, o como parte regular de las agendas de mejora,
servicio al cliente y marketing.
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Construyendo una campaña de VOC
Hacer las preguntas correctas, de la manera correcta, lo ayuda a crear poderosas
campañas de VOC que proporcionan datos utilizables para los equipos de Six Sigma. En
esta sección hablaremos sobre dos tipos específicos de campañas de VOC: comentarios
generales de los clientes y comentarios específicos de los clientes.
Retroalimentación general
Los comentarios generales de los clientes a menudo se obtienen a través de formularios
de comentarios, registros de quejas de clientes y la recopilación de información pasiva
a través de sitios web o redes sociales. A través de estos métodos, las organizaciones
generalmente están probando las aguas generales para obtener una lectura de la
temperatura: ¿los clientes están contentos en general, están insatisfechos en general y
hay alguna dirección en cuanto a la causa de los sentimientos de los clientes?
Recoja un formulario de comentarios en cualquier restaurante de comida rápida o

acceda a la encuesta en línea que generalmente se encuentra en un recibo y obtendrá
una buena idea del tipo de información que se busca en las campañas generales de VOC.
Kroger, una cadena de tiendas de comestibles en los Estados Unidos, incluye un enlace
a una encuesta sobre la mayoría de sus recibos. La encuesta primero solicita la fecha, la
hora y un código de entrada del recibo. Esto ayuda a la compañía a saber dónde y cuándo
compró una persona para que pueda atribuir comentarios a la ubicación y al personal
correctos.
A continuación, la encuesta de Kroger pregunta en qué áreas de la tienda compró una

persona. El resto de la encuesta hace preguntas específicas sobre cada área de la tienda
que una persona visitó, incluyendo:
• ¿Cuál fue la satisfacción general con la tienda?
• ¿Cuál fue la satisfacción del cliente con:
− Amabilidad de los empleados
− precios
− servicio
− limpieza
− Artículos que están disponibles
− especiales semanales
− facilidad de movimiento
− Calidad de las marcas
− horarios de salida
• Si es probable que el comprador recomiende la tienda a otra persona en los
próximos 30 días.
Estas preguntas están diseñadas para medir los sentimientos generales de los clientes sobre los
elementos de calidad críticos para la tienda. Comprender sus factores críticos para la calidad, o
CTQ, es importante para diseñar una campaña de VOC sólida. Cubriremos los CTQ más
detalladamente en el Capítulo 8.
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La retroalimentación general de VOC se usa a menudo como una alarma de humo. Una alarma
de humo está diseñada para alertar a las personas en un negocio, hogar u otro edificio que existe
la posibilidad de un incendio. Las alarmas de humo se establecen en un nivel sensible, por lo que
se apagan cuando hay humo y las personas dentro del edificio pueden actuar. A menudo, la
alarma y la acción temprana salvan vidas e incluso pueden reducir los daños asociados con un
posible incendio.
Los datos de VOC pueden funcionar de la misma manera. Si los números cambian
repentinamente en un área determinada, una organización sabe que debe profundizar en el
tema. Es un indicador de que podría existir un problema; la investigación y la acción temprana,
pueden ayudar a evitar que los problemas se vuelvan más grandes o más costosos. Por ejemplo,
si una determinada tienda Kroger, siempre obtuvo un alto nivel de limpieza y los números
disminuyeron constantemente durante un mes, entonces la administración de la tienda podría
necesitar revisar el mantenimiento y la capacitación de limpieza.
Los resultados de la retroalimentación general de VOC también se usan en algunas

organizaciones como un indicador de calidad para ciertos empleados. El personal de ventas y
servicios a menudo es recompensado financieramente y de otras maneras por altos puntajes de
satisfacción del cliente. Esto también aumenta el impulso y la satisfacción de los empleados.
Regeneración específica
A veces, las organizaciones quieren comentarios que sean específicos de un problema, producto
o idea. Las mismas herramientas que se usan en las campañas de comentarios generales se
pueden usar en campañas específicas, pero también puede adaptar la herramienta de VOC a la
necesidad. Si desea recibir comentarios sobre una nueva aplicación, puede utilizar una prueba
beta. Si desea probar un producto, una idea o una campaña de marketing, un grupo de enfoque
en persona o en línea podría ser lo mejor.
Para comentarios específicos, tienes que hacer preguntas específicas. Esto es especialmente
cierto si está buscando información adicional o una aclaración de los comentarios generales. Por
ejemplo, si Kroger vio un problema con las calificaciones de limpieza, es posible que desee
obtener más información sobre cómo y dónde los clientes notan la falta de limpieza. Sin
comentarios adicionales, los gerentes podrían tener más personal para limpiar los pisos cuando
los clientes realmente sintieron que la tienda estaba sucia debido a la falta de iluminación o
porque los estantes estaban llenos y descuidados.
Selección de las herramientas de VOC adecuadas

Obtener el tipo correcto de retroalimentación, y mantener los costos y los plazos dentro del
presupuesto, requiere seleccionar la herramienta VOC adecuada para su proyecto. La tabla a
continuación clasifica cada herramienta en el costo relativo y brinda algunas breves ventajas y
desventajas.
Herramienta Costo Beneficio Desventajas

Una persona debe
decidir dejar
Recopila muchos datos de
comentarios, sesgar
muchas fuentes.
Formulario de los resultados a las
Bajo Puede orientarse hacia
comentarios personas que se
datos numéricos para un
sienten fuertemente
análisis más fácil
de una manera u otra.
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Herramienta Costo Beneficio Desventajas
-Requiere muchas horas
Puede seleccionar al azar, lo
de trabajo.
que le permite sacar
Encuesta telefónica Alto -Los clientes pueden ser
conclusiones para toda la
molestados por llamadas
población
no deseadas
-Puede seleccionar al azar, lo El cliente debe
que le permite sacar devolverlo para que
conclusiones para toda la cuente. Debido a que
Encuesta vía e-mail Medio población. muchas personas no lo
-Mayor costo alternativo a las hacen, debe enviar más
encuestas telefónicas o en encuestas para obtener
persona. un muestreo estadístico.
-Requiere un
seguimiento establecido
- Habilidad en curso para en las redes sociales.
buscar retroalimentación. - Se confía en seguidores
-Posibilidad de hacer y seguidores, lo que
Redes Sociales Bajo
preguntas sobre la marcha. significa que está
-Posiblemente la opción solicitando comentarios
menos costosa para VOC. de personas que ya
favorecen su marca de
alguna manera.
Limita el conjunto de
datos a clientes locales o
aquellos dispuestos a
viajar.
Les permite a los
No se pueden usar los
moderadores buscar
Grupos focales en datos para hacer
Alto respuestas más profundas o
persona suposiciones sobre la
comentarios de manera
población general.
inmediata
Los clientes pueden
estar menos inclinados a
ser honestos cuando se
encuentran cara a cara.
Permite a los moderadores

No se pueden usar los
buscar respuestas o comentarios
datos para hacer
Grupos focales on-line Bajo más detallados de inmediato -No
suposiciones sobre la
requiere viajes y puedes acceder
población general.
a clientes de todo el mundo
Toma tiempo y requiere

Proporciona comentarios
Prueba de usuario o usuarios
Alto sobre un producto, servicio o
beta experimentados o
proceso específico.
probadores.
La escala de Likert
Cuando diseñe su propia herramienta de VOC, tenga en cuenta cómo piensa utilizar la
información obtenida. Si desea ingresar datos en el software de análisis estadístico para probar
hipótesis o crear gráficos visuales, entonces debe hacer preguntas que produzcan puntos de
datos reales que puedan analizarse utilizando estadísticas. Una forma popular de hacer esto es
con una escala Likert.
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Usando una escala de Likert, encuadrarías todas las preguntas para que sean respondidas a
través de una clasificación de 5 puntos. La clasificación puede ser cualquier número de cosas,
pero lo más común es una variación de:
- Totalmente de acuerdo
- De acuerdo
- Neutral
- en desacuerdo
- Muy en desacuerdo
Las respuestas se codifican con números cuando los datos se ingresan en el software estadístico.
Por ejemplo, una respuesta de muy de acuerdo podría estar codificada como 10. De acuerdo
sería 7, neutral 5, en desacuerdo 3 y muy en desacuerdo 1. Al usar datos numéricos, puede crear
fácilmente tablas y gráficos y realizar análisis estadísticos más profundos.
MÉTRICAS BÁSICAS
Ya vimos algunas ideas sobre las métricas de Six Sigma en el Capítulo 1, cuando hablamos sobre
el nivel sigma y los defectos por millón de oportunidades, o DPMO. Las métricas se utilizan
mucho al aplicar Six Sigma a los procesos y las mejoras, lo que requiere que cualquier persona
que trabaje en un entorno Six Sigma esté familiarizada con ellos.
Defectos por millón de oportunidades

Muchas métricas de Six Sigma vienen con una ecuación, al igual que la desviación estándar. Por
ejemplo, la ecuación para DPMO es:
(N° de defectos en una muestra/ Oportunidades para un defecto en la muestra) * 1.000.000
Por ejemplo, si un minorista de pedidos por correo examina la calidad del proceso de pedido,
puede muestrear 2 formularios ingresados por representantes del servicio al cliente. Si cada
formulario tiene 10 campos, entonces hay 10 oportunidades para un error en cada formulario.
Si el minorista revisa 90 formularios, entonces hay 10 * 90, o 900, oportunidades totales de
errores.
Durante la revisión, el minorista encuentra 2 errores o defectos. Para calcular los DPMO:
DPMO = (2/900) * 1.000.000 = 2.222,2 (defectos por millón de oportunidades)
Defectos por unidad (DPU)

DPU es una medida de cuántos defectos hay en relación con el N° de unidades probadas. DPU
se ocupa de los defectos totales, y una unidad podría tener más de un defecto:
DPU = N° de defectos encontrados/N° de unidades en la muestra
Por ejemplo, si un editor imprimió 1,000 libros y sacó 50 libros para verificaciones de calidad,
podría estar buscando los siguientes defectos:
- Impresión incorrecta
- Alineación incorrecta
- Páginas faltantes
- Una espina suelta
- Tapa rasgada
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De los 50 libros, el editor descubre:
- 3 libros con ´páginas faltantes
- 1 libro con tapa rasgada y le faltan páginas
- 2 libros con espinas sueltas.
- 1 libro tiene impresión y alineación incorrecta
Hay 9 errores totales, ya que dos libros tenían dos defectos cada uno.
La DPU se calcula dividiendo los defectos por el número de unidades muestreadas. En este caso,
DPU = 9/50 = 0.18.
DPU proporciona un nivel de calidad promedio: le indica cuántos defectos en promedio puede
esperarse que tenga cada unidad. En este caso, eso es 0.18 defectos en promedio.
Rendimiento a la Primera Pasada (FTY)

El rendimiento por primera vez es la relación entre las unidades producidas y las unidades que
se intentan producir. Por ejemplo, si pone 12 galletas en el horno, pero solo 10 salen
comestibles, entonces no has producido 12 galletas. La fórmula es:
FTY = N° de unidades buenas producidas/N° de unidades que entran en el proceso
En el ejemplo de las galletas, el FTY es 10/12, 0.833.
La mayoría de los productos o servicios se crean a través de múltiples procesos; multiplica el FTY
por cada proceso para calcular un FTY general. Por ejemplo, considere la siguiente cadena de
proceso:
- 100 unidades ingresan al proceso A y salen 95 unidades
- 95 unidades entran en el proceso B y se logran 85 unidades buenas.
- 85 unidades ingresan al proceso C y 80 unidades salen buenas.
El FTY se calcularía de la siguiente manera:

- 95/100 = 0.95 = FTY del proceso A
- 85/95 = 0.89 = FTY del proceso B
- 80/85 = 0.94 = FTY del proceso C
- 0.95 * 0.89 * 0.94 = 0.79
El FTY general del proceso es 0.79.
Continuidad de salidas sin fallos (RTY)

El RTY, proporciona una probabilidad de que una unidad sea generada por un proceso sin
defectos. Una de las principales diferencias entre RTY y FTY, es que el RTY considera si fue
necesario volver a trabajar para generar el número de unidades finales. Esta es una
preocupación valiosa, porque las organizaciones no siempre piensan en el re-trabajo que es
inherente a un proceso, lo que significa que a menudo miden un proceso y lo consideran exitoso,
incluso si alguna muda está presente.
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El RTY se calcula de manera similar a FTY, pero toma en cuenta el trabajo adicional. Si el proceso
A del ejemplo de FTY solo alcanzó un rendimiento de 95, porque alguien modificó cinco
elementos para que funcionen correctamente, los cálculos de RTY agregan cinco instancias de
re-trabajo en la proporción:
(N° de unidades ingresadas - (chatarra + re-trabajo))/N° de unidades que ingresan al proceso
En el caso del proceso A: (100 - (5+5))/100 = 90/100 = 0.9
Considere la siguiente cadena de proceso:

− 100 unidades ingresan al proceso A. Cinco se desechan, 5 se vuelven a trabajar y se producen
un total de 95.
− 95 unidades ingresan al proceso B. Diez se desechan, 5 se vuelven a trabajar y se producen
un total de 85.
− 85 unidades ingresan al proceso C. Cinco se desechan, 15 se vuelven a trabajar y se producen
un total de 80.
El RTY se calcula de la siguiente manera:
- 100 – (5 + 5) = 90, 90/100 = 0.9 RTY para A

- 95 – (10 + 5) = 80, 80/95 = 0.84 RTY para B
- 85 – (5 + 15) = 65, 65/85 = 0.76 RTY para C
- 0.9 * 0.84 * 0.76 = 0.574
El RTY general para el proceso es 0.574, que es una tasa mucho más baja que cuando se mira
solo a FTY. El RTY no proporciona una indicación de producción o ventas finales, pero un RTY
bajo, indica que hay residuos en el proceso en forma de reproceso.
Compruebe Usted mismo:

Una agencia gubernamental maneja las solicitudes de asistencia para las familias locales. El
proceso para cada aplicación incluye:
− Un representante ingresa la información de la familia en un sistema informático.
− Un miembro del personal por separado revisa la información y usa una escala de
ingresos para determinar si la familia es elegible para recibir asistencia
− El segundo miembro del personal le envía a la familia una carta indicando sus opciones
de asistencia.
− Se revisaron todas las solicitudes y los comentarios de los clientes de marzo, y el equipo
encontró la siguiente información:
− 643 familias buscaron ayuda en marzo.
− 3 familias no pudieron completar el proceso de solicitud porque el representante tardó
demasiado en verlos
− 50 aplicaciones no pudieron ser pasadas al segundo representante debido a información
incompleta
− 45 aplicaciones no tenían información completa al principio, pero esa información se
recibió más tarde
− El segundo miembro del personal pudo procesar todas las solicitudes que recibió
− De todas las cartas que fueron enviadas a familias, 10 incluían información incorrecta.
Calcule el FTY y el RTY para este proceso.
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CAPÍTULO 6: ABORDANDO EL PROBLEMA
Comprender cómo abordar el problema (comenzar a identificar el problema y definirlo con una
declaración) es fundamental para crear una base para los proyectos exitosos de Six Sigma. En
capítulos posteriores, cubriremos la importancia de definir una variedad de aspectos de
proyecto, proceso y problema, pero en este capítulo, vamos a discutir el proyecto en general,
profundizar en una serie de preguntas sobre por qué y crear una declaración de problema
general como punto de inicio para un proyecto.
FUNCIONES DE PROBLEMAS: Y = f (x)

Debido a que Six Sigma aborda las cosas con una mentalidad estadística, considera todos los
problemas como una función. Usando símbolos matemáticos, esto se ve así:
Y = f(x)
El problema es función de x (causas o entra
(Resultado)
La instrucción y = f (x) se puede utilizar de dos maneras. Primero, es un mapa general para indicar
un problema. “Y” (el problema) se produce porque hay alguna “X” (entrada o causa). En realidad,
“Y”, generalmente ocurre debido a algún grupo de causas o entradas, lo que significa que habrá
más de una “X” de entradas.
La idea también puede aplicarse a procesos y resultados específicos dentro del problema. A
medida que se vuelve más y más granular, el concepto y=f(x) se vuelve cada vez más
matemático; en muchos casos, puede graficar la relación entre la salida (y) y la entrada (x).
Para entender el concepto de pensar en problemas como una función, veamos un problema que
puede surgir en un gran proveedor de servicios HVAC. El gerente de un equipo de servicio ha
descubierto que las llamadas de servicio llevan más tiempo del esperado; de hecho, sus cinco
miembros del equipo tardan 1,75 veces más en promedio que otros representantes de servicio
en la compañía para manejar todo tipo de llamadas.
Para averiguar qué podría estar causando la situación, el gerente investiga el problema hablando
con los representantes y con los clientes y realizando llamadas al azar con los cinco
representantes. Y hace las siguientes observaciones:
• Un representante es un “nativo” del área de servicios del equipo, lo que significa que él o ella
conocen a muchos de los clientes personalmente. Esto resulta en una charla amistosa que
alarga el tiempo en el trabajo.
• Un representante brinda a los propietarios explicaciones y educación muy detalladas sobre
temas de HVAC, a veces más allá de lo que el propietario debería saber sobre su unidad de
HVAC.
• Un representante es nuevo en el trabajo y toma más tiempo completar cada tarea porque
no está seguro del trabajo, tiene que verificar el trabajo o llama a otro representante para
hacer preguntas sobre el trabajo.
• Los dos representantes restantes realizan el trabajo en tiempos que están a la par con los
promedios de la compañía.
El administrador filtra estos datos a dos causas generales del problema:

• Demasiada conversación (repeticiones uno y dos)
• Formación inadecuada
El problema ahora se puede establecer como una función:
El tiempo extra es una función de hablar demasiado y entrenamiento inapropiado.
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El administrador también tiene ahora dos causas raíz para abordar. El ejemplo es simple, pero
ilustra el concepto básico al definir una relación y = f (x) para un problema y sus causas. No
siempre es tan fácil llevar a cabo la investigación y el análisis para encontrar la relación, pero la
relación siempre está presente.
Algunos otros ejemplos de y = f (x) relaciones incluyen:

• La baja satisfacción del cliente con el sabor de la hamburguesa es una función de una parrilla
sin calibrar.
• La baja moral de los empleados es una función de un mal sistema de aprobación de tiempo
libre.
• Los tiempos de espera de los clientes son una función de las distracciones tecnológicas para
los empleados.
LOS 5 PORQUÉS
El análisis de datos es una de las mejores formas de validar una suposición y=f(x), pero los
equipos que están familiarizados con los procesos a menudo pueden llegar a algunas relaciones
básicas a través de un proceso conocido como los 5 porqués. Esta es una herramienta de
intercambio de ideas que pregunta y pregunta, cada vez más detallada, sobre un problema o
proceso, buscando entender la causa raíz o el problema real. Los 5 porqués se pueden usar para
definir un problema o para comenzar a buscar causas.
Por ejemplo, considere el ejemplo de la hamburguesa. Los equipos que abordan un problema
de satisfacción del cliente pueden comenzar a hacerlo porque los formularios de comentarios
han mostrado una satisfacción más baja de lo normal con la calidad de los alimentos durante la
semana pasada.
El equipo, primero pregunta: ¿Por qué los clientes no están satisfechos con la comida?
Al observar los comentarios vinculados a los pedidos, el equipo observa que los clientes que
califican mal los alimentos, son en su mayoría clientes que ordenaron hamburguesas de algún
tipo. La respuesta a la primera pregunta es que los clientes no están satisfechos con la comida
porque no están satisfechos con las hamburguesas.
¿Por qué los clientes están insatisfechos con las hamburguesas?

El equipo observa los comentarios escritos en los formularios o habla directamente con los
clientes y descubre que muchos clientes sienten que sus hamburguesas no estaban bien cocidas.
La nueva respuesta es que los clientes no están satisfechos con las hamburguesas porque la
carne está poco cocinada.
¿Por qué la carne está poco cocinada?
Una investigación en la cocina revela que la parrilla no está calibrada correctamente y está
proporcionando resultados inconsistentes. En este punto, tiene la relación y=f (x), pero el equipo
podría seguir haciendo preguntas.
¿Por qué la parrilla no está calibrada correctamente?
Investigaciones posteriores muestran que el turno de la mañana, responsable de calibrar la
parrilla, tiene un nuevo cocinero de parrilla. Durante el entrenamiento, se omitió la capacitación
sobre el desempeño de esta función.
La parrilla no está calibrada correctamente porque el empleado responsable no recibió la

capacitación adecuada. Ahora el equipo tiene una causa específica y una solución: entrenar al
cocinero de la parrilla.
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En un entorno Six Sigma, el equipo podría continuar con una pregunta más: ¿Por qué la cocinera
a la parrilla no está debidamente capacitada? Esto podría llevar al desarrollo de una política de
capacitación coherente para que el problema no se produzca la próxima vez que se contrate un
nuevo cocinero.
En el ejemplo de la hamburguesa, solo se necesitaron cuatro preguntas de por qué para llegar a
la raíz del problema, y una quinta pregunta comenzó a señalar controles o soluciones a largo
plazo. No siempre es tan fácil; la herramienta se llama los 5 por qué a menudo conduce a
respuestas dentro de cinco preguntas. Sin embargo, los equipos podrían hacer una docena de
preguntas si comienzan en un nivel muy alto y trabajan a través de un proceso complejo.
Cuándo usar 5 por qué (5W)

Un beneficio de los 5W, es que solo le cuesta al equipo un poco de tiempo usarlo; un equipo
familiarizado con un proceso puede llevar a cabo una sesión completa de 5W en menos de una
hora, si un moderador se encarga de las cosas. Debido a su simplicidad, la herramienta 5W
puede usarse para casi cualquier problema. Úselo para abordar un problema que los miembros
del equipo planteen, para abordar un problema que notó un supervisor, o para abordar la vaga
sensación de que hay un problema cuando nadie ha podido definir lo que realmente está mal.
Como mínimo, una sesión de 5W facilita la comunicación y el pensamiento.
En un entorno de proyecto Six Sigma, 5W generalmente se implementa cuando los procesos

involucran interacciones humanas o entradas impulsadas por personas, aunque puede ser un
comienzo efectivo para el intercambio de ideas sobre cualquier proceso.
Conducir una sesión de 5W

Dado que una sesión de 5W generalmente se basa en los aportes de expertos en la materia,
reúna a personas cercanas al proceso. En una pizarra blanca o pantalla de conferencia web,
muestre una declaración de problema básico como la entiende. Una sesión de 5W, a menudo
es una de las herramientas usada para llegar a esa declaración detallada.
Ejemplos de declaraciones que podría ver en una sesión de 5W puede incluir:

• Los clientes no están contentos con la selección de productos
• Los clientes están recibiendo pedidos tarde
• El proceso de impresión está resultando en demasiados defectos
• Los plazos de entrega en el proceso de embotellado son excesivos
• Los empleados no están contentos con los horarios de vacaciones
Todas estas son declaraciones bastante generales que simplemente dicen algo sobre defectos o
insatisfacción. Comience por hacer la pregunta de “¿Por qué los empleados no están contentos
con los horarios de vacaciones?”
El equipo trabaja en conjunto para proporcionar una respuesta de alto nivel a la pregunta. Los
empleados no están contentos con los horarios de vacaciones porque es raro obtener el tiempo
exacto solicitado. Escriba la respuesta debajo de la pregunta, luego cree la pregunta de más alto
nivel "¿Por qué?" Sobre la nueva respuesta.
"¿Por qué los empleados no tienen su primera opción de tiempo libre para ir de vacaciones?"
Quizás la respuesta es que los supervisores tardan tanto en aprobar las solicitudes de vacaciones
que otros empleados también han pedido para el mismo tiempo, por lo que es difícil que los
supervisores se adapten a todos.
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La siguiente pregunta es "¿Por qué los supervisores tardan demasiado en aprobar las
solicitudes?" La respuesta podría ser que el sistema de tiempo libre es demasiado engorroso,
por lo que los supervisores postergan las aprobaciones hasta que tienen mucho tiempo para
administrarlas.
“¿Por qué los supervisores consideran que el sistema es engorroso?” Debido a que hay tiempos
de espera al pasar de una pantalla a otra y cada aprobación requiere una gran cantidad de clics
y entradas.
Ahora, el equipo tiene una causa raíz: el sistema en sí mismo es ineficiente, lo que conduce a
problemas en el futuro. Si el equipo puede corregir los problemas de programación y alentar a
los supervisores a aprobar las solicitudes de vacaciones más rápido, se puede mejorar la moral
de los empleados.
CREACIÓN DE LA DECLARACIÓN DE UN PROBLEMA

Un proyecto de mejora Six Sigma generalmente comienza con una declaración formal del
proyecto. Esto es diferente a las declaraciones básicas utilizadas para iniciar una sesión de 5W.
Una fuerte declaración de problemas es similar a un discurso de 30 segundos en el ascensor,
que los ejecutivos y el personal de ventas de todo el mundo utilizan para enganchar a una idea
a los clientes o inversores empresariales. La declaración del problema, al igual que ese discurso,
proporciona información suficiente para que un ejecutivo ocupado pueda entender cuál es el
problema y por qué es necesario un esfuerzo de mejora. Las declaraciones del proyecto deben
incluir:
• ¿Dónde y cuándo se registró o se produjo el problema?
• Una medida de magnitud para el problema, preferiblemente con un poco de costo.
• Una breve descripción del problema que podrían entender los profesionales que no están
estrechamente alineados con el proceso (evite demasiadas palabras y acrónimos del área, si
va a presentar información a profesionales que no son del área)
• Una breve notación sobre la métrica utilizada para medir o describir el problema
Ejemplo de una declaración de problema fuerte

En el primer trimestre, el centro de distribución de California envió 108,000 paquetes. De esos
paquetes, 15,000 fueron devueltos, lo que resultó en una tasa de retorno del 13.8 por ciento. La
tasa de rendimiento está por encima de la tasa de 7 por ciento aceptada y le cuesta a la
compañía $ 372,000 adicionales por el trimestre. A lo largo del año, el proceso actual podría
resultar en costos adicionales de más de $ 1.4 millones. Esta declaración de problema cubre
toda la información básica:
• ¿Cuando? Durante el primer trimestre de este año.
• ¿Dónde? El centro de distribución de California.
• ¿Qué? Devoluciones
• ¿Cuántos? 15,000, o 6.8 por ciento por encima de las expectativas
• ¿Cuál es la magnitud? El costo podría ser de $ 1.4 millones al año.
La declaración del problema no habla de soluciones ni proporciona demasiados detalles. Esta es

una declaración de problemas sólida porque responde a todas las preguntas básicas y
proporciona una razón importante para que los líderes inviertan intereses: $ 1.4 millones al año
es una gran pérdida.
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Ejemplo de una declaración débil de problema
La panadería de Canton, Ohio, está produciendo pan poco horneado. La insatisfacción del cliente
con el pan está dando lugar a devoluciones y malos comentarios. Se supone que el pan se hornea
a 350 grados durante 40 minutos.
Esta declaración introduce un problema, pero no proporciona detalles sobre cuándo ocurrió el
problema, cómo se midió y cuál es la verdadera magnitud. La declaración del problema también
comienza con las posibles causas de raíz cuando incluye, cómo se debe hornear el pan; La
declaración del problema no es el lugar para comenzar este tipo de análisis. Esta declaración
podría ser mejor enmarcada como:
En noviembre y diciembre de 2018, las quejas sobre la satisfacción del cliente se debieron al pan
horneado en las instalaciones de Canton, Ohio. La instalación produjo 300,000 panes durante
ese período de tiempo y recibió 50,000 quejas de que el pan no estaba bien cocido. Las
devoluciones de pan y las pérdidas de ventas relacionadas con la calidad, se estiman en $125,000
por mes.
Al escribir su propia declaración de problema

Cuando empiezas a escribir declaraciones de problemas, a veces es más difícil de lo que podrías
esperar obtener toda la información en un par de oraciones. Para evitar omitir información, es
bueno utilizar una lista y tomar el rol de un “periodista de problemas”.
Cuando los periodistas escriben un informe, buscan responder algunas preguntas específicas:
¿Qué sucedió? ¿A quién le pasó? ¿Cuándo sucedió? ¿Por qué a la audiencia le importa?
Lo mismo es cierto, cuando estás escribiendo una declaración de problema. Siga la lista de
verificación de la declaración del problema:
• ¿Dónde ocurrió el problema?
• ¿Cuándo ocurrió el problema?
• ¿Qué proceso involucró el problema?
• ¿Cómo se mide el problema?
• ¿Cuánto cuesta el problema (en dinero, tiempo, satisfacción del cliente u otra métrica
crítica)?
Use la lista de verificación para construir la declaración del problema y luego pregúntese:
¿Podría otra persona responder todas las preguntas en la lista de verificación, solo con la
declaración del problema? Antes de presentar su declaración a un jefe u otro responsable de la
toma de decisiones, pruébelo con un compañero de trabajo o con alguien que no esté tan
familiarizado con el tema como usted.
Aquí hay dos declaraciones de problemas. Vea si puede responder a todas las preguntas en la
lista de verificación solo con la información proporcionada.
Enunciado del problema 1

El centro de llamadas en Jacksonville, Florida, atendió 36,000 llamadas en febrero de 2018. De
esas llamadas, 8,000 tuvieron una velocidad promedio de respuesta (ASA) durante los 15
segundos requeridos por el contrato. Esas 8,000 violaciones al acuerdo de nivel de servicio
resultaron en costos de $ 200,000.
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Enunciado del problema 2
El centro de llamadas en Ohio tiene un problema de acuerdo al nivel de servicio, que cuesta
aproximadamente, $ 9,000 por día.
La declaración del problema 1 responde a todas las preguntas en la lista de verificación:

• ¿Dónde ocurrió el problema? Jacksonville, Florida
• ¿Cuándo ocurrió el problema? Febrero 2015
• ¿Qué proceso involucró el problema? Contestar llamadas telefónicas
• ¿Cómo se mide el problema? Velocidad media de respuesta.
crítica)? $ 200,000 por mes
La declaración del problema 2 no responde a todas las preguntas:

• ¿Dónde ocurrió el problema? Ohio
• ¿Cuándo ocurrió el problema? Desconocido
• ¿Qué proceso involucró el problema? Desconocido
• ¿Cómo se mide el problema? Desconocido
crítica)? $ 9,000 por mes
La declaración del problema 2 se beneficiaría al agregar un lugar, una referencia específica a un

proceso y una métrica específica.
Las declaraciones de problemas conducen a declaraciones/objetivos

Otra forma de indicar que tiene una declaración de problemas sólida, es que puede crear una
declaración u objetivo general del proyecto, directamente desde la declaración del problema.
Considere los dos ejemplos anteriores.
El equipo que trabaja con la declaración del problema 1 podría crear un objetivo que establezca:
El objetivo es reducir las violaciones de SLA en la velocidad de respuesta en el centro de llamadas
de Jacksonville en un 50% dentro de tres meses. El ahorro potencial para la empresa es de
$100,000 por mes.
El equipo que trabaja con la declaración de problemas N°2, no podría crear una declaración de
objetivos con este detalle. Simplemente podrían decir que esperan reducir las violaciones de los
acuerdos de nivel de servicio en las instalaciones.
El problema específico y las declaraciones de objetivos son fundamentales para el éxito del
proyecto Six Sigma, por varias razones. Primero, ser lo más específico posible establece
expectativas apropiadas. En el primer ejemplo, el liderazgo tiene una expectativa específica del
proyecto: el equipo trabajará para reducir la velocidad promedio de respuesta, y el éxito es una
reducción del 50%. Nadie esperará que el equipo resuelva otro problema, como la satisfacción
del cliente con los operadores telefónicos. Eso está fuera del alcance de este proyecto.
En la segunda situación, las declaraciones de problemas y metas no son lo suficientemente

específicas. ¿A qué violaciones de SLA se dirige el equipo? ¿Se espera que el equipo reduzca los
costos completamente? No ser lo suficientemente específico te prepara para el fracaso.
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El liderazgo puede esperar que aborde los acuerdos de nivel de servicio que tienen que ver con
la forma en que los representantes enrutan las llamadas telefónicas, pero solo tiene la intención
de abordar los acuerdos de nivel de servicio que se relacionan con la velocidad con la que se
responde a las llamadas. El liderazgo podría pensar que el éxito es una reducción del 75% en los
costos, cuando intenta trabajar hacia una reducción del 25%.
La creación de enunciados de problemas sólidos sienta una base estable para el resto de su
proyecto, le brinda al equipo una baliza cuando se sienten abrumados por la información y
reduce la posibilidad de que el alcance crezca y se confunda.
Alcance y alcance de arrastre

El alcance es la definición de lo que se incluye, y lo que no se incluye, en un proceso o proyecto
de mejora. Usted comienza a definir el alcance con su declaración de problema. La información
que incluye en la declaración le da pistas sobre en qué estará trabajando, y la declaración de la
meta proporciona los límites apropiados en el trabajo que debe realizarse.
Los proyectos Six Sigma no son iniciativas eternas, aunque sí lo es la cultura de mejora que
proviene de Six Sigma. Esto significa que su proyecto individual necesita un objetivo específico,
desafiante, pero alcanzable. Una vez que se cumple ese objetivo, el proyecto finaliza y usted
comienza a buscar un nuevo problema para mejorar.
El alcance de arrastre se produce cuando los equipos intentan realizar infinitas perfecciones en
un proceso, intentan alcanzar metas poco realistas o comienzan a alcanzar procesos o
problemas que están fuera del alcance original. Por ejemplo, considere la declaración del
problema de uno de nuestros ejemplos en este capítulo:
En el primer trimestre, el centro de distribución de California envió 108,000 paquetes. De esos

paquetes, 15,000 fueron devueltos, lo que resultó en una tasa de retorno del 13.8%. La tasa de
rendimiento está por encima de la tasa de 7% aceptada y le cuesta a la compañía $ 372,000
adicionales por el trimestre. A lo largo del año, el proceso actual podría resultar en costos
adicionales, de más de $ 1.4 millones.
Una declaración de objetivos relacionados podría ser:
El objetivo es reducir la tasa de retorno al 7% aceptado y ahorrarle a la compañía $ 372,000 por

trimestre.
En el ámbito de este proyecto, se encuentran los procesos relacionados con el envío y las
devoluciones, en la medida en que afectan el proceso de devolución. En algún momento, el
equipo podría tropezar con un proceso de empaque que usa demasiado material, lo que le
cuesta a la compañía $ 50,000 adicionales por mes. A menos que el proceso de empaque esté
causando los retornos, lo que no es probable en esta situación, este problema no está dentro
del alcance del equipo y no deben tratar de solucionarlo. Sin embargo, el equipo puede tomar
nota del problema o notificarlo para que se pueda lanzar un proyecto futuro para solucionar el
problema.
Se requiere disciplina y organización para abordar solo lo que está dentro del alcance de un
proyecto. Comprender la relación entre problemas e insumos y saber cómo crear una
declaración de problemas sólida son los primeros pasos para controlar un proceso de mejora.
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RESUMEN UNIDAD 1:
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Unidad 2: Proyectos y Procesos
CAPÍTULO 7: ¿QUÉ ES UN PROCESO?
En la Unidad 1, presentamos Six Sigma como un concepto y cubrimos muchos principios que son
fundamentales para crear y mantener mejoras en un negocio. En la Unidad 2, comenzaremos a
analizar qué es un proceso, por qué la calidad es importante en un proceso y cómo los proyectos
Six Sigma pueden mejorar los procesos. Los conceptos que aprendes en las Unidades 1 y 2 se
convierten en los ladrillos utilizados para construir el trabajo de proyecto, que iremos
discutiendo a lo largo del resto de este Manual de entrenamiento.
¿QUÉ ES UN PROCESO?
Un proceso es una recopilación de tareas, pasos o actividades que se realizan, generalmente en
un orden específico, y que resultan en un producto final como un bien tangible o la prestación
de un servicio. En una empresa, los procesos múltiples trabajan juntos para alcanzar los
objetivos de la organización. Técnicamente, el negocio u organización en sí puede ser visto como
un proceso enorme. Por ejemplo, una firma de abogados que maneja casos de defensa criminal
opera a través de un proceso enorme y complejo. Los demandados y sus casos ingresan al
proceso. El resultado del proceso es el resultado del caso: una negociación con los fiscales, una
victoria o pérdida en el tribunal o el despido de los cargos antes del tribunal.
Dentro del enorme proceso que ve al demandado a través de su resultado, hay cientos,
posiblemente miles, de procesos más pequeños. Hay procesos dentro de los procesos. Un
abogado y un equipo de asistentes legales podrían pasar por el proceso de negociación; Un
secretario legal puede pasar por el proceso de establecer citas. El depósito, la realización de
copias, el envío de cartas y la presentación de documentos legales son ejemplos de procesos. En
el nivel más detallado, incluso contestar el teléfono o escribir una carta puede considerarse un
proceso.
En el Capítulo 6, presentamos brevemente la idea de alcance y alcance de arrastre. Para definir

y mantener el alcance adecuado, dijimos que un equipo de Six Sigma tenía que identificar los
procesos que estaban relacionados con una mejora de proceso o proyecto. En el ejemplo de la
firma legal, un proyecto para reducir el tiempo que lleva establecer citas probablemente no
incluya un proceso para presentar un informe legal. Sin embargo, para saberlo, debe saber que
el proceso legal breve, no comparte componentes con el proceso de configuración de citas. En
este capítulo, cubriremos los componentes de los procesos y un formato para mapear aquellos
componentes conocidos como SIPOC.
Cuatro capas de la definición del proceso

A medida que continúe con este capítulo, verá que los procesos pueden ser muy complejos.
Nuestra definición básica de arriba es solo eso: Básica. Antes de comenzar a definir los
componentes de un proceso, retiremos las capas de este concepto conocido como "un proceso".
Los pasos
Ya sea físico, digital o ideológico, cada proceso es una serie de varios pasos. Puede poner
esos pasos en papel en forma de instrucciones, a menudo llamadas un procedimiento
operativo estándar en un documento formal de políticas o capacitación empresarial, o
un diagrama visual conocido como un mapa de proceso. Un proceso del mapa, utiliza
formas y conexiones estándar para crear un mapa de un proceso, que puede ser
comprendido por la mayoría de los empleados y cualquier miembro del equipo Six
Sigma.
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Tiempo de procesamiento
Todos los procesos toman una cierta cantidad de tiempo, y este tiempo puede cambiar
con una variedad de factores. Los mapas y documentos de proceso solo pueden registrar
información, como el tiempo promedio que toma un proceso o las medidas de variación
en el tiempo de procesamiento. Esta información se menciona a menudo en dichos
documentos porque proporciona información valiosa a los equipos, pero la observación
en tiempo real de un proceso, casi siempre proporciona mejor información sobre el
tiempo de procesamiento.
Una cadena minorista puede crear un mapa de proceso para la repoblación de un área
determinada. La documentación del proceso indica un tiempo promedio de dos horas
para reabastecer completamente los estantes en el área definida. En un esfuerzo por
obtener más datos sobre el proceso, un equipo de Six Sigma observa a los empleados
que realizan funciones de trabajo en tiempo real en diferentes momentos del día
durante dos semanas. Algunas notas que provienen de esas observaciones incluyen:
• El almacenamiento en la tarde toma solo unos minutos.
• El almacenamiento durante el día se ve obstaculizado por los movimientos de los
clientes.
• El trabajo de almacenamiento realizado durante las horas pico de compras
generalmente, toma más tiempo.
Con solo esta información, es probable que pueda ver una forma fácil de reducir el
tiempo de almacenamiento en este ejemplo: mover las tareas de almacenamiento a
horarios no pico cuando sea posible. Simplemente entender los pasos para abastecer el
área no es suficiente para entender el proceso; También tienes que reunir datos sobre
los tiempos de proceso.
Interdependencias
Casi cualquier proceso en una empresa dependerá de uno o más procesos. Recuerde, el
negocio en sí mismo es una serie de procesos vinculados que trabajan todos hacia el
mismo objetivo (s). A veces, las interdependencias se notan en los mapas de procesos.
Otras veces, las interdependencias están relacionadas con los recursos.
Por ejemplo, considere un escenario de tren de pasajeros muy simple. El tren sale de la
estación A con los pasajeros, llevándolos a la estación B. Antes de que el tren pueda salir,
el ingeniero debe estar a bordo y preparado para operar la máquina. Controles de
seguridad, espacio desde el patio de ferrocarril, el cierre de todas las puertas: estos son
todos los procesos que deben completarse antes de que el tren salga de la estación. El
proceso del tren que transporta a los pasajeros depende de la finalización de otros
procesos.
Cuando se trabaja con procesos durante un proyecto de mejora de Six Sigma, los equipos
deben ser conscientes de las interdependencias. ¿En qué confía, cualquier proceso en
el que esté trabajando? ¿En qué se basa tu proceso? Lo primero es importante porque
es posible que necesite ayuda de los procesos o de las personas en sentido ascendente
de su proceso al realizar mejoras.
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El segundo es importante, porque debe saber cómo sus mejoras afectarán a los procesos
y las personas posteriores, y la mejora en el rendimiento de su proceso no hace ningún
bien para la compañía u organización en general si dificulta el desempeño de un proceso
posterior.
Aguas Arriba Aguas Abajo

Tu Proceso
Recursos y asignación
Los procesos requieren recursos. Al igual que un vehículo motorizado requiere
combustible o electricidad para funcionar, un proceso requiere recursos tales como
energía, personas, dinero en efectivo, ancho de banda digital, equipos informáticos,
maquinaria, suministros, piezas e incluso habilidades. Dado que alguien en una
organización tiene que aprobar y pagar por los recursos, los equipos de proyecto deben
comprender los recursos involucrados, el costo de esos recursos y los propietarios de
los procesos y recursos en cuestión, para que puedan realizar las solicitudes apropiadas
sobre la necesidad de recursos adicionales.
COMPONENTES PRINCIPALES DEL PROCESO

Los procesos tienen componentes que incluyen entradas, salidas, eventos, tareas
(actividades) y decisiones. Las entradas aparecen en el proceso, cuando ocurre un
evento específico; Las tareas y decisiones se realizan sobre o con las entradas. Al final
del proceso, se genera una salida. La mayoría de las veces, se ilustra de manera sencilla
basada en procesos de fábrica: los productos “crudos” de algún tipo entran a la fábrica,
el trabajo se realiza y los productos terminados salen de la fábrica. Por ejemplo, si una
fábrica hace caramelos duros, elementos como el azúcar, agua, plástico y la energía
eléctrica ingresan a la fábrica. Equipos y empleados toman los insumos y trabajan con
ellos. El resultado final es un dulce envuelto listo para la tienda.
La siguiente figura más adelante ilustra la idea de componentes de proceso utilizando

un ejemplo de pizzería. Un evento - el pedido de una pizza determinada - comienza el
proceso. Puede ver todos los componentes en el diagrama, y hablaremos sobre cada
componente en detalle a continuación.
Entradas
La entrada se refiere a todo lo que ingresa en un proceso o se requiere que ingrese, para
impulsar la creación de una salida. En el ejemplo de la pizza anterior, las entradas son
todos los ingredientes necesarios para hacer la pizza. También se pueden considerar
factores como la temperatura del horno, el tipo de horno y el nivel de habilidad del
cocinero, como entradas en el proceso.
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El cliente hace un
pedido de una pizza
mediana de queso.
Entradas Tareas Decisiones
Queso Juntar los ¿Qué tamaño

Salsa ingredientes de costra/
Masa cuántos
Poner la Pizza ingredientes?
Temperatura al Horno
¿Por cuánto
tiempo se
Tiempo de Sacar la Pizza
cocina la pizza?
Cocción del Horno
Salida:
Una Pizza
Mediana
de Queso
En Six Sigma, es importante comprender todas las aportaciones a un proceso, porque

éstas suelen ser factores causales o relacionados con los causales de un proceso. Las
entradas o los resultados de esas entradas pueden causar errores o defectos en el
proceso.
Las galletas se queman cuando el horno está muy caliente. Las computadoras fabricadas
en una fábrica no funcionan cuando las placas de circuitos son malas. Un abogado no
gana su caso si su información es incorrecta. La temperatura del horno, los tableros de
circuitos y la información del abogado: todos estos son datos que ingresan a los procesos
y también causan problemas dentro de los procesos.
Otras razones para definir entradas cuando se trabaja con un proceso incluyen:
• Comprender los recursos necesarios para que un proceso se ejecute
• Identificación de entradas extrañas que no son necesarias
• Entender los costos del proceso.
• Comprender cómo se relaciona el proceso con los procesos que se le presentan.
Recuerde, en una empresa, los procesos están vinculados entre sí para lograr un objetivo
u objetivos finales. Las entradas del proceso B podrían ser las salidas que del proceso A.
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Salidas
La salida de un proceso es el servicio o producto que utiliza el cliente del proceso. En el
ejemplo de la pizza, la salida es la pizza de queso que el cliente va a comer. En el ejemplo
de la fábrica de dulces, la producción es el caramelo duro que se venderá en la tienda
minorista.
El cliente de proceso no es siempre el cliente final tradicional que compra un producto

o servicio. Los clientes pueden ser internos o externos. Un ejemplo de un proceso que
atiende a un cliente interno podría verse en una oficina comercial que emplea a una
recepcionista para responder las llamadas telefónicas. Si la recepcionista recibe
mensajes o transfiere llamadas telefónicas, él o ella atiende a la persona que está
hablando por teléfono y a la persona que recibe la llamada o el mensaje.
En algunos casos, el cliente de un proceso ni siquiera es una persona. Muchos procesos

alimentan otros procesos. En una farmacia, el proceso de ingresar datos sobre una
receta alimenta el proceso que le factura a una compañía de seguros por el
medicamento.
Desde la perspectiva de Six Sigma, una salida es casi siempre más valiosa para el proceso
final que la entrada. El proceso en sí involucra agregar valor de algún tipo a las entradas.
Una panadería coloca la masa de pan cruda en el horno para agregarle valor: el resultado
es un producto comestible y sabroso, que es más probable que el consumidor compre
o pague más.
Eventos
Los eventos son criterios o acciones específicos y predefinidos que hacen que un proceso
comience a funcionar. Un proceso que funciona bien responde a un evento tal como una
ampolleta responde a la acción de un interruptor que se está presionando. Los equipos
de Six Sigma deben determinar qué eventos desencadenan un proceso porque les ayuda
a entender por qué se realiza un proceso y si el proceso se está ejecutando cuando no
es necesario.
Considere un ejemplo sobre auditorías de cumplimiento en una empresa del sector

financiero. Tal vez una empresa creó un proceso de auditoría específico que se inicia
cuando se generan avisos de advertencia en las cuentas; El proceso de auditoría es
exhaustivo y generalmente toma un promedio de 80 horas de trabajo. Se puede
imaginar que es un proceso costoso de ejecutar. Al investigar, un equipo de Six Sigma
identifica el evento asociado con el proceso: cada vez que un secretario observa una
discrepancia en una cuenta, se activa el proceso de cumplimiento.
El equipo investiga y se da cuenta de que esto es cierto incluso cuando la discrepancia

fue menor (pequeños montos) o cuando el empleado pudo reconciliar la discrepancia
más tarde ese día. El equipo podría sugerir que la relación entre el proceso y el evento
es un problema. El proceso se está ejecutando en momentos en que podría no ser
valioso hacerlo.
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Tareas
Las tareas, o actividades, son el corazón de un proceso. Al igual que el corazón bombea
sangre a través de su cuerpo, las tareas dentro de un proceso bombean las entradas,
convirtiéndolas en salidas. Las tareas son las acciones físicas, automatizadas o
computarizadas dentro de un proceso. Ejemplos de tareas incluyen:
• Una máquina que une dos piezas metálicas con una soldadura.
• Una persona que ingresa datos en un programa de software.
• Un computador que procesa los datos para crear un informe.
• Se está escribiendo un correo electrónico
• Una pieza de trabajo computarizado que se enruta dentro de un sistema de flujo de
trabajo
• Un chef cortando ingredientes para una receta.
Decisiones
Las decisiones están estrechamente relacionadas con las tareas y pueden ser tareas en
sí mismas. Un chef que prepara ingredientes para un plato de sopa tiene que picar esos
ingredientes, pero también tiene que decidir qué cantidad de cada ingrediente necesita.
Su decisión probablemente será guiada por la receta y la cantidad de personas que tiene
que alimentar.
Las decisiones dentro de un proceso generalmente se rigen por un conjunto de reglas.

A veces esas reglas están formalmente documentadas; otras veces, las decisiones se
toman a través de reglas informales junto con el conocimiento y la experiencia del
personal. Los procesos que se rigen por reglas informales pueden tener problemas de
consistencia; incluso cuando todo el personal tiene experiencia, podrían tener
variaciones individuales en la realización de una tarea. Y, como discutimos en la Unidad
1, la variación puede generar más oportunidades para defectos y una reducción en la
calidad.
Usando los ejemplos de tareas anteriores, aquí hay ejemplos de decisiones en un

proceso:
• Una persona que ingresa datos en un programa de software toma la decisión de
seleccionar una determinada categoría desplegable debido a la capacitación o las
reglas proporcionadas por el software
• Una computadora procesa un informe; el resultado de ese informe es un número
por encima de un umbral establecido, por lo que la computadora envía el informe a
una persona
• Al escribir un correo electrónico, una persona elige incluir cierta información
específica, como un número de pedido o un número de cliente, porque es un
protocolo para hacerlo cuando se envía este tipo de correo electrónico.
Todos los componentes están relacionados

Probablemente esté notando que los procesos pueden ser extremadamente complejos,
y las relaciones entre todos los componentes son igualmente complejas. Las entradas
pueden ser salidas de procesos anteriores; Las salidas pueden ser entradas en el
siguiente proceso.
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Una decisión puede resultar en un evento que inicie un nuevo proceso, pero también
puede ser el factor que decide qué tarea comienza. A medida que los equipos de Six
Sigma trabajan con procesos (observándolos, diagramándolos y midiéndolos), los
equipos comienzan a comprender las relaciones de los componentes y eso les ayuda a
tomar decisiones sobre posibles mejoras y cambios.
PROPIETARIOS DE PROCESOS
A medida que los equipos trabajan para mejorar los procesos, deben comprender
quiénes son los propietarios de los procesos. Dependiendo de la organización
empresarial, los propietarios de procesos pueden ser las personas con el poder de
aprobar cambios. En algunas organizaciones, es posible que el propietario del nivel más
bajo no tenga derecho de veto o decisión sobre todos los cambios, pero se lo
responsabiliza por el desempeño del proceso.
El propietario de un proceso puede ser:

• Una persona a cargo de un proceso o función muy específica.
• Un supervisor de equipo o gerente de departamento
• Una persona de nivel ejecutivo que probablemente sea responsable de varios
procesos en su división.
¿Qué hace el propietario de un proceso?

Las responsabilidades de un propietario del proceso a menudo están definidas por la
infraestructura de un negocio específico, pero en general, el propietario del proceso:
• Monitoree cómo se realiza el proceso, generalmente utilizando una o más métricas
o elementos de datos informados regularmente.
• Comprenda cómo el proceso encaja en el negocio en general, por qué el resultado
del proceso es crítico para los objetivos del negocio y qué aportes alimentan el
proceso.
• Asegura que el proceso se documente a través de procedimientos operativos
estándar (SOP) y que la documentación del proceso se mantenga actualizada y
precisa.
• Asegura que los operadores dentro del proceso tengan los recursos y la capacitación
que necesitan para completar sus trabajos.
En un entorno Six Sigma, los propietarios de procesos también pueden garantizar un

plan de control y revisar periódicamente el proceso para detectar posibles
oportunidades de mejora.
DATOS
Finalmente, todos los procesos generan algún tipo de datos. Incluso si aún no se están
capturando, la información es inherente a cualquier proceso. Un programa
computacional que automáticamente enruta el trabajo en un flujo de trabajo puede
generar datos, como la cantidad de elementos en las colas de trabajo, cuántos artículos
se trabajaron ese día, el tiempo que los elementos han estado esperando en las colas,
cuántos artículos se transfirieron y dónde fueron transferidos.
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Un proceso para llenar el llenado de botellas puede generar datos, como la cantidad de
líquido que se coloca en cada botella, la cantidad de botellas por hora y tal vez la
variación entre botellas.
Los datos son extremadamente valiosos para los equipos de Six Sigma, porque a
menudo, es la forma en que definen si un proceso tiene el control y es exitoso.
DEFINICIÓN DE LOS COMPONENTES DEL PROCESO: EL SIPOC

El diagrama SIPOC es generalmente, una parte importante de la etapa de definición de
un proyecto Six Sigma. Pero se puede usar el diagrama SIPOC en cualquier momento
que desee aprender más sobre un proceso o entender cómo un proceso en un entorno
empresarial, está vinculado a otros procesos.
SIPOC significa: Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Cliente. Para los fines de un
SIPOC, las entradas y salidas siguen las mismas pautas descritas anteriormente en este
capítulo. Los proveedores son las personas, los procesos y las organizaciones que
proporcionan insumos a su proceso. Los clientes son las personas, los procesos y las
organizaciones que utilizan los resultados de su proceso. El proceso en sí es la serie de
pasos que toman las entradas y las transforman en salidas.
Beneficios de un diagrama SIPOC

El diagrama SIPOC es una de las herramientas más utilizadas para comprender los
componentes y relevancia del proceso, por su eficacia y simpleza. Los equipos pueden
crear diagramas SIPOC en una sola sesión de intercambio de ideas, aunque la
diagramación efectiva generalmente requiere la presencia de un propietario del proceso
y una o más SME (Subject Matter Expert) que estén familiarizadas con el proceso a nivel
diario.
Los diagramas SIPOC también son infinitamente SME: Experto en la materia

escalables. Los equipos pueden diagramar
procesos a un nivel de un minuto, pero también Un SME es una persona
estrechamente asociada o
pueden usar SIPOC para diagramar un negocio
familiarizada con un proceso o
completo. Caminaremos a través de la creación de
función de trabajo. Los equipos de Six
un diagrama SIPOC y luego proporcionaremos Sigma invitan a las SME a participar
algunos ejemplos en varios niveles para ilustrar la en discusiones, sesiones de mapeo de
escalabilidad. procesos o intercambio de ideas de
problemas y soluciones, ya que ellas
Creación de un Diagrama SIPOC tienen información valiosa que los
Puede crear un diagrama SIPOC como un ejercicio propietarios de procesos de alto nivel
individual o dentro de un entorno de equipo. Los no pueden proporcionar en una
revisión de datos.
SIPOC se pueden crear usando un computador y un
software como Word o Excel, pero también puede
dibujarlos a mano alzada en una pizarra o en un papel. La creación de diagramas a mano
alzada es una herramienta de intercambio de ideas valiosa, porque los equipos pueden
editar rápidamente el borrador del diagrama mientras discuten un proceso. Tenga esto
en cuenta: muchos de los diagramas presentados en este Manual se ven limpios porque
ya han sido escritos y editados.
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A medida que diagramas tus propios procesos, pueden parecer desordenados al
principio con ediciones, flechas, tachas e inserciones. "Editar" o poner reglas en el
proceso de intercambio de ideas puede limitar las ideas y la información que fluye
durante el proceso. Siempre puede crear una copia limpia del diagrama para fines de
presentación cuando haya terminado de realizar una lluvia de ideas.
Paso 1: Crear carriles de navegación

Un diagrama SIPOC se basa en carriles. Estos le permiten mostrar cómo las actividades
y recursos de funciones cruzadas se relacionan con su proceso. Un diagrama SIPOC
obtiene cinco líneas: una para proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes.
Terminarás con algo que se parece a la figura de abajo.
Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes
Paso 2: Establezca límites y nombre su proceso

Antes de comenzar una sesión SIPOC, establezca una definición de dónde comienza y
termina su proceso o responsabilidad. Si no entiende el alcance de su proceso, entonces
su sesión SIPOC puede salirse de control o producir un diagrama que no sea útil para su
proyecto.
Nombrar su proceso ayuda al equipo a identificarse más fácilmente con un aspecto

específico del negocio. Por ejemplo, un equipo que trabaja para mejorar los procesos
dentro de una oficina médica puede analizar un proceso denominado "Recopilación de
información sobre nuevos pacientes". Al nombrar el proceso, el equipo ha establecido
algunas limitaciones de alcance: el equipo hablará sobre temas relacionados con la
recopilación Información de pacientes. El alcance se limita además al proceso mediante
el cual el personal recopila información de nuevos pacientes.
A medida que realiza el ejercicio de diagramación SIPOC, puede volver al nombre y al

alcance que ha definido para mantener al equipo en la tarea con la discusión.
Paso 3: Completa los carriles

Puede completar los carriles SIPOC en cualquier orden, pero las mejores prácticas
generalmente hacen que los equipos ingresen datos así:
• Proceso
• Salidas
• Cliente
• Entradas
• Proveedores
De manera realista, los equipos pensarán en las cosas a medida que avanzan en el
proceso, por lo que volverá a los carriles repetidamente para mover la información y
agregar nuevos datos.
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Un SIPOC no suele ser un mapa detallado o de bajo nivel del proceso real, por lo que
debe mantener a los equipos a un alto nivel al completar el proceso. Simplemente puede
ingresar el nombre del proceso en esa sección, o puede enumerar algunos de los pasos
de alto nivel requeridos para el proceso. Enumerar los pasos es un buen ejercicio si los
equipos no están seguros de los resultados y las entradas: comenzar a visualizar el
proceso generalmente ayuda a que las ideas fluyan sobre cómo el proceso está
conectado a otros procesos y recursos en la empresa.
Para evitar que la sesión se convierta en una actividad detallada de mapeo de procesos,
solicite al equipo que describa el proceso en menos de cinco a siete pasos. Mantenga
las cosas simples al limitar los pasos del proceso a combinaciones cortas de verbos y
sustantivos, como "Ingresar información", "Recoger dinero" o "Colocar etiquetas".
Nombre Salidas y Clientes

Una vez que tenga una definición de proceso rudimentaria, comience con entradas o
salidas. Pregunte al equipo “¿Qué hace este proceso? ¿Qué sale de este proceso? Esas
respuestas entran en el carril de salidas.
Luego, pregúntele al equipo "¿Quién o qué usa las cosas que vienen de este proceso?"
Coloque esas respuestas en el carril del cliente. Recuerde que los clientes pueden ser
externos o internos, y otro proceso puede ser el cliente en casos de automatización.
Nombre de entradas y proveedores

Pregunte al equipo: ¿Qué debe realizar el proceso? ¿Qué materias primas o materiales
alimentan el proceso? Registre esas respuestas en la sección de entradas.
Puede dividir la idea de entradas en dos tipos, si lo desea. Primero, tiene las entradas
reales, los bienes y servicios que se transforman por el proceso para crear las salidas.
Segundo, tienes habilitadores del proceso. Estos no son insumos técnicos porque no
entran en el proceso y no son modificados por el proceso; en su lugar, son necesarios
para que el proceso funcione. La maquinaria es un facilitador. En un proceso que corta
piezas metálicas de una lámina de acero, la máquina que realiza el corte es un facilitador.
Si bien no es obligatorio, separar los habilitadores en su SIPOC lo ayuda a definir el

proceso y proporciona información adicional para más adelante en el proyecto.
Una vez que tenga una lista de entradas, pregunte al equipo: ¿De dónde provienen las
entradas? ¿Quién o qué suministra el proceso con estas cosas? Al igual que con los
clientes, los proveedores pueden ser externos o internos. Un proveedor puede
proporcionar el azúcar en bruto que se incluye en los dulces en una fábrica; El
departamento de marketing puede proporcionar los clientes potenciales que utiliza el
departamento de ventas para crear pedidos.
Los proveedores también pueden ser otros procesos, particularmente en un entorno

automatizado, y puede tener una lista de varios proveedores para una entrada en un
diagrama SIPOC en bruto.
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Por ejemplo, los tickets de soporte entran en el departamento TI. El proveedor del
boleto podría ser tanto el usuario final que envía el boleto, como el proceso
automatizado que enruta el boleto a la cola de trabajo apropiada. Si está documentando
habilitadores, puede registrar al usuario final como proveedor y al proceso
automatizado como habilitador.
Paso 4: Validar la información

Asegúrese de que su comprensión del proceso en este alto nivel sea precisa al validar su
diagrama. Si ha reunido un equipo completo que incluya PYME, el equipo puede validar
la mayor parte de la información por sí solo. Sin embargo, siempre es una buena idea
obtener una segunda opinión sobre cualquier cosa que el equipo no esté seguro. Invite
a otras pymes o al propietario del proceso a revisar brevemente el diagrama con el
equipo y proporcionar comentarios.
CONSEJOS PARA UNA SESIÓN DE LLUVIA DE IDEAS SIPOC

Una de las mejores formas de crear un diagrama SIPOC inicial durante una sesión de
equipo es en grandes hojas de papel o en una pizarra. Cree carriles de nado dibujándolos
en la pizarra o colgando un pedazo de papel para cada carril de nado en la pared.
Proporcionar al equipo con notas adhesivas y marcadores; escriba en notas adhesivas
en lugar de escribir directamente en la pizarra o papel. Esto le permite mover
componentes rápidamente a medida que avanza en el diagrama.
DIAGRAMAS SIPOC DE MUESTRA

Aquí hay algunos ejemplos de diagramas SIPOC. El primer diagrama se encuentra en el
nivel más alto: el proceso es el negocio en sí. El segundo diagrama presenta un proceso
automatizado. El tercer diagrama ilustra un proceso de fábrica impulsado por personas
e incluye habilitadores.
Diagrama SIPOC de nivel empresarial

Este diagrama muestra el SIPOC para una empresa de impresión de tamaño medio. Es
un SIPOC simplificado de muy alto nivel que muestra cómo los clientes y los proveedores
proporcionan información y artículos; la imprenta luego convierte esos insumos en
productos tales como tarjetas de presentación impresas. El producto final se dirige a
individuos, empresas y profesionales de marketing que realizaron el pedido.

Ordenes/Clientes Tarjetas de
Proveedor de papel Orden recibida Individuos
Especificaciones negocios
Dueños de
Vendedor de tinta Papel Diseños Folletos
negocios
Proveedor Diseños de Pancartas y Departamentos
Tinta
Impresora impresión carteles de Marketing
Entregar Mailers
Cliente Diseño
impresión Membrete
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La mayoría de las veces, el equipo de Six Sigma no se ocupa de un diagrama SIPOC de
nivel empresarial. Sin embargo, si el equipo incluye miembros que no pertenecen a la
división (área) o compañía, como proveedores o consultores que brindan asistencia para
mejorar, comenzar con un diagrama de alto nivel puede ayudar a los que están fuera del
negocio a comprender los objetivos generales de la empresa.
SIPOC de un proceso automatizado

El próximo diagrama representa un proceso automatizado en una farmacia de pedidos
por correo. El proceso en cuestión pone etiquetas en los frascos que deben llenarse con
los medicamentos correspondientes. El alcance del proceso es solo el etiquetado de los
frascos (botellas).
Máquina Botellas sin Elección del Botella Estación de

clasificadora de etiqueta tamaño de la etiquetada llenado de
botellas botella botellas
Máquina de Datos para Etiqueta de

etiquetas etiquetas impresión
Software de Etiquetas Pegar etiqueta

etiquetado
Vendedores de Tinta para

tinta y etiquetas imprimir
Debido a que este es un proceso dentro de una cadena de procesos automatizados, casi
todos los componentes son máquinas, procesos y cosas. Antes de etiquetar, una
máquina clasifica las botellas por tamaño. Esa máquina alimenta la estación de
etiquetado según sea necesario. Una vez hecho el etiquetado, otra estación llena las
botellas.
SIPOC con habilitadores notados

El próximo diagrama SIPOC ilustra cómo se pueden registrar los habilitadores para su
proceso. El proceso en cuestión tiene lugar en una fábrica de muebles; en este proceso,
una persona une las patas a un taburete en una línea de ensamblaje. Para los fines de
esta ilustración, la fijación de patas es el último paso para completar el producto, lo que
significa que el producto pasa de la estación de sujeción de patas al embalaje y envío.
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Estación de tapicería Parte superior del Alinear las Taburete Estación

(proporciona la parte taburete patas con de
superior final del patas embalaje
taburete) Patas Fijar las unidas
patas con
Almacén (proporciona Prensas tornillos
patas, tornillos y cubierta
protectora) Cubierta protectora Colocar
cubierta
protectora
Habilitadores:
Máquina transportadora
que mueve productos.
Taladro para aplicación de

tornillos.
Sin la máquina transportadora, las personas involucradas en este proceso tendrían que
mover los artículos manualmente. El transportador no es 100% necesario para agregar
patas a las heces, pero permite que el proceso se mueva a un ritmo más eficiente. Se
podría argumentar que tampoco se requiere el taladro (los tornillos se pueden instalar
manualmente), pero ciertamente es lo que permite que el proceso se mueva a la
velocidad requerida para la producción en masa.
Con solo este simple diagrama SIPOC de un proceso, un equipo de Six Sigma ya tendría
una idea de dónde podría esconderse la variación, qué impulsa la eficiencia en el
proceso y cómo se relaciona el proceso con el negocio en general.
Cree su propio diagrama SIPOC

Ya sea trabajando en equipo o por su cuenta, elija un proceso que conozca y practique
la creación de su propio diagrama. Elija un proceso asociado con su negocio o un ejemplo
de negocio con el que tenga experiencia. Use las plantillas en la página siguiente para
comenzar.
DESARROLLE EL EJERCICIO GUIADO POR SU INSTRUCTOR
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CAPÍTULO 8: CALIDAD
Una de las definiciones más concisas de la calidad proviene de la Organización Internacional de
Normalización ISO. En ISO 9000:2015, define la calidad como el "grado en que un conjunto de
características inherentes un producto o servicio, cumple con los requisitos".
El mismo documento define los requisitos como expectativas o necesidades implícitas,

obligatorias o enunciadas, y la ISO señala que los requisitos pueden ser generados por diferentes
partes interesadas. Un equipo de Six Sigma debería estar interesado en los requisitos generados
por todos los grupos de interés (Stakeholders), pero a menudo se enfoca más en aquellos
generados por el cliente. Varios tipos de requisitos pueden incluir:
• Expectativas del cliente, que suelen ser valores declarados o implícitos. Está implícito que
un cliente quiere el producto que ordenó. Las expectativas de velocidad de entrega se
pueden expresar en forma de comentarios en las encuestas de los clientes.
• Cumplimiento o normas reglamentarias, que son obligatorias. Por ejemplo, los bancos
deben proteger la información de la tarjeta de crédito: están obligados por las normas del
gobierno y las Normas de seguridad de datos de la información de la tarjeta de pago (PCI-
DSS) de la industria. Del mismo modo, las organizaciones sanitarias deben proteger la
confidencialidad y la seguridad de los datos del paciente; están obligados a hacerlo bajo la
Ley de Responsabilidad y Portabilidad de Seguros de Salud (HIPAA).
• Expectativas de marca, que provienen del liderazgo interno. Las expectativas de la marca se
expresan típicamente; Si bien no es obligatorio en el sentido de estar respaldado por una
regulación, las compañías para las que una alta calidad, una voz específica u otro factor único
es un componente de la marca pueden considerar las expectativas de la marca como
obligatorias. Por ejemplo, la Coca-Cola es una marca reconocible en todo el mundo. Si bien
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los componentes de esa marca, como el diseño de logotipos o latas de refrescos, no están
obligados por las regulaciones y es posible que no sean exigidos por los clientes, Coca-Cola
considera que estos componentes son importantes y pone recursos y esfuerzo en ellos
porque valora su marca.
En este capítulo, analizaremos específicamente los factores críticos de calidad para la mejora de
procesos, así como los costos asociados con la calidad en general.
CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS DE LA CALIDAD (Critical to Quality – CTQ)

Los CTQ, son los factores o parámetros que son los principales impulsores de la calidad dentro
de una organización o proceso. Por lo general, los CTQ son características clave que pueden
medirse; donde el rendimiento de dicha métrica proporciona información sobre, si el cliente va
a estar satisfecho o no.
Los CTQ están estrechamente relacionados con los CTC o Características Críticas del Cliente, pero
no son lo mismo. Algo puede ser crítico para la calidad, incluso crítico para lo que el cliente siente
por un servicio o producto, sin ser crítico para el cliente directamente. Los CTQ son
preocupaciones internas, pero conducen los CTC.
Veamos algunos ejemplos de CTQ y CTC para comprender la diferencia y la relación entre estos
dos factores.
Un par de pantalones
Cuando un cliente compra un par de pantalones, generalmente se preocupa por cómo se ajustan
y se ven. ¿Son cómodos, la talla es correcta y coincide con el estilo personal del cliente?
Es difícil crear una medida para saber si los pantalones son cómodos, pero un fabricante puede
tomar los comentarios de los clientes sobre varios tipos de pantalones y aprender que una
determinada tela con cierto corte es más cómoda para el público objetivo. El fabricante también
puede determinar las medidas apropiadas para cada tamaño. Durante el proceso de fabricación,
se aplican estos factores críticos para la calidad: solo se utiliza el tejido que cumple con las
especificaciones identificadas. Luego, el tejido se corta a medidas específicas y se cose de una
manera específica: las medidas y los métodos de costura son fundamentales para la calidad.
Sin embargo, el cliente promedio no quiere escuchar las medidas exactas de cada pieza de tela
o la forma en que se cosieron las costuras. Quieren ponerse un par de pantalones y
experimentar un ajuste cómodo.
Barras de chocolate
Una compañía de chocolates realiza una encuesta para averiguar, por qué las ventas de su
producto más nuevo no se han realizado como se esperaba. Los comentarios sugieren que el
chocolate es demasiado dulce; el sabor y la dulzura del chocolate son fundamentales para las
características del cliente.
La compañía podría modificar su fórmula, reduciendo la cantidad de azúcar que entra en el

chocolate. La receta, y la cantidad de azúcar, es un factor crítico para la calidad en este caso.
¿Pero qué pasaría si los comentarios de los clientes indicaran que los consumidores
preocupados por la salud simplemente no querrían comprar una barra de chocolate con tanta
azúcar? Entonces, la cantidad de azúcar en la receta se convierte en un CTQ y un CTC. Es
fundamental para la calidad del sabor de la barra, pero los clientes también pueden consultar la
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información nutricional de la barra y tomar decisiones de compra basadas en la cantidad de
azúcar en el chocolate.
Desarrollo de aplicaciones móviles (app)

Si una empresa desea lanzar una aplicación móvil para sus clientes, entonces una necesidad
obvia centrada en el cliente, es que la aplicación funcione en el teléfono del cliente. El cliente
no se preocupa por el proceso que necesita la empresa para lanzar la aplicación en la plataforma
en cuestión, pero la empresa debe cumplir los criterios de Apple, Android, Windows u otros
sistemas operativos móviles. Esos requisitos se convierten en algunos CTQ para el desarrollo de
aplicaciones móviles, aunque ciertos requisitos de las plataformas pueden no estar relacionados
en absoluto con las declaraciones de los clientes sobre deseos o necesidades.
¿Por qué identificar CTQs?

En un entorno de mejora de procesos, los CTQ son fundamentales para reducir el alcance del
trabajo y comprender cómo implementar el cambio. Considere la regla 80/20 analizada en el
Capítulo 5. A menudo, las CTQ son los factores, características o resultados que generan el 80
por ciento de la satisfacción del cliente. Al mejorar estos pocos factores críticos, los equipos
pueden afectar sustancialmente la satisfacción del cliente y el rendimiento del proceso en
general. La identificación de CTQ permite a los equipos crear la mayor mejora posible con el
tiempo, el dinero y los recursos disponibles.
Fuera del entorno de un proyecto, la comprensión de los CTQ permite a las organizaciones
mantenerse en la mejor calidad. Al administrar algunas métricas críticas, los equipos pueden
garantizar un excelente rendimiento de manera continua e identificar posibles áreas de mejora
antes de que se conviertan en problemas para el cliente.
Uso de un árbol CTQ para convertir las necesidades de los clientes en métricas de calidad
En el Capítulo 5, presentamos el concepto de la Voz del cliente o VoC. Los equipos de Six Sigma
generalmente comienzan con algún tipo de datos de VoC cuando están definiendo un problema
y trabajando en los objetivos de un proyecto. O bien, el equipo realiza encuestas para escuchar
a un grupo de clientes estadísticamente relevante durante las primeras fases de un proyecto, o
el equipo recibe comentarios de clientes internos sobre un proceso. A veces, la información de
VoC con la que comienza un equipo, es algo tan simple como un individuo de nivel ejecutivo que
hace una declaración sobre las expectativas de un proceso o proyecto interno. Cuando los datos
de VoC están limitados de tal manera, es posible que los equipos tengan que esforzarse más
para validar las suposiciones con datos antes de pasar al análisis CTQ.
Para obtener una mejor comprensión de cómo medir la calidad de un proceso, los equipos
deben convertir las declaraciones VoC a CTQ. Una de las mejores formas de hacerlo es a través
de un proceso de diagramación conocido como un árbol CTQ.
Un árbol CTQ comienza con las necesidades específicas y críticas de los clientes, rompe las
necesidades de los conductores y los utiliza para crear requisitos. Los requisitos específicos son
más fáciles de convertir en componentes de calidad medibles. Si bien cada árbol CTQ es único,
comienzan con una forma común. La estructura común de un árbol CTQ se muestra a
continuación.
REQUISITO
CONDUCTOR
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REQUISITO
REQUISITO
NECESIDADES DEL CLIENTE CONDUCTOR

REQUISITO
REQUISITO
CONDUCTOR
REQUISITO
Al crear un árbol CTQ, no tiene que seguir un patrón igual para los controladores y los requisitos.
Algunas necesidades de los clientes tendrán más conductores que otras; Algunos conductores
tendrán más requisitos. También es posible que tenga varios árboles CTQ; querrá crear uno para
cada necesidad que identifique que sea fundamental para un cliente.
Identificar las necesidades críticas para el cliente

Comience el proceso del árbol CTQ, creando una lista de necesidades que son críticas para el
cliente. Un banco que trabaja en procesos relacionados con el acceso de verificación en línea
puede identificar la accesibilidad, las interfaces fáciles de usar y la seguridad de la información
como las principales necesidades críticas para el cliente, por ejemplo. Defina las necesidades en
términos generales para ayudar a capturar todos los controladores y requisitos más adelante en
el proceso de diagramación.
La mejor manera de definir las necesidades es pedir comentarios directamente a los clientes,
pero el tiempo y los recursos no siempre permiten realizar encuestas. Los equipos de Six Sigma
podrían aprovechar los datos recopilados a través de encuestas recientes o formularios de
comentarios. En ausencia de comentarios de los clientes, haga una lluvia de ideas sobre las
necesidades críticas con un grupo de empleados que tenga conocimiento y experiencia con el
cliente. Los expertos en la materia de los departamentos de ventas, servicio al cliente y
reclamos, a menudo pueden proporcionar información viable cuando el cliente es el usuario
final. También puede comenzar un árbol CTQ con las salidas de su diagrama SIPOC; Dependiendo
de cómo estructuró las salidas en un SIPOC, es posible que deba definir factores de calidad
críticos para la salida como punto de partida para su diagrama de árbol CTQ.
Identificar conductores de calidad

Una vez que tenga una lista de necesidades críticas, trabaje con una necesidad a la vez para crear
un árbol similar al diagrama anterior. Identifique los controladores de calidad que deben estar
presentes para que el cliente. Por ejemplo, los clientes de una compañía de servicios HVAC
pueden requerir un servicio excelente. Los conductores para esa necesidad pueden incluir
técnicos de servicio amigables, empleados útiles y conocedores, y una respuesta oportuna a las
llamadas de servicio.
Los conductores son el punto de transición entre las necesidades y los requisitos del cliente; no
necesariamente tiene que ser capaz de medir los conductores, pero desea que sean un poco
más detallados que las amplias necesidades de los clientes que ya identificó y desea estar
fluyendo en la dirección de factores medibles cuando sea posible.
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Lista de requisitos para cada conductor
Los requisitos son el desglose más detallado con respecto a las características de calidad críticas.
Estas son las cosas que puede medir que lo llevan a comprender si los controladores se están
desempeñando de manera adecuada para que se cumplan las necesidades del cliente.
Por ejemplo, veamos nuestro ejemplo de HVAC en un formato de árbol CTQ.
Los técnicos de servicio obtienen una

calificación promedio de satisfacción o superior
Los técnicos de en las evaluaciones de los clientes.
servicio son
amigables Los técnicos de servicio no tienen más de 2
reclamos de clientes, en un trimestre.
La empresa recibe una puntuación de

satisfacción general del cliente “excelente”, en
al menos el 70% de las evaluaciones.
Servicio Empleados bien
Excelente informados La empresa recibe una puntuación de
satisfacción general del cliente “excelente”, en
al menos el 70% de las evaluaciones.
Las llamadas de los clientes se devuelven el

mismo día al menos el 90% del tiempo.
Servicio Los equipos de servicio de terreno, llegan

Oportuno dentro del margen de tiempo cotizado, al menos
el 90% del tiempo.
Los equipos de servicio de terreno, llegan al

Puede ver en el árbol CTQ, que los controladores se sitio
han convertido
dentro de lasa 48
requisitos,
horas de ylacada uno de
llamada
esos requisitos se puede medir con números. En algunos casos, las conversiones del controlador
original del cliente
a requisito equivalen a un número fijo. El ejemplo de la barra de chocolate al comienzo de este
capítulo, representa este escenario: si la compañía considera que la receta con un cuarto de taza
de azúcar es la receta correcta, entonces la métrica del proceso para la calidad, es exactamente
un cuarto de taza de azúcar.
En otros ejemplos, las empresas pueden proporcionar un margen de maniobra para las
excepciones o el entendimiento de que un proceso no va a alcanzar un número exacto cada vez.
Por ejemplo, un equipo de HVAC no puede llegar a la casa de un cliente exactamente 24 horas
después de que se realice una llamada telefónica, y si los técnicos de servicio pueden llegar antes
de las 24 horas, la mayoría de las personas querrían que lo hicieran. Eso significa que la empresa
tiene que crear una definición para el requisito: ¿cuántas horas son antes de que un cliente
considere que un técnico es oportuno? En el caso de nuestra empresa ejemplo, son 48 horas. El
requisito en otra situación, puede ser de 24 horas.
Debido a que los equipos Six Sigma, utilizarán los requisitos de los árboles de CTQ para
desarrollar mediciones de proceso y métricas para el éxito, es extremadamente importante que
cada requisito sea examinado antes de que los equipos lo incorporen al proyecto o proceso. Los
requisitos deben compararse con los datos de VoC, con las mediciones existentes y con la
experiencia y el conocimiento de los expertos y líderes en la materia. El equipo debe preguntarse
a sí mismo y a los demás: "Si se cumplen estos requisitos, ¿estará satisfecho el cliente?" Si la
respuesta es no, entonces los requisitos deben funcionar. El equipo también podría considerar
preguntar "¿Son posibles estos requisitos en el mundo real?". Si la respuesta es no, entonces el
proceso o los requisitos deben funcionar.
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EL COSTO DE LA CALIDAD (CoQ) Y EL COSTO DE LA CALIDAD POBRE (CoPQ)
Los equipos de Six Sigma siempre deben ser conscientes de que la calidad tiene un costo. Cuando
se habla de costos de calidad, muchas organizaciones consideran lo que se conoce como el costo
de calidad deficiente o CoPQ (Cost Poor Quality). El costo de calidad pobre, se define como los
costos o gastos asociados con defectos creados por un proceso. En realidad, la calidad tiene un
costo más amplio: evitar la calidad deficiente también conlleva un gasto. El costo de la calidad,
o CoQ, cubre los gastos asociados con el mantenimiento de la buena calidad en toda la
organización o el proceso. A veces, esto se conoce como el costo de la buena calidad. En esta
sección, hablaremos sobre ambos tipos de mediciones de costos, cómo se relacionan con Six
Sigma en general y cómo se relacionan con los equipos y proyectos de Six Sigma.
El costo de la Calidad Pobre (No Calidad)

De alguna manera, el costo de la no calidad es más fácil de medir que el costo asociado con la
calidad general. CoPQ generalmente se divide en dos categorías principales: costos asociados
con fallas externas y costos asociados con fallas internas. Las fallas externas e internas a menudo
se denominan costos de no conformidad, son los gastos que se producen cuando los productos
no se ajustan a los requisitos críticos de calidad.
Fallas externas
Las fallas externas generalmente ocurren después de que los productos o servicios han sido
entregados, lo que significa que están directamente asociados con la insatisfacción del cliente.
Las fallas externas pueden incluir pérdidas de ingresos asociadas con una reducción en las ventas
debido a la calidad de los productos, servicios, sistemas o información.
Otros tipos de pérdidas externas incluyen gastos asociados con reparaciones, devoluciones o
reprocesos asociados con una queja del cliente; gastos asociados a garantías; o pérdida de
ingresos o ventas debido a la mala voluntad del cliente o malos comentarios de boca en boca.
Fallas internas
Las fallas internas ocurren cuando los productos, servicios o procesos no se ajustan a los
requisitos establecidos por la empresa y el producto o servicio se proporciona al cliente de
manera insatisfactoria. Las fallas internas generalmente se manejan desechando, rehaciendo o
reparando el trabajo. Obviamente, tal re-trabajo resulta en costos adicionales de mano de obra
y materiales, pero también resulta en pérdidas asociadas con retrasos, escasez de partes o
inventario, y falta de flexibilidad o capacidad de adaptación. Por ejemplo, si un proceso tiene
una calidad tan pobre que el 50% de los artículos producidos requiere un repaso, entonces el
proceso podría estar produciendo un 40% menos diariamente de lo que podría ser. Eso significa
que el proceso puede servir a menos clientes, generar menos producción y contribuir menos en
general a las ganancias de la empresa.
Cálculo del Costo de No Calidad

Comprender el costo de la mala calidad es fundamental para las organizaciones Six Sigma,
porque permite a los líderes comprender cómo las necesidades financieras están relacionadas
con la necesidad de mejoras de calidad. Cuanto mayor sea el costo de la mala calidad, más
probable será que una organización trabaje para mejorar.
A nivel de proyecto o proceso, el costo de la mala calidad puede ayudar a determinar los
presupuestos para mejorar. Si la mala calidad dentro del proceso le cuesta a la organización
$5,000 por mes, un proyecto que cuesta $ 20,000 pero que ahorra $ 3,000 por mes en calidad,
se pagaría solo en solo siete meses. En el otro extremo el proyecto que cuesta $ 100,000 cuando
los costos de mala calidad son solo $ 1,000 por mes, es menos probable que tenga sentido.
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La ecuación para CoPQ es:
CoPQ = Costos de falla externa + Costos de falla interna
Si bien la ecuación parece simple, puede ser difícil identificar todos los costos asociados con la
mala calidad. La mayoría de los expertos utilizan la metáfora de un iceberg para explicar los
costos ocultos de la mala calidad. En la superficie, se ve la punta muy pequeña del iceberg, los
costos evidentes de la mala calidad. Estas pueden ser cosas tales como chatarra,
reprocesamiento, reclamaciones de garantía, devoluciones de clientes y envíos adicionales.
Bajo la superficie, sin embargo, un iceberg es siempre mucho más grande. Lo mismo suele
ocurrir con el costo de la mala calidad, y los costos ocultos pueden incluir:
• Pérdida de fidelidad del cliente.
• Pérdida o baja de la moral.
• Pérdida de empleados, si la moral permanece baja durante períodos prolongados.
• Conflictos asociados con la programación o reprogramación.
• Mayores riesgos de problemas de cumplimiento, incluidas multas.
• Mayores costos administrativos.
• Ingresos, ventas o producción impredecibles.
Calcular el costo de la calidad deficiente es extremadamente difícil a nivel de toda la empresa y

todavía moderadamente difícil a nivel de proceso. No existe un método para enumerar todos
los costos posibles y formularlos en cantidades o en moneda.
Es una buena idea que las organizaciones desarrollen un método simplificado que se use en toda
la empresa al calcular CoPQ. Como mínimo, los expertos de Six Sigma en la organización podrían
considerar la posibilidad de definir una forma específica de enumerar los costos de la calidad
deficiente en toda la empresa, de modo que varios equipos de procesos estén utilizando
medidas similares cuando informan a sus líderes de proceso.
El costo de la calidad
El costo de la calidad, o CoQ, incluye el costo de la mala calidad y el costo de la buena calidad.
Además de los costos de fallas internas y externas, CoQ incluye los costos de prevención y
evaluación. Los costos de prevención y evaluación a menudo se conocen como costos de
conformidad, son los gastos relacionados con garantizar que los productos cumplan con los
requisitos críticos de calidad.
Costos de prevención
Los costos de prevención son los gastos relacionados con cualquier actividad destinada a evitar
que se produzca un error o defecto. La prueba de errores, que se trata en detalle en capítulos
posteriores sobre el control de procesos, da como resultado costos de prevención. Por ejemplo,
si una empresa produce productos horneados, en algún momento del proceso, las personas o
las máquinas deben medir los ingredientes para agregarlos a los lotes de masa. Una forma de
hacer que un proceso de este tipo sea a prueba de errores, es proporcionar una maquinaria
especializada que solo permita la introducción de una cantidad específica de cada ingrediente
en un lote. Tal máquina probablemente sería bastante costosa; también tendría que ser
administrada por un operador calificado y mantenido por el personal apropiado. Toda esa
actividad generaría costos que podrían considerarse preventivos por naturaleza.
Otros tipos de costos de prevención incluyen los gastos relacionados con la planificación de la
calidad, las revisiones o la educación y capacitación centradas en la calidad. Los procesos de
evaluación de la calidad también crean costos de prevención, ya sea que estas revisiones estén
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relacionadas con proveedores, productos, procesos o personas. Las encuestas a los clientes, la
creación de manuales técnicos, el trabajo para crear y administrar requisitos y especificaciones,
y la administración de las descripciones de los puestos de trabajo pueden llevar a costos de
prevención. Incluso los costos de mantenimiento pueden considerarse costos preventivos,
especialmente si se requiere un entorno de trabajo limpio para reducir las fallas o errores en la
fabricación del producto.
Costos de evaluación
Los costos de evaluación son aquellos asociados con cualquier actividad destinada a garantizar
altos niveles de calidad en un proceso u organización. Si una planta de fabricación contrata a un
especialista en control de calidad, y el trabajo de esa persona es revisar las piezas que se
encuentran en la línea de fabricación y devolver el trabajo para su corrección o informar el nivel
de calidad como métrica, luego el salario de esa persona y cualquier gasto relacionados con su
empleo son los costos de tasación. En algunos casos, esos gastos también podrían considerarse
costos de prevención, pero no se contabilizarían dos veces al calcular la CoQ.
Otros tipos de costos de evaluación pueden incluir gastos relacionados con auditorías de calidad
de productos, servicios o procesos, el costo del equipo o software de calibración y medición y
los costos de las pruebas de campo. Las inspecciones de prototipos, los gastos de consultoría,
los informes financieros y las auditorías, los controles de seguridad, los controles de seguridad,
las certificaciones de los proveedores, las encuestas de empleados y los comentarios de los
clientes, son ejemplos adicionales de áreas en las que pueden existir costos de evaluación.
Cálculo del costo de la calidad

La ecuación para CoQ es:
CoQ = CoPQ + Costos de prevención + Costos de evaluación

Los mismos desafíos inherentes al cálculo de CoPQ también existen cuando se calcula CoQ. La
misma analogía del iceberg es relevante, y las actividades de prevenciónCo y evaluación a
menudo tienen costos ocultos, como horas extras innecesarias, papeleo o gastos del sistema.
El Costo de la Calidad y Six Sigma.

La sabiduría tradicional podría decir que, si el costo de la mala calidad disminuye, es probable
que el costo de la buena calidad suba. En otras palabras, tienes que gastar dinero en calidad
para tener buena calidad. Si bien, históricamente eso podría ser cierto para muchas
organizaciones, no es el caso en una compañía Six Sigma. Porque Six Sigma trabaja para crear
una calidad que es inherente al proceso, lo que significa que las cosas se hacen bien la primera
vez y los defectos se reducen, los costos de la calidad a menudo disminuyen mientras que la
calidad aumenta.
En el Capítulo 1, mostramos que un proceso con un nivel de sigma más alto (y, por lo tanto, una
calidad más alta) tiene menos defectos. Los defectos disminuyen de manera exponencial a
medida que aumenta el nivel sigma. Debido a que hay menos defectos, los costos de la mala
calidad también se reducen exponencialmente. Pero una y otra vez, Six Sigma también ha
reducido el costo de la calidad general. A medida que el nivel de procesos Sigma aumenta a
través de la aplicación de herramientas y metodología Six Sigma, el costo de la prevención y la
evaluación también se reduce.
Una forma de relacionar el costo de la calidad, y quizás la forma más común de hacerlo entre las
corporaciones, es como un porcentaje de las ventas. El costo de la calidad como porcentaje de
ventas generalmente se alinea tan estrechamente con los valores sigma, que puede predecir el
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costo de la calidad en función del valor sigma de una empresa o proceso. Los rangos promedio
de CoQ en relación con los valores sigma se muestran en la tabla a continuación. Como puede
ver, a medida que las empresas mejoran sus niveles de sigma, experimentan un ahorro
sustancial en el costo de la calidad.
Nivel Sigma Costo Calidad como % de venta

2 Sobre 40%
3 25 a 40%
4 15 a 25%
5 5 a 15%
6 Menos de un 1%
Manejando el Costo de la Calidad

Six Sigma es una de las mejores metodologías para administrar el costo de la calidad, ya que
trabaja para incorporar la calidad en cada proceso. Al acercarse a una organización o proceso
que tiene un alto costo de calidad, los equipos y el liderazgo pueden aplicar un método basado
en la clasificación para reducir esos costos. Si bien, ninguna organización puede eliminar los
costos de calidad al 100%, el objetivo debe ser cero costos de fracaso, ya sea interno o externo,
y costos mínimos preventivos y de evaluación.
Primero, los equipos deben concentrarse en los costos asociados con las fallas. A menudo, es
más fácil y menos costoso detectar los costos asociados con la no conformidad, y las mejoras
que buscan corregir las causas de algunas fallas críticas pueden tener un gran impacto en la
calidad general y el costo total.
Esto, en lugar de agregar capas de programas de calidad a los procesos para garantizar la calidad,
que solo agrega actividades de prevención o evaluación y aumenta el costo de la calidad, los
proyectos de mejora Six Sigma, incorporan medidas preventivas en los procesos mismos. En
otras palabras, los procesos eficientes de Six Sigma son auto-regulables. Han incorporado
controles y balances que funcionan para reducir constantemente los defectos y el re-trabajo.
El beneficio de incluir puntos de parada de falla en un proceso incluye:

• Detección temprana de cuando ocurren errores, lo que mantiene bajos los costos ocultos.
Cuando el error no puede pasar al siguiente proceso o al cliente, evita muchos problemas y
costos asociados con la baja moral, la menor lealtad del cliente o las devoluciones de
productos.
• Los empleados son capaces de apoyar y gestionar una mayor calidad. Cuando la calidad es
algo de lo que los empleados son propietarios, es más probable que trabajen duro para crear
el mejor resultado posible. En contraste, los programas de calidad de estilo de evaluación
pueden provocar sentimientos de paranoia al ser observados de cerca o crear una relación
en la mente de los empleados, entre la idea de calidad y la idea de represalia o corrección.
El desempeño deficiente en forma continua debe ser abordado, pero los empleados no
deben tener una mentalidad negativa cuando escuchan la palabra calidad.
• El aseguramiento de la calidad durante el proceso, es en realidad, más efectivo que los
métodos de prevención y evaluación posteriores o posteriores al proceso. El control del
proceso estadístico y las mejoras de Six Sigma pueden llevar un proceso a un nivel de Six
Sigma. Para garantizar el mismo nivel de rendimiento (3,4 defectos por millón de
oportunidades), los empleados de control de calidad tendrían que revisar millones de piezas
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y garantizar, que solo unos pocos tuvieran defectos. Simplemente, no es una opción
económica para la mayoría de las organizaciones, si es que las hay.
Después de que los equipos utilizan los métodos de gestión de procesos Six Sigma y Lean
discutidos a lo largo de este libro para reducir los costos de falla, los equipos pueden recurrir a
los costos de prevención y evaluación. A menudo, en un proceso que funciona a un nivel alto de
sigma, las actividades de prevención y evaluación son una forma de muda. Pueden eliminarse
del proceso sin afectar el producto final, la calidad, la satisfacción del cliente o la moral de los
empleados. En algunos casos, eliminar la prevención o la evaluación de los procesos en realidad
crea un impacto positivo en la calidad, la producción y la satisfacción de los clientes y empleados.
Identificación de las actividades de prevención y valoración.
El primer paso para eliminar “muda” relacionado con la calidad es identificarlo. Los mapas de
proceso, los diagramas de espagueti y los mapas de flujo de valor son herramientas valiosas para
descubrir actividades que no necesitan incluirse en un proceso (Ver Unidad 9).
Ya sea que esté mapeando un proceso o simplemente discutiendo varios componentes con los
propietarios del proceso o con un equipo Six Sigma, hacer preguntas sobre el valor y la necesidad
también puede ayudar a identificar una muda de prevención y evaluación. Si cree que una
actividad relacionada con un proceso podría ser una forma innecesaria de prevención o
evaluación, pregunte:
• ¿La actividad en sí agrega algún valor a la salida?
• ¿La actividad reduce sustancialmente el tiempo que tarda el proceso en producir una salida?
• ¿La actividad aumenta sustancialmente el costo del proceso?
• Si la actividad está diseñada para prevenir defectos dentro del proceso, ¿puede la actividad
hacerse más eficiente?
• Si la actividad está diseñada para prevenir defectos, ¿puede hacerse la actividad menos
costosa?
• Si una actividad está diseñada para capturar datos de calidad sobre el proceso con el fin de
informar, ¿son necesarios esos informes?
• Si los informes de calidad son necesarios, ya sea debido a requisitos obligatorios como el
cumplimiento o porque los informes proporcionan valor en otro proceso, ¿se pueden
automatizar los informes para reducir los gastos asociados?
Las respuestas a estas preguntas ayudan a los equipos a identificar las áreas donde se puede
eliminar muda o donde se pueden mejorar los procesos relacionados con la calidad.
LA CALIDAD, FUNDAMENTAL PARA EL ÉXITO

Si bien es cierto, los programas y costos de calidad tradicionales no tienen que estar presentes
para garantizar una reducción de los defectos y una mejora en la satisfacción del cliente,
también es cierto, que se deben reemplazar esos programas, con alguna otra forma de control.
Al final de este entrenamiento, habrá aprendido acerca de una serie de herramientas, desde el
control estadístico de procesos hasta poka yokes, que puede utilizar para crear calidad dentro
de un proceso.
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También vale la pena señalar, que un solo equipo Six Sigma, o incluso un departamento
completo dedicado a Six Sigma, no pueden reducir los costos de calidad en una organización por
sí solos. El liderazgo corporativo, debe creer en la creencia de que la calidad es mejor cuando los
controles se incorporan al proceso, y deben estar dispuestos a comunicar este hecho a través
de la capacitación y el ejemplo. Algunas empresas optan por utilizar Six Sigma para mejorar los
procesos y al mismo tiempo mantener los gastos de los departamentos tradicionales de calidad,
cumplimiento y auditoría. Para algunas industrias, como la salud o las finanzas, las auditorías y
otros costos de evaluación y prevención pueden ser exigencias legales. Fuera de ese mandato,
casi siempre es mejor eliminar cualquier actividad de calidad que no proporcione valor adicional.
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CAPÍTULO 9: SELECCIÓN ADECUADA DE PROYECTOS
Los equipos de Six Sigma pueden aportar abundante a la mesa, pero si las organizaciones no
eligen los proyectos correctos, las mejoras no impulsarán cambios efectivos en beneficio de los
resultados y/o la satisfacción del cliente. Dado que Six Sigma funciona mejor cuando se
implementa como una cultura de toda la empresa, la selección de proyectos debería funcionar
como una función de toda la empresa. Este capítulo cubre una serie de herramientas y métodos
para realizar una lluvia de ideas y seleccionar los proyectos que tienen más probabilidades de
aportar mejoras significativas a los procesos y cumplir con los objetivos comerciales generales.
¿QUÉ ES UN PROYECTO? (Extracto PMBOK del PMI Edición 6)

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,
cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos,
o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a
un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea
temporal no significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta. Se refiere
a los compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de temporalidad no
se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los
proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para
construir un monumento nacional creará un resultado que se espera perdure durante siglos. Por
otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales
susceptibles de perdurar mucho más que los propios proyectos.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado del proyecto puede
ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y
actividades del proyecto. Esta repetición no altera las características fundamentales y únicas del
trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se pueden construir con materiales
idénticos o similares, y por el mismo equipo o por equipos diferentes. Sin embargo, cada
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proyecto de construcción es único, posee una localización diferente, un diseño diferente,
circunstancias y situaciones diferentes, diferentes interesados, etc.
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue los
procedimientos existentes de una organización. En cambio, debido a la naturaleza única de los
proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o resultados
que el proyecto genera.
Las actividades del proyecto pueden ser nuevas para los miembros del equipo del proyecto, lo
cual puede requerir una planificación con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de
rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un
proyecto puede involucrar a una única persona o a varias personas, a una única unidad de la
organización, o a múltiples unidades de múltiples organizaciones.
Un proyecto puede generar:

• Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento
o un elemento final en sí mismo;
• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que brinda
apoyo a la producción o distribución);
• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un proyecto Seis Sigma
cuyo objetivo es reducir defectos); o
• Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de investigación
que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una
tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).
Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:

• El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado;
• La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el estilo de
una organización;
• El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o modificado (hardware
o software);
• La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será adecuadamente registrado;
• La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura; o
• La implementación, mejora o potenciación de los procesos y procedimientos de negocios
existentes.
Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de la dirección de proyectos,
agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de
Procesos son: Inicio (análisis de viabilidad), Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control
(seguimiento), y Cierre.
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Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:
• Identificar requisitos;
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la
planificación y la ejecución del proyecto;
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza
colaborativa entre los interesados;
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo;
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
○ El alcance,
○ La calidad,
○ El cronograma,
○ El presupuesto,
○ Los recursos y
○ Los riesgos.
Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las
restricciones en las que el equipo de dirección del proyecto necesita concentrarse.
La relación entre estos factores es tal que, si alguno de ellos cambia, es probable que al menos
otro de ellos se vea afectado. Por ejemplo, si el cronograma es acortado, a menudo el
presupuesto necesita ser incrementado a fin de añadir recursos adicionales para completar la
misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no fuera posible aumentar el presupuesto, se
podría reducir el alcance o los objetivos de calidad para entregar el resultado final del proyecto
en menos tiempo y por el mismo presupuesto.
Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores
más importantes, creando un desafío aún mayor. La modificación de los requisitos o de los
objetivos del proyecto también puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto
necesita ser capaz de evaluar la situación, equilibrar las demandas y mantener una
comunicación proactiva con los interesados a fin de entregar un proyecto exitoso.
Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección del proyecto es una
actividad iterativa y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
elaboración progresiva implica mejorar y detallar el plan de manera continua, a medida que se
cuenta con información más detallada y específica, y con estimaciones más precisas. La
elaboración progresiva permite al equipo de dirección del proyecto definir el trabajo y
gestionarlo con un mayor nivel de detalle a medida que el proyecto va avanzando.
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Rol del Director del Proyecto
El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al
equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es
diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones. Por lo general, el
gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de una unidad funcional o de negocio y la
responsabilidad de los gerentes de operaciones consiste en asegurar que las operaciones de
negocio se llevan a cabo de manera eficiente.
Dependiendo de la estructura de la organización, un director de proyecto puede estar bajo la

supervisión de un gerente funcional. En otros casos, el director del proyecto puede formar parte
de un grupo de varios directores de proyecto que dependen de un director de programa o del
portafolio, que es el responsable en última instancia de los proyectos de toda la empresa.
En este tipo de estructura, el director del proyecto trabaja estrechamente con el director del
programa o del portafolio para cumplir con los objetivos del proyecto y para asegurar que el
plan para la dirección del proyecto esté alineado con el plan global del programa. El director del
proyecto también trabaja estrechamente y en colaboración con otros roles, como los de analista
de negocio, director de aseguramiento de la calidad y expertos en materias específicas.
Responsabilidades y Competencias del Director del Proyecto

Por regla general, los directores de proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer necesidades:
las necesidades de las tareas, las necesidades del equipo y las necesidades individuales. Dado
que la dirección de proyectos es una disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se
convierte en el nexo de unión entre la estrategia y el equipo. Los proyectos son imprescindibles
para el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones. Los proyectos crean valor en forma
de procesos de negocio mejorados, son indispensables para el desarrollo de nuevos productos
y servicios y facilitan a las compañías la respuesta ante los cambios del entorno, la competencia
y el mercado. El rol del director del proyecto, por tanto, se torna cada vez más estratégico. Sin
embargo, la comprensión y aplicación de conocimientos, herramientas y técnicas que se
reconocen como buenas prácticas no son suficientes para gestionar los proyectos de manera
eficaz. Además de las habilidades específicas a un área y de las competencias generales en
materia de gestión requeridas para el proyecto, una dirección de proyectos eficaz requiere que
el director del proyecto cuente con las siguientes competencias:
• Conocimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la dirección de
proyectos.
• Desempeño: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o lograr cuando
aplica sus conocimientos sobre la dirección de proyectos.
• Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el director del proyecto cuando ejecuta
el proyecto o actividades relacionadas con el mismo. La eficacia personal abarca actitudes,
características básicas de la personalidad y liderazgo, lo cual proporciona la capacidad de
guiar al equipo del proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran
las restricciones del mismo.
Habilidades Interpersonales de un Director de Proyecto

Los directores de proyecto llevan a cabo el trabajo a través del equipo del proyecto y de otros
interesados. Los directores de proyecto efectivos necesitan tener un equilibrio entre sus
habilidades éticas, interpersonales y conceptuales que los ayude a analizar situaciones y a
interactuar de manera apropiada. Algunas habilidades interpersonales importantes, tales como:
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• Liderazgo,
• Trabajo en equipo,
• Motivación,
• Comunicación,
• Influencia,
• Toma de decisiones,
• Conocimientos de política y cultura,
• Negociación,
• Generar confianza,
• Gestión de Conflictos, y
• Proporcionar orientación.
HACIENDO MALABARES CON LA CANTIDAD JUSTA DE PROYECTOS

Una parte crítica del éxito de Six Sigma para las organizaciones, es saber cuándo los equipos
alcanzan la carga máxima del proyecto. Incluso, cuando las organizaciones contratan empleados
dedicados a la mejora de procesos, solo pueden mantener un cierto número de proyectos de
mejora, sin reducir sustancialmente los resultados positivos de esos proyectos. Si bien el trabajo
del proyecto, incluida la recopilación y el análisis de datos, puede ser manejado por empleados
comprometidos al 100% para proyectos de mejora, los equipos generalmente tienen que
involucrarse y extraer recursos de los miembros del personal regular. Una organización que
maneja demasiados proyectos, pone en riesgo la producción diaria. Al buscar mejorar los
procesos, una empresa que selecciona demasiados proyectos a la vez, podría tener un impacto
negativo en la calidad.
No existe una fórmula para la cantidad de proyectos Six Sigma que una empresa debe ejecutar
en un momento dado, pero algunos proyectos bien diseñados tienen más probabilidades de
tener un mayor impacto que muchos proyectos mal diseñados, que se superponen o que no
están financiados. Las organizaciones solo deben lanzar proyectos que puedan:
• Fondos (financiamiento): Los proyectos Six Sigma toman recursos monetarios, lo que
significa que las organizaciones deben establecer prioridades según los criterios financieros.
• Apoyo con recursos humanos: Los proyectos Six Sigma requieren trabajo de los empleados
en todos los niveles. Las empresas no deben lanzar tres proyectos a la vez que se basen en
recursos de TI o que intenten proyectos múltiples y simultáneos que requieren la
colaboración del Director de Cumplimiento de manera regular. Confiar demasiado en los
recursos para múltiples proyectos puede agotar a los empleados, disminuir la moral,
impactar en la calidad e impedir el trabajo que es necesario para mantener el negocio
funcionando día a día.
• Gestión y liderazgo: Los equipos de proyecto requieren liderazgo. Los equipos Six Sigma
generalmente son dirigidos por Cinturones Negros, a veces junto con los Gerentes de
Proyecto certificados (PMO).
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Debido a que los Black Belts son compatibles con los Geen Belts, que manejan gran parte del
trabajo de análisis y recopilación de datos, un solo cinturón negro generalmente puede
administrar más de un proyecto a la vez, si es necesario. Esto es especialmente cierto, para los
Black Belts con experiencia, que no son responsables de ningún tipo de operación diaria. Aun
así, las organizaciones con expertos limitados de Six Sigma en el personal, no pueden lanzar
docenas de proyectos sin poner presión sobre esos recursos.
PROCESO DE SELECCIÓN DE PROYECTOS DE NIVEL EMPRESARIAL

Cuando las empresas trabajan para aplicar la cultura Six Sigma a toda la empresa, los líderes
ejecutivos y otros tomadores de decisiones deben trabajar directamente con los expertos de Six
Sigma para identificar oportunidades de mejora y lanzar proyectos. Al hacerlo, el liderazgo alinea
la selección de proyectos con la organización, asegurando de que los proyectos estén
organizados de manera que coincidan con los recursos, y mantenga una visión general de los
esfuerzos de mejora. Las organizaciones pueden aplicar un procedimiento de cinco pasos para
identificar proyectos viables de mejora de Six Sigma.
1. Revisión basada en datos del estado actual de la organización

Las organizaciones pueden comenzar con una mirada de alto nivel a las fuentes internas y
externas de información sobre el desempeño. La información interna puede incluir quejas o
problemas planteados por los empleados, métricas o informes de desempeño existentes,
informes financieros e informes de calidad.
Las fuentes externas incluyen todas las herramientas de la Voz del cliente que vimos en el
Capítulo 5. Al revisar la información interna y externa, las organizaciones deben preguntar:
• ¿De qué tipo de cosas se quejan los clientes o empleados?
• ¿Dónde está la organización por debajo de los puntos de referencia o el desempeño de la
competencia?
• ¿Qué necesidades tienen los clientes que la organización no cumple?
• ¿Qué necesidades podrían tener los clientes en un futuro cercano que la organización aún
no puede satisfacer?
• ¿Qué procesos están produciendo la mayoría de los defectos?
• ¿Qué procesos son conocidos por la mayor repetición de trabajos?
• ¿Cuáles son los procesos más lentos o costosos en la organización?
• ¿Cuáles son algunos obstáculos que impiden que la organización alcance sus metas?
2. Hacer una lluvia de ideas y describir proyectos potenciales

Las respuestas a las preguntas del primer paso se convierten en una lista de lluvia de ideas para
proyectos potenciales. ¿De qué tipo de cosas se quejan los clientes? Quizás las encuestas y los
formularios de comentarios muestren que los clientes se quejan de los largos tiempos de envío,
la mala calidad de los productos o el mal servicio al cliente. Con solo una pregunta, una
organización tiene una lista de posibles proyectos para:
• Reducir el tiempo que tardan los clientes en recibir pedidos.
• Aumentar la calidad de los productos.
• Crear un mejor servicio al cliente.
Es cierto que el alcance es enorme con estos ejemplos, por lo que las organizaciones deberían
buscar un poco más de detalle. ¿Por qué los clientes piensan que la calidad de los productos es
baja? En el Capítulo 6, cubrimos el método de lluvia de ideas de 5 porqués, y ese método es
relevante aquí. Durante el proceso de intercambio de ideas, las organizaciones y los equipos
deben hacer preguntas repetidas sobre "¿Por qué?" Para obtener una visión más detallada de
las posibilidades del proyecto.
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Por ejemplo, si un formulario de comentarios para una empresa de instalación de alfombras
indica que los clientes no están satisfechos con el servicio que reciben, el equipo podría
preguntar "¿Por qué los clientes no están satisfechos?". La investigación adicional sobre los
comentarios de los clientes podría indicar que los clientes no están contentos porque los bordes
aparecen, poco después de instalar la alfombra. ¿Por qué está pasando esto? La respuesta corta
es que algo está mal en el proceso de instalación. La organización podría agregar "Mejorar el
proceso de instalación de alfombras" a una lista de posibles proyectos.
Crear una lista de posibles proyectos de esta manera no siempre es cuestión de una sola sesión
de lluvia de ideas. A medida que surjan problemas, es posible que se requiera más información
para enumerar posibles proyectos, pero si reúne al grupo correcto de personas para unas
cuantas sesiones de asalto, es probable que alguien ya tenga esa información o sepa algunas
respuestas básicas. Recuerde, el objetivo de este ejercicio es llamar a posibles áreas de mejora,
no validar suposiciones o encontrar soluciones.
Una vez que los equipos tienen una lista grande de proyectos posibles, deben comenzar a crear
descripciones cortas que se convertirán en la base del paso tres. Las descripciones también
permiten que los equipos identifiquen rápidamente cosas que no son realmente problemas o
que no se aplicarían dentro de un entorno de proyecto de mejora. Las descripciones deben
incluir respuestas a tres preguntas:
• ¿Cómo es el problema doloroso para el cliente, los empleados o la organización? En
resumen, ¿cómo impide el problema que alguien obtenga lo que quiere o necesita?
• ¿Cuál es el objetivo que se lograría con una mejora?
• ¿Por qué debería una organización abordar este problema ahora?
Si esto comienza a sonar familiar, es porque las respuestas a estas preguntas crean algo similar
a, aunque un poco menos formal, las declaraciones de problemas discutidas en el Capítulo 6.
Por ejemplo, al utilizar la instalación de alfombras, la descripción podría ser:

Los clientes no están satisfechos con la instalación de la alfombra porque los bordes aparecen
en unas pocas semanas después de la instalación. Los aspectos negativos son la creación de
problemas de seguridad y estética, y el aumento de los gastos y la repetición del trabajo para
los equipos que tienen que regresar a los sitios para abordar los defectos.
El objetivo es reducir la cantidad de veces que los bordes de la alfombra suben un 80 por ciento.
La organización debe abordar el problema porque cuesta $ 20,000 por mes en errores.
Se proporciona una idea básica de lo que el equipo quiere hacer, y el liderazgo tiene una medida
muy real de por qué la mejora es importante. Aún mejor, la medición - $ 20,000 en costos
adicionales cada mes - puede compararse con otras oportunidades de proyectos.
3. Aplicar algunos criterios básicos para acortar la lista

Una vez que se crea una lista de posibles proyectos, los equipos pueden aplicar algunos criterios
muy básicos para eliminar proyectos que no son adecuados, no funcionarían con la metodología
Six Sigma, no están dentro del alcance de la propiedad o tienen poco retorno de la inversión.
Este paso generalmente comienza durante la segunda parte del paso dos, cuando los equipos
están creando descripciones cortas de posibles proyectos.
Primero, los equipos pueden eliminar elementos de la lista donde no hay un punto de dolor real.
Si no existe una diferencia significativa entre el estado deseado y el estado actual, entonces no
hay nada que mejorar. Por ejemplo, si un solo empleado se quejara de la eficiencia de una pieza
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de software en la lista inicial, una empresa no continuaría con las mejoras si resultara que nadie
más tenía el problema.
Segundo, los equipos pueden eliminar los problemas que tienen soluciones muy obvias.
Considere el problema de la instalación de la alfombra: si el problema de los bordes surgió en el
último mes y alguien en el equipo que revisó los problemas potenciales recibió recientemente
un correo electrónico sobre defectos en los materiales de bordes de un proveedor de alfombras,
la solución podría ser obvia.
Tal vez, el proveedor envió una notificación de que los materiales de un determinado lote de
alfombras eran defectuosos y proporcionaron instrucciones para una solución. En este caso, se
requiere acción por parte de la organización, pero esa acción no es un proyecto Six Sigma.
Hablaremos más en el Capítulo 11 sobre el proceso de DMAIC, pero si un problema ya está
definido y se proporciona una solución, no es necesario que dedique tiempo a las fases de
DMAIC.
4. Crear criterios de negocio únicos

Después de eliminar las ideas de proyectos que no se ajustan a la metodología Six Sigma, los
equipos deben crear y aplicar criterios comerciales para filtrar más la lista. Los criterios
comerciales generalmente vienen en forma de gastos, ganancias monetarias, impacto en la
satisfacción del cliente y urgencia. Algunas preguntas que los equipos pueden hacer incluyen:
• ¿Cómo impactará la mejora las mediciones orientadas a los ingresos, como las ganancias,
los pedidos o los ingresos?
• ¿Qué ahorros creará la mejora?
• ¿Cómo es la tendencia del problema? ¿Se está convirtiendo rápidamente en un problema
más grande y más urgente, o puede la organización operar con un impacto mínimo sin
realizar un cambio inmediato o en el futuro?
• ¿Cuánto costará la mejora?
• ¿Cuántas horas de empleados / empleados se requerirán para la mejora?
• ¿Qué recursos se requieren para la mejora?
5. Utilizar criterios comerciales para priorizar listas de proyectos

Usando los criterios de negocios, los equipos deben priorizar y seleccionar proyectos de la parte
superior de la lista priorizada para trabajo inmediato. Una de las mejores formas de priorizar
proyectos, es crear una matriz de selección con criterios definidos y un sistema de clasificación
numérica. Por ejemplo, al usar las preguntas de ejemplo del paso cuatro, podríamos crear la
siguiente lista de criterios:
• Ahorro potencial
• Costo potencial
• Aumento potencial a los ingresos
• Capacidad de acceder a los recursos necesarios.
Se puede crear una matriz, usando los criterios y una lista de proyectos. Los equipos pueden
luego calificar cada proyecto según cada criterio usando una escala numérica. En el siguiente
ejemplo, aplicamos una escala del 1 al 10, siendo 1 el más negativo y el 10 el más positivo.
Es importante tener en cuenta que, en este ej., los números no están asociados con los números
del mundo real. Por ejemplo, cuando se clasifican los ahorros, un número más alto simplemente
significa una expectativa más positiva. En este caso, la expectativa positiva sería una gran
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cantidad de ahorros. Sin embargo, cuando los costos de calificación, el número más alto (y la
expectativa más positiva) se relacionaría con un proyecto con un costo general más bajo.
Aumento de Acceso a
Ahorros Costos Total
Ingresos recursos
Proyecto 1 1 8 9 10 28
Proyecto 2 5 5 4 6 20
Proyecto 3 10 2 2 2 16
En la tabla anterior, puede ver que el Proyecto 1 tiene bajos ahorros esperados, pero el equipo
también estima que tendrá un costo general bajo, generará un alto aumento en los ingresos y
tendrá fácil acceso a los recursos. El Proyecto 3, por otro lado, tiene un alto ahorro esperado,
pero calificaciones negativas en todas las demás categorías.
Para clasificar los proyectos, sume los puntajes de todas las categorías y ordene los proyectos
de mayor a menor por puntaje total.
El modelo de viabilidad del proyecto

Los equipos pueden elegir crear sus propios criterios para una matriz de selección de proyectos,
o pueden usar un modelo de viabilidad de 15 puntos, como se define a continuación. Un
beneficio del modelo de viabilidad del proyecto, es que proporciona cierta ponderación, lo que
permite a los equipos considerar algunos criterios más importantes que otros. También, elimina
parte de la naturaleza objetiva de la matriz de selección definida en la sección anterior.
Este modelo se basa en 15 criterios, que se definen en la tabla a continuación.
Criterio Definición
Es probable que el proyecto sea patrocinado a un alto nivel. (Para
obtener más información sobre el patrocinio de proyectos, consulte la
1. Patrocinio información de creación de equipos en el Capítulo 10). El patrocinio
aumenta la posibilidad de que los equipos tengan acceso a los fondos y
recursos necesarios para un proyecto potencial exitoso.
Los objetivos del proyecto están alineados con los objetivos del negocio.
2. Alineación corporativa Trabajar en proyectos potenciales que no están alineados con los
objetivos del negocio puede reducir la efectividad del negocio.
Los datos están disponibles o se puede acceder a ellos para que el equipo
pueda diseñar las métricas del proyecto. Sin acceso a los datos, no se
3. Data puede aplicar una metodología Six Sigma. Si la recopilación de datos es
excesivamente lenta o costosa, el proyecto potencial generalmente no
es la mejor opción.
Existe un defecto o problema específico y bien definido. Sin un defecto
4. Definición de
bien definido, los proyectos potenciales corren el riesgo de un aumento
Defectos
en el alcance.
El proceso potencial es estable y no hay expectativas de que el proceso
será revisado, rediseñado o cambiado en el futuro cercano. Por lo
5. Estabilidad
general, no hay razón para gastar tiempo y dinero mejorando un proceso
que cambiará drásticamente pronto de todos modos.
El objetivo planificado del proyecto potencial crearía un impacto
6. Cliente sustancial y positivo en la satisfacción del cliente o en la percepción de la
calidad.
7. Beneficios El proyecto potencial tiene una fuerte relación costo-beneficio.
El cronograma para un proyecto potencial es relativamente corto. Líneas
8. Línea de tiempo de tiempo para la mayoría de los proyectos de mejora de Six Sigma son
alrededor de 6 meses, aunque algunos se ejecutan más tiempo. Los
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plazos más largos disminuyen la posibilidad de que una mejora se ajuste
a la metodología DMAIC.
El propósito potencial del proyecto es encontrar una solución que aún no
9. Solución se conoce o no está definida. Como dijimos anteriormente, si una
solución es obvia, no necesita ejecutar un proyecto para encontrarlo.
Es probable que se implemente una solución identificada y verificada por
10. La implementación el proyecto potencial. Si, por alguna razón, el cambio es muy improbable
es probable dentro de un proceso, entonces el trabajo de mejora Six Sigma es un
desperdicio de recursos.
El proyecto potencial requiere una gran inversión de efectivo. En general,
cuanto mayor sea el efectivo o la inversión de capital requerida, menor
11. Inversión Requerida
será la probabilidad de que se seleccione un proyecto o se implemente
una solución debido al análisis de costo-beneficio.
12. Recursos disponibles Los Black y Green Belts, requeridos para el proyecto están disponibles.
de Six Sigma
Para que un proyecto de mejora del proceso Six Sigma tenga éxito, al
menos algunas de las entradas deben estar dentro del control del equipo
13. Las entradas pueden
u organización. Por ejemplo, un equipo no puede trabajar para mejorar
ser controladas
la calidad de una pieza que es suministrada en su totalidad por un
proveedor.
El proceso se puede mejorar tal como está y no necesita un rediseño
14. Rediseño
completo.
15. La calidad del La mejora no afecta negativamente la calidad del servicio o los productos
proceso se mejora/ a lo largo de la cadena de valor.
mantiene
Basados en los criterios anteriores, los equipos crean una matriz.
No Mayormente Posiblemente Mayormente

Peso Sí (5)
(1) No 2) (3) Sí (4)
¿Hay un patrocinador o
3 1
Shampion?
¿Los objetivos del proyecto se
alinean con los objetivos 4 1
corporativos?
¿Los datos están disponibles o
3 1
son accesibles?
¿Están los defectos bien
3 1
definidos?
¿El proceso es estable? 1 1
¿Hay beneficios para el cliente y
5 1
para el proyecto?
¿Hay beneficios de la empresa
5 1
para el proyecto?
¿Se puede completar el proyecto
3 1
dentro de 6 meses?
¿Se desconoce la solución? 4 1
¿Es probable que se implemente
3 1
una solución descubierta?
¿Una nueva solución costaría
5 1
poco o nada de efectivo?
¿Los miembros del equipo Six
Sigma, están disponibles para el 3 1
proyecto?
¿Se pueden controlar las
5 1
entradas en el proceso?
Página| 119/145
¿Se puede mejorar el proceso sin
2 1
un rediseño completo?
¿Las mejoras mantendrán o
mejorarán la calidad en toda la 5 1
cadena de valor?
Los equipos luego aplican un peso numérico a cada criterio. En una escala del 1 al 5, siendo 1 el
menos importante y 5 el más importante (como se muestra). Por ejemplo, para nuestro equipo
con el problema de instalación de alfombras, los pesos que aparecen.
Luego, responder a cada pregunta marcando un 1 en el cuadro correspondiente de la cuadrícula;

las respuestas corresponden con no, en su mayoría no, posiblemente, en su mayoría sí, y sí.
Una vez que se completa una matriz para cada proyecto, los equipos deben calcular y comparar
la puntuación de los proyectos potenciales. Estos cálculos se completan a través de los siguientes
pasos.
1. Divide cada peso por 3; un peso de 3 es igual a 1, pero un peso de 5 es igual a 5/3, o 1.7
2. Convierta cada uno de los 1s enumerados en su cuadrícula a un valor ponderado
multiplicándolo por el peso convertido del paso uno. Por ejemplo, el peso de la primera
pregunta en la cuadrícula anterior es 3. Dividimos 3/3 para obtener 1. Multiplicas 1 * 1 para
la primera fila. La siguiente fila es ponderada 4; 4/3 es 1.3. Todos los números convertidos
se muestran en la siguiente tabla.
3. Suma los números en cada una de las cinco columnas.
No Mayormente Posiblemente Mayormente

Peso Sí (5)
(1) No 2) (3) Sí (4)
¿Hay un patrocinador o
3 1
Shampion?
¿Los objetivos del proyecto se
alinean con los objetivos 4 1,3
corporativos?
¿Los datos están disponibles o
3 1
son accesibles?
¿Están los defectos bien
3 1
definidos?
¿El proceso es estable? 1 0,3
¿Hay beneficios para el cliente y
5 1,7
para el proyecto?
¿Hay beneficios de la empresa
5 1,7
para el proyecto?
¿Se puede completar el proyecto
3 1
dentro de 6 meses?
¿Se desconoce la solución? 4 1,3
¿Es probable que se implemente
3 1
una solución descubierta?
¿Una nueva solución costaría
5 1,7
poco o nada de efectivo?
¿Los miembros del equipo Six
Sigma, están disponibles para el 3 1,3
proyecto?
¿Se pueden controlar las
5 1,7
entradas en el proceso?
¿Se puede mejorar el proceso sin
2 0,4
un rediseño completo?
¿Las mejoras mantendrán o
mejorarán la calidad en toda la 5 1,7
cadena de valor?
1,3 4,4 4,7 3,3 4,4
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4. Multiplique cada uno de los puntajes ponderados sumados por el número en la parte
superior de la columna. Por ejemplo, la suma de la columna para las respuestas "No" es 1.3.
Multiplicando eso por 1 es igual a 1.3. Las otras columnas se calculan como:
• * 2 = 8.8
• 4.7 * 3 = 14.1
• * 4 = 13.2
• 4.4 * 5 = 22
5. Sume las respuestas del paso anterior. En este caso, el total es de 59,4.
6. Divida la suma del paso cinco por la suma de los totales ponderados del paso tres. En este
caso, 59.4 / 18.1 = 3.28.
7. La respuesta del paso 6 es la puntuación para el proyecto.
Una vez que califique cada proyecto potencial, puede determinar, si es un proyecto viable
dentro de una metodología DMAIC, con la siguiente clave:
Puntaje Viabilidad DMAIC
<2 No es viable para DMAIC
2a3 Posibilidad viable, pero las organizaciones deberían validar aún más.
Sobre 3 Un proyecto viable de DMAIC
Cabe señalar, que la matriz de 15 puntos descrita anteriormente, solo se puede usar para
determinar si un proyecto es viable dentro de una estructura DMAIC. Es posible que un proceso
aún deba mejorarse, aunque no se ajuste a la metodología DMAIC; en el caso de un rediseño, la
estructura de DMADV podría permitir que los equipos de Six Sigma aborden la mejora.
Selección de proyectos a nivel de proceso

El objetivo de un equipo Six Sigma, no es definir proyectos adecuados a nivel empresarial. Un
departamento o equipo responsable de solo unos pocos procesos podría estar buscando hacer
una mejora. En una organización en la que Six Sigma es importante para la cultura empresarial,
es probable que los líderes departamentales estén familiarizados con algunas herramientas de
Six Sigma e incluso puedan ser Green Belts o Black Belts. Si bien, estos líderes tienen
responsabilidades diarias que no están relacionadas con Six Sigma, pueden llevar los procesos
de Six Sigma a su departamento.
Los líderes departamentales pueden querer identificar oportunidades potenciales para

presentar al liderazgo. Es posible que también quieran identificar las áreas donde ellos y sus
equipos pueden trabajar para mejorar ellos mismos. En algunas organizaciones, los líderes de
los departamentos pueden ejecutar versiones más pequeñas de los proyectos con la guía de los
expertos de Six Sigma del personal, especialmente cuando tales proyectos requieren poco
capital o recursos.
El personal del departamento puede usar todas las herramientas de este capítulo para
identificar posibles proyectos. Sin embargo, a menudo, están lo suficientemente cerca de la
situación como para poder identificar posibilidades de mejora sin pasar por etapas de lluvia de
ideas. Si los datos ya están presentes, el personal del departamento podría usar Gráficos de
Pareto para identificar algunas áreas donde la mejora generaría resultados; luego pueden usar
la matriz de selecciones, para validar esas suposiciones y priorizar los esfuerzos.
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VER POR TI MISMO
Considere un problema o una necesidad de mejora en su propia empresa o en una experiencia
laboral pasada. Practique completar la matriz de viabilidad del proyecto utilizando la plantilla
del ejercicio visto anteriormente.
DESARROLLE EL EJERCICIO
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CAPÍTULO 10: GESTIÓN BÁSICA DEL EQUIPO SIX SIGMA
Six Sigma se administra normalmente en dos niveles dentro de una organización. Primero, la
cultura de Six Sigma debe gestionarse a nivel de toda la empresa, generalmente por un grupo o
consejo de gerentes sénior, como ejecutivos, con la guía de un Master Black Belt o Black Belt.
En segunda instancia, este grupo establece el rol y autoridad para Six Sigma dentro de una
organización, para proporcionar la aprobación final en los proyectos y responsabilizar a otros
por las métricas, el rendimiento y el éxito. Si bien muchas de estas personas también pueden
trabajar como patrocinadores en proyectos, como grupo, no tienden a involucrarse en los
detalles del día a día del proyecto.
Algunos roles de un grupo de liderazgo de Seis Sigma de alto nivel incluyen:

• Crear una justificación para el uso de Six Sigma en la organización y apoyar la mejora de
procesos como un objetivo cultural.
• Establecer objetivos claros para las iniciativas de Six Sigma para garantizar que los objetivos
del proyecto se alineen con los objetivos comerciales.
• Responsabilizar a los equipos Six Sigma y a la organización por las mejoras y el rendimiento.
• Exigir y revisar medidas de resultados.
• Comunicar victorias y derrotas al equipo de manera honesta.
• Recompensar equipos e individuos por los éxitos de Six Sigma.
• Abogar por recursos y fondos para proyectos de mejora necesarios.
Six Sigma también debe administrarse a nivel de equipo, que es el enfoque principal de este
capítulo. Cubriremos la creación de un equipo, detallaremos los diversos roles comunes dentro
de un equipo Six Sigma y hablaremos sobre la administración de un equipo con líneas de tiempo
y cronogramas, hitos, presupuestos y una medida definida de éxito.
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CONSTRUCCIÓN UN EQUIPO SIX SIGMA
No puede simplemente tener un equipo prefabricado listo para comenzar a trabajar en cada
proyecto que surja. Los equipos de Six Sigma deben adaptarse de forma única a los objetivos y
procesos en cuestión. Los mismos expertos de Six Sigma (líderes del cinturón negro, analistas de
datos o gerentes de proyectos) pueden trabajar en múltiples proyectos, pero los expertos en
temas individuales y los miembros del equipo solo aportan un gran valor al equipo si están
familiarizados con el proceso o tienen alguna educación relacionada, conocimiento, o habilidad
para ofrecer. No todos los miembros del equipo servirán de manera consistente durante toda la
vida de un proyecto, tampoco. Esto suele ser el motivo por el que las empresas envían a los
empleados existentes a capacitarse en Six Sigma, en lugar de contratar expertos externos.
Los grupos de liderazgo ejecutivo que trabajan con líderes y expertos de Six Sigma por lo general
forman equipos. Cualquier equipo de mejora de procesos debe tener, como mínimo:
• Un líder de Six Sigma
• Un propietario del proceso (dueño)
• Un experto en el proceso (especialista)
• Alguien para gestionar presupuestos y contabilidad.
Algunos de esos roles pueden ser manejados por la misma persona; El propietario del proceso
también puede ser el experto en procesos. Dependiendo de las expectativas de las necesidades,
es posible que el equipo también deba incluir recursos técnicos, como un programador o líder
de TI, así como personas de recursos humanos, departamentos de cumplimiento legal u otros
auxiliares.
Tres tipos de miembros del equipo

Al juntar equipos, las organizaciones deben recordar que existen tres tipos básicos de miembros
de equipo en relación con un proyecto Six Sigma. Primero, están los miembros regulares del
equipo. Estas personas participan en todas las actividades del equipo y asisten a todas o casi
todas las reuniones del equipo. Los miembros regulares del equipo incluyen líderes de
proyectos, propietarios de procesos y expertos, y expertos en la materia identificada que el
equipo o los ejecutivos consideran que serían componentes críticos de su grupo.
En segundo lugar, los miembros del equipo ad hoc proporcionan experiencia según sea
necesario. Por lo general, estos son expertos en la materia o empleados que trabajan
directamente con el proceso. No desea sacar a estos empleados de sus funciones de trabajo
para cada evento de equipo, ya que eso afectaría negativamente el estado de la producción
actual. En su lugar, estos empleados se incluyen en las reuniones del equipo según sea necesario
cuando se requiere información o asistencia adicional.
Finalmente, los miembros del equipo de recursos solo se incluyen cuando el líder del equipo del
proyecto siente que son necesarios en una reunión o evento de equipo para proporcionar
información de expertos, asesoramiento o ayuda para acceder a los recursos. Los miembros del
equipo de recursos suelen ser miembros de departamentos auxiliares como contabilidad,
recursos humanos o cumplimiento. Los miembros del equipo de recursos también pueden ser
gerentes o líderes en departamentos relacionados con el proceso que se está mejorando. Por
ejemplo, si un equipo está buscando mejorar un departamento de servicio al cliente, es posible
que necesiten ayuda con los aportes del departamento de marketing; alguien del departamento
de marketing podría ser agregado como miembro del equipo de recursos.
Consejos para seleccionar miembros del equipo
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La mayoría de los equipos de mejora del proceso Six Sigma son relativamente pequeños: se
considera que cinco miembros regulares del equipo son un buen número en promedio. Agregar
demasiados miembros regulares del equipo puede crear problemas de comunicación, dificultar
el manejo de las sesiones de lluvia de ideas y causar agotamiento. Cuando todos los equipos de
Six Sigma de una empresa son grandes, es muy probable que los miembros del equipo estén
prestando servicios en múltiples proyectos. Si bien los miembros del equipo de recursos o ad
hoc pueden servir varios proyectos y manejar su propio trabajo a diario, no se les debe pedir a
los miembros del equipo regulares que trabajen en más de un equipo y manejen las cargas de
trabajo diarias. De hecho, es posible que los líderes de la organización quieran considerar reducir
los requisitos de trabajo para los miembros del equipo que se desempeñan como miembros de
tiempo completo en un proyecto. Otros consejos para seleccionar miembros del equipo
incluyen:
• Elegir empleados que tengan conocimiento sobre el cliente, producto o proceso relacionado
con el proyecto.
• Elegir empleados que hayan mostrado voluntad y capacidad para trabajar hacia la mejora
en un entorno de equipo.
• Seleccionar empleados que tengan acceso y una comprensión de los datos necesarios para
conocer y medir el proceso o problema.
• Elegir empleados que puedan proporcionar al equipo al menos cinco horas de trabajo por
semana.
• Relacionar las habilidades de los empleados con los proyectos en cuestión; Si es probable
que un proyecto incluya todas las mejoras técnicas, es menos probable que agregue un
miembro del equipo que tenga experiencia en marketing.
• Eliminar obstáculos políticos a través de la selección de equipos; Si es probable que una
persona específica en una organización sea un obstáculo para un equipo, a veces poner a
esa persona en el equipo puede aumentar la posibilidad de que participen en el proceso.
Propietarios de Negocios o Procesos

El propietario del negocio o proceso generalmente es alguien que es directamente responsable
del proceso con capacidad de liderazgo. Por lo general, el propietario del proceso es la persona
que va a "recibir" una solución implementada por un equipo de Six Sigma, una vez que la
solución esté lista para ser implementada por todos los miembros del equipo o utilizada
diariamente. Debido a esto, el propietario del proceso generalmente se incluye en el equipo
porque debe entender cómo y por qué se realiza cualquier cambio. El propietario del proceso
también debe estar familiarizado con los métodos de control creados por el equipo de Six Sigma,
ya que se hará responsable de mantener y monitorear esos controles una vez que el proceso
pase del entorno de un equipo a la producción diaria.
El propietario de un proceso generalmente también actúa como un experto en el proceso en un

equipo de Six Sigma. El propietario del proceso tiene una idea del proceso existente, entiende
las necesidades de los clientes y empleados relacionados con el proceso y es posible que ya
tenga acceso a los datos relacionados con el proceso. Sin embargo, el propietario del proceso
no siempre es el único experto en procesos en un equipo; en algunos casos, la persona que
posee el proceso no tiene suficiente interacción diaria con el proceso para ser un experto.
Cuando lideran o administran un equipo Six Sigma, Black Belts y otros tienen que tener cuidado
con los propietarios de procesos que se resisten al cambio o que creen que tienen todas las
respuestas. Es posible que alguien que se establezca a su manera no quiera involucrar a otros
miembros del equipo o que crea que ciertos cambios son "imposibles" porque son nuevos.
Algunos líderes que también son propietarios de procesos pueden temer que un miembro del
equipo los eclipse o amenace en su posición, lo que podría llevarlos a impedir que los miembros
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del equipo participen en un equipo. Estos son algunos de los problemas políticos y de recursos
humanos que enfrentan los líderes de Six Sigma, y Black Belts y los líderes de proyectos deben
trabajar con tacto con los campeones, patrocinadores y administradores de procesos para
resolver tales problemas.
Líderes de Six Sigma

Los proyectos Six Sigma suelen estar liderados por Black Belts certificados, aunque algunas
organizaciones sí permiten que los Cinturones Verdes actúen como líderes en pequeñas
iniciativas con comentarios y orientación ocasional de los Cinturones Negros. En la mayoría de
las organizaciones, Black Belt es el principal responsable del trabajo regular realizado por un
equipo y generalmente solo trabaja con un equipo o proyecto a la vez.
Los mejores escenarios de casos permiten a las organizaciones alinear Black Belts con proyectos
en áreas con las que ya están familiarizados. Por ejemplo, un banco puede tener varios Black
Belts en el personal. Cada Black Belt puede especializarse en trabajar con ciertos procesos o
departamentos; Por lo general, uno podría trabajar con los procesos de cumplimiento y
auditoría, otro con contabilidad, un tercero con procesos orientados al cliente y un cuarto con
procesos en línea. Dado que los recursos del Cinturón Negro podrían ser limitados, esto no
siempre es posible. La mayoría de los Cinturones Negros certificados pueden traer métodos Six
Sigma para procesar mejoras incluso en áreas con las que no están muy familiarizados. En
algunos casos, varios gerentes u otras personas están certificados como Black Belts y pueden
liderar procesos además de sus responsabilidades habituales, aunque esto puede suponer una
carga excesiva para los empleados y no siempre es la mejor solución.
Los líderes del proyecto Black Belts, a menudo trabajan para:
• Ayudar a crear una justificación para un proyecto.
• Proporcionar información para la selección de los miembros del equipo del proyecto.
• Dirigir equipos en todas las fases de DMAIC, que se tratan en profundidad en la Unidad 3.
• Educar y apoyar a los miembros del equipo a medida que aprenden y utilizan las
herramientas Six Sigma.
• Proporcionar supervisión a través de la gestión del tiempo, la toma de decisiones y la
planificación.
• Mantener horarios y cronogramas, a veces junto con un Gerente de Proyecto certificado.
• Proporcionar experiencia en forma de análisis estadístico u orientación con análisis.
• Ayudar con la transición del proyecto.
• Informar al patrocinador o campeón de forma regular.
• Proporcionar documentación al final del proyecto.
En algunas organizaciones, el Master Black Belts, desempeña un papel general en la dirección

de múltiples proyectos Six Sigma. Los Master Black Belts actúan como entrenadores de múltiples
equipos; Los equipos líderes de los Cinturones Negros de Seis Sigma pueden trabajar con los
Maestros Cinturones Negros para resolver problemas especialmente difíciles o buscar ayuda
para un análisis estadístico complejo. Master Black Belts brinda educación continua tanto a Black
como a Green Belts, ayudando a los miembros del equipo a mejorar constantemente su
comprensión de las metodologías de Six Sigma.
Gerentes de proyecto
Algunas organizaciones utilizan técnicas de gestión de proyectos tradicionales junto con
metodologías de mejora Six Sigma. En estas organizaciones, un gerente de proyecto
generalmente se asigna a un proyecto Six Sigma. Si bien las estructuras varían según la
organización, el gerente del proyecto no suele liderar el equipo. Al principio, podrías pensar que
agregar un PM (Project Manager) a un equipo causaría problemas para un Black Belt, pero
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cuando los dos roles trabajan juntos, Black Belt se beneficia. Con un PM preocupado por los
plazos, o si la reunión se está alejando demasiado.
Cronometrador (Planner)
No todos los equipos de Six Sigma usan cronometradores, pero pueden ayudar a mantener las
reuniones en el buen camino, reducir la posibilidad de que se produzcan errores y aumentar la
productividad general. El cronometrador puede ser cualquier persona en el equipo que no
participe regularmente en reuniones de líderes, en actividades de lluvia de ideas o en registrar
actividades y notas del equipo. El cronometrador no debe vigilar el tiempo de una manera tan
rígida, evitando que los beneficios de la discusión fluida y la lluvia de ideas se pierdan. Pero él o
ella deben guiar a los equipos suavemente para seguir los cronogramas de la agenda o
proporcionar al líder del proyecto una indicación de que el tiempo se ha acabado.
Un cronometrador, para funcionar correctamente necesita una agenda a seguir. Por lo general,
es responsabilidad del Black Belt o del gerente de proyecto, proporcionar una agenda detallada
para cada reunión. La agenda debe incluir indicaciones claras sobre el tiempo que se espera que
tome cada elemento, aunque los equipos siempre deben ser conscientes de que las agendas se
pueden cambiar durante la reunión a discreción del gerente del proyecto o del líder del
proyecto.
Los líderes de equipo deben elegir un cronometrador que esté organizado y sensato. En medio
de discusiones y discusiones, es fácil para cualquier miembro del equipo perder la noción del
tiempo, y el cronometrador es un miembro del equipo. Además de los deberes regulares como
miembro del equipo, se espera que el cronometrador:
• Mantenga un ojo en la agenda y el tiempo
• Permitir que los miembros del equipo sepan cuándo se acaba el tiempo para una
determinada agenda; los equipos pueden querer establecer una regla de advertencia de
cinco minutos para que tengan unos minutos para concluir una discusión
• Señal de que se ha acabado el tiempo para una determinada discusión o artículo
Si bien los líderes del proyecto pueden optar por ignorar las agendas, también deben respaldar
la capacidad del cronometrador de interrumpir cortésmente. Los cronometradores no pueden
actuar, si otros miembros del equipo los están molestando por anotar la hora.
Escribas o tomadores de minutos (Asistente)

Se produce mucha discusión en medio de las sesiones de lluvia de ideas y equipos de Six Sigma,
y alguien necesita registrar esa información. Las notas son importantes porque ayudan a los
miembros del equipo a revisar lo que se discutió, crear listas de seguimientos y acciones de una
discusión y registrar cuadros, gráficos y diagramas que se crearon durante los procesos de
intercambio de ideas. Si bien todos pueden tomar notas, el líder del equipo debe designar a una
persona como el “asistente” oficial del equipo. A veces, esa persona es un gerente de proyecto
certificado que trabaja en conjunto con un líder de equipo Six Sigma. Otras veces, es un miembro
del equipo que se considera estructurado y organizado.
El Cinturón Negro u otro líder del proyecto nunca debe ser el asistente; es demasiado difícil
tomar notas mientras se lleva una discusión o ejercicio. El Cinturón Negro podría tomar algunas
notas durante la discusión, pero es probable que él o ella se pierda detalles importantes
mientras trabaja directamente con otros miembros del equipo.
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El asistente debe crear notas o actas de la reunión y difundir esas notas a todos los miembros
del equipo tan pronto como sea posible después de una reunión. Los miembros del equipo
pueden revisar las notas y agregar cualquier información faltante si lo desean; a menudo, las
organizaciones crean portales o sistemas de archivos compartidos para que los equipos puedan
guardar notas y todos los demás documentos en una ubicación de fácil acceso.
Un desafío es, la grabación de las discusiones de una reunión del proyecto Six Sigma, de los
diagramas y la lluvia de ideas. Esto es especialmente cierto si los equipos usan pizarras blancas,
papel o notas adhesivas para crear diagramas; El asistente no siempre está equipado con las
habilidades o el software para recrear una versión computarizada de tales documentos. Un
consejo para registrar la información que utilizan muchos equipos modernos de Six Sigma es
tomar una imagen de los diagramas con un teléfono inteligente o una cámara digital. Las
imágenes se pueden cargar en el espacio de trabajo compartido del equipo; Si es necesario, un
Black Belt o Green Belt puede convertir los diagramas en bruto a una versión computarizada,
con el fin de presentar información a los líderes u otros departamentos, si fuese necesario.
Miembros del equipo

La selección de miembros para cada uno de los roles depende del líder del proyecto, del
patrocinador o shampion, y del equipo de liderazgo organizacional en general. Además del líder
del proyecto, el propietario del proceso y el experto en procesos, los equipos Six Sigma
generalmente están compuestos de uno a tres miembros del equipo regular.
Además de actuar como cronometrador o escriba como lo indica el líder del equipo, los
miembros del equipo también:
• Participan en sesiones de intercambio de ideas, discusiones y otras actividades de equipo.
• Recopilan datos y realizar análisis bajo la dirección del Cinturón Negro. A menudo, los
miembros del equipo que realizan estas funciones son cinturones verdes.
• Realizan el trabajo entre reuniones según lo requiera el líder del proyecto.
• Informan los resultados y el progreso de las tareas individuales al equipo.
• Revisan el trabajo realizado por otros miembros del equipo y el equipo en su conjunto,
ofreciendo sugerencias y comentarios.
CRONOGRAMAS, PROGRAMACIÓN E HITOS

Programar y mantener ese cronograma es una parte integral del proceso del proyecto Six Sigma.
Los líderes organizacionales deben comprender cuánto tiempo tomará un proyecto, cuándo se
pueden esperar resultados y cuándo se liberarán los recursos del equipo para otros esfuerzos.
Sin esta información, el liderazgo no puede planificar una mejora continua y los empleados
pueden sentirse atrapados en un proyecto que parece extenderse para siempre. En esta sección,
cubriremos dos métodos para crear un cronograma o cronograma del proyecto y tocaremos la
importancia de los hitos.
Línea de tiempo basada en fases

Los proyectos Six Sigma usualmente siguen una serie específica de fases; Hemos introducido
brevemente el concepto del método DMAIC. Este divide un proyecto en cinco fases: definir,
medir, analizar, mejorar y controlar. Los expertos en Six Sigma, con algunos datos e información
sobre un proyecto y proceso, generalmente pueden proporcionar una estimación de tiempo
muy básica y sin procesar asignando un cierto número de semanas a cada fase. También vale la
pena señalar que es probable que la mayoría de las fases se superpongan.
Para crear una línea de tiempo sin procesar para un proyecto, un Cinturón Negro u otro líder de
Six Sigma generalmente comienza con un requisito de tiempo general. Él o ella estima el tiempo
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total requerido para una mejora o trabaja con una fecha, límite impuesta por el grupo de
liderazgo. Por ejemplo, el grupo de liderazgo podría decir que una mejora debe completarse
dentro de cuatro meses.
Utilizando una línea de tiempo de cuatro meses y la información que ya está disponible sobre el
proceso, el problema y los recursos, Black Belt podría crear una línea de tiempo estimada para
el proceso DMAIC que muestra a continuación.
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
El plazo estimado es de 16 semanas; el experto cree que la fase de Definir tomará 3 semanas y
la fase de Medida tomará 5. La fase de Medida se superpone con las fases de Definir y Analizar,
lo que es normal en los proyectos Six Sigma.
El beneficio de este enfoque es que puede generar una línea de tiempo rápidamente. Las
desventajas son que una persona sin experiencia en Six Sigma y un buen conocimiento del
proceso que se está mejorando, puede fácilmente calcular mal el tiempo requerido para cada
fase y el liderazgo puede considerar esto como una línea de tiempo difícil, lo que puede crear
expectativas poco realistas. Al presentar un cronograma de este tipo, asegúrese de que todos
sepan que es una estimación aproximada y que el tiempo para cada fase puede cambiar a
medida que avanza el proceso.
Método del camino crítico

El método de ruta crítica es una forma más detallada de definir líneas de tiempo para varios
elementos de un proyecto, pero requiere más información y aportes de un equipo de proyecto.
Esto significa que probablemente no podrá proporcionar una línea de tiempo detallada hasta
que el proyecto esté en marcha; un diagrama de ruta crítica podría ser una de las actividades
que el equipo emprende como parte de la fase de definición.
Creación de un diagrama de camino crítico

Se puede crear un diagrama de ruta crítica para todo el proyecto o para cada fase de un
proyecto. A medida que avanzamos a través de los pasos para crear un diagrama de ruta crítica,
usaremos la fase de definición de un proyecto para reducir las deudas incobrables (facturas no
cobradas) en un entorno de facturación médica (como ejemplo).
1. Identificar las necesidades o actividades críticas para completar el proyecto o la fase de

un proyecto.
Para completar la fase de definición de nuestro proyecto para mejorar la deuda incobrable
en un entorno de facturación médica, el equipo debe elegir un equipo, estructurar el
proyecto, definir el problema y crear una métrica de referencia.
2. Poner en orden las actividades críticas.

El orden con el que el equipo debe realizar las tareas definidas en el paso uno es:
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• Elige un equipo
• Estructurar el proyecto y definir el problema (estas tareas se pueden realizar
simultáneamente)
• Crear una métrica de línea de base
3. Asignar un tiempo a cada tarea.

Un experto de Six Sigma, estima que tomará una semana elegir un equipo, una semana para
crear un estatuto (reglas), un día para crear una declaración de problemas y dos semanas
para crear una métrica de referencia.
4. Crear un diagrama de las tareas, apilando procesos simultáneos o paralelos e incluyendo

cifras de tiempo.
El diagrama se crea de izquierda a derecha. Los elementos de la izquierda deben realizarse
antes de que se puedan completar los elementos de la derecha. Cuando los elementos se
pueden hacer al mismo tiempo, se apilan.
5. Dibujar un camino crítico a través del diagrama.

Cuando se apilan los pasos, la ruta crítica pasa por el paso con la estimación de tiempo más
larga. Por ejemplo, el equipo puede crear una declaración de problemas mientras están
trabajando en una carta del proyecto; la carta del proyecto lleva de lunes a viernes su
ejecución. La declaración del problema está completa el martes. Sin embargo, el equipo no
ha terminado con todos los pasos en esa serie hasta que se hayan completado la carta del
proyecto.
Crear la
declaración del
problema
1 día
Selección del Creación de la
Equipo Carta del Métrica Base
1 semana Proyecto 2 semana
1 semana
6. Sumar los tiempos más largos de cada sección.

En este caso, el equipo agrega 1 semana, 1 semana y 2 semanas para llegar a un total de 4
semanas para la fase Definir.
Hemos utilizado un ejemplo muy simple, pero puede usar el método de ruta crítica para estimar
líneas de tiempo para proyectos o procesos extremadamente complejos.
Reuniones de hitos
Una vez que se establezca un cronograma, establezca reuniones y fechas importantes para
ayudar a mantener al equipo en el buen camino y notificar al patrocinador acerca del progreso.
En un proyecto DMAIC, los hitos generalmente se establecen al final de cada fase (Definir, Medir,
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Analizar, Mejorar y Controlar). Sin embargo, los equipos pueden establecer hitos
personalizados, y los patrocinadores pueden requerir hitos específicos, si están aprobando
grandes solicitudes de recursos o financiamiento para un proyecto.
También puede establecer hitos dentro de un entorno de equipo para administrar objetivos y
tareas; Estos hitos pueden mantenerse dentro del equipo. Por ejemplo, un equipo que trabaja
para una cadena de tiendas de sándwiches, espera mejorar el proceso mediante el cual se
preparan los sándwiches. Han establecido los siguientes hitos:
Definir : 21 de enero.
Medir : 12 de febrero.
Analizar: 22 de febrero
Mejorar: 15 de marzo
Control : 10 de abril.
Las fechas de los hitos son cuando el equipo o el Cinturón Negro se reunirán con el patrocinador
para presentar los resultados o los resultados de cada fase del proyecto. Cada fecha le da al
equipo algo por lo que trabajar. Sin embargo, el equipo ha determinado que ciertas tareas deben
llevarse a cabo durante la fase de medición.
Primero, tienen que crear algunas definiciones de términos para que todos estén en la misma
página cuando discuten las mediciones. En segundo lugar, el equipo debe reunir datos sobre la
temperatura a la que se almacenan y cocinan los ingredientes. Finalmente, el equipo desea
observar activamente a los empleados de la tienda de sándwiches, para medir el tiempo que se
tarda en hacer varios sándwiches.
El equipo podría establecer hitos internos para la fase de medición, indicando que las
definiciones se crearán antes del 25 de enero, los datos de temperatura recopilados antes del 5
de febrero y los datos de tiempo recopilados antes del 10 de febrero.
Al dividir cada fase, y cada tarea más grande, en partes más pequeñas, es más fácil para el equipo
mantenerse al día y completar el trabajo. Las tareas más pequeñas parecen más manejables,
por lo que es más probable que se realicen.
PRESUPUESTOS
Los equipos, y especialmente los líderes de equipos, siempre deben preocuparse por los
presupuestos de los proyectos. Si bien, los clientes finales califican el éxito en términos de
rendimiento, calidad y satisfacción, los equipos de Six Sigma también responden al liderazgo
corporativo. Para los líderes, el éxito también se mide en términos de tiempo y presupuesto. Un
cronograma sólido y buenos hitos lo ayudan a cumplir con los requisitos de tiempo, y la
comprensión de los impulsores financieros, la comunicación sólida y la supervisión financiera lo
ayudan a mantener un proyecto dentro del presupuesto.
Uno de los desafíos cuando se trata de presupuestos en un proyecto Six Sigma, es que no todos
los miembros del equipo están siempre al tanto de los impulsores financieros. En algunos casos,
la información financiera podría incluso estar restringida; los empleadores generalmente no
quieren que los datos específicos sobre el pago de los empleados se hagan públicos a varios
miembros del equipo, por ejemplo. Es posible que algunos datos y análisis deban ser realizados
únicamente por un cinturón negro líder en el proyecto, especialmente si los datos son críticos o
sensibles.
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Fuera de las preocupaciones con datos confidenciales, los proyectos de mejora de procesos
funcionan mejor cuando todos los miembros del equipo conocen la mayor cantidad posible de
controladores y datos. Cuando los equipos saben la cantidad de fondos disponibles, pueden
tomar decisiones realistas sobre cómo mejorar un proceso. A veces, la solución que es más
probable que genere la mayor mejora, no es viable debido al presupuesto. Por ejemplo, si un
proyecto de mejora tiene un presupuesto de $ 50,000, el equipo no puede implementar una
solución que requiera una inversión de capital de $ 80,000 en maquinaria.
Las preocupaciones de presupuesto varían según la organización. En algunas organizaciones, los

líderes están más preocupados por los gastos específicos de un equipo, incluidos los gastos en
equipos nuevos, la contratación de nuevo personal o la compra de nuevos productos o software.
Algunas organizaciones adoptan un enfoque más detallado de los presupuestos del proyecto,
considerando el gasto de las horas invertidas por el equipo en el proyecto, así como los gastos
asociados con la capacitación e implementación de una solución fuera del entorno del equipo.
Los líderes de los equipos de Six Sigma deben asegurarse de entender, cómo los líderes y las
organizaciones administran los presupuestos de los proyectos.
Trabajar por primera vez con una organización o patrocinador, significa tener conversaciones
honestas y exhaustivas sobre cómo se calculan los presupuestos, cuánto están dispuestos los
patrocinadores a trabajar para lograr aumentos en un presupuesto y cuál es el rol esperado del
líder Six Sigma en el mantenimiento de los presupuestos.
Medidas definidas de éxito

Finalmente, los equipos de Six Sigma deben crear una medida bien definida de éxito. Para
administrar mejor un proyecto y equipo de Six Sigma, los líderes deben asegurarse de que todos
los miembros del equipo, líderes y patrocinadores estén de acuerdo en lo que significa el éxito.
Si el éxito no se define en absoluto, el equipo corre el riesgo de que el alcance se arrastre y se
pierda en un proyecto que parece no terminar nunca. Si el éxito no está bien definido, los
equipos se arriesgan a concluir un proyecto sin satisfacer al cliente, al patrocinador o a todos los
miembros del equipo. Si un patrocinador y el equipo no están de acuerdo sobre cómo se ve el
éxito, el equipo podría pensar que ha concluido un proyecto exitoso, mientras que el liderazgo
cree que el proyecto fue un fracaso.
Finalmente, la gestión exitosa del equipo Six Sigma, depende en muchos casos, de los mismos
conceptos del liderazgo exitoso. Elegir a las personas adecuadas, tener claridad acerca de las
expectativas, abordar el trabajo de manera organizada y ser honesto y abierto sobre el progreso,
ayuda a que todos los miembros del equipo tengan éxito y proporcionen valor.
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CAPÍTULO 11: INTRODUCCIÓN A DMAIC y DMADV
Una de las cosas que diferencia a Six Sigma de algunas otras metodologías de gestión y mejora
de la calidad, es un enfoque estructurado para cada proyecto. Los proyectos destinados a
mejorar un proceso existente siguen una hoja de ruta, conocida como proceso DMAIC. Este
método se divide en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Las actividades
principales de un proyecto DMAIC incluyen la identificación de las entradas o causas críticas (las
X) que están creando el problema (la Y), la verificación de esas causas, el intercambio de ideas y
la selección e implementación de soluciones y la creación de un plan de control para garantizar
el estado mejorado.
La metodología DMAIC está diseñada para ser bastante incluyente: la gran mayoría de los
equipos que buscan mejorar un proyecto podrán adaptar sus actividades a los pasos del DMAIC,
porque esos pasos están diseñados para permitir cierta flexibilidad. Sin embargo, en ocasiones
los equipos se dan cuenta de que arreglar o mejorar un proceso, no es la forma correcta de
lograr una mejora sostenida para la organización. En su lugar, es posible que un proceso deba
ser reemplazado o rediseñado completamente para cumplir los objetivos de satisfacción del
cliente o mejora de la organización. En tales casos, los equipos pueden emplear el método
DMADV.
DMADV, significa Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar. Los principios que rigen el
método son muy similares a los que rigen el DMAIC, pero las dos últimas fases están orientadas
a implementar y probar un proceso completamente nuevo. Los equipos de Six Sigma podrían
abordar mejoras a través de DMADV si:
• La empresa quiere lanzar un nuevo servicio o producto.
• Los líderes empresariales deciden reemplazar un proceso debido a las necesidades de
actualización o para alinear los procesos comerciales, la maquinaria o los empleados con los
objetivos futuros.
• Un equipo de Six Sigma descubre que mejorar un proceso, no es probable que proporcione
el éxito deseado de un proyecto.
La mayoría de los equipos entran en el proyecto, sabiendo si están empleando enfoques DMAIC
o DMADV, pero algunos proyectos DMAIC pueden convertirse en proyectos DMADV,
generalmente durante las etapas de Definir, Medir o Analizar, cuando el equipo se da cuenta de
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la necesidad de un reemplazo completo del proceso. Cambiar a la nueva metodología durante
la mitad del proyecto puede requerir algunos cambios de recursos y puede afectar los
cronogramas del proyecto, lo que significa que es imperativo, mantener a los patrocinadores
informados sobre el progreso y las decisiones del equipo.
Vale la pena señalar, que algunas organizaciones no utilizan formalmente el enfoque DMADV
para ningún proyecto, en parte porque les resulta más fácil atenerse a la nomenclatura de una
sola metodología. Estas organizaciones podrían completar proyectos de rediseño de procesos
modificando algunas de las actividades que se manejan en las etapas de Mejora y Control del
DMAIC. En resumen, los equipos utilizan el enfoque de DMADV, pero usan el lenguaje asociado
con DMAIC, para agilizar la educación Six Sigma en todos los niveles de la organización.
DMAIC versus DMADV

Las principales diferencias entre DMAIC y DMADV, son los objetivos que establece el equipo y el
resultado del proyecto completado. De alguna manera, un proyecto DMADV puede sentir que
tiene un resultado más tangible, pero en realidad, ambos métodos buscan ofrecer una mejor
calidad, una mayor eficiencia, más producción, más beneficios, una mayor satisfacción del
cliente o alguna combinación de estos aspectos.
En este capítulo presentamos cada una de las fases de ambos métodos. Pero primero, veamos
algunas definiciones rápidas de cada fase en relación con DMAIC versus DMADV.
Fase 1: Definir
Durante un proyecto DMAIC, la fase de definición tiene que ver con la identificación del
problema, la definición de requisitos para el proyecto y el establecimiento de objetivos para el
éxito. Los requisitos y el establecimiento de objetivos pueden estar relacionados con una
variedad de factores y dependen en cierta medida de la orientación del equipo de liderazgo y
los presupuestos esperados, y los líderes de Six Sigma pueden usar varias herramientas dentro
de la fase para crear flexibilidad que permita una variedad de tipos de proyectos.
En un proyecto DMADV, la etapa Definir es ¿Qué es la Gestión del Cambio?

ligeramente más rígida. Los equipos también
tienen que identificar un problema y La gestión del cambio se refiere a un proceso
comenzar a definir los requisitos, pero los estrechamente administrado de realizar cambios
requisitos deben realizarse dentro de un en una organización. A menudo, las empresas
entorno de gestión de cambios. A veces, las utilizan políticas y reglas de administración de
organizaciones tienen implementado un cambios para controlar la forma en que se
programa de gestión de cambios, lo que realizan los cambios en el software, la
significa que los equipos de Six Sigma deben infraestructura o los procesos que tienen
incorporar todos los requisitos de ese elementos de cumplimiento o auditoría.
programa en las fases del DMADV. El equipo Durante la gestión del cambio, los equipos deben
también trabaja para definir los requisitos documentar todas las actividades, de acuerdo
del cliente para crear un dispositivo de con las políticas corporativas e informar los
medición, con el que se pueda comparar el cambios y resultados a un comité de supervisión.
desarrollo del proceso. A veces, los proyectos Six Sigma implican
cambios que también se rigen por estas políticas,
Fase 2: Medir lo que significa que los líderes de Six Sigma
La fase de medición DMAIC es cuando los deben estar preparados para informar a los
equipos usan datos para validar sus comités de gestión de cambios.
suposiciones sobre el proceso y el problema.
La validación de los supuestos también se
fusiona en la fase de análisis. La mayor parte de la fase de medición se ocupa de recopilar datos
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y formatearlos de una manera que se pueda analizar. La medición puede ser una de las tareas
más difíciles en un proyecto Six Sigma, si es que los datos todavía no se están capturando. Es
posible que los equipos tengan que crear herramientas para capturar datos, crear consultas para
datos digitales, analizar enormes cantidades de datos para encontrar información relevante o
capturar datos a mano en algún proceso manual.
Después de validar los supuestos de la etapa Definir con datos reales, el equipo puede revisar
las declaraciones de problemas, objetivos y otras definiciones relacionadas con el proceso.
Los equipos que trabajan a través de un enfoque de DMADV pueden hacer algunas de las mismas
cosas durante la fase de medición, pero las actividades suelen ser más específicas. Los equipos
probablemente recopilarán datos y mediciones que les ayuden a definir los requisitos de
rendimiento para el nuevo proceso.
Fase 3: Analizar
Durante la fase de Análisis de un proyecto DMAIC, los equipos desarrollan hipótesis sobre las
relaciones causales entre entradas y salidas y entre X e Y, reducen las causas a unas pocas vitales
(principio de Pareto) y utilizan análisis estadísticos y datos.
Para validar las hipótesis y suposiciones que han hecho hasta ahora. La fase de análisis tiende a
fluir hacia la fase de mejora en un proyecto DMAIC; Las pruebas de hipótesis para validar los
supuestos y las posibles soluciones podrían comenzar en Analizar y continuar en la fase de
Mejora.
Un equipo que usa DMADV también puede identificar las relaciones de causa y efecto, pero
generalmente están más preocupados por identificar las mejores prácticas y los puntos de
referencia por los cuales medir y diseñar el nuevo proceso. Los equipos también pueden
comenzar el trabajo de diseño de procesos mediante la identificación de actividades de valor
agregado y sin valor agregado, ubicando áreas donde es probable que existan cuellos de botella
o errores, y refinando los requisitos para satisfacer mejor las necesidades y los objetivos del
proyecto.
Fase 4: Mejora o Diseño

Los equipos de Six Sigma comienzan a desarrollar las ideas que comenzaron en la fase de análisis
durante la fase de mejora de un proyecto. Utilizan estadísticas y observación de la realidad para
probar hipótesis y soluciones. Las pruebas de hipótesis realmente comienzan en la fase de
análisis, pero continúan durante la fase de mejora a medida que los equipos seleccionan
soluciones y comienzan a implementarlas. Los equipos también trabajan para estandarizar las
soluciones en la preparación de procesos mejorados para la producción diaria y los empleados
que no forman parte del equipo. Los equipos también comienzan a medir resultados y
establecen las bases para los controles que se construirán en la última fase.
La cuarta fase es donde los proyectos DMADV comienzan a divergir sustancialmente de los
proyectos DMAIC. El equipo realmente trabaja para diseñar un nuevo proceso, que involucra
algunas de las soluciones de prueba mencionadas anteriormente, pero también involucra
mapeo, principios de flujo de trabajo y la construcción activa de nuevas infraestructuras. Eso
podría significar colocar nuevos equipos, contratar y capacitar a nuevos empleados, o
desarrollar nuevas herramientas de software. También comienzan a implementar los nuevos
sistemas y procesos.
Fase 5: Controlar o Verificar
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Para los equipos de DMAIC y DMADV, la fase de control o verificación es donde se atan todos
los cabos sueltos y el proyecto pasa a un entorno de trabajo diario. Se establecen controles y
estándares para que las mejoras puedan mantenerse, pero la responsabilidad de esas mejoras
se transfiere al propietario del proceso. Durante la transición, el equipo de Six Sigma podría
trabajar con el propietario del proceso y su departamento para solucionar cualquier problema
con la mejora.
¿Qué metodología utilizarías?

Considere los siguientes proyectos de mejora. ¿Qué metodología crees que un equipo de Six
Sigma podría usar para abordar cada proyecto?
1. Una empresa desea crear una aplicación de teléfono inteligente para ayudar a los clientes a
hacer citas y administrarlas.
2. El consultorio de un médico ha recibido numerosas quejas de los pacientes porque es muy
difícil obtener citas, las comunicaciones de las citas son confusas o los pacientes se
presentan a las citas y se les informa que no tienen una cita.
3. Una compañía que fabrica cajas de pizza no está contenta con los márgenes de ganancia en
las cajas de tamaño pequeño.
El equipo que maneja una mejora para la empresa en el ejemplo 1, elegiría un enfoque DMADV.
Están creando un producto que aún no existe; Si bien el equipo está satisfaciendo una necesidad
que ya existe y está mejorando un proceso general, el establecimiento de citas, la aplicación en
sí misma es un proceso nuevo y un producto nuevo. La aplicación deberá diseñarse, integrarse
en los sistemas existentes y probar el producto final, antes de la implementación completa.
El ejemplo 2 es para un proceso existente, por lo que el equipo comenzaría con un enfoque
DMAIC. Es posible que el equipo pueda determinar durante el proceso que una solución podría
ser desarrollar un nuevo software de configuración de citas o reemplazar el software existente
con algo de un proveedor diferente. En algunos casos, eso podría justificar un cambio a DMADV,
pero, como se indicó anteriormente, no todas las organizaciones lo harían. Algunas
organizaciones continuarían con el proceso DMAIC y modificarían las actividades en cada fase
para satisfacer las necesidades del proyecto en cuestión.
El ejemplo 3 es un ejemplo clásico de lo que aporta a muchos equipos al método DMAIC. El

problema aún no se ha definido, pero la organización sabe que los objetivos y expectativas no
se están cumpliendo. Un equipo de liderazgo podría trabajar con expertos en la materia y uno o
más expertos de Six Sigma, para descubrir más sobre los procesos involucrados antes de
decidirse por uno o más proyectos de mejora.
DEFINIR
Durante la fase de definición de un proyecto de mejora del proceso Six Sigma, los equipos crean
lo que se conoce como, una carta del proyecto y un plan básico de trabajo. Una carta es una
sinopsis del proyecto. Proporciona información común y un resumen de lo que el equipo espera
lograr. La carta generalmente presenta una lista de miembros del equipo, nombres de los
responsables de los resultados, una declaración del problema, un objetivo y algunas definiciones
básicas de alcance y métricas para el éxito. Algunas cartas también incluyen una estimación
aproximada de la línea de tiempo para el proyecto.
También durante la fase de definición, los equipos crean o enumeran los requisitos medibles de
los clientes y crean documentos de alto nivel sobre el proceso (incluidos los mapas de procesos).
A menudo, los equipos comenzarán con un diagrama SIPOC para ayudarlos a comenzar a
entender un proceso. Los equipos también deben identificar las partes interesadas durante la
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fase de definición. Las partes interesadas son individuos, tanto dentro como fuera de una
organización, que tienen cierto nivel de influencia en el éxito de un proyecto de mejora. Al
comprender quiénes son las partes interesadas, los equipos pueden permanecer en contacto
con varias personas a lo largo del proyecto y comunicarse con las partes interesadas según sea
necesario para garantizar la viabilidad futura de cualquier mejora que se cree. Una forma de
identificar a las partes interesadas es a través de un Análisis de partes interesadas.
Consejos para el movimiento positivo en la etapa de definición

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los equipos de Six Sigma cuando en la fase de
definición de un proyecto está generando un impulso positivo y específico que sienta las bases
para el resto del proyecto. Como líder del equipo Six Sigma, puede aumentar las posibilidades
de éxito manteniendo al equipo lo más centrado posible durante la etapa de Definir. Comience
explicando el proceso Six Sigma y el propósito del proyecto para cualquier miembro del equipo
auxiliar que no esté familiarizado con Six Sigma y DMAIC. A continuación, trabaje en equipo para
crear reglas básicas sobre cómo se ejecutará el proyecto, incluyendo cómo se organizan y
administran las reuniones, cómo se comunicará la información y de qué será responsable cada
miembro del equipo durante el proyecto.
Cree una carta y un plan de proyecto para que el equipo tenga algo en lo que centrarse. Si es
posible, haga que el Campeón del proyecto pase tiempo con el equipo. Escuchar directamente
a un líder ejecutivo sobre las expectativas y el apoyo del liderazgo para el proyecto ayuda a
motivar a un equipo. Al mismo tiempo, asegúrese de que el Campeón no intervenga para
hacerse cargo del proyecto, ya que este no es su rol.
Definir también es un buen momento para explicar los roles de escribano y cronometrador y
hablar sobre el propósito de la lluvia de ideas. A algunos líderes de Six Sigma les gusta permitir
que los miembros del equipo se turnen para facilitar varios ejercicios para el grupo, ya que esto
integra a cada persona más estrechamente en el proceso y ayuda a los miembros del equipo en
todos los niveles a aprender más sobre Six Sigma.
MEDIR
Una vez que un equipo comprende bien qué hace el proceso y cómo funciona, cuál es el
problema y cuál es el objetivo del proyecto, el equipo pasa de Definir a Medir. Por lo general, la
transición entre las fases está marcada por una revisión de peaje en la que el equipo presenta
su trabajo de Definir a un campeón o una junta de líderes de Six Sigma. El campeón o la junta
directiva proporciona comentarios y toma la decisión sobre si el equipo está listo para pasar a
Medir.
Durante la fase de medición, el equipo está preocupado por crear una métrica de referencia
para el proceso y refinar las declaraciones de problemas y otros resultados de la etapa Definir.
La creación de una métrica de referencia permite a los equipos entender cómo se debe medir
un proceso y cómo se está realizando el proceso antes de comenzar las mejoras. También
proporciona un punto de comparación para que los equipos puedan mostrar cuánta mejora han
aportado a un proyecto al final del método DMAIC.
Uno de los mayores desafíos, especialmente para los equipos y los miembros del equipo que
son nuevos en el método Six Sigma, puede ser decidir qué medir. Muchas veces, los equipos sin
experiencia terminan dedicando tiempo a recopilar datos que no proporcionan respuestas o que
no se pueden utilizar para el proceso.
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Debido a que la fase de medición comienza con algunas conjeturas y ensayos de prueba y error,
los equipos y los líderes de Six Sigma deben seguir de cerca el progreso y redirigir el trabajo
cuando las mediciones no crean las respuestas o la producción requerida.
Una fase de medición exitosa requiere habilidades de observación sólidas, una comprensión de
las razones detrás de la medida, conocimiento de tipos de datos como discretos y continuos,
herramientas para la evaluación de mediciones y una sólida formación en análisis estadístico.
Algunas de las herramientas implementadas a menudo en la fase de medición, como el árbol
CTQ y el cálculo del nivel sigma, se trataron en capítulos anteriores.
Consejos para una fase de Medición efectiva

La fase de medición suele ser la fase más desafiante para un líder de equipo Six Sigma,
especialmente cuando se trabaja con equipos que no tienen experiencia en la metodología.
Cuando los equipos comienzan realmente a profundizar en un proceso y comienzan a medir
cosas, a menudo tienen una idea real de lo difícil que es realmente el problema. También pueden
tener dificultades para entender cómo y cuándo medir las cosas, y recopilar datos que no se
hayan recopilado antes puede llevar mucho tiempo y ser tedioso.
Debido a todos estos desafíos, los equipos pueden ingresar a lo que se denomina una etapa de
asalto: los miembros del equipo cuestionan la viabilidad del proyecto, critican al Campeón o al
líder del equipo, se quejan de la cantidad de tiempo que el proyecto está tomando otras tareas
o dejan de aparecer. A las reuniones en total.
Los líderes de Six Sigma pueden reducir el impacto de las tormentas en un equipo al demostrar
un enfoque tranquilo en cada aspecto del proyecto y redirigir la fuerte emoción de las tormentas
hacia un trabajo más productivo. Si puede identificar una tarea o problema fácil, dejar que el
equipo trabaje en eso y lograr algo de inmediato puede reducir la emoción de la tormenta; Los
líderes de Six Sigma también deben garantizar que el trabajo se distribuya equitativamente y
que cada miembro del equipo sepa exactamente cuáles son sus responsabilidades.
ANALIZAR
Una vez que se recolectan las mediciones, o están en proceso de ser recolectadas, los equipos
de Six Sigma generalmente pasan a la fase de análisis. Nuevamente, se realiza una revisión de la
frontera (entre Medir y Analizar) entre fases. Aquí, las líneas entre Medir y Analizar son a veces,
más “borrosas” que las revisadas, entre Definir y Medir. En algunos casos, el equipo tiene que
medir, analizar y luego medir un poco más, especialmente si las métricas aún no están
implementadas para un proceso.
Aquí es cuando los equipos realizan un “trabajo de detective” en el proceso. Usando las pistas y
datos reunidos durante las fases de Definir y Medir, junto con la información proporcionada por
el patrocinador, el propietario del proceso y los expertos en la materia, los equipos intentan
identificar las causas fundamentales de un problema; también utilizan el análisis estadístico y
otras herramientas para verificar las causas antes de dedicarse al trabajo de identificar posibles
soluciones. Durante esta fase, los equipos utilizan una variedad de herramientas, algunas de las
cuales ya vimos en capítulos anteriores. Las herramientas comunes en la fase de análisis incluyen
diagramas de Pareto, histogramas, diagramas de causa y efecto, diagramas de dispersión, mapas
de procesos y otros.
A medida que los equipos trabajan en esta fase, también se preparan para la fase de mejora.
Durante el Análisis, los equipos pueden comenzar a trabajar en posibles soluciones y seleccionar
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algunas de ellas, desarrollar planes de mejora y preparar documentación básica sobre el trabajo
de mejora.
Lo anterior generalmente, depende del proyecto individual y de la manera en que el líder del
equipo Six Sigma quisiera continuar. El líder del equipo Six Sigma debe asegurarse de que los
equipos no estén asumiendo demasiado del proyecto al mismo tiempo y que trabajar en la etapa
de Mejora temprana no reduzca la eficacia del trabajo realizado para la fase de Análisis.
Consejos para una fase de Análisis fuerte

Los equipos en la fase de análisis pueden seguir sufriendo por los datos; Si los equipos no
atacaron algunos aspectos durante las fases de Definir o Medir, podrían comenzar a hacerlo en
Analizar.
Otro desafío común para los líderes del equipo Six Sigma es presentar y explicar conceptos
estadísticos durante esta fase. Cuando otros miembros del equipo o incluso el “Champion” del
proceso no están familiarizados con el análisis estadístico, presentar un análisis avanzado en
términos estadísticos, podría ser un error. Los miembros del equipo no entenderán cómo llegó
a las conclusiones que está presentando, lo que hace que sea menos probable que apoyen la
solución o la mejora de una manera positiva.
Los expertos de Six Sigma deben conocer las limitaciones de conocimiento de los diferentes
miembros del equipo y trabajar para presentar la información de una manera que sea entendida
por todos y continuar agregando conocimiento a los miembros del equipo, explicando los
conceptos toda vez que sea posible.
MEJORAR
Durante la fase de mejora de un proyecto, un equipo de Six Sigma selecciona una solución final
y comienza a implementarla. A veces, los equipos seleccionan más de una solución,
especialmente si algunas soluciones más pequeñas están altamente relacionadas y trabajan
juntas para una solución general. Sin embargo, puede ser difícil determinar qué solución
realmente mejora un proceso, por lo que generalmente es una buena práctica implementar un
cambio a la vez y verificar ese cambio antes de pasar a otra cosa.
Los equipos también pueden aportar muchas soluciones posibles, todas las cuales
proporcionarían alguna mejora en el proceso. Deben utilizar una matriz de selección de
soluciones u otra herramienta Six Sigma para evaluar las soluciones, eligiendo solo las mejores.
Vale la pena señalar nuevamente, que la mejor solución no es siempre la solución que
proporciona la mayor mejora. Las soluciones que son tan caras o disruptivas que causan
desventajas que superan cualquier beneficio, nunca deben ser seleccionadas.
Durante la mejora, los equipos Six Sigma deben continuar teniendo en cuenta las definiciones
del proyecto. La solución debe abordar una causa raíz verificada en la fase de análisis; La causa
raíz debe estar directamente relacionada con el problema planteado durante la fase de
definición. Después de seleccionar las soluciones, los equipos deben probarlas utilizando
herramientas estadísticas y muestreos reales para garantizar su efectividad, antes de
implementar soluciones en un entorno de trabajo en vivo.
Consejos para mantenerse fuerte cerca del final de un proyecto DMAIC

Posiblemente el problema más común que afecta a los equipos Six Sigma durante la fase de
Mejora es la fatiga del proyecto. En el momento en que los equipos llegan a Mejorar, han estado
trabajando en un proyecto durante semanas o incluso meses; Para muchos miembros del
equipo, el trabajo del proyecto está por encima del trabajo regular.
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La fatiga o la frustración podrían empujar a los miembros del equipo a seleccionar e implementar
soluciones solo para completar el proyecto. Los líderes de Six Sigma tienen que trabajar para
mantener a los equipos motivados por la calidad y la mejora.
La mejor manera para que un líder del equipo Six Sigma cree fuerza a medida que el equipo se
acerca a la finalización del proyecto, es construir una buena base para Six Sigma en las fases
anteriores. Los equipos que entienden el proceso DMAIC y tienen al menos una comprensión
básica de Six Sigma y el análisis estadístico en la fase de Mejora, tienen más probabilidades de
seguir con la planificación, el análisis y el método DMAIC.
Los líderes del equipo Six Sigma también deben continuar fomentando un enfoque de equipo
en todos los aspectos del proyecto. Un desafío para algunos líderes, es la tentación de tomar
medidas y análisis y comenzar a realizar gran parte del trabajo ellos mismos. A veces, es más
rápido y más fácil manejar la toma de decisiones y el análisis por su cuenta, especialmente
cuando trata con miembros del equipo que no dominan los métodos DMAIC o Six Sigma. Sin
embargo, hacerlo aliena a los miembros del equipo y puede resultar en que un líder de Six Sigma
sin un conocimiento directo del proceso tome una decisión equivocada.
Mantener al equipo involucrado, y hacer que los ejercicios y las reuniones sean divertidos y
productivos, lo ayudará a superar esta fase.
DISEÑO
Para la metodología DMADV, el diseño también es la cuarta (recuerde que reemplaza la fase de
Mejora de DMAIC). Los equipos que utilizan el enfoque DMADV por lo general, combinan las
actividades de Diseño y Optimización (DMAOV).
La fase de diseño de DMADV es cuando los equipos crean un nuevo proceso o desarrollan un
nuevo producto. Un equipo Six Sigma habría realizado previamente todo el trabajo para sentar
las bases para el desarrollo durante las etapas de Definir, Medir y Analizar, lo que significa que
la mayor parte de la fase de Diseño se realiza con el trabajo real involucrado en la creación del
proceso o proyecto.
CONTROLAR
El “control” es la fase final del proceso DMAIC. Durante esta fase, los equipos generalmente
manejan cuatro tareas: (1) crear la base para la disciplina del proceso, (2) finalizar los
documentos relacionados con la mejora, (3) establecer métricas continuas para evaluar el
proceso y (4) crear un plan de gestión de procesos que permita al equipo hacer la transición al
propietario del proceso.
Las herramientas utilizadas durante la fase de control incluyen: listas de verificación de

documentación, cuadros de control, planes de respuesta, mapas y paneles de proceso.
Esta fase a menudo es fácil, porque el trabajo del equipo ya ha alcanzado una cierta evolución y
madurez. En un proceso DMAIC bien ejecutado, la fase de Control es el momento de “atar cabos
sueltos” y llegar al final de un proyecto. Al mismo tiempo, a los equipos les puede resultar difícil
dejar pasar un proceso en el que han dedicado tanto tiempo. Cuando los equipos llegan a la fase
de Control, pueden haber estado trabajando con un proceso durante meses. Si un líder de Six
Sigma ha hecho su trabajo, el equipo se ha hecho cargo del proceso y se siente personalmente
vinculado a la calidad y los resultados, lo que dificulta la entrega del trabajo a otros equipos o
empleados.
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Terminando con nota positiva
Los líderes de Six Sigma pueden ayudar a los miembros del equipo a realizar la transición de un
proyecto preparándolos con anticipación para esta fase. También puede encontrar formas de
incorporar a los miembros del equipo en reuniones o presentaciones donde se compartan los
resultados del proyecto. Los líderes de Six Sigma siempre deben organizar una reunión para
concluir el proyecto. La reunión debe ser de naturaleza un tanto festiva: si el presupuesto, el
tiempo y la política lo permiten, los líderes de Six Sigma podrían considerar almorzar o merendar
en la reunión.
Tómese el tiempo para reconocer la contribución de cada miembro del equipo y pídales que
identifiquen algo que aprendieron que se pueda aplicar a su propio trabajo. Esto ayuda a los
miembros del equipo a ver que Six Sigma es una cultura continua dentro de una organización, y
el final de un proyecto en particular no equivale al final de la participación de cada persona en
la mejora continua.
El reconocimiento es extremadamente importante al terminar un proyecto Six Sigma. Los

miembros del equipo podrían haber dedicado horas extra para proporcionar un excelente
trabajo en un proyecto mientras mantenían sus propias responsabilidades. A menudo, el trabajo
en un proyecto Six Sigma no es parte de las tareas habituales de un miembro del equipo, por lo
que van más allá de lo que normalmente se podría esperar de ellos. Los líderes de Six Sigma
deben hacer un punto para reconocer el trabajo de los miembros del equipo frente a un
patrocinador o campeón del proyecto y, cuando sea posible, frente al departamento para el cual
se está realizando la mejora.
VERIFICAR
La fase de verificación de un proyecto DMADV o DMADOV es muy similar a la fase de control de
un proyecto DMAIC. El nuevo proceso, producto o servicio se cambia del modo de proyecto y se
entrega a un propietario de proceso o empleados que trabajan diariamente con el proceso o
producto en cuestión. El equipo puede establecer planes de control, incluidos los cuadros de
control, para realizar un seguimiento de los resultados en curso, y casi todas las herramientas
utilizadas en una fase de control DMAIC son relevantes para la verificación.
Una de las diferencias entre Verificar y Controlar es que los equipos de DMADV pueden tomar
tiempo para completar un análisis más profundo de CTQ (Características para la calidad) al final
de un proyecto para que puedan identificar nuevos factores críticos para la calidad. Esto se hace
porque el proceso o producto es diferente al que había cuando el equipo comenzó a trabajar. Si
bien el equipo debería haber realizado conjeturas informadas sobre las CTQ para el nuevo
producto, y haber utilizado esas CTQ en la planificación y el diseño, no podían predecir al 100%
cómo reaccionaría el cliente al nuevo producto o proceso. Un nuevo proceso podría tener una
capacidad que el anterior no tenía; Teniendo esa capacidad, el cliente podría decidir, que es el
factor más importante en la calidad del proceso o producto.
Al final de esta fase, un equipo entrega un producto o proceso final que satisface las necesidades
identificadas por primera vez en la etapa de definición. El proceso o producto debe estar libre
de problemas y defectos conocidos siempre que sea posible, y los equipos deben haber
proporcionado una forma de administrar y controlar el proceso a través de gráficos de control
estadístico, plantillas y políticas.
Cierre de un proyecto DMADV
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Una de las principales diferencias entre DMAIC y DMADV es la posible línea de tiempo.
Anteriormente dijimos que un problema se ajusta al modelo DMAIC si se puede resolver en
menos de seis meses. Si bien algunos proyectos de DMADV pueden llevar solo unos pocos
meses, muchos procesos o diseños de productos pueden demorar años. Debido a esto, los
desafíos finales para un equipo de DMADV son similares a los de un entorno DMAIC, pero
podrían verse acentuados por el tiempo que un equipo ha dedicado a un proyecto.
Los miembros del equipo que han pasado un año o más trabajando para desarrollar un nuevo
proceso o producto, pueden sentir que el final del proyecto amenaza su trabajo. Esto es
especialmente cierto cuando los miembros del equipo no han estado realizando tareas de
trabajo regulares además de las tareas del producto. Los líderes y Champions de Six Sigma
pueden reducir estas preocupaciones al comunicar los próximos pasos y expectativas
claramente con el personal.
Los miembros del equipo que han estado trabajando en tareas regulares de trabajo junto con el
trabajo del proyecto durante años pueden encontrar difícil regresar a sus tareas normales sin
otra cosa en la que trabajar. Uno de los beneficios de Six Sigma es que los miembros del equipo
aprenden a esperar más de ellos mismos, sus compañeros de trabajo y los procesos de una
organización. Los líderes del equipo Six Sigma pueden trabajar con los empleados que regresan
al trabajo diario y ayudarlos a aplicar lo que aprendieron de manera positiva en sus respectivos
departamentos.
Finalmente, los líderes del equipo Six Sigma deben asegurarse de que un proyecto DMADV se
cierre con una nota positiva al validar a todos los miembros del equipo y garantizar que los
propietarios del proceso tengan todas las herramientas que necesitan para aceptar el nuevo
proceso sin interrumpir el trabajo.
ROMPIENDO EL ELEFANTE (Dividir un problema complicado, en varios más pequeños)

Ahora debe tener una comprensión básica de cómo un equipo de Six Sigma enfoca un problema
o mejora de proceso. Ya sea mejorando un proceso existente o creando un nuevo proceso o
producto, los equipos trabajan a través de enfoques por fases. Las fases de DMAIC y DMADV
proporcionan control y organización para un proyecto, ayudan a mantener a todos en la tarea y
permiten que los equipos dividan lo que pueden parecer enormes tareas en partes que son
tolerables. Como dice el viejo adagio: ¿Cómo se come un elefante? Un bocado a la vez. De
manera similar, el enfoque gradual de Six Sigma rompe el elefante para que los equipos puedan
trabajar en él un bocado a la vez.
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RESUMEN UNIDAD 2:
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La característica principal de nuestra organización son los altos estándares de calidad y

Este curso ha sido elaborado por expertos nacionales e internacionales y basado en el

Aquellos alumnos que aprueben el examen de este entrenamiento, recibirán Diplomas

Responsabilidad del Alumno (Cliente – Participante):

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA 13

CAPÍTULO 2: HISTORIA Y APLICACIÓN DE SIX SIGMA 24

CAPÍTULO 3: OTROS MÉTODOS DE MEJORA Y CALIDAD DEL PROCESO 34

CAPÍTULO 4: CONCEPTOS DE LEAN 44

CAPÍTULO 5: CONCEPTOS BÁSICOS DE SIX SIGMA 60

CAPÍTULO 6: ABORDANDO EL PROBLEMA 77

CAPÍTULO 8: CALIDAD 100

CAPÍTULO 9: SELECCIÓN ADECUADA DE PROYECTOS 111

CAPÍTULO 10: GESTIÓN BÁSICA DEL EQUIPO SIX SIGMA 124

CAPÍTULO 11: INTRODUCCIÓN A DMAIC Y DMADV 135

El curso de entrenamiento LSSBB es de propiedad y certificado por SGS Academy

Es la política de SGS Academy, proporcionar cursos de entrenamiento y formación Six

El objetivo de cada curso es proporcionar a los asistentes los conocimientos y

Criterios – Objetivos del Curso de entrenamiento LSSBB

Al finalizar este curso, los participantes serán capaces de:

• Explicar la filosofía y principios Lean y Six Sigma incluyendo los sistemas y

• Principios y conceptos de gestión de la calidad

1. PRESENTACIÓN DE LOS PARTICIPANTES

2. APRENDIZAJE PARTICIPATIVO Y CERTIFICACIÓN LSS BLACK BELT

El participante CERTIFICADO LSSBB, es una persona que posee un conocimiento

2 caminos para la Certificación LSS Black Belt (LSSBB):

3. EXPECTATVAS DE LOS PARTICIPANTES

Adicionalmente al examen, se requiere que la persona entregue o envíe un proyecto Six

4. ACERCA DE LA CERTIFICACIÓN LSSBB

Requisitos para la Certificación:

Preparación para el examen:

• Un 50% en la evaluación continua de cada unidad

A lo largo del desarrollo del entrenamiento LSSBB, el rendimiento de los participantes

En el caso de que un participante no comprenda el tema o no participe de manera

Las participantes que no aprueben la evaluación continua y que deseen solicitar la

El examen se divide en tres partes:

9. CERTIFICACIÓN DEL CURSO DE ENTRENAMIENTO LSSBB

Los participantes que no aprueben el examen escrito y aprueben la evaluación continua,

No se permite el uso de dispositivos electrónicos, como: Laptops, Tablets, SmartPhones

11. MEJORA CONTINUA

Al inicio o final del curso de entrenamiento, los participantes reciben un formulario de

12. RECLAMACIONES (APELACIONES) Y QUEJAS

Los participantes pueden apelar o presentar reclamaciones y/o quejas, acerca de

PROCESOS Y DECISIONES BASADAS EN DATOS

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En la definición más básica, 6σ es una representación estadística de lo que muchos

Basado en un proceso de control de tráfico aéreo 5 Sigma, se producen errores de algún

Consideremos un ejemplo basado en los envíos de Amazon. El Cyber Monday de 2013,

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El proceso de cartas tiene 150.000 oportunidades de error cada semana y un estimado

((150.000 - 750) / 150.000) * 100 = un rendimiento de 99,5%

Al buscar un rendimiento de 99,5% en la siguiente tabla abreviada de Sigmas, vemos

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