Apenas un 2% de los líderes confía en que alcanzará el 80-100% de los objetivos

de su estrategia. Esto hace evidente la dificultad que implica planear y ejecutar

exitosamente un plan estratégico. El Cuadro de Mando Integral es uno de los
mejores sistemas de gestión estratégica disponibles en el mercado. Es una forma
de ver una organización usando una “fotografía panorámica” de los objetivos
estratégicos. El Cuadro de Mando Integral es Integral porque establece un
balance al medir una empresa son base en KPIs financieros y no financieros,
indicadores históricos e inductores, externamente e internamente, y al usar
métricas a corto y largo plazo. 
Si usted hizo click en este artículo, seguramente no está buscando un ejemplo
simple, básico y sin detalles. Ese tipo de información se encuentra en muchos
sitios en Internet. Si lo que usted busca es un ejemplo del Cuadro de Mando
Integral que sea fácil de entender y que al mismo tiempo sea completo y
exhaustivo, entonces para usted hemos creado este ejemplo definitivo del Cuadro
de Mando Integral junto con 6 plantillas de ejemplos de la vida real que le
ayudarán a reforzar lo aprendido. ¡Siga adelante!

Cuadro de Mando Integral:

Ejemplo definitivo
Este artículo se desarrollará de acuerdo a la siguiente estructura:
Paso 1: Definición de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos
Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico
Paso 4: Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)
6 Plantillas de ejemplos reales del Balanced Scorecard
Las primeras 4 secciones desarrollan el ejemplo completo y detallado, por su
parte, la quinta sección presenta las 6 plantillas de ejemplos reales. También
puede serle de utilidad nuestro resúmen sobre el Cuadro de Mando Integral.

Paso 1: Definición de las Perspectivas

del Cuadro de Mando Integral
La creación del Cuadro de Mando Integral se basa en 4 perspectivas que
observan a la organización desde diferentes puntos, logrando un balance y
equilibrio en la misma. A continuación se presenta un ejemplo de cada perspectiva
junto con la información metodológica de cada una.

Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando

Integral
Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el dinero es una prioridad.
Por lo tanto, para estas entidades la perspectiva más importante involucra los
objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo estratégico relacionado
con la salud financiera y la rentabilidad de la empresa puede incluirse en esta
perspectiva. Los ingresos y las utilidades son objetivos obvios que la mayoría de
las organizaciones enumeran en esta perspectiva.
La perspectiva financiera en el CMI refleja la meta final de todas las
organizaciones con fines de lucro: Generar utilidades.
Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:

 Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de utilidad al 20%).

 Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los costos de
producción en un 15% para 2030).
 Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de ingresos).
 Flujo de caja.
 Valor agregado.

Pregunta clave: Para tener éxito financiero, ¿Qué resultados debe mostrar ante
sus inversionistas?

Perspectiva del Cliente del Cuadro de Mando

Integral

En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y el tipo de cliente

(caracterización) hacia el cual se va a dirigir el producto o servicio de la compañía.
La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Este indicador intenta dar respuesta a la pregunta: ¿Qué hacer para satisfacer
las necesidades de nuestros clientes?
En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar estrategias para la
fidelización de clientes y la adquisición de clientes futuros, los cuales permitan a la
organización generar utilidades. De esta perspectiva depende gran parte de la
generación de ingresos que se pueden evidenciar en la perspectiva financiera.
En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a responder a
las expectativas del mismo, por ejemplo:

 Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de participación

en un determinado segmento o país).
 Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net promoter
score o reducir los tiempos de espera del call-center).
 Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el engagement en las
redes sociales).
 Pedidos devueltos.
 Número de quejas.

Pregunta clave: para alcanzar los objetivos financieros, ¿exactamente qué

necesita lograr en términos de sus clientes y mercado(s)?

Perspectiva de los Procesos Internos del Cuadro

de Mando Integral

En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos

clave de la organización, esto con el fin de cubrir los objetivos y expectativas de
los accionistas (indicadores financieros) y de los clientes (indicadores de clientes).
Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los
anteriores, ya que éste busca la alineación tanto de la perspectiva de los
accionistas, como de los clientes con los procesos clave dentro de la compañía,
esto con el fin de cumplir los objetivos estratégicos.
Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de
negocio particular de cada empresa, de manera que los indicadores son
específicos a cada organización. Sin embargo, estos son algunos de los
indicadores que con frecuencia se usan en esta perspectiva:

 Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un proceso de

aprobación interno).
 Optimización de la calidad (por ejemplo, la reducción de los residuos de
fabricación).
  Aumentar la capacidad de producción (por ejemplo, utilizar una tecnología
particular para aumentar la eficiencia).
 Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.
 Cumplimiento de garantías.
 Tiempos de fabricación.
 Tiempo de respuesta al cliente.

Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos financieros,

¿En qué procesos debe sobresalir?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del

Cuadro de Mando Integral

 Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos

concretos, la última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles.
Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide
en los siguientes componentes:

 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo,

evaluación de habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la
capacitación).
 Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la
empresa ofrece a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de
manera más efectiva.
 Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica
cómo se sienten los trabajadores de su empresa desempeñando sus
labores, si se sienten involucrados y con voz dentro de la compañía, estos
aspectos pueden repercutir en el desempeño y la productividad de los
trabajadores.

Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se debe mantener la

habilidad de cambiar y progresar?

Otras Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Dependiendo de la naturaleza de la organización el Cuadro de Mando Integral se
puede adaptar para reflejar las diferencias con que cuente la empresa. Por
ejemplo, al aplicar el Cuadro de Mando Integral al sector público y sin fines de
lucro, se pueden adicionar perspectivas como las siguientes:
  Perspectiva de gobernabilidad
Los proyectos, planes de mejoramiento y políticas públicas no siempre
nacen del interés de los gobernantes, aquí la influencia de los stakeholders
se vuelve muy importante, pues en muchas ocasiones las entidades
públicas y sin fines de lucro deberán tener mucho más en cuenta las
necesidades de distintos grupos de interés. Esto representa algo
fundamental al momento de generar nuevas perspectivas para el sector
público y sin ánimo de lucro.

 Perspectiva del marco legal

Como es evidente, las entidades públicas y sin ánimo de lucro deben
enmarcar todas sus actuaciones dentro del marco legal vigente. Esto, a
diferencia del sector privado, puede limitar en gran medida la gestión y
autonomía de estas organizaciones.

Paso 2: Vincular los Objetivos

Estratégicos
El siguiente paso en la creación de un Cuadro de Mando Integral es elegir los
objetivos estratégicos para cada perspectiva. Hasta ahora se han tratado
conceptos amplios y vagos. En este punto es en donde todo se comienza a
materializar en objetivos concretos. A continuación se describen algunos
conceptos básicos de la creación de objetivos. Si ya conoce estos conceptos
puede continuar el desarrollo del ejemplo en la sección siguiente, en que se
elabora el mapa estratégico, allí se muestran todos los ejemplos de los objetivos
estratégicos organizados de acuerdo a las perspectivas del CMI. Cada objetivo es
representado como una forma ovalada que contiene en el interior la declaración
estratégica de cada objetivo.

¿Cómo crear sus Objetivos Estratégicos?

A continuación queremos mostrarle cómo crear los objetivos correctos dentro de
su planeación estratégica.
1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria
Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus
objetivos estratégicos. Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su
organización, esto significa, que no necesariamente usted debe perseguir los
mismos objetivos que otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su
misma industria. Los objetivos de su organización deben basarse en su propia
estrategia y no en la de otros.
2. Tenga en cuenta la distribución en las 4 perspectivas del CMI
Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las
cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
(CMI). Por ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos
estratégicos, estos deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro
perspectivas y no concentrados sólo en algunas de ellas. Todo esto, con el fin de
que las metas que usted se propone para su organización estén cubriendo
panoramicamente todo el funcionamiento de la misma, de modo que toda la
metodología BSC funcione correctamente.
3. Redacte correctamente sus objetivos
Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la
siguiente:

Bajo esta fórmula, sus objetivos estratégicos crearán una declaración de acción,
por ejemplo, algunos objetivos estratégicos para una organización sin ánimo de
lucro redactados bajo esta fórmula serían los siguientes:
 

4. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la

intención.
Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos referimos a
declaraciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y cómo se
logrará. Este tipo de declaraciones se hacen necesarias especialmente a la hora
de compartir los objetivos creados, con el resto de los miembros de la
organización.
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la
intención o significado completo de lo que se persigue. Lo que es más importante,
como hemos mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo esté
alineado y en sintonía con las metas globales de su organización. Así que, por
ejemplo, la declaración estratégica del objetivo “Impulsar donaciones web”, podría
ser “Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que facilite a los donantes
interactuar con nosotros. Haremos esto asociándonos con una empresa externa
de desarrollo web”.
5. Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos

 Sus estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos

 Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
 Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que
un objetivo sea “Desarrollar relaciones cercanas con el cliente” y otro sea
“Migrar el servicio de soporte a una plataforma de asistencia remota”.
 Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
BIEN: Mejorar la recaudación de fondos
MAL: Recaudación de fondos
 Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes
MAL: Implementar un CRM

Paso 3: Elaboración del Mapa

Estratégico
En la siguiente imagen se observa el ejemplo completo del Mapa Estratégico. Se
pueden observar las 4 perspectivas del Balanced Scorecard que se presentaron
anteriormente. 
 1. Adicionar los objetivos estratégicos y las
perspectivas al Mapa Estratégico
La idea principal de un mapa estratégico es que cada objetivo estratégico en su
Cuadro de Mando Integral está representado por una forma, generalmente
ovalada. Muy raramente hay más de 20 objetivos. Hacer seguimiento a
demasiados objetivos diluirá el mensaje que entrega a sus colaboradores,
haciendo que su estrategia sea difícil de comunicar.
Estos óvalos - objetivos se agrupan en perspectivas como: Financiera o
Aprendizaje y crecimiento. Cada organización es diferente, pero la mayoría de los
mapas estratégicos tienen cuatro perspectivas, y con frecuencia son similares a
las que se muestran abajo. Para obtener más información sobre cómo elegir sus
perspectivas y objetivos, consulte nuestro artículo: ¿Qué son los objetivos
estratégicos y cómo crearlos?. 
2. Adicionar las relaciones Causa - Efecto al Mapa
Estratégico
La mayoría de mapas estratégicos incluyen flechas entre los objetivos para
mostrar su relación de causa y efecto. Al seguir los caminos de las flechas, se
puede observar cómo los objetivos en las perspectivas de la parte inferior
impulsan el éxito de los que se encuentran en la parte superior.
 

Estas relaciones causales son fundamentales en el cuadro de mando integral. Por

ejemplo, si capacita a sus empleados y crea una cultura en que se comparte la
información (Aprendizaje y Crecimiento), hará que su empresa funcione sin
problemas (Procesos internos).
Un negocio en mejor funcionamiento cuida mejor a sus clientes (Cliente) y los
clientes felices compran más de lo que usted está vendiendo (Financiero). Los
mapas estratégicos muestran cómo los activos intangibles abstractos, como la
cultura de la empresa y el conocimiento de los empleados, se convierten en
resultados concretos y tangibles.
La gran mayoría de las palancas que los ejecutivos pueden accionar en una
organización no contribuyen directamente al resultado final. Sabemos que es
importante tener empleados felices y una infraestructura actualizada, pero es difícil
ver cómo esos objetivos se incorporan a los objetivos finales de la entidad. Su
mapa estratégico muestra estas relaciones y alienta el pensamiento estratégico
que va mucho más allá de su balance general o sus estados financieros.
3. Temas o Líneas Estratégicas al Mapa Estratégico
Algunos mapas estratégicos tienen temas o líneas estratégicas. Estos representan
los tres o cuatro enfoques estratégicos generales de su organización. Los temas
agrupan verticalmente los objetivos relacionados en todo su mapa estratégico. Si
desea conocer más sobre las líneas estratégicas, puede consultar nuestra
guía: ¿Qué son temas o líneas estratégicas? su uso en el mapa estratégico.
 

 A diferencia de las perspectivas, los temas son muy específicos para su

organización. Por ejemplo, los temas pueden definirse como:

 Excelencia Operacional
 Cultura de seguridad
 Sostenibilidad
 Innovación y Liderazgo Tecnológico
Algunas organizaciones encuentran útil mostrar los temas en su mapa estratégico.
Otras piensan que los temas agregan una complejidad innecesaria. En última
instancia, depende de usted decidir si los temas son adecuados para su mapa
estratégico.

4. Mostrar y hacer seguimiento al desempeño del

Mapa Estratégico
El software Balanced Scorecard le permite construir su mapa estratégico
directamente desde una interfaz gráfica. La automatización del cuadro de mando
integral tiene muchas ventajas, sin embargo la capacidad de ver su mapa
estratégico con semáforos acordes al desempeño real puede ser la más grande.
De esta manera su mapa estratégico estático se convierte en un cuadro de mando
vivo. Puede ver de un vistazo el desempeño de su organización y puede hacer clic
en uno de los objetivos estratégicos para obtener más información.

5. Variaciones del Mapa Estratégico

Cada organización es diferente, y no hay una manera única de hacer un Mapa
Estratégico. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones ponen la perspectiva
financiera en la cima porque su objetivo final es generar utilidades. En el sector
público y sin fines de lucro, sin embargo, se tienen diferentes motivaciones. Sus
finanzas son sólo un medio para un fin.
El objetivo final de una organización sin fines de lucro es proporcionar los mejores
servicios que pueda. Para estas organizaciones, es común cambiar las
perspectivas de Cliente y Finanzas para que el Cliente esté en la cima. Su
financiación (financiera) les permite ayudar a las personas (cliente). Como se
mencionó anteriormente, al aplicar el Balanced Scorecard en el Sector Público y
Sin Fines de Lucro también se suelen adicionar nuevas perspectivas como es la
perspectiva de gobernabilidad o la perspectiva de marco legal, si desea más
detalles puede visitar nuestro artículo: Aplicando el Balanced Scorecard al Sector
Público y Sin Fines de Lucro.
Del mismo modo, algunos objetivos pueden no encajar perfectamente en una sola
perspectiva y puede tener más sentido ubicarlos entre dos perspectivas. Incluso
puede haber objetivos estratégicos que no afecten a otros objetivos, por lo que no
tienen flechas.
Lo que es importante recordar es que su mapa estratégico debe reflejar su
estrategia organizacional real. Es completamente viable desviarse del diseño
tradicional para adaptarse a sus objetivos particulares. 

Paso 4: Definición de los Indicadores

Clave de Desempeño (KPIs)
El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral es la definición de los
indicadores clave de desempeño (KPIs) para todos los objetivos definidos, así
como para las iniciativas estratégicas. Con base en los indicadores definidos para
cada objetivo estratégico se puede generar una visualización del Mapa Estratégico
que llame la atención sobre los puntos que requieren más atención dentro de la
ejecución del plan estratégico. Por ejemplo, en la imagen a continuación se
presentan tres objetivos en color rojo: Reducir costos, Optimizar el Capital
Humano y Aumentar la Capacitación. Al llamar la atención sobre estos objetivos el
Cuadro de Mando Integral desencadena un proceso de toma de decisiones que
debe buscar investigar las causas del incumplimiento y, aún más importante,
generar acciones para mejorar el desempeño de dichos objetivos. Durante el
proceso de definición de los KPI's suele resultar valioso partir de
una categorización de indicadores y sus ejemplos.

A continuación describimos algunos consejos a tener en cuenta al definir los

indicadores de gestión o desempeño (KPIs).
¿Cómo elegir los indicadores adecuados?
1. Definición correcta de la estrategia
Para iniciar la selección de indicadores es fundamental haber realizado
correctamente todos los pasos anteriormente descritos en este ejemplo. Se debe
realizar una elección de objetivos eficientes que conduzcan al cumplimiento de las
metas planteadas. Una vez se tenga claridad sobre los objetivos de la
organización, es necesario seleccionar las iniciativas estratégicas que los
ejecutarán, es decir, los planes de acción que pondrán en marcha la estrategia.
Todos los indicadores que se seleccionen deben estar alineados de manera
adecuada, tanto con las iniciativas, como con los objetivos y las líneas
estratégicas, de modo que la medición realmente conduzca a un análisis de la
situación real de la estrategia de la organización.
2. Desarrollar una lluvia de ideas de indicadores posibles
Elegir los indicadores precisos no es una tarea sencilla. Usualmente suelen existir
varias opciones de indicadores posibles para los objetivos, las lluvias de ideas son
una buena opción para construir un repertorio de indicadores potenciales de modo
que se puedan seleccionar los adecuados para los objetivos que pretendan medir.
En estas lluvias de ideas serán fundamentales dos factores:

 La selección de indicadores debe basarse en las necesidades reales de la

organización. La organización deberá llevar a la lluvia de ideas un análisis
del pasado y presente en términos de métricas para determinar que no se
está midiendo y necesita medirse, qué mediciones necesitan optimizarse y
cuales métricas necesitan eliminarse.
 Para que esta lluvia de ideas otorgue resultados adecuados es necesario
que de ella participen no solo los altos mandos de la organización. Para que
los indicadores den cuenta de la verdadera situación estratégica se hace
necesario que varios miembros que hacen parte de la ejecución logística
participen activamente de su elaboración.

3. Seleccionar los indicadores de la lluvia de ideas

Una vez se haya desarrollado la lluvia de ideas es necesario establecer el
portafolio real de indicadores de la organización. Lo ideal es seleccionar entre 2 o
5 indicadores estratégicos por objetivo, no es pertinente seleccionar demasiados
indicadores porque su análisis se volverá confuso e ineficiente. Ahora, para definir
si un indicador es el adecuado, su definición deberá responder afirmativamente a
las siguientes preguntas:

 ¿El indicador está correctamente alineado con un objetivo estratégico de la

organización?
 ¿El indicador refleja efectivamente las tareas que los miembros de la
organización realizan a diario?
  ¿El indicador es cuantificable y repetible por un periodo de tiempo superior
a un mes?
 ¿El indicador impulsará la toma de acciones correctivas y de mejora?
 ¿El indicador es susceptible a mejoras o modificaciones?

Consejos para elegir los indicadores correctos

 Esté completamente seguro de tener al menos un indicador de resultado
para cada objetivo estratégico en las perspectivas "Cliente" y "Financiero".
 Recuerde que los indicadores inductores se asignan principalmente a las
perspectivas "de procesos" y "aprendizaje y crecimiento".
 Si es aplicable más de un indicador, use aquel que mejor comunique el
significado del objetivo, pero evite mantener los dos pues puede resultar
adicionando información irrelevante.
 No defina más de 30 medidas (o 1 a 2 medidas por objetivo). Más métricas
hacen que sea difícil saber cómo está progresando, porque empiezan a
surgir conflictos de desempeño. 

6 Plantillas de ejemplos reales del

Balanced Scorecard
Para complementar el ejemplo desarrollado en las anteriores secciones, a
continuación le presentamos 6 ejemplos reales de Cuadro de Mando Integral
seleccionados cuidadosamente de Internet. Tenga en cuenta que no son de
nuestra autoría y fueron preparados por los líderes de Planeación de cada una de
las entidades mencionadas.

Mapa Estratégico de la Dirección de Planeación del

Ministerio de Obras Públicas de Chile 
 

Mapa Estratégico ZENÚ - Colombia 

  
  

Mapa Estratégico de Colegio General de Colegios

Farmacéuticos 
  

Mapa Estratégico Procuraduría General de la

Nación 
 

Mapa Estratégico de Universidad de San

Buenaventura (Medellin) 
  

Mapa Estratégico Comfenalco Quindio (Colombia) 

  
En Pensemos contamos con años de experiencia ayudando a mejorar la ejecución
estratégica de nuestros clientes. Esperamos que este ejemplo definitivo del
Cuadro de Mando Integral, junto con las 6 plantillas con ejemplos adicionales le
ayudan a elaborar un BSC para su organización. Recuerde que puede suscribirse
al blog de Pensemos para conocer más sobre el Cuadro de Mando Integral y la
planeación estratégica. También puede contactarnos si desea conocer más de
nuestros servicios y sobre nuestro software de Balanced Scorecard que le
entregará una visión mucho más detallada de todo el desempeño de su
organización. Cuéntenos sus opiniones y estaremos atentos a responderlas.
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