Business

 Model  Genera/on   1  
 Un Modelo de Negocio es una representación lógica de la forma como
un negocio es desarrollado, permitiendo visualizar los principales
componentes que permiten crear y capturar valor sustentablemente
Elementos de un modelo de negocio

¿Qué?   Productos,  servicios  y  atributos  

Segmentos  de  clientes,  medios   ¿Cómo?     ¿Qué?   ¿Quién?  

¿Quién?   de  distribución  y  relación  

¿Cómo?    Infraestructura  operacional,  

recursos  y  red  de  aliados  

¿Cuánto?  
¿Cuánto?  Aspectos  financieros  del  negocio  

Principales  flujos  de  información,  

productos,  servicios  y  dinero  

Fuente: Business Model Generation – Alex Osterwalder Business  Model  Genera/on   2  

 La visión por modelo de negocio, además del producto, considera otros
componentes, permitiendo maximizas sinergias
Framework de modelo de negocio

Entorno  

¿Cómo?   ¿Qué?   ¿Quién?  

Capacidades   Canales  

Red  de  valor   Propuesta  de  valor   Clientes  target  

Modelo  de  operación   Relación  y  experiencia  

¿Cuánto?  

Estructura  de  costos   Ingresos  

Fuente: Business Model Generation – Alex Osterwalder Business  Model  Genera/on   3  

Propuesta de Valor

La propuesta de valor es el elemento central del modelo de negocio, que

se materializa en el producto o servicio
Componentes de la propuesta de valor

•  La  propuesta  de  valor  se  materializa  en  el  producto  o  servicio  que  se  ofrece,  
mediante  la  imagen  y  precio  de  venta  
Precio

Customización Novedad

Design Accesibilidad
•  Ofrece  una  solución  a  los  problemas  de  los  usuarios  y  clientes  que  sa/sfagan  
Propuesta
Reducción
de Valor
Conveniencia
sus  necesidades  
de costos

Marca /
 
Reducción
Status

•  La  propuesta  de  valor  debe  comunicar  aquello  que  la  empresa  espera  hacer  
de riesgo
Desempeño

mejor  o  de  manera  diferente  que  la  competencia  

Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o

independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target

Fuente: Alex Osterwalder, Innspiral Business  Model  Genera/on   4  

Propuesta de Valor

Una propuesta de valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes

factores, según la estrategia de mercado de la empresa
Atributos de la propuesta de valor
Descripción   Ejemplos  
1  
Ofrecer  el  mismo  valor  por  un  precio  menor  para   Aerolíneas  lowcost,  Nano  (el  
Precio   auto  de  Tata),  Wallmart  
alcanzar  clientes  sensibles  al  precio  

2  
PV  que  crean  nuevos  mercados  al  sa/sfacer  
Novedad   necesidades  que  los  clientes  no  tenían  iden/ficadas   iPod,  Cirque  du  Soleil  
explícitamente  
3  
Orientado  a  entregar  un  nivel  de  calidad  superior  a  los  
Calidad   compe8dores,  por  los  recursos  o  materiales  u/lizados   Mercedes  Benz,  North  Face  
en  la  producción  del  producto  o  entrega  de  servicio  
4  
Enfoque  en  “facilitar  la  vida”  al  cliente,  op/mizando  
Conveniencia   ServiPag,  Pronto  Copec,  Líder  
su  /empo  y  esfuerzo  

5  
Productos  asociados  a  la  pertenencia  a  un  cierto  
Marca  /  Status   Rolex  (lujo),  Billabong  (surf)  
grupo  social,  moda  o  tendencia  

Fuente: Alex Osterwalder, Innspiral Business  Model  Genera/on   5  

 Propuesta de Valor

Una propuesta de valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes

factores, según la estrategia de mercado de la empresa
Atributos de la propuesta de valor
Descripción   Ejemplos  
6  
Garan8zar  desempeño  superior  a  los  productos  de  
Desempeño   CAT,  Dawn,  Duracel  
los  compe/dores  

7  
Enfoque  en  minimizar  el  riesgo  que  el  cliente  incurre   Garanaa  para  autos  usados,  
 Reducción  de  riesgo   servicio  garan/zado,  Volvo  
al  comprar  el  producto  o  servicio  

8  
PV  aplicada  en  mercados  B2B  que  busca  ayudar  a  los   Siemens,  Enaex,  Consultoría  
   Reducción  de  costos   tradicional  (eficiencia)  
clientes  a  minimizar  los  costos  

9  
Enfa/zar  el  diseño  cómo  elemento  diferenciador  de   Industria  de  Moda,  Apple,  
Diseño   Muebles  
la  oferta  de  la  empresa  

10  
Permi8r  la  adaptación  de  la  oferta  a  las  necesidades  y  
Customización   Consultoría,  NIKEid,  Dell  
gustos  de  cada  cliente  o  grupo  de  clientes  

Fuente: Alex Osterwalder, Innspiral Business  Model  Genera/on   6  

Clientes target

La segmentación se realiza porque el mercado es amplio, y dentro de el

hay subsegmentos que se diferencian entre si por características y criterios
Segmentación de mercado

Segmento  A  

Segmento  B  
Criterios  de  
segmentación  

Segmento  C  

Cada segmento debe ser homogéneo entre sus integrantes y heterogéneo con
respecto a los otros segmentos

Fuente: Innspiral Business  Model  Genera/on   7  

 Clientes target

Existen factores de segmentación que nos permiten poder analizar los

diferentes mercados a los que nos enfrentamos
Criterios de segmentación
Descripción   Criterios  de  segmentación  
1  
•  Áreas  de  distribución  del  producto  
Segmentación   Supone  que  habitantes  de  un  mismo  lugar  /enen   •  Diferencias  culturales  
geográfica   deseos  y  necesidades  similares   •  Movilidad  geográfica  

2  
•  Edad,  genero,  renta,  renta  per-­‐cápita  
Segmentación   Permite  iden/ficar  el  Mercado  Obje/vo,  en  base  a   •  Nivel  de  Educación  
demográfica   estadís/cas  vitales  y  mensurables  de  la  población   •  Clase  social,  estado  civil  

3  
Ayuda  a  describir  el  Mercado  Obje/vo,  en  base  a  los   •  Personalidad,  es/lo  de  percepción  
Segmentación   aspectos  y  cualidades  naturales  o  adquiridas  del   •  Ac/tudes,  familia,  sociedad  
psicográfica   consumidor  individual   •  Grupos  de  referencia,  roles  sociales  

4   •  Ac/vidades  e  intereses  
Segmentación  por   Se  hace  en  base  a  variables  sociológicas  (de  grupo)   •  Religión,  etnia  u  origen  
es/lo  de  vida   y  antropológicas  (culturales)  
•  Es/lo  de  vida  familiar  

5   •  Intensidad,  obje/vo,  /empo  y  

Divide  a  los  consumidores  en  categorías  en   ubicación  de  uso  
Segmentación  por   términos  de  las  caracterís/cas  de  uso  del   •  Estado  de  conciencia  
situación  de  uso   producto   •  Lealtad  a  la  marca  

Fuente: Innspiral Business  Model  Genera/on   8  

 Canales

Los canales de comunicación y distribución son el enlace entre la

propuesta de valor y los clientes target

10 Precio
2
Customización Novedad

9
Design
3
Accesibilidad
Canales  de  distribución  
Propuesta
Reducción de Valor Conveniencia
Permiten  entregar  la  Propuesta  
8
de costos
4
de  Valor  a  los  clientes  target  
Reducción Marca /
de riesgo Status
7 Desempeño 5

Canales  de  comunicación  

Permiten  la  comunicación  de  la  
propuesta  de  valor  al  
segmento  de  clientes  definido  

Fuente: Alex Osterwalder, Innspiral Business  Model  Genera/on   9  

 Canales

Los canales de comunicación y distribución permiten difundir y entregar la

propuesta de valor
Conceptos clave
1

10 Precio
2
Customización Novedad

•  Los  canales  de  comunicación  y  distribución  son  los  puntos  de  contacto  entre  la  
9 3
Design Accesibilidad
Propuesta

8
Reducción
de costos
de Valor Conveniencia

4
empresa  y  sus  clientes  
Reducción Marca /
de riesgo Status
7 Desempeño 5

6
•  Son  un  elemento  esencial  en  la  experiencia  global  de  consumo  

•  Las  empresas  /enen  múl/ples  opciones  de  configuración  de  sus  canales  de  
comunicación  y  distribución  

•  Canales  de  comunicación:  Publicidad,  página  Web,  conferencias,  TV,  radio,  

etc.  

•  Canales  de  distribución:  Tiendas  propias,  página  Web,  supermercado,  fuerza  

de  ventas,  etc.  
Fuente: Alex Osterwalder, Innspiral Business  Model  Genera/on   10  
Relación y experiencia

Existen distintos tipos de relación que se pueden diseñar para generar

diferentes experiencias de consumo
Tipos de relación
Descripción   Ejemplos  
1   Relacionamiento  basado  en  interacción  humana,  la  cual  puede  
Asistencia  personal   ocurrir  de  forma  presencial,  o  a  través  de  call  center,  e-­‐mail  u   Banca  Comercial  
otros  medios  
2   El  cliente  es  atendido  por  un  ejecu8vo  dedicado  
Asistencia  personal   Corredoras  de  bolsa  (grandes  
exclusivamente.  Representa  el  mayor  nivel  de  cercanía  con  el  
dedicada     cliente  y  generalmente  es  de  largo  plazo  
clientes)  
3   La  empresa  ofrece  todos  los  medios  para  que  el  cliente  se  
Self-­‐service   a8enda  a  si  mismo.  En  estos  casos,  la  empresa  no  man/ene   Kodak  fast  print  
una  relación  directa  con  el  cliente    
4   Nivel  de  self-­‐service  más  sofis/cado  que  implica  la  
Self-­‐service  
customización  del  servicio  de  acuerdo  al  perfil  del  cliente.   Jango  (radio  online)  
Automa/zado     Normalmente  asociado  a  servicios  online.  
5   Comunidades  que  permiten  un  mayor  nivel  de  
Comunidades   involucramiento  empresa  -­‐  clientes,  conocimiento  de  sus   Comunidades  online  
necesidades  y  expecta/vas  
6  
Co-­‐creación   Co-­‐creación  con  los  clientes  (open  innovación)   Youtube;  P&G  

Fuente: Alex Osterwalder, Innspiral Business  Model  Genera/on   11  

 Capacidades

En las compañías existen combinaciones de recursos que permiten

generar capacidades
Definición de capacidad

Recursos   Capacidades  

Recurso  1   Recurso  2  

La combinación
única de varios
recursos permite el
surgimiento de
capacidades
Recurso  4   Recurso  3  

“Los recursos por si solos no generan

ventajas competitivas”
Pj:  patentes,  finanzas,  equipos,  tecnología  

Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad Business  Model  Genera/on   12  
Modelo de Operación

El modelo de operación refleja las principales actividades que deben ser

desarrolladas de modo a implementar y operar el modelo de negocio

Conceptos clave

•  En  este  componente  se  definen  los  procesos  y  ac/vidades  necesarios  

para  la  implementación  y  operación  del  negocio  

•  Son  definidos  los  actores  internos  y  externos  responsables  por  cada  fase  

•  Evidencia  la  forma  como  los  dis/ntos  actores  interactúan  en  las  dis/ntas  
fases  del  desarrollo  del  negocio  

Fuente: Alex Osterwalder, Innspiral Business  Model  Genera/on   13  

Modelo de Operación

El modelo de operación cuenta con cinco etapas dentro de la cadena de

producción
1   Abastecimiento   Adquisición  op/ma  de  los  diferentes  insumos  necesarios  para  el  proceso  
produc/vo  
2   Producción   Desaso   con/nuo   por   mejorar   la   calidad,   aumentar   la   capacidad   de  
producción  y  obtener  mayor  retorno  sobre  la  inversión  

3   Distribución   Logís/ca,   distribución   y   determinación   de   los   puntos   de   venta   óp/mos  

para  el  producto  

4   Ventas  y  Marke/ng   Decisiones   acerca   del   correcto   marke/ng   mix   y   el   posicionamiento   del  
producto  +  estrategias  de  ventas  

5   Post  Venta   Procesos  posteriores  a  la  venta,  que  ofrece  servicio  al  cliente,  retención,,  
apoyo  y  ayuda  

Ventas  y  
Abastecimiento   Producción   Distribución   Post  Venta  
Marke/ng  

 Talento  Humano  

 Inves/gación  y  Desarrollo  

 Ges/ón  y  Planificación  
Fuente: Innspiral Business  Model  Genera/on   14  
Modelo de Operación

El modelo de operación cuenta con 3 áreas de apoyo transversales a la

cadena de producción
Áreas de apoyo

Personal   con   las   capacidades   técnicas   y   habilidades   conductuales  

5   Talento  Humano  
indicadas  para  la  empresa  

Inves/gación   y   desarrollo   para   la   creación   de   nuevos   productos   y/o  

6   I+D  
mejoras  al  proceso  produc/vo  actual  

Ges/ón   y   planificación   estratégica   de   la   compañía,   decisiones   acerca   de  

7   Ges/ón   su  futuro  “repensar  el  core  business”  

Ventas  y  
Abastecimiento   Producción   Distribución   Post  Venta  
Marke/ng  

 Talento  Humano  

 Inves/gación  y  Desarrollo  

 Ges/ón  y  Planificación  
Fuente: Innspiral Business  Model  Genera/on   15  
Ingresos

Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos

ingresos, asegurando la sustentabilidad del modelo de negocio
Conceptos clave

•  Se  pueden  construir  dis/ntas  fuentes  de  ingresos  a  par/r  de  los  dis/ntos  
segmentos  de  clientes  

•  La  aplicación  de  subsidios  cruzados  entre  los  dis/ntos  segmentos  de  

clientes  permite  que  entreguemos  nuestra  oferta  de  valor  a  costos  
reducidos  o  nulos  a  un  determinado  segmento  de  clientes  

•  Los  ingresos  se  pueden  dividir  en  dos  grandes  grupos:  los  ingresos  
transaccionales,  que  provienen  de  una  compra  o  pagamiento  único,  y  los  
ingresos  recurrentes,  que  provienen  de  pagamentos  periódicos,  
constantes  

Fuente: Alex Osterwalder, Innspiral Business  Model  Genera/on   16  

 Ingresos

En un modelo de negocio puede coexistir diferentes tipos de fuentes

ingresos
Formas de generar ingreso
Descripción   Ejemplos  
1  
Traspaso  de  derechos  de  propiedad  sobre  un  
Venta  de  productos   Bienes  de  consumo;  autos  
producto  ssico  
2  
Ingreso  directamente  asociado  (y  generalmente   Telefonía  celular;  Pay  per  View  
Cobro  por  uso   TV  
proporcional)  al  uso  de  un  servicio  
3  
Fee  de  suscripción   Venta  de  acceso  con8nuo  de  un  servicio   Gimnasio;  Club  de  Innovación  

4  
Cobro  por  préstamo  o   Venta  del  derecho  temporal  de  acceso  y  uso  de  un  
Rent-­‐a-­‐car  
arriendo   bien  ssico  
5  
Permisión  para  u8lizar  propiedad  intelectual  
Concesión  de  licencias   Industria  de  media  y  cinema    
patentada  en  cambio  de  una  tarifa  
6   Agencia  inmobiliaria,  
Intermediación   Ingreso  obtenido  a  través  de  un  servicio  de   operadores  de  tarjetas  de  
(brokerage)   intermediación  entre  2  o  más  en8dades  
crédito  
7  
Ingresos  que  provienen  de  la  divulgación  de  un   Canales  abiertos  de  TV,  Blyk,  
Publicidad   Google  
producto,  servicio  o  marca  
Fuente: Alex Osterwalder, Innspiral Business  Model  Genera/on   17  
Estructura de Costos

Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer
funcionar nuestro modelo de negocio
Conceptos clave

•  Los  principales  costos  del  Modelo  se  iden/fican  a  par/r  de  todos  los  demás  
componentes  
 

•  Mientras  más  variables  sean  los  costos  de  un  Modelo  de  Negocios,  mayor  
será  su  flexibilidad  y  capacidad  de  adaptarse  a  nuevas  reglas  de  juego  y  
condiciones  impuestas  por  el  entorno  

Fuente: Alex Osterwalder, Innspiral Business  Model  Genera/on   18  

Estructura de Costos

Entre las principales características de la estructura de costos se pueden

destacar las siguientes
Conceptos clave

Descripción   Ejemplos  

1  
Costos  que  deben  ser  suportados  por  la  empresa  sin  
Renta  de  inmuebles;  salarios  de  
Costos  fijos     que  tengan  relación  directa  con  el  volumen  de  
personal  de  planta  
ventas  

2  
Outsourcing  de  logís/ca;  
Costos  variables     Costos  que  varían  con  el  volumen  de  ventas   insumos;  costos  de  despacho  

3  
Costos  que  no  dependen  directamente  del  nivel  de   Publicidad,  distribución,  
Gastos  de   sueldos  personal  
producción,  sino  de  las  decisiones  estratégicas  de  la  
administración  y  venta  
empresa   administra/vo,  etc.  

Fuente: Innspiral Business  Model  Genera/on   19