Superando las resistencias al cambio

Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si

pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los
reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y
capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia
organizacional.

De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos 50.000 años de existencia humana se dividieran en
lapsos de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría habido unos 800 períodos de
vida. De éstos, 650 se habrían pasado en las cavernas; la electricidad se habría usado durando
dos vidas; el petróleo se habría usado sólo en la presente vida; y la computadora, por
supuesto, se habría usado en menos de la mitad del lapso de vida más reciente.

Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con
que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y
cambios mayores cada cuatro o cinco años. A pesar de esa imperiosa necesidad, la
reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando
lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e
incremento en los costes.

El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al

reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán
objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden
rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos;
pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, “haciendo las cosas como es
debido” mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder
pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de reacciones son propias de lo que se
da en llamar “la resistencia al cambio”. Al combinarse las variables que configuran el
comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio
organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al
cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que
pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema
organizativo.

El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse
neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que
el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras
más, y esperanza en unas cuantas.

Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: “Se debe tener en cuenta que no hay nada más
difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un
nuevo orden de las cosas”.

Causas de resistencia al cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de todas las

trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos
los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos
lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a
acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización. La
comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran
medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia
también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.
Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de
causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de
diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

1. Miedo a lo desconocido.
2. Falta de información - Desinformación
3. Factores históricos.
4. Amenazas al estatus.
5. Amenazas a los expertos o al poder.
6. Amenazas al pago y otros beneficios.
7. Clima de baja confianza organizativa.
8. Reducción en la interacción social.
9. Miedo al fracaso.
10. Resistencia a experimentar.
11. Poca flexibilidad organizativa.
12. Aumento de las responsabilidades laborales.
13. Disminución en las responsabilidades laborales.
14. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la información de que se

disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la
posibilidad de pérdida.

Analizando las principales causas

 Falta o escasez de información. La carencia de información necesaria es uno de los

elementos más importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se
presenta esencialmente de dos formas: sistémica y de comportamiento. La resistencia
sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y
capacidad directiva. La información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el
proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la
ambigüedad o la incertidumbre. Cabe al respecto preguntarse acerca de la razón o
motivo por el cual la información no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo
de dirección. Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es
un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran
tensión en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestión de la información
en momentos de calma, mucho más importante y trascendente resulta ello en momento
de cambios y turbulencias.

 Factores históricos. Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada

por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras
que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección.

 La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se deben a la resistencia

a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas.
Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se
desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo
método de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la
oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las
relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro elemento es el
tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así como el tiempo que llevan
 las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El cambio
representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto más haya invertido
una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia un cambio.

 Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, también

existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un
tejido informal muy complejo diseñado a partir del grado de poder que poseen los
distintos actores o componentes de la organización. Un cambio organizativo rompe
este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya
que les puede significar una pérdida de poder. En términos de poder, con un cambio
organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partiría del
grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente
por la dirección, los actores más poderosos de la organización informal se enfrentarán
al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal,
la resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la
consolidación de la organización de facto.

 Deficiente clima organizativo. Cuanto más negativo sea el clima organizacional

vigente, más difícil será conducir una organización de un modelo a otro. En esta
situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien
tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.

 Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos empleados por causas tales

como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar
a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar
es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o
intermedias. Debe tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se juegan
ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el
fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo.

 Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia más abstracta de carácter

institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el
hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o
inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, códigos, pautas de conducta y
redes de relaciones internas entre otras.

Cómo evitar la resistencia al cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en diferentes
momentos:

 Durante el proceso de diseño del cambio.

 Durante el proceso de decisión en el que se escoge el nuevo sistema organizativo.
 Durante el proceso de implementación del cambio organizativo.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al
cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico profundo sobre los
actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de
forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización.

Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir
cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización, sus conductas y las causas
que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las
finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador
de qué la provoca. Será muy útil como síntoma, si se diagnostica la causa que la provoca
cuando está ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata sólo de identificar el
tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia.
Conocer las causas generadoras no sólo permitirá diseñar estrategias para superarla, sino
también, al mejorar el conocimiento de la organización será factible llegar tanto a un
diagnóstico como a propuestas más amplias y profundas.

El impulsor del cambio deberá tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o

gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los
distintos sectores en trance de modificación. Ello constituye una cuestión fundamental para los
grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado
ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a
negociar contraprestaciones con los perdedores.

La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo,

proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de
que en muchas organizaciones la situación de estas variables sea muy precaria ayuda mucho
en el desarrollo de esta estrategia. Ningún empleado se va a oponer si se le mejora el
contenido del trabajo (básicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de
reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeñas vías de promoción, si se cambia
positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonómicas o si se eleva sus
estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organización. Se trata
de medidas que son fáciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a
mejorar los niveles de motivación, satisfacción y conducta de los empleados y que amortiguan
el choque que produce el cambio organizativo. Así pues, cuanto más pierden los empleados
con el nuevo modelo organizacional, más habrá que acentuar las ofertas de mejora de sus
condiciones de trabajo.

La otra cuestión crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y
elevar los niveles de transparencia, información y el grado de participación e implicación de los
empleados en el proceso de cambio.

Mediante la información se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y,
por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta táctica supone, básicamente, que la causa de la
resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los empleados
se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia
desaparecerá.
Pero es con la estrategia de la participación cuando los avances serán más notables, ya que es
difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado
activamente. Así pues, antes de proceder a la realización de un cambio, conviene que los que
se oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones
atenuarán la resistencia, logrando su aceptación, logrando además mejorar la calidad de las
decisiones.

El modelo de los ocho factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un
óptimo y exitoso cambio organizacional.

 Necesidad sentida. La existencia de tensión o malestar internos –o sea, una

necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a
cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no
existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay acción. Resulta claro
que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando existe
tensión suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar métodos o
soluciones opcionales. Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la
organización deben ser informados acerca de los problemas existentes, y deben
hacerse resaltar los costos de no cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer
mayor presión para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios
deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes
para casi todos los que participan en la organización. Es importante que la necesidad
sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilización de los
recursos requeridos para emprender el programa de cambio.

 Apoyo visible de la alta dirección. Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente
como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es fundamental para la
consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una dirección general respetada
y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organización en que un cambio
propuesto será exitoso. El apoyo visible de la dirección general es necesario para
vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas
organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con
precaución, pasividad y escepticismo. La dirección general debe proporcionar el apoyo
entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio.
Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección
general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con
hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de
aquellos departamentos que se vean más directamente afectados.

 Clarificación gradual. Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la

existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En consecuencia, al
oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qué forma
afectará dicho cambio a su situación laboral (y no laboral). La cuestión fundamental
para los miembros de la organización es “¿Qué significa esto para mí? ¿Me irá
mejor?”. Por supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un número
casi ilimitado de preguntas específicas: si se necesitarán nuevas capacidades y, de ser
así, qué cantidad de tiempo y energía se precisará para adquirirlas; si afectará el
cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se verá alterada la influencia o la
composición del grupo de trabajo de la persona; y así sucesivamente. En vista de los
 numerosos interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los
directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea
y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser
de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características
específicas del cambio.

 Instrumentación y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a

los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es esencial
proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con tiempo y energía
equivalente; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y
se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos también pueden proporcionar
apoyo emocional escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos de un
empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que algunos problemas
aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo. La introducción gradual de
los cambios contribuye a facilitar la aceptación. “Cambio masivo, ansiedad masiva,
resistencia masiva”. Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por
etapas, maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de
cambio.

 Modificación de los subsistemas componentes. Las organizaciones son sistemas

que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación tienden a
producir que se “borren” los pequeños cambios, produciendo un estado constante. Más
aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han demostrado ser
particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en
sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas a los
problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas más
estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se
comportan con frecuencia en forma neurótica. Se deduce conceptualmente, que es
más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si
comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la
medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características
organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios
demuestren ser efectivos. En un sentido más amplio, los programas de cambio que
modifican sólo características estructurales (organizacionales) o sólo características
tecnológicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto
la estructura como la tecnología.

 Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los

esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el
sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los
empleados por la forma en que se introduce el cambio.

 Participación. La participación de los empleados en el proceso de cambio mejora las

reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La
participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las
decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes solamente de aquellos que
son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son
influenciados.
  Presentación de los beneficios del intercambio. Los miembros de las
organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que
provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes
proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de
los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentación de los beneficios del
intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida
significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y
cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga éxito.
Sin embargo, aunque el uso de “endulzadores” es una forma fácil de reducir la
resistencia, puede ser sumamente costoso: “Una vez que un gerente deja ver que él
negociará para evitar una resistencia mayor, él mismo se abre a la probabilidad de un
chantaje”.

La pirámide de resistencia

El diseño de la pirámide de la resistencia esta basado en la jerarquía de resistencias

desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual que la
pirámide de necesidades de Maslow, la pirámide de la resistencia es una sucesión de niveles,
en este caso, niveles de resistencia. La satisfacción de un nivel reduce la resistencia del
siguiente. Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber de las personas, éstas
se vuelven más abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas relacionadas con el
cambio. Y una vez han adquirido las nuevas habilidades, tendrán la confianza necesaria para
superar la falta de voluntad de cambio.

Basándonos en el concepto de la pirámide de la resistencia, lo que la gente necesita en primer

lugar es conocimiento. Puede proporcionarse conocimiento con información sobre el proceso
de cambio. La información debería basarse en lo que los directivos y los empleados quieren
saber. La gente normalmente quiere las respuestas a las preguntas más simples: ¿Qué está
ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va a hacer?, ¿Cuándo va a
hacerse? y ¿A quién le va a afectar? Contestando estas preguntas a las personas en cada fase
del proceso de cambio les ayudará a pasar al siguiente nivel de la pirámide.

El segundo nivel de la pirámide –la capacidad- es tratado con formación y entrenamiento. Para
cambiar, las personas suelen necesitar nuevas capacidades. Estas nuevas capacidades
incluyen desde operar con nuevos equipos o sistemas, hasta pasar de trabajar solo a hacerlo
en equipo, o seguir procedimientos revisados. La dirección a menudo necesita nuevas
habilidades para crear equipos y fomentar el trabajo en equipo, para “entrenar” a los empleados
y proveerles así de nuevas habilidades y para aplicar nuevos procedimientos. Al tener la
capacidad de las personas un profundo impacto sobre la disposición de éstas para realizar
nuevas actividades y para cambiar, la formación se convierte en parte fundamental del proceso
de cambio.

El deseo de cambio se sitúa en el nivel más alto de la pirámide. La adquisición de

conocimientos en los niveles más bajos y la capacitación en los niveles intermedios ayudará a
las personas a tener un mayor deseo de cambio. En cualquier caso, hay otros factores que
también deberían ser tratados. Como ya se dijo, la implicación de la alta dirección en el proceso
de comunicación envía señales a toda la organización sobre la prioridad del cambio. Además,
cuanto más se comuniquen los beneficios personales del cambio más se consigue afectar los
egos de las personas y en mayor medida animamos su deseo de cambio.

Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por diversas acciones específicas: 1) El

establecimiento de objetivos de desempeño individuales y de equipo que estén en línea con los
cambios que se quieren conseguir, 2) la medida de las personas respecto a éstos objetivos, 3)
el establecimiento de mecanismos eficaces de coaching y de feedback en dos sentidos y 4) el
reconocimiento y la recompensa de las personas por conseguir los objetivos e implantar los
cambios.
Conclusiones

Los rápidos cambios que se están dando en todos los órdenes llevan a la imperiosa necesidad
por parte de las empresas de movilizarse en la dirección de los cambios apropiados destinados
a superar la brecha existente entre su posición y aquella que urgentemente demanda el
mercado y las circunstancias.

Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como a la cultura la hacen

las personas que integran la organización, resulta clave generar los cambios de conducta
relevantes que permitan provocar la evolución. Para ello es de crítica importancia vencer la
resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de manera de comprender y gestionar el
cambio de paradigmas en los integrantes de la organización, sean estos directivos,
supervisores y personal.

Pretender realizar los cambios a nivel tecnológico, sin antes comprender la naturaleza humana
y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso,
sino además poner en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organización como
tal.
Volcarse por la reingeniería de procesos o negocios, tratar de implantar nuevos sistemas de
gestión como el “just in time” o producción magra, sin antes considerar la cara humana del
cambio es ir directo al fracaso.

Bibliografía

La cara humana del cambio – Timothy Galpin – Editado por Díaz de Santos y Watson Wyatt –
1998

Estrategias de Capital Humano – Gratton – Prentice Hall – 2001

La mente en las relaciones humanas – Custer – Editorial CECSA – 1996

Comportamiento humano en el trabajo – Davis y Newstrom – McGraw Hill – 2003

Fuente: Mauricio Lefcovich en degerencia.com

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=842
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