CAPÍTULO 1

Desarrollo de las competencias gerenciales

Desafío del administrador
- Conceptos básicos:
Los gerentes efectivos son esenciales para el éxito de la organización, ya sea que se trate de una
gigante global o de una pequeña empresa que inicia.
Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes
que una persona debe poseer para ser efectiva en una amplia variedad de puestos y en distintas clases
de organizaciones. Inteligencia + manejarse + administrar a otros.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos trabajos. Debes tener
todas las competencias. Las competencias se adquieren por medio de las experiencias y de la
retroalimentación que les proporcionas otros acerca de su desempeño.
- Organización:
Una organización es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas
especificas. Algunas son empresas comerciales y otras organizaciones sin fines de lucro. Algunas
ofrecen productos, otras bienes y servicios, y otras más sólo servicios. Todas luchan por alcanzar
metas especificas, evidentemente tienen muchas de ellas tienen distintas metas. No obstante, todas
ellas se relacionan con las metas generales de atender a los clientes y obtener utilidades. Sin importar
cuáles sean las metas específicas de una organización, la tarea de los gerentes es ayudar a dirigirla
para que pueda alcanzarla.
- Gerente
Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de
los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objetivo de alcanzar las metas
de la organización. Son los encargados de las actividades que desarrollará un grupo de personas que
comparten una meta y también de dar acceso al grupo a los recursos que empleará para alcanzarla.
Muchos son gerentes, pero tiene otro nombre “coach” DIRIGEN A OTROS EMPLEADOS

- Administración
Administrar significa tomar las decisiones que guiaran a la organización por las etapas de
planeación, organización, dirección y control.

- Tipos de gerentes
La diferencia se basa en las actividades que implica: Gerentes funcionales supervisan a los
empleados que tienen experiencia en un área, como contabilidad, recursos humanos, ventas,
finanzas, marketing o producción. Cheques. tienen mucha experiencia y conocimientos técnicos en
las áreas operativas que supervisan. ESTRECHO
Gerentes o directores generales: son los encargados de las operaciones de unidades más complejas;
por ejemplo, una empresa o una división. AMPLIO.

- Funciones y niveles de administración

Planeación: implica determinar las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. Diseñan
planes por tres razones: 1) para establecer el curso general que seguirá la organización en el futuro
(para incrementar las utilidades); 2) para identificar y comprometer los recursos que la organización
necesita para alcanzar sus metas, y 3) para decidir cuáles tareas se deben desempeñar para cumplir
esas metas.
Organización: proceso de decidir donde se tomarán las decisiones, quién ocupará cuál puesto y
desempeñará cuáles tareas y quién dependerá de quién en la empresa. implica crear una estructura
con departamentos y descripciones de puestos. Materializar la idea.
Dirección: implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las tareas necesarias para
alcanzar las metas de la organización.
Control: es el proceso que utiliza una persona, grupo u organización para monitorear de forma
permanente el desempeño y emprender acciones correctivas. Usan para corregir los estandares,
medir y establecer desempeño.

- Niveles básicos de administración

Gerentes de primera línea: son los encargados directos de la producción de bienes o servicios. Es el
enlace entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organización. En casi todas las
empresas, los gerentes de primera línea pasan poco tiempo con los de niveles más altos o con
personas de otras organizaciones.
Gerentes de nivel medio: son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la
alta dirección y traducirlos a las metas y planes específicos que implementarán los gerentes de
primera línea. Dirigen y coordinan las actividades de los gerentes de primera línea y, en ocasiones,
del personal no administrativo. Los gerentes de nivel medio con frecuencia tratan de resolver las
contradicciones entre aquello que la alta dirección espera lograr y lo que los gerentes de primera
línea pueden hacer en realidad.

Altos directivos: El curso general que seguirá una organización es responsabilidad de los gerentes de
nivel alto o altos directivos. Formulan las metas, políticas y estrategias de la organización. Las metas
que establecen van en descenso por la jerarquía, hasta llegar a cada trabajador.

- Las seis competencias gerenciales clave

Seis competencias específicas tienen particular importancia:

1. Competencia para la comunicación: se refiere a la capacidad para transferir e

intercambiar información con eficacia, de modo que usted y otros se puedan entender.
Los gerentes pueden utilizar la comunicación informal para crear una red de contactos
sociales, sirve para sentar las bases de la colaboración dentro y fuera de sus
organizaciones. La comunicación formal se utiliza con frecuencia para informar a las
personas acerca de hechos o actividades importantes y mantenerlas actualizadas respecto
al estado de los proyectos en curso o anunciar decisiones importantes, tbn es personal,
conversaciones con los proveedores y clientes.
2. Competencia para la planeación y gestión: implica decidir cuáles tareas se deben
desempeñar, como se realizarán, asignar recursos que permitan su desempeño y, después,
monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas. Recabar de información,
analizar y solucionar problemas, se debe observa la información para identificar síntomas,
problemas y alternativas de solución, toma decisiones oportunas, asume riesgos
calculados y anticipa las consecuencias.
La planeación y organización de proyectos significa que se trabaja con los empleados
para aclarar los objetivos generales, analizar la asignación de recursos y acordar fechas de
terminación. Tbn es importante administrar el tiempo y delegar con efectividad. Los
gerentes también son los responsables de elaborar presupuestos y administrar los recursos
financieros, informes financieros, presupuestos.
3. Competencia para el trabajo en equipo: significa que grupos pequeños de personas
desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de
los resultados. Diseñan equipos de forma correcta, implica formular las metas que se
deben alcanzar, definir las tareas que se desempeñaran e identificar al personal necesario
para realizarlas. Los integrantes deben sentir un compromiso con el equipo y para que
funcione debe de existir un entorno que apoye a los equipos, para que tengan atribuciones
para actuar con base en su mejor opinión. Los gerentes deben prestar atención a su forma
 de administrar la dinámica del equipo. Funciona para sacar a la luz los conflictos y las
discrepancias y las utiliza para mejorar el desempeño. Debido a que cuando los
integrantes de dicho equipo no conocen un proceso, aumenta la probabilidad de que lo
rechacen de inicio.
4. Competencia para la acción estratégica: consiste en comprender la misión general y los
valores de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan
con ellos. IDEAL: anticipar con exactitud las tendencias estratégicas y de prepararse para
las necesidades futuras. Comprender la industria, permite reconocer de inmediato las
importantes amenazas y oportunidades. Se informa de las acciones de sus competidores y
socios estratégicos. También implica conocer a la organización como un sistema de partes
interrelacionadas, conociendo las preocupaciones de los grupos de interés, las fortalezas,
las limitaciones y las competencias que distinguen a la organización. Los directivos deben
estar preparados para emprender acciones estratégicas, es decir, establecer metas tácticas,
abordar desafíos, tomar decisiones congruentes con la misión y metas.
5. Competencia para la multiculturalidad: es cuestión de conocer, comprender y
responder a las diversas cuestiones políticas, culturales y económicas que se presentan en
distintos países. Se espera que los gerentes conozcan y comprendan, al menos, varias
culturas más, como aquellas en las que se ubican los proveedores. También se debe tener
una actitud abierta ante las diferencias culturales y la sensibilidad. La apertura y
sensibilidad implican, el reconocimiento de que la cultura marca una diferencia en el
modo de pensar y actuar de las personas. Además de la consideración practica de la forma
en que otra cultura difiere de la propia y entender que la cultura propia afecta su
comportamiento. Tal vez se tenga que aprender algunas leyes, técnicas contables y de
contratación y otros aspectos específicos del país.
6. Competencia para la autoadministración: se entiende como que usted se encarga de su
propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de él. Las
organizaciones esperan que sus empleados sean íntegros y actúen con ética, es decir,
normas personales muy claras, admitir los errores, responsabilizarse por sus actos. El
ímpetu y las flexibilidades personales son en especial importantes cuando una persona se
propone hacer algo que nadie ha hecho antes o cuando sufre fracasos (perseverancia,
responsable, ambicioso, motivado, busca concretar las cosas). Además, es importante
lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal, cuidar lo metal y físico, se debe tener
salidas constructivas para ventilar la frustración y reducir la tensión. Se desea saber
cuáles son las prioridades para sus vidas laboral y personal y encontrar la manera de
combinarlas. Un ambiente laboral dinámico requiere del conocimiento y el desarrollo de
uno mismo, esto incluye el aprendizaje relacionado con las tareas y el autoaprendizaje,
teniendo metas claras, personales y profesionales, emplea sus fortalezas para su ventaja, y
analizar y aprende de sus experiencias.

- Las razones más comunes para el descarrilamiento son

1) Los problemas con las relaciones interpersonales y la falta de capacidad para dirigir a un equipo.
2) La falta de capacidad para aprender, desarrollarse y adaptarse
3) Los problemas con el desempeño (poca competencia para la planeación y gestión)
4) Tener una perspectiva estrecha de las funciones (poca competencia para la acción estratégica y la
multiculturalidad).

CAPÍTULO 2
Enseñanzas de la historia del pensamiento administrativo
 - ENFOQUES

En la actualidad es común que alguien trabaje en una empresa global que tiene plantas por todo el
mundo. La administración refleja hoy los conceptos, enfoques y experiencias que se han acumulado
a lo largo de varias décadas.
Después de la guerra civil estados unidos se volvió inminentemente industrial. Para finales del siglo
xix, en el país había surgido el nuevo capitalismo corporativo, regido por una clase de profesionales
muy próspera. Al tiempo se creaban monopolios y el gobierno federal no interfería.
En 1886, la ASME creara una sección económica que actuara como cámara de compensación y foro
para la “administración de los talleres” y “la contabilidad de los talleres”. Para abordar temas como
organización, responsabilidad, informes y “administración ejecutiva” de fundiciones, molinos y
fábricas, fundamentos del funcionamiento de los sistemas de tiempos y salarios, determinación y
asignación de costos, métodos de teneduría de libros y contabilidad de la manufactura. En este año
tbn se dio el movimiento obrero. Aparece Coca-Cola en Atlanta, Avon, Sears, 1886 fue el año que
marcó el origen de varias empresas conocidas de gran escala, del pensamiento y la practica moderna
de la administración y de los principales sindicatos de trabajadores. La administración profesional es
mas bien reciente. 5 enfoques que han contribuido a las evoluciones historia del pensamiento
administrativo moderno y como se pueden aplicar en el futuro o presente:

- ENFOQUE TRADICIONAL (O CLÁSICO): El mas antiguo y aceptado. Hace hincapié en

una mejor manera de administrar en razón de que se siguen ciertas fórmulas. A finales de
1890 y a principios de 1900 surgen 3 ramas básicas:
1. Administración Burocrática:
Se refiere al uso de reglas, jerarquía establecida, una clara división del trabajo y procedimientos
detallados. Es como un plano de la forma en que debería operar una organización. Enuncia siete
características deseables:
a. Un Sistema Formal De Reglas: como directrices formales del comportamiento de los
empleados en su trabajo, sirven para establecer la disciplina que una organización
necesita para poder alcanzar sus metas. Contribuye a mantener una estabilidad.
b. Impersonalidad: Significa que los empleados son evaluados aplicando reglas y datos
objetivos, como ventas o unidades producidas.
c. División Del Trabajo: Se refiere a dividir las actividades en puestos especializados.
Empleando con eficiencia los recursos de personal y de capacitación laboral.
d. Estructura Jerárquica: Clasifica los puestos con base en la cantidad de autoridad de
cada uno de ellos. Las personas que ocupan puestos en un nivel inferior están sujetas
al control y dirección de las que ocupan puestos en un nivel superior. Ayuda a
controlar el comportamiento de los empleados porque establece con claridad el punto
exacto en el que se ubica cada uno de ellos en relación con todos los demás de la
organización.
e. Estructura Detallada De Autoridad: Se refiere a quién tiene el derecho de tomar
decisiones. La autoridad cambia en los diferentes niveles de la organización. A.
Tradicional, carismática, jurídico-racional.
f. Compromiso De Carrera Para Toda La Vida, es decir, tanto el empleado como la
organización consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la
vida laboral del primero.
g. Racionalidad: Significa utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar
una meta. La racionalidad permite que las metas generales de la organización sean
divididas en metas más especificas para cada una de sus partes.
Beneficios: son eficiencia y consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando deben
desempeñarse numerosas tareas de rutina. Aś, los empleados de niveles más bajos podrán manejar el
grueso del trabajo con solo seguir las reglas y los procedimientos.
Costos: el orden burocrático a menudo conduce a ineficiencias que las empresas que operan en el
turbulento entorno de hoy no pueden tolerar. 5 inconvenientes:
- Reglas rígidas y números rojos: El sistema deja poco espacio para la creatividad y libertad
individual, por ende: escasa motivación, trabajo descuidado, ineficiencia.
- Protección de la autoridad: Gerentes pasan por alto a los empleados y amplían su propia
autoridad.
- Toma de decisiones lenta: La formalidad y los rituales demoran las decisiones en todos los
niveles, las cuales no se tomarán mientras no hayan concluido todos los tramites.
- Incompatibilidad con la tecnología cambiante: los puestos estrechamente definidos con base
en normas y reglamentos generan desconfianza y llevan a compartir poca información. La
tecnología cambia con rapidez y los empleados deben ser capaces de dirigirse a la persona
que cuenta con la información que necesitan para desempeñar su trabajo.
- Incompatibilidad con valores de los empleados: Algunos de los valores de estos trabajadores
son desarrollar un trabajo desafiante, atender a los clientes y compradores y encontrar
soluciones innovadoras para los problemas. Estos valores con frecuencia son incompatibles
con la eficiencia, el orden y la consistencia que necesita una burocracia.
Conocimientos aportados por la administración burocrática: Se utiliza y con mucho éxito, es mas
efectivo cuando: 1) Deben procesarse grandes cantidades de información estándar y se ha encontrado
un método eficiente de procesamiento; 2) se conocen las necesidades del cliente y es poco probable
que estás cambien; 3) la tecnología es rutinaria y estable, de modo que es posible enseñar con
rapidez y facilidad a los empleados cómo operar las máquinas, y 4) la organización tiene que
coordinar las actividades de numerosos empleados a efecto de ofrecer un bien o un servicio
estandarizado al cliente.
2. Administración Científica:
A medida que las empresas de manufactura crecieron y se tornaron más complejas a finales del siglo
xix, no todos los gerentes o administradores pudieron seguir implicados de forma directa en la
producción y estar al tanto de la nueva tecnología. Lo cual, da paso a la administración científica que
es una filosofía y un conjunto de practicas administrativas que se basan en el hecho y la observación,
y no en lo que se dice ni en las adivinanzas.
TYLOR, consideró el lado humano del trabajo en términos de eliminar los sentimientos negativos
entre los trabajadores y la gerencia, y proporcionando a los empleados incentivos económicos para
incrementar la productividad.
Los partidarios de la administración científica hacen hincapié en la
Un estudio de tiempos especialización. Piensan que la experiencia es la única fuente de autoridad
y movimientos, Implica
identificar y medir los
y que un solo supervisor no puede ser experto en todas las tareas que
movimientos físicos de supervisa. Por lo tanto, se “creo” la supervisión funcional, es decir, una
un trabajador cuando división del trabajo que asignaba ocho supervisores a cada área de trabajo.
desempeña una tarea La motivación era el dinero.
y, a continuación,
GILBRETH, el cinematógrafo (estudiar los movimientos de los
analizar los resultados.
trabajadores). Influyo para se obtuvieran leyes del trabajo y reglas para
proteger a los trabajadores de condiciones de trabajo inseguras.
HENRY GANTT, socio de Tylor, estableció sistemas de cuotas y bonos para los trabajadores que
superaban sus cuotas. La gráfica de Gantt es un plan visual y un informe de avance. Identifica
diversas etapas del trabajo que se debe realizar para terminar un proyecto, establece un límite de
tiempo para cada etapa y documenta las etapas terminadas.
Enseñanzas de la administración científica: KFC, mejorar la selección de empleados y los procesos
de capacitación, y para buscar la mejor manera de desempeñar cada tarea.
 3. Proceso Administrativo:
Se concentra en el administrador o gerente y en las funciones administrativas básicas. (CAP. 1).
Surgió a principios de siglo XX. HENRI FAYOL, agrupo las funciones administrativas. Muchos
gerentes aplican los procesos de Fayol como, el principio
de la unidad de mando dice que un empleado debe
reportar solo a un administrador o gerente. Y el principio
de autoridad que señala que los gerentes tienen el
derecho de girar órdenes para que se hagan las cosas.

Enseñanzas del enfoque tradicional: Las tres hacen

hincapié en los aspectos formales de la organización. Los
tradicionalistas se interesan por las relaciones formales
que existen entre departamentos, tareas y procesos de la
organización. Y la A. Científica reemplazaron a la fuerza
con principios teóricos y científicos solidos las practicas
administrativas.

- ENFOQUE CONDUCTUAL
Durante la Gran Depresión de la década de 1930, el gobierno federal comenzó a desempeñar un
papel de mayor influencia en la vida de las personas. En 1933, la economía del país estaba casi al
borde del colapso y para ofrecer empleo se emprendieron obras publicas. Creció el movimiento
obrero, se formaron sindicatos para negociar mejores salarios, prestaciones y condiciones de trabajo.
Después de la Gran Depresión y de la Segunda Guerra Mundial, una nueva ola de optimismo inundó
la economía estadounidense. Con todos los cambios y reformas, los gerentes tuvieron que reconocer
que las personas tienen necesidades y valores. El enfoque conductual se concentra en manejar de
forma efectiva el aspecto humano de las organizaciones. Se analiza como los gerentes hacen lo que
hacen 8 dirigen, comunican, organizan,).
FOLLET, Ella creía que la administración es un proceso que fluye de forma continua, y no es
estático, y que, si un problema ha sido resuelto, el método empleado para resolverlo es probable que
habrá generado otros más. Hacía hincapié en: 1) la implicación de los trabajadores para resolver los
problemas y 2) la dinámica de la administración, en lugar de los principios estáticos. La coordinación
es vital para la administración efectiva. 4 principios de coordinación: contacto directo, coordinación
en las etapas de planeación e implementación, debe abordar todos los factores de una situación, debe
ser constante. STARBUCKS
BARNARD, pensaba que las personas deben tener comunicación permanente y que las funciones
principales de los gerentes son comunicarse con los empleados y motivarles para que se esfuercen en
su trabajo con el propósito de alcanzar las metas de la organización. Además, los gerentes deben
estudiar el entorno de la organización con la idea de adaptar su estructura interna, con el fin de
encontrar el equilibrio entre los dos. Planteó la teoría de la aceptación de la autoridad, la cual señala
que los empleados tienen libre albedrio y, por lo mismo, deciden si acatarán o no las órdenes de la
gerencia. Seguirán ordenes si entienden, son congruentes y si traerá beneficios positivos.
HAWTHORNE, “luz”, “periodos de descanso”, efecto Hawthorne: cuando se presta atención
especial a los empleados es probable que la productividad cambie, ya sea que se modifiquen o no las
condiciones de trabajo. Los grupos de trabajo informales, que representan el entorno social de los
empleados, influyen sobremanera en la productividad.
Enseñanzas: va mas allá de la visión mecánica, subraya la importancia de la dinámica de grupo,
motivaciones humanas, estilo de liderazgo del gerente. Hace hincapié en las necesidades sociales y
económicas de los empleados y la influencia del entorno social. Sin embargo, aun así, tomando en
cuenta lo ya mencionado, no siempre se incremental la productividad, el dinero es importante y eso
no supera a amigos amigables o un buen jefe.
 - ENFOQUE SISTEMAS
Surgió en la segunda guerra mundial. Un sistema es una asociación de partes interrelacionadas e
interdependientes. El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los problemas
diagnosticándolos dentro de un modelo
de insumos (recursos humanos, físicos,
materiales, financieros y de
información que intervienen en el
proceso de transformación.), procesos
de transformación (incluyen las
tecnologías que se aplican para
convertir los insumos en productos),
productos (son los insumos originales
(recursos humanos, físicos, materiales, financieros y de información) que el proceso de
transformación ha convertido en un bien o un servicio) y retroalimentación (información acerca de la
situación y el desempeño de un sistema).
TIPOS DE SISTEMAS: 2 tipos: abiertos y cerrados.
1. Un sistema cerrado, tiene una cantidad limitada de interacciones con su entorno.
2. Un sistema abierto, interacciona con el entorno o ambiente. Satisfacer a los clientes
TECNICAS CUANTITATIVAS: Sirven para la toma de decisiones gerenciales. 4 características
básicas: El enfoque principal se dirige a la toma de decisiones, las alternativas se fundamentan en
criterios económicos, se utilizan modelos matemáticos (simulan situaciones) y las computadoras son
esenciales (control estadístico de procesos). Hospitales / casinos.
Enseñanzas: sirve para administrar procesos de transformación y para los aspectos técnicos de
planeación y toma de decisiones gerenciales. Asimismo, para mejorar la capacidad de los gerentes
para abordar temas de recursos humanos. BLOGS

- ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
En ocasiones llamado enfoque situacional, establece que las prácticas administrativas deben ser
congruentes con lo que requiere el entorno, la tecnología empleada para fabricar un producto o
brindar un servicio y las capacidades de las personas que trabajan en la organización. Surge a
mediados de 1960 en respuesta a la frustración de los gerentes a causa del enfoque tradicional. En
realidad, significa que todo “depende” de otra cosa. Es preciso utilizar de forma independiente o
combinada los otros tres enfoques, con base en lo que determinen las necesidades.
VARIABLES:
Entorno, Tecnología, es el método que se utiliza para transformar los insumos en productos de la
organización. Abarca mucho más que la maquinaria e incluye conocimiento, herramientas, técnicas y
acciones que se aplican para transformar las materias primas en bienes y servicios. Y Personas.
Enseñanzas: es útil para representar un planteamiento diagnostico, esta alejado del enfoque
tradicionalista. Ayuda a que los gerentes o administradores comprendan y analicen las diferentes
situaciones y elegir la solución mas conveniente para la organización, el proceso y las personas que
participan en cada una de ellas. No Ofrece Nada Nuevo, Mezcla De Técnicas De Otros Enfoques,
pero es mas flexible.
- ENFOQUE DE LA CALIDAD

Los clientes siempre están presionando para obtener bienes y servicios de alta calidad. La calidad se
define como la medida en que un bien o servicio cumple con aquello para lo que se supone que sirve;
es decir, qué tan bien y de manera confiable cumple con las especificaciones que se emplearon para
su fabricación o con las que se utilizaron para brindar un servicio.
La administración de la calidad total es una filosofía que considera que los valores de la calidad son
el motor que mueve el liderazgo, el diseño, la planeación y las mejoras.
 - El proceso de control de calidad, se concentra en medir los insumos. Los resultados de estas
mediciones permiten a gerentes y empleados tomar decisiones relativas a la calidad del bien o
servicio en cada etapa del proceso de transformación.
Inicia con los insumos (materia prima), en el servicio al cliente en la
El control estadístico de información que proporciona el cliente. La inspección, mientras se
procesos requiere que se
utilicen métodos y realiza el trabajo, puede provocar que un articulo sea rechazado o
procedimientos cuantitativos que sea necesario corregirlo antes de que pase a la siguiente
para determinar si las operación. Una vez terminado el producto, se realiza el control de
operaciones de transformación calidad.
están desempeñándose de
forma correcta para detectar Por lo general, las dimensiones de la calidad se miden por variable
desviaciones y, si hubiera o por atributo. La medición por variable evalúa las características
alguna, encontrar sus causas y del producto con base en parámetros cuantificables (longitud,
eliminarlas. SIGMA
diámetro, altura, peso o temperatura).

La medición por atributo evalúa las características del bien o servicio, calificándolas de aceptables o
inaceptables.
Enseñanzas: ofrecer un producto de alta calidad produce 3 importantes beneficios para la
organización: Imagen positiva de la empresa, Costos mas bajos y mayor participación del mercado, y
menor responsabilidad civil por los bienes y servicios (evitas demandas).

- Integración de competencias gerenciales y enfoques de la administración