DECISIONES Y CAMBIOS ORGANIZACIONALES:

Numerosas organizaciones están marcadas por una increíble cantidad de incertidumbre en las
etapas tanto de identificación como de solución del problema. Han evolucionado dos enfoques de
la toma de decisiones para ayudar a los gerentes a enfrentar esta incertidumbre y complejidad. Un
enfoque es combinar los modelos Carnegie e incremental que acabamos de describir. El segundo
es un enfoque único, llamado el modelo del cesto de basura.

Combinación de los modelos Carnegie e incremental:

La descripción CARNEGIE de la creación de coaliciones es especialmente pertinente para la etapa
de identificación del problema. Cuando los problemas son ambiguos o si los gerentes están en
desacuerdo acerca de la severidad del problema, se requieren las discusiones, las negociaciones y
la creación de coaliciones.

El MODELO INCREMENTAL tiende a hacer hincapié en los pasos que se deben seguir para llegar a
una solución.

- El proceso paso a paso es una forma de intentar varias soluciones, para ver cuál dará
resultado. Cuando la solución del problema no es clara, se puede diseñar una solución de
intentos con base en eliminación de errores.

Los dos modelos no están en desacuerdo el uno con el otro. Describen diferentes enfoques para la
forma en que las organizaciones toman las decisiones cuando la identificación o solución del
problema son inciertas. Cuando ambas partes del proceso de decisión son simultáneamente muy
inciertas, la organización se encuentra en una posición muy difícil. Los procesos de decisión en esa
situación pueden ser una combinación de los modelos Carnegie e incremental y esta combinación
puede evolucionar hasta convertirse en una situación que se describe en el modelo del cesto de
basura.

Modelo del cesto de basura:

El modelo del cesto de basura es una de las descripciones más recientes e interesantes de los
procesos de la toma de decisiones organizacional. No es directamente comparable con los
modelos anteriores, debido a que el del cesto de basura trata del patrón o flujo de múltiples
decisiones dentro de la organización, mientras que los modelos incremental y Carnegie se enfocan
en la forma en que se toma una sola decisión. El modelo del cesto de basura ayuda a pensar en
toda la organización y en las frecuentes decisiones que toman los gerentes en todas partes.

 Anarquía organizada: El modelo del cesto de basura se desarrolló para explicar el

patrón de la toma de decisiones en organizaciones que experimentan un nivel en extremo
alto de incertidumbre. Michael Cohen, James March y Johan Olsen, los originadores del
modelo, llamaron a las condiciones altamente inciertas una anarquía organizada, que es
una organización extremadamente orgánica.50 Las anarquías organizadas no se basan en
la jerarquía de autoridad vertical normal ni en las reglas de decisiones burocráticas. Son el
resultado de tres características:
1. PREFERENCIAS PROBLEMÁTICAS. Las metas, los problemas, las alternativas y las
soluciones están mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso de un proceso de
decisión.
2. UNA TECNOLOGÍA QUE NO ES CLARA Y ESTÁ MAL COMPRENDIDA. Las relaciones de
causa y efecto dentro de la organización son difíciles de identificar. No hay disponible una
base de datos explícita que se aplique a las decisiones.
3. ROTACIÓN. Las posiciones organizacionales experimentan una rotación de los
participantes. Además, los empleados están ocupados y sólo disponen de un tiempo
limitado para dedicarlo a cualquier problema o decisión únicos. La participación en
cualquier decisión determinada será fluida y limitada.

Una anarquía organizacional se caracteriza por un rápido cambio y un entorno

universitario, no burocrático. Ninguna organización se ajusta todo el tiempo a esta
circunstancia en extremo orgánica, aun cuando en la actualidad las empresas basadas en
internet, así como las organizaciones en industrias que cambian con rapidez, la pueden
experimentar gran parte del tiempo. Numerosas organizaciones ocasionalmente se
encuentran en posiciones de tomar decisiones en circunstancias poco claras y
problemáticas. El modelo del cesto de basura es útil para comprender el patrón de esas
decisiones.

FLUJOS DE ACONTECIMIENTOS: La característica única del modelo del cesto de basura

es que el proceso de la decisión no se considera una secuencia de pasos que inicia con un
problema y termina con una solución. De hecho, la identificación y la solución del
problema pueden no estar relacionadas una con la otra. Se puede proponer una idea
como solución cuando no se especifica ningún problema. Un problema puede existir y
nunca generar una solución. Las decisiones son el resultado de flujos independientes de
acontecimientos dentro de la organización. Los cuatro flujos pertinentes para la toma de
decisiones organizacional son los siguientes:
1. Problemas. Los problemas son puntos de descontento con las actividades y el
desempeño actuales. Se percibe que los problemas requieren atención. Sin embargo,
son diferentes de las soluciones y las elecciones. Un problema puede conducir o no a
una solución propuesta. Puede ser que los problemas no se resuelvan cuando se
adoptan las soluciones
2. Soluciones potenciales. Una solución es una idea que alguien propone para su
adopción. Esas ideas forman un flujo de soluciones alternas a nivel de toda la
 organización. Las ideas pueden llegar a la organización a través del nuevo personal, o
bien, las puede inventar el personal existente, se sienten atraídos por el problema,
para lo cual busca una idea de solución o viceversa.
3. Participantes. Los participantes en la organización son empleados que van y vienen
por toda la empresa. Se contrata a las personas, las reasignan y las despiden. Los
participantes varían ampliamente en lo que concierne a sus ideas, su percepción de los
problemas, su experiencia, valores y capacitación.
4. Oportunidades de elección. Las oportunidades de elección son ocasiones en las que
una organización toma una decisión. Ocurren cuando se firman contratos, se contrata
a personas o se autoriza un nuevo producto.

Con el concepto de los cuatro flujos, el patrón general de la toma de decisiones organizacional
asume una cualidad aleatoria. Los problemas, las soluciones, los participantes y las elecciones
fluyen todos de un extremo a otro de la organización. En cierto sentido, la empresa es un cesto de
basura grande donde se remueven todos esos flujos.

CONSECUENCIAS: Hay cuatro consecuencias específicas del proceso de decisión del cesto de
basura para la toma de decisiones organizacional:

1. Se pueden proponer soluciones aun cuando los problemas no existen. Se podría convencer
a un empleado de una idea y él podría tratar de convencer al resto de la organización.
2. Se hacen elecciones sin resolver los problemas. Una elección, por ejemplo, la creación de
un nuevo departamento o la revisión de los procedimientos de trabajo se puede hacer con
la intención de resolver un problema; pero en condiciones de un alto nivel de
incertidumbre la elección puede ser incorrecta.
3. Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan. Los participantes en la organización
se acostumbran a ciertos problemas y renuncian a tratar de resolverlos; o bien, quizá no
sepan cómo resolver ciertos problemas debido a que la tecnología es confusa.
4. Algunos problemas se resuelven. El proceso de decisión no funciona colectivamente. En
los modelos de simulación por computadora del modelo del cesto de basura, a menudo se
resolvían los problemas importantes. Las soluciones sí conectan los problemas apropiados
y los participantes, de manera que se hace una buena elección. Por supuesto, no todos los
problemas se resuelven cuando se hacen elecciones, pero la organización sí avanza en
dirección a la reducción de los mismos.

MODELO DE LA TOMA DE DECISIONES POR CONTINGENCIA

Una razón para tener diferentes enfoques es que aparecen en distintas situaciones
organizacionales. La utilización de un enfoque depende del escenario de la empresa. Dos
características de las organizaciones que determinan el uso de los enfoques de la decisión son

1). El consenso del problema y 2) el conocimiento técnico acerca de los medios para resolver esos
problemas. El análisis de las organizaciones, conforme a estas dos dimensiones, sugiere cuál
enfoque es más apropiado para la toma de decisiones.
CONSENSO DEL PROBLEMA:
El consenso del problema se refiere al acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un
problema o de una oportunidad y acerca de cuáles son las metas y los resultados que se deben
buscar. Esta variable puede ir desde un acuerdo total hasta un desacuerdo total. Cuando los
gerentes están de acuerdo, hay poca incertidumbre y los problemas y las metas de la organización
son claros, también lo son los estándares del desempeño. Cuando los gerentes están en
desacuerdo, la gerencia de la organización y las expectativas del desempeño están en disputa,
creando una situación de un alto nivel de incertidumbre.

El consenso del conflicto es especialmente importante para la etapa de identificación del

problema durante la toma de decisiones. Cuando los problemas son claros y todos convienen en
ellos, proporcionan estándares y expectativas claros para el desempeño. Cuando no hay un
acuerdo en lo concerniente a los problemas, la identificación de éste es incierta y la atención de la
gerencia se debe enfocar en lograr un acuerdo acerca de las metas y las prioridades.

CONOCIMIENTO TÉCNICO ACERCA DE LAS SOLUCIONES:

El conocimiento técnico se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver los

problemas y alcanzar las metas organizacionales. Esta variable puede ir desde un acuerdo y una
certidumbre totales hasta un desacuerdo y una incertidumbre totales acerca de las relaciones
entre causa y efecto que conducen a la solución del problema.

Cuando los medios se comprenden bien, es posible identificar y calcular las alternativas
apropiadas con cierto grado de certidumbre. Cuando los medios no se comprenden bien, las
soluciones potenciales están mal definidas y son inciertas. La intuición, el criterio y el método de
intentos con fundamento en la eliminación de errores se convierten en la base para las decisiones.

MODELO DE LA CONTINGENCIA:

La estructura de la toma de decisiones por contingencia, combina las dos dimensiones del
consenso del problema y del conocimiento técnico acerca de las soluciones. Cada celda representa
una situación organizacional apropiada para los enfoques de la toma de decisiones que se
describen en este capítulo.
CELDA 1: Se utilizan los procedimientos de decisión racional debido a que se ha convenido en los
problemas y se comprenden bien las relaciones entre causa y efecto, de manera que hay poca
incertidumbre. Las decisiones se pueden tomar de forma computacional. Es posible identificar las
alternativas y adoptar la mejor solución por medio de análisis y cálculos.

CELDA 2. En la celda 2 hay un alto nivel de incertidumbre acerca de los problemas y las
prioridades, de manera que se utilizan la negociación y la avenencia para llegar a un consenso. El
hecho de abordar un problema podría significar que la organización debe posponer la acción en lo
concerniente a otros problemas. Las prioridades concedidas a los respectivos conflictos se deciden
por medio de discusiones, debates y creación de coaliciones. Los gerentes que se encuentran en
esta situación deben utilizar una amplia participación para lograr un consenso en el proceso de la
decisión. Las opiniones deben salir a la superficie y discutirse hasta llegar a un acuerdo. De otra
manera, la organización no avanzará como unidad integrada. El modelo Carnegie se aplica cuando
hay una disensión acerca de los problemas organizacionales. Cuando los grupos dentro de la
organización están en desacuerdo o cuando la empresa está en conflicto con sus grupos de interés
(instituciones gubernamentales, proveedores, sindicatos), se requieren pactos y negociaciones. La
estrategia de negociación es especialmente pertinente para la etapa de identificación del
problema del proceso de decisión. Una vez que han terminado los pactos y las negociaciones, la
organización tendrá apoyo para seguir una dirección.

CELDA 3. En una situación de la celda 3, los problemas y los estándares de desempeño son ciertos,
pero las soluciones técnicas alternas son vagas e inciertas. Las técnicas para resolver un problema
están mal definidas y no se comprenden bien. Cuando un gerente se enfrenta a esta situación, la
intuición será el principio que guíe la decisión; confiará en la experiencia pasada y en el criterio
para tomar una decisión. Los enfoques analíticos racionales no son eficaces debido a que las
alternativas no se pueden identificar ni calcular. No hay disponibles hechos sólidos ni información
exacta. El modelo de decisión incremental refleja el método de ensayo y error de parte de la
organización. Una vez que se ha identificado un problema, una secuencia de pequeños pasos
permite que la empresa conozca una solución. A medida que surgen nuevos problemas, la
organización puede retroceder en el ciclo hasta un punto anterior y empezar de nuevo.
Finalmente, a lo largo de un periodo de meses o años, adquirirá la experiencia suficiente para
resolver el problema de forma satisfactoria.

CELDA 4. La situación en la celda 4, caracterizada por un alto nivel de incertidumbre acerca tanto
de los problemas como de las soluciones, es difícil para la toma de decisiones. Un gerente que
toma una decisión bajo este alto nivel de incertidumbre puede emplear técnicas tanto de la celda
2 como de la 3. El gerente puede tratar de crear una coalición para establecer las metas y
prioridades y utilizar el criterio, la intuición o el método de ensayo y error para resolver los
problemas. También se pueden requerir técnicas adicionales, como la inspiración y la imitación. La
inspiración se refiere a una solución innovadora y creativa a la que no se llega por medios lógicos.
La inspiración en ocasiones llega como un destello de discernimiento, pero, similar a la intuición, a
menudo se basa en el conocimiento y la comprensión a fondo de un problema en el que la mente
inconsciente ha tenido tiempo de reflexionar.57 La imitación significa adoptar una decisión que se
ha probado en otra parte, con la esperanza de que dará resultado en esta situación.