Validez y Confiabilidad de Una Escala de Medición Del Capital Intelectual en PyMEs

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Contaduría y Administración 65 (4), 2020, 1-21 Accounting & Management
Validez y confiabilidad de una escala de medición del

capital intelectual en PyMEs
Validity and reliability of a scale for measuring intellectual
capital in SMEs
Omar Arodi Flores Laguna, Karla Saraí Basurto Gutiérrez*,
José Antonio Sánchez Valdez
Universidad de Montemorelos y Tecnológico Nacional de México, México
Recibido el 12 de enero de 2019; aceptado el 15 de octubre de 2019

Disponible en Internet el: 21 de octubre de 2019
Resumen
Esta investigación tuvo el propósito de realizar el análisis exploratorio, así como su confiabilidad de
la Escala de Capital Intelectual (ECI) en las pequeñas y medianas empresas (pymes) de Monterrey,
Nuevo León, México. La muestra estuvo constituida por 233 directivos de Pymes de Monterrey. Se
validó un instrumento con 16 declaraciones para medir la variable capital intelectual en las pymes. Se
realizó un análisis factorial exploratorio usando dos métodos, el de componentes principales y modelo
de ecuaciones estructurales. Al realizar el análisis exploratorio del constructo se observó que los ítems
se agruparon en los tres factores (capital humano, capital estructural y capital relacional) propuestos
por diversos autores. Al realizar la validez del constructo usando modelos de ecuaciones estructurales
se observó que todos los criterios seleccionados (X2, p, X2/gl, CFI, GFI, NFI, RMSEA) se cumplieron,
obteniéndose una alta confiabilidad de la escala.
Código JEL: M12, O10, O15

Palabras clave: Capital intelectual; Capital humano; Capital estructura; Capital relacional
* Autor para correspondencia

Correo electrónico [email protected] (K.S. Basurto Gutiérrez).
La revisión por pares es responsabilidad de la Universidad Nacional Autónoma de México.
http://dx.doi.org/10.22201/fca.24488410e.2020.2398
0186- 1042/© 2019 Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Administración. Este es un artículo
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-SA (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)
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O. A. Flores Laguna, et al. / Contaduría y Administración 65(4) 2020, 1-21
Abstract
This investigation had the purpose of doing the exploratory analysis of the intellectual capital (IC) cons-
truct and the reliability in small and medium enterprises (SME´s) of Monterrey, Nuevo León, México.
The sample used consisted of 233 SME’s managers from Monterrey. A questioner with 16 statements
was validated to measure IC in the SME’s. The factorial analysis was made with two methods the
principal components and structural equation modelling. It was observed that in the factorial analysis
three factors got together (human capital, structural capital and relational capital) that were proposed
by many authors. In the confirmatory analysis of the IC through structural equations, shows that all the
criteria (X2, p, X2/gl, CFI, GFI, NFI, RMSEA) have a good fit.
Código JEL: M12, O10, O15

Palabras clave: Intellectual capital; Human capital; Structure capital; Relational capital
Introduction
Edvinsson y Malone (1999) mencionan que una organización es como un árbol en donde hay
una parte visible (hojas, ramas y frutos) y otra que está oculta (raíces). Si solamente se preocupa
por la parte visible y se olvidan las raíces, el árbol puede morir. Esto también es válido para
las empresas: si solo se preocupa de los resultados financieros y se ignora los valores ocultos,
la empresa no sobrevivirá en el largo plazo. En una economía basada en el conocimiento, el
capital intelectual (CI) es reconocido como una fuente de crecimiento, innovación y ventaja
competitiva (Lev, 2001). Asimismo, gran parte de la literatura enfatiza el potencial del CI
para mejorar la competitividad de una empresa, posición y creación de valor. También sugie-
ren beneficios para superar las debilidades que como pequeñas y medianas empresas tienen
(Berezinets, Garanina y Ilina, 2016; Edvinsson y Malone, 1997; Firer, 2005; Jordão y Novas,
2017; Sullivan, 2000; Verbano y Crema, 2016). El tema del CI ha ganado una consideración
relevante entre académicos, profesionales y consultores; las empresas compiten confiando
más en recursos intangibles como tecnologías, innovaciones en procesos, habilidades de los
empleados, creatividad, relaciones con socios externos y redes industriales (Berezinets, et al.
2016; Cordazzo, 2005; Keong, 2008; Kujansivu y Lönnqvist, 2007).
Varios autores (Dumay, 2014; Galabova, 2014; Mouritsen, 2006) mencionan que a pesar
de que el CI no se puede ver en un informe contable, predominan artículos con este punto de
vista e ignoran procesos importantes de la gestión y la estrategia en la organización. Por otro
lado, algunos eruditos señalan que las pymes no parecen administrar el CI como lo hacen las
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grandes empresas e instan al futuro investigador a hacer investigación del CI en las pymes
(Durst y Edvardsson, 2012; Guthrie, Ricceri y Dumay, 2012; Marzo y Scarpino, 2016).
Este artículo tiene como objetivo principal proporcionar una escala de medición validada
para medir el CI.
Esta investigación está dividida en las siguientes secciones: marco teórico, metodología,
análisis de resultados, discusión, conclusiones y referencias.
Marco teórico
Definiciones de capital intelectual
¿Qué es el capital intelectual? Algunos autores lo definen como los activos intangibles que
tiene una organización, pero que no están reflejados en los estados contables y que genera
un valor o tiene potencial de generarlo en el futuro (Euroforum, 1998; Lev, 2001; Ramírez y
Constansa, 2009; Sagástegui, 2014).
Según Medina, González y Pérez (2007), el CI incluye el conocimiento del personal, la
capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, las
marcas, los nombres de los productos, los procesos internos y la capacidad de innovación y
desarrollo. Para Secundo, Dumay, Schiuma y Passiante (2016), el CI es un concepto multi-
dimensional de los activos de conocimiento, experiencia y capacidades prácticas para crear
valor. Edvinsson y Malone (2003) mencionan que algunos autores incluyen en su definición
de CI factores como el liderazgo en tecnología, formación de los empleados y aspectos como
la rapidez de respuesta a los clientes. Cassol, Reis, Santos y Lima (2016) afirman que para
el desarrollo del CI y para la capacidad de absorción e innovación, se necesita la capacita-
ción constante de los empleados, los programas de sugerencias, la asimilación de nuevas
tecnologías, la aplicación de los conocimientos técnicos y las asociaciones con organismos
de apoyo a la innovación.
Dimensiones
La mayoría de los autores (Alvarez y Gonzáles, 2013; Bontis, 2002; Bontis, Chua y Richardson,
2000; Buenechea, 2017; Herremans, Isaac, Kline y Nazari, 2011; Marzo y Scarpino, 2016;
Matricano, 2016; Mention y Bontis, 2013; Ordóñez, 2003; Petty y Guthrie, 2000; Reyes, 2011;
Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson, 2001; Sagástegui, 2014; Viedma, 2001; Wee y Chua,
3
2016) concuerdan en que las dimensiones del CI, desde su inicio, siguen clasificándose en las
mismas tres dimensiones: (a) capital humano, (b) capital estructural y (c) capital relacional.
Capital humano
Para Mertens (1996), los directivos de las organizaciones le están dando mayor importancia al
factor humano. La Unión Europea reconoce que las innovaciones y el factor humano pueden
verse como los principales impulsores del crecimiento de los países, empresas y personas
(OECD, 2013). El factor humano está presente en todos los momentos del hecho productivo,
ya que se requiere de la participación de las personas para obtener resultados en el desempeño
organizativo (Kemppilä y Lönnqvist, 2003; Saari y Judge, 2004).
Por otro lado, Reyes (2011) menciona que el capital humano es el talento que tienen las
personas y es el principal valor que tienen las organizaciones. Para Marimuthu, Arokiasamy,
e Ismail (2009), el capital humano es una de las dimensiones del CI conocida como la más
grande y el activo intangible más importante de la organización, ya que incluye procesos
asociados con educación, capacitación y otros planes de la carrera para aumentar el nivel de
conocimientos, habilidades, valores y activos sociales de un empleado. Del mismo modo,
otros autores señalan que el capital humano es la fuente de conocimiento, ideas, inspiración
e innovación en las organizaciones (Gates y Langevin, 2010; Johanson, Mårtensson y Skoog,
1999).
Diversos autores mencionan que el capital humano es la suma de conocimientos, habili-
dades, competencias, innovaciones, compromiso y sabiduría que pertenecen al empleado y
que usa para llevar acabo sus tareas y, que se lleva, al dejar la organización (Bontis, 1998;
Edvinsson y Malone, 2003; Johnson, 1999; Morris, 2015).
El capital humano es el conjunto de competencias de un individuo que le permite generar
valor para la empresa. Este se compone de entrenamiento, incentivos, trabajo en equipo, re-
conocimiento público, premios, ascensos, cumplimiento de metas, rotación de trabajadores
e información suficiente y cierta (Roos et al., 2001; Sagástegui, 2014). Por su parte, Álvarez
y Gonzáles (2013) mencionan que el capital humano incluye la parte emocional y la ope-
rativa, con sus actitudes, sentimientos, motivación, lealtad, amistad y conducta. Sagástegui
(2014) señala que se pueden distinguir tres componentes dentro de la dimensión dedicada al
capital humano: (a) las competencias, en forma de conocimientos, capacidades y talento y
saber cómo hacerlo; (b) la actitud, que se traduce en conducta, motivación, actuación y ética
de las personas; y (c) la agilidad intelectual, la cual genera valor para la organización en la
medida en que se aplican conocimientos nuevos o descubrimientos que permiten transformar
las ideas en productos y servicios.
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Capital estructural
El capital estructural es más especializado que los otros componentes, ya que puede ser
visto como la estructura básica de una empresa que potencia al capital humano. Además, el
capital estructural se considera como la estructura para el establecimiento y mantenimiento
de las relaciones en la organización. Así mismo, el capital estructural comprende los activos
estratégicos más valiosos de la empresa, como capacidades organizacionales, culturales, pro-
cesos, patentes, derechos de autor, marcas registradas y bases de datos (Bontis, 1998; Curado,
Henriques y Bontis, 2011; Denicolai, Ramusino y Sotti, 2015; Hejazi, Ghanbari y Alipour,
2016; Janosevic y Dzenopoljac, 2012; Johnson, 1999; Molodchik, Shakina y Barajas, 2014;
Schiuma y Lerro, 2008).
Para Aramburu, Sáenz y Blanco (2015), el capital estructural explica en gran medida
la efectividad del proceso de generación de nuevas ideas y de la gestión de proyectos de
innovación, a causa de que el capital estructural incluye equipos, programas, bases de datos,
estructura organizacional y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional; es decir,
lo que se queda en la empresa cuando los empleados no están en el trabajo (Edvinsson y
Malone, 2003).
Por su parte, Medina et al. (2007) mencionan que hay dos posiciones de pensamiento para
medir el capital estructural. La primera proviene de la protección legal que la organización
ejercita sobre aquellos activos que tienen un valor especial para la misma, entre los que se
encuentran el saber cómo, los secretos de fabricación, el copyright, las patentes, los derechos
de diseños y las marcas de fábrica y de servicios. La segunda hace referencia a los activos
que aportan orden, seguridad, corrección, calidad a la organización, la cultura corporativa y
los métodos para el cálculo de riesgos o las bases de datos de información
Por otro lado, Sagástegui (2014) menciona que el capital estructural se refiere a la es-
tructura organizacional formal e informal y a los sistemas de dirección, gestión y cultural
de la empresa. El capital estructural tiene que ver con diseño estructural, mecanismos de
coordinación, comportamiento grupal, rutinas organizativas, cultura corporativa, sistemas
de planificación y control y conocimientos de carácter técnico industrial.
Capital relacional
El capital relacional es el conocimiento obtenido a través del desarrollo de relaciones ex-

ternas interesadas. Este comprende conocimiento de los empleados, procesos, capacidad de
innovación, proyectos de investigación, marca y relaciones (Bontis, Janosevic y Dzenopoljac,
5
2015; Cabrita y Bontis, 2008; Johnson, 1999; Kweh, Lu y Wang, 2014; Serenko y Bontis,
2004; Ting y Lean, 2009; Wang, Wang y Liang, 2014; Youndt, Subramaniam y Snell, 2004;
Yu, Wang y Chang, 2015;).
Para Edvinsson y Malone (1997), el capital relacional incluye relaciones externas como
por ejemplo con clientes, proveedores, accionistas y otras partes interesadas como el gobierno
y sociedad en general. Sagástegui (2014) menciona que el capital relacional está compuesto
por las relaciones que tiene la empresa con sus clientes (precio y control de calidad), con
canales de distribución, proveedores, alianzas, bancos, accionistas, marcas comerciales; por lo
tanto, este capital tiene que ver con las relaciones que tiene la empresa. Visto de otra manera,
es la percepción de valor que se tiene sobre la empresa.
Por su parte, Álvarez y Gonzáles (2013) dividen el capital relacional en agentes externos
e internos. Los agentes externos son los clientes, proveedores, vendedores y administraciones
públicas. Los agentes internos tienen que ver con las buenas relaciones con los accionistas,
directivos, trabajadores, mercado (imagen y logotipo), reputación, ética y marca.
Para Villena y Souto (2015), tanto el capital relacional orientado al comercio exterior
como la cultura sostenible de la empresa, la certificación de calidad, la capacidad de mejora
competitiva y la orientación hacia el empleado impactan de manera positiva en el desempeño
de la empresa.
Reactivos propuestos de acuerdo con los autores
En la Tabla 1 se presenta la base bibliográfica de cada reactivo.
Tabla 1
Reactivos con base bibliográfica
Reactivos Autores
1. El personal aprende continuamen- (Bontis, 1998; Edvinsson y Malone, 2003; Johnson, 1999; Marimuthu et
te de otros. al., 2009; Morris, 2015)
2. Los trabajadores cuentan con (Bontis, 1998; Edvinsson y Malone, 2003; Johnson, 1999; Marimuthu et
competencias necesarias para el al., 2009; Morris, 2015)
puesto
3. El trabajador participa en los pro- (Bontis, 1998; Edvinsson y Malone, 2003; Johnson, 1999; Marimuthu et
gramas de enriquecimiento de al., 2009; Morris, 2015)
puesto y flexibilidad laboral.
4. El empleado es capaz de desarro- (Gates y Langevin, 2010; Johanson et al., 1999)
llar nuevas ideas y conocimiento.
6
5. El personal hace frente a las difi- (Bontis, 1998; Johnson, 1999; Edvinsson y Malone, 2003; Morris, 2015)
cultades con eficiencia
6. Fomenta la confianza y se encuen- (Roos et al., 2001; Sagástegui, 2014)
tra comprometido con la empresa.
7. Se cuenta con programas de en- (Bontis, 1998; Edvinsson y Malone, 2003; Johnson, 1999; Marimuthu et
trenamiento para desarrollar y al., 2009; Morris, 2015)
actualizar las competencias de los
empleados constantemente.
8. Tienen procesos de reclutamiento (Bontis, 1998; Curado et al., 2011; Denicolai et al., 2015; Hejazi et al.,
y selección para contratar a los 2016; Janosevic y Dzenopoljac, 2012; Johnson, 1999; Molodchik et al.,
mejores candidatos 2014; Sagástegui, 2014; Schiuma y Lerro, 2008;)
9. Se almacena el conocimiento y (Bontis 1998; Johnson, 1999; Curado et al., 2011; Denicolai et al., 2015;
experiencias de los empleados en Hejazi et al., 2016; Janosevic y Dzenopoljac, 2012; Molodchik et al.,
manuales, sistemas y procesos. 2014; Sagástegui, 2014; Schiuma y Lerro, 2008)
10. Tienen procedimientos docu- (Bontis 1998; Curado et al., 2011; Denicolai et al., 2015; Johnson, 1999;
mentados que ayudan a ejecutar Hejazi et al., 2016; Janosevic y Dzenopoljac, 2012; Molodchik et al.,
acciones de rutina. 2014; Sagástegui, 2014; Schiuma y Lerro, 2008)
11. Cuentan con la infraestructura (Bontis 1998; Curado et al., 2011; Denicolai et al., 2015; Janosevic y
para que los empleados accedan a Dzenopoljac, 2012; Johnson, 1999; Molodchik et al., 2014; Sagástegui,
información relevante. 2014; Schiuma y Lerro, 2008)
12. Evalúa de manera formal las (Bontis 1998; Johnson, 1999; Schiuma y Lerro, 2008; Curado et al., 2011;
razones de éxito o fracaso de la Denicolai et al., 2015; Hejazi et al., 2016; Janosevic y Dzenopoljac, 2012;
colaboración con las alianzas es- Molodchik et al., 2014; Sagástegui, 2014)
tratégicas.
13. Los empleados cuentan con bue- (Bontis et al., 2015; Cabrita y Bontis, 2008; Edvinsson y Malone, 1997;
nas relaciones a través de redes de Johnson, 1999; Kweh et al., 2014; Sagástegui, 2014; Serenko y Bontis,
trabajo con clientes, proveedores, 2004; Ting y Lean, 2009; Wang et al., 2014; Youndt et al., 2004; Yu et
socios y amigos para el desarrollo al., 2015)
de soluciones.
14. Se aprende de las alianzas estra- (Bontis et al., 2015; Cabrita y Bontis, 2008; Edvinsson y Malone, 1997;
tégicas para mejorar sus procesos. Johnson, 1999; Kweh et al., 2014; Sagástegui, 2014; Serenko y Bontis,
2004; Ting y Lean, 2009; Wang et al., 2014; Youndt et al., 2004; Yu et
al., 2015;)
15. Los empleados se apoyan en los (Bontis et al., 2015; Cabrita y Bontis, 2008; Edvinsson y Malone, 1997;
proveedores en la solución de ne- Johnson, 1999; Kweh et al., 2014; Sagástegui, 2014; Serenko y Bontis,
cesidades empresariales y estra- 2004; Ting y Lean, 2009; Wang et al., 2014; Youndt et al., 2004; Yu et
tégicas (costos, calidad, tiempos, al., 2015;)
producción etc.).
7
16. El personal se ocupa de gestio- (Bontis et al., 2015; Cabrita y Bontis, 2008; Edvinsson y Malone, 1997;
nar relaciones a largo plazo con Johnson, 1999; Kweh et al., 2014; Sagástegui, 2014; Serenko y Bontis,
los clientes. 2004; Ting y Lean, 2009; Wang et al., 2014; Youndt et al., 2004; Yu et
al., 2015;)
Fuente: Elaboración propia
Investigaciones sobre la medición de la escala del CI
Martínez (2006) realizó un estudio exploratorio de un modelo de CI usando ecuaciones estruc-

turales. El estudio se realizó en una universidad en el área de humanidades y ciencias sociales.
El tamaño de la muestra fue de 59 sujetos. El instrumento se conformó con 60 reactivos los
cuales fueron clasificados en 10 mapas conceptuales. El constructo CI fue dimensionado en
capital humano, capital estructural y capital relacional. La confiabilidad del instrumento para
capital humano fue de .81, para capital estructural .72 y para capital relacional .82. Además,
probaron las siguientes hipótesis: (a) el capital humano predice al capital estructural en un
29%, (b) el capital estructural predice al capital relacional en un 50% y (c) capital relacional
predice al capital humano en un 36%.
Cabrita y Bontis (2008) realizaron un estudio del CI y el desempeño de la industria ban-
caria portuguesa. El estudio se realizó con 253 participantes de 53 organizaciones bancarias.
El instrumento de CI se dimensionó en capital humano, capital relacional y capital estruc-
tural. Además, se midió el desempeño de los negocios. Las hipótesis se probaron utilizando
el software PLS. La confiabilidad de los instrumentos fue de .93. Se realizó un análisis de
componentes principales con una rotación VARIMAX, donde los cuatro factores quedaron
conformados por 14 ítems para capital humano, 14 para capital relacional, 10 para capital
estructural y 10 para medir el desempeño. Posteriormente se realizó una comparación con
estudios de Canadá y Malasia donde se encontró que 15 ítems se repiten en los tres estudios.
Hernández, Moreno y Arroyo (2010) realizaron un análisis exploratorio de la implemen-
tación y el uso de los sistemas de información sobre el CI en las empresas. El proceso de
recolección de datos fue por medio de un instrumento que enviaron a los directores o al depar-
tamento de control de gestión de las 1,911 empresas de la Comunidad Autónoma de Castilla y
León. El índice de respuesta fue del 11% y la muestra fue de 211 empresas. Para medir el CI
utilizaron las siguientes dimensiones: capital humano, capital estructural y capital relacional.
Chahal y Bakshi (2016) realizaron una investigación para medir el CI en el sector banca-
rio. El instrumento fue distribuido a 576 participantes de 144 sucursales, de los cuales 339
respondieron el cuestionario. La confiabilidad del instrumento total de CI fue de .922; del
capital humano .913, del capital estructural .820 y del capital relacional .908. En el análisis
8
exploratorio, en la dimensión de capital humano, con 31 ítems se redujo a 13. En el capital

estructural se retuvieron 16 de 21 ítems y en el capital relacional, de los 11 ítems se retuvieron
siete. En seguida realizaron un análisis confirmatorio usando los tres factores (capital huma-
no, capital estructural y capital relacional). Estos tres factores quedaron dimensionados de la
siguiente manera: (a) capital humano: competencias, creatividad, actitud del administrador
y actitud del empleado, (b) capital estructural: innovación, tecnologías de la información y
cultura y (c) capital relacional: relación con los empleados y relación con los clientes. Los
resultados obtenidos del modelo fueron los siguientes: X2/gl igual a 3.119, RMSEA igual a
.80, NFI igual a .914, IFI igual a .940, TLI igual a .912 y CFI igual a .939.
Mercado (2016) realizó una investigación con respecto a la validez de una escala de me-
dición del capital intelectual, con un modelo de tres componentes (capital humano, capital
estructural y capital relacional). La validación se realizó con una muestra de 742 académicos,
mandos medios y directivos de universidades mexicanas. En el análisis factorial exploratorio
se identificaron cuatro factores (capital humano, capital estructural, capital relacional y capital
tecnológico) que explican el 66.74 de la varianza. La confiabilidad extraída por el alfa de
Cronbach fue mayor a .85.
Metodología
La población utilizada en esta investigación estuvo formada por los directivos de 2500 Pymes
registradas en CAINTRA en el estado de Nuevo León, México. Para el proceso de recolección
de la muestra se solicitó la autorización del director del Tecnológico Nacional de México,
campus Nuevo León, mediante un oficio firmado por el jefe de proyecto de investigación y
el de vinculación de proyectos de ingeniería industrial. Este oficio turnó la petición del per-
miso a los directores de las empresas afiliadas a CAINTRA. Posteriormente, a un grupo de
estudiantes que realizaba las residencias profesionales en estas empresas se le proporcionó
un número de 10 encuestas a cada uno, junto con el oficio para ser presentado a los directivos
de las empresas y que, así, dieran autorización para la aplicación de la encuesta. La encuesta
se aplicó de forma física a los directivos en sus instalaciones, en su tiempo libre; para otras
se agendaron citas, con el fin de no obstruir las labores productivas diarias de las empresas.
El tipo de muestreo realizado en esta investigación fue no aleatorio y por conveniencia,
ya que se seleccionó a los directivos de las empresas de Monterrey, Nuevo León, México y
su área metropolitana, que estuvieron dispuestos a participar entre los meses de septiembre
a diciembre del año 2017. La muestra fue de 233 directivos, que representan el 9.32% de la
población y tiene las siguientes características: (a) en relación con la edad, de 20 a 30 años,
el 48.7%; de 31 a 40, el 29.3%; de 41 a 50, el 18.5% y de 51 a 60, el 3.4%; (b) con respecto
9
al género, el 79.3% son hombres y el 20.7%, mujeres; (c) sobre el nivel académico, el 14.2%
estudiaron hasta preparatoria; el 69.4%, hasta licenciatura y, hasta el posgrado, solo el 16.4%;
(d) en relación a su área de desempeño, el 3.9% lo hace en ventas; el 34.3%, en pro-ducción;
el 8.2%, en compras; el 12.4%, en administración y, en otras áreas, el 41.2%; (e) con respecto
al puesto que tienen, el 17% trabaja en el nivel operativo; el 59.2% es supervisor; el 22.9% de
ellos trabajan en la gerencia y, en la dirección, solo el .9%; (f) en relación al sector, el 4.8%
está en ventas; en fabricación, el 88.3% y, en servicios, el 6.9%.
Procedimiento en la elaboración del instrumento
Sánchez (2018) elaboró un instrumento con 16 declaraciones de Escala de Capital Intelectual

(ECI) que quedó conformado por tres dimensiones, así como lo sugieren los autores men-
cionados anteriormente: (a) capital humano (CI1 a CI7), (b) capital estructural (CI8 a CI11)
y (c) capital relacionado a la organización (CI12 a CI16). Con respecto al procedimiento,
se realizó un listado de ítems que se podrían utilizar para formar el constructo; en seguida,
se realizaron consultas y revisiones con expertos en el tema como directores de pymes para
seleccionar los ítems más pertinentes, quedando un total de 16 ítems.
Después de conformar el instrumento, se aplicó la validez de contenido donde se evalua-
ron la claridad y la pertinencia de cada uno de los ítems con la ayuda de cinco expertos en
la temática. El instrumento fue aplicado entre los meses de septiembre a diciembre del año
2017. La escala utilizada fue la siguiente: 1, nunca; 2, casi nunca; 3, a veces; 4, casi siempre
y 5, siempre.
Hair, Anderson, Tatham y Black (2007) sugieren tener por lo menos cinco encuestados por
cada ítem. El ratio utilizado en esta investigación fue de 15 encuestados por cada reactivo.
Análisis de resultados
Para determinar la validez del constructo se realizó un análisis factorial exploratorio utilizando
el software SPSS versión 23. Se calculó la confiabilidad del instrumento y se presentaron los
estadísticos descriptivos. También se efectuó el análisis con modelos de ecuaciones estruc-
turales utilizando el software AMOS versión 21.
10
Validez de constructo
Se utilizó el procedimiento de análisis factorial para evaluar la validez del constructo CI.
En el análisis de la matriz de correlaciones, se encontró que las 16 declaraciones tienen un
coeficiente de correlación positivo mayor a .3 o muy próximo. En cuanto a la medida de
adecuación muestral KMO, resultó un valor muy próximo a la unidad (KMO = .939). Para la
prueba de esfericidad de Bartlett, se encontró que los resultados (X2 = 2,538.301, gl = 120,
p = .000) son significativos. Al analizar la matriz de covarianza anti-imagen, se verificó que
los valores de la diagonal principal son significativamente mayores a cero (mayores a .8).
Para el estadístico de extracción por componentes principales se encontró que los valores
de comunalidad (Commin = .555; Commáx = .779) para los 16 reactivos de la escala son su-
periores al criterio de extracción (Com = .300). En relación con la varianza total explicada,
se realizó un análisis confirmatorio con tres factores explicando un 69.143% de la varianza
total, siendo este valor superior al 60% establecido como criterio.
En cuanto a la solución factorial rotada, se utilizó la rotación ortogonal. En la Tabla 2 se
presenta información en donde se comparan las saturaciones relativas de cada reactivo para
los tres factores de CI.
El primer factor (columna 1 de la Tabla 2) quedó constituido por seis ítems y se le asignó
el nombre “capital humano”. Los indicadores fueron los siguientes: “es capaz de desarrollar
nuevas ideas y conocimiento” (CI4), hace frente a las dificultades con eficiencia” (CI5), “fo-
menta la confianza y se encuentra comprometido con la empresa” (CI6), “cuenta con compe-
tencias necesarias para el puesto” (CI2), “aprende continuamente de otros” (CI1), “es capaz
de participar en los programas de enriquecimiento de puesto y flexibilidad laboral” (CI3) y
“se cuenta con programas de entrenamiento para desarrollar y actualizar las competencias de
los empleados constantemente” (CI7) a pesar de tener una carga factorial mayor en el factor
tres (capital estructural) se decidió dejarlo en este factor (capital humano) puesto que tiene
una carga importante en este factor y es en el que estaba inicialmente.
El segundo factor (columna 2 de la Tabla 2) quedó constituido por cinco ítems y se le
asignó el nombre de “capital relacionado con la organización”. Los indicadores fueron los
siguientes: “los empleados se apoyan en los proveedores en la solución de necesidades em-
presariales y estratégicas, costos, calidad, tiempos, producción, etc.” (CI15), “aprende de las
alianzas estratégicas para mejorar sus procesos” (CI14), “los empleados cuentan con buenas
relaciones a través de redes de trabajo con clientes, proveedores, socios y amigos para el
desarrollo de soluciones” (CI13), “el personal se ocupa de gestionar relaciones a largo plazo
con los clientes” (CI16), el ítem CI12 (evalúa de manera formal las razones de éxito o fracaso
11
de la colaboración con las alianzas estratégicas) a pesar de tener una carga factorial mayor en
el factor tres (capital estructural), se decidió dejarlo en este factor (capital relacional) puesto
que tiene una carga importante en este factor y es en el que estaba inicialmente.
El tercer factor (columna 3 de la Tabla 2) quedó constituido por cinco ítems y se le asignó
el nombre de “capital estructural”. Los indicadores fueron los siguientes: “tienen procedi-
mientos documentados que ayudan a ejecutar acciones de rutina” (CI10), “almacenan el
conocimiento y experiencias de los empleados en manuales, sistemas y procesos” (CI9),
“cuentan con la infraestructura para que los empleados accedan a información relevante”
(CI11) y “tienen procesos de reclutamiento y selección para contratar a los mejores candi-
datos” (CI8).
Tabla 2
Distribución de los reactivos después de una rotación ortogonal
Componente
1 2 3
Es capaz de desarrollar nuevas ideas y conocimiento (CI4) .831 .230 .191
Hace frente a las dificultades con eficiencia (CI5) .797 .054 .268
Fomenta la confianza y se encuentra comprometido con la empresa .724 .284 .296
(CI6)
Cuenta con competencias necesarias para el puesto (CI2) .716 .302 .301
Aprende continuamente de otros (CI1) .670 .368 .223
Es capaz de participar en los programas de enriquecimiento de puesto y .578 .474 .346
flexibilidad laboral (CI3)
Los empleados se apoyan en los proveedores en la solución de necesi- .255 .789 .278
dades empresariales y estratégicas, costos, calidad, tiempos, producción
etc. (CI15)
Aprende de las alianzas estratégicas para mejorar sus procesos (CI14) .144 .784 .377
Los empleados cuentan con buenas relaciones a través de redes de tra- .282 .769 .218
bajo con clientes, proveedores, socios y amigos para el desarrollo de
soluciones (CI13)
El personal se ocupa de gestionar relaciones a largo plazo con los clien- .377 .731 .183
tes (CI16)
Tienen procedimientos documentados que ayudan a ejecutar acciones .243 .250 .749
de rutina (CI10)
12
Almacenan el conocimiento y experiencias de los empleados en manua- .365 .201 .726

les, sistemas y procesos (CI9)
Cuentan con la infraestructura para que los empleados accedan a infor- .245 .352 .678
mación relevante (CI11)
Tienen procesos de reclutamiento y selección para contratar a los me- .424 .246 .648
jores candidatos (CI8)
Evalúa de manera formal las razones de éxito o fracaso de la colabora- .139 .564 .570
ción con las alianzas estratégicas (CI12)
Se cuenta con programas de entrenamiento para desarrollar y actualizar .452 .368 .464
las competencias de los empleados constantemente (CI7)
Fuente: Elaboración propia.
Confiabilidad del instrumento
El análisis se realizó con la escala completa, así como con cada una de las dimensiones pro-
puestas; los resultados se presentan en la Tabla 3. Se observan valores de confiabilidad muy
aceptables. El del capital humano fue (α = .906) el valor más alto, mientras que el factor
capital estructural (α = .841) presentó la confiabilidad más baja, pero por encima del umbral
(α = .700) que se tomó, y para capital relacional fue (α = .892). En general, el instrumento
es confiable (α = .945).
Tabla 3
Valores de consistencia interna (alfa de Cronbach)
Escala Alfa Cronbach

Completa .945
Capital Humano .906
Capital estructural .841
Capital relacional .892
Fuente: elaboración propia.
En la Tabla 4 se muestran las medias aritméticas (M) y la desviación estándar (DE) del
constructo CI. Las medias más altas fueron las siguientes: “Tiene procedimientos documen-
tados que ayudan a ejecutar acciones de rutina” (4.25), “Fomenta la confianza y se encuentra
comprometido con la empresa” (4.18) y “Cuentan con la infraestructura para que los em-
13
pleados accedan a información relevante” (4.12). Las más bajas fueron las siguientes: “El
trabajador participa en los programas de enriquecimiento de puesto y flexibilidad laboral”
(3.68), “Se cuenta con programas de entrenamiento para desarrollar y actualizar las compe-
tencias de los empleados constantemente” (3.69) y “Evalúa de manera formal las razones de
éxito o fracaso de la colaboración con las alianzas estratégicas” (3.77). La media total del
constructo CI fue de 3.95.
Tabla 4
Medias aritméticas de los ítems
Ítems M DE
Tienen procedimientos documentados que ayudan a ejecutar acciones de rutina 4.25 .837
(CI10).
Fomenta la confianza y se encuentra comprometido con la empresa (CI6). 4.18 .750
Cuentan con la infraestructura para que los empleados accedan a información 4.12 .894
relevante (CI11).
El personal aprende continuamente de otros (CI1). 4.06 .767
Los trabajadores cuentan con competencias necesarias para el puesto (CI2). 4.04 .791
Tienen procesos de reclutamiento y selección para contratar a los mejores can- 4.00 .986
didatos (CI8).
El empleado es capaz de desarrollar nuevas ideas y conocimiento (CI4). 4.00 .807
El personal se ocupa de gestionar relaciones a largo plazo con los clientes 3.97 .970
(CI16).
El personal hace frente a las dificultades con eficiencia (CI5). 3.96 .766
Se almacena el conocimiento y experiencias de los empleados en manuales, 3.88 1.02
sistemas y procesos (CI9).
Los empleados cuentan con buenas relaciones a través de redes de trabajo con 3.88 .886
clientes, proveedores, socios y amigos para el desarrollo de soluciones (CI13).
Los empleados se apoyan en los proveedores en la solución de necesidades empre- 3.87 1.00
sariales y estratégicas (costos, calidad, tiempos, producción etc.) (CI15).
Se aprende de las alianzas estratégicas para mejorar sus procesos (CI14). 3.81 .924
Evalúa de manera formal las razones de éxito o fracaso de la colaboración con 3.77 .932
las alianzas estratégicas (CI12).
14
Se cuenta con programas de entrenamiento para desarrollar y actualizar 3.69 1.07

las competencias de los empleados constantemente (CI7).
El trabajador participa en los programas de enriquecimiento de puesto y 3.68 .996
flexibilidad laboral (CI3).
Capital Intelectual 3.95 .630
Validez de constructo con ecuaciones estructurales
Para realizar el análisis factorial de ECI también se usó el modelo de ecuaciones estructura-
les. La base de datos en el software SPSS tenía varios datos perdidos y es necesario no tener
datos perdidos para usar modelos de ecuaciones estructurales; se procedió a depurar la base
de datos utilizando la media aritmética en cada uno de los ítems. Se construyó el diagrama
del modelo donde se muestran las dimensiones y reactivos del constructo CI. En el modelo
se establecieron las relaciones entre las dimensiones.
Hair et al. (2007) comentan que para evaluar el modelo se pueden utilizar los índices de
bondad de ajuste (ver Tabla 4). De la lista fueron seleccionados algunos criterios que son
los más utilizados, como son los siguientes: chi cuadrado (X2), razón chi cuadrado/grados de
libertad (X2/gl), índice de bondad de ajuste comparativo (CFI), índice de bondad de ajuste
(GFI) y raíz de residuo cuadrático (RMSEA).
En la Figura 1 se observa el modelo propuesto para el CI, conformado por 16 ítems. Al
resolver el modelo no se detectaron problemas, ya que las varianzas correspondientes a los
ítems fueron positivas y los coeficientes estandarizados menores que uno. Examinando los
coeficientes de regresión, se encontró que cada uno de ellos fue significativo a niveles de p
menor o igual a .001.
Para comenzar el proceso de validación del constructo CI, primero se revisó la normalidad
del constructo, utilizando las distancias de Mahalanobis. Los datos se redujeron de 233 a 172.
Los coeficientes de regresión estandarizados se revisaron y se ajustaron a 1. Posteriormente,
se revisaron los momentos residuales, así como el ajuste de los índices, dando como resultado
un modelo con 10 ítems. La ECI presentó índices de bondad de ajuste muy aceptables, de
acuerdo con los índices seleccionados como criterios (X2 = 41.977, p = .112, X2/gl = 1.312,
CFI = .990, GFI = .956, NFI = .959, RMSEA = .043).
15
Se observa que entre los constructos existe una correlación de .81, entre el capital humano
y el capital estructural; también existe una correlación entre capital humano y capital relacional
de .75 y entre capital estructural y capital relacional, la correlación fue de .84 (ver Figura 1).
Tabla 4
Estadísticos de bondad de ajuste
Estadístico Abreviatura Criterio

Ajuste absoluto
Chi-cuadrado X2 Significación > .05
Razón Chi-cuadrado/grados de X2/ gl Menor que 3
Libertad
Ajuste comparativo
Índice de bondad de ajuste CFI ≥ .95
Comparativo
Otros
Índice de bondad de ajuste GFI ≥ .90
Raíz de residuo cuadrático promedio de RMSEA < .10
aproximación
Confiabilidad con los reactivos finales
Después de realizar el análisis factorial, se calculó la confiabilidad del instrumento con los
ítems finales, obteniendo un alfa de Cronbach de .912.
Conclusión
El artículo presentó la confiabilidad y la validez de constructo de CI para pymes de

Monterrey, Nuevo León, México. La ECI fue dimensionada de acuerdo al sustento teórico
de varios autores (Álvarez y Gonzáles, 2013; Bontis, 2002; Bontis y Richardson, 2000; Bue-
nechea, 2017; Herremans et al., 2011; Marzo y Scarpino, 2016; Matricano, 2016; Mention y
16
Bontis, 2013; Ordóñez, 2003; Petty y Guthrie, 2000; Reyes, 2011; Roos et al. 2001; Sagáste-
gui, 2014; Viedma, 2001; Wee y Chua, 2016) en las siguientes dimensiones: capital humano,
capital estructural y capital relacional. La ECI se conformó con 16 ítems. Al realizar el aná-
lisis factorial exploratorio con el SPSS, se encontró que se cumplió con todos los criterios
establecidos (KMO, prueba de esfericidad de Bartlett, matriz de covarianza anti-imagen, co-
munalidades y varianza total explicada). En cuanto a la solución factorial rotada, 14 ítems se
agruparon en los factores correspondientes y dos ítems presentaron cargas más altas en otro
factor. A pesar de que CI7 tenía una carga factorial mayor en el factor capital estructural, se
decidió dejarlo en el factor capital humano puesto que tiene una carga similar en este factor
y es en el que estaba inicialmente. El ítem CI12 tenía una carga factorial mayor en el factor
capital estructural, pero se decidió dejarlo en el factor capital relacional, puesto que tiene una
carga similar en este factor y es en el que estaba inicialmente. La confiabilidad final para la
ECI fue de .912 y fue muy similar a otros estudios realizados tanto en el constructo como en
los factores (Cabrita y Bontis, 2008; Chahal y Bakshi, 2016).
Figure 1. Parámetros estandarizados para el modelo capital intelectual.
Fuente: Elaboración propia
Al realizar el análisis factorial exploratorio con un modelo de ecuaciones estructurales, los

resultados de los índices de ajuste del modelo propuesto muestran la aceptación del modelo
con tres factores, los índices de bondad de ajuste fueron los siguientes: chi cuadrado (X2),
razón chi cuadrado/grados de libertad (X2/gl), índice de bondad de ajuste comparativo (CFI),
17
índice de bondad de ajuste (GFI) y raíz de residuo cuadrático (RMSEA). Los resultados de los
índices de ajuste del modelo se cumplieron satisfactoriamente (X2 = 41.977, p = .112, X2/gl =
1.312, CFI = .990, GFI = .956, NFI = .959, RMSEA = .043), siendo estos índices mejores al
compararse con los resultados de Chahal y Bakshi (2016), aunque estos autores realizaron la
validación con un modelo de ecuaciones estructurales utilizando las dimensiones de los factores.
En conclusión, el análisis factorial exploratorio mostró que la ECI en las pymes de Mon-
terrey, Nuevo León, México puede dimensionarse en los siguientes tres factores: capital
humano, capital estructural y capital relacional. Al realizar la validez de constructo a través
del modelo de ecuaciones estructurales, se corroboró la validez de la ECI, ya que todos los
índices de bondad de ajuste seleccionados se cumplieron.
Este estudio tiene sus implicaciones en el sector empresarial, ya que contribuye a la vali-
dación de una escala para medir el CI en las pymes. Algunos autores (Dumay, 2014; Durst y
Edvardsson, 2012; Galabova, 2014; Guthrie et al. 2012; Marzo y Scarpino, 2016; Mouritsen,
2006;) recomiendan la realización de estudios del CI en las pymes desde un punto de vista
no contable.
Para futuras investigaciones se recomienda probar la ECI en otros estados de México o
países para comparar los resultados con este estudio.
Dentro de las limitaciones de este estudio, está el hecho de que no se realizó una discri-
minación y validación de los reactivos, utilizando diversas pruebas de piloteo con muestras
grandes.
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Validez y Confiabilidad de Una Escala de Medición Del Capital Intelectual en PyMEs

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www.cya.unam.mx/index.

Validez y confiabilidad de una escala de medición del

Universidad de Montemorelos y Tecnológico Nacional de México, México

Recibido el 12 de enero de 2019; aceptado el 15 de octubre de 2019

Código JEL: M12, O10, O15

* Autor para correspondencia

Código JEL: M12, O10, O15

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