INTRODUCCIÓN A LAS

ORGANIZACIONES
INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES

FUNCIONES Y PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN
Administrar es una de las actividades humanas más importantes, ya que todos los
seres humanos en las diferentes acciones que realizan a lo largo de la vida, tanto per-
sonal como laboral, administran de forma consciente e inconsciente. Lo cierto es que
el arte de administrar permite a los individuos cumplir eficientemente con objetivos
específicos. Los profesionales en las diferentes áreas (salud, ingenieros, educadores,
entre otros) estudian administración para complementar su especialidad, debido a que
se han dado cuenta que es necesario conocer el proceso administrativo para dirigir
sus grupos de trabajo sobre todo cuando deciden emprender su propio negocio.

Las personas son conscientes que

sus metas y objetivos se logran me-
LA ADMINISTRACIÓN SE DEFINE COMO jor con la conformación de grupos y
UN PROCESO DE CREAR Y MANTENER equipos de trabajo. En la medida en
que la colectividad ha llegado a de-
UN AMBIENTE EN EL QUE, TRABAJANDO pender más del esfuerzo grupal y mu-
EN GRUPOS, LOS INDIVIDUOS CUMPLAN chos grupos organizados, crecieron
SUS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE FORMA las tareas de los gerentes y estas
han tomado importancia. El propósi-
EFICIENTE. to de este módulo es comprender el
proceso administrativo, sus funciones
y el impacto de las diferentes fuerzas
externas promoviendo la excelencia entre todas las personas de las organizaciones,
en especial entre los futuros gerentes y otros profesionales. De tal forma a lo largo de
este curso se comprenderá que la administración es un arte y una ciencia, un arte
porque se debe saber cómo hacer las cosas, en vista de realidades de una situación;
y una ciencia porque es necesario el conocimiento para tener claros los conceptos,
es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento.

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 Se inicia este viaje de aprendizaje definiendo la administración como un proceso de
crear y mantener un ambiente en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
sus objetivos específicos de forma eficiente. Esta definición se amplía según Koontz
(2012):

•• La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.

•• Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
•• La meta de todos los gerentes es la misma, crear valor agregado.
•• La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficien-
cia y la suma de las dos para lograr la eficacia (p. 4).

Algunos gerentes reconocidos como Steve Jobs, el papa Juan Pablo II, Oscar Arias,
Barack Obama, presidente de los Estados Unidos, entre otros, han sido excelentes
gerentes y muy bien reconocidos como administradores por lograr las metas de sus
organizaciones. Se debe tener claro que una organización se define como una estruc-
tura administrativa con un grupo de personas que desarrollan un trabajo en común
para generar un beneficio económico, social etc. (Koontz, 2012)

Conscientes del concepto de administración y organización se iniciará analizando y

desglosando las cinco funciones gerenciales que todo administrador debe conocer
(planear, organizar dirigir y controlar). En las cinco funciones gerenciales del proceso
administrativo, debe estar organizado el conocimiento administrativo de un gerente
para un buen funcionamiento en la organización.

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En la Figura 1 se pueden apreciar que las funciones administrativas son un proceso
cíclico, que en algunas ocasiones son afectadas por elementos externos como fac-
tores económicos, tecnológicos, sociales, ecológicos políticos y éticos.

Fuerzas Planeación Fuerzas

económicas tecnológicas

Control Organización

Integración
Dirección de Personal

Fuerzas políticas Fuerzas

legales y éticas socio-culturales

Figura 1: Proceso Administrativo

Fuente: Elaboración propia

Al respecto Koontz (2012), define que aunque se destacan las tareas gerenciales relati-
vas al diseño de un ambiente para el desempeño de una organización, cabe siempre
recordar que también deben operar en el ambiente externo a esta. Es evidente que
los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan
a los elementos del ambiente externo (factores económicos, tecnológicos, sociales,
ecológicos, políticos y éticos) que afectan sus áreas de operación, más aún, hoy mu-
chas organizaciones operan en distintas países, por lo que es importante adoptar por
una perspectiva global de la administración (p. 5).

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 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
1. Planeación: implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones nece-
sarias para cumplirlos. Requiere toma de decisiones. Las organizaciones cuando
desarrollan esta función administrativa definen sus metas, se fijan estrategias para
alcanzarlas y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades. Siempre en
función de su misión y visión, sin dejar de lado los valores definidos para la organiza-
ción. Las empresas actualmente enfocan su planeación en un plan estratégico, un
plan anual operativo que va articulado con el plan estratégico y la administración
por objetivos (departamental). La planeación se considera medular en el desarrollo
de cualquier negocio, de tal forma que la planeación es inseparable del control.
(Kootnz, 2012)
2. Organización: parte de la administración que supone el establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en
una empresa. Consiste en determinar qué tareas se necesita hacer, quién las
hace, cómo se hacen, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se
toman las decisiones. Para desarrollar esta función administrativa y para que sea
demostrativa para las personas se debe adicionar :
•• Objetivos verificables.
•• Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas.
•• Un criterio claro de la función o una autoridad para que la persona que la desempe-
ñe sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas.
3. Integración de personal: implica llevar y mantener ocupados los puestos conte-
nidos por la estructura organizacional, es colocar las personas adecuadas en los
puestos adecuados de la organización y mantener esos puestos ocupados. La
importancia de esta función administrativa radica en que la organización se so-
mete a constantes cambios, en los cuales las empresas deben de establecer
mecanismos para que las personas que van a realizar cualquier función tengan
los requisitos necesarios para un adecuado desarrollo tanto a su cargo como el de
la organización. De acuerdo con esto, las organizaciones deben procurar adaptar
los colaboradores a las funciones y no las funciones a los colaboradores. Esta
es una de las funciones más sensibles del proceso administrativo, la cual se debe
ejecutar correctamente el ciclo de gestión de talento humano para un aprove-
chamiento más efectivo del personal que ocupara el cargo y que este logre los
objetivos deseados y plasmados desde la planeación estratégica. (Kootnz, 2012)

4
4. Dirección: influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales. Se debe motivar al personal eligiendo el mejor
canal de comunicación, desarrollando un liderazgo y ocupándose de cualquier otra
forma del comportamiento de los colaboradores. En el desarrollo de esta función
administrativa es de vital importancia tener claro las definiciones y enfoques de la
motivación, la comunicación y el liderazgo. Partiendo de esta premisa, la motivación
aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
En las empresas, los administradores, gerentes y jefes motivan a sus colaborado-
res, es decir, estos líderes procuran hacer cosas que esperan satisfarán esos
impulsos y deseos que los inducirán a actuar de manera deseada. Dentro de este
tema, como uno de los primeros modelos de comportamiento se tiene la Teoría X
y la teoría Y de Mc Gregoer en los años cincuenta; dos series sobre los supuestos
de la naturaleza de las personas.

Al respecto, Koontz (2012), se refiere al tema de motivación sobre la jerarquía de ne-

cesidades de Maslow. Como se aprecia en la Figura 2 , la necesidades funcionales,
las necesidades de seguridad, la necesidades de pertenencia, las necesidades de es-
tima y la necesidades de autorrealización son tópicos medulares a la hora de dirigir.
De igual forma, se deben considerar otras teorías, como la Teoría de ERG de Alderfer
y la Teoría de la motivación - Higiene de Herzberg y la Teoría de la expectativa de
la motivación de las necesidades de la motivación de Mac Clelland. Esta última se
refiere a los tres impulsadores: poder, afiliación y logro, los cuales son importantes para
la administración pues deben reconocerse los tres para el buen funcionamiento de
una empresa.

Necesidades
de autorrealización:
ser útiles a los demás
sin esfuerzo.

Necesidades de estima:
reconocimiento de la comunidad.

Necesidades de pertenencia:
ser parte de una comunidad.

Necesidades de Seguridad:
mediante la validación del grupo.

Necesidades funcionales:
encontrar un lugar donde comer, dormir, beber.

5
Figura 2: Pirámide de Maslow
Fuente: Elaboración propia
 En el marco del liderazgo se conocen diferentes definiciones para efectos de dirigir
una organización. El liderazgo está muy interconectado con motivación, se define
como liderazgo el arte o proceso de influir en las personas para que se involucren
con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. Harry Truman, ex presidente
estadounidense, decía que el liderazgo es la capacidad de hacer lo que las personas
hagan con gusto lo que no les gusta. Por otro lado, para Koontz (2012),

Los componentes del liderazgo son poder,

entendimiento básico de las personas, ca-
pacidad de inspirar a los seguidores para
que apliquen todos sus potenciales, estilo
del líder y desarrollo de un clima organi-
zacional propicio (p. 414).

La comunicación es parte medular de la dirección en una empresa, también vinculada

con la motivación y el liderazgo. Asimismo, la comunicación se comprende como la
transferencia de información de un emisor a un receptor siempre y cuando el receptor
comprenda la información. La comunicación tiene propósitos relevantes dentro de la
función administrativa, los cuales son establecer y difundir las metas de una empresa,
desarrollar planes para su logro, organizar los recursos humanos y de otro tipo, de la
forma más eficiente, liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas
quieran contribuir.

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•• Control: consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes, corrigiendo cualquier desviación
relevante y significativa. El control también se puede definir como el ajuste de las
actividades reales a las actividades proyectadas. El control se aplica en tres tiempos
antes (cuando planificamos) durante (el proceso) y después (evaluación). Asimismo,
se ejecuta mediante instrumentos y sistemas diseñados para tal efecto. Esta últi-
ma función administrativa del proceso es la que permite la supervisión y la com-
paración de los resultados obtenidos contra los resultados esperados. Inicialmente
esta función se asegura mediante procedimientos, instructivos, reglamentos entre
otros, para verificar que la acción dirigida se esté llevando a cabo según los planes
de la empresa y dentro de los límites de la estructura organizacional.

El control es sumamente importante dentro del proceso administrativo porque se en-

foca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados y así,
asegurar que los objetivos generales y específicos plasmados en el plan estratégico
se estén llevando a cabo. Solo a través de esta función se aprecia si lo realizado se
ajusta a lo planeado y, en caso de existir desviaciones, identificar los responsables
y corregir las inconsistencias. Siendo el control la última de las funciones adminis-
trativas, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a los
productos no conformes o inconsistencias contra el desempeño planeado, afectando
la planeación cuando la retroalimentación se da adecuadamente.

7
 FUNCIONES GERENCIALES PARA
DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONALES
Todos los administradores ejercen funciones administrativas; no obstante, el tiempo
que dedican a cada función puede diferir.

Al respecto, Koontz (2012), manifiesta que todos los gerentes realizan funciones geren-
ciales; sin embargo, el tiempo dedicado a cada función puede variar. La figura 3 ilustra
un enfoque relativo a cada función. Así los gerentes de alto nivel dedican más tiempo a
planear y a organizar que los de menor nivel, dirigir por otra parte ocupa más tiempo
de los supervisores de primera línea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar
varía un poco para los gerentes de los diversos niveles.

JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

Alto
Planeación
nivel
Organización
Dirección
Nivel Control
intermedio

Supervisores
de primera línea

Figura 3: Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas

Fuente: Koontz, W. (2012) Administración: Una Perspectiva Global y Empresarial. (14 e.d.) D.F. México.
Mc Graw Hill.

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 Para que el gerente o administra-
dor pueda desempeñar y cumplir
LAS HABILIDADES GERENCIALES SON UN las funciones del proceso adminis-
CONJUNTO DE CAPACIDADES Y CONOCI- trativo deben de desarrollar habi-
lidades gerenciales, estas pueden
MIENTOS QUE UNA PERSONA POSEE PARA ser distintas en los diferentes ni-
REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE ADMINIS- veles de la jerarquía organizacional.
TRACIÓN Y LIDERAZGO EN EL ROL DEL Antes de analizar estas habilidades
es necesario unificar el criterio del
GERENTE DE UNA ORGANIZACIÓN. concepto de una habilidad. Para
efectos de entender este apartado,
se define habilidad como un con-
junto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las acti-
vidades, en este caso de administración y liderazgo en el rol del gerente de una
organización.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas
habilidades. A medida de que los negocios cambian, también lo hace la necesidad de
determinadas habilidades gerenciales, es por ello que todo gerente, o quien aspire
a serlo, debe estar en constante actualización y mejora de sus habilidades.

Las siguientes son habilidades que fueron identificadas por Koontz (2012), son tres y
se puede adicionar una cuarta: la de diseñar soluciones. Seguidamente se analizarán
(p. 6):

1. Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que su-

ponen aplicación de métodos, procesos y procedimientos. La habilidad técnica tiene
mucha importancia en los niveles bajos, por ejemplo el gerente de un proyecto
informático, decide de herramientas, comprende los problemas que se genera y
ayuda a los colaboradores a aprender.
2. Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, trabajo en equipo, expre-
sar opiniones etc. Esta habilidad es medular en los mandos medios, además, crea
un entorno en el que el personal se siente seguro y con libertad de expresar sus
opiniones.
3. Habilidad de conceptualización y la habilidad de diseño: las habilidades con-
ceptuales y de diseño en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes.
La habilidad de conceptualización consiste en la capacidad de percibir un panorama
general, elementos significativos en determinadas situaciones y relación entre
ellos. La habilidad de diseño se define como la capacidad de resolver problemas en
beneficio de la empresa y generar soluciones prácticas a los problemas.

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 Las metas de todos los gerentes y las organizaciones lucrativas y no lucrativas se
centran en crear un excedente al establecer un ambiente donde las personas pueden
lograr las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insa-
tisfacción personal. De tal forma, Peters y Waterman 1986 c.p. (Koontz, 2012). Conside-
raban una empresa excelente cuando cumplía con los siguientes aspectos:

•• Se orientaban a la acción.
•• Se informaban acerca de las necesidades de sus clientes.
•• Promovían la autonomía administrativa y el espíritu empresarial.
•• Obtenían una alta productividad mediante la estrecha atención a las necesidades de
su personal.
•• Se regían por la filosofía basada a menudo en los valores de sus líderes.
•• Se concentraban en el área de actividad que conocían.
•• Poseían una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo.
•• Y eran tanto centralizadas como descentralizadas, dependiendo de sus circunstan-
cias.

OBJETIVOS DE LOS ADMINISTRADORES

Los objetivos de los administradores se desarrollan a luz de la productividad, eficacia,
efectividad y eficiencia.

Koontz (2012), argumenta que otra forma de ver la meta de los gerentes es que es-
tos deben elevar la productividad. Las compañías exitosas crean su valor agredido
mediante operaciones productivas. Aun cuando no hay un acuerdo absoluto sobre el
verdadero significado de productividad, Koontz (2012), enfatiza que como el cociente
producción–insumos dentro de un periodo, considerando la calidad. Puede expresarse
de la siguiente forma:

Productividad = Producción (dentro de un periodo, considerando la calidad)

Insumos

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La fórmula indica que la productividad puede mejorar al:

1. Aumentar la producción con los mismos insumos.

2. Reducir los insumos manteniendo la misma producción.
3. Aumentar la producción y reducir los insumos para cambiar el cociente favorable.

Las compañías utilizan varios tipos de insumos (mano de obra, materiales y capital);
por otra parte, la productividad total de los factores combina varios insumos para
llegar a uno compuesto. Anteriormente, los programas de mejoras a la productividad
estaban dirigidos sobre todo a áreas de competencia directa de los trabajadores sin
embargo, como señaló Drucker c.p (Koontz, 2012) uno de los autores más prolíficos en
administración,

La máxima oportunidad de aumentar la produc-

tividad seguro se encuentra en el conocimiento
del trabajo mismo y, en especial en la adminis-
tración (p.14).

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 DEFINICIONES DE EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
En palabras de Koontz (2012), la productividad supone efectividad y eficiencia en el
desempeño individual y organizacional: la efecti-
vidad es el logro de los objetivos y la eficacia es
alcanzar los fines con el mínimo de recursos.
LA EFECTIVIDAD ES EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS Y LA EFICA- Koontz (2012), se refiere a la efectividad no es su-
ficiente a menos que una empresa sea también
CIA ES ALCANZAR LOS FINES eficiente en el logro de sus objetivos; por ejem-
CON EL MÍNIMO DE RECURSOS. plo, una organización puede lograr su meta
mediante un método ineficiente, lo que resultará
en mayores costos y un producto o servicio no
competitivo; también una empresa puede ser muy eficiente para alcanzar sus obje-
tivos menores a los óptimos y perder todo el mercado. Por tanto, una compañía de
alto desempeño debe ser efectiva y eficiente para ser eficaz. Los gerentes no pueden
saber si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la orga-
nización (p.15).

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 ENFOQUE EN LOS ROLES GERENCIALES
Mintzbertg (2009 c.p Koontz, 2012) después de estudiar sistemáticamente las cinco
actividades del director ejecutivo (CEO) en varias organizaciones, concluyó que los eje-
cutivos no realizan las funciones gerenciales del proceso administrativo antes mencio-
nadas; en lugar de ello, se dedican a una variedad de actividades distintas. De esta
investigación, surge que en realidad los gerentes desempeñan una serie de diez roles,
como se muestra seguidamente en la Figura 4, donde se puede observar que estos
roles se dividen en tres:

Información

Receptor
Difusor
Vocero

Interpersonales Decisión

Empresarial
Representación Manejo de conflictos
Líder Asignador de recursos
Enlace
Negociador

ROLES GERENCIALES
Figura 4: Funciones gerenciales.
Fuente: Elaboración propia

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 •• Roles interpersonales: las cuales incluyen de figura central o de representación,
donde el gerente realiza tareas protocolarias y sociales como representante de la
empresa, se espera de los administradores que los asuman, porque simbolizan el
interés de la dirección de los colaboradores y de los clientes. Dentro de estos roles
interpersonales el gerente también deber funcionar como un buen líder, lo cual impli-
ca la responsabilidad de dirigir y controlar las actividades de los subordinados, con
la finalidad de que se cumplan las metas organizacionales. Como líderes también
tienen que ver con la integración de personal (contrataciones, ascensos y despidos);
y servir de enlace en particular con personas externas a la organización buscando
apoyo de personas que pueden influir en el éxito de la organización.
•• Roles informativos: entre los roles informativos los gerentes eficaces forman re-
des de contactos que amplían en sus papeles de representativos y de enlace, en
los cuales ofrecen a los administradores acceso a información importante. En cono-
cimiento de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus
organizaciones. Los administradores desempeñan tres papeles: de receptor, el cual
recibe información sobre la operación de una empresa. El segundo papel es el de
difusor, pues envía información a los subordinados y otros miembros de la orga-
nización. Algunos administradores, transmiten información especial o “favorecida”, a
ciertos subordinados que de ordinario no tendrían acceso a ella y cuya discreción
pueden confiar. El último de los tres papeles que debe cumplir el gerente–adminis-
trador son las funciones de toma de decisión, en las cuales los administradores
usan la información que reciben para decidir cuándo y cómo comprometer a su
representada en nuevas metas y acciones.
Los roles de toma de decisiones se pueden definir quizá como los más significativos
entre las tres clases de roles siguientes: el rol de emprendedor, el cual implica diseñar
y poner en marcha un nuevo proyecto en la organización o negocio. El rol de encarga-
do de disturbios, cuando se enfrenta a problemas y cambios más allá de su inmediato
control. En algunas ocasiones surgen dificultades a causa de que un administrador
improductivo ignora una situación hasta que esta se convierte en crisis.

Otro rol del administrador es el rol de asignación de recursos económicos, equipo,

personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales. Además se en-
cuentra el rol de decisión que corresponde al papel de negociador, en el cual el ad-
ministrador se relaciona estrechamente varias personas y grupo de personas para
discutir sus diferencias y llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral
de la labor de un administrador.

14
 ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA
Para cumplir los objetivos y metas propuestos en el planeamiento, los gerentes de
las organizaciones deben cumplir con función organizacional del proceso administra-
tivo, ya que permitirá el cumplimien-
to de la estrategia elegida. De forma
gráfica, esta función se aprecia en
ES LA FORMA EN QUE SE ORGANIZAN la Figura 5 que se presenta a con-
LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA, tinuación, la cual corresponde a una
secuencia de pasos, iniciando por el
ESPECIFICA LA DIVISIÓN, AGRUPA- planteamiento de los objetivos que
CIÓN Y COORDINACIÓN DE SUS ACTI- deseamos alcanzar, estableciendo
VIDADES, RELACIONES ENTRE LOS una estrategia adecuada y pensada,
la cual se logrará con la organización,
GERENTES Y LOS EMPLEADOS, Y DE que se define como la estructura de
CADA UNO ENTRE SÍ. la empresa intencional y formal de
funciones o puestos. Es la forma en
que se organizan las actividades de
una empresa, especifica la división,
agrupación y coordinación de sus actividades, relaciones entre los gerentes y los em-
pleados, y de cada uno entre sí.

Objetivos Estrategia Organización

Figura 5: Antecedentes para organizar.

Fuente: Elaboración propia

Para Koontz (2012), para que una función organizacional exista y sea explicativa para
las personas debe reunir los siguientes puntos como factores de éxito:

•• Tener claros los objetivos verificables establecidos en la planificación.

•• Contar con una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucra-
das.
•• Poseer un criterio claro de la función o una autoridad para que la persona que
las desempeñe sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas.

15
 Adicionalmente, para que una función opere con efectividad deben tomarse las medi-
das que proporcionen la información y las herramientas necesarias para su desem-
peño. En este sentido, organizar se define según Koontz (2012), como:

•• Identificar y clasificar las actividades necesarias.

•• Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
•• Asignar a cada grupo un gerente con autoridad (delegación) necesaria para super-
visarlo.
•• Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y
vertical (entre las oficinas corporativas, las divisiones y los departamentos) en la
estructura organizacional. (p. 200)

Para evitar los inconvenientes derivados de la incertidumbre y la confusión de las

asignaciones se debe diseñar una estructura organizacional que especifique quién
hace qué tareas y quién será el responsable de los resultados. De igual forma, se deben
crear redes para la toma de decisiones y la comunicación que reflejen y apoyen los
objetivos de la organización.

En la estructura de la empresa conviven en armonía o conflictivamente la organiza-

ción formal y la organización informa; ambas se encuentran en todas las organizacio-
nes, seguidamente se analizan al detalle:

•• Organización formal: es la configuración intencional que se hace de las diferentes

tareas y responsabilidades, al fijar su estructura de manera que logren los fines es-
tablecidos por la organización. Esta organización supone ordenar y coordinar todas
las actividades, así como los medios materiales y humanos necesarios. Es una
organización estructurada correctamente donde cada colaborador tiene asignada
una labor específica. Los distintos colaboradores dedican su tiempo a la realiza-
ción de sus tareas y a no competir por subir de nivel ; este comportamiento de
los colaboradores se da cuando la organización ha previsto con anterioridad y ha
comunicado las relaciones de autoridad, la información, los métodos de trabajo,
procedimientos, intructivos y reglamentos. Esta organización es la variable que más
influye en el rendimiento de los trabajadores y por tanto también en el de la com-
pañía. (Koonz, 2012)

16
•• La organización informal: se conforma mediante una red de relaciones informales
que se producen en la cotidianidad de la organización. Se dan cuando por ejemplo se
pide ayuda a alguno de los compañeros respecto a una situación empresarial; es una
organización que no ha sido planificada por la dirección o establecidas con anteriori-
dad (no aparecen en el organigrama). Algunos ejemplos de este tipo de organización
puede ser el grupo que juega fútbol, los que se reúnen a almorzar frecuentemente,
o a tomar café por las mañanas.

NIVELES Y TIPOS DE ORGANIZACIONES

Los niveles de una organización existen porque la cantidad de personas que un geren-
te puede supervisar de forma efectiva tiene un límite, aun cuando este varíe según
las circunstancias. De acuerdo con los niveles organizacionales así será el tramo de
administración o cantidad de personas que un administrador puede supervisar. (Koontz,
2012)

TRAMOS DE ADMINISTRACIÓN
Según Koontz (2012), podemos definir dos tramos: la organización con tramos estre-
chos y la organización con tramos amplios; ambos se detallan a continuación y se
analizan sus ventajas y desventajas.

17
 Organización con ámbitos amplios:

Cuando existe un tramo amplio de la administración, esta se relaciona con pocos

niveles de las organizacionales. Si una organización adopta este tipo de organigrama
puede deberse a: el tamaño, la tecnología, la especialización, las actividades, las polí-
ticas generales, por citar algunos ejemplos. Otro aspecto importante a considerar en
este tipo de estructura organizacional corresponde a la manera cómo fluye la comuni-
cación; los mensajes tienden a propagarse de forma lineal, lo que ocasiona una posible
distorsión de los mismos mayor que en otro tipo de estructuras. Esta trasmisión del
mensaje formal lineal se da de modo descendente y sin generar retroalimentación.
La información conocida de esta forma, generalmente sigue la misma dirección en-
tregada por la jerarquía organizacional o sea de arriba hacia abajo. Para una mejor
comprensión de este tipo de estructura obsérvese la Figura 6 que se presenta a
continuación.

Gerente General

Gerente de Gerente de Gerente de

Operaciones Finanzas Comercialización

Gerente de Gerente de
Mercadeo Recursos Humanos

Gerente de Gerente de
Tecnologías Sucursales

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

Figura 6: . Organización con ámbitos amplios.

Fuente: Koontz, W. (2012) Administración: Una Perspectiva Global y Empresarial. (14 e.d.) D.F. México. Mc Graw Hill.

18
Koontz (2012), manifiesta que:

Las ventajas de la organización con tramos amplios

•• Se debe delegar, los supervisores están obligados hacerlo.

•• Establecer políticas claras.
•• Selección de personal con sumo cuidado.

Las desventajas de la organización con tramos amplios

•• Sobrecarga de trabajo en supervisores ocasionando cuellos de botella que impiden

la toma de decisiones.
•• Riesgo de que el supervisor pierda el control.
•• Se requiere de administradores de calidad excepcional.

19
 Organización con ámbitos estrechos

Cuando existe un tramo amplio de la administración, esta se relaciona con muchos

niveles de la organización. Los factores que determinan un ámbito estrecho efectivo
son por ejemplo la delegación de autoridad inadecuada o poco clara, la falta de dispo-
sición de los subordinados a aceptar responsabilidades y riesgos razonables, así como
tareas complejas y objetivos y estándares no verificables. Para una mejor compren-
sión de este tipo de estructura obsérvese la Figura 7 que se presenta a continuación.

Analista
de presupuesto
Gerencia
Financiera Encargado de bóveda
Jefe de
tesorería
Encargado de pagarés

Dibujante
Asistente
de diseño
Diagramador
Director Gerencia
de Mercadeo
General Promotores
Asistente de
productos
promocionales Call Center

Planillas
Jefes
de nóminas
Incapacidades
Gerencia de
Recursos Humanos
Jefe de Capacitador
desarrollo
humano Reclutamiento y selección

Figura 7: Organización con ámbitos estrechos

Fuente: Koontz, W. (2012) Administración: Una Perspectiva Global y Empresarial. (14 e.d.) D.F. México. Mc Graw Hill.

20
Ventajas de la organización con tramos estrechos

•• Supervisión estrecha.
•• Control estricto.
•• Comunicación rápida entre subordinados y superiores.

Desventajas de la organización con tramos estrechos

•• Involucramiento en exceso en trabajo de los subordinados.

•• Muchos niveles administrativos.
•• Altos costos por tanto nivel.
•• Excesiva distancia entre niveles.

Problemas con los niveles organizacionales

La división de actividades en departamentos y niveles departamentales y la crea-

ción de múltiples en sí, no es del todo deseable por tres razones que se deben
considerar:

1. Los niveles son costosos, si estos aumentan se deben asignar más esfuerzos tanto
económicos como administrativos.
2. Los niveles complican la comunicación, muchos niveles no permiten que la comuni-
cación fluya adecuadamente de forma ascendente y descendente.
3. Muchos niveles y departamentos dificultan la planeación y el control, este último
se vuelve más difícil conforme se adicionan niveles y gerentes; al mismo tiempo,
las complicaciones de la planeación y las conflictos de comunicación hacen que
este control sea más importante. (Koontz, 2012)

21
 TIPOS Y TAMAÑOS DE LAS
ORGANIZACIONES
Los siguientes son tipos y tamaños de las organizaciones que propone Koontz,
(2012):

El creciente número de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la complejidad

que pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la división del trabajo. La división de
la actividad de la empresa en las diversas tareas individuales y la agrupación de estas
en apartados más o menos homogéneos conformarán los departamentos, divisiones o
áreas funcionales, estas unidades
pueden estructurarse según va-
rios criterios como organizaciones
EL CRECIENTE NÚMERO DE TAREAS QUE jerárquicas (funciones, por produc-
SE LLEVAN A CABO EN UNA EMPRESA Y tos…) y (o) jerárquicas.
LA COMPLEJIDAD QUE PUEDEN LLEGAR Las diferentes formas de organiza-
A ALCANZAR HACEN NECESARIA LA DIVI- ción únicamente serán indicativas
SIÓN DEL TRABAJO. para las empresas, debido a que es
la propia organización la que esta-
blece el modelo. Seguidamente se
estudiará la naturaleza de estos
modelos desarrollados, partiendo de la lógica y la práctica como de sus relativas
ventajas. Se debe tener claro que no existe una única y mejor forma de crear
departamentos en cualquier organización, esto dependerá de la necesidad y a cada
situación; son los gerentes los que consideran cuál es el mejor modelo para la or-
ganización que representan, como también esta decisión la pueden tomar basándose
en una reingeniería ofrecida por profesionales en el campo.

Antes de iniciar este viaje de conocimiento por los tipos y tamaños de las organiza-
ciones, define el concepto de departamentalización como la agrupación de activida-
des y personas en secciones que permiten a las organizaciones crecer en un grado
indeterminado. No existe un modelo único de departamentalización depende de cada
situación y de los resultados esperados. (Koontz, 2012)

22
Koontz (2012), manifiesta que|como gerentes y administradores se debe entender
que la estructura organizacional se rige por tres principios los cuales se detallan
seguidamente:

•• Principio de autoridad y jerarquía: se fundamenta en la existencia en la organi-

zación de diferentes niveles de autoridad, ordenados en jerarquías según el grado de
responsabilidad y control. Como ejemplo se analiza el siguiente caso. El director
general ejerce la autoridad principal y de él se desprenden los jefes de área (de los
departamentos de mercadeo, producción, tecnologías de investigación y recursos
humanos) que dependen de la jerarquía del director o gerente general y a su vez
ejercen mando y control en los colaboradores de sus respectivas áreas.
•• Principio departamentalización: consiste en la unión de tareas y funciones en
áreas eficaces, departamentos o divisiones que coordinen las diferentes relaciones.
Por ejemplo el departamento de finanzas, producción, departamento de mercadeo.
•• Principio de comunicación: consiste en que debe existir un sistema de comuni-
cación en varios sentidos como por ejemplo descendente (de superior a subordina-
do), horizontal (de jefe a jefe o de colaborador a colaborador) y de forma ascendente
(de subordinado a superior).

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 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
FUNCIONES DE LA EMPRESA
Es una agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, expre-
sa lo que la empresa comúnmente hace. Este tipo de departamentalización es la más
común para organizar actividades y muestra el reflejo de lo que se vende, fabrica o
genera económicamente (producción, ventas, finanzas). Según Koontz (2012), su utiliza-
ción depende de definición técnica de cada área, importancia relativa o su criterio de
departamentalización (por productos, clientes, territorio o canal de comercialización). (p.
219)

La Figura 8 muestra de una forma gráfica cómo está diseñada esta estructura.

Director General

Comercialización Ingeniería Producción Finanzas

Investigación Administración Planeación Planeación

de mercado de ingeniería de producción financiera

Planeación de Diseño Ingeniería

Presupuestos
comercialización preliminar industrial

Publicidad y Ingeniería Ingeniería Contabilidad

promoción eléctrica de producción general

Ingeniería Contabilidad
Ventas Compras
mecánica de costos

Figura 8: Agrupación Organizacional por funciones

Fuente: Elaboración Propia

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Koontz (2012) propone las siguientes ventajas y desventajas de los diferentes tipos
de organización (p. 218 - 227):

Ventajas

•• Es reflejo lógico de las funciones.

•• Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
•• Se sigue el principio de la especialización ocupacional.
•• Se simplifica la capacitación.

Desventajas

•• Se resta importancia a objetivos generales.

•• Se reduce la coordinación entre funciones.
•• Concentra la responsabilidad en la cima.
•• Limita el desarrollo de gerentes generales.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TERRITORIO O GEOGRÁFICA

Este tipo de departamentalización es común en empresas que operan en regiones
geográficas extensas, se aplica por lo general a ventas y producción (puede que por
la naturaleza de la empresa se realicen labores en una parte de la planta o un sector
comercial).

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 Presidente

Comercialización Personal Compras Finanzas

Región Región Región Región Región

occidente suroeste centro sureste este

Personal Ingeniería

Producción

Contabilidad

Ventas

Figura 9: Agrupamiento de una organización de forma territorial o geográfica

Fuente: Elaboración propia

Ventajas

•• Se delega a niveles inferiores responsabilidad.

•• Se enfatiza en mercados y problemas locales.
•• Se mejora la coordinación en una región.
•• Se aprovechan las economías de las operaciones locales.
•• Mejor comunicación directa con los intereses locales.
•• Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.

Desventajas

•• Más personas con capacidad de gerente general.

•• Dificulta el mantenimiento de servicios centrales.
•• Se complica el problema del control por parte de la alta dirección

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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTES
Este tipo de departamentalización agrupa actividades que corresponden a un interés
primordial en los clientes. Se plantea cuando interesa responder a requerimientos de
grupos de clientes claramente definidos, por ejemplo los bancos seccionan sus cola-
boradores en diferentes grupos y los capacitan y especializan para atender clientes
específicos (préstamos hipotecarios, tarjetas de crédito, créditos para urbanizar, entre
otros) obsérvese la Figura 10, la cual gráficamente muestra cómo se estructura este
tipo de organización.

Presidente

Banca Banca
comunitaria empresarial

Préstamos inmobiliarios e
hipotecarios

Banca Banca
institucional agrícola

Figura 10: Departamentalización por tipo de clientes

Fuente: Elaboración propia con base en Koontz, W. C. (2012). Administración, Una Perspectiva Global y
Empresarial. Mexico: Mac Graw Hill. Tomas, P. R. (1986). En busca de la Excelencia. Estados Unidos.

Ventajas

•• Necesidades de los clientes.

•• Sentimiento de proveedor comprensivo.
•• Desarrollo de pericia.

Desventajas

•• Puede dificultarse la coordinación entre demandas de los clientes.

•• Se requiere de personal experto en problemas de clientes.
•• No siempre se pueden definir grupos de clientes.

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 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE PRODUCTO
Por lo general, las organizaciones que utilizan esta departamentalización estuvieron
organizadas funcionalmente, el crecimiento de los puestos gerenciales en ventas
y servicios, así como el crecimiento de ejecutivos ocasionaron algunos problemas,
debido a la complejidad que esta presentaba. Con lo anterior, se limitaba la capaci-
dad de los directores para aumentar la cantidad de gerentes funcionales, volviéndose
necesario en este punto una reorganización con base en una división por productos.
En esta modalidad todas las actividades necesarias para producir un producto o un
servicio se encuentran generalmente bajo la dirección de un solo administrador, faci-
litando la admiración de cada producto como un centro de utilidad diferente. Esta
modalidad, como se observa en la Figura 11, es la agrupación con base en productos
o líneas de productos, la cual ha cobrado gran importancia, proporciona oportunidades
para entrenar al personal ejecutivo permitiéndoles experimentar un amplio campo de
actividades funcionales.

Presidente

Comercialización Personal Compras Finanzas

División de División de División de División de

instrumentos luces herramientas medición

Ingeniería Ingeniería

Producción Producción

Contabilidad Contabilidad

Ventas Ventas

Figura 11: Agrupación organizacional por producto

Fuente: Elaboración propia con base en Koontz, W. C. (2012). Administración, Una Perspectiva Global y
Empresarial. Mexico: Mac Graw Hill.

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Ventajas

•• Atención y esfuerzo por línea producto.

•• Utilización de factores especializados.
•• Crecimiento y diversidad de productos.
•• Mejora actividades funcionales.
•• Responsabilidad utilidades por división.
•• Capacitación medible para los gerentes.

Desventajas

•• Más personas con capacidad de gerente general.

•• Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos.
•• Le plantea un mayor problema de control a la alta dirección.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL
La departamentalización matricial la utilizan las organizaciones como por ejemplo las
constructoras, las aerolíneas, en marketing, en consultorías y en las empresas que
utiliza un sistema de mando múltiple y que incluye no solo la estructura para ello,
sino también los mecanismos de apoyo y un esquema asociado al comportamiento de
la compañía. La Figura 12 muestra claramente esta combinación de los patrones de
departamentalización funcional y de proyectos o productos en la misma estructura
organizacional, al igual que las departamentalizaciones analizadas anteriormente, la
departamentalización matricial tienen sus ventajas y desventajas que se presentan
a continuación.

Presidente

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

diseño Ingeniería Ingeniería Ingeniería Ingeniería
preliminar mecánica eléctrica mecánica mecánica

Gerente
proyecto A

Gerente
proyecto B

Gerente
proyecto C

Gerente
proyecto D

Figura 12: Organización Matricial

Fuente: Elaboración propia con base en Koontz, W. C. (2012). Administración, Una Perspectiva Global y
Empresarial. Mexico: Mac Graw Hill. Tomas, P. R. (1986). En busca de la Excelencia. Estados Unidos.

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Koontz (2012), define las siguientes ventajas y desventajas (p. 223)

Ventajas

•• Orientada a resultados finales.

•• Mantiene la identidad profesional.
•• Precisa la responsabilidad de utilidades por producto.

Desventajas

•• Se dan conflictos en la autoridad organizacional.

•• Fragmentación del mando.
•• Administradores con habilidades humanas.

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 OTRAS DEPARTAMENTALIZACIONES

En palabras de Koontz (2012), existe también otras departamentalizaciones que las

organizaciones pueden utilizar, ellas son:

Las unidades estratégicas de negocio: son empresas bien diferenciadas y estable-

cidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que ciertos produc-
tos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente.
En general, para considerarse una unidad estratégica de negocio una compañía debe
cumplir ciertos criterios específicos, por ejemplo tener su propia misión, distinta de
las otras unidades de este tipo; tener grupos de competidores definidos, sus propios
planes (muy distintos a los de las otra unidades), administrar sus propios recursos en
áreas clave y tener un tamaño apropiado ni muy grande ni muy pequeño. En la práctica
podría ser difícil establecer unidades estratégicas de negocios que cumplan todos los
criterios. Algunos ejemplos de estas empresas son las corporaciones (p. 228)

La organización virtual Koontz (2012), la define como un concepto un tanto vago que
designa a un grupo de empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre
mediante tecnologías de información; pueden ser proveedores, clientes y hasta com-
pañías competidoras. Su objetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de
otra empresa, logar flexibilidad reducir riesgos o responder con rapidez a las nece-
sidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través
del mercado donde cada parte vende sus productos (p. 228).

Para concluir con el tema de departamentalización se debe tener claro que es un

método que ayuda con el cumplimiento de objetivos, con sus ventajas y desventa-
jas, como todo método, en cada nivel de la organización y que no existe una única
forma para organizarse. Lo anterior va a depender de los factores mencionados an-
teriormente y del tipo de comportamiento organizacional que el gerente desea para su
representada. Cualquiera que sea debe seleccionarse un modelo que permita el logro
de los objetivos, en algunos casos es necesaria la combinación de varias formas de
departamentalización.

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BIBLIOGRAFÍA
Koontz, W. C. (2012). Administración, Una Perspectiva Global y Empresarial. Mexico : Mac
Graw Hill.

Tomas, P. R. (1986). En busca de la Excelencia. Estados Unidos.

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