Clima Organizacional en Modalidad de Teletrabajo

UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE INTERVENCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

EN MODALIDAD DE TELETRABAJO PARA EMPRESA DE CONTENIDOS Y SERVICIOS
EDUCATIVOS.
AUTOR:
LENNY JOHANA CASAS PIÑEROS
TUTOR:
EDWIN AUGUSTO LOZADA FRANCO
BOGOTÁ, D.C., ENERO 2020

CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 8
2. ANTECEDENDES. ............................................................................................................ 11
3. OBJETIVOS........................................................................................................................ 14
3.1 Problema …………………………………………………………………………….14

3.2 Objetivo general. ...................................................................................................... 14
3.3 Objetivos específicos: .............................................................................................. 15
4. JUSTIFICACIÓN................................................................................................................ 16
5. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 19
5.1 Marco Histórico del Clima Organizacional. ............................................................ 19

5.1.1 Implicaciones del clima organizacional en la gestión organizacional…………..…24
5.1.2 Instrumentos de medición de clima organizacional………………………………25
5.1.2.1 Modelo de Litwin y Stringer…………………………………………………….26
5.1.2.3 Modelo Test de Clima Organizacional TECLA…………………………………27
5.1.2.4 Modelo de Fernando Toro- Cuestionario ECO…………………………………..28
5.2 Teletrabajo ................................................................................................................ 29
5.2.1 Modalidades de teletrabajo en Colombia. ................................................................ 31
5.2.2. Implicaciones del teletrabajo en la gestión del talento humano. ..................................... 32
5.2.3 Otras implicaciones del teletrabajo……...………………………………………………33
6. MARCO INSTITUCIONAL DE LA ORGANIZACIÓN .................................................. 36
6.1 Misión.…..………………………………………………………………………..36
6.2 Valores ..................................................................................................................... 36
6.3 Generalidades……………………………………………………………………………...37
6.3.1 CCCV (Colombia, Centroamérica, Caribe y Venezuela) ....................................... 38
6.3.2 Recursos humanos. ................................................................................................... 39
6.4 Análisis del sector económico .................................................................................. 40
6.4.1 Descripción de los consumidores................................................................................. 42
6.5 Antecedentes, experiencias, resultados y potencial para la mejora organizacional. 43
7. DISEÑO METODOLOGICO ............................................................................................. 45
7.1 Población .................................................................................................................. 46

2
7.2 Instrumento de medición. ......................................................................................... 47
7.3 Validación del instrumento .............................................................................................. 50
7.4 Procedimientos para recolección………………………………………………………….52
7.5 Estructura del instrumento para el análisis de resultados…………………………...…….52
8. ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................................................... 55
8.1 Análisis de la población……………………….………………………………………..55

8.2 Análisis de resultados a nivel general………………………………………………….55
8.3 Análisis por tipo de teletrabajo…………………………………………...…………….62
8.4 Análisis por dimensión…………………………………………...…………………….63
8.4.1 Objetivos………………………………………………………………………………..64
8.4.2 Cooperación…………………………………………………………………………….66
8.4.3 Liderazgo……………………………………………………………………………….68
8.4.4 Toma de decisiones……………………………………………………………………..70
8.4.5 Relaciones………………………………………………………………………………72
8.4.6 Motivación………………………………………………………………….…………..74
8.4.7 Control…………………………………………………………………………………..76
8.5 Análisis de preguntas más relevantes…………………………………………………..78
9. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 81
10 PROPUESTA DE INTERVENCIÓN ................................................................................. 84
10.1 Recursos…………….…………………………………….………………………84
10.2 Objetivos y desarrollo de la propuesta………….…………………………...…….86
10.2.1 Fortalecer el programa de iniciación de colaboradores nuevos asegurando seguimiento
personal y calidad de la información compartida………………………………….91
10.2.2 Mejorar la percepción sobre las posibilidades de ascenso y la calidad del salario…..91
10.2 .3 Consolidar las relaciones positivas, de apoyo y colaboración por medio de
retroalimentación constructiva a los objetivos personales………………………………93
10.2.4 Fortalecer la calidad de las relaciones interpersonales (informales) entre
colaboradores…………………………………………………………………………………..93
10.2.5 Mejorar las habilidades de los jefes de área en el ejercicio de liderazgo…………..94
10.2.6 Establecer un canal de comunicación directo entre los líderes y sus colaboradores
para informar situaciones que impacten al equipo………………………………………………95
3
…10.3 Cronograma……….……………………………………….……………………………..96
11 REFERENCIAS .................................................................................................................. 99
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Origen del clima organizacional………….………………………….……………..….20
Tabla 2 Variables del clima Organizacional…………….…………………….…….……….…24
Tabla 3 Ventas del sector editorial 2015- 2016…………………………………………………40
Tabla 4 Ventas del sector editorial por subsector. 2015-2016……………………………..…....41
Tabla 5 Tasa de crecimiento del sector editorial ………………………………………………..42
Tabla 6 Variables del instrumento de medición de clima IMCOC……………..………..……...47
Tabla 7 Aplicación del IMCOC en Colombia 1980-2005………………………………………52
Tabla 8 Escalas y puntuaciones IMCOC………………………………………………..………53
Tabla 9 Características de los participantes………………………………………….………….55
Tabla 10 Resultados del instrumento…………………………………………………..……….57
Tabla 11 Propuesta de intervención…………………………………………………….……….87
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Productos y servicios……………………………………………………………...….38
Figura 2 Fases de la investigación………………………………….…………………...…..….46
Figura 3 Análisis dimensión Objetivos…………………………………………………………64
Figura 4 Análisis dimensión Cooperación…………………………………………………….66
Figura 5 Análisis dimensión Liderazgo………………………….…………………………….68
Figura 6 Análisis dimensión Toma de decisiones………………………………………….…..70
Figura 7 Análisis dimensión Relaciones……………………………………………….………72
Figura 8 Análisis dimensión Motivación….………………………………………….………..74
Figura 9 Análisis dimensión Control ……..………………………………………….………..76
Figura 10 Regularidad de acciones planteadas en la propuesta de intervención………………96
4
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Promedio dimensiones a nivel general………………………………………………61

Gráfico 2 Promedio dimensión por tipo de teletrabajo………..………………………………..62
Gráfico 3 Promedio por pregunta con valor representativo…………………………………….78
LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1 Herramienta Oracle para gestión de recursos humanos……………………………85

Imagen 2 Menú Fusion………………….…………………………………………..…………92
Imagen 3 The Leadership Academy………………………………………………………..…...94
Imagen 4 Cronograma sugerido ………………………….…………….………………………98
5
RESUMEN
Actualmente el teletrabajo se ha perfilado como un modelo laboral que representa grandes

beneficios tanto para las organizaciones como para los colaboradores. Sin embargo, muy pocos
estudios resaltan las implicaciones reales del teletrabajo en el clima laboral de las organizaciones
una vez el modelo de teletrabajo se ha implementado.
El clima organizacional es un concepto que ha tomado gran fuerza e importancia para las
organizaciones del siglo XXI, las organizaciones modernas, enfocadas en la efectividad y
resultados han comprendido que el clima organizacional es un factor influyente en el desarrollo
de la cultura y en el alcance de los resultados que la organización se propone. El clima
organizacional es definido como “la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
perciben o experimentan los miembros de la organización y que influye en su comportamiento”
(Chiavenato, 1999, p.8.) Un clima favorable, tiene un sinnúmero de beneficios para la
productividad de las empresas, y la satisfacción laboral de los colaboradores.
Así entonces, la medición de clima organizacional tiene como fin la identificación de aspectos
formales e informales que caracterizan a la empresa e influyen en el comportamiento, motivación
y eficiencia de los colaboradores y con ello hacer ajustes que permitan modificar conductas para
lograr mayores niveles de satisfacción, eficiencia y cumplimiento de metas.
La presente investigación pretende formular una propuesta de intervención del clima

organizacional en una multinacional de servicios educativos que ha implementado modalidad de
teletrabajo desde 2016. Inicialmente por medio de un diagnostico donde se identificaron los
factores que influyen en el clima laboral, posteriormente se hizo una comparación de la
percepción del clima laboral entre los empleados que manejan teletrabajo autónomo, y
suplementario dentro de la empresa objeto de estudio para finalmente construir una propuesta de
intervención y los lineamientos para su aplicación dentro de la organización.
Palabras Clave:
Medición, Intervención, Clima organizacional, Teletrabajo, Trabajo remoto, Instrumento de

medición de clima organizacional para empresas colombianas IMCOC.
6
ABSTRACT
Currently, teleworking has emerged as a work model that represents great benefits for both,
organizations and employees. However, very few studies highlight the real implications of
teleworking in the work environment of the organizations once the teleworking model has been
implemented.
The organizational climate is a concept that has taken great importance for the 21st century
organizations. Modern organizations focused on efficacy of results have understood that the
organizational climate is an influential factor in the development of culture and in the scope of
the results that the organization proposes. It is defined as “the quality or property of the
organizational environment that is perceived or experienced by the members of the organization
and its influence on their behavior” (Chiavenato, 1999, p.8.) A favorable climate has countless
benefits for the productivity of companies and the job satisfaction of employees.
….. Thus, the measurement of organizational climate aims to identify formal and informal
aspects that characterize the company and influence the behavior, motivation and efficiency of
employees and thereby make adjustments that allow modifying behaviors and thus achieve higher
levels of satisfaction, efficiency and fulfillment of goals.
This research aims to formulate a proposal for the intervention of the organizational
climate in an educational service multinational company that had already implemented a
teleworking model. Initially the factors that influence the work environment were identified.
Then comparisons on the perception of the work climate among the employees who manage
mandatory and supplementary autonomous teleworking within the company under study were
made, to finally build a proposal of intervention and its guidelines for its application within the
organization.
Key words
Measurement, Intervention, Organizational climate, Teleworking, telecommuting, Instrumento de
medición de clima organizacional para empresas colombianas IMCOC.
7
Diagnóstico y propuesta de intervención del clima organizacional en modalidad de teletrabajo
para empresa de contenidos y servicios educativos en Colombia.
1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad las relaciones de las empresas con los colaboradores se han visto transformadas
por el uso de la tecnología. Las organizaciones por su parte también han entendido que la
satisfacción laboral de sus empleados influye directamente en su productividad y que la misma
depende de múltiples factores; uno de ellos la calidad de vida. El tiempo, el desgaste físico y el
uso de recursos como el carro o el transporte público que implica la movilización de los
empleados hacia las oficinas de los empleadores es un factor que influye en la productividad y la
calidad de vida de los colaboradores.
Es entonces, que gracias a las tecnologías de las comunicaciones se crean nuevas modalidades
de trabajo para las organizaciones modernas, una de ellas es el teletrabajo. Este consiste en el
desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros utilizando como
soporte las tecnologías de la información y la comunicación – TIC para el contacto entre el
trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de
trabajo. (Ortega, 2017)
Esta modalidad de trabajo fue implementada por Pearson en Colombia, empresa

multinacional de contenidos y servicios educativos que opera en 60 paises del mundo y que
desde el año 2016 implementó el modelo de teletrabajo para su region de hispanoamerica,
generando un sin número de ventajas entre las cuales la más atractiva para la organización es la
disminución de gastos fijos, representados en el alquiler o compra de planta física de las
empresas y los costos operacionales de las mismas. Diversos autores exponen las ventajas de la
implementación de este modelo de trabajo, tanto para los empleados como para las
organizaciones. Sin embargo, los beneficios que pueden traer estos cambios, dada la
particularidad de cada organización no deben darse por sentados.
La importancia del clima organizacional se refleja en diferentes aspectos de la vida dentro de

la empresa ya sea a nivel individual o grupal. Para (Patterson Et Al, 2005) el clima laboral influye
en aspectos como: el comportamiento del líder, las intenciones de rotación, la satisfacción
laboral, el desempeño laboral individual y desempeño organizacional. Diversas investigaciones,
8
además, vinculan al clima organizacional directamente con la productividad dentro de las

organizaciones modernas.
La medición del clima organizacional o la satisfacción de los colaboradores después de

implementar un modelo de teletrabajo es necesaria para encontrar falencias, puntos a mejorar y
situaciones de éxito replicables en otras compañías que están por implementar estos modelos. La
retención de talento, la motivación y la productividad se ven afectados, ya sea de forma negativa
o positiva por las condiciones laborales que implica el teletrabajo.
Esta investigación nace de la propuesta de intervención al clima organizacional de la empresa

Pearson Colombia, cuyos empleados se relacionan bajo la modalidad de teletrabajo desde 2016.
La transformación del modelo de trabajo de toda la organización a esta modalidad se ha venido
implementando desde entonces en todos los demás países de Hispanoamérica donde opera la
empresa y se hace necesario identificar de qué forma el modelo de teletrabajo ha impactado en el
clima organizacional a nivel local.
Si bien es necesario mencionar que el clima organizacional afecta directamente procesos

dentro de la empresa, identificar las características del mismo en la particularidad de esta
organización permite también conocer el impacto de los cambios organizacionales que han
venido gestándose dentro de Pearson, la asertividad del estilo de gestión actual teniendo como
base el reconocimiento de los procesos culturales localmente y desarrollar estrategias que
tengan en cuenta la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica
relacionada con la productividad y calidad de vida de los colaboradores.
El presente documento da cuenta inicialmente del diagnóstico de clima organizacional

mediante la aplicación de un instrumento de medición de clima organizacional, Instrumento de
medición de clima organizacional para empresas colombianas IMCOC, el cual permitió
identificar la percepción que tenían los colaboradores respecto a cada dimensión del instrumento
en el momento de la aplicación del mismo, posteriormente el análisis de resultados orienta a
propuestas de cambios o modificaciones para lograr objetivos que la organización se ha
propuesto (Méndez, 2005).
Posterior al diagnóstico del clima organizacional se identificaron sutiles diferencias entre el

clima organizacional percibido por colaboradores que manejan teletrabajo autónomo y teletrabajo
obligatorio relacionando cada variable del instrumento. Finalmente, con el análisis de resultados
9
se presenta una propuesta para la intervención del clima organizacional de la empresa en

Colombia. Esta propone aspectos puntuales que contribuyen a la calidad de las relaciones
interpersonales, comunicación y procesos de toma de decisiones en la organización.
Esta investigación es un modelo replicable a otras regiones donde opera la organización,

permitirá conocer cómo el clima organizacional afecta los procesos organizacionales y con sus
resultados mitigar o corregir problemáticas locales. A su vez este es un referente para otras
empresas que se encuentren en el proceso de implementación de teletrabajo y abre la puerta para
que otros investigadores propongan modelos de medición de clima organizacional en modalidad
de teletrabajo aun inexistentes.
10
2. ANTECEDENDES.
Las transformaciones tanto sociales como económicas hacen que las empresas se vean forzadas a
adaptarse constantemente ajustando sus prácticas y entornos laborales. A su vez, las
organizaciones se enfrentan a fenómenos internos y externos que afectan la productividad, la
retención de talento, la motivación de los colaboradores, el comportamiento organizacional, entre
otros. Una forma de reconocer estos fenómenos dentro de las organizaciones es la medición del
clima organizacional, éste da cuenta de las percepciones que los empleados tienen de la estructura
de la empresa, las reglas y los procedimientos que se llevan a cabo, las recompensas que maneja
la empresa, entre otros factores que repercuten sobre el desempeño y las motivaciones de los
miembros de la organización. (Dávila, Escobar, & Mullet, 2012). La medición del clima
organizacional permite encontrar acciones para mitigar los efectos negativos de los fenómenos
propios de cada organización y contribuye a mejorar la productividad, la satisfacción, efectividad
y adaptabilidad de los colaboradores dentro de las empresas.
Transformaciones sociales y económicas han impulsado también transformaciones en los

modelos de trabajo que han surgido gracias a la globalización y el auge de las tecnologías de la
información y la comunicación. Una de ellas es el teletrabajo, el cual se ha perfilado como un
modelo laboral que representa grandes beneficios tanto para las organizaciones como para los
colaboradores. Sin embargo, muy pocos estudios resaltan las implicaciones del teletrabajo en el
clima laboral de las organizaciones modernas.
La medición del clima laboral se hace necesaria cuando las empresas desean orientar sus
procesos e introducir cambios en el comportamiento de sus miembros y estructura
organizacional, o cuando estos cambios ya se han efectuado y desea medirse su impacto en el
clima laboral. Según (Rodríguez, 2004 citado por Reinoso & Araneda, 2008) el concepto de
clima organizacional se relaciona con el de clima atmosférico, señalando que varía a través del
tiempo en el largo, mediano y corto plazo, por lo que no es una característica estable en la
organización y da cuenta de una serie de factores que tienen lugar en la organización, a diferencia
de otros conceptos que están referidos a procesos específicos.
Para la empresa en donde se llevará a cabo la presente investigación el modelo de teletrabajo

fue implementado para todos los colaboradores de Colombia en sus diferentes áreas laborales en
11
el año 2016. Desde entonces, los colaboradores manejan teletrabajo autónomo y obligatorio. El
primero es definido por (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones,
2018) para trabajadores independientes o empleados que se valen de las TIC para el desarrollo de
sus tareas, ejecutándolas desde cualquier lugar elegido por ellos. El segundo, para trabajadores
con contrato laboral que alternan sus tareas en distintos días de la semana entre la empresa y un
lugar fuera de ella usando las TIC para dar cumplimiento.
Para la organización el teletrabajo es una modalidad que se ajusta a la cultura, y a la

naturaleza del ambiente global y multicultural de la organización. Su mayor beneficio para la
empresa es el aumento de la productividad, balanceando la vida laboral y profesional de sus
colaboradores en todo el mundo. Para Pearson Hispanoamérica, el trabajo a distancia le posibilita
a cada empleado colaborar en múltiples países consolidando equipos regionales, y al hacer parte
de equipos que físicamente están constituidos por personas que se encuentran basadas en
diferentes regiones o países posibilita reunirse tanto con equipos externos e internos sin traslado a
las oficinas.
Según (Benjumea-Arias, Villa-Enciso, & Valencia-Arias, 2016) el abordaje del teletrabajo en

América latina y el Caribe se ha caracterizado en gran medida por un empuje hacia la innovación
tecnológica, reducción de costos para aumentar la competitividad, búsqueda de una mayor
flexibilidad laboral, reconfiguración de las organizaciones, lucha contra el desempleo y el
aprovechamiento de las oportunidades del mercado global. Pero en contraposición se manejan
importantes desventajas como: la flexibilidad que se vuelve incontrolable, la reducción de
espacios y recursos que puede ser interpretada como algo malo, condiciones de trabajo que se
deterioran y aumento de la precariedad del trabajo.
Investigaciones como las desarrolladas por (Pérez -Sánchez & Gálvez-Mozo, 2009) sobre las
dificultades para la conciliación de la vida laboral, personal y familiar en el modelo de teletrabajo
en España, mencionan que es completamente necesario que el teletrabajo se implemente bajo
unas condiciones determinadas relacionadas con: una planificación y evaluación por objetivos del
trabajo remunerado, la confianza de los/as superiores/as en el teletrabajo como forma de
organización laboral legítima, un marco normativo sólido, transparencia en las condiciones del
teletrabajo y completa adecuación del espacio de trabajo incluyendo las condiciones tecnológicas
12
para llevarlo a cabo. Sólo si se dan estas condiciones el teletrabajo puede llegar a ser
verdaderamente una buena estrategia de conciliación de la vida laboral, familiar y personal.
Por su parte, (Leal, Leal, & Carneiro, 2017) en su investigación sobre los elementos críticos
para la sostenibilidad de un programa de teletrabajo en el contexto de una empresa multinacional
afirman que el modelo de teletrabajo implica para los colaboradores flexibilidad y autonomía
como aspectos más relevantes. Sin embargo, la carga horaria practicada en el régimen de
teletrabajo, en muchos casos está por encima de la permitida por la ley y requiere atención por
parte de la organización, de los líderes y de los propios trabajadores. En este sentido, vale la pena
observar de qué manera el teletrabajo está alineado a la calidad de vida de los individuos.
Estos estudios demuestran la importancia de medir el clima organizacional después de que se

han implementado prácticas de teletrabajo en una organización, pues no se pueden dar por
sentadas las implicaciones positivas de un modelo como este sin evaluar las dimensiones en las
que impacta el clima laboral, la satisfacción, motivación, comunicación interna, entre otras.
Internamente, en la organización se han llevado a cabo encuestas de salud organizacional y en

el 2014, dentro de la organización a nivel global se aplicó una encuesta de favorabilidad del
ambiente laboral. En ese entonces el modelo de trabajo a distancia o teletrabajo no se había
implementado en todos los países de la organización, más específicamente en Hispanoamérica.
Los resultados responden al estilo de dirección y trabajo de ese momento y de forma general se
identificó favorabilidad del clima laboral en Colombia por encima del clima de otros países de la
región, los detalles de esto como antecedente se explican con más detalle en el capítulo 6.
13
3. OBJETIVOS
3.1 Problema
La multinacional de contenidos y servicios educativos en la cual se llevó a cabo esta

investigación implementó un modelo de teletrabajo que actualmente beneficia a todos los
empleados a nivel global. En Colombia esta modalidad de trabajo fue implementada en el año
2016, inicialmente reduciendo en términos de espacio la oficina en la ciudad de Bogotá en la cual
los empleados manejan teletrabajo suplementario, es decir alternan sus labores entre la oficina y
sus casas e implementando teletrabajo autónomo en las diferentes ciudades del país donde no
hay oficinas físicas y los colaboradores realizan sus labores desde sus casas.
Se han dado por sentados los beneficios de la implementación del modelo de teletrabajo en la
organización a nivel global y se han replicado en todos los países de la región teniendo solo tres
oficinas en la región ubicadas en Bogotá, Ciudad de México y Buenos Aires. A nivel local,
después de la implementación de este modelo en Colombia en 2016 no se cuentan con reportes
formales respecto al clima laboral de la empresa. Con base en esta premisa, se plantea la pregunta
de investigación ¿Cómo mejorar el clima organizacional de una multinacional de contenidos y
soluciones educativas que ha implementado modalidad de teletrabajo?
La medición y el análisis del clima organizacional se hace necesario para poder encontrar
falencias, intervenir en el modelo implementado y replicar las situaciones de éxito en otras
regiones de la organización e incluso otras organizaciones que se encuentran en proceso de
implementación de modelo de teletrabajo.
3.2 Objetivo general.
Diseñar una propuesta de intervención enfocada a la medición y mejoramiento del clima

organizacional en modalidad teletrabajo en empresa de contenidos y soluciones educativas en
Colombia.
14
3.3 Objetivos específicos:
 Realizar el diagnóstico del clima organizacional en modalidad de teletrabajo por medio

del IMCOC (Instrumento de medición de Clima Organizacional para empresas
colombianas) en una empresa de contenidos y servicios de aprendizaje.
 Construir un marco conceptual sobre clima laboral que sirva de referencia para la
elaboración de una propuesta de intervención del mismo para la empresa objeto de
estudio.
 Analizar los resultados de la aplicación del instrumento diagnóstico.
 Relacionar las dimensiones que propone el modelo IMCOC con las variables de
teletrabajo autónomo y teletrabajo obligatorio que maneja la organización objeto de
estudio.
 Diseñar una propuesta de intervención y mejoramiento de clima laboral basada en el
análisis del instrumento diagnóstico.
15
4. JUSTIFICACIÓN.
En la actualidad el teletrabajo o home office se perfila como una modalidad de trabajo que
representa numerosas bondades tanto para las organizaciones como para los colaboradores y en
los últimos años se han empezado a implementar medidas para la formalización de este en países
como Colombia; donde el ministerio de tecnologías y comunicaciones promueve una política
para su fomento.
Según (Benjumea, Villa, & Valencia, 2016) sobre una muestra efectiva de 1.740 empresas
colombianas, al mes de agosto de 2016 el número de teletrabajadores se triplicó durante los
últimos cuatro años, al pasar de 31.553 a 95.439. No obstante, al promover estas políticas, se dan
por sentados los múltiples beneficios tanto para el colaborador como para la organización, pero
existen muy pocos estudios en los cuales se dé cuenta de la medición del clima organizacional
de empresas que adoptan teletrabajo en la región.
El clima afecta a los procesos organizacionales y por tanto influye en la eficiencia y

productividad de la organización, en su habilidad para innovar y en la satisfacción laboral y en el
bienestar de que gozan sus miembros. Afecta como un todo al miembro de la organización a
través de la atmósfera psicológica general que es relativamente estable en el tiempo. Por su efecto
prolongado, el concepto de clima es de interés e importancia para comprender la vida
organizacional (Ekvall, 1986 citado por Chiang Vega, Martín, & Núñez, 2010)
Respecto a la conveniencia de este estudio, implementar instrumentos de medición del clima

organizacional permite conocer precepciones de los empleados respecto la calidad de vida en la
organización de la que son parte. Según (Núñez, 2005) es importante para la dirección de una
organización diagnosticar el clima, es decir, conocer cómo son percibidos por los trabajadores
aspectos tales como: métodos y estilos de dirección, sistemas de estimulación, reconocimiento,
control y supervisión, comunicación, solución de problemas, toma de decisiones, entre otros. En
relación a las implicaciones prácticas de llevar a cabo la medición de clima laboral, es necesario
mencionar que los resultados pueden permitirle a la organización dirigir esfuerzos para mejorar e
influir en el desempeño de los colaboradores, así como en la planificación estratégica.
16
Quien se beneficiará con esta investigación es principalmente la empresa Pearson Colombia,

para la cual, el teletrabajo se aplica a casos en los que el colaborador ejerce su actividad fuera de
las dependencias de la empresa, con la utilización de tecnologías de la información y la
comunicación (Pearson, 2017). Este estudio es replicable a futuro en toda la región de Centro
América, dónde los colaboradores no cuentan con oficinas de la organización en ninguno de los
países donde opera la compañía y por ello manejan teletrabajo obligatorio (Honduras, El
Salvador, Costa Rica, Panamá, Guatemala) y en México o Argentina donde los colaboradores
cuentan con doble modalidad de trabajo Teletrabajo Autónomo y obligatorio, tal como es el caso
de Colombia.
Desde lo regional, la organización nunca ha implementado herramientas formales o validadas

académicamente para la medición de clima organizacional. Este diagnóstico será realizado por
primera vez entre los empleados de Colombia y le permitirá a la organización identificar la
percepción de sus colaboradores sobre dinámicas propias, aún y cuando colaboradores de
distintas ciudades del país no cuenten con un lugar físico donde compartan e incluso en ocasiones
donde no se conocen personalmente entre ellos mismos.
Es importante mencionar que basándose en los resultados que arroja el instrumento de

medición, se proponen estrategias de cambio y mejoramiento de clima organizacional, las cuales
son una propuesta que por la naturaleza de la organización, para ser aplicadas requieren
permisos, autorizaciones y una planeación a nivel regional, por ello, la decisión de aplicar estas
recomendaciones queda completamente a decisión del equipo de recursos humanos de Colombia
y de la región de Hispanoamérica y no del autor del presente documento.
La propuesta de intervención del clima organizacional le permitirá a Pearson Colombia desde el

diagnostico identificar de qué forma el modelo de teletrabajo y sus modalidades impacta la
percepción que tienen sus colaboradores respecto a aspectos tan importantes como el estilo de
dirección y liderazgo, las relaciones interpersonales, el control, la motivación, entre otros y desde la
propuesta de intervención como desarrollo organizacional. El cual se entiende como el esfuerzo
planeado de la organización administrado desde la alta gerencia con el propósito de aumentar la
efectividad y el bienestar utilizando intervenciones planeadas y aplicando conocimientos de las
ciencias del comportamiento como una estrategia de cambio planeado que responde a las exigencias
de la organización. (Méndez, 2006 )
17
Esta propuesta de intervención tiene como utilidad metodológica ser un antecedente para
posteriores investigaciones sobre el tema. Así como abre posibilidades para la creación de
instrumentos de medición de clima laboral específicos para teletrabajo aun inexistentes. Finalmente
contribuirá a que otras regiones de la organización repliquen este estudio impactando el clima
laboral de toda la organización y sirviendo como referente para otras empresas que se encuentren en
el proceso de implementación de teletrabajo.
18
5. MARCO TEÓRICO
5.1 Marco Histórico del Clima Organizacional.
El clima organizacional es un tema del cual se ha indagado desde hace décadas pero que ha
logrado gran trascendencia y relevancia en las organizaciones modernas. Según (Dávila, Escobar,
& Mullet, 2012) el clima organizacional ha sido examinado desde 1960 en la psicología, razón
por la cual se encuentra una extensa literatura acerca de definiciones conceptuales.
Para otros autores, las primeras definiciones se dieron previo a ello, y se remontan a 1939,
cuando (Lewin, Lippit, & White, 1939) investigaron por primera vez los patrones de
comportamiento grupal según la creación de escenarios dados por los límites de la autoridad,
trayendo a la vida la noción de climas. Posterior a ello (Cardona- Echeverri & Zambrano-Cruz,
2014) mencionan en su artículo, que fue hasta la década de 1960, en la cual se realizaron grandes
aportes desde la investigación y publicación de diversos escritos como libros y artículos
relacionados con el clima organizacional o laboral. Sin embargo, el término ha tenido diversas
connotaciones de acuerdo con las tradiciones disciplinarias desde donde se aborda, entre ellas la
sociología, la antropología y la psicología.
Campbell, Dunnette, Lawler y Weick, en 1970 citados por (Arano, Escudero, & Delfín, 2016),
definen el clima organizacional como un conjunto de atributos específicos que pueden ser
inducidos de la forma en que la organización acuerda con sus miembros. Para los individuos, el
clima organizacional forma de un conjunto de atributos y expectativas las cuales describen a la
organización en términos de características resultados de comportamiento y contingencias. Estos
mismos autores, desarrollaron una revisión de la literatura relacionada con los aportes de las
escuelas de la administración a la construcción de la definición del clima organizacional, los
cuales se resumen en la tabla 1.
19
Tabla 1: Origen del clima organizacional.

Escuela Autores Aportes
Científica Frederick W. Taylor  Producción Industrial.
 Interés sobre la dignidad del trabajador.
 Taylor mencionó en su modelo tradicional
que los gerentes determinaban cual era la
forma más eficiente de realizar tareas de
manera repetitiva y después motivaban a los
trabajadores mediante un sistema de
incentivos salariales.
Clásica Henri Fayol  Principios Administrativos.
 Identificación de las funciones
administrativas.
 Los 14 principios.
Relaciones humanas Elton Mayo  La motivación.
 Afirmó que la productividad del grupo varía
por la atención que reciben los empleados
por sus jefes, y la cohesión del grupo
independientemente de las condiciones
ambientales.
 Se considera al individuo como un ser
socio-psicológico.
Estructuralista Max Weber  Burocracia organizacional.
 Teoría de estructuras de autoridad.
 División del trabajo, definición clara de la
autoridad, reglas y normas dentro de la
organización.
 Se concibe la organización como parte
fundamental de un sistema social.
Conductista Maslow y Herzberb,  Abraham H. Maslow afirmaba que las
Forehand y Gilmer,
Taguiri y Litwin, necesidades humanas se presentan en
Campbell, Dunnette, niveles jerarquizados por orden de
Lawler y Weick
importancia e influencia. (Pirámide).
20
 Frederick Herzberb aportó con la teoría de

los dos factores para explicar la conducta de
las personas en situaciones de trabajo.
 La conducta, Teoría x, Teoría y, teoría de
los sistemas, surgimiento del concepto de
CLIMA ORGANIZACIONAL
Fuente: Adaptado de (Arano, Escudero, & Delfín, 2016)
Pero, fue partir del año 2000 que según (Patterson et al, 2005 citado por Hernandez-
Sampieri, Mendez, & Contreras, 2014) que este término cobró importancia, en gran medida,
porque la mayoría de los modelos de comportamiento organizacional se centran en las
percepciones del ambiente laboral. Autores como (Cardona -Echeverri & Zambrano- Cruz,
2014), (Sampieri, Mendez, & Contreras, 2014), (Parker, Balte, Young, Joseph W. Huff, &
Roberts, 2003) argumentan que la definición de clima organizacional es diversa y que éste es un
concepto indeterminado gracias a los estudios multidisciplinarios que han abordado este tema.
Para (Parker, et al. 2003) la incertidumbre conceptual sobre las percepciones del clima
organizacional ha sido perpetuada por el uso de diversos términos por parte de los investigadores
(por ejemplo: clima psicológico, clima colectivo, clima organizacional, cultura organizacional) al
referirse a las percepciones de los individuos sobre su ambiente de trabajo. De la misma forma,
(Cardona -Echeverri & Zambrano-Cruz, 2014) mencionan que el clima organizacional se puede
abordar desde nociones asociadas a constructos perceptuales (psicológicos), condiciones
organizacionales (estructura organizacional), la interacción de los individuos y la cultura de la
organización (interactiva y cultural).
Sin embargo, otros autores como (Verbeke, Volgering, y Hessels 1998 citado por Jaime &
Araujo, 2007) se han atrevido a definir este término como un concepto que se refiere a cómo los
miembros de una organización perciben y llegan a describir su organización de acuerdo a
características específicas. En este mismo artículo (Ferris, 1998) define el clima organizacional
como un conjunto de valores, actitudes, creencias sobre cómo opera una organización
compartidos por todos los empleados de la misma. (Jaime & Araujo, 2007 p. 301)
21
Según (Sampieri, Mendez, & Contreras, 2014, p. 232) “el clima organizacional está
fundamentado en percepciones colectivas del personal con respecto a variables de la
organización (como la estructura, las políticas y las prácticas administrativas) y a los
procesos humanos que ocurren en la interacción cotidiana dentro de la organización
(comunicación, liderazgo, ejercicio de la jerarquía, etcétera).
De acuerdo con (Abella & García, 2013) el clima organizacional desde el funcionalismo es
visto como un conjunto de características permanentes, tales como: el tamaño de la organización,
la estructura organizativa, la complejidad de los sistemas organizacionales, el estilo de liderazgo
y las orientaciones de las metas entre muchas otras variables que se explican por sí solas y que
son denominadas también dimensiones del clima organizacional.
Así como existen múltiples definiciones del clima organizacional, las cuales cambian con los
años y según las perspectivas teóricas, existe gran variedad de estudios que proponen diversas
dimensiones del clima organizacional. (Sampieri, Mendez, & Contreras, 2014) afirman que
tampoco se observa un consenso sobre qué variables deben medirse en cuanto al clima
organizacional. Sin embargo, una vez más este panorama puede “iluminarse” con una
operacionalización del clima organizacional a través de un modelo que lo contextualice y ubique,
así como mida sus dimensiones.
En el análisis de instrumentos de medición de clima organizacional, (Cardona-Echeverri &

Zambrano - Cruz, 2014) se busca establecer sistemáticamente las características determinantes
del clima organizacional en diversos instrumentos de evaluación. En este estudio que comprende
el análisis de instrumentos de medición propuestos entre los años 1999 al 2011 las dimensiones
que más se evalúan en los instrumentos son: el factor de toma de decisiones, claridad
organizacional el cual hace referencia a la percepción que se tiene acerca de las alineaciones
administrativas y su adecuación en la organización, liderazgo, interacción social, motivación,
recompensas e incentivos y la apertura organizacional la cual se refiere a la percepción de que la
organización escucha y favorece espacios para las sugerencias de los trabajadores, y en
consecuencia, que es flexible en la consideración de sus necesidades y expectativas.
Por su parte, (Hernández- Sampieri 2006 citado por Sampieri, Mendez, & Contreras, 2014,
p.6) en una revisión de la literatura con más de 50 estudios realizados en Estados Unidos y
Europa entre 1960 y 2003, y seis en México; encontró que las dimensiones más comunes son:
22
percepción de la dirección-gerencia (apoyo experimentado), cooperación-trabajo en equipo,

percepción sobre el desempeño-resultados-calidad, recompensas, autonomía, estructura,
innovación, comunicación y motivación (principalmente intrínseca).
En general, se describe el clima organizacional como un componente multimensional de

elementos que van ligados con la cultura organizacional, la estructura y caracteristicas propias de
cada empresa. Para (Chirinos, de Meriño, & Meriño, 2018) el resultante de la interacción de las
variables causales, intermedias y finales, originan los diversos tipos de clima. (Alcover, Rico y
Gil 2011 citado por Chirinos, et, al,2018, p. 51.) identifican tres climas específicos.
Tipo Psicológico: se ubica en el nivel individual y está constituido por las percepciones
que los individuos tienen de su entorno, las cuales son de naturaleza psicológica,
abstracta, no son descripciones de la realidad y reflejan cómo los individuos organizan las
experiencias de su entorno.
Tipo Agregado: es cálculo medio de las percepciones individuales de los grupos

establecidos en las organizaciones, por ejemplo, el grupo de trabajo, el departamento, la
división, la planta y la organización.
Tipo Colectivo: es el relevante para esta investigación y puede predecir las actitudes y el
desempeño del personal de una organización, por tanto, se ubican en el nivel
organizacional referido.
En esta misma investigación (Alcover 2011 citado por Chirinos, et, al,2018) menciona
diferentes factores a considerar en el clima organizacional colectivo tales como: El sistema de
remuneración, la comunicación, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones.
Por último, (Chiang Vega, Martín, & Núñez, 2010) argumentan que existen dos tipos de
variables dentro del clima organizacional, las cuales deben ser tenidas en cuenta para comprender
lo que ocurre dentro de la vida de una organización. Estas son: Variables derivadas de la
organización y variables derivadas del trabajador. Ver Tabla 2.
23
Tabla 2: Variables del clima Organizacional.

Variables de la organización Variables derivadas del trabajador.
Estructura organizacional. Personalidad
Tamaño. Desempeño. Considera las repercusiones del
clima sobre las actitudes y comportamientos
que conducirán a un tipo u otro de
desempeño.
Estandarización y formalización. (Se refiere a Interacción social.
los rasgos de impersonalidad y formalización de
los procedimientos dentro de la organización).
Tecnología. Participación del trabajador en la toma de

decisiones
Estilo de dirección. Liderazgo Sentimiento de orgullo
Innovación y cambio. Compromiso
Satisfacción del cliente
Satisfacción laboral
Fuente: Elaboración propia adaptado de (Chiang Vega, Martín, & Núñez, 2010)
5.1.1 Implicaciones del Clima Organizacional en la gestión organizacional
El clima organizacional da cuenta de esquemas colectivos de significado, establecidos a través de

las interacciones desarrolladas en las prácticas organizacionales. Por ello, se desarrolla desde la
vivencia diaria dentro de la organización. Las implicaciones que este tiene sobre la gestión
organizacional son transversales. Según (Arnoletto-Eduardo, 2009) el clima organizacional afecta
inicialmente el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con
ésta, y por ende el compromiso con los objetivos a alcanzar.
“Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel
significativo de identificación de sus miembros, en tanto una organización cuyo clima es
deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se
quejan porque sus trabajadores “no tienen la camiseta puesta” normalmente tienen un bajo
clima organizacional” (Arnoletto-Eduardo, 2009, p.83)
Por otro lado, una investigación desarrollada por Patlán y Martinez y publicada por (Uribe-
Prado, 2015) arrojó que el clima laboral tiene implicaciones directas sobre la satisfacción laboral
e indica que un clima más favorable y positivo contribuirá de manera necesaria a que los
24
empleados estén más satisfechos con su trabajo. En su libro, (Uribe-Prado, 2015) también
recopila la investigación de Patlán y Hernandez, en la cual relacionan el clima organizacional con
la intención de rotación, los resultados de esta investigación indican que dos factores de clima
organizacional están asociados a estas variables: Autonomía en el trabajo y liderazgo de
directivos. También identificó el efecto significativo de dos factores de compromiso
organizacional con la intención de rotación: Compromiso afectivo y. Compromiso de
continuidad. En el caso del compromiso afectivo la relación identificada fue negativa, esto indica
que a menor compromiso afectivo existe una mayor intención de rotación.
Respecto a los procesos de reestructuración y alcance de estándares de calidad y su relación

con el clima laboral, (Ekvall, 2003) indica que numerosos estudios evaluativos han mostrado que
el entrenamiento de directivos y los programas educativos a nivel medio y bajo no son eficaces, a
no ser que el clima como un todo sea favorable al cambio. Los círculos de calidad no darán
resultado si el clima es de desconfianza y de tensión entre los diferentes grupos en la compañía.
En general, el clima afecta los procesos organizacionales y como un todo al miembro de la

organización, a través de la atmósfera psicológica general. No son acontecimientos aislados los
que producen una influencia prolongada en el comportamiento y sentimientos; es la exposición
diaria a una atmósfera psicológica particular (Ekvall, 2003). Y son bastas las relaciones entre el
clima y múltiples variables que influyen en la gestión organizacional.
5.1.2 Instrumentos de medición de Clima Organizacional
Así como se discutieron diferentes posiciones sobre el concepto y las dimensiones de clima
organizacional a lo largo del tiempo y según la posición de diversos autores, también se han
postulado diversos instrumentos para medir el clima organizacional. Los instrumentos permiten
inicialmente conocer el funcionamiento de la organización en el momento en que se aplican, sin
embargo el clima no es solo un concepto o fenómeno cuyo conocimiento nos ayudará a entender
el funcionamiento de las organizaciones, sino, es sobre todo un concepto de intervención para
quienes deseen mejorarlo (Arnoletto-Eduardo, 2009)
25
A continuación, se presentan modelos de medición de clima organizacional e instrumentos que

han sido validados y aplicados a lo largo del tiempo hasta la actualidad.
5.1.2.1 Modelo de Litwin y Stringer
Según (Sampieri et.al, 2014) el estudio pionero fue llevado a cabo por Litwin y Stringer en 1968
en cual midieron la percepción de los empleados en función de nueve dimensiones: estructura,
responsabilidad individual, remuneración, desafío, relaciones sociales, cooperación, estándares,
conflictos e identificación con la organización.
De este modelo se concluye que los elementos de clima organizacional se refirieren a las
características del medio ambiente de trabajo y estas son percibidas directa e indirectamente por
los trabajadores que se desempeñan dentro de la organización. Así como que el clima
organizacional tiene repercusiones directas sobre el comportamiento laboral siendo una variable
transversal a la organización. (García, 2009)
5.1.2.2 Modelo de Rensis Likert
Este modelo propuesto en 1968 establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que
los mismos perciben y para su medición deben contemplarse los parámetros ligados al contexto, a
la tecnología y a la estructura del sistema organizacional, la posición jerárquica que el individuo
ocupa dentro de la organización y el salario que gana, la personalidad, actitudes, nivel de
satisfacción y la percepción que tienen los subordinados y superiores del clima organizacional.
(Rodríguez, 2016)
Según (Sandoval-Caraveo, 2004) este modelo mide 8 dimensiones
1. Los métodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
26
2. Las características de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que se instrumentan

para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación: La naturaleza de los tipos de

comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia: La importancia de la interacción

superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de las

informaciones en que se basan las decisiones, así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación: La forma en que se establece el sistema

de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control: El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: La planificación, así como la

formación deseada.
5.1.2.3 Modelo - Test de clima organizacional (TECLA)
Jhon Sudarsky profesor de la Universidad de los Andes desarrolló el modelo TECLA en 1977.
Según (Mendez, 2006) éste se fundamenta en la teoría de la motivación en el esquema presentado
por David McClelland y J. Atkinson y las variables definidas por Litwin y Stringer. La aplicación
y validación del instrumento se dieron principalmente en empresas colombianas.
Según (García, 2009) Sudarsky planteó en su estudio las siguientes dimensiones del clima
organizacional: Conformidad, Responsabilidad, Normas de Excelencia, Recompensa, Claridad
Organizacional, Calor y Apoyo, Seguridad, y Salario. Además, el autor utilizó como base para su
estudio, la definición de clima de Litwin y Stringer adicionándole los factores la seguridad y
salario por considerarlos importantes en el medio colombiano. El instrumento de medición del
clima organizacional utilizado es un cuestionario de 90 preguntas de falso o verdadero, incluidas
varias preguntas de control.
27
5.1.2.4 Modelo de Fernando Toro - Cuestionario ECO
La escala ECO es un instrumento de diagnóstico del clima organizacional diseñado y validado en

Colombia en 1992 por Fernando Toro. La encuesta ECO es un instrumento factorial diseñado
para la evaluación de 8 variables de clima organizacional. Cuenta con 49 Ítems que deben ser
calificados empleando una escala de tipo Likert de 5 puntos. (Toro, 2010)
Según (García, 2009) la versión inicial del modelo ECO plantea 63 ítems, sin embargo, la
versión definitiva cuenta con 49 ítems. Mide siete factores de clima independientes y un octavo
factor conformado por el agrupamiento de parejas de ítems alrededor de tres categorías de valores
colectivos (cooperación, responsabilidad y respeto). Dichos factores son: Relaciones
Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de
Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección, y Valores Colectivos
(Cooperación, Responsabilidad y Respeto).
En una actualización de su modelo y después de un análisis del instrumento aplicado a

numerosas empresa, (Toro, 2010) concluye que entre mejor sea la imagen gerencial sostenida por
el personal sin mando mejor será también el Clima Organizacional general. Lo contrario sería
igualmente cierto: a una imagen gerencial desfavorable, entre el personal sin mando, un clima
organizacional menos positivo. Por otro lado, se concluye que el sentido de compromiso de las
personas con el trabajo y con la empresa depende, en una proporción importante (58%) del clima
organizacional de esa empresa. Los factores de clima que más contribuyen a la determinación de
ese sentido de compromiso son el sentido de responsabilidad, la calidad de las relaciones
interpersonales, la estabilidad percibida en la empresa y en último término la retribución por el
trabajo.
Finalmente, de este modelo (Toro, 2010) propone que desde la perspectiva del clima
organizacional como una variable dependiente es decir, como una consecuencia de otras
circunstancias, en un futuro será preciso examinar asuntos como la manera en que las políticas de
gestión humana condicionan la calidad del clima organizacional, cómo lo afectan los procesos de
cambio, las negociaciones colectivas, los períodos de encogimiento o de ampliación de las
plantas de personal, las distintas modalidades de contratación del personal, los estilos gerenciales,
las reestructuraciones o los cambios tecnológicos, lo cual es relevante para la presente
28
investigación al tener como antecedente los cambios en la estructura organizacional y la

modalidad de trabajo de la organización objeto de estudio.
5.2 Teletrabajo
Según (Pérez -Sánchez & Gálvez -Mozo, 2009) el concepto de teletrabajo surgió dentro del
contexto de la crisis del petróleo de mediados de los años 70 cuando se constató que si uno de
cada siete trabajadores urbanos no tuviera que desplazarse a su lugar de trabajo, Estados Unidos
no tendría la necesidad de importar petróleo. Y fue entonces cuando el teletrabajo surgió como
solución a distintas situaciones relacionadas con los tiempos y costos de transportación,
atribuyéndole beneficios ambientales y en calidad de vida que años después han sido debatidos
por diferentes investigadores.
En la década de los 90 el teletrabajo en estados unidos era un modelo de trabajo para los altos
ejecutivos; posteriormente se lanzaron programas para los trabajadores interesados en esta
modalidad, esto les significaba una reducción de costos fijos y de desplazamientos, y un mayor
aprovechamiento del tiempo libre (Guzman-Duque & Villamizar-Abreo, 2017). En la actualidad,
según (Mondo, 2014) los cambios en la demografía del mercado laboral en las últimas décadas
proponen la flexibilidad como un beneficio muy deseado para los empleados.
Según la investigación de la autora, y basándose en fuentes de The U.S. Census Bureau una
proporción creciente de los EE. UU gestiona el cuidado de niños, el cuidado de ancianos o
ambos, además de las responsabilidades de su trabajo. La Oficina del Censo de los Estados
“Unidos The U.S. Census Bureau” en 2009 informó que ocho de cada diez familias incluye uno o
dos asalariados o padres solteros con hijos menores de 18 años así como que un tercio de todos
los trabajadores de EE. UU cuidan de padres ancianos. Adicionalmente, la generación millenial
prioriza la flexibilidad y el equilibrio de la vida laboral más que las generaciones anteriores.
Estos cambios demográficos hacen el teletrabajo o trabajo flexible tener el potencial de mejorar
el equilibrio trabajo-familia y vida laboral deseable para la mayoría de la población activa
Actualmente el teletrabajo es definido por (Martin, 2018) como una forma flexible de
organización del trabajo que consiste en el desempeño de la actividad laboral remunerada sin la
29
presencia física del trabajador en la empresa que ofrece ni en la empresa que demanda los bienes
o servicios, para la que se utiliza como herramienta básica las TIC. Sin utilizar necesariamente
ningún local, oficina o domicilio durante una parte importante de su horario laboral. Engloba una
amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial.
Para este mismo autor, el teletrabajador debe tener un dominio telemático como el de las
herramientas de un computador o smartphone o cualquier otra de las nuevas tecnologías ya que
serán sus herramientas de trabajo. Además de un perfil adecuado relacionado con gran
autodisciplina, dominio de las TIC, capacidad de comunicación interpersonal y de organización
de sus responsabilidades y tiempo de trabajo. (Martin, 2018, p. 16)
En la investigación de (Guzman-Duque & Villamizar-Abreo, 2017) empleadores encuestados

en la ciudad de Bucaramanga Colombia en 2015 afirmaron que los teletrabajadores deben tener
ciertas características en su perfil laboral como:
Disciplina (85%), compromiso (84%) y capacitación (74.3%). Las habilidades que requiere
el teletrabajador son la responsabilidad (86.8%), el cumplimiento del deber (85.9%) y la
creatividad (85.8%); y la menos importantes son las habilidades ofimáticas (81.6%), las
sociales (80.6%) y las de interacción (74.4%). Estos aspectos permiten aseverar que, si bien
diferentes autores se refieren a las últimas como las importantes para el desempeño laboral
virtual, en la actualidad, los empresarios reconocen que estas habilidades ya están asumidas y
que al no estar los teletrabajadores dentro de sus empresas, se requiere que las habilidades
relacionadas con que el ser humano estén directamente implicadas en la realización de las
labores. (Guzman-Duque & Villamizar-Abreo, 2017, p. 19)
La Organización Internacional del Trabajo citado por (Ministerio de Tecnologías de la

Información y las Comunicaciones, 2018) lo define como “una forma de trabajo en la cual: a) el
mismo se realiza en una ubicación alejada de una oficina central o instalaciones de producción,
separando así al trabajador del contacto personal con colegas de trabajo que estén en esa oficina y,
b) la nueva tecnología hace posible esta separación facilitando la comunicación".
En la legislación colombiana, el teletrabajo se encuentra definido en la ley 1221 de 2008

como: "Una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades
remuneradas o prestación de servicios a terceros utilizando como soporte las tecnologías de la
información y comunicación -TIC- para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin
30
requerirse la presencia física del trabajador en un sitio especifico de trabajo". (Artículo 2, Ley
1221 de 2008 citado por Ministerio de Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones,
2018).
La legislación colombiana en materia de teletrabajo es amplia y busca que todos los

trabajadores tengan los mismos derechos, por lo que en el decreto 884 de 2012 se especifican las
condiciones laborales que rigen el teletrabajo en relación de dependencia, las relaciones entre
empleadores y teletrabajadores, las obligaciones para entidades públicas y privadas, las ARLs y
la Red de Fomento para el teletrabajo. Así mismo establece los principios de voluntariedad,
igualdad y reversibilidad que aplican para el modelo. (Ministerio de Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones, 2018)
En el 2018 el centro nacional de consultoría corporación Colombia digital presentó el cuarto

estudio de penetración de teletrabajo en empresas colombianas, allí se evidenció que el número
de teletrabajadores en Colombia en 2018 era de 122.000 cuadruplicándose respecto a la cifra de
2012. Bogotá es la ciudad que tiene mayor cantidad de teletrabajadores con 63.995 en 2018. El
sector de servicios es el que cuenta con mayor cantidad de teletrabajadores y aunque el modelo es
aplicable a todos los tipos de empresas es en las pymes en las que más se aplica este modelo de
trabajo. El 64% de los trabajadores se encuentra en cargos de nivel medio y el 37% tienen
teletrabajo total o autónomo. Uno de los datos presentados por esta firma de consultoría indica
que el 80% de las tareas de los teletrabajadores se realizan por medio de un teléfono celular
Smartphone. (Centro Nacional de Consultoría Corporación Colombia Digital, 2018)
5.2.1 Modalidades de teletrabajo en Colombia.
Para efectos de la población que participa en esta investigación solo se tendrán en cuenta las
modalidades de teletrabajo que aplican en Colombia y que son definidas por (Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2018) como: teletrabajo autónomo,
suplementario y móvil. El primero de ellos aplica para Trabajadores independientes o empleados
que se valen de las TIC para el desarrollo de sus tareas, ejecutándolas desde cualquier lugar
elegido por él. El segundo, para trabajadores con contrato laboral que alternan sus tareas en
31
distintos días de la semana entre la empresa y un lugar fuera de ella usando las TIC para dar
cumplimiento entendiendo que teletrabajan al menos dos días a la semana. Y el tercero de ellos
aplica para trabajadores que utilizan dispositivos móviles para ejecutar sus tareas. Su actividad
laboral les permite ausentarse con frecuencia de la oficia y no tienen un lugar definido para
ejecutar sus tareas.
5.2.2. Implicaciones del teletrabajo en la gestión del talento humano.
La implementación del modelo de teletrabajo tiene diversas implicaciones tanto para las
empresas como para sus colaboradores. Respecto a las implicaciones de éste dentro de las
organizaciones, más específicamente las relacionadas con la gestión del talento humano se
encuentra que, según (Ministerio de las Tecnologias de la Información y las Comunicaciones.,
s.f) con la implementación del teletrabajo hay una reducción del ausentismo en un 63%, así como
la reducción del retiro voluntario de empleados en un 25%, también afirman que el modelo de
teletrabajo implica un equilibrio entre los espacios laborales y personales de los empleados que
generan mayor calidad de vida y que se traduce en mayor productividad.
Respecto a la productividad bajo el modelo de teletrabajo se encuentran autores como Collins,

2005; Felstead et al., 2002; Nilles, 1998 citados por (Martínez-Sánchez, Pérez-Pérez, de Luis-
Carnicer, & Vela, 2009) quienes afirman que si las empresas adoptan el modelo de teletrabajo,
puede aumentar la productividad del empleado y su compromiso organizativo, lo cual contribuye
a mejorar los resultados empresariales.
En este mismo estudio se argumenta que para que el teletrabajo rinda frutos en materia de
productividad se deben desarrollar rutinas organizativas que generen capacidades dinámicas en la
empresa, como la implementación de prácticas de recursos humanos que desarrollen
profesionalmente a los empleados y creen un clima de mutua confianza y compromiso
organizativo. Por ejemplo, el teletrabajo permite que los líderes o supervisores tengan más
confianza en sus empleados pues son más autónomos y autoeficaces y los empleados pueden
tener más confianza en que sus líderes o supervisores les valoren si la empresa asume el coste de
la implantación de prácticas de desarrollo de los recursos humanos y de medidas de apoyo a los
empleados.
32
Por su parte (Cascio, 2000) , afirma que, empresas como IBM o US West reportaron que, con
la implementación del teletrabajo, los índices de productividad aumentaron hasta en un 40%y que
algunas empresas como Hewlett Packard doblaron las ganancias por cada persona del equipo de
ventas después de haberlos movido a ambientes de trabajo virtuales (teletrabajo).
Para la empresa objeto del presente estudio, la productividad es uno de los mayores beneficios
que implica el teletrabajo, al constituir a los equipos de forma regional en donde predomina un
ambiente multicultural ya que cada miembro del equipo puede estar localizado en cualquier parte
del mundo. Así, las operaciones y labores diarias de los colaboradores pueden darse de forma
remota, sin que esto implique esfuerzos y tiempos de movilización que además pueden generar
altos costos dentro de la organización. El éxito del modelo del teletrabajo para Pearson se
evidencia desde tres factores.
1. Cuando se logran los objetivos de venta y rentabilidad del negocio.

2. Cuando se logran reuniones efectivas y productivas optimizando el tiempo.
3. Cuando se logran un feedback positivo desde área de ventas hacia otras áreas. Dado que el
área de ventas tiene operaciones de teletrabajo móvil, siendo su apoyo las demás áreas.
5.2.3. Otras implicaciones del teletrabajo.
Investigaciones como la de Cascio también argumentan implicaciones negativas de la

implementación del teletrabajo, una de ellas el sentimiento de aislamiento ya que de alguna forma
el contacto con supervisores y compañeros es esencial en todo tipo de trabajo. Sin este los
colaboradores se pueden sentir por fuera de las comunicaciones con clientes y otros
colaboradores que pueden influir de forma positiva y/o negativa en sus carreras. (Cascio, 2000)
También expone que las principales desventajas de los equipos virtuales son la falta de
interacción física, con sus señales verbales y no verbales asociadas, y las sinergias, que a menudo
acompañan la comunicación cara a cara. Estas deficiencias plantean cuestiones de confianza y
ésta es crítica en un equipo virtual, ya que el control social tradicional basado en la autoridad da
paso a la autodirección y al autocontrol.
33
Otro de los valiosos aportes de Cascio es una referencia a un estudio empírico sobre la
construcción de confianza en el margen de una relación laboral bajo el modelo de teletrabajo en
29 equipos de trabajo globales (teletrabajo autónomo) que se comunican estrictamente por correo
electrónico durante un período de seis semanas.
“Se encontró que los equipos con los más altos niveles de confianza tendían a compartir tres
rasgos. Primero empezaron sus interacciones con una serie de mensajes sociales presentándose
a sí mismos y proporcionando información personal antes de hablar directamente de trabajo.
En segundo lugar, establecen roles claros para cada miembro del equipo, permitiendo así a
todos los miembros del equipo identificarse unos con otros. Tercero, todo el equipo demostró
actitudes positivas, como entusiasmo e interés en todos sus correos”. (Cascio, 2000, p. 84).
Esto demostró la importancia del tono dentro de las comunicaciones y el acercamiento de

forma personal entre los miembros de equipos de trabajo virtuales. Así como la generación de
confianza la cual afecta la productividad del grupo. Estos factores de suma importancia para
grupos de trabajo que manejan teletrabajo autónomo obligatorio, a los que Cascio se refiere como
globales.
El modelo de trabajo puede influir en cómo las personas experimentan sus trabajos y roles, su
apego a sus organizaciones y grupos de trabajo, la cultura de su organización y sus actitudes y
comportamiento en el trabajo. En la investigación de (Mondo, 2014) se estudia un fenómeno
relacionado con el teletrabajo el cual ella denomina “Professional Isolation” o Aislamiento
profesional en español, definido como la experiencia de estar fuera de contacto con otros en el
trabajo. A pesar de los muchos beneficios del teletrabajo, ser removido físicamente de la oficina
central la ubicación limita la cantidad de interacción cara a cara que los teletrabajadores tienen
con los compañeros de trabajo, clientes y supervisores. Es posible que con mayor frecuencia los
teletrabajadores, tengan contacto menos directo con el trabajo, y socios u otros puedan percibir
que están "fuera de la vista" para los demás en el trabajo.
El aislamiento profesional también se ha relacionado con resultados perjudiciales relacionados

con el trabajo. Datos de una muestra coincidente de teletrabajadores y sus gerentes en una
corporación de tecnología reveló que el aislamiento profesional entre los teletrabajadores estaba
significativamente relacionado con las calificaciones más bajas de desempeño laboral Además,
los teletrabajadores profesionalmente aislados pueden ser menos propensos y capaces de recibir,
34
interpretar con precisión, y utilizar información contextual importante, que podría afectar
negativamente sus asignaciones. (Mondo, 2014)
Para Baumeister and Leary (1995) en (Mondo, 2014) el deseo de relaciones interpersonales y
de pertenecer es una motivación humana fundamental e inherente. De acuerdo con Baumeister y
según la teoría de pertenencia de Leary (1995), las personas tienen un impulso generalizado para
formarse y mantenerse en una cantidad de relaciones interpersonales duraderas, positivas y
significativas. Esta necesidad innata de pertenencia tiene raíces evolutivas, dado que el deseo de
crear y mantener relaciones sociales juega un papel crucial en la supervivencia y la reproducción
y se relaciona directamente en las relaciones laborales las cuales a su vez son relaciones sociales.
Para concluir, la implementación del modelo del teletrabajo conlleva cambios en la estructura,
cultura y procesos de las organizaciones. Las bondades o implicaciones del teletrabajo no pueden
darse por sentadas, sin antes evaluar lo que se espera de este modelo según la cultura y los
procesos propios de cada organización. Lo que es un hecho, es que este modelo responde a las
necesidades de la flexibilidad laboral que demanda la globalización y la cultura de la inmediatez
actual y que altera la concepción tradicional del trabajo subordinado y por ende cuestiona los
procesos de evaluación, comunicación, confianza, sentido de pertenencia, motivación entre otros
factores internos de las organizaciones.
35
6. MARCO INSTITUCIONAL DE LA ORGANIZACIÓN
Esta propuesta de intervención se generó en Pearson Colombia. Pearson es una compañía

multinacional de contenidos y servicios educativos cuya casa matriz se encuentra en Londes,
Inglaterra y actualmente se categoriza como la mayor compañía de servicios educativos y editora
de libros del mundo (Jones, 2010).
Pearson fue fundada en 1844 por Samuel Pearson en Yorkshire Inglaterra, actualmente es la
compañía líder en aprendizaje del mundo con experiencia en cursos, evaluaciones educativas, y
una gama de servicios de enseñanza y aprendizaje basados en la tecnología. Actualmente cuenta
con más de 35.000 empleados en 75 países del mundo.
6.1 Misión
Hacer que la gente progrese en su vida por medio del aprendizaje.
“En un mundo que cambia rápidamente, la educación es la clave del éxito. Para muchas
personas, el aprendizaje es la ruta a un trabajo para mantener a su familia o las habilidades
para ayudarles a progresar en su carrera. Para otros, es simplemente una pasión por el
descubrimiento. Para cada alumno, en cada etapa de su vida, la educación es el camino a la
oportunidad y realización. Nuestras herramientas, contenido, productos y los servicios están
diseñados para ayudar a las personas a adaptarse a nuestro mundo cambiante, navegar por
sus retos y oportunidades, y en última instancia, hacer progreso en sus vidas. Estamos aquí
para mantener a todo el mundo aprendiendo. Porque donde el aprendizaje florece, también lo
hace la gente”. (Pearson, 2018)
6.2 Valores
La organización tiene cuatro valores como pilares básicos, los cuales la caracterizan y definen.
Estos son:
36
Valentía: Creemos en hacer lo correcto y estamos preparados para ir más lejos para lograr eso.
Nunca tenemos miedo de tomar acciones audaces, para ayudarnos a alcanzar el éxito.
Creatividad: (Imaginative) somos creativos, inventivos y enfocados en el futuro. Siempre
tratamos de buscar formas innovadoras y constructivas de hacer el mundo un lugar mejor.
Decencia: Nuestro objetivo es ser respetuosos, justos y transparente en todo lo que hacemos.
Intentamos ser buenos oyentes, colegas reflexivos, e inspirar colaboradores para trabajar.
Responsabilidad: (Acountable): Aspiramos a ser honestos, confiables para obtener resultados
involucrando a las personas correctas y cumpliendo nuestras promesas. (Pearson, 2018)
6.3 Generalidades
La organización divide su operación en tres diferentes mercados.
 North America: Estados Unidos y Canadá

 Core: Reino Unido, Australia, Europa, Asia y África, esta última se sirve a través de
socios y distribuidores.
 Growth: Brasil, India, Medio Este, Sudáfrica, China e Hispanoamérica que se divide en
México, CCCV (Costa Rica, Honduras, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Panamá,
República Dominicana y Colombia), SHHA (Argentina, Bolivia, Ecuador, Perú, Chile, y
Uruguay).
Pearson es una empresa que cotiza en la bolsa de valores de Londres y Nueva York y por
ende, responde ante sus inversores de forma pública en su página oficial. Por otro lado, está
comprometida con la sostenibilidad y ejerce políticas que demuestran su compromiso con el
desarrollo sustentable. Se han comprometido con reducir sus emisiones de carbono en un 50%
comparado con los reportes de 2009 y con el fomento de la innovación para estudiantes de bajos
ingresos financiando y capacitando a los empleados para desarrollar nuevos modelos comerciales
que apoyan a los estudiantes desatendidos a través de la incubadora del mercado de mañana. De
esta forma llegó a más de 650,000 estudiantes en 6 países a través de las compañías del portafolio
de Pearson Affordable Learning Fund (PALF). (Pearson, 2018)
37
6.3.1 CCCV (Colombia, Centroamérica, Caribe y Venezuela)
La organización donde se genera la presente propuesta de intervención hace parte del sector
terciario o de servicios. El cual es definido como aquel que incluye todas las actividades que
producen bienes inmateriales o intangibles, como, por ejemplo, el transporte, la sanidad, el
turismo, la educación, el comercio, las telecomunicaciones, servicios financieros. (Mascaraque &
Aparicio, 2010). Para la región de CCCV (Colombia, Centroamérica, Caribe y Venezuela) los
productos y servicios que hacen parte del portafolio son los siguientes.
Figura 1: Productos y servicios.
English Language Teaching (ELT)

Productos relacionados con la enseñanza del idioma
Inglés. (Courseware)
Productos y servicios CCC
K- 12
Productos relacionados con los niveles de escuela pre
escolar, primaria y secundaria en todas las asignaturas.
(Courseware)
Educación superior y profesional

Productos relacionados con la educacion universitaria y
profesional en todos sus niveles, LABs, e-books
Servicios de aprendizaje, exámenes, certificaciones y

productos relacionados con empleabilidad.
Servicios relacionados con enseñanza de Inglés, examenes
automatizados para todos los niveles de escolaridad y
productos en linea relacionados con empleabilidad.
Fuente: Elaboración propia tomado de (Pearson Colombia, 2016)
38
La estructura organizacional de Pearson en CCCV es geográfica y divisional, es decir que es

una región que hace parte de Hispanoamérica, la cual a su vez hace parte del mercado Growth.
Una estructura divisional se configura por unidades de negocio o divisiones que componen la
estructura de la organización, exige un manejo autónomo y descentralizado, como si fuera una
organización diferente” (Ríos, 2011, p.22).
Dentro de la estructura se configuran diferentes divisiones o departamentos, independientes
unos de los otros y que en general responden ante líderes de la región de Hispanoamérica, o a la
línea que corresponde ante global. Estos son: Ventas, Marketing, Recursos humanos, Legal,
Finanzas, Operaciones, Delivery digital, Consultoría académica, Assessment y Servicios de
aprendizaje.
6.3.2 Recursos humanos.
Para la región, en los países en los cuales no existe una razón social de la organización, los
colaboradores son contratados por empresas de servicios temporales. Sin embargo, todos los
colaboradores trabajan de forma remota y responden ante sus líderes sin diferencia por el modo
de contratación.
En el año 2018 la revista Forbes postuló a Pearson en el puesto número 96 dentro de las 100
mejores empresas del mundo para trabajar remotamente (Shin, 2018) y en el 2019 (Flexjobs,
2019) lo calificó en el puesto 44. En la región los colaboradores tienen modalidad de teletrabajo
autónomo, la cual se caracteriza por la ejecución de la mayor parte de la tarea desde el domicilio
del trabajador, o el lugar que éste defina (Ministerio de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, 2013). En algunas ciudades como en Bogotá o México los colaboradores
suelen reunirse con su equipo de trabajo a nivel local en las oficinas que disponga la empresa o
lugares que se acuerdan entre los equipos, sin embargo, la asistencia a las oficinas no es
obligatoria a diario, ésta puede ser definida según las labores de cada cargo. En Colombia
actualmente la organización cuenta con 66 empleados, de los cuales 59 trabajan bajo modalidad
de teletrabajo. Los cargos que no pueden llevarse a cabo en esta modalidad son los relacionados
con servicios generales, recepción y centro de distribución.
39
6.4 Análisis del sector económico
Según (Pro Chile, 2012) la industria editorial colombiana está compuesta por un alto número de
empresas, las cuales ejercen una fuerte competencia interna. Dentro de las empresas se pueden
identificar tres tipos: Editoras, distribuidoras y editoras/distribuidoras. Pearson, hace parte de esta
última pues en regiones como Colombia y Centroamérica comercializan sus propias
publicaciones a través de sus departamentos de ventas, y en ocasiones comercializa sus
ejemplares por medio de distribuidoras de carácter nacional o extranjero bajo el régimen de
exclusividad. Este tipo de empresas se caracterizan por: ser de gran tamaño, con un potente
departamento de ventas, tener una gran participación en el mercado y una imagen corporativa
posicionada a nivel nacional.
En ese mismo estudio, (Pro Chile, 2012) identifica a Pearson como una editorial de gran
reconocimiento mundial por su sello editorial ‘Penguin Books’ además de estar presente en el
mercado colombiano con obras de interés general y libros didácticos, así mismo identifica a Mc
Graw Hill especializada en publicaciones universitarias como su principal rival en el mercado de
educación superior. Ahora bien, (La Cámara Colombiana del libro , 2017), reporta las ventas
relacionadas con la producción nacional, importada y exportada en el año 2016. Pearson hace
parte del sector importado, el cual en 2016 registró ventas de 211.257 millones de pesos,
creciendo un 7,1 % sobre el año anterior. Ver tabla 3.
Tabla 3: Ventas del sector editorial 2015- 2016 (Millones de pesos corrientes)
Fuente: (Camara Colombiana del libro , 2017)
40
A su vez, (Camara Colombiana del libro , 2017) identifica las ventas por subsector en el mismo
periodo de tiempo de la siguiente forma. Ver tabla 4.
Tabla 4: Ventas del sector editorial por subsector. 2015-2016
Referente a lo anterior Pearson registraría ventas en el subsector didáctico y científico técnico.

Siendo el didáctico relacionado con los libros de textos educativos escolares con la mayor
cantidad de ventas en millones de pesos y el científico técnico relacionado con los textos de
educación superior, el cual presenta una variación porcentual de 8,9 frente al 2015. La tasa de
crecimiento del sector editorial, según el mismo reporte de La Cámara Colombiana del Libro se
representa en la tabla 3. Allí es necesario destacar que esta decrece del año 20015 al año 2016.
41
Tabla 5: Tasa de crecimiento del sector editorial
No obstante, es necesario hacer visible que Pearson dedica buena parte de sus esfuerzos hacia
la transformación digital, la venta de servicios de aprendizaje y evaluación. Por tanto, las ventas
en el sector editorial son solo una parte de su catálogo.
6.4.1 Descripción de los consumidores.
Según la investigación llevada a cabo por (Rica, 2017) se definen dos subsistemas educativos
en Colombia, fruto de la división de las clases socio escolares: el primero, reservado a las clases
media y alta, con mayores ingresos y prestigio social, formado por colegios privados de
educación primaria y secundaria y por la universidad y, el segundo, para las clases con menores
ingresos, limitado a las escuelas primarias públicas y unas pocas escuelas vocacionales, con
posibilidades restringidas de acceso a los establecimientos de enseñanza media y superior.
Pearson Colombia, atiende como clientes a colegios con población de estudiantes de clases media
y alta, con gran énfasis en colegios Bilingües y academias dedicadas a la enseñanza de inglés
como lengua extranjera. Actualmente no sostiene ningún proyecto o venta directa al sector
público del país.
En este mismo estudio se identifica que actualmente el 28% de la población del país es
estudiante, lo que supone una demanda muy elevada de servicios educativos. Así mismo,
42
Colombia se sitúa como uno de los países de Latinoamérica con mayor crecimiento de matrículas
en Educación Superior. (Rica, 2017) Lo cual conforma un mercado muy importante para los
servicios de educación y las ventas de libros de texto para estudiantes de educación superior.
La industria editorial en el segmento de libros importados creció un 7,1 en el 2016 con

respecto al año anterior. Los clientes de Pearson son establecimientos educativos que atienden
población de estratos 3, 4 y 5 especialmente colegios y universidades privadas que buscan
contenidos y soluciones específicas para sus currículos educativos. No se consideran altas la
amenaza de productos o servicios sustitos pues Pearson ha sido pionera en transformación digital
de sus productos, sin embargo, la rivalidad entre competidores es muy fuerte. Esto hace que la
estrategia se siga manteniendo y se fortalezca en diferenciación.
6.5 Antecedentes, experiencias, resultados y potencial para la mejora organizacional.
Previa a la aplicación del instrumento propuesto en este documento, la empresa objeto de estudio
aplicó a nivel global una encuesta de favorabilidad del ambiente laboral en el año 2014. En ese
entonces el modelo de trabajo a distancia o teletrabajo no se había implementado en todos los
países de la organización, más específicamente en Hispanoamérica. Los resultados responden al
estilo de dirección y trabajo de ese momento.
Las particularidades acerca de los resultados de esa encuesta que pueden tomarse como
antecedente a esta investigación son los siguientes:
 La muestra correspondiente a Colombia fueron 85 empleados.

 Los resultados favorables fueron superiores en todas las preguntas en un comparativo
con el resto de los empleados de toda la organización a nivel global. Esto implica un
clima laboral mucho más favorable en Colombia si se contrasta con el promedio del
resto de los países encuestados.
 Las categorías con mayor porcentaje de favorabilidad son las relacionadas con sentido
de pertenencia (con un 100% de favorabilidad en Colombia versus el 74,9 del resto de
la organización) y la apropiación de la visión y valores corporativos con un porcentaje
del 98,8%.
43
 En contraposición la categoría con menor porcentaje de favorabilidad es la relacionada

con liderazgo o estilo de dirección. Solo el 43,4% de los encuestados en Colombia en
ese momento recomendaría a alguien que conoce trabajar con su jefe, y el 42,2 pensaba
que las recompensas recibidas no eran justas. Sin embargo, estas respuestas fueron
superiores al promedio respondido por el resto de los colaboradores a nivel global.
Desde entonces no se han hecho nuevas mediciones de favorabilidad y la empresa ha pasado

por varios procesos de estructuración organizacional incluyendo la implementación del modelo
de trabajo a distancia y una completa reestructuración organizacional en el periodo de 2018/2019.
44
7. DISEÑO METODOLOGICO
Para la elaboración de este documento se tuvieron en cuenta fuentes primarias y secundarias. Para
(Hernández Sampieri, 2014) las fuentes primarias proporcionan datos de primera mano, en este
caso se trata de las respuestas directas de los participantes de este estudio por medio del
instrumento IMCOC
Las fuentes secundarias según (Guevara, 2009, p.6) “se compilan a partir de las primarias y se
organizan con plan definido. Representan un conocimiento elaborado, más que un conocimiento
nuevo y organizan la literatura primaria en otros. Las fuentes secundarias en este documento
corresponden a libros, artículos, publicaciones periódicas o de revistas académicas, monografías,
tesis, documentos oficiales del Ministerio De Trabajo y Ministerio de Telecomunicaciones de
Colombia, entre otras.
Este proyecto de investigación tiene un diseño metodológico transeccional o transversal

descriptivo. Según (Hernández -Sampieri, 2014) los estudios transeccionales recolectan datos en
un momento único y al ser descriptivo tiene como objetivo indagar la incidencia de las
modalidades o niveles de una o más variables dentro de una organización.
Por otro lado, esta es una investigación cuantitativa pues se utiliza la recolección y el análisis
de datos mediante la aplicación de una encuesta o cuestionario estructurado con el fin de medir el
clima organizacional de los teletrabajadores, este modelo se valida matemáticamente para dar
respuestas precisas a la investigación.
45
Figura 2: Fases de la investigación.
Identificar Definición de
Revisión de Definición de un Aplicación del
necesidad o variables a medir-
literatura instrumento instrumento
Problema intervenir
Relacionar variables
Elaboración de Establecimiento de
del instrumento con
Resultados popuesta de lineamientos y plan
modalidades de
intervención de acción.
teletrabajo
Fuente: Elaboración propia.
7.1 Población
La población participante de este estudio son 49 colaboradores de la empresa Pearson Colombia,

estos hacen parte de todos departamentos o áreas sin excepción. Del total de encuestados 29 son
teletrabajadores suplementarios quienes alternan entre la oficina y lugares fuera de ella para dar
cumplimiento a sus labores usando las Tecnologías de la Información y Comunicación y 20 son
teletrabajadores autónomos quienes no usan las instalaciones de la empresa para desarrollar sus
labores y lo hacen desde el lugar que ellos consideren apropiado mediante las tecnologías de la
información y la comunicación.
La encuesta fue aplicada a 11 trabajadores más, sin embargo, estos no tienen modalidad de
teletrabajo pues pertenecen a recepción o trabajan en el Centro de Distribución en el cual las
labores son presenciales y no serán tomados en cuenta para el análisis de resultados. Dado que la
empresa está pasando por reestructuraciones y cambios organizacionales se considera relevante
contar con participación de colaboradores sin distinción de áreas o departamentos, edad o tiempo
de permanencia dentro de la organización.
46
7.2 Instrumento de medición.
El instrumento seleccionado para llevar a cabo la medición de clima organizacional para la

modalidad de teletrabajo en la empresa Pearson Colombia es el IMCOC (Instrumento de
Medición de Clima Organizacional para Empresas Colombianas). Este instrumento diseñado por
la Universidad del Rosario, está conformado por una encuesta de 45 preguntas fundamentadas en
el modelo teórico de las relaciones humanas y las variables identificadas en el instrumento de
Likert que han sido adicionadas y aplicadas en el tiempo según las necesidades de cada empresa.
Se seleccionó este instrumento de medición pues contempla 7 variables actualizadas para las
organizaciones modernas, estas son: Objetivos, cooperación, liderazgo, toma de decisiones,
relaciones interpersonales, motiviación y control (Ver tabla 6). Todas ellas son transversales en
el modelo de teletrabajo. Así mismo no considera preguntas sobre el espacio físico de la empresa
lo cual no es relevante en la modalidad de teletrabajo.
Tabla 6: Variables del instrumento de medición de clima IMCOC.

Variable Descripción
1 Objetivos Se refieren al conocimiento que tiene el trabajador sobre la
razón de ser y fines hacia los que se orienta la empresa en la que
trabaja. Las preguntas de la variable suministran información
sobre el conocimiento de objetivos por parte del trabajador y la
posibilidad de conocerlos e identificarse con los estos, a través
de la satisfacción de sus necesidades y su pertenencia con la
empresa. De igual forma, evalúa la frecuencia con la que el
individuo tiene la posibilidad de determinar tareas y resultados
en su trabajo, que permitan el cumplimiento de los objetivos, al
igual que la calidad y periodicidad de la comunicación sobre los
objetivos y políticas de la empresa.
2. Cooperación Se establecen procesos de calidad en la interacción social
produciendo ambientes de trabajo apropiados en los que hay
relaciones positivas, de apoyo, colaboración, confianza, amistad
y compañerismo.Además hay interés por el bienestar de las
47
personas. La cooperación y apoyo aportan al cumplimiento de

los resultados propuestos.
Las preguntas formuladas para esta variable toman procesos de
cooperación a nivel formal, esto es, las que pueden presentarse
directamente en la relación de trabajo. Se busca medir no sólo
actitudes, sino comportamientos específicos de colaboración, al
igual que la forma como es proyectado el deseo de cooperar
hacia los compañeros. Las respuestas a las preguntas formuladas
permiten identificar condiciones para el desarrollo o no de
actitudes de cooperación en la ejecución del trabajo, que al
mismo tiempo influyen en el logro de los objetivos de la
empresa.
3 Liderazgo Los lideres consideran que las personas son importantes para la
organización. En su acción ejercen el poder y toman decisiones
con estilos diferentes (antagónicos) que influyen en el
comportamiento de los empleados, además los apoyan y
orientan en su desempeño para alcanzar resultados, utilizan
sanciones y/o recompensas de acuerdo con el desempeño, se
preocupan por sus necesidades su desempeño y propician la
conformación de grupos de trabajo.
Las preguntas formuladas se refieren al ejercicio del “liderazgo
formal” y la percepción que tiene el trabajador de su jefe; esto
es, miden la relación que existe con el superior en la ejecución
de trabajos. La confianza que el jefe inspira es un aspecto
evaluado en las preguntas propuestas. Fundamentalmente,
permiten identificar la forma como se percibe el ejercicio del
liderazgo, a partir de conductas y comportamientos del jefe. Las
conductas del líder y las percepciones evaluadas en el
cuestionario, para esta variable, permiten identificar el estilo de
liderazgo en los modelos teóricos propuestos.
4 Toma de decisiones. Los directivos empoderan a los empleados según sus
capacitades, el cargo y la tarea asignada, lo que les permite dar
opiniones y participar en decisiones en contextos particulares.
48
De acuerdo con esto se define el tipo y frecuencia de la

supervisión.
Las preguntas del instrumento se refieren a la posibilidad que el
trabajador tiene en el proceso de decisiones, como la imagen
que proyecta el jefe en el ejercicio del liderazgo.
5 Relaciones Las relaciones interpersonales satisfactorias que el empleado
tenga en el grupo de trabajo con los supervisores/jefes, propicia
el apoyo y colaboaración para obtener resultados, asi como un
ambiente positivo que influye en el nivel de satisfacción.
Las respuestas a las preguntas formuladas están planteadas en
términos de comportamientos y actitudes frente al proceso de
interacción. Es importante señalar que se ha orientado la
información hacia medir la intensidad con que se participa en
actividades de carácter informal, esto es, que no tienen relación
directa con el cumplimiento de acciones de trabajo; éstas se han
formulado en la variable “cooperación”. Las actitudes y
comportamientos de participación son elementos indicativos de
un clima organizacional guiado por la confianza entre los
diferentes niveles de la organización, por lo que sería posible
llegar a la ausencia de conflictos de carácter interpersonal entre
los niveles comprometidos en el proceso.
6 Motivación El hombre, en la organización a la que pertenece, manifiesta
comportamientos y actitudes en su trabajo que le llevan a
cumplir con los objetivos personales y organizacionales. La
motivación por estímulos salariales y económicos, al igual que
las recompensas sociales simbólicas y no materiales, son
elementos que motivan al hombre en su trabajo.
Las preguntas para esta variable suministran información con la
que es posible medir actitudes que el individuo tiene, dada su
pertenencia a la organización, y que se expresan en niveles de
satisfacción que indican la motivación y condiciones existentes
en la empresa; señalan comportamientos que, a través de los
líderes, definen en el trabajador elementos motivacionales que
49
los llevan al cumplimiento y eficacia en el trabajo asignado.

7. Control El control y supervisión del trabajo y desempeño de las personas
en procesos y resultados, evalúa el cumplimiento de sus tareas,
nivel de rendimiento y calidad de resultados. Independiente de
la frecuencia con que se realice, los superiores y subalternos
deben tener la posibilidad de comentar sobre sus resultados,
aciertos y errores, lo que genera confianza y un control menos
rígido sobre tareas y procesos.
Las preguntas planteadas para esta variable se refieren la
periodicidad con la que se realiza la función de control y señalan
las actitudes que el individuo manifiesta debido a la percepción
que tiene de la forma como se realiza el control de sus
actividades; también permiten comprender actitudes favorables
a la dimensión del control en la empresa: la forma como es
ejercido el control en la función de liderazgo, por el jefe y/o
supervisor.
Fuente: Adaptación de (Méndez, Clima Organizacional en Colombia. El IMCOC: un metodo de
analisis para su intervención., 2006 ) y (Méndez, Clima organizacional en empresas Colombianas
1980-2004, 2005)
El instrumento se aplicó en un formato de google form y fue administrado vía correo

electrónico a todos los participantes. Además de las preguntas del cuestionario, el encuestado
debió indicar si manejaba teletrabajo obligatorio o teletrabajo autónomo, antigüedad en la
organización y género. Estos datos permitieron en el proceso de interpretación de resultados
hacer las respectivas correlaciones.
7.3 Validación del instrumento
El modelo original IMCOC está conformado por 45 preguntas. Los niveles de confiabilidad del
instrumento (0,89) y la validez del instrumento se fundamenta en las pruebas de consistencia
(índices de consistencia interna, ítem variable e ítem factor) y prueba de validez por el método de
análisis de factores realizados por expertos en validación de pruebas en 1985 (Méndez, 2006 ).
50
Según el autor, el proceso de validación se realizó en dos etapas: el pretest y el test. En la

primera etapa se considera como las primeras aplicaciones del instrumento con el propósito de
hacer ajustes y evaluar la formulación de las preguntas, el grado de comprensión de estas y
analizar la relación de las preguntas con las variables del instrumento. La segunda etapa, el test,
son las aplicaciones del instrumento que se hicieron luego de las respectivas correcciones a
empresas pertenecientes al sector comercial y grandes instituciones del estado abarcando de
manera representativa diferentes tipos de empresas. Posterior a ello se escogieron 181 encuestas
al azar con el propósito de eliminar la posibilidad de una conducta propia de algún sector o
tamaño de empresa que pudiera sesgar la información.
Posteriormente, se analizó la correlación entre ítems y se observó que las medias son
homogéneas entre variables. Finalmente se realizó la prueba del Chi cuadrado X2 con el propósito
de probar la distribución de frecuencias planteada como hipótesis nula pues las frecuencias de
distribuyen aleatoriamente.
Por otro lado, el IMCOC es un instrumento que ha tenido pertinencia en el tiempo, ha sido
aplicado en empresas colombianas de todos los sectores y tamaños de la economía y se ha
adaptado y extendido a empresas en otros países. A través de 25 años ha sido utilizado, con fines
académicos y de consultoría, lo que le ha permitido, en todos los casos, medir el clima en los
diferentes niveles y/o departamentos. (Méndez, 2005) En la revisión realizada el instrumento en
al año 2003, sobre conceptos y metodologías desarrolladas por autores reconocidos desde 1930
hasta nuestros días, como Lewin, Giba, Litwin y Stringer, Halpin y Croft, Schneider y Bartlett,
Friedlander y Margulies, Bowers y Taylor, Ster, Payne y Pheney, Pritchard y Karasick, Moss,
Downy, Hellriegel, Phelps y Slocum, Sims, La Fallette y otros, valida su vigencia en la
perspectiva de fundamento teórico.
Según la (Universidad del Rosario, 2008) con las investigaciones y mediciones del clima
desarrolladas con el IMCOC se logró establecer que variables como el liderazgo, la motivación,
los objetivos y el control, son elementos que deben tener en cuenta las organizaciones para el
mejoramiento del clima laboral. Entre 1980 y 2005 se han aplicado los siguientes estudios con el
instrumento IMCOC.
51
Tabla 7: Aplicación del IMCOC en Colombia 1980-2005.

Sector ESTUDIO 1 ESTUDIO 2 ESTUDIO ESTUDIO 4 TOTAL
(1980-1985) (1986-1993) 31994-1997) (1998-2005)
Industria 22 24 22 5 74
Servicios 23 31 8 6 77
Público 13 6 0 6 25
Total 58 61 40 17 176
empresas
Total 3.215 3.923 3.672 2.420 13.239
encuestas
Fuente: (Universidad del Rosario, 2008)
….. La vigencia de este instrumento en el tiempo se debe a la vigencia en el marco de

planteamientos y metodologías de autores reconocidos, así como la metodología empleada en su
validación, son factores que diferencian este instrumento y su metodología con relación a otros.
(Méndez, 2005)
7.4 Procedimientos para recolección de datos
El instrumento utilizado fue revisado previamente por el área de recursos humanos de Colombia,
y una vez fue aprobado se compartió con todos los colaboradores por medio del correo
electrónico institucional en un Google form. En las instrucciones se aclaró que el diagnóstico de
clima organizacional se aplicaba como iniciativa externa al departamento de recursos humanos y
que la participación del mismo era voluntaria. Las respuestas al mismo fueron confidenciales y
no se tomó en cuenta la identidad ni el área al que pertenece cada encuestado.
7.5 Estructura del instrumento para el análisis de resultados
El instrumento IMCOC está diseñado para obtener respuestas de opción múltiple, utilizando
diferentes categorías de acuerdo con la información que se quiere obtener en cada una de ellas.
Según (Méndez, 2005) la escala de calificación va de 1 a 7 y los tipos de pregunta se dividen en:
52
De comportamiento: Con relación a un evento, situación o persona, mediante la frecuencia

que caracteriza a este mismo.
De calidad: calificación que se da frente a la calidad de un evento, situación o
comportamiento-
De actitudes y creencias: expresa la identidad o actitud frente a un evento, comportamiento
de una persona o con una situación dada.
De satisfacción: en esta se manifiesta la satisfacción que la persona tiene frente a una
situación
De información: evalúa la calidad y cantidad de la información que la empresa da a sus
empleados.
Podríamos ilustrar el tipo de preguntas y su escala de calificación tal como lo hizo (Jaramillo,
2015) de la siguiente forma.
Tabla 8: Escalas y puntuaciones IMCOC
Fuente: (Jaramillo, 2015)
Ahora bien, respecto a las variables del instrumento las preguntas son discriminadas de la
siguiente forma.
53
Dimensión 1 - Objetivos. Preguntas: 1 a 10.

Dimensión 2 - Cooperación. Preguntas: 11 a 18.
Dimensión 3 - Liderazgo. Preguntas: 19 a 26.
Dimensión 4 -Toma de decisiones. Preguntas 27 a 31.
Dimensión 5 -Relaciones interpersonales. Preguntas: 32 a 35.
Dimensión 6 - Motivación. Preguntas 36 a 41.
Dimensión 7- Control. Preguntas 42 a 45.
54
8. ANÁLISIS DE RESULTADOS
8.1. Análisis de la población
La población participante está integrada por 49 teletrabajadores, 59% de ellos maneja teletrabajo
autónomo (usa las tecnologías de la información y comunicación para el desarrollo de sus tareas,
ejecutándolas desde cualquier lugar elegido por ellos mismos) y el 41% restante maneja
teletrabajo suplementario (alterna entre la oficina y otro lugar para desarrollar su trabajo). La
edad promedio de todos los teletrabajadores participantes es de 37 años, 57% de ellos son
hombres y 43% son mujeres. Respecto a la antigüedad de los mismos en la empresa el 31% tiene
una antigüedad de 1 a 3 años, 24% una antigüedad de 4 a 6 años, 18% una antigüedad de 7 años,
16% antigüedad menor a un año y el 10% con una antigüedad mayor a 10 años. (Ver tabla 9)
Tabla 9: Características de los participantes
n % Promedio DE Min/Max
Edad 49 37,41 9,22 25/57
Mujer 21 43%
Genero Hombre 28 57%
Menor a 1 año 8 16%
Antigüedad 1 a 3 Años 15 31%
en la 4 a 6 Años 12 24%
empresa 7 a 9 Años 9 18%
Más de 10 5 10%
Modalidad Autónomo 29 59%
de
teletrabajo Suplementario 20 41%
8.2. Análisis de resultados a nivel general.
El instrumento tiene una escala de Likert de 7 puntos, como se mencionó en la tabla 8, la mayor
puntuación por pregunta para cada individuo es 7 indicando esta un clima favorable y la mínima
es 1 indicando un clima no favorable para la organización. Dado que la cantidad total de
teletrabajadores participantes fue de 49 la puntuación máxima por pregunta será 343 y la mínima
55
49. A continuación en la tabla 10 se encuentran los promedios por pregunta y dimensión del
instrumento a nivel general, y por modelo de teletrabajo.
Según la interpretación de resultados sugerida por (Bravo-Díaz, González-Murillo, & Duque-
Ceballos, 2018) Las respuestas se cuantifican en una escala Likert de 7 opciones. Las respuestas
5, 6 y 7 describen un clima organizacional favorable. La opción 4 es considerado neutro. Las
respuestas 1, 2 y 3 describen un clima organizacional desfavorable.
56
Diagnóstico y propuesta de intervención del clima organizacional en modalidad de teletrabajo para empresa de contenidos y servicios
educativos en Colombia.
Tabla 10: Resultados del instrumento.
Promedio Promedio
Promedio Promedio Promedio
Promedio variable variable
Preguntas General
por Variable teletrabajadores
Teletrabajadores
teletrabajadores
teletrabajadores
General suplementarios autónomos
Suplementarios Autónomos
1. ¿Cómo califica usted los conocimientos que

tiene acerca de los objetivos y misión de la 5,98 6,31 5,50
empresa?
2. Considera que su conocimiento acerca de los 6,35 6,66 5,90
valores de la empresa es
3. La cantidad de información que usted recibió
sobre los objetivos y políticas de la empresa en el 5,20 5,21 5,20
momento en que ingresó fue
4. Considera usted que la información que recibe
periódicamente sobre los objetivos, políticas y 5,69 5,69 5,70
novedades de la empresa es
5. La cantidad de información que usted recibió al
Objetivos
ingresar a la empresa sobre las responsabilidades 5,31 5,24 5,40

5,38 5,47 5,26
de su cargo fue
6. La cantidad de información que recibe sobre las
novedades o acontecimientos que suceden en su 5,61 5,76 5,40
área de trabajo es
7. Al colaborar con su trabajo en el logro de los
objetivos de la empresa, cómo se siente con 4,84 4,83 4,85
respecto al salario que recibe
respecto al reconocimiento que recibe
respecto a las posibilidades de ascenso
57
10. En esta empresa las personas tienen la

posibilidad de definir las actividades y los 5,39 5,69 4,95
resultados de su trabajo
11. Califique la ayuda y la colaboración que usted
cree que existe entre los trabajadores de esta 5,47 5,55 5,35
empresa
12. ¿Con qué frecuencia usted, ayuda y colabora 6,45 6,48 6,40
con sus compañeros en el trabajo?
13. Usted participa y se muestra activo en las
reuniones de trabajo que se desarrollan en el área 6,33 6,34 6,30
para la que trabaja
14. Solicita apoyo a sus compañeros de área para
Cooperación
6,12 6,17 6,05

superar dificultades en su trabajo
15. Usted participa con sus compañeros en la 5,89 5,92 5,84
solución conjunta de los problemas que afectan el 6,39 6,41 6,35
área para la que trabaja
16.. El nivel de confianza que usted tiene con sus
compañeros para confiarles inquietudes y 4,82 4,93 4,65
problemas personales es
17. Las relaciones de amistad, compañerismo y 5,73 5,69 5,80
apoyo con sus compañeros de trabajo son
18. Siente usted que con el apoyo de los
compañeros de su área se solucionan los problemas 5,78 5,76 5,80
de trabajo
19. Cuando tiene inquietudes y problemas
relacionados con su trabajo se las plantea a su jefe 6,06 5,97 6,20
inmediato
20. Su jefe inmediato es justo y equitativo cuando 5,88 5,79 6,00
asigna un trabajo o toma decisiones
Liderazgo
21. Está de acuerdo con su jefe inmediato cuando 5,82 5,72 5,95
5,82 5,73 5,94
le asigna un trabajo
22. Su jefe inmediato lo apoya para que pueda 5,92 5,83 6,05
hacer el trabajo que le corresponde
23. Comenta con su jefe inmediato problemas 4,65 4,76 4,50

personales que afectan su rendimiento en el trabajo
58
24. La comunicación y el trato que tiene con su 6,18 6,07 6,35

jefe inmediato es
25. La confianza que tiene usted y sus compañeros 5,86 5,69 6,10
de sección con el jefe inmediato es
26. Su jefe inmediato le permite comentar sobre su 6,16 6,00 6,40
trabajo y los resultados alcanzados
27. Su jefe inmediato le brinda la posibilidad de 5,47 5,93 4,80
tomar decisiones en su trabajo, sin consultarle
28. En el área los empleados participan en
decisiones de trabajo que les dan más 5,24 5,59 4,75
responsabilidad de la que tienen
Toma decisiones
29. Participa de las decisiones que se toman en la 4,41 4,69 4,00

5,07 5,36 4,65
empresa, especialmente las que afectan su trabajo.
30. Las directivas de esta empresa o mi jefe me han
consultado previamente cuando toman decisiones 4,67 4,69 4,65
que afectan mi trabajo
31. Las personas que trabajan en su área pueden
tomar decisiones individualmente o en grupo para 5,55 5,90 5,05
solucionar sus problemas.
32. Participa en fiestas, paseos y otros eventos que
organizan los compañeros de sección o de otras 4,27 4,52 3,90
áreas
33. Es muy importante que la empresa organice
eventos deportivos, sociales o culturales afuera o 5,84 5,66 6,10
Relaciones
en horas de trabajo
4,52 4,72 4,24
34. Participa en actividades de recreación, sociales, 3,94 4,31 3,40
culturales, deportivas, por fuera de la compañía,
con amigos de su sección o de otras áreas
35. En sus tiempos libres o descansos dentro de la
compañía, participa en actividades de
4,04 4,38 3,55
esparcimiento con compañeros de sección o de
otras áreas
59
6,04 6,03 6,05

36. El trabajo que realiza le hace sentir
37. El salario que recibe es el adecuado para el
esfuerzo y la responsabilidad del cargo que 4,80 4,72 4,90
desempeña
Motivación
6,22 6,34 6,05

38. Cómo se siente al trabajar para esta empresa
5,69 5,62 5,80
39. Cuando me asignan un trabajo o proyecto
puedo hacerlo bien porque cuento con el tiempo y 5,73 5,69 5,80
los recursos necesarios
40. Cuando cumple con éxito su labor recibe el
reconocimiento y es felicitado por su jefe 5,63 5,31 6,10
inmediato
41. Cuando revisan y evalúan su trabajo, su jefe
inmediato u otros jefes le comunican su concepto 5,73 5,62 5,90
sobre los resultados
42. Su jefe hace seguimiento y control al trabajo 6,02 5,86 6,25
que realiza
43. El jefe inmediato u otros jefes revisan el
Control
cumplimiento y la calidad del trabajo que usted 5,92 5,69 6,25

5,83 5,65 6,09
realiza
44. La forma y el estilo que su jefe tiene para 5,63 5,59 5,70
controlar y evaluar el trabajo es
45. El control al trabajo debe ser realizado 5,73 5,45 6,15
TOTAL PROMEDIO 5,52 5,55 5,47
60
A nivel general se evidencia que la organización tiene un clima favorable promediando las
respuestas de las preguntas de todos los encuestados en 5,52. Ahora bien, si tomamos en cuenta
el promedio de cada grupo de empleados (teletrabajadores autónomos y suplementarios) vemos
que no hay mayor diferencia en el promedio general, 5,55 puntos promedio es el resultado para
teletrabajadores suplementarios y 5,47 para teletrabajadores autónomos lo cual da indicio de que
el diagnóstico del clima y la percepción del mismo es bastante homogéneo a nivel de empresa y
lo anterior no distingue modalidades de trabajo.
Gráfico 1: Promedio dimensiones a nivel general
Promedio dimensiones a nivel general
Control
Motivación
Relaciones
Toma de decisiones
Liderazgo
Cooperación
Objetivos
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00

La dimensión del instrumento con mayor promedio general fue cooperación con 5,89 puntos
promedio. Esto indica buen nivel de favorabilidad respecto al clima laboral. Los colaboradores
encuestados manifiestan que se presentan comportamientos de compañerismo y apoyo entre
ellos, así como activa participación en reuniones de trabajo
En contraposición, la dimensión de relaciones interpersonales tiene el menor promedio con
4,52. Esto indica que lo concerniente con esta variable está en un nivel neutral. Lo anterior es
una consecuencia de la modalidad de teletrabajo, en este caso el 59% de la muestra maneja un
modelo de teletrabajo autónomo en el cual no asiste a las oficinas para desarrollar sus labores. En
su mayoría estas personas se encuentran ubicadas en ciudades diferentes a Bogotá y no generan
comunicación presencial con sus pares o superiores. Por ende, las comunicaciones que se generan
son estrictamente laborales sin dar lugar a acercamientos de índole personal. Lo anterior también
61
se fundamenta en que el promedio de esta variable para los teletrabajadores autónomos es más
bajo registrando promedio de 4,24.
8.3. Análisis por tipo de teletrabajo
Como fue mencionado, la encuesta fue aplicada a dos tipos de colaboradores, teletrabajadores
suplementarios y teletrabajadores autónomos los últimos tienen como característica general que
no usan las oficinas de Pearson para desarrollar sus labores y en general se encuentran ubicados
en diversas ciudades donde no existe un espacio físico en el cual tengan interacción con sus
pares o superiores.
En el resultado de la aplicación del instrumento no se encuentra una diferencia significativa
entre los resultados promedio por dimensión y los dos tipos de teletrabajadores. Sólo los
promedios de dos de las dimensiones muestran diferencias en términos de décimas. Ver gráfico
2.
Gráfico 2: Promedio dimensión por tipo de teletrabajo
Promedio dimensión/tipo de teletrabajo

7
Cooperación
6
Liderazgo Motivación
5 Control
Objetivos
Toma de decisiones
4
Escala
Relaciones
3 Suplementario
Autónomo
2
Fuente: Elaboración propia

El promedio de la dimensión con mayor cantidad de puntos de diferencia entre los dos tipos
de teletrabajadores es toma de decisiones con 71 décimas de contraste (5,36 puntos promedio
resultados de teletrabajadores suplementarios y 4,65 puntos promedio resultado
62
teletrabajadores autónomos). Esta diferencia tiene como origen que los teletrabajadores
autónomos califican como neutra su posición respecto a la forma en que participan de las
decisiones que se toman en la empresa, especialmente en las que afectan su trabajo. Además, las
puntuaciones relacionadas con la posibilidad de tomar decisiones sin consultar a sus jefes
inmediatos y dentro del área en la que trabajan aunque sean positivas, son inferiores a las de los
teletrabajadores suplementarios. Lo anterior puede ser producto de que los teletrabajadores
autónomos no cuentan con un equipo de trabajo en su misma zona geográfica.
El promedio de la dimensión de relaciones interpersonales tiene una diferencia de 48
décimas entre los teletrabajadores suplementarios y los autónomos. (4,72 puntos y 4,24 puntos
promedio respectivamente) esto resulta de la diferencia de las preguntas relacionadas con la
participación de los colaboradores en eventos fuera de la compañía y la importancia que tiene
que la empresa organice los mismos. Para los teletrabajadores autónomos la imposibilidad de
compartir de forma autónoma con compañeros fuera de la jornada laboral se da porque en su
mayoría no cuentan con un equipo de trabajo en su misma área geográfica, sin embargo,
consideran importante que la empresa se encargue de organizar eventos afuera o en horas de
trabajo.
8.4. Análisis por dimensión
A continuación, se presenta un análisis por dimensión, el cual se desarrolló basado en el

promedio de todas las preguntas asignadas a una misma dimensión.
63
8.4.1. Objetivos
Figura 3: Análisis dimensión objetivos
Objetivos
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
General 5,98 6,35 5,20 5,69 5,31 5,61 4,84 5,00 4,43 5,39
Suplementarios 6,31 6,66 5,21 5,69 5,24 5,76 4,83 4,90 4,38 5,69
Autónomos 5,50 5,90 5,20 5,70 5,40 5,40 4,85 5,15 4,50 4,95
El análisis por pregunta de la dimensión de Objetivos se desglosa de la siguiente manera:
 Pregunta 1: Los colaboradores califican como buenos, los conocimientos que tienen acerca de
los objetivos y misión de la empresa.
 Pregunta 2: Los colaboradores califican como buenos los conocimientos acerca de los valores
de la empresa.
 Pregunta 3: Los colaboradores califican como aceptable la cantidad de información que
recibieron sobre los objetivos y políticas de la empresa en el momento en que ingresaron.
 Pregunta 4: La información que reciben periódicamente sobre los objetivos, políticas y
novedades de la empresa es apenas la necesaria.
 Pregunta 5: La cantidad de información que los colaboradores reciben al ingresar a la empresa
sobre las responsabilidades de su cargo fue apenas la necesaria.
 Pregunta 6: La cantidad de información que los colaboradores reciben sobre las novedades o
acontecimientos que suceden en el área de trabajo es apenas la necesaria.
 Pregunta 7: Los colaboradores se sienten indiferentes respecto al salario que reciben al
colaborar con su trabajo en el logro de los objetivos de la empresa.
 Pregunta 8: Respecto al reconocimiento que reciben al colaborar con su trabajo en el logro de
los objetivos de la empresa, los colaboradores se sienten bien.
 Pregunta 9: Al colaborar con su trabajo en el logro de los objetivos de la empresa, los
colaboradores se sienten indiferentes respecto a las posibilidades de ascenso.
 Pregunta 10: Los colaboradores se sienten parcialmente de acuerdo con que en esta empresa
las personas tienen la posibilidad de definir las actividades y los resultados de su trabajo.
Fuente: Elaboración Propia.
64
Para el autor del instrumento diagnóstico, las preguntas relacionadas con la variable Objetivos
suministran información sobre el conocimiento de objetivos por parte del trabajador y la
posibilidad de conocerlos e identificarse con los estos, a través de la satisfacción de sus
necesidades y su pertenencia con la empresa. De igual forma, evalúa la frecuencia con la que el
individuo tiene la posibilidad de determinar tareas y resultados en su trabajo, que permitan el
cumplimiento de los objetivos, al igual que la calidad y periodicidad de la comunicación sobre
los objetivos y políticas de la empresa. (Méndez, 2006 )
La dimensión de objetivos tiene un promedio de 5,3 a nivel general. Los colaboradores tienen
conocimiento de misión, visión, valores y objetivos de la empresa, a su vez reciben información
periódicamente sobre novedades y acontecimientos vía email. Sin embargo, es necesario
mencionar que la pregunta relacionada con las posibilidades de ascenso (pregunta 9) obtuvo el
menor promedio. Por otro lado, las preguntas relacionadas con la información que recibieron al
ingresar a la compañía y la que reciben periódicamente es apenas la necesaria.
Lo anterior se da como consecuencia de que (aunque existen) los trabajadores no conocen las
posiciones abiertas dentro de la compañía a nivel regional a las cuales puedes aspirar como
ventaja de la modalidad de teletrabajo haciendo parte de equipos multiculturales ubicados en
diferentes ubicaciones de la región de Latinoamérica. Si bien, respecto al reconocimiento que
reciben al colaborar con su trabajo en el logro de los objetivos de la empresa se sienten bien, esto
podría mejorar si se usan con propiedad las herramientas de evaluación y seguimiento de
objetivos dentro de cada área de la organización.
Respecto a la información sobre el conocimiento de objetivos por parte del trabajador y la

posibilidad de conocerlos e identificarse con los estos, la empresa cuenta con un modelo de
formación inicial para nuevos colaboradores donde se comparten misión, visión, objetivos y
valores además de rasgos de la cultura organizacional de forma virtual, es probable que se
requiera hacer énfasis en una sesión virtual o presencial con algún miembro de recursos humanos,
o el jefe inmediato posterior a este módulo de entrenamiento virtual para mejorar la percepción
de acompañamiento, clarificación de dudas entre otros y de esta forma asegurar que los nuevos
colaboradores conocen los objetivos de la organización y pueden identificarse con ellos.
65
8.4.2. Cooperación
Figura 4.Análisis dimensión cooperación
Cooperación
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
11 12 13 14 15 16 17 18
General 5,47 6,45 6,33 6,12 6,39 4,82 5,73 5,78
Suplementarios 5,55 6,48 6,34 6,17 6,41 4,93 5,69 5,76
Autónomos 5,35 6,40 6,30 6,05 6,35 4,65 5,80 5,80
El análisis por pregunta de la dimensión de Cooperación se desglosa de la siguiente manera:
 Pregunta 11: La ayuda y colaboración que se cree, existe entre los trabajadores de esta
empresa es aceptable.
 Pregunta 12: Es muy frecuente que los encuestados ayuden y colaboren a sus compañeros en
el trabajo.
 Pregunta 13: Con mucha frecuencia los colaboradores participan y se muestran activos en las
reuniones de trabajo que se desarrollan en el área para la que trabajan
 Pregunta 14: Los colaboradores solicitan apoyo a sus compañeros de área para superar
dificultades en su trabajo con mucha frecuencia
 Pregunta 15: Los colaboradores están casi en total acuerdo en la participación de ellos
mismos y sus compañeros en la solución conjunta de los problemas que afectan el área para la
que trabajan
 Pregunta 16: Es poco el nivel de confianza que se tienen entre los colaboradores para
confiarse inquietudes y problemas personales.
 Pregunta 17: Las relaciones de amistad, compañerismo y apoyo entre compañeros de trabajo
son regulares
 Pregunta 18: Periódicamente, las personas perciben que solucionan los problemas de su
trabajo con los compañeros de sección.
Fuente: Elaboración Propia
66
Las preguntas formuladas para esta variable toman procesos de cooperación a nivel formal que
pueden presentarse directamente en la relación de trabajo. Se busca medir no sólo actitudes, sino
comportamientos específicos de colaboración, al igual que la forma como es proyectado el deseo
de cooperar hacia los compañeros. Las respuestas a las preguntas formuladas permiten identificar
condiciones para el desarrollo o no de actitudes de cooperación en la ejecución del trabajo, que al
mismo tiempo influyen en el logro de los objetivos de la empresa. (Méndez, 2006 )
La dimensión de cooperación tuvo un promedio de 5,8 y dentro del análisis se destaca con el
promedio más alto entre todas las dimensiones evaluadas. Esto indica buen nivel de favorabilidad
respecto al clima laboral. Los colaboradores encuestados manifiestan que se presentan
comportamientos de compañerismo y apoyo entre ellos, así como activa participación en
reuniones de trabajo. Sin embargo, el nivel de confianza y las relaciones ajenas al ámbito laboral
es limitado. Esto puede ser resultado de la poca interacción personal de los colaboradores dado el
modelo de teletrabajo, aunque esto no interviene en la apropiada ejecución de las tareas de cada
colaborador.
67
8.4.3. Liderazgo
Figura 5: Análisis dimensión Liderazgo
Liderazgo
7,00
6,00
5,00
Título del eje
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
19 20 21 22 23 24 25 26
General 6,06 5,88 5,82 5,92 4,65 6,18 5,86 6,16
Suplementarios 5,97 5,79 5,72 5,83 4,76 6,07 5,69 6,00
Autónomos 6,20 6,00 5,95 6,05 4,50 6,35 6,10 6,40
El análisis por pregunta de la dimensión de liderazgo se desglosa de la siguiente manera:
 Pregunta 19: Las inquietudes y problemas relacionados con el trabajo, son planteadas a los
jefes inmediatos con mucha frecuencia.
 Pregunta 20: Los colaboradores perciben que su jefe inmediato es justo y equitativo cuando
asigna un trabajo o toma decisiones frecuentemente.
 Pregunta 21: Los colaboradores perciben que están de acuerdo con su jefe inmediato cuando
le asigna un trabajo frecuentemente.
 Pregunta 22: Los colaboradores perciben que su jefe inmediato los apoya para que pueda
hacer el trabajo que le corresponde frecuentemente.
 Pregunta 23: Algunas veces los colaboradores comentan con su jefe inmediato problemas
personales que afectan su rendimiento en el trabajo
 Pregunta 24: La comunicación y el trato que tienen con su jefe inmediato es buena
 Pregunta 25: La confianza que tienen los colaboradores entre sus compañeros de sección con
el jefe inmediato es buena
 Pregunta 26 Con mucha frecuencia el jefe inmediato les permite comentar sobre su trabajo
y los resultados alcanzados
68
Las preguntas formuladas para esta dimensión se refieren al ejercicio del “liderazgo formal” y
la percepción que tiene el trabajador de su jefe, miden la relación que existe con el superior en la
ejecución de trabajos. La confianza que el jefe inspira es un aspecto evaluado en las preguntas
propuestas. Fundamentalmente, permiten identificar la forma como se percibe el ejercicio del
liderazgo, a partir de conductas y comportamientos del jefe. Las conductas del líder y las
percepciones evaluadas en el cuestionario, para esta variable, permiten identificar el estilo de
liderazgo en los modelos teóricos propuestos. (Méndez, 2006 )
La variable de liderazgo tiene un promedio de 5,82 lo cual da cuenta de una percepción

favorable. La comunicación que tienen los colaboradores con su jefe inmediato fue calificada
como buena, además de que existe un ambiente propicio para que preguntas e inquietudes sean
hechas con mucha frecuencia, así como la retroalimentación de resultados sobre el trabajo de los
colaboradores. En esta variable vuelve a notarse que respecto al nivel de confianza para abordar
problemas personales que pueden afectar el rendimiento laboral, la comunicación con
compañeros se da sólo algunas veces. Esto obedece a que dentro de la organización los
superiores, o compañeros de equipo se encuentran ubicados a nivel regional en otras ciudades o
países y esto afecta la forma en que se desarrolla la confianza y la relación entre colaboradores a
nivel personal.
69
8.4.4. Toma de decisiones

Figura 6: Análisis dimensión Toma de decisiones
Toma de decisiones
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
27 28 29 30 31
General 5,47 5,24 4,41 4,67 5,55
Suplementarios 5,93 5,59 4,69 4,69 5,90
Autónomos 4,80 4,75 4,00 4,65 5,05
El análisis por pregunta de la dimensión de toma de decisiones se desglosa de la siguiente manera:
 Pregunta 27: Los colaboradores están parcialmente de acuerdo con la afirmación de que su
jefe inmediato les brinda la posibilidad de tomar decisiones en su trabajo, sin consultarle.
 Pregunta 28: Los colaboradores están parcialmente de acuerdo con la afirmación de que en
su área los empleados participan en decisiones de trabajo que les dan más responsabilidad de
la que tienen.
 Pregunta 29: Los encuestados participan de las decisiones que se toman en la empresa,
especialmente las que afectan su trabajo sólo algunas veces.
 Pregunta 30: Los encuestados se encuentran indecisos sobre la afirmación de que las
directivas de esta empresa o su jefe les han consultado previamente cuando toman decisiones
que afectan su trabajo.
 Pregunta 31: Los colaboradores perciben que periódicamente en su área las personas
pueden tomar decisiones individualmente o en grupo para solucionar sus problemas.
Para (Méndez, 2006) los directivos empoderan a los empleados según sus capacitades, el
cargo y la tarea asignada, lo que les permite dar opiniones y participar en decisiones en contextos
particulares. De acuerdo con esto se define el tipo y frecuencia de la supervisión o control. Las
preguntas del instrumento en esta dimensión se refieren a la posibilidad que el trabajador tiene en
70
el proceso de decisiones, como la imagen que proyecta el jefe en el ejercicio del liderazgo al
empoderar a sus colaboradores para ser autónomos dentro de las decisiones que conciernen a su
cargo.
El promedio en esta variable fue de 5,07 esto indica un nivel favorable. Los colaboradores
perciben que su jefe inmediato y en su área de trabajo tienen la posibilidad de tomar decisiones e
incluso en ocasiones con más responsabilidades de las que tienen en su cargo. Ahora bien,
respecto a las decisiones generales que se toman en la organización y que afectan directamente el
trabajo de cada uno los colaboradores sienten que son tenidos en cuenta sólo algunas veces, en el
caso de los teletrabajadores autónomos esta pregunta tiene el promedio más bajo. Es necesario
mencionar que durante el último año la empresa ha estado pasando por un completo proceso de
reorganización creando nuevos equipos de trabajo, suprimiendo otros y cambiando los líderes de
Hispanoamérica lo cual puede ser contexto de la naturaleza de esta respuesta.
Se hace necesario que la comunicación desde los directivos hacia los colaboradores respecto a
estos cambios organizacionales transversales se haga pública y no tome a los colaboradores por
desapercibidos. La información recolectada en esta variable puede ser a la vez relacionada con la
calidad de la comunicación interna de la empresa y la relación de cercanía entre jefes y demás
colaboradores.
71
8.4.5. Relaciones
Figura 7: Análisis dimensión Relaciones
Relaciones
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
32 33 34 35
General 4,27 5,84 3,94 4,04
Suplementarios 4,52 5,66 4,31 4,38
Autónomos 3,90 6,10 3,40 3,55
El análisis por pregunta de la dimensión de relaciones interpersonales se desglosa de la siguiente

manera:
 Pregunta 32: Los colaboradores algunas veces participan en fiestas, paseos y otros eventos que
organizan los compañeros de sección o de otras áreas.
 Pregunta 33: Los colaboradores están parcialmente de acuerdo con que es muy importante
que la empresa organice eventos deportivos, sociales o culturales afuera o en horas de trabajo.
 Pregunta 34: Muy de vez en cuando los colaboradores participan en actividades de recreación,
sociales, culturales, deportivas, por fuera de la compañía, con amigos de su sección o de otras
áreas.
 Pregunta 35: Algunas veces los colaboradores en sus tiempos libres o descansos dentro de la
compañía participan en actividades de esparcimiento con compañeros de sección o de otras
áreas.
Las relaciones interpersonales influyen en el nivel de satisfacción dentro de la organización.

Para el autor del instrumento las respuestas a las preguntas formuladas están planteadas en
términos de comportamientos y actitudes frente al proceso de interacción. Es importante señalar
que se ha orientado la información hacia medir la intensidad con que se participa en actividades
de carácter informal, esto es, que no tienen relación directa con el cumplimiento de acciones de
72
trabajo; éstas se han formulado en la variable “cooperación”. Las actitudes y comportamientos de

participación son elementos indicativos de un clima organizacional guiado por la confianza entre
los diferentes niveles de la organización, por lo que sería posible llegar a la ausencia de conflictos
de carácter interpersonal entre los niveles comprometidos en el proceso. (Méndez, 2006 )
Las respuestas en esta variable dan cuenta de que los colaboradores muy de vez en cuando
participan de actividades de recreación por fuera de la compañía y que sólo algunas veces en los
ratos libres dentro de la jornada laboral participan en actividades de esparcimiento con
compañeros de otras áreas. Por otro lado consideran poco importante que la empresa organice
eventos deportivos o sociales fuera de la jornada laboral.
Lo anterior es por supuesto naturaleza del modelo de teletrabajo, los colaboradores que
manejan teletrabajo obligatorio o autónomo no comparten de actividades extra laborales con
compañeros puesto que no se encuentran dentro de la misma ciudad y no existe oficina física de
la compañía donde estas puedan ocurrir espontáneamente.
Se puede ver de una forma positiva que no existan estos espacios para la interacción natural
entre colaboradores pues tampoco se da pie a conflictos personales internos que obstaculicen las
labores de los colaboradores en armonía, sin embargo situaciones de nula interacción social con
compañeros de trabajo pueden generar situaciones de aislamiento profesional en las cuales los
colaboradores pueden llegar a perder pertenencia y no logran acomodarse a los valores y
objetivos de la organización.
73
8.4.6. Motivación
Figura 8: Análisis dimensión motivación
Motivación
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
36 37 38 39 40 41
General 6,04 4,80 6,22 5,73 5,63 5,73
Suplementarios 6,03 4,72 6,34 5,69 5,31 5,62
Autónomos 6,05 4,90 6,05 5,80 6,10 5,90
El análisis por pregunta de la dimensión de motivación se desglosa de la siguiente manera:
 Pregunta 36: Los colaboradores se sienten contentos con el trabajo que realizan.
 Pregunta 37 Los colaboradores se sienten indecisos sobre la afirmación de que el salario que
reciben es el adecuado para el esfuerzo y la responsabilidad del cargo que desempeñan.
 Pregunta 38: Al trabajar para esta empresa los encuestados se sienten contentos.
 Pregunta 39 Los colaboradores se sienten parcialmente de acuerdo con la afirmación de
contar el tiempo y los recursos necesarios para hacer bien un trabajo o proyecto.
 Pregunta 40: Periódicamente los colaboradores son felicitados o reconocidos por su jefe
inmediato cuando cumplen con éxito su labor.
 Pregunta 41: Periódicamente cuando revisan y evalúan el trabajo de los colaboradores, el jefe
inmediato u otros jefes le comunican a los colaboradores su concepto sobre los resultados
El ser humano manifiesta comportamientos y actitudes en su trabajo que le llevan a cumplir

con los objetivos personales y organizacionales dentro de la organización a la que pertenece. La
motivación por estímulos salariales y económicos, al igual que las recompensas sociales
simbólicas y no materiales, son elementos que motivan al hombre en su trabajo. (Méndez, 2006 )
Las preguntas para esta variable suministran información con la que es posible medir actitudes
que el individuo tiene, dada su pertenencia a la organización, y que se expresan en niveles de
74
satisfacción que indican la motivación y condiciones existentes en la empresa; señalan

comportamientos que, a través de los líderes, definen en el trabajador elementos motivacionales
que los llevan al cumplimiento y eficacia en el trabajo asignado.
La variable de motivación tiene un promedio general de 5,6 lo cual indica una percepción
favorable. Los colaboradores se sienten contentos con la labor que realizan y al trabajar en esta
empresa, esto refleja sentido de pertenencia a la organización, y se expresa en satisfacción
laboral. Respecto al reconocimiento afirman que periódicamente son felicitados y reconocidos
por sus logros. La pregunta con promedio más bajo es la relacionada con la satisfacción respecto
al salario frente a las responsabilidades del cargo que desempeñan. Así mismo Los colaboradores
se sienten parcialmente de acuerdo con la afirmación de contar el tiempo y los recursos
necesarios para hacer bien un trabajo o proyecto.
La información que arroja el diagnostico respecto a estos dos últimos apartes puede ser
resultado de la falta de control de cargas laborales dentro de la organización, natural de la
modalidad de teletrabajo. No considero sea relevante evaluar la posibilidad de aumentos
salariales pues actualmente además de que los salarios asignados para los colaboradores de
planta, se encuentran por encima del rango promedio de salarios de los profesionales del sector la
compañía cuenta con incentivos fuera del salario legal establecido y bonos según desempeño.
75
8.4.7. Control
Figura 9: Análisis dimensión Control
Control
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
42 43 44 45
General 6,02 5,92 5,63 5,73
Suplementarios 5,86 5,69 5,59 5,45
Autónomos 6,25 6,25 5,70 6,15
El análisis por pregunta de la dimensión de control se desglosa de la siguiente manera.
 Pregunta 42: Los encuestados están casi en total acuerdo de que sus jefes hacen seguimiento
y control al trabajo que realizan.
 Pregunta 43: El jefe inmediato u otros jefes revisan el cumplimiento y la calidad del trabajo
que realizan los colaboradores periódicamente.
 Pregunta 44: Los colaboradores perciben que la forma y el estilo que su jefe tiene para
controlar y evaluar el trabajo es aceptable.
 Pregunta 45: El control al trabajo debe ser realizado periódicamente.
El control y supervisión del trabajo y desempeño de las personas en procesos y resultados,

evalúa el cumplimiento de sus tareas, nivel de rendimiento y calidad de resultados. Independiente
de la frecuencia con que se realice, los superiores y subalternos deben tener la posibilidad de
comentar sobre sus resultados, aciertos y errores, lo que genera confianza y un control menos
rígido sobre tareas y procesos. (Méndez, 2006 )
Las preguntas planteadas para esta variable se refieren la periodicidad con la que se realiza la
función de control y señalan las actitudes que el individuo manifiesta debido a la percepción que
76
tiene de la forma como se realiza el control de sus actividades; también permiten comprender
actitudes favorables a la dimensión del control en la empresa: la forma como es ejercido el
control en la función de liderazgo, por el jefe y/o supervisor.
El promedio de esta variable es de 5,8 con una percepción positiva sobre la misma. Los jefes
o líderes de equipo hacen seguimiento al trabajo que realizan los colaboradores y esto se da
periódicamente. Los colaboradores encuestados perciben también que el control a su trabajo debe
ser realizado de esta forma. Así pues, la labor de control es realizada según lo que los mismos
colaboradores esperan.
Como menciona el autor del instrumento los resultados que arrojan las preguntas de esta
dimensión están estrechamente relacionados con los obtenidos en la variable de liderazgo y toma
de decisiones. A mayor libertad para tomar decisiones respecto a las labores de su cargo menor
necesidad de control sobre los colaboradores.
La organización cuenta con recursos en los cuales se puede hacer seguimiento detallado de los
objetivos de todos los miembros de la organización, a su plan carrera, metas planteadas semestral
o anualmente y considero que un mejor uso de ellas podría llegar a ser de utilidad para que los
colaboradores sientan mayor acompañamiento y retroalimentación de sus pares y superiores para
mejorar su rendimiento y el de la organización en general.
8.5 Análisis de preguntas más relevantes
Después de haber hecho el análisis general por dimensión se consideran relevantes las siguientes
10 preguntas la cuales obtuvieron los puntajes promedio más bajos y representan áreas de mejora
que serán tenidas en cuenta en la propuesta de intervención (Ver gráfico 3). Se hace necesario
aclarar que, aunque tienen los promedios más bajos esto no implica que la percepción de los
encuestados ante lo preguntado sea negativa o desfavorable. Ninguna de las preguntas de este
cuestionario obtuvo promedios menores a 3 puntos en la escala Likert, por ello para el siguiente
análisis solo serán tenidas en cuenta las preguntas con puntuaciones promedio menores a 5.
77
Gráfico 3: Promedio por pregunta con valor representativo
Promedios por pregunta con valor representativo

3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
7
9
16
Numero de la pregunta
Teletrabajadores
23 suplementarios
29 Teletrabajadores
autónomos
30
32
34
35
37
Es evidente en el gráfico anterior que la mayoría de las preguntas relevantes tuvieron un

promedio menor cuando fueron respondidas por teletrabajadores autónomos. Aunque la
diferencia se refleja a nivel decimal, es un aspecto a considerar.
En el análisis por pregunta es necesario agrupar las que corresponden a la misma dimensión
del instrumento. Siendo así la pregunta 7 “¿Al colaborar con su trabajo en el logro de los
objetivos de la empresa, cómo se siente con respecto al salario que recibe?” y 9 “¿al colaborar
con su trabajo en el logro de los objetivos de la empresa, cómo se siente con respecto a las
posibilidades de ascenso?” corresponden a la dimensión de objetivos. El promedio de estas
preguntas fue 4,84 y 4,43 respectivamente, entendiendo que la posición de los colaboradores
hacia ellas es neutral. A su vez, ambas preguntas se relacionan con la orientación hacia la
recompensa al alcanzar los objetivos de la organización. Para (Méndez, 2006 ) el cumplimiento
de los objetivos y metas por el desempeño individual permite que los empleados reciban
recompensas que los motive a trabajar mejor.
La respuesta a la pregunta 16 “El nivel de confianza que usted tiene con sus compañeros para
confiarles inquietudes y problemas personales es” fue poco con un promedio de 4,82. Para
78
(Méndez, 2006 ) las relaciones interpersonales satisfactorias propician el apoyo y colaboración

para obtener resultados, así como un ambiente positivo que influye en el nivel de satisfacción
laboral. Aunque la variable de cooperación tiene una percepción positiva, lo respectivo a la
confianza desde lo personal es reducida. Los espacios de socialización con compañeros o
superiores en un modelo de trabajo remoto se ajustan solamente a interacciones a nivel laboral en
tiempos y para tareas específicas lo cual no permite explorar o socializar desde lo personal.
La pregunta 23 “Comenta con su jefe inmediato problemas personales que afectan su

rendimiento en el trabajo” fue respondida con un promedio de 4,65 indicando “algunas veces”
esta pregunta se relaciona con la anterior desde la percepción de confianza para compartir
aspectos de la vida personal.
Las pregunta 29 “participa de las decisiones que se toman en la empresa, especialmente las
que afectan su trabajo” tuvo un promedio de 4,41 esto indica que sólo algunas veces los
colaboradores sienten que son participes. La respuesta a la pregunta 30 “Las directivas de esta
empresa o mi jefe me han consultado previamente cuando toman decisiones que afectan mi
trabajo” arroja una percepción de indecisión con un puntaje promedio de 4,67, ambas preguntas
hacen parte de la variable toma de decisiones. Las respuestas a estas preguntas tienen relación
con los cambios organizacionales que se han venido dando paulatinamente en todos los equipos
de la organización durante el último año. Según (Méndez, 2006 ) la percepción de la
participación de los colaboradores en los cambios influencia en cómo se percibe la imagen del
jefe en el ejercicio de liderazgo dentro de la organización.
Las preguntas 32. 34 y 35 hacen parte de la variable relaciones interpersonales, la cual arroja
el promedio general más bajo de la encuesta. En esta dimensión también es más evidente la
brecha entre la percepción de los teletrabajadores autónomos y suplementarios siendo los
promedios de los trabajadores autónomos menos favorables hacia la percepción de clima
organizacional. Las preguntas 32, 34 y 35 están relacionadas con la participación de los
colaboradores en eventos, paseos o actividades sociales con otros compañeros fuera de la
compañía en las cuales se reportan como escasas (muy de vez en cuando).
En la pregunta 34 “Participa en actividades de recreación, sociales, culturales, deportivas,

por fuera de la compañía, con amigos de su sección o de otras áreas” se registra el promedio
más bajo por pregunta, con un promedio de 3,40 por parte de los teletrabajadores autónomos, los
79
cuales no tienen contacto físico con otros compañeros periódicamente por su ubicación
geográfica. (Méndez, 2006 ) justifica que las preguntas de este instrumento relacionadas con la
variable de relaciones interpersonales permiten conocer la frecuencia en la que los colaboradores
establecen relaciones de carácter informal, es decir que no tiene relación directa con las
relaciones laborales y la misma dimensión de colaboración dentro del instrumento. Las actitudes
y comportamientos de participación son indicativos de un clima orientado a la confianza entre los
diferentes niveles de la organización.
Por ultimo en la variable motivación, la pregunta 37 El salario que recibe es el adecuado para
el esfuerzo y la responsabilidad del cargo que desempeña tuvo un promedio de 4,80, la respuesta
promedio corresponde a una posición indecisa al respecto. La respuesta a esta pregunta aunque
no tiene una connotación negativa, da a entender por otro lado que los colaboradores no se
sienten completamente satisfechos con su salario. Esto sumado a las preguntas 7 y 9
anteriormente expuestas, también relacionadas con el salario y las posibilidades de ascenso dejan
ver que existe un vacío en los estímulos que ofrece la compañía a los colaboradores para que
estos lleguen a sentirse completamente satisfechos.
80
9. CONCLUSIONES
El teletrabajo es una forma de organización laboral que permite que los colaboradores de una
empresa desarrollen sus tareas desde un sitio diferente a las oficinas de la misma. En el presente
documento se identifican dos tipos de teletrabajo los cuales se aplican en la organización objeto
de estudio. Teletrabajo autónomo y teletrabajo suplementario, ambos definidos por el (Ministerio
de las Tecnologias de la Información y las Comunicaciones., s.f).
En 2016 Pearson Colombia, una empresa multinacional de contenidos y soluciones educativas

implementó el modelo de teletrabajo a todos sus colaboradores en el país teniendo una oficina en
la ciudad de Bogotá en la cual los empleados manejan teletrabajo suplementario, es decir alternan
sus labores entre la oficina y sus casas y teletrabajo autónomo en las diferentes ciudades del país
donde no hay oficinas físicas y los colaboradores realizan sus labores desde sus casas. Múltiples
ventajas se le atribuyen al modelo de teletrabajo principalmente las relacionadas con reducción de
costos para la empresa y mayor disposición a la vida familiar y la calidad de vida para los
colaboradores, tanto así que la empresa ha replicado el modelo de teletrabajo en todos los países
de Hispanoamérica teniendo solo tres oficinas en la región ubicadas en Bogotá, Ciudad de
México y Buenos Aires.
Sin embargo, la empresa objeto de este estudio no ha identificado formalmente las

repercusiones que tiene este modelo de trabajo (ya implementado) en el clima laboral de la
organización a nivel local. El clima laboral por su parte se nutre de las interacciones entre
colaboradores, y es moldeado a su vez por los valores y experiencias compartidas dentro de la
organización y este afecta directamente aspectos como la motivación de los colaboradores y su
rendimiento dentro de la empresa.
El propósito de realizar un diagnóstico de clima organizacional fue identificar y analizar

procesos internos de carácter formal e informal que afectan las percepciones y el comportamiento
de los colaboradores dentro de la organización objeto de estudio. (Méndez, 2006 ) Dada la
naturaleza de la organización era necesario identificar si existían diferencias entre la percepción
del ambiente de trabajo por parte de los teletrabajadores autónomos y los teletrabajadores
suplementarios para posteriormente sugerir un plan de intervención al clima organizacional de
Pearson Colombia.
81
Tanto el diagnostico como el plan de intervención producto de este estudio pueden ser
replicados por la organización dentro de otras regiones o países para así generar un estudio de
clima organizacional a nivel regional.
El instrumento de medición o diagnóstico de clima organizacional utilizado fue el Instrumento

de Medición de Clima Organizacional para Empresas Colombianas IMCOC, desarrollado y
validado por Carlos Mendez en 2006. Este instrumento aplicado en empresas colombianas de
todos los sectores y tamaños de la economía, con fines académicos y de consultoría, lo que le ha
permitido, en todos los casos, medir el clima en los diferentes niveles y/o departamentos,
respecto de cada una de las variables, identificando acciones para el mejoramiento y/o
fortalecimiento del clima de la organización, con excelentes resultados en la gestión y el
desempeño de las personas. (Méndez, 2005)
Después de la aplicación del instrumento a 59 colaboradores de Pearson Colombia se

identifica que a nivel general, la empresa tiene un clima organizacional favorable y no existen
mayores diferencias entre promedio del clima entre teletrabajadores autónomos y suplementarios
siendo el promedio de la medición del clima de todos los encuestados en 5,52 en una escala de 7.
Ahora bien, cuando el análisis de datos se remite a las variables del instrumento
particularmente, existen dos variables del instrumento que muestran una diferencia significativa
en sus promedios según el grupo de teletrabajadores encuestados, estas son: Toma de decisiones
y Relaciones interpersonales. Respecto a la dimensión de toma de decisiones la diferencia que
arroja los resultados tiene como origen que los teletrabajadores autónomos califican como
neutra su posición respecto a la forma en que participan de las decisiones que se toman en la
empresa, especialmente en las que afectan su trabajo. Además, las puntuaciones relacionadas
con la posibilidad de tomar decisiones sin consultar a sus jefes inmediatos y dentro del área en
la que trabajan aunque sean positivas, son inferiores a las de los teletrabajadores
suplementarios. Lo anterior puede ser producto de que los teletrabajadores autónomos no
cuentan con un equipo de trabajo en su misma zona geográfica.
La diferencia en la dimensión de relaciones interpersonales resulta de la participación de los

colaboradores en eventos fuera de la compañía y la importancia que tiene que la empresa
organice los mismos. Para los teletrabajadores autónomos la imposibilidad de compartir de
forma autónoma con compañeros fuera de la jornada laboral se da porque en su mayoría no
82
cuentan con un equipo de trabajo en su misma área geográfica, sin embargo consideran
importante que la empresa se encargue de organizar eventos afuera o en horas de trabajo.
A nivel general la variable de relaciones interpersonales es la que tiene mayor impacto

negativo en los resultados analizados, por ende, es en la que se encuentran mayores posibilidades
de mejora.
Respecto a las preguntas con mayor relevancia, y que impactaron de forma negativa en los
resultados generales (promedios más bajos) se identifican los siguientes aspectos a tener en
cuenta en la propuesta de intervención.
1. Aunque el análisis de datos refleja que no existe una posición negativa ante la percepción
de las posibilidades de ascenso y la calidad de los salarios (dimensión objetivos y
motivación), los colaboradores tienen posiciones neutrales en las preguntas relacionadas
con este tema. Se puede interpretar que existe un vacío en los estímulos que ofrece la
compañía a los colaboradores para que estos lleguen a sentirse completamente
satisfechos.
2. Las relaciones interpersonales (dimensión relaciones interpersonales) entre colaboradores
y sus líderes a raíz del modelo de teletrabajo dan cuenta de que existe la necesidad de
construir niveles de confianza entre compañeros para compartir información personal o
con los jefes para hablar de problemas personales, así como la necesidad de interacción
por medio de actividades sociales por fuera de la compañía (en lo posible).
3. La inclusión de los empleados en decisiones que impactan o afectan su trabajo.
(dimensión toma de decisiones y liderazgo) dado que la empresa está pasando por
reestructuraciones desde el 2018, cambios trascendentales en la formación de equipos de
trabajo y asignaciones de tareas, los colaboradores sienten que sus roles dentro de la
organización no son tomados en cuenta y por ende estas mismas decisiones afectan sus
labores diarias.
Este último hallazgo impacta tanto en la percepción de liderazgo, como en la de toma de

decisiones. Según (Méndez, 2006 ) la percepción de la participación de los colaboradores en los
cambios influencia en cómo se percibe la imagen del jefe en el ejercicio de liderazgo dentro de la
organización.
83
10 PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
El objetivo de formular una propuesta de intervención es generar estrategias de cambio en los

puntos de mejora encontrados después del análisis de datos posterior a la aplicación del
instrumento diagnóstico. Esta propuesta define intervenciones orientadas hacia procesos de
interacción social, liderazgo y comunicación que influyen en el desarrollo de un clima
organizacional favorable en una organización con modelo de teletrabajo. Se intervienen todas las
dimensiones contempladas en el instrumento para lograr un mayor impacto de ser aplicada la
presente propuesta.
La propuesta de intervención de clima organizacional se plantea sobre el marco de planeación

estratégica correspondiente a lo expuesto por (Acle 1992, en Mendoza-Fernández, López-
Juvinao, & Salas-Solano, 2016. p 64) donde la planeación estratégica es un conjunto de acciones
que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir
los avances.
En este documento, lo anterior se desarrolla sobre en una matriz (tabla 11) que contempla los
correspondientes objetivos estratégicos, se intervienen las 7 dimensiones propuestas en el
instrumento diagnóstico y se hace énfasis en los temas de aquellas preguntas con menores
promedios generales. Es de relevancia mencionar que la aplicación de esta propuesta dependerá
completamente de los directores de recursos humanos de la región, pues al ser una organización
multinacional su aplicación depende de factores ajenos a la autora de la propuesta. Las
referencias sobre la organización se encuentran en el capítulo 6.
10.1 Recursos
La presente propuesta busca ser eficiente con los recursos de la organización sin incurrir en
nuevos gastos para el desarrollo de la misma. Para desarrollar los puntos sugeridos en esta
propuesta es necesaria la completa intervención y seguimiento del equipo de recursos humanos a
nivel local apoyados en el uso de las herramientas y sistemas de información y capacitación ya
existentes en la organización.
84
Es importante resaltar que la organización cuenta con robustos sistemas de gestión de la

información y de aprendizaje que no solo cumplen función de base de datos sino que desde allí
se puede generar seguimiento a los objetivos de cada empleado, vacaciones, mapeo de equipos de
trabajo, plan carrera, cursos sugeridos, herramienta para coevaluación entre otras. (Imagen 1)
Dichos recursos se encuentran infrautilizados actualmente y la propuesta de intervención sugiere
la activación del uso de los mismos.
También existen internamente plataformas de uso abierto a todos los colaboradores de la

organización a nivel global, que permiten el desarrollo de habilidades y experiencias de
aprendizaje. En ellas se encuentran cursos libres de auto estudio en múltiples temas que permiten
que los colaboradores se mantengan actualizados y en constante capacitación según los objetivos
que cada uno se proponga. Adicionalmente, dada la naturaleza multinacional de la organización y
que la mayoría de los cargos obedecen a trabajo en equipos ubicados remotamente, existe una
aplicación especializada para entrenarse en temas relacionados con multiculturalidad. (Imagen 2)
Imagen 1: Herramienta Oracle para gestión de recursos humanos
Fuente: Pearson (2019)
Todas estas herramientas constituyen insumos muy importantes que facilitan la gestión de
recursos humanos, el seguimiento a los objetivos de los colaboradores y el continuo aprendizaje
de los mismos sin importar su rol asegurando el impulso de la organización en la dirección
correcta. Todos los colaboradores deben familiarizarse con las capacidades básicas, luego de ello
85
si es necesario contar con capacitación extra, la organización dispone de recursos para ayudarles
a considerar cómo apoyar el crecimiento desde las siguientes áreas: Digital, comercial, cambio,
ventas e innovación.
De usarse activamente todas estas herramientas, sumado a un seguimiento cercano por parte
de recursos humanos y la capacitación constante a los colaboradores se impactaría positivamente
en la percepción que tienen ellos sobre las posibilidades de ascenso, comunicación, mejora de
habilidades de liderazgo y motivación dentro de la organización además de facilitar el
seguimiento interno entre los equipos y sus líderes directos.
10.2 Objetivos y desarrollo de la propuesta
Los objetivos de la propuesta corresponden a la mejora de los puntos expuestos en las

conclusiones del análisis de datos y aunque se intervienen todas las dimensiones, se contemplan
con más relevancia las correspondientes a la interpretación y relación de las preguntas con menor
promedio del instrumento diagnostico IMCOC.
A continuación, se detallan las acciones sugeridas para cada objetivo de mejora referidas en
detalle en la tabla 11. Es relevante tener en cuenta que las acciones contempladas en esta
propuesta se desarrollarán bajo el modelo de teletrabajo autónomo beneficiando a los
colaboradores que se encuentran amparados bajo este modelo y no implicará movilizaciones o
encuentros presenciales obligatorios para el desarrollo de la propuesta.
86
Diagnóstico y propuesta de intervención del clima organizacional en modalidad de teletrabajo para empresa de contenidos y servicios educativos en Colombia.
Tabla 11: Propuesta de intervención
Objetivo Dimensión Acción detalle Tiempo Responsable Impacto Recursos

Fortalecer el Objetivos Una vez se integre un nuevo Duración 30 minutos Jefe directo o Jefe de Los colaboradores nuevos se Módulo de training virtual
programa de colaborador al equipo, y posterior al recursos humanos de integrarán más fácilmente con el (disponible en la plataforma
iniciación de entrenamiento en políticas internas de Una única vez al inicio la región. equipo, reconocerán sus interna)
colaboradores la organización, valores, misión y del proceso responsabilidades en el cargo y se
nuevos visión que actualmente corresponde a apropiará más fácilmente de la Una reunión de 30 minutos
asegurando un módulo de training virtual, el jefe cultura de la organización que puede llevarse a cabo
seguimiento directo y/o miembro de recursos sintiendo un acompañamiento por presencialmente si el
personal y calidad humanos deberá llevar a cabo una parte de su superior o del área de colaborador y su jefe residen
de la información sesión de retroalimentación para recursos humanos. en la misma ciudad o video
compartida. asegurar que el nuevo integrante llamada por el software que
conoce los objetivos de la Indicador de cumplimiento la organización decida
organización, del equipo local así # Personas con inducción/ Total
como sus responsabilidades y valores personas programadas para Presupuesto/Inversión:
de la organización. inducción Ninguna
Mejorar la Motivación Hacer uso correcto de las Por parte de cada Los colaboradores tendrán una Sistema de administración
percepción sobre herramientas que tiene el perfil de colaborador llenar la hoja de ruta respectos a su plan de información Fusion ya
las posibilidades recursos humanos en fusion (sistema aplicación y completar carrera y objetivos a alcanzar adquirido por la empresa.
de ascenso y la de administración de información datos no le tonará más Jefe directo o
durante cada año. Encontrarán
calidad del salario. interno). Los colaboradores deben de 30 min. director de recursos
nuevas posiciones locales o Presupuesto/Inversión:
completar datos necesarios como: humanos. regionales para hacer parte de Ninguna
Habilidades y cualificaciones, metas, nuevos equipos de trabajo y se
evaluaciones de resultados, desarrollo Seguimiento 1 vez al 1 reunión/ llamada encontrarán más motivados al
de carrera, entre otros que permiten mes de seguimiento a iniciar procesos capacitación y
que desde recursos humanos y su metas propuestas. educación gratuita dentro de la
líder inmediato se pueda hacer un organización.
seguimiento cercano del plan carrera
de cada colaborador. Indicador de cumplimiento
# Colaboradores que diligencian
Usando este mismo sistema el herramienta fusion/ Total
colaborador podrá ser notificado colaboradores de la organización
sobre nuevas posiciones abiertas
tanto en su país como en otras
87
locaciones a las cuales pueda

postularse.
Control Programar reuniones de seguimiento Hacer el seguimiento Sistema de administración
entre líderes, recursos humanos y los mensual por parte de de información Fusion ya
colaboradores en el cual se verifiquen los jefes directos no adquirido por la empresa.
estatus de cumplimiento de las metas tomará más de 15 min Indicador de cumplimiento
propuestas por los colaboradores para en reunión de # Reuniones con jefes por mes/ Seguimiento que puede
el desarrollo de sus metas en el plan seguimiento mensual. Total de reuniones programadas llevarse a cabo
carrera. presencialmente si el
1 vez al mes colaborador y su jefe residen
en la misma ciudad o video
llamada por el software que
la organización decida
Presupuesto/Inversión:
Ninguna
Motivación Por medio de una comunicación Una vez al año Recursos humanos La percepción sobre la calidad del Presupuesto/Inversión:
hacer público año tras año el salario puede mejorar si se resaltan Ninguna
porcentaje de empleados que acceden los beneficios económicos en
al 100% del bono por resultados. términos de bonificaciones de
(mejores porcentajes) Esto es todos aquellos que cumplieron con
motivación extrínseca que mejora la sus metas personales y de equipo.
percepción del salario y beneficios de
trabajar en la organización.
Consolidar las Cooperación Hacer uso de la opción feedback 3 veces al año (Mes 3, Entre colaboradores Por medio de la retroalimentación Sistema de administración
relaciones request en la aplicación de fusion 6, 9) a pares se enriquecen las relaciones de información Fusion ya
positivas, de para solicitar a pares de colaboración. adquirido por la empresa.
apoyo y retroalimentación sobre su
colaboración por desempeño laboral según las metas Indicador de cumplimiento Presupuesto/Inversión:
medio de planteadas al inicio del periodo # de colaboradores con Ninguna
retroalimentación laboral. retroalimentación/ Total de
constructiva a los colaboradores
objetivos
personales
88
Fortalecer la Relaciones Los jefes de área o quienes cuenten Jefes de área y Asegurar los encuentros Los encuentros presenciales
calidad de las con personal a cargo deben asegurar Por lo menos dos veces colaboradores con presenciales reduce el riesgo de corresponderían a las visitas
relaciones por lo menos dos encuentros al año personal a cargo. que los colaboradores se sientan ya aprobadas dentro del
interpersonales presenciales anualmente con su aislados laboralmente y así presupuesto anual de cada
(informales) entre equipo de trabajo. (Aprovechar juntas disminuya el sentido de equipo.
colaboradores. de ventas regionales, semanas de pertenencia, motivación, entre
capacitación o visitas) otros. No se incurriría en gastos
especiales o visitas
especiales sólo con un
Indicador de cumplimiento propósito.
# Reuniones semestrales/ Total de
reuniones programadas (2) Presupuesto/Inversión:
Ninguna
Relaciones Generar reuniones de corta duración Indicador de Jefes de área y En modalidad de teletrabajo se Encuentros que pueden
ya sea de forma presencial si el cumplimiento colaboradores con hace imperante la necesidad de llevarse a cabo
equipo se encuentra en la misma personal a cargo construir relaciones humanas que presencialmente si el
ciudad o por video llamada con Una vez a la semana. permitan a los colaboradores colaborador y su jefe residen
periodicidad semanal con todo el sentirse parte de un equipo y no en la misma ciudad o video
equipo de trabajo. Esto les permite a como entes aislados dentro de su llamada por el software que
todos los integrantes conocer y cargo en su territorio. la organización decida
mantener un contacto periódico con
pares y líderes manteniendo Indicador de cumplimiento Presupuesto/Inversión:
relaciones humanas. # Reuniones semanales/ Total de Ninguna
reuniones programadas
Mejorar las Liderazgo La organización cuenta con robustos Jefes de área Fortalecer las habilidades de Sistemas de aprendizaje
habilidades de los sistemas de educación/ formación en Un módulo mensual. liderazgo por medio de formación propios de la empresa, de los
jefes de área en el habilidades blandas para Completar monthly obligatoria virtual (este espacio cuales existe permiso de uso
en el ejercicio de colaboradores, los cuales se en misión. cuenta con workshops, material en para todos los miembros de
liderazgo Colombia se encuentran sin uso. audio, video, lecturas y otros la organización sin
recursos) permite que se excepción
El equipo de recursos humanos debe desarrollen y perfeccionan
asignar a todos los líderes de equipo habilidades de liderazgo ya sea Presupuesto/Inversión:
módulos de autoaprendizaje para guiar un proyecto, apoyar a Ninguna
relacionados con leadership sus colegas en tiempos de cambio
behaviours, (tiempo máximo 2 horas o hablar para ayudar a mejorar
89
por módulo) estos recursos se añaden nuestras formas de trabajar juntos.

mensualmente al espacio de
Leadership Academy en Neo. Indicador de cumplimiento
#Módulos desarrollados por lider/
Completar estos módulos debe Total de módulos programados por
considerarse como uno de los lider
objetivos personales de cada líder y
de esta forma se asegura que se
cumplan con los mismos en el
respectivo seguimiento.
Establecer un Toma Tener reuniones de área o grupo Cada vez que hayan Jefes de área Dado que los colaboradores Encuentros que pueden
canal de decisiones laboral de corta duración ya sea de notificaciones sienten que su participación llevarse a cabo
comunicación forma presencial (si el equipo se generales. durante el proceso de toma de presencialmente si el
directo entre los encuentra en la misma ciudad) o por decisiones es baja, es necesario colaborador y su jefe residen
líderes y sus video lamada para comunicar que existan canales de en la misma ciudad o video
colaboradores para decisiones que impacten al equipo comunicación personales para que llamada por el software que
informar antes de emitir comunicados formales los jefes de área comuniquen la organización decida
situaciones que impersonales. noticias o decisiones que impactan
impacten al a los colaboradores de forma Presupuesto/Inversión:
equipo. directa antes de que ellos reciban Ninguna
información informal o hasta que
Asegurar espacios de interacción y Indicador de Líderes de Mercado se envían comunicaciones vía Encuentros que pueden
comunicación de notificaciones cumplimiento email las cuales son impersonales. llevarse a cabo
modelo de reunión townhall, entre presencialmente si el
líderes de región/mercado y todos los Una vez por trimestre colaborador y su jefe residen
colaboradores locales , de esta forma en la misma ciudad o video
se puede interactuar más fácilmente, llamada por el software que
suscitar preguntas, discusiones que la organización decida
alivianen la tensión que estos
anuncios en cambio de hacerse por Presupuesto/Inversión:
medio de comunicados generales Ninguna
impersonales.
90
10.2.1 Fortalecer el programa de iniciación de colaboradores nuevos asegurando

seguimiento personal y calidad de la información compartida.
El primer objetivo de la propuesta responde a la necesidad de generar acompañamiento a los

colaboradores nuevos, si bien existe un entrenamiento inicial en políticas de seguridad,
características e historia de la empresa, valores, misión y visión éste es totalmente virtual. Si se
quiere asegurar que los colaboradores adopten los valores y cultura de la organización, que
además alineen sus objetivos personales con las responsabilidades de sus cargos y los objetivos
estratégicos se le debe hacer el correspondiente seguimiento personal a este entrenamiento.
Lo anterior corresponde al jefe directo del nuevo colaborador y/o al encargado de recursos
humanos de la región por medio de una reunión posterior a este entrenamiento en la cual se
genera el espacio de interacción para aclaramiento de dudas, reforzamiento de responsabilidades
del cargo, entre otras, asegurándose de la correcta integración del nuevo miembro de la
organización. .
10.2.2 Mejorar la percepción sobre las posibilidades de ascenso y la calidad del salario.
Evaluar la posibilidad de aumentos salariales es inviable pues actualmente además de que los
salarios asignados para los colaboradores de planta se encuentran por encima del rango promedio
de salarios de los profesionales del sector, la compañía cuenta con incentivos como
bonificaciones. Se propone mejorar la percepción sobre la calidad del salario y las posibilidades
de ascenso.
Respecto a este objetivo se plantean acciones de mejora enfocadas en el correcto uso de las
herramientas de seguimiento y capacitación con las que ya cuenta la organización pero que no
son usadas activamente, esto requerirá compromiso y seguimiento cercano del equipo de recursos
humanos de la región (Tabla 11). También involucraría a los líderes y sus colaboradores
mediante el uso de la aplicación fusion, se mejoraría la percepción de los colaboradores acerca de
las posibilidades de ascenso y el apoyo a su plan carrera sin incurrir en gastos dentro de la
organización.
Por medio del uso de esta aplicación los colaboradores y sus jefes tienen la posibilidad de
registrar sus metas personales con las fechas en las cuales serán cumplidas, hacer un seguimiento
91
periódico de las mismas, establecer tareas personales o grupales, establecer metas para el
desarrollo del plan carrera, estas pueden ser técnicas, comportamentales, de relacionamiento con
stakeholders o de cualificaciones o desarrollo académico (Imagen)
Imagen 2: Menú fusion
Fuente: (Pearson ,2019)
Por otro lado, la organización ya cuenta con un sistema de bonificaciones (económicas) por
rendimiento personal y de equipo el cual se rige mediante el alcance de metas personales y
grupales anualmente. Una de las propuestas es que se publique el porcentaje de colaboradores
que acceden al bono. Lo anterior actuaría como motivación extrínseca y darían más visibilidad
los beneficios económicos y de calidad salarial que actualmente son percibidos como neutros.
20.2 .3 Consolidar las relaciones positivas, de apoyo y colaboración por medio de

retroalimentación constructiva a los objetivos personales
92
Aunque en la dimensión de colaboración se encuentra el promedio más alto interpretándolo como

una de las dimensiones que favorece el desarrollo de un clima laboral favorable se propone
consolidar las relaciones positivas, de apoyo y colaboración por medio de retroalimentación
constructiva a los objetivos personales, lo anterior haciendo uso de la opción feedback request en
la aplicación de fusion para solicitar a pares retroalimentación sobre su desempeño laboral según
las metas planteadas al inicio del periodo laboral. La retroalimentación de pares fortalece las
relaciones entre colaboradores así como les da herramientas para la mejora constante.
10.2.4 Fortalecer la calidad de las relaciones interpersonales (informales) entre

colaboradores.
Dado el modelo de teletrabajo dentro de la organización, los equipos de trabajo se componen de

miembros que se encuentran en diferentes regiones del país o continente, la propuesta no
contempla incurrir en gastos de movilización o viáticos para propiciar encuentros personales. Sin
embargo, dentro de la propuesta se hace necesario planear con los recursos otorgados por la
organización un encuentro anual por equipo de trabajo, esto aprovechando visitas planeadas o
sesiones de capacitación obligatorias. De no ser posible por lo menos propiciar un encuentro
presencial entre cada líder y cada colaborador.
Investigaciones como la desarrollada por (Mondo, 2014) aseguran que existe evidencia de que
tanto el aislamiento profesional como la identificación organizacional son mediadas por la
frecuencia del teletrabajo, es decir que aquellos que teletrabajan con mayor frecuencia tienden a
experimentar mayor aislamiento profesional que a su vez se asoció con una identificación más
débil por la organización.
Para mitigar estos efectos y como resultado del análisis de datos del instrumento aplicado en la
organización se recomienda que cada equipo de trabajo mantenga una reunión semanal de corta
duración para tratar temas formales o informales que tenga como fin propiciar interacción
personal para lograr identificación de grupo fortaleciendo el sentido de pertenencia y generando
confianza con sus pares y líderes.
93
10.2.5 Mejorar las habilidades de los jefes de área en el ejercicio de liderazgo
Este objetivo se formula por la percepción que tienen los colaboradores sobre sus líderes en la
toma de decisiones al no ser ellos tenidos en cuenta en el proceso de toma de decisiones y
cuando los cambios impactan en sus labores diarias. Pearson cuenta con un sistema similar a una
red social donde se publican no solo los perfiles de cada empleado sino, información relacionada
con productos, grupos comerciales y personales en función de intereses similares donde pueden
publicar actualizaciones de estado, documentos, artículos, blogs, etc. Allí el departamento de
recursos humanos global tiene un espacio llamado The Leadership Academy. (Imagen 3)
Para fortalecer las habilidades de liderazgo se propone que los módulos desarrollados por el
equipo de recursos humanos globalmente sean asignados por el equipo de recursos humanos a los
líderes de cada equipo de la región para que estos los tomen de forma obligatoria, haciendo que
la culminación de los mismos sea parte de sus objetivos personales. Este espacio cuenta con
workshops, material en audio, video, lecturas y otros recursos que desarrollan y perfeccionan
habilidades de liderazgo ya sea para guiar un proyecto, apoyar a sus colegas en tiempos de
cambio o hablar para ayudar a mejorar nuestras formas de trabajar juntos.
Imagen 3: The leadership academy.
Fuente: Pearson 2019
94
10.2.6 Establecer un canal de comunicación directo entre los líderes y sus

colaboradores para informar situaciones que impacten al equipo.
Como se ha mencionado la organización actualmente está pasando por un periodo de completa

reestructuración que inició en el 2017. Esto impacta en la percepción de clima laboral cuando los
colaboradores no sienten ser tomados durante el proceso de toma de decisiones, las cuales si
impactan en sus responsabilidades y labores diarias. Por supuesto, decisiones de gran
envergadura no pueden ser consultadas previamente con los colaboradores o estos no intervienen
en el proceso de toma de decisiones, sin embargo, la forma en que se comunican si impacta
directamente en el clima laboral.
El canal de comunicación de la organización al tener modalidad de teletrabajo es

principalmente el correo institucional, los comunicados con noticias o actualizaciones respecto a
cambios en la organización son informados por esta vía. En ocasiones el correo institucional
puede ser el mejor canal de comunicación formal, pero al notificar situaciones que impactan
directamente en el que hacer de los colaboradores la comunicación deber personal, previa a la
comunicación formal, así los colaboradores sienten que son tomados en cuenta, se refuerza la
idea de pertenencia a un grupo y aunque no intervengan en el proceso de toma de decisiones
pueden asimilar los cambios de forma más personal y positiva.
Para ello se propone que en cortas reuniones de equipo ya sea de forma virtual o presencial se
comuniquen las situaciones que impactarán al equipo o a la región de forma informal a modo de
charla, para posteriormente emitir comunicados formales. De esta forma el primer contacto con la
comunicación sería personal.
Adicional a ello, dentro de la organización existen espacios de interacción entre líderes de la

región y todos los colaboradores llamados townhalls estos se desarrollan dentro de las oficinas de
la organización entre líderes y colaboradores, pero a su vez se transmiten en vivo, para que
quienes teletrabajan puedan tener interacción con quienes participan físicamente mediante chat y
preguntas en vivo en toda la región. Se propone seguir este modelo para comunicar
notificaciones relacionadas con cambios organizacionales a escala local, de esta forma se puede
interactuar más fácilmente, suscitar preguntas, discusiones que alivianen la tensión que estos
anuncios pueden generar si solo se comunican mediante correo formal.
95
10.3 Cronograma
Como fue mencionado anteriormente, la aplicación de esta propuesta depende del equipo de
recursos humanos a nivel local de contar con aprobación de superiores del departamento a nivel
regional. Su puesta en marcha también involucra a los directores y líderes de equipos no solo en
Colombia sino interregionales, además es necesaria la completa intervención y seguimiento del
equipo de recursos humanos a nivel local
Las diferentes acciones que se proponen por objetivo se plantean con una periodicidad que no
obstruye el flujo normal de las actividades de los involucrados o responsables. Cada una de ellas
puede tomar menos de una hora para llevarse a cabo y la regularidad de las mismas se detalla en
la Figura 10.
Figura 10. Regularidad de acciones planteadas en la propuesta de intervención.
Dos veces al
Objetivo Acción Una unica vez
año
al inicio del Una vez cada
proceso Semanal Mensual tres meses Eventualmente
Fortalecer el programa de
iniciación de colaboradores
nuevos asegurando Retroalimentación a sesión de
seguimiento personal y capacitación inicial
calidad de la información
compartida.
Los colaboradores deben completar

datos necesarios como: Habilidades
y cualificaciones, metas,
evaluaciones de resultados,
desarrollo de carrera,
Mejorar la percepción sobre
las posibilidades de ascenso y
la calidad del salario.
Reuniones de seguimiento entre

líderes, recursos humanos y los
colaboradores en el cual se
verifiquen estatus de cumplimiento
de las metas propuestas
Consolidar las relaciones

Retroalimentación sobre su
positivas, de apoyo y
desempeño laboral según las metas
colaboración por medio de
planteadas al inicio del periodo
retroalimentación constructiva
laboral.
a los objetivos personales
Encuentros presenciales con

superiores o pares
Fortalecer la calidad de las
relaciones interpersonales
(informales) entre
colaboradores. Generar reuniones de corta duración 96
entre equipos completos (virtual o
presencial según sea el caso)
de las metas propuestas
Consolidar las relaciones

Retroalimentación sobre su
positivas, de apoyo y
desempeño laboral según las metas
colaboración por medio de
planteadas al inicio del periodo
retroalimentación constructiva
a los objetivos personales
laboral.
Encuentros presenciales con

superiores o pares
Fortalecer la calidad de las
relaciones interpersonales
(informales) entre
colaboradores. Generar reuniones de corta duración
entre equipos completos (virtual o
presencial según sea el caso)
Mejorar las habilidades de Realizacion módulos de

los jefes de área en el en el autoaprendizaje relacionados con
ejercicio de liderazgo leadership behaviours para lideres
de equipo
Reuniones de área o grupo laboral

de corta duración para comunicar
situaciones particulares
Establecer un canal de
comunicación directo entre los
líderes y sus colaboradores
para informar situaciones que
impacten al equipo.
Asegurar espacios de interacción
y comunicación de notificaciones
modelo de reunión townhall ,
entre líderes de región/mercado y
todos los colaboradores locales
A continuación se sugiere un cronograma estándar de 6 meses, para la implementación de las

acciones planteadas en la tabla 11. Las fechas en el cronograma solo fungen como modelo de
seguimiento y ocupan una cantidad máxima de 1h diaria. Por supuesto, en la aplicación pueden
ser cambiadas o modificadas según corresponda a la realidad. No todas las acciones sugeridas en
la tabla 11 llevan una fecha en el cronograma pues ocurrirían de forma circunstancial.
97
Imagen 4: Cronograma sugerido

Mes 1 Mes 2
Do. Lu. Ma. Mi. Ju. Vi. Sá. Do. Lu. Ma. Mi. Ju. Vi. Sá.
1 2 3 4 1
5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8
12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 15
19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 22
26 27 28 29 30 31 23 24 25 26 27 28 29
Mes 3 Mes 4
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4
8 9 10 11 12 13 14 5 6 7 8 9 10 11
15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18
22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25
29 30 31 26 27 28 29 30
Mes 5 Mes 6
1 2 1 2 3 4 5 6
3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13
10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20
17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27
24 25 26 27 28 29 30 28 29 30
31
Completar perfil fusion al inicio del proceso
Reunión mensual líderes, recursos humanos y los colaboradores en el cual se verifiquen estatus de
cumplimiento de las metas propuestas por los colaboradores para el desarrollo de sus metas en el
plan carrera.
Feedback de pares en mes 3, 6 y 9.
Encuentro presencial semestral
Reunión semanal de equipo
* Sólo para lideres o directores de equipo - Completar Montly Mission en Leadership Academy
Espacios de interacción y comunicación de notificaciones modelo de reunión townhall
98
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104

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UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS

DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE INTERVENCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

BOGOTÁ, D.C., ENERO 2020

3.1 Problema …………………………………………………………………………….14

5. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 19

5.1 Marco Histórico del Clima Organizacional. ............................................................ 19

7.1 Población .................................................................................................................. 46

8.1 Análisis de la población……………………….………………………………………..55

10 PROPUESTA DE INTERVENCIÓN ................................................................................. 84

Gráfico 1 Promedio dimensiones a nivel general………………………………………………61

Imagen 1 Herramienta Oracle para gestión de recursos humanos……………………………85

Actualmente el teletrabajo se ha perfilado como un modelo laboral que representa grandes

La presente investigación pretende formular una propuesta de intervención del clima

Medición, Intervención, Clima organizacional, Teletrabajo, Trabajo remoto, Instrumento de

Esta modalidad de trabajo fue implementada por Pearson en Colombia, empresa

La importancia del clima organizacional se refleja en diferentes aspectos de la vida dentro de

además, vinculan al clima organizacional directamente con la productividad dentro de las

La medición del clima organizacional o la satisfacción de los colaboradores después de

Esta investigación nace de la propuesta de intervención al clima organizacional de la empresa

Si bien es necesario mencionar que el clima organizacional afecta directamente procesos

El presente documento da cuenta inicialmente del diagnóstico de clima organizacional

Posterior al diagnóstico del clima organizacional se identificaron sutiles diferencias entre el

se presenta una propuesta para la intervención del clima organizacional de la empresa en

Esta investigación es un modelo replicable a otras regiones donde opera la organización,

Transformaciones sociales y económicas han impulsado también transformaciones en los

Para la empresa en donde se llevará a cabo la presente investigación el modelo de teletrabajo

Para la organización el teletrabajo es una modalidad que se ajusta a la cultura, y a la

Según (Benjumea-Arias, Villa-Enciso, & Valencia-Arias, 2016) el abordaje del teletrabajo en

Estos estudios demuestran la importancia de medir el clima organizacional después de que se

Internamente, en la organización se han llevado a cabo encuestas de salud organizacional y en

La multinacional de contenidos y servicios educativos en la cual se llevó a cabo esta

3.2 Objetivo general.

Diseñar una propuesta de intervención enfocada a la medición y mejoramiento del clima

3.3 Objetivos específicos:

 Realizar el diagnóstico del clima organizacional en modalidad de teletrabajo por medio

El clima afecta a los procesos organizacionales y por tanto influye en la eficiencia y

Respecto a la conveniencia de este estudio, implementar instrumentos de medición del clima

Quien se beneficiará con esta investigación es principalmente la empresa Pearson Colombia,

Desde lo regional, la organización nunca ha implementado herramientas formales o validadas

Es importante mencionar que basándose en los resultados que arroja el instrumento de

La propuesta de intervención del clima organizacional le permitirá a Pearson Colombia desde el

5.1 Marco Histórico del Clima Organizacional.

Tabla 1: Origen del clima organizacional.

 Frederick Herzberb aportó con la teoría de

En el análisis de instrumentos de medición de clima organizacional, (Cardona-Echeverri &

percepción de la dirección-gerencia (apoyo experimentado), cooperación-trabajo en equipo,

En general, se describe el clima organizacional como un componente multimensional de

Tipo Agregado: es cálculo medio de las percepciones individuales de los grupos

Tabla 2: Variables del clima Organizacional.

Tecnología. Participación del trabajador en la toma de

5.1.1 Implicaciones del Clima Organizacional en la gestión organizacional

El clima organizacional da cuenta de esquemas colectivos de significado, establecidos a través de

Respecto a los procesos de reestructuración y alcance de estándares de calidad y su relación

En general, el clima afecta los procesos organizacionales y como un todo al miembro de la

5.1.2 Instrumentos de medición de Clima Organizacional

A continuación, se presentan modelos de medición de clima organizacional e instrumentos que

5.1.2.1 Modelo de Litwin y Stringer

5.1.2.2 Modelo de Rensis Likert

Según (Sandoval-Caraveo, 2004) este modelo mide 8 dimensiones