“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS

Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE: ADMINISTRACIÓN

“Auditorias, planes de contingencia, tablero de control, balance

y principios de una organización enfocada en la estrategia”

CURSO: Administración Estratégica

DOCENTE: LIC. Lincoln Fritz Cachay Reyes.

CICLO: VII- A
INTEGRANTES:

 MOSCOSO SALDAÑA, F. Johnel

PUCALLPA – PERÚ
2018

1
 DEDICATORIA

Dedico la realización de este trabajo principalmente a Dios,

quien desarrolla un ámbito de paz y conocimientos en la
formación académica que recibo.

También dedicarlo a mis padres, aquellos que día a día

buscan la manera de motivarme a salir siempre adelante
inculcando buenos valores desde casa, y a la ardua labor
de mi docente quien año tras año nos fija metas y
objetivos para lograr la hazaña de ser un profesional
exitoso.

ÍNDICE
Página

2
Carátula……………………………………………………………………………………………………………. 1
Dedicatoria……………………………………………………………………….……………………………… 2
Índice……………………………………………………………………………………………………………….. 3
Introducción…………………………………………………………………………………………………….. 4
Capítulo I
I. Auditorias…………………………………………………………………………………………….. 5
II. Características Básicas de la auditoría………………………………………………….. 5
III. Clases de Auditoría………………………………………………………………………………. 6
IV. Evolución de la auditoría……………………………………………………………………… 9
Capítulo II
I. Planes de contingencia…………………………………………………………………………………… 10
II. Objetivos del plan de contingencia y su control……………………………………………… 12
III. Beneficios del plan de contingencia ante interrupciones……………………………….. 13

Capítulo III
I. Tablero de control………………………………………………………………………………………….. 14
II. Tipos genéricos de tableros……………………………………………………………………………. 14
III. Funciones del tablero de control……………………………………………………………………. 15
IV. Propósitos del tablero de control…………………………………………………………………… 15
V. Tablero de control como herramienta gerencial……………………………………………. 16

Capítulo IV
I. Balance…………………………………………………………………………………………………………. 17
II. Objetivos del balance social………………………………………………………………………….. 17
III. Requerimientos básicos para su implementación…………………………………………. 18

Capítulo V

I. Principios de una Organización Enfocada en la Estrategia……………………………. 19

Conclusiones…………………………………………………………………………………………………………….. 22

Bibliografía……………………………………………………………………………………………………………….. 23

Anexos……………………………………………………………………………………………………………………… 24

INTRODUCCIÓN.
El desarrollo del presente trabajo básicamente se va a componer de conceptos clases y
evoluciones sobre temas muy importantes para la carrera de administración en donde
3
tocaremos títulos como la auditoría como se origina si es una necesidad social generada
por el desarrollo económico, la complejidad industrial y la globalización de la economía, si
se han producido empresas sobredimensionadas en las que se separan los titulares del
capital y los responsables de la gestión.
Génesis de los planes de contingencia: Evitar “apagar fuegos” de forma aleatoria cuando
se produzcan problemas en sistemas informáticos de la organización, es decir, se buscó la
manera de tener todo previsto para obtener una respuesta rápida y eficaz frente a
eventos perjudiciales de la organización; anteriormente a que existiesen los planes de
contingencia se iban solucionando los problemas sobre la marcha e improvisadamente
con las consecuentes pérdidas de tiempo y dinero.
También veremos El fundamento del mismo en donde se basa en exponer
un método para realizar auditorias sobre información gerencial, la cual generalmente es
utilizada por directivos para evaluar resultados y para la toma de decisiones; e introducir
al lector a lo que comúnmente se denomina “tablero de control de gestión”.
El manejo de la información es un asunto importante dentro de una entidad, ya que a
través de ella se puede conocer su estado actual, su situación financiera o su estructura
organizacional, entre otros datos relevantes, el adecuado manejo de ésta requiere de un
profesional capacitado en el uso, análisis y control balanceado de la misma.
Y para terminar con la exitosa realización de este trabajo finalizaremos tocando el tema de
los principios de una organización, como ejecutarlas y convertirla en una organización con
mayor crecimiento, sostenibilidad a largo plazo.
En la última década del siglo XX, hubo grandes avances en el neoliberalismo económico
dando pie a que el sistema financiero se abriera nuevamente al capital privado generando
campo para los negocios. El mercado se volvió más rápido y se aumentaron las inversiones
en informática, sobre todo en la informática financiera. Esto provocó que las empresas
implementaran el uso de sistemas de información, sin embargo se consideraba que dicha
información estaba expuesta por lo que se requería un alto grado de confidencialidad.

IV UNIDAD: IMPLANTACIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA.

AUDITORÍAS, PLANES DE CONTINGENCIA, TABLERO DE CONTROL, BALANCEADO Y PRINCIPIOS

DE UNA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA.

4
 CAPÍTULO I
AUDITORÍAS
Existe una gran variedad de términos para expresar un mismo concepto, auditoría, debido al
amplio desarrollo que ha tenido esta disciplina en los últimos años. Anteriormente este término se
le designaba a aquellas personas a las que se les rendían cuentas de agentes reales o de
funcionarios, por lo que este concepto corresponde a los verbos examinar, consultar, comprobar,
investigar, entre otros, y pretende recabar pruebas a cerca de los registros y procesos. Está
directamente relacionada con procesos de revisión y/o verificación.

Según LAC (Ley de Auditoría de Cuentas) y su reglamento o definen la auditoría como «La actividad
consistente en la revisión y verificación de las cuentas anuales, así como de otros estados
financieros o documentos contables, elaborados con arreglo al marco normativo de información
financiera que resulte de aplicación, siempre que aquélla tenga por objeto la emisión de un
informe sobre la fiabilidad de dichos documentos que puede tener efectos frente a terceros.»

«El objetivo de la auditoría de cuentas anuales de una entidad, considerada en su conjunto, es la

emisión de un informe dirigido a poner de manifiesto una opinión técnica sobre si dichas cuentas
anuales expresan, en todos sus aspectos significativos, la imagen fiel del patrimonio y de la
situación financiera de dicha entidad así como el resultado de sus operaciones en el periodo
examinado, de conformidad con principios y normas de contabilidad generalmente aceptados. Los
procedimientos de auditoría se diseñan para que el auditor de cuentas pueda alcanzar el objetivo
expuesto anteriormente y no necesariamente para detectar errores o irregularidades de todo tipo
e importe que hayan podido cometerse».

I.I Características Básicas de la auditoría.

1. Es una actividad desarrollada por personas cualificadas e independientes; es decir, con
una titulación académica, experiencia profesional y competencia, y con presunción de
independencia de criterio en virtud de las normas vigentes, sin intereses o influencias que
menoscaben la objetividad.
2. Para realizarla se utilizan técnicas de revisión y verificación idóneas; con ellas se planifica
el trabajo de auditoría y se establecen programas y procedimientos documentados tanto
en los Papeles de Trabajo como en los archivos correspondientes (temporal y
permanente).
3. Consiste en el examen de las cuentas que han de expresar la imagen fiel del patrimonio y
de la situación financiera, así como el resultado de las operaciones y el sistema de control
interno: el auditor constata la razonabilidad de la información contable en los aspectos
significativos determinados por el principio de importancia relativa. El control interno
analiza que se cumplan las directrices de la dirección, la protección de activos y la ausencia
de errores y fraude.
4. Debe hacerse de conformidad con principios y normas de contabilidad generalmente
aceptados. En España estos principios se recogen en el Código de Comercio, la Ley de
Sociedades Anónimas (LSA), el PGC y las normas del ICAC. Ante hechos para los que no

5
 existe legislación, se aplicarán normas nacionales o internacionales emitidas por
organizaciones competentes en la materia, que no vayan en contra de la normativa
específica.
5. Todo ello tiene por objeto la emisión de un informe que tenga efectos frente a terceros. La
opinión del auditor se pronuncia sobre la razonabilidad de los estados financieros
(balance, cuenta de pérdidas y ganancias, y memoria) y se basa en su análisis, siguiendo
los principios y las normas de contabilidad generalmente aceptados.

I.II Clases de Auditoría.

En los últimos años, la rápida evolución de la auditoría ha generado algunos términos que
son poco claros respecto de los contenidos que expresan. Además, este proceso evolutivo
ha provocado, en la actividad de la revisión, la especialización de la auditoría según el
objeto, destino, técnicas, métodos, etc., que se realicen. Así, sin ánimo de ser exhaustivos,
se habla de auditoría externa, auditoría interna, auditoría operativa, auditoría pública o
gubernamental, auditoría de sistemas, etc. Una breve referencia de cada una de las
modalidades descritas nos aclara los diferentes enfoques.

1. Auditoría externa o auditoría legal.- Son aquellos Exámenes de las cuentas anuales de
una empresa por un auditor externo, normalmente por exigencia legal. El objetivo de un
examen de los estados financieros de una compañía, por parte de un auditor
independiente, es la expresión de una opinión sobre si los mismos reflejan
razonablemente su situación patrimonial, los resultados de sus operaciones y los cambios
en la situación financiera, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados y con la legislación vigente.

2. Auditoría interna.- Control realizado por los empleados de una empresa para garantizar
que las operaciones se llevan a cabo de acuerdo con la política general de la entidad,
evaluando la eficacia y la eficiencia, y proponiendo soluciones a los problemas
detectados. La auditoría interna se puede concebir como una parte del control interno. La
realizan personas dependientes de la organización con un grado de independencia
suficiente para poder realizar el trabajo objetivamente; una vez acabado su cometido han
de informar a la Dirección de todos los resultados obtenidos. La característica principal de
la auditoría interna es, por tanto, la dependencia de la organización y el destino de la
información.

3. Auditoría operativa.- Revisión del sistema de control interno de una empresa por
personas cualificadas, con el fin de evaluar su eficacia e incrementar su rendimiento. La
auditoría operativa consiste en el examen de los métodos, los procedimientos y los
sistemas de control interno de una empresa u organismo, público o privado; en definitiva,
se fundamenta en analizar la gestión. También se conoce como auditoría de gestión,
auditoría de las «tres es» (economía, eficacia y eficiencia), auditoría de programas,
etcétera.

4. Auditoría pública o gubernamental.- En el Perú, la actividad auditora está a cargo de

La Contraloría General de la República quien es la máxima autoridad del Sistema Nacional

6
de Control. Supervisa, vigila y verifica la correcta aplicación de las políticas públicas y el
uso de los recursos y bienes del Estado. El actual contralor del Perú es el señor NELSON
SHACK YALTA, Licenciado en Economía, Magister en Gestión y Políticas públicas.

Amplia experiencia directiva en la administración pública. Realizó consultorías

internacionales y trabajos para el Banco Interamericano de Desarrollo, Banco Mundial,
Delegación de la Comisión Europea y la Comisión Económica pars América Latina en
diversos países de la Región.
Ha sido miembro del Consejo Consultivo de la Presidencia del Poder Judicial y Director
General de Presupuesto Público. Es catedrático universitario y autor de diversas
publicaciones e investigaciones especializadas.

7
5. Auditoría de sistemas.- En esta modalidad podemos incluir lo que se conoce por
auditorías especiales, como la auditoría medioambiental, auditoría informática y otras
formas que empiezan a tomar nombre (económico-social, ética y otras). Especial
relevancia ocupa la auditoría medioambiental, debido a la creciente conciencia social
sobre asuntos relativos a la conservación y preservación de la calidad medioambiental (se
trata de uno de los condicionantes actuales de la actividad humana que no había en
épocas pasadas).

6. Auditoría Informática.- Dado que el proceso de información de una entidad está

condicionado a los sistemas informáticos, se hace necesario el análisis de los mismos
mediante lo que se conoce como auditoría informática. El objetivo general y el alcance de
una auditoría no cambia en un entorno de sistemas informáticos (CIS) o proceso
electrónico de datos (PED); pero el ordenador procesa y almacena la información de
forma diferente a la que se hubiese hecho manualmente, y este hecho afecta a los
procedimientos utilizados por la empresa para lograr un buen control interno. Del mismo
modo, los procedimientos seguidos por el auditor se ven afectados por un entorno
informatizado.

En la siguiente tabla se recogen algunas de las diferencias más significativas e importantes

existentes entre los auditores externos, internos y operativos

8
I.III Evolución de la auditoría
En un principio, la función de la auditoría se limitaba a la mera vigilancia, con el fin de
evitar errores y fraudes. Con el crecimiento de las empresas, la separación entre
propietarios y administradores, y los intereses de terceros (entidades de crédito,
Administración Pública, acreedores, etc.) se ha hecho necesario garantizar la información
económico-financiera suministrada por las empresas.

Sin abandonar las funciones primitivas, la auditoría acomete un objetivo más amplio:
determinar la veracidad de los estados financieros de las empresas, en cuanto a la
situación patrimonial y a los resultados de sus operaciones.

Al Reino Unido se le atribuye el origen de la auditoría, entendida en los términos actuales,

aunque ya en tiempos remotos se practicaban sistemas de control para comprobar la
honestidad de las personas y evitar fraudes. Fue en Gran Bretaña, debido a la Revolución
industrial y a las quiebras que sufrieron pequeños ahorradores, donde se desarrolló la
auditoría para conseguir la confianza de inversores y de terceros interesados en la
información económica. La auditoría no tardó en extenderse a otros países,
principalmente de influencia anglosajona.

En la actualidad, tanto en el ámbito legislativo como técnico y de investigación, se puede

decir que EE UU es el país pionero y más vanguardista. Este avance fue impulsado por la
crisis de Wall Street de 1929. En la UE, antes Comunidad Europea (CE) e inicialmente
Comunidad Económica Europea (CEE), los caminos seguidos han sido distintos. En países
con gran tradición contable, la profesión del auditor está muy desarrollada, y la legislación
hace frecuentes referencias a la auditoría, como en el Reino Unido.

9
 CAPÍTULO II
PLANES DE CONTINGENCIA.
Entendemos plan de contingencia o continuidad del “servicio” ó “negocio” en las organizaciones
como un enfoque global de la actividad que crea un marco estratégico para revisar y modificar
cuando sea necesario la forma en que la organización proporciona sus servicios, aumentando su
resistencia frente a interrupciones o pérdidas. Es decir un plan cuyos medios ya sean propios o
contratados nos permiten obtener unas respuestas específicas en momentos críticos y de
emergencia para salvaguardar nuestro negocio y tenerlo operativo hasta la restitución de la
situación anterior al evento perjudicial.

¿Cómo hacer un Plan de contingencia?

El plan de contingencia no es una mera adición de algo que se debe hacer sino que es una parte
integral de toda la organización. Es importante hacer comprender a los responsables de la
organización acerca de la necesidad de un plan de contingencia adecuado y que no es “algo más”
que hay que hacer sino que es igual de importante o más que las otras partes del proyecto. Es
reconocida como una buena práctica profesional y es parte integral del buen gobierno de las
organizaciones, de esta forma toma una dimensión estratégica y no debería ser considerado una
mera herramienta operativa.

Identifica los impactos y amenazas potenciales que pueden perjudicar a la organización y

proporciona un marco para construir y reforzar la capacidad de una respuesta efectiva. El plan de
contingencia nos permite en caso de incidencia grave:

 Mitigar los riesgos de colapso del negocio

10
  Mantener los procesos críticos del negocio
 Todo ello en un tiempo prefijado

¿Por qué un plan de contingencia?

 El 67% de las compañías que tienen un desastre por más de 2 semanas, están fuera del
negocio en los 2 años siguientes. (Sun Systems).
 Gartner group estima, que de 5 empresas que sufren una contingencia, 2 de ellas saldrán
del negocio en los 5 años siguientes.
 El 40% de las empresas dicen que tomará más de un día regresar o “poner” en línea los
sistemas en caso de que un desastre destruya una localidad principal. (Information Week
Research).
 El coste de estar fuera de servicio por una hora es de $84.000 en un Call Center. (IDC)
 El costo estimado por una hora de un empleado de no operar en caso de contingencia de
acuerdo a la información de la industria aseguradora es de $370 USD. (Meta Group).
 El 45% de las contingencias de los centros de cómputo en EUA es debido a fallos de
energía eléctrica. (Contingency Planning Research).
 Apotur Perú: huelga de docentes hace perder a Cusco un millón de dólares diarios en
turismo.

En muchas ocasiones vemos que la Dirección no conoce el alto riesgo que supone la no presencia
de planes de contingencia en sus organizaciones o la debilidad de éstos. De ahí la importancia de
las auditorías no solo generales del plan de seguridad sino de los planes de contingencia en
particular, que dan una clara y seria advertencia de los riesgos de dejar los planes de contingencia
como algo secundario y sin importancia.

Esquema:

Con esto vemos como en ocasiones se le concede poca importancia a esta fase imprescindible de
todo proyecto que le resta versatilidad y robustez. De ahí que se haga imprescindible la realización
de una auditoría de los planes de contingencia que nos permita evaluar la adecuación de los
planes de contingencia al proyecto/s desarrollado/s por la organización.

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Un plan de contingencia es un valor en alza y permite asegurar en parte el futuro de nuestra
operatividad como empresa. Para un plan de contingencia que permita la continuidad del negocio
es imprescindible abarcar (tener en cuenta) todo tipo de tecnologías y soportes tanto antiguos
como nuevos, tanto en papel como en soporte electrónico, tanto manual como automatizado,
tanto individual como integrado.

También nos permitirá reducir las pérdidas económicas. Aunque cabe mencionar que requiere
importantes recursos económicos, es de una gran complejidad y es muy sensible a cambios
realizados, por lo tanto se necesita de una actualización permanente. El mantenimiento y pruebas
del plan es una parte importante que forma parte del plan de contingencia, y eso implica que al
menos una vez al año se hagan pruebas y se introduzcan modificaciones ya que la organización
cambia cada día; el plan responde a las necesidades de un momento determinado y hay que ir
actualizándolo para que no quede inservible y pueda responder a las nuevas situaciones. Lo peor
que puede ocurrir no es que no se tenga un plan sino creer que se tiene uno y que este no sirva
para nada.

Conviene tener presentes tres conceptos importantes a la hora de tratar de conformar primero y
auditar después un plan de contingencia, son diferentes pero están relacionados:

1. Continuidad: se refiere al negocio (a sus funciones); requiere la disponibilidad de la

información y por tanto de los sistemas que la tratan y su entorno (suministros, etc.)
2. Incidencia/Interrupción: evento que interrumpe la continuidad de los sistemas, con
consecuencias limitadas para el negocio; puede reducirse por medios razonables y
disponibles.
3. Contingencia: evento que interrumpe la continuidad de los sistemas, con consecuencias
catastróficas para el negocio; sólo puede reducirse por medios extraordinarios y en
general muy costosos, organizativa y técnicamente.
El plan de contingencia discierne estos elementos y actúa en función de cómo sean.
Pretendemos una continuidad frente a incidencias y contingencias.

Otros conceptos de los que hemos hablado pero no hemos definido serían:

1. Amenazas: Que son los eventos que pueden provocar o desencadenar un incidente en la
organización, que pueden provocar daños materiales o inmateriales en sus activos. Las
causas son de diversos tipos: humanas, intencionadas o no; y no humanas: accidentes o
desastres de origen natural o industrial, averías, interrupciones de servicios o de
suministros esenciales.
2. Vulnerabilidad: Es la potencialidad o posibilidad de la materialización de una amenaza
sobre un activo.
3. Impacto: Es la consecuencia de la materialización de una amenaza sobre un activo de la
empresa. El impacto será cuantitativo si las pérdidas se pueden monetizar de alguna
manera, será cualitativo cuando las pérdidas sean funcionales.
4. Riesgo: Es la probabilidad de que se produzca un impacto determinado en un activo. El
análisis del riesgo permite, en conjunto con la vulnerabilidad y el impacto ambos
derivados a su vez de las relación del activo y la amenaza, calcular si dicho riesgo es
asumible o aceptable.

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I.I OBJETIVOS DEL PLAN DE CONTINGENCIA Y SU CONTROL.

Tiene que ser un proyecto estratégico de toda la organización. Los recursos se encuentran
en un entorno de incertidumbre que puede provocar interrupciones inesperadas del
funcionamiento normal de la actividad de la empresa. Algunas de estas interrupciones en
ocasiones son prolongadas y pueden llegar a afectar a la capacidad de funcionamiento de
los servicios de la empresa, impidiendo su desarrollo normalizado. Es objetivo del plan de
continuidad o contingencia prever las consecuencias de estas situaciones y definir
estrategias que aseguren la continuidad de la actividad con el menor tiempo y trastorno
posible.

Este plan asegura que todos los recursos conocidos y disponibles se utilizan para recuperar
las funciones de la actividad tras una emergencia o desastre y proporciona un conjunto de
procedimientos que serán ejecutados para restablecer los procesos prioritarios lo antes
posible y con el menor impacto posible sobre la actividad, empleados, proveedores y
clientes de la entidad. Es absolutamente necesario y premisa indispensable sobre la que
radica la mayor importancia del plan, priorizar las operaciones de negocio críticas, evitar la
dependencia sobre una persona o grupo de personas, eliminar la necesidad de desarrollar
nuevos procedimientos durante la recuperación y minimizar la pérdida de información que
se considere crítica; buscamos un umbral de funcionamiento y/o de parada mínima
temporal de esas operaciones que nos permitan resolver la situación cuando exista una
contingencia o interrupción.

Para la consecución de esto, un plan reducirá el número y magnitud de decisiones que se

toman durante un período de contingencia; el plan establecerá, organizará y documentará
los riesgos, responsabilidades, políticas, procedimientos y acuerdos con entidades internas
y externas. Esto reducirá los efectos negativos ocasionados por un posible caos. En
definitiva el objetivo del plan de contingencia es definir las pautas generales para asegurar
una adecuada recuperación de información y servicios a través de una metodología
definida para restablecer el procesamiento de los recursos críticos. De esa manera
obtendremos los beneficios (que a continuación mencionaremos) y por lo tanto la
supervivencia de nuestro negocio ante cualquier eventualidad.

I.III BENEFICIOS DEL PLAN DE CONTINGENCIA ANTE INTERRUPCIONES:

 Minimizar las potenciales pérdidas económicas

 Reducir riesgos potenciales
 Reducir las probabilidades de que ocurran interrupciones De producirse, reducir
interrupciones en las operaciones (e identificar las condiciones que facilitan la
interrupción de los servicios y que impactan sobre la continuidad de las
operaciones)
 Asegurar la estabilidad de la organización
 Proteger los activos de la organización
 Clasificar los activos para priorizar su protección en caso de desastre
 Facilitar una recuperación ordenada
 Minimizar las primas de seguros

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  Reducir la dependencia de ciertos elementos clave
 Ampliar la seguridad del personal y de los clientes
 Minimizar la necesidad de toma de decisiones durante un incidente
 Minimizar las responsabilidades legales
 Aportar una ventaja competitiva frente a la competencia
 Fomentar e implicar a los recursos humanos de la empresa en la actividad de
continuidad

CAPÍTULO III
TABLERO DE CONTROL.
El concepto de tablero de control parte de la idea de configurar un tablero de información cuyo
objetivo y utilidad básica es “diagnosticar adecuadamente una situación”.

Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un

mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector.

La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos "temas relevantes a

monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o
sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera
bueno".

El tablero propiamente dicho serán, entonces, las áreas e indicadores que sinteticen un
diagnóstico completo de situación, por lo cual podría ser llevado a papel, pero su uso
se potencia mucho más utilizando un EIS (executive Information System) para soportarlo.

De esta forma, se puede acceder a la información relevante para completar el diagnostico e

implementar acciones correctivas.

Antecedentes del tablero de control.

El tablero de control nació como una herramienta gerencial con el objetivo básico de poder
diagnosticar una situación y de efectuar un monitoreo permanente. Es una metodología para

14
organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes
estratégicos formales para poder diseñarla. Con el perfil estratégico es suficiente, con lo cual
empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener tableros similares.

Las mediciones de performance son de buena ayuda para los directivos a efectos de:

 Conocer o diagnosticar un estado de situación para no llevarse sorpresas

 Comunicar y alinear a la organización a los objetivos globales.

III.I TIPOS GENÉRICOS DE TABLEROS.

1. Tablero de control operativo.- Es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario
del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo
las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se necesita
para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras,
ventas, precios, producción, logística, etc.
2. Tablero de control directivo.- Es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa
en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Esta más
orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su
conjunto y en el corto plazo.
3. Tablero de control estratégico.- Nos brinda la información interna y externa necesaria
para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con
respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.
4. Tablero de control integral.- Nos nuclea la información más relevante de las tres
perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una
empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de
su empresa.

III.II FUNCIONES DEL TABLERO DE CONTROL.

El tablero ha demostrado ser un excelente soporte para la dirección cuando está integrado
a un buen sistema interactivo, para lo cual debería tener cuatro Funciones:

1. Incluir toda la información que cambia de manera constante y que los TOP managers han
identificado como potencialmente estratégica.
2. Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa como para
demandar frecuente y regular atención por parte de los managers en los diferentes niveles
de la organización.
3. Ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un
catalizador para el debate continúo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de
acción.
4. Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y
discutida en reuniones cara a cara de superiores, subordinados y pares.

El secreto de una implementación estratégica exitosa está en establecer sistemas de

controles interactivos apoyados con tableros de control. El tablero permite tanto el
monitoreo, control y alineación a la estrategia, como la corrección de actitudes o

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 actividades que no estaban identificadas como clave de acuerdo con los lineamientos
señalados desde la dirección.

III.III PROPÓSITOS DEL TABLERO DE CONTROL.

1. Mejorar un proceso operativo clave (tablero de control operativo – TCO).

TCO es extremadamente útil para monitorear las actividades comerciales y permitir el
acceso directivo a una gran base de datos con información diaria por canal, producto,
cliente y vendedor.
Posibilidad de analizar su propio desempeño en indicadores operativos clave como las
ventas, precios promedio, descuentos y cobranzas. Tener información diaria oportuna
permite desarrollar capacidades clave para un entorno cada vez más competitivo.

2. Alinear a la organización (sistemas de objetivos e incentivos).

Sirve para diagnosticar y compartir información, también para que las personas que la
reciban sean empujadas a actuar a partir de las mismas, o sea que ayude a cambiar
conductas.
Se logra un cambio cultural, bajando responsabilidades y compartiendo información.
Para alinear a la organización, la herramienta más específica han sido, tradicionalmente,
los sistemas de objetivos e incentivos.
Si bien toda información genera cambios en los comportamientos, aquellos sistemas que
definen claramente los objetivos son los que tienen como principal misión medir para
orientar la acción.

3. Desarrollar la organización (tablero de control integral – TCI).

El proceso que comenzó con un tablero de control directivo permitió ir integrando las
distintas piezas de información en un tablero de control integral que incluía:

 Información estratégica, actualizada semestralmente con información de

la competencia y del entorno.
 Información directiva mensual de los veinticinco indicadores internos clave del
negocio, a partir de los cuales se podía acceder a una amplia base de datos.

Introducir el tablero de control integral como una herramienta tecnológica le permite

poder evolucionar hacia el modelo estratégico de negocio y hacia la información operativa
de base, integrando todo en una dirección estratégica sin papeles.

Tablero de control como herramienta Gerencial

El tablero integral se convirtió en una importante y útil herramienta gerencial, cuando:

a) El contexto del negocio no era del todo conocido y había limitada experiencia
del comportamiento de las variables críticas.

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 b) No había experiencia en gerenciar a través de mediciones, con lo cual era difícil
determinar la relevancia de cada una.

c) La organización es gerenciada a diferentes niveles con una cultura de trabajo en

equipo, información abierta y brainstorming.

El tablero sirvió de base para mejorar la forma de dirigir las organizaciones.

Implementar la estrategia.

Existen cuatro procesos que ayudan a las compañías a relacionar los objetivos de largo

plazo con las acciones de corto plazo:

1. Trasladando la visión,
2. Comunicándola,
3. Planeando el negocio; y
4. Aprendiendo.

CAPÍTULO IV
BALANCE
Se habla de balance porque es posible confrontar unos resultados obtenidos con respecto a
unos presupuestos previamente definidos, su resultado al finalizar el período podrá presentarse
en términos de déficit o superávit en materia social. Finalmente con respecto a la definición se
puede agregar que los resultados finales del período respectivo se constituirán en material de gran
importancia para planear la gestión de la organización en materia de lo social para el período
siguiente, por ejemplo: redefinir políticas, priorizar programas, modificar presupuestos, etc.

El Balance Social como Herramienta de Auditoría Organizacional

El Balance Social es una herramienta de Auditoría Social en cuanto permite, mediante la aplicación
de una metodología específica, medir cuantitativa y cualitativamente la gestión social de cualquier
organización dentro del marco de su Responsabilidad Social respectiva. Su aplicación permitirá un
mejor desempeño, lo cual redundará sin lugar a dudas en una mayor rentabilidad del negocio.

IV.I OBJETIVOS DEL BALANCE SOCIAL

La implementación del Balance Social permite cumplir, entre otros, los siguientes objetivos:

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1. INFORMACIÓN: Permite brindar información a los diferentes sectores con los cuales tiene
relación lo cual a su vez genera valoración, reconocimiento, sentido de pertenencia,
compromiso pero especialmente es un medio que permite dar a conocer la función social
que la organización cumple no solo con su personal sino con su entorno. Es frecuente
encontrar organizaciones que desarrollan trabajos significativos en materia de protección
del medio ambiente, desarrollo de comunidades aledañas, obras de infraestructura,
generación de tecnología propia, innovación en sus productos, etc. pero que nadie conoce
estas obras pues no se ha tenido la cultura de informar respecto a estas realizaciones,
perdiendo así tanto la organización como la comunidad.

2. PLANEACIÓN: Uno de los beneficios y contribuciones más significativas que aporta el

Balance Social a la organización es la posibilidad de planear su gestión a partir de la
información que aporta su metodología. Las cifras actualizadas, analizadas e interpretadas
permitirán en una primera instancia elaborar un diagnóstico de la realidad social de la
organización y a partir de este formular, para periodos posteriores planes y presupuestos
sociales en aspectos como: rediseño de políticas, optimización de recursos, priorización de
programas o actividades, todo lo anterior en concordancia con el plan estratégico de la
compañía; lo cual redundará en una gestión social más eficiente y productiva.

3. CONCERTACIÓN: Hablamos de concertación como acuerdo o convenio entre partes las

cuales pueden ser, en su momento, el sindicato, los proveedores, el gobierno, la
comunidad, entre otros sectores que interactúan con la organización. Lo anterior quiere
decir que las cifras que reporta el Balance Social pueden utilizarse como información
valiosa para negociar entre la organización y algún sector que así lo requiera. Por ejemplo
en muchas organizaciones esta información es de gran utilidad en un proceso de
negociación laboral colectiva pues permite mostrar tendencias, inversiones, demanda de
servicios, necesidades reales y prioritarias, cobertura en beneficios, etc. En otras
oportunidades se podrá negociar acuerdos con proveedores, el gobierno, entre otros.

Uno de los beneficios y contribuciones más significativas que aporta el Balance Social a la
organización es la posibilidad de planear su gestión a partir de la información que aporta su
metodología. Las cifras actualizadas, analizadas e interpretadas permitirán en una primera
instancia elaborar un diagnóstico de la realidad social de la organización y a partir de este
formular, para períodos posteriores, planes y presupuestos sociales.

REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

1. Existencia de una filosofía social: Es decir la organización debe otorgar valor a lo social, lo
cual se refleja en la definición de su visión, carta de principios o filosofía o cualquier otra
manifestación formal o informal pero que en el fondo supone compromiso con una
gestión social como parte de las responsabilidades reconocidas por la organización. Este
fundamento es necesario ya que el Balance Social evalúa la gestión social con fines de
mejoramiento y no tendría sentido evaluar una gestión si no se le otorga ninguna
importancia.
2. Compromiso de la Alta Dirección: Es importante tener en cuenta que la realización del
Balance Social supone, en ocasiones, cambios internos, ajuste de presupuestos,

18
 redefinición de funciones, etc. todo lo cual es posible realizar si por parte de la alta
dirección existe el conocimiento y convencimiento de su importancia y de la necesidades
de realizarlos.
3. Compromiso Corporativo: El Balance social se concibe como un proyecto corporativo, es
decir involucra a toda la organización no solo en su realización sino en la definición y
cumplimiento de metas o presupuestos lo cual se asume como un compromiso
organizacional. Si bien en su ejecución la coordinación está a cargo de un área específica,
sus metas y resultados comprometen a toda la organización.

4.

CAPÍTULO V
Principios de una Organización Enfocada en la Estrategia
El contar con una buena estrategia es importante para cualquier empresa, pero para poder
competir y sobresalir en el ámbito empresarial hoy en día, se requiere algo más: se necesita
ejecutarla.
Actualmente las empresas líderes están diseñando, administrando y ejecutando estrategias para
poder competir en el ambiente del mañana. Este artículo le dará un amplio panorama de cómo
hacer que su empresa se convierta en una Organización Enfocada en la Estrategia (SFO) para
lograr obtener un crecimiento rentable y sostenible en el largo plazo.

Comencemos por explicar por qué es tan difícil ejecutar una estrategia: de acuerdo a los doctores
David Norton y Robert Kaplan (creadores de la metodología) uno de los principales problemas que
toda organización enfrenta a la hora de querer ejecutar su estrategia es que ésta está limitada a
ciertas personas en lo alto de la organización. Por el contrario, la estrategia debe ser entendida y
ejecutada en todos los niveles para que ésta pueda ser palpable para los clientes. Adicionalmente,
se carece del enfoque, la alineación y el entendimiento de hacia dónde se dirige la empresa.

19
Si creemos en la necesidad de desarrollar un modelo de gestión que permita medir el rumbo o
estrategia del negocio con una retroalimentación oportuna, la respuesta nos llevará rápidamente
a considerar la adopción del cuadro de mando integral.

El Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral): Una Solución Integral

Las organizaciones que han puesto como prioridad de su negocio la ejecución de su estrategia han
logrado resultados sobresalientes. De manera general, estas empresas han desarrollado ciertos
principios o prácticas para lograr una organización enfocada en la estrategia que les dio una
ventaja competitiva difícil de imitar. A continuación se señalan cada uno de ellos:

Principio 1: Desarrollar un Equipo con Liderazgo Para Movilizar el Cambio.

La estrategia implica cambios en toda la organización. Por lo tanto, si la cúpula de la organización

no está conformada por líderes con energía para el proceso, el cambio no sucederá y la
oportunidad se perderá.

Los líderes de exitosos Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) claramente siguieron el

siguiente modelo:

A. Crear un sentido de urgencia: La organización necesita aceptar que el cambio es necesario

e inevitable si quieren ser capaces de generar resultados extraordinarios.
B. Crear un equipo líder: La selección del equipo responsable de liderar la ejecución es
esencial ya que gran parte del éxito o el fracaso de la implementación, dependerá de su
capacidad de hacer de la estrategia el tema central de la organización.
C. Desarrollar una visión y una estrategia: Debemos crear una visión y una estrategia
compartida y consensuada por el equipo ejecutivo que reflejen lo que queremos lograr.

Principio 2: Traducir la estrategia en términos operativos.

Para que una estrategia pueda ser ejecutada, es fundamental que sea comprendida por todos en
la organización. Por lo tanto desde el inicio, es necesario construir una estructura que ayude a
describirla y organizarla eficazmente.

El Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) provee a las organizaciones de herramientas

para traducir la estrategia en términos operativos a través de la creación de un mapa estratégico:
una representación gráfica de la estrategia compuesta de objetivos relacionados entre sí por causa
y efecto.

Una vez que el mapa de la estrategia ha sido definido y aceptado por el equipo ejecutivo, el
siguiente proceso es de incorporar indicadores de medición para cada uno de sus objetivos que
ayuden a monitorear el desempeño continuamente. Finalmente, se establecen las metas deseadas
y se desarrollan las iniciativas o proyectos que ayudarán a cerrar la brecha entre el desempeño
actual y el deseado.

20
El mapa estratégico es la herramienta más poderosa para describir la hipótesis de cómo la
organización pretende transformar sus operaciones en resultados tangibles. Esta estructura crea
un punto de referencia común y comprensible para todos los empleados y permite transmitirles
claramente la estrategia para establecer un mismo enfoque y promover la generación de ideas
que de otra manera no hubieran surgido. 

Principio 3: Alinear la organización con la estrategia.

Algunas organizaciones son complejas y están constituidas por varias unidades de negocios. Las
unidades de negocio deben estar coordinadas con la estrategia general para asegurar la suma de
todas las partes. Cada unidad debe contar con una estrategia propia que nazca a su vez de la
estrategia general. De esta forma, se asegura que las unidades trabajen bajo los intereses
generales, estableciendo así una organización enfocada en la estrategia y no en objetivos
individuales.

Principio 4: Hacer de la Estrategia el Trabajo de Todos.

El conocimiento de la estrategia por parte de toda la fuerza laboral es parte esencial en una
implementación exitosa del Balanced Scorecard. Cada empleado sin importar su nivel debe ser
capaz de tomar decisiones estratégicas diariamente.

Los usuarios exitosos de Balanced Scorecard han seguido ciertos pasos para asegurarse que todos
en la organización entiendan la estrategia y sean capaces de ejecutarla:

A. Comunicación y educación de la estrategia que ayuden a crear interés en el modelo

B. Alineación personal con la estrategia
C. Compensaciones e incentivos ligados al desempeño de la estrategia.

Principio 5: Ligar el presupuesto a la estrategia.

Generalmente, las organizaciones proyectan el presupuesto a un solo año, sin tomar en cuenta
una estrategia a largo plazo ni las iniciativas necesarias para lograr cumplir dicha estrategia.
Alarmantemente, estudios demuestran que sólo 1 de 7 proyectos agregan valor a la compañía. El
diseño de un Balanced Scorecard permite alinear el presupuesto con los distintos resultados
organizacionales esperados a través de la planeación y estructuración de iniciativas estratégicas.

Las organizaciones deben redefinir su proceso de planeación del presupuesto para fundamentarlo

en los planes futuros y no en el desempeño pasado. La administración de temas estratégicos e
iniciativas estratégicas proveen un vehículo de enlace entre estrategias de largo plazo con
inversiones de corto plazo.

Principio 6: Convertir a la Estrategia en un Proceso Continuo.

Una estrategia es una hipótesis de cómo se verá el futuro, de cómo llegaremos ahí y por lo tanto
debe ser evaluada de manera constante. El rumbo deberá ser reconsiderado y modificado cuantas
veces sea necesario. El Balanced Scorecard provee éxito a las organizaciones al ser una
herramienta que hará de la estrategia un proceso continuo, no solo un evento anual. Esto se logra
a través de las Reuniones de Análisis Estratégico en las que se monitorea el progreso de la
estrategia y se establecen las acciones necesarias para atacar las áreas de oportunidad.

21
Así mismo, las organizaciones que han logrado ejecutar su estrategia exitosamente, han
establecido un nuevo departamento corporativo llamado la Oficina de la Estrategia que se encarga
de monitorear todas las acciones referentes a la estrategia para asegurarse su ejecución se lleve a
cabo continuamente.

A través de estos principios, las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia, han logrado ejecutar
exitosamente su estrategia y por lo tanto obtener grandes resultados económicos y
organizacionales. El Balanced Scorecard provee las herramientas para que la estrategia sea
entendida y ejecutada en todos los niveles a través del enfoque, la alineación y el entendimiento
común de hacia donde la empresa se dirige.

Algunas de las acciones más importantes de éste principio son las dos siguientes:

1. Las Reuniones de Análisis Estratégico (RAE) :

La estrategia es una hipótesis acerca del futuro al cual queremos acceder y los posibles
caminos para llagar a él. Esta hipótesis debe ser testeada continuamente para verificar la
consistencia de la estrategia y que la misma pueda ser reconsiderada y/o cambiada, si las
variables internas como externas lo requieren.
Este proceso es similar a la típica reunión mensual de objetivos operativos, solo que ahora
además de revisar los indicadores financieros, los gerentes revisan la los avances de la
estrategia del grupo y toman acciones correctivas sobre todos los objetivos e indicadores
del Balanced Scorecard.
2. La Oficina de la Estrategia:
En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente desconectada de la ejecución.
¿Por qué existe una brecha tan grande entre la estrategia y el desempeño real? ¿Quién
debe encargarse de asegurar la conexión entre estrategia y operación?…

En la mayoría de los casos, la desconexión entre la formulación de la estrategia y su ejecución es

debido a que las actividades suelen ejecutarse de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia
global de la organización.

CONCLUSIONES
La auditoría es una herramienta que se aplica en cualquier tipo de entidad, que ayuda a la
administración a evaluar un sistema, un proceso o sub-proceso obteniendo resultados que
promuevan la reducción de costos y la simplificación de tareas innecesarias u obsoletas.

Los indicadores de gestión son instrumentos que reflejan los resultados de una actuación pasada,
el cumplimiento de metas y objetivos, los mismos que permiten implementar estrategias o
correctivas de mejora para tener un buen y mejor panorama acerca de nuestra organización.

En los planes de contingencia nos hace darnos cuenta que somos vulnerables a sufrir riesgos de
todo tipo y que una empresa por muy buena que sea tampoco esta exenta de sufrir algún
incidente. Es así como nos damos cuenta de que es muy importante contar con un plan que nos
guie acerca de los procedimientos que debemos seguir en caso de tener inconvenientes. El
planear, verificar, analizar los riesgos para la prevención de catástrofes futuras.

22
El tablero de control constituye una herramienta básica para la gestión, ya que provee de la
información necesaria para tomar un rápido conocimiento del estado de situación actual y la
probable evolución de la empresa sujeta al análisis. De esta manera facilita la profundización del
análisis en los casos que lo considere necesario.

Puede brindar beneficios a la hora de efectuar las pruebas de auditoria porque si se trata de un
Tablero de Control efectivo, se pueden realizar simples pruebas de cumplimiento y en su caso de
doble propósito. Proporciona una guía de acción, sobre todo porque de un "golpe de vista" se
pueden apreciar los indicadores que pueden presentar inconvenientes (que muchos software lo
ponen resaltando con colores rojos o bien llamativos).

Sobre las conclusiones del balance, es una forma de trabajo, es una metodología, con la cual el
proceso de gestión se simplifica, nos permite tener una visión más amplia de la empresa a futuro y
de igual forma nos mantiene enfocado a cada uno de las partes de la organización en una sola
dirección. Ayuda también a entender mejor la estrategia, y enfocarnos en una sola visión, nos
ayuda a simplificar esta área.

La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias
ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para
realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar
las metas de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en
realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables
tendencias futuras.

BIBLIOGRAFÍA
 https://www.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448178971.pdf
 http://www.monografias.com/trabajos25/auditoria-tablero-control/auditoria-tablero-
control.shtml#ixzz5F17CtCJP
 https://e-archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/10639/Planes%20de%20contingencia
%20y%20su%20auditoria.pdf
 http://www.oas.org/juridico/PDFs/mesicic4_ven_cur_aud_sec_publ.pdf
 http://www.trissa.com.mx/articulos/6-principios-para-lograr-una-organizacion-enfocada-
en-la-estrategia
 http://www.contraloria.gob.pe/wps/wcm/connect/CGRNew/as_contraloria/as_portal/Co
noce_la_contraloria/conoceContraloria/ContralorGeneral/
 https://www.google.com.pe/search?
q=plan+de+contingencia&rlz=1C1GGRV_esPE775PE775&source=lnms&tbm=isch&sa=X&v

23
 ed=2ahUKEwiXrv_JkfnaAhXS3FMKHWFtDTUQ_AUoAXoECAAQAw&biw=1366&bih=700#im
grc=kxXo9c9dJ-eSWM:
 Ballvé, Alberto M.. "Tablero de control, organizando información para crear valor". Buenos
Aires: Macchi, 2000.
 http://plataforma.responsable.net/sites/default/files/auditoriasocial.pdf

ANEXOS.
1. Describe los tipos de auditoría más importantes que conozcas.
2. Cita cinco diferencias fundamentales entre auditoría externa o legal e interna.
3. ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas?
a) Al Reino Unido se le considera la cuna de la auditoría impulsada fundamentalmente
por la Revolución industrial.
b) EE UU es el país más vanguardista en cuanto a legislación e investigación en auditoría.
c) La UE ha optado por el modelo de las NIC/NIIF como la mejor alternativa de cara a la
normalización contable.
d) En España, las corporaciones profesionales con capacidad para emitir normas de
contabilidad y auditoría son el ICJCE, el REA y el REGA.

4. La auditoría medioambiental tiene mayor relevancia debido a:

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a) Una mayor conciencia social para conservar y preservar el medio ambiente.
b) Que las administraciones desarrollan legislaciones cada vez más rígidas.
c) Que los consumidores exigen mayor calidad.
d) Que el personal de las empresas exige más medidas de seguridad.

5. ¿Cuáles de los siguientes conceptos de auditoría son correctos?:

a) La actividad consistente en la revisión y verificación de documentos contables, siempre
que aquélla tenga por objeto la emisión de un informe que pueda tener efectos frente a
terceros.
b) La investigación y evaluación independiente sobre la información contenida en los estados
contables, con la expresión de una opinión sobre los mismos a la que se ha llegado
aplicando normas y procedimientos aceptados.
c) La expresión de una opinión sobre si unos estados financieros representan
adecuadamente la situación financiera y patrimonial.
d) Los tres son correctos.

6. La auditoría operativa consiste en:

a) El examen de los métodos, los procedimientos y los sistemas de control interno de una
empresa u organismo, público o privado.
b) La revisión sistemática de las actividades de una entidad, efectuada por personal
cualificado con el propósito de valorar «las tres es» (eficiencia, eficacia y economía) en el
cumplimiento de los objetivos.
c) Verificar la eficiencia de la gestión empresarial para uso interno y privado.
d) Las tres son correctas.

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