15453-Texto Del Artículo-80883-3-10-20200602

Tecnura
https://revistas.udistrital.edu.co/ojs/index.php/Tecnura/issue/view/984
DOI: https://doi.org/10.14483/22487638.15453
Investigación
Homeostasis de la industria de manufactura en Jalisco, México:

el kaizen como negentropía en la logística de embarques
Homeostasis of the manufacturing industry in Jalisco, México:

kaizen as a negentropy in shipping logistics
Irma Aracely Toscano Rentería1 , Esmeralda Brito Cervantes2 , Santos Magaña Moya3 ,
Mario Guadalupe Gonzaléz Pérez4
Fecha de recepción: 9 de mayo de 2019 Fecha de aceptación: 23 de agosto de 2019
Como citar: Toscano I., A., Brito E., Magaña S. y González, M., G. y (2019). Homeostasis de la industria electrónica en
Jalisco: el kaizen en la logística de embarques. Tecnura, 23(62), 21-33. https://doi.org/10.14483/22487638.15453
Resumen: mejoramiento de la gestión. Asimismo, para el desa-

Contexto: En México, el comercio internacional ex- rrollo de las soluciones, se confrontaron los proble-
perimenta un aumento al que se suman empresas mas y soluciones relacionándolos con el impacto en
internacionales del área de manufactura en el esta- el nivel de servicio, y se hizo un comparativo entre
do de Jalisco. La investigación revisa la homeostasis el antes y después de implementar el kaizen.
de las empresas de ensamble y exportación, con la Resultados: El estudio se centra en el funcionamien-
idea de mejorar la logística de embarques para auto- to de la logística de embarques para automatizar el
matizar e incrementar la productividad, a través del proceso y evitar los cuellos de botella. De esta ma-
desarrollo y aplicación de la herramienta de mejora nera, las ordenes que no se embarcan a tiempo se
continua denominada kaizen. convierten en código A (órdenes urgentes) y provo-
Método: Esta investigación parte de un enfoque sis- can que el cliente califique un 60 % la productivi-
témico. En este sentido, para identificar la homeosta- dad. Por ello, al implementar el kaizen se logra subir
sis de la empresa se obtuvieron datos e información considerablemente hasta en un 35 % por año, con
de las actividades que desarrolla el área logísti- muestras de satisfacción y calificación del 95 %.
ca, así como políticas y estrategias. Posteriormen- Cabe mencionar que este kaizen se llevó a cabo en
te, mediante el diagrama de Ishikawa se analizaron el proyecto de Fru’s & Opt.
la relación causa-efecto y a través de un mapeo de Conclusiones: La homeostasis actual de las herra-
procesos se determinó la problemática de las áreas mientas mencionadas en el estudio son básicas
de compra, producción y almacén. Finalmente, se y necesarias. Igualmente, se siguen actualizan-
plantearon varias alternativas de solución para el do y adaptando herramientas de mejora continua
1 Licenciada en Informática Administrativa, maestra en Comercio Internacional. Universidad de Especialidades. Guadalajara, México. Con-
tacto: [email protected]
2 Licenciada en Mercadotecnia Internacional, maestra en Negocios y Estudios Económicos, doctora en Negocios y Estudios Económicos.
Universidad de Guadalajara. Guadalajara, México. Contacto: [email protected]
3 Licenciado en Administración de Empresas, maestro en Administración, candidato a doctor en Administración. Universidad Autónoma de
Guadalajara. Guadalajara, México. Contacto: [email protected]
4 Ingeniero civil, maestro en Ingeniería, doctor en Ciudad, Territorio y Sustentabilidad, Universidad de Guadalajara. Guadalajara, México.
Contacto: [email protected]
Tecnura • p-ISSN: 0123-921X • e-ISSN: 2248-7638 • Vol. 23 No. 62 • Octubre – Diciembre de 2019 • pp. 21-33
[ 21 ]
Homeostasis de la industria electrónica en Jalisco: el kaizen en la logística de embarques
Toscano I., A., Brito E., Magaña S. y González, M., G.
(negentropías); por ejemplo: heijunka, jidoka, SMED, solutions were proposed to improve management.
lean manufacturing, just in time, Sistema de Produc- In addition, for the development of the solutions, the
ción Toyota (TPS), 5S o gemba, ya que es una forma problems and solutions were faced by relating them
de incrementar la productividad, bajar costos y au- to the impact on the level of service and making a
mentar la capacidad de competitividad para atraer a comparison between before and after implementing
más mercados internacionales. the kaizen.
Palabras clave: competitividad, justo a tiempo, lo- Results: The study focuses on the shipping logistics
gística, kaizen, productividad. operation to automate the process and avoid bottle-
necks. In this way, orders that are not sent on time
Abstract become code A (urgent orders) and make the cus-
Context: in Mexico, international trade is experien- tomer have a productivity rating of 60%. Therefore,
cing an increase joined by international companies when implementing Kaizen, it is possible to increase
in the manufacturing area, in the state of Jalisco. The considerably up to 35% per year, with 95% satisfac-
research reviews the homeostasis of the assembly tion and qualification samples. It is worth mentio-
and exportation companies, with the idea of impro- ning that this kaizen was carried out in the Fru´s &
ving shipping logistics to automate and increase pro- Opt project.
ductivity, through the development and application Conclusions: The current homeostasis of the tools
of the continuous improvement tool called kaizen. mentioned in the study are basic and necessary.
Method: this research is based on a systemic Also, continuous improvement tools continue to be
approach. In this sense, to identify the company’s updated and adapted; For example: Heijumka, Ji-
homeostasis, data and information were obtained on doka, Smed, Lean Manufacturing, Just in Time, To-
the activities carried out by the logistics area, as well yota Production System (TPS), 5s or Gemba, as it
as on policies and strategies. Subsequently, through is a way to increase productivity, reduce costs and
the Ishikawa diagram, the cause-effect relationship increase competitiveness to attract more markets
was analyzed and through a process mapping the International
problem of the areas of purchase, production and Keywords: competitiveness, just in time, just in time,
deposit was determined. Finally, several alternative kaizen, productivity.
INTRODUCCIÓN a nivel global. Las empresas pueden ser concebi-

das como sistemas constituidos por subsistemas,
El comercio internacional y la tecnología son fac- que consumen (inputs) y emiten materia y energía
tores importantes para el desarrollo económico y (outputs) necesarias para su funcionamiento (pro-
social de México. Además, la globalización y el in- ceso). Además, como todo sistema, las empresas se
ternet han logrado que el comercio internacional degradan en función del tiempo (entropía) y se re-
configure canales de comunicación, optimización estructuran en función de sus componentes intra-
en los procesos de importación, exportación, dis- sistémicos y las fuerzas provenientes de su entorno.
minución de costos y tiempos de distribución de No obstante, pueden implementar acciones o “fuer-
la producción de las empresas. Sin embargo, en la zas que pretenden el efecto contrario y son cono-
actualidad, “grandes empresas han optado por im- cidas comúnmente como ‘fuerzas neguentrópicas’”
plementar fuentes renovables de energía” (Arizaga, (De Quevedo, Asprilla y González, 2017, p. 140).
González y Asprilla, 2019, p. 21), debido a la pre- El entorno de las empresas suele ser competiti-
sión internacional y la concientización ambiental vo y en ocasiones incierto. Esta situación complica
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aún más lograr el mantenimiento de su homeosta- De ahí, la implementación del kaizen permite crear
sis en condiciones estables. Esta, según González procesos esbeltos que dan mejores resultados, op-
(2018, p. 173), puede ser identificada de tres for- timizan recursos y generan mayores ganancias
mas: a) reversible, b) cuasirreversible y c) irrever- (Guizado y Hermoza, 2014; Ibarra y Ballesteros,
sible. En la primera, el sistema tiene la propiedad 2017). Efectivamente, las exportaciones aumentan
de revertir afectaciones en sus elementos o rela- al incrementar calidad, productividad y servicio al
ciones, a través de la disminución de niveles de cliente; de ahí, la importancia de realizar audito-
entropía. En la segunda, el sistema presenta daños rías internas al proceso para evitar retrasos y baja
parciales en algunos elementos o relaciones. En la productividad (Arter, 2003).
tercera, el sistema ya no puede revertir todas las Las empresas manufactureras adquieren la me-
afectaciones. jora continua, el lean manufacturing, el kaizen, el
En este contexto, el presente estudio revisa la justo a tiempo, entre otras, auxiliadas por las tec-
homeostasis de las empresas del ramo electrónico nologías de la información y comunicación (TIC),
qué implementan el kaizen para la automatización con la finalidad dar soluciones informáticas a los
del proceso de logística de embarques. Toda vez mercados. En este ámbito, México ha logrado un
que es conocido que, al automatizar la informa- avance significativo en materia del comercio gra-
ción de forma eficiente y eficaz, se mejoran los cias a que utiliza las TIC en tratados comerciales,
tiempos de respuesta y se garantiza la calidad en el cultura de negocios, talento altamente calificado,
servicio y atención al cliente. “Cuando se aplica al geolocalización y competitividad en los costos.
lugar del trabajo, kaizen significa un mejoramien- “En el sector logístico la cooperación entre dife-
to continuo que involucra a todos –gerentes y tra- rentes empresas cobra especial importancia debi-
bajadores por igual–” (Imai, 2001, p. 23). En este do a la necesidad de optimizar los procesos de la
sentido, el just in time y el Sistema de Producción cadena de suministro y reducir los tiempos de en-
Toyota (SPT) son claves para alcanzar las metas, trega” (ICIL Online, 2016).
bajar costos y plazos de entrega (Blanco, Guerra, El estado de Jalisco alberga al denominado Si-
Villalpando y Castillo, 2010; Pérez, 2014). licon Valley mexicano, debido a que tiene desde
El kaizen es la actividad que permite promocio- hace diez años a 15 grandes corporativos, princi-
nar la mejora continua en el proceso del servicio palmente de origen estadounidense. Además, cer-
al cliente, desde el momento en que se recibe la ca de 600 pymes del tipo startups, “que exportan el
orden; pasa por la planeación, producción, control 70 % de los materiales y contenidos que producen.
de calidad, almacenamiento, surtido y embarque; Firmas como Oracle, HP, Motorola e IBM han he-
hasta la generación de una estructura de proceso cho de Jalisco su segunda casa” (Corona, 2017). En
esbelta que permita incrementar la productividad. 2016, el estado tenía el la posición 8 en exporta-
En las empresas internacionales dedicadas al en- ciones (USD 17,877.9 millones): es decir, el 5,5 %
samble y exportación en México, cada día imple- a nivel nacional. La principal actividad fue la fabri-
mentan nuevas herramientas para el desarrollo de cación de equipo de computación, comunicación,
los procesos de automatización (Jaén y León, 2005; medición y de otros equipos, componentes y acce-
Suárez y Miguel, 2011; Secretaría de Economía, sorios electrónicos (INEGI, 2017). Asimismo, Entre
2012). Muchas de estas mejoras de origen japonés enero y septiembre de 2017, el estado “atrajo una
están dando grandes resultados e incrementando la inversión extranjera directa (IED) de 810.0 mdd,
productividad, mayores ventas, menor costo y pre- lo que representó el 3,7 % del total nacional” (Se-
cio al cliente. Asimismo, “hoy en día vale la pena cretaría de Economía, 2017). Para 2018, Jalisco se
ver en Japón un modelo para seguir en cuanto al ubicaba en el lugar 7 en materia de exportaciones,
desarrollo sostenible” (Mesa y Villa, 2016, p. 45).). tal como se muestra en la figura 1.
[ 23 ]
Figura 1. Exportaciones en 2018 por entidad federativa (millones de dólares)
Fuente: IIEG (2019) con datos de INEGI (2019).
METODOLOGÍA (García, 2018). De acuerdo con la tabla 1, en 2019,

la empresa se ubicó en la posición 47 del ranking
En este estudio se analizó el problema que exis- de las empresas más importantes de México.
tía en el proyecto Fru’s & Opt (IBM) de la Empresa En función de lo anterior, se elaboró un
Flextronics. Flextronics Manufacturing de México diagrama de Ishikawa (1986), para identificar las
es una de las empresas de electrónica más impor- causas que originan porcentajes bajos, con la
tante del país. “Los empleos reportados en sus re- intención de implementar el kaizen para mejorar
gistros públicos oscilan los 25 mil. Y tuvo ventas la productividad y el servicio al cliente, como se
mayores a los 77 mil millones de pesos en 2017” muestra en la figura 2.
[ 24 ]
Tabla 1. Posición de Flextronics en el ranking nacional
Ranking 2019* Empresa/Estado Sector Ventas (millones de pesos)

1 Petróleos Mexicanos Petróleo y gas 1’681.119,2
2 América Móvil Telecomunicaciones 1’038.207,7
3 Walmart de México Comercio autoservicio 612.186,0
4 Comisión Federal de Electricidad Electricidad 553.358,1
5 FEMSA Holding 469.744,0
6 General Motors de México Armadora 418.199,0
7 Alfa Holding 366.432,0
8 FCA México Armadora 360.788,5
9 Grupo Bimbo Alimentos 288.266,0
10 Cemex Cemento y materiales 276.854,8
11 Grupo BBVA Bancomer Servicios financieros 268.654,0
12 Volkswagen de México Armadora 210.820,6
13 Grupo México Holding 201.927,9
14 Grupo BAL Holding 200,709.4
15 Nissan Mexicana Armadora 196.197,3
16 Grupo Financiero Banorte Servicios financieros 193.445,0
17 Grupo Financiero Citibanamex Servicios financieros 185.393,0
18 Coca-Cola FEMSA Bebidas y cervezas 182.342,0
19 Kaluz Holding 178.569,0
20 Honda de México Armadora 173.224,2
21 FEMSA Comercio (Oxxo) Comercio autoservicio 167.458,0
22 Ford de México Armadora 165.571,0
23 Grupo Coppel Comercio departamental 161.442,0
24 Arca Continental Bebidas y cervezas 158.952,5
25 Infonavit Servicios financieros 157.423,0
26 Organización Soriana Comercio autoservicio 153.475,0
27 Americas Mining Corporation Minería 151.686,0
28 Grupo Techint en México Holding 150.000,0
29 Goldman Sachs Casa de Bolsa Servicios financieros 146.371,0
30 Mexichem Química y petroquímica 138.492,1
31 Grupo Financiero Santander México Servicios financieros 137.897,0
32 El Puerto de Liverpool Comercio departamental 135.534,8
33 Alpek Química y petroquímica 134.523,2
34 Grupo Salinas Holding 131.684,6
35 Sam’s Club Comercio autoservicio 124.824,5
36 Ternium México Siderurgia y metalurgia 122.443,4
37 Sigma Alimentos Alimentos 121.899,8
38 Grupo Comercial Chedraui Comercio autoservicio 116.030,9
39 Grupo Elektra Holding 103.522,3
40 Grupo Televisa Telecomunicaciones 101.282,3
41 Grupo Carso Holding 96.639,8
42 Nemak Automotriz y autopartes 90.327,1
43 Samsung México Electrónica de consumo 90.000,0
44 Magna International México Automotriz y autopartes 88.850,3
45 Industrias Peñoles Minería 84.287,7
46 Grupo Modelo Bebidas y cervezas 83.956,0
47 Flextronics Manufacturing México Electrónica 83.924,9
Fuente: Revista Expansión (2018).
[ 25 ]
MATERIAL MÁQUINA
MEDICIÓN
Los embarques no salen completos No se actualizan las salidas de No se utilizan adecuadamente las TIC’s
debido a la falta de materiales de material de Producto Terminado porque no se está automatizando la
Producto Terminado. en SAP. información, es decir, no es actualizada
El porcentaje de eficaz, eficiente y oportuna.
Productividad Los productos no se actualizan en
y Satisfacción al Cliente todo momento, lo que provoca errores
para la planeación de materiales, y no se
esta en un 60% dan cuenta hasta que físicamente al surtir § Falta de comunicación y
la orden no se encuentra el material físico. compromiso.
§ Requiere auditoria en el
El personal no conoce la importancia de sus El personal que se queda horas extras para El personal involucrado en el proceso proceso para ver los puntos
actividades y no ve la magnitud del sacar la producción y los embarques no tiene buena comunicación, no se de mejora (Almacenes de
problema. Falta de interés. después de los horarios establecidos, actualiza la información en el Materia Prima y Producto
. lo que genera falta de productividad momento y no se da la prioridad Terminado, Compras y
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al día siguiente, genera estrés en el

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adecuada a cada una de las ordenes. Embarques) automatizar el

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MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MÉTODO
Figura 2. Aplicación del diagrama de Ishikawa (1986)
Fuente: elaboración propia.
En este estudio se toma como base la teoría de ahí, es preciso aplicar just in time y lean manufac-
Deming (2000) sobre calidad y costos, el caso To- turing en esta fase. d) Separar las órdenes por priori-
yota por ser la primera empresa en implementar la dad de embarque asignándoles la etiqueta de color
mejora continua mediante el desarrollo de kaizen y que identifique su prioridad e inmediatamente revi-
crear el lean manufacturing. Igualmente, son utiliza- sar inventarios y pasar a almacén para que se surta y
das las 5S y el just in time (Piñero, Vivas y Flores de se embarque. En caso de no contar con stock, es ne-
Valga, 2018; Tejeda, 2011). De esta manera, estos cesario avisar de inmediato a producción para que
instrumentos posibilitan: a) El desarrollo e imple- lo agregue a su plan, sin dejar de seguir las órdenes
mentación del kaizen en la logística de embarques urgentes. e) Establecer una línea de embarque espe-
para automatizar los procesos e incrementar la pro- cial para ordenes urgentes (códigos A) con el fin de
ductividad en embarques a tiempo. b) Mantener las agilizar su proceso de embarque. f) Incrementar la
plataformas y bases de datos con información ac- calidad en el servicio al cliente y la productividad.
tualizada y vinculadas en una sola, para tener in- Es preciso hacer mención que Flextronics entre
formación veraz y precisa en todo momento. c) Dar 2009 y2010 realizaba entre 2 y 3 kaizen por año.
prioridad a las órdenes de código A. desde el mo- Actualmente en 2019 realizan de 4 a 5 kaizen por
mento en que se recibe la orden, se verifican los bimestre. Así, para conocer cómo operan los pro-
inventarios, en caso de no tener stock se debe so- cesos de logística en la distribución y exportación
licitar al planeador de producción para que lo pro- de los componentes electrónicos a mercados inter-
grame y se tenga a tiempo para ser embarcado. De nacionales, se analizan estrategias para aplicar una
[ 26 ]
mejora continua mediante un kaizen que automa- RESULTADOS

tice las actividades que se llevan a cabo en cada
área involucrada en el proceso. La hipótesis princi- Para la aplicación del kaizen en la logística de
pal supone que la aplicación del kaizen, desde las embarques se inició con el análisis de las proble-
órdenes de compra y la recepción de pedidos, es máticas experimentadas y las posibles mejoras.
concentrada en una base de datos para generar las Asimismo, es utilizado del diagrama de Ishikawa
ordenes de compra y priorizar cada una con una (1986), como se indica en la tabla 2.
etiqueta distintiva y llamativa para que sea identifi- El modo de operación antes de aplicar el kaizen
cada rápidamente por cada departamento. es el siguiente orden:
En este sentido, para validar o refutar este plan- 1. Llegan las órdenes por parte del cliente median-
teamiento, se llevó a cabo una metodología ba- te una base de datos al administrador de órdenes
sada en el análisis de los procedimientos de la de compra y servicio al cliente (AOCSC).
logística de embarques, la distribución y los proce- 2. El AOCSC genera e imprime los packing list y
dimientos de las áreas involucradas, con el fin de entrega a embarques todas las órdenes con su
sistematizar y automatizar un procedimiento más packing.
esbelto que genere mayor flujo de la información 3. Embarques verifica el stock y marca los produc-
y del sistema y los componentes. tos faltantes, dejando los que tienen material
En un segundo momento, el kaizen es imple- faltante en una carpeta que al final entrega al
mentado como una prueba piloto, con la intención AOCSC.
de evaluar resultados y corregir errores. Durante el 4. De las órdenes con material en existencia se pa-
desarrollo del kaizen se aplicaron cuatro fases en san a surtido, empaque y embalaje.
las que se fue notando la mejora del proceso, se 5. Calidad realiza la inspección verificando los es-
redujo la sobrecarga de trabajo y aumentó la ca- tándares de calidad.
lidad en el servicio al cliente. Es decir, se auto- 6. Si se cumple con los estándares de calidad todo
matizó e incrementó la productividad en empresas se envía a embarques y distribución, en donde
internacionales que ensamblan y exportan compo- se da de alta para generar las guías de embarque
nentes electrónicos en el estado de Jalisco. y posteriormente distribuir, ya sea vía terrestre o
La estrategia clave en el kaizen fue colocar una aérea.
etiqueta de color a las órdenes del packing list im- 7. Se notifica al AOCSC los números de guía con el
presas. Estas identifican la prioridad del embarque, cual se embarca cada orden.
y las personas involucradas dan la prioridad según 8. AOCSC notifica a su cliente las guías con las cua-
cada color. Las ordenes de etiqueta roja represen- les se embarcaron los componentes, así como la
tan pedidos urgentes (códigos A), los cuales se pa- fecha y hora de llegada a su destino cada una.
san directamente a la línea exclusiva de códigos 9. El AOCSC recibe por parte de embarques las ór-
A. De esta forma, se recibe la orden y se verifica denes y packing que no fueron embarcadas para
el inventario; si no se dispone en stock, se solicita que se determine si la orden cambia de priori-
al planeador de producción. Igualmente, en caso dad. Asimismo, se da aviso al planeador de pro-
de discrepancias con varios déficits, se convoca de ducción para que contemple los componentes
inmediato a reunión para analizar lo sucedido y de faltantes en su plan de producción.
inmediato se toman las decisiones a partir de la in- 10. El área de producción por su parte debe pasar a
formación que presentan los gerentes de compras, línea el plan requerido, el cual posteriormente
producción, almacén de materia prima, producto pasa por control de calidad, para verificar que
terminado, calidad, embarques y transportación, cumpla con los estándares de calidad y se entre-
con el fin de no afectar el proceso de salida. ga al almacén de producto terminado.
[ 27 ]
Tabla 2. Resultados aplicando el kaizen
Homeostasis Replanteamiento Kaizen Fecha compromiso

Se detectó el aumento de las órdenes
Mediante un identificador, Desde el primer mes para
urgentes porque se estaban acumulando
Acumulación de órdenes que fue la etiqueta de color, obtener y medir los resul-
aquellas que se quedaban por falta de
urgentes (códigos A) se daba la prioridad a cada tados; nueve meses para
material. En ocasiones algunas fueron
orden. alcanzar el objetivo.
canceladas.
Al realizar la revisión general del proce-
Insatisfacción del cliente so y cada una de las áreas involucradas,
Se aplicaron revisiones alea-
al calificar con el 60 % la se detectó primero la falta de comunica-
torias para verificar que la in-
calidad de servicio. Por ción; esto debido a que cada uno hacía Un mes para obtener y
formación se diera en el mo-
tanto, la productividad se el llenado en su macro y después rea- medir los resultados.
mento que se realizaban las
ve afectada en el mismo lizaba la altas o bajas en la plataforma
altas o bajas en el sistema.
porcentaje SAP. Esto trae como consecuencia que la
información no sea oportuna y eficiente.
Se realizó una junta sema-
nal (los días lunes) para que
todas las áreas involucra- De inmediato, la comuni-
Falta de comunicación en- La falta de comunicación está causando
das estuvieran enteradas del cación es básica para que
tre los departamentos in- retrasos y desorganización en la logística
material que tenía que ser un proceso de logística de
volucrados en el proceso. de embarques
embarcado esa semana y la embarques funcione.
siguiente; a fin de ir redu-
ciendo los códigos A.
El que no se tengan los Se detectó que el aumento de las órdenes Mantener la información en
materiales en almacén urgentes (códigos A) es porque el mate- línea, automatizando la in-
de producto terminado rial no está dado de alta en SAP, por lo formación con datos verídi- Desde el primer mes para
a tiempo físicamente o que se desconoce su existencia en alma- cos, precisos. obtener y medir los resul-
en línea, retrasa las ope- cén de producto terminado. Igualmente, Se ve la forma de mantener tados; nueve meses para
raciones sucesivas para el material que está en línea o por salir vinculadas las bases de datos alcanzar el objetivo.
completar el proceso de de línea no capturado y actualizado en individuales y de articularlos
embarques. el sistema causa errores como la duplica- a todos en estas, pero con ac-
ción de órdenes. cesos propios.
11. El planeador de producción verifica que una vez al implementar el kaizen como plan de mejora, se
terminado el producto, avise al AOCSC de que redujeron los tiempos del proceso de logística de
ya se encuentra listo para ser embarcado. embarques en un 95 %, donde al aplicar la teoría
12. El AOCSC debe reimprimir con fecha actual la de Deming y colocar el filtro desde un inicio, fue
orden de embarque y el packing list, repitiendo posible reducir tiempos de espera, incrementos de
desde el inciso a) hasta el h), como se muestra la calidad en el servicio y la productividad.
en la figura 3. Al llegar una orden de compra se identificó la
fecha en que debe ser embarcada y se asignó su
Al utilizar el proceso anterior, las órdenes de prioridad. Por ejemplo, si la fecha está próxima
embarque se surtían, pero no en su totalidad. Algu- (menos de dos días) se consideró como código A
nas se demoraban en los tiempos de producción y (“URGENTE”), se identificó con una etiqueta co-
otras se cancelaban por falta de inventarios. Así, al lor rojo; sin embargo, si la fecha tiene un rango
realizar los cambios de inventario de forma inme- de entre 3 y 8 días, se consideró como “PREVIA”
diata se generaban órdenes duplicadas. Por ello, y se le colocó una etiqueta en color amarillo, y en
[ 28 ]

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Figura 3. Proceso de embarques antes de implementar el kaizen en la logística de embarques
ordenes con rango mayor a 8 días, se consideró El proceso después de la implementación del
como orden en “TIEMPO” y se le asignó el color kaizen mostrado en la figura 4 se estructuró en las
verde. Esta clasificación se realizó con el fin de ser siguientes fases:
identificadas; de ahí, la elección de colores llama- a. Recepción de órdenes de compra mediante la
tivos que permitieran distinguir la prioridad. base de datos que envía el cliente y se relacio-
En el área de almacén de producto terminado na con la de la empresa, con el propósito de
se instaló una línea especial que funcionó como verificar los tiempos y asignar la prioridad del
caja rápida; ello, con la intención de dar prioridad embarque.
y velocidad correspondiente para que fuera em- b. Se coloca la etiqueta roja de identificación de
barcada a la brevedad. Esta actividad, durante las prioridad; esta es una orden que desde su llegada
fases de implementación, se fue haciendo más efi- debe ser monitoreada en todo momento hasta su
ciente, y se llegó a incrementar la productividad y embarque. La etiqueta amarilla se monitorea por
efectividad en los embarques a tiempo; es decir, en área, y la verde, al momento de ser embarcada.
un 35 %, de un 60 % se elevó al 95 % porque poco c. Se hace la verificación del stock para surtir la or-
a poco las órdenes de códigos A fueron bajando, den; si el inventario completa la orden, se genera
debido a que el cliente ya no tenía órdenes urgen- el packing list y las etiquetas zebra, las cuales se
tes, al estar recibiendo el producto en tiempo. In- envían de inmediato al área de almacén de pro-
clusive, antes del tiempo estimado. ducto terminado para que sea atendida la orden
[ 29 ]
en su totalidad. De no estar completo el material, con todo, se pasan al área de embarque y distri-
se da aviso al planeador de producción para que bución, donde se les subdivide según el peso, ta-
anexe al plan los componentes o piezas faltantes. maño, lugar de destino y número de guía. Para el
d. El almacén de producto terminado recibe el embarque y exportación, entra la gestión aduanal
packing list, la orden y etiquetas zebra y asig- con base en los requerimientos y especificacio-
na ubicaciones para que se surta. Igualmente, se nes del cliente. En caso contrario (incumplimien-
identifica la prioridad y se separan para que las to de los estándares de calidad requeridos), se
órdenes de etiqueta roja se pasen a la línea espe- rechaza para que se revise de nuevo y se realicen
cial. Una vez se termina, se da aviso al AOCSC las adecuaciones necesarias-
para que de inmediato se contacte con embar- f. Una vez que se embarca, los números de guía se
ques y distribución, y así obtener el número de envían al AOCSC para que este proporcione la
guía para proporcionárselo al cliente. Con las confirmación al cliente. Así, se aumenta la pro-
prioridades amarilla y verde se pasan normales ductividad en un 95 % y se reducen los tiempos
a surtido. muertos o de espera en un 85 %.
e. Se empacan; algunas pasan por embalaje y se
colocan las etiquetas zebra, el packing list y son En el presente estudio, se aplicó un kaizen en
auditadas por calidad para verificar que cum- la logística de embarques para automatizar e in-
plan con los estándares requeridos. Si cumple crementar la productividad en el proyecto Fru’s &

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Figura 4. Proceso de embarques después de implementar el kaizen en la logística de embarques
Fuente: Elaboración propia
[ 30 ]
Opt. En ese sentido, automatizar las operaciones El just in time también fue clave en la gestión de
en el área de logística de embarques implica tener las operaciones con el cual se logró alcanzar las
la información de manera eficiente y eficaz. Sobre metas, incrementando la calidad en todo el pro-
todo, porque el comercio internacional requiere ceso. Se redujeron los costos de producción, así
tiempos precisos para el éxito de los proyectos de como los plazos de entrega, mediante el compro-
exportación. Se cumplió, entonces, con el supues- miso de las personas. El sistema jidoka benefició
to inicial –cuyo argumento sostiene que al imple- al stock de almacén de producto terminado, ya
mentar el kaizen de automatización en el proceso que al eliminar retrabajos la producción ejecuta
de logística de embarques, se reducen los tiempos y completa el plan de producción sin contratiem-
de operación–, porque se dio mayor agilidad tan- pos. Esto generó flujo de materiales y los códigos
to al surtido (distribución), como al embarque de A únicamente se convirtieron en órdenes especia-
cada uno de los packing list. El proceso se estruc- les del cliente las cuales solicitaba y embarcaban
turó de forma que se redujeron tiempos muertos; el mismo día.
además, se agilizó cada orden; concretamente, a Al obtener estos resultados cuando el cliente
los códigos A. Estos se redujeron al colocar la línea volvió a evaluar el servicio y la productividad dio
especial para embarques urgentes. la calificación máxima del 95 % dejando el 5 %
El proceso se modificó al hacer pequeños ajus- como margen para continuar trabajando en la me-
tes. El primero consistió en una reducción mayor jora continua en áreas involucradas al proceso de
del tiempo de espera, debido a que cuando lle- embarques, como compras y planeación. Un reto
gaban las órdenes a la plataforma, el AOCSC las para alcanzar el 100% en el siguiente trimestre.
ordenaba, separaba e identificaba con la etique- Los almacenes tenían conteos cíclicos y en
ta de prioridad. El segundo ajuste fue verificar el cuanto se detectaba un error se corregía de inme-
stock, esto ayudó al tiempo de respuesta, porque diato, y compras verificaba con producción y em-
al detectar la falta de un material se daba aviso de barques, qué era lo que se tenía por embarcar. De
inmediato al planeador de producción para que lo ahí, se analizaban los inventarios para verificar el
agregara al plan de producción y así embarcarlo a stock de almacén de producto terminado con el
la brevedad. El tercer ajuste fue colocar una línea fin de identificar qué se debía comprar y en qué
en el área de embarques (almacén de producto fechas se planeaba la producción, según las fechas
terminado) para que se surtieran de forma inde- de entrega y recepción de los proveedores.
pendiente y con mayor supervisión y velocidad. La
implementación de la línea rápida para códigos A CONCLUSIONES
permitió la reducción de las órdenes canceladas.
Esto eliminó el sistema PUSH (apagafuegos). La aplicación del kaizen permitió mayor produc-
Al modificar el diagrama de procesos y aplicar tividad y calidad en los procesos. Esto representa
el lean manufacturing, se redujeron los tiempos en grandes oportunidades de desarrollo para las em-
aproximadamente de 10 minutos de cada packing presas, en general, y a la industria electrónica, en
list. En el caso de Fru’s & Opt se obtiene un incre- particular. En el periodo 2009-2010 se implemen-
mento del 35 %, llevando de un 60 % a un 95 % la taban de 3 a 4 kaizen por año en la empresa caso
productividad y calidad de servicio al cliente. Ade- de estudio. Actualmente (2019), se implementan
más, se logró mantener una comunicación eficaz de 3 a 4 kaizen por bimestre. Esto demuestra que
entre los integrantes del desarrollo del kaizen; así, la mejora continua favorece la productividad, la
esta se vuelve un factor clave para lograr los objeti- reducción de costos, la optimización de recursos,
vos, tanto con el personal interno de planta, como el tiempo y la mayor rentabilidad del proyecto.
el personal externo y el cliente. El kaizen fue la actividad que configuró cambios
[ 31 ]
significativos, desde el momento en que se reci- Deming W., E. (2000). Out of the crisis. Cambridge,
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de la empresa, como dar una alta o baja a tiempo https://doi.org/10.15446/dyna.v85n206.72509
y, así, evitar retrasos y baja productividad. Por ello, Guizado A., F. y Hermoza, A. (2014). Sistema de con-
las empresas que se certifican pueden ser mayor- trol de inventario aplicando los métodos ABC, Just
mente competitivas en los mercados internaciona- In Time y Poka Yoke en una empresa de confec-
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Tecnura

Homeostasis de la industria de manufactura en Jalisco, México:

Homeostasis of the manufacturing industry in Jalisco, México:

Fecha de recepción: 9 de mayo de 2019 Fecha de aceptación: 23 de agosto de 2019

Resumen: mejoramiento de la gestión. Asimismo, para el desa-

INTRODUCCIÓN a nivel global. Las empresas pueden ser concebi-

Figura 1. Exportaciones en 2018 por entidad federativa (millones de dólares)

Fuente: IIEG (2019) con datos de INEGI (2019).

METODOLOGÍA (García, 2018). De acuerdo con la tabla 1, en 2019,

Tabla 1. Posición de Flextronics en el ranking nacional

Ranking 2019* Empresa/Estado Sector Ventas (millones de pesos)

Fuente: Revista Expansión (2018).

al día siguiente, genera estrés en el

adecuada a cada una de las ordenes. Embarques) automatizar el

personal involucrado en el proceso.

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en dig arca icio ,

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Servicio está generando

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MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MÉTODO

Figura 2. Aplicación del diagrama de Ishikawa (1986)

Fuente: elaboración propia.

mejora continua mediante un kaizen que automa- RESULTADOS

Tabla 2. Resultados aplicando el kaizen

Homeostasis Replanteamiento Kaizen Fecha compromiso

Fuente: elaboración propia.

Figura 3. Proceso de embarques antes de implementar el kaizen en la logística de embarques

Fuente: elaboración propia.

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Figura 4. Proceso de embarques después de implementar el kaizen en la logística de embarques

Fuente: Elaboración propia

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