Nueva Guía S3 Agosto 2018

Sociocracia 3.
0  
Una guía práctica
(Versión V2018-08-17b)
Traducido por
Introducción
Sociocracia 3.0 - Una Guía Práctica para desarrollar
Organizaciones Ágiles y Resistentes
Colaboración eficaz a cualquier escala
• Basada en principios: una manera coherente de aumentar la integridad

organizacional y desarrollar una mentalidad sociocrática y ágil.
• Flexible: patrones adaptables, independientes y que se refuerzan

mutuamente, para ayudarte en todos los aspectos de la colaboración.
• Libre Acceso: licenciado bajo una licencia Creative Commons Free Culture
License.
¿Qué gano yo con eso?

Sociocracia 3.0 -también conocida como "S3"- ofrece una amplia colección de
pautas y prácticas (patrones) que han demostrado ser útiles para las
organizaciones para mejorar el rendimiento, la alineación, el cumplimiento y
el bienestar.
S3 ayuda a descubrir cómo alcanzar mejor tus objetivos y navegar por la

complejidad, paso a paso, sin necesidad de una reorganización radical
repentina ni de planificar una iniciativa de cambio a largo plazo:
• Simplemente, comienza con el área de mayor necesidad, selecciona uno o

más patrones para probar, muévete a tu propio ritmo y desarrolla
habilidades a medida que avanzas.
• Independientemente de tu posición en la organización, encontrarás

patrones que te son relevantes y útiles.
Bockelbrink, J. Priest, L. David (v2018-08-17) http://sociocracy30.org 2

Contenido de esta guía
• un breve resumen de algunos conceptos básicos detrás de la S3
• una descripción de todos los patrones en S3
• un apéndice
✓ registro de cambios
✓ información sobre autores y agradecimientos
✓ la licencia
✓ glosario e índice de patrones
Influencias e Historia
Driver para Crear Sociocracia 3.0

En 2014 nos unimos para co-crear un cuerpo de recursos de aprendizaje
con licencia Creative Commons, sintetizando ideas de Sociocracia, Agile y
Lean. Descubrimos que las organizaciones de todos los tamaños necesitan
un menú flexible de prácticas y estructuras -apropiadas para su contexto
específico- que permitan la evolución de una mentalidad sociocrática y ágil
para lograr una mayor efectividad, alineación, realización y bienestar.

Conceptos Básicos
Antes de sumergirte en el contenido, considera tomarte tu tiempo para
aprender algunos conceptos básicos detrás de S3:
• ¿qué es un patrón?
• los siete principios
• drivers, valor y desperdicio
• dominios, delegación y rendición de cuentas
• gobernanza, auto-organización y semi-autonomía
Para cualquier término que no entiendas, consulta el glosario al final.
Patrones
Un patrón es una plantilla para navegar con éxito en un contexto específico.
• Los patrones S3 se descubren a través de la observación de muchas

organizaciones a medida que resuelven problemas y responden a
oportunidades.
• Los patrones S3 pueden evolucionar y adaptarse a diferentes
contextos.
• los patrones se agrupan por tema en diez categorías:
 
1. Cocreación y evolución
2. Desarrollo entre iguales
3. Facilitadores de co-creación
4. Construyendo organizaciones
5. Trayendo la S3
6. Definiendo acuerdos
7. Interacciones enfocadas
8. Prácticas de reunión
9. Organización del trabajo
10. Estructuras de organización

Los Siete Principios
Todos los Patrones están basados en Los Siete Principios
El principio de eficacia: Dedica tiempo sólo a lo que lo te acerca al logro de tus

objetivos.
El principio del consentimiento: Eleva, busca y resuelve objeciones a decisiones

y acciones.
El principio del empirismo: Pon a prueba todos las suposiciones a través de la

experimentación y la revisión continua.
El Principio de la Mejora Continua: Cambia gradualmente para acomodar el

aprendizaje empírico constante.
El principio de equivalencia: Involucra a las personas en la toma y evolución de

las decisiones que les afectan.
El principio de transparencia: Haz que toda la información sea accesible a todos

en una organización, a menos que exista una razón para la confidencialidad.
El principio de responsabilidad: Responde cuando sea necesario, haz lo que

hayas acordado y asume responsabilidad por el rumbo de la organización.
El principio de responsabilidad
Responde cuando se necesite algo, haz lo que se acordó hacer y asume la

responsabilidad para el rumbo de la organización.

Actúa dentro de las limitaciones de cualquier acuerdo que regule los dominios de
los que eres responsable, incluyendo la organización en sí, los grupos de los que
formas parte y las funciones que desempeñas.
La responsabilidad principal de cada uno es la colaboración efectiva en

respuesta a los drivers de la organización.
Las personas también son responsables de su trabajo, de su aprendizaje y

desarrollo continuo, y de apoyarse mutuamente.
Cada uno en una organización es responsable de alinear la acción con los

valores de la organización.
Drivers
Un driver es el motivo de una persona o de un grupo para responder a una
situación específica.
Los drivers:
• pueden ser usados para obtener metas, objetivos, metas, misión, visión,
propósito
• pueden cambiar con el tiempo
Drivers: Valor y Desperdicio
El valor es la importancia, el valor o la utilidad de algo en relación con un driver.
Los desperdicios son cualquier cosa innecesaria para -o que se interponga en el

camino de- una respuesta (más) eficaz de un driver.
Al adoptar el concepto de valor y desperdicio, muchas prácticas e ideas de

producción Lean y desarrollo de software Lean pueden ser utilizadas por
organizaciones que hacen uso de los patrones S3:
• mapear el flujo de valor

• varias estrategias para eliminar los desperdicios
• el método Kanban
Dominios
Un dominio es un área distinta de influencia, actividad y toma de decisiones
dentro de una organización.
Todos los dominios están dentro del dominio general de una organización y
pueden solaparse y/o estar totalmente contenidos dentro de otros dominios.
Los dominios se delegan a personas (por ejemplo, a una unidad, departamento,

equipo o individuos), que asumen la responsabilidad del dominio y actúan
dentro de sus limitaciones definidas de influencia y autonomía.
Delegando Dominios
Aquellos que delegan un dominio (los delegadores) todavía mantienen la
responsabilidad general de ese dominio, y a menudo definen:
• responsabilidades clave (cualquier trabajo esencial y toma de

decisiones que se delegue)
• limitaciones a la autonomía e influencia de aquellos a quienes se

delega el dominio (los delegados), generalmente relacionadas con la
propia organización (por ejemplo, presupuesto, recursos, nivel de
delegación, informes)
Drivers y Dominios
También es posible entender un dominio en relación con los drivers de la
organización:
• el driver principal del dominio -el driver principal al que responden las
personas responsables de ese dominio (los delegados). 

• el conjunto de subdrivers que la organización puede beneficiarse al
responder al driver principal, entre los que se incluyen: 
✓ responsabilidades clave (cualquier driver que siga directamente al

driver principal del dominio). 
✓ drivers para limitaciones del dominio (que normalmente se

relacionan con el contexto más amplio de la organización).
Gobernanza, Semi-Autonomía y Auto-Organización

Gobernanza: La toma y desarrollo de decisiones sobre qué hacer para alcanzar
los objetivos, y el establecimiento de límites sobre cómo y cuándo se harán las
cosas.
Auto-gobierno: Personas que se gobiernan a sí mismas dentro de las

limitaciones de un dominio.
 
Auto-organización: Las personas que organizan el trabajo dentro de las
limitaciones definidas a través de la gobernanza.
Operaciones (Haciendo el Trabajo): El trabajo que se está realizando para crear y

entregar valor, guiado por la gobernanza.
Semi-Autonomía: La autonomía de las personas para crear valor, limitada por

las limitaciones de su dominio (incluyendo la influencia del delegador y de los
representantes), y por las objeciones de otros.

¿Gobernanza u operaciones?
¿Requiere o se beneficia de una decisión individual o de grupo?
• sí: gobernanza 
✓ no está cubierto por un acuerdo previo

✓ debe acordarse, decidirse o modificarse 
• no: operaciones 
✓ está cubierto por un acuerdo previo (los responsables son

libres de actuar)
✓ hay que hacerlo

1. Co-creación y evolución
1. Responder a los drivers de la organización

2. Navegar a través de la tensión
3. Describir los drivers de la organización
4. Consentimiento para la toma de decisiones

5. Objeción
6. Resolver Objeciones
7. Evaluar y Evolucionar Acuerdos
8. Aquellos afectados deciden

9. Co-Crear Propuestas
10. Formación de Propuestas
11. Selección de roles

12. Driver Mapping
1.1 Responder a los driver de la organización
Aclara los Driver de la organización (es decir, lo que está sucediendo y lo que
se necesita en relación con la organización) y responde según sea necesario.

Las respuestas a los drivers de la organización incluyen:
• acción directa (operaciones)

• organizar cómo se llevará a cabo el trabajo
• tomar decisiones de gobernanza
La respuesta a un driver organizacional es típicamente tratada como un

experimento que es evaluado y evolucionado con el tiempo.
Calificar los drivers organizacionales
Se considera que un driver es un driver de la organización si responder a él

ayudaría a la organización a generar valor, eliminar desperdicios o evitar daños.
Una forma sencilla de determinar si un driver está o no dentro del dominio de

una organización es comprobando:
¿Ayudaría a la organización si respondiéramos a este driver? ¿O nos perjudicaría si no lo

hacemos?

1.2 Navegar vía Tensión
Presta atención a la tensión que experimentas en relación con la
organización, investiga la causa y transmite al dominio apropiado los drivers
de organización que descubras.
Los retos y oportunidades para una organización son revelados por las
personas que dan a conocer las razones por las que experimentan tensión.
Nota: En este contexto, una tensión es una experiencia personal: un síntoma de

disonancia entre la percepción de un individuo de una situación y sus
expectativas (o preferencias).
Para descubrir los drivers, investiga lo que origina la tensión y describe lo que
está sucediendo y lo que se necesita. A veces una investigación revela
conceptos erróneos y la tensión desaparece.
1.3 Describir drivers Organizacionales

Describir los drivers de la organización para entenderlos, comunicarlos y
recordarlos.
Una manera sencilla de describir a un driver es con una breve explicación:
• Qué está pasando… : 
◦ la situación actual
◦ el efecto de esta situación en la organización
• … y qué se necesita: 
◦ la necesidad de la organización en relación con esta situación

◦ el impacto de atender esa necesidad
Dependiendo de su perspectiva, una persona o grupo puede decidir describir

un driver como un problema a resolver o como una oportunidad para
aprovechar.
Una declaración del driver es un resumen breve pero completo de la información

necesaria para entender el driver.
La declaración del driver contiene la información suficiente para comunicar la

necesidad de una acción o una decisión. Normalmente, una declaración del
driver puede resumirse en una o dos frases.

Además de la breve declaración del driver, se puede registrar en el Libro de
Registro (Loogbook) de la bitácora más información sobre el alcance y los
detalles del driver.
Ejemplo de declaración de driver:
“La cocina es un desastre: no hay tazas limpias, el fregadero está lleno

de platos y no es posible tomar rápidamente un café y volver al
trabajo. Necesitamos la cocina en buen estado para poder
concentrarnos en nuestro trabajo".
1. Situación actual
"La cocina es un desastre: no hay tazas limpias, el fregadero está lleno

de platos..."
Describa la situación actual:
• Resuma brevemente lo esencial de lo que está sucediendo.

• Sea objetivo - describa las observaciones y evite la evaluación.
2. Efecto
"...no es posible tomar rápidamente un café y volver al trabajo."
Explique el efecto de esta situación en la organización:
• Aclarar por qué la situación necesita atención: ¿cómo afecta a la

organización?
• Se explícito sobre si los efectos son actuales o anticipados.
• Explica los desafíos, pérdidas, oportunidades o ganancias.
3. Necesidad
"Necesitamos la cocina en un estado utilizable..."
Explica la necesidad de la organización en relación con esta situación:
• Una necesidad de una organización es todo lo que un grupo (o individuo)

requiere para dar cuenta efectiva de un dominio.
• Se específico sobre de quién es la necesidad ("nosotros necesitamos", "ellos
necesitan", "yo necesito").
• Si hay desacuerdo sobre la necesidad, ayuda alejarse de las soluciones
específicas y enfocarse en lo que le falta a la organización en esta situación.
4. Impacto
"...para que podamos concentrarnos en nuestro trabajo".
Describa el impacto de atender esa necesidad:
• Explique el resultado deseado, los beneficios potenciales o las

oportunidades.
• El impacto puede ser obvio o implícito, especialmente cuando ya se han
descrito los efectos de la situación actual.
Revisa las declaraciones del driver
Asegúrate de revisar las declaraciones de los driver con regularidad, para

profundizar la comprensión de lo que está sucediendo y lo que se necesita.
Las preguntas útiles para una revisión incluyen:
• ¿Es correcta (todavía) la descripción de la situación?

• ¿Seguimos asociando las mismas necesidades a la situación?
• ¿El driver sigue dentro de nuestro dominio?
• ¿El driver sigue siendo relevante?
1.4 Toma de decisiones por consentimiento

 
Un proceso de grupo (facilitado) para la toma de decisiones: invita a las
objeciones, y considera la información y el conocimiento revelado para
desarrollar más las propuestas o los acuerdos existentes.

Las propuestas se convierten en acuerdos cuando se consideran
suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras para intentarlo hasta
la próxima revisión.
Las objeciones no resueltas impiden que las propuestas se conviertan en

acuerdos.
Retener objeciones puede perjudicar los objetivos de un grupo u organización.
Contrato implícito de consentimiento
1. En ausencia de objeciones a un acuerdo, tengo la intención de dar

seguimiento al acuerdo en la medida de mis posibilidades.
2. Acepto compartir mis objeciones cuando tenga conocimiento de ellas.

1.5 La objeción
Una objeción es una razón por la cual hacer algo se interpone en el camino de
una respuesta (más) efectiva a un driver organizacional (es decir, un requisito
organizacional).
Las objeciones contienen información que revela ciertas o probables

consecuencias del daño y/o oportunidades para mejorar inmediatamente las
propuestas, decisiones, acuerdos o acciones existentes.
Es la responsabilidad de los individuos plantear objeciones potenciales.
Retener objeciones puede perjudicar la capacidad de individuos, grupos o de

toda la organización para responder a los impulsores de la organización.
Ser capaz de plantear objeciones potenciales en cualquier momento significa

que las decisiones sólo tienen que ser lo suficientemente buenas por ahora y lo
suficientemente seguras para intentarlo.
Los responsables de la acción o del acuerdo (propuesto) en cuestión, son

responsables de considerar los argumentos y abordar las objeciones.
Al buscar posibles objeciones, ten en cuenta:
• por qué no se lograría (plenamente) el resultado previsto: efectividad

• por qué sería un desperdicio proceder como se ha propuesto (o acordado
previamente): eficacia
• las consecuencias negativas que algo tendría en otro lugar (en el mismo
dominio, en la organización en general o más allá): efectos secundarios
La información revelada por las objeciones puede utilizarse para mejorar:
• acciones en curso y previstas

• cómo las personas ejecutan las decisiones
• acuerdos en vigor
• propuestas
• la comprensión compartida de los drivers
Calificar objeciones
No todos los argumentos planteados son objeciones. Distingue entre las

objeciones, que siempre revelan información útil, y otros argumentos que se
basan únicamente en la opinión, la preferencia o la preocupación.
Para descubrir si un argumento se califica como objeción, en un contexto de

grupo un facilitador podría preguntar:

"¿Cree que este argumento califica como una objeción?"
Si nadie está en desacuerdo con el argumento, una objeción típicamente se

califica. De lo contrario, trata de descubrir la objeción real o revela cualquier
concepto erróneo.
Entendiendo las objeciones
Algunas preguntas útiles:
• ¿Cómo se relaciona el argumento con esta propuesta o acuerdo específico?

• ¿Revela el argumento cómo una acción o acuerdo (propuesto o actual): 
✓ daña la respuesta a cualquier impulsor de la organización?

✓ puede mejorarse ahora mismo?
✓ impide o disminuye la contribución de alguien para responder a un
driver?
✓ está en conflicto con los valores de la organización?
✓ no se considera lo suficientemente seguro como para intentarlo?
Preocupaciones
Una preocupación es la opinión de que hacer algo (incluso en ausencia de

objeciones) podría obstaculizar una respuesta (más) eficaz a un driver de la
organización.
En la Toma de Decisiones por Consentimiento, las preocupaciones pueden

informar las maneras de seguir desarrollando los acuerdos (incluyendo los
criterios de evaluación y la frecuencia de la evaluación).
Plantea tus inquietudes si las consideras importantes y al menos anótelas junto

con los criterios de evaluación.
Si tienes dudas sobre si tienes una objeción o una inquietud, consulta con otras
personas si creen que se califica como una objeción.
1.6 Resolver Objeciones

1.7 Evaluar y desarrollar Acuerdos
Evoluciona continuamente el conjunto de acuerdos, y elimina los
desperdicios.
La revisión regular de los acuerdos es una práctica esencial para una

organización que aprende a:
• adaptar los acuerdos a un contexto cambiante

• integrar el aprendizaje para hacerlos más eficaces
Asegúrate de que todos los acuerdos tengan una fecha de revisión apropiada.
La evaluación de los acuerdos puede ser tan simple como comprobar que un
acuerdo sigue siendo relevante, y no hay objeción a que se mantenga tal cual.
Los acuerdos a menudo se revisan en las Reuniones de Gobernanza; sin

embargo, a veces es más efectivo programar una sesión dedicada.
Ajusta la frecuencia de revisión según sea necesario y revísala con anticipación

si es necesario.
Los individuos también pueden utilizar elementos de este patrón para evaluar
las decisiones que toman.
Formato breve para evaluar acuerdos
• ¿Cómo nos ha ayudado este acuerdo?

• ¿Hay alguna razón para abandonar este acuerdo?
• ¿Cómo se puede mejorar este acuerdo?
• Acordar una fecha para la próxima revisión.

Formato largo para evaluar acuerdos
Preparación:
• Programa la revisión.
• Asegúrate de que toda la información necesaria esté disponible.
Seguimiento:
• Acuerda la fecha de la próxima revisión.

• Documenta las decisiones y tareas, y compártelas con las personas
pertinentes.
• Considera los efectos sobre cualquier acuerdo relacionado.
1.8 Aquellos afectados deciden

Involucra a las personas en la toma de decisiones que les afectan, para
mantener la equivalencia y la rendición de cuentas, y para aumentar la
cantidad de información disponible sobre el tema.

Para grupos más grandes:
• facilita un proceso en varias etapas y crea grupos más pequeños que

seleccionen a los delegados
• usa un proceso virtual, asíncrono, con caja de tiempo y por etapas
Considera también la posibilidad de incluir a los afectados en la revisión y

evolución de las decisiones.
1.9 Co-crear propuestas

Reúne a la gente para co-crear propuestas en respuesta a los drivers de la
organización: aprovecha la inteligencia colectiva, construye un sentido de
propiedad y aumenta el compromiso y la rendición de cuentas.
Hay muchas maneras de co-crear propuestas. Típicamente siguen un patrón

similar:
1. Ponerse de acuerdo sobre el driver (o problema / oportunidad /

necesidad).
2. Explorar el tema y comprender las limitaciones.
3. Generar ideas.
4. Diseñar una propuesta (a menudo hecha por un grupo más pequeño).

Una manera de co-crear propuestas es usar el patrón de s3 Formación de
Propuestas.
Para inspirarse en los pasos 2 y 3, busca técnicas clásicas de facilitación de

grupos o actividades de pensamiento de diseño (Design Thinking).
Además, en un taller presencial, puedes adaptar este proceso para reuniones en

línea. Incluso puedes utilizarlo asincrónicamente (y durante un largo período de
tiempo) para incluir a muchas personas.
1.10 Formación de propuestas

Un proceso de grupo (facilitado) para co-crear una respuesta a un driver.
• se basa en la inteligencia colectiva y la diversidad de perspectivas dentro de

un grupo
• involucra a la gente en acuerdos de co-creación
• fomenta la rendición de cuentas y el sentido de propiedad
El Formato de Propuesta también puede ser usado por un individuo.

Pasos para la Formación de Propuestas
• Consentimiento al driver: ¿Es este driver relevante para que respondamos?

¿Es la declaración del driver una descripción exacta de lo que está
sucediendo y lo que se necesita?
• Profundizar en la comprensión compartida del driver: invita a las preguntas

esenciales para entender al driver con más detalle.
• Recopilar las consideraciones expresadas como preguntas relacionadas

con las posibles soluciones. Las preguntas revelan limitaciones (preguntas
de recopilación de información) o posibilidades (preguntas generativas).
• Si es posible, contestar cualquier pregunta sobre la recopilación de

información.
• Priorizar las consideraciones.
• Recopilar ideas como posibles ingredientes para una propuesta.
• Diseñar una propuesta para dirigirse al driver teniendo en cuenta las ideas
creativas y la información recopilada hasta el momento. Esto lo hace
normalmente un grupo más pequeño de "afinadores".
Elegir sintonizadores
Considera:
• ¿quién debería estar allí?

• ¿Quién quiere estar allí?
• ¿quién más puede hacer una valiosa
contribución?
• considerar la experiencia, la visión
externa y la inspiración
Entre dos y tres afinadores es usualmente

apropiado.
Comprueba si hay alguna objeción al

sintonizador(es) propuesto(s).

1.11 Selección de Roles
Un proceso de grupo para seleccionar a una persona para un papel en la
fuerza de la razón.
En lugar de limitarte a asignar personas para funciones, o de tomar una decisión

basada únicamente en la mayoría, utiliza el proceso de selección de funciones
para:
• aprovechar la inteligencia colectiva escuchando y deliberando sobre

las razones de las nominaciones
• aumentar la apropiación de la decisión
• garantizar el apoyo de los afectados al responsable de la gestión.
Selección de Roles - Pasos
1. Descripción del cargo actual: Si es posible, envía la descripción del dominio

de la función con antelación.

2. Registro de Nominaciones: Los participantes escriben su nominación en una
hoja de papel. La gente puede nominarse a sí misma, a otro, o pasar.
3. Razones de las nominaciones: Cada persona comparte a quién ha nominado

y por qué.
4. Recopilación de información: Los participantes comparten o solicitan

cualquier información que pueda ayudar al grupo a hacer una selección
apropiada.
5. Cambios en las nominaciones: Verifica si alguien desea cambiar su

nominación a la luz de las razones y la información compartida hasta ahora, y
escucha las razones de cada cambio.
6. Proponer un Nominado para el puesto: El facilitador guía el proceso para

identificar a un candidato adecuado sobre la base de las razones escuchadas,
por ejemplo, por:
• proponer a un candidato por sí mismo o preguntar a un miembro del

grupo
• invitar a (algunos) nominados a ponerse de acuerdo sobre quién debe
ser propuesto
• invitar al diálogo de grupo para ayudar a revelar al candidato más
fuerte
7. Verificar si hay objeciones: Pide a los participantes (incluido el candidato

propuesto) que señalen simultáneamente si tienen o no alguna objeción.
8. Dirigir y Resolver Objeciones, comenzando con cualquiera del nominado

propuesto. Las objeciones pueden resolverse de muchas maneras, incluyendo
la modificación de la descripción de dominio de la función o la designación de
otra persona. Cuando se hayan resuelto todas las objeciones, verifica
nuevamente con el nominado (final) si acepta la función.
9. Celebrar: Reconozca que ha llegado a un acuerdo y agradezca a la persona

que ahora mantendrá el papel.
Para evitar influenciar a otros, abstente de expresar tu interés u opiniones

personales antes de realizar una selección.
A veces una selección de roles revela una falta de capacidad, experiencia

relevante, cualidades o habilidades. Un grupo tendrá que considerar candidatos
externos, reconsiderar las prioridades o encontrar una forma alternativa de
rendir cuentas del dominio.

Este patrón también se puede utilizar en cualquier situación en la que sea
necesario elegir entre una variedad de opciones.
1.12 Driver Mapping

Un formato de taller para identificar una respuesta eficaz a una situación
compleja: organizar start-ups, poner en marcha los proyectos, abordar los
principales impedimentos u oportunidades, desarrollar la estructura
organizativa para permitir un mejor flujo de valor.
Los grupos pequeños o grandes identifican y priorizan los drivers, progresando

rápidamente del concepto a la acción en grupos auto-organizados.

1. Pedir ayuda
2. Feedback entre pares
3. Revisión entre iguales
4. Plan de desarrollo
2.1 Pedir ayuda

Un protocolo simple para aprender, compartir habilidades, y construir
conexiones, con respeto por los logros de la gente.
Pregúntale a alguien, "¿estarías dispuesto a ayudarme con...?" La persona

preguntada acepta o rechaza con un simple "sí" o "no".
• si la solicitud es rechazada, la persona que pregunta acepta la respuesta sin

negociación o indagación.
• si la solicitud no es clara, solicita más información.
• si acepta una solicitud de ayuda, apoya a tu compañero de la mejor manera
posible.
2.2 Feedback entre pares

Invita a un compañero para que te dé una retroalimentación constructiva:
• tu actuación en un papel.
• tu participación y contribución general.
• cualquier aspecto específico que te interese.
Consideraciones:
• invita a tus compañeros a tomarse un tiempo para prepararse.

• Invita tanto a las apreciaciones como a las sugerencias de mejora que se
puedan poner en práctica.
• pregunta para entender mejor la retroalimentación, y evita discutirla o
juzgarla.
• decide por ti mismo lo que harás con la retroalimentación que recibas.

2.3 Revisión entre iguales
Apóyense unos a otros para aprender y crecer en los roles y grupos en los
que sirven.
El responsable de la función -o grupo- dirige la revisión por pares estableciendo

el proceso y hablando primero en cada paso.

Asegúrate de invitar a personas con perspectivas complementarias a contribuir
a la revisión, y a un facilitador.
Las sugerencias de mejora pueden estar relacionadas con el desarrollo

personal, la colaboración, las actualizaciones de la descripción del dominio
(incluida la declaración del driver) y la estrategia.
2.4 Plan de Acción

Un plan para desarrollar formas más efectivas de responsabilizarse por un
dominio, acordado entre el delegador y el delegado.
El plan de desarrollo puede ser creado para una persona en una función o para
un grupo (por ejemplo, un departamento, un círculo, un equipo o un dominio
abierto).
El desarrollo puede consistir en afinar la descripción del driver y el dominio, en

introducir modificaciones en la estrategia, o en acuerdos nuevos o actualizados
y acciones específicas que deben emprenderse, ya sea en el ámbito del
delegador o en el del delegado.
Un plan de desarrollo (y las recomendaciones que lo acompañan para los

cambios en la descripción del dominio y la declaración del driver) requiere el
consentimiento tanto del delegador como del delegado.
El plan de desarrollo puede ser creado para una persona en una función o para
un grupo (por ejemplo, un departamento, un círculo, un equipo o un dominio
abierto).
El desarrollo puede consistir en afinar la descripción del driver y el dominio, en

introducir modificaciones en la estrategia, o en acuerdos nuevos o actualizados
y acciones específicas que deben emprenderse, ya sea en el ámbito del
delegador o en el del delegado.
Un plan de desarrollo (y las recomendaciones que lo acompañan para los

cambios en la descripción del dominio y la declaración del driver) requiere el
consentimiento tanto del delegador como del delegado.

1. Participación cre-activa (Artful)

2. Adoptar los 7 principios
3. Acuerdo en valores
4. Facilitador de gobernanza
5. Rompiendo acuerdos
6. Contrato para una colaboración exitosa

7. Salario transparente
8. Función de apoyo
9. Estatutos
3.1 Participación cre-activa (Artful)
Comprométete a hacer todo lo posible para actuar e interactuar de manera

que permitas una colaboración eficaz.
Participa creactivamente puede incluir interrumpir, objetar o romper acuerdos.
La Participación cre-activa es un compromiso individual:
• activamente considera y haz un seguimiento de todos los acuerdos

alcanzados, de la mejor manera posible, dadas las circunstancias
• desarrolla la conciencia y la comprensión de las necesidades individuales y
colectivas
• desarrolla las competencias necesarias
• apoya a otros a participar creactivamente
• señala los impedimentos y las sugerencias de mejora a la atención de los
demás si es necesario
Beneficios de la participación cre-activa
Participación cre-activa:
• permite la co-creación y evolución de acuerdos

• ayuda a hacer crecer equipos más fuertes
• fomenta la responsabilidad propia, la integridad y la confianza
• genera una cultura de apoyo mutuo y estrecha colaboración
• es más poderoso cuando es abrazado por muchos
Participación Cre-activa: Auto-evaluación
• ¿Cómo puedo mantenerme a mí mismo y a otros para participar más cre-

activamente?
• ¿Dónde están mis interacciones inútiles o ineficaces con otros?
• ¿Qué acuerdos me cuesta cumplir? ¿Qué puedo hacer para resolver este
problema?
• ¿Qué habilidades puedo desarrollar que me ayuden a participar más cre-
activamente?
• ¿Qué significaría la participación cre-activa en relación a: 
✓ mis actividades diarias?

✓ colaboración e interacción con otros?
✓ la organización? ...nuestros clientes o clientes?
✓ el medio ambiente en general?

3.2 Adoptar los 7 principios
Alinear la colaboración con los Siete Principios.
La adopción de los Siete Principios reduce el número de acuerdos explícitos

requeridos y guía la adaptación de los patrones S3 al contexto de la
organización.
Los valores de una organización necesitan abrazar los Siete Principios.
3.3 Acuerdo en valores

Evoluciona intencionalmente la cultura de tu organización.
Los valores son principios valiosos que guían el comportamiento. Los valores
definen el ámbito de acción y las limitaciones éticas.
• cada miembro aporta sus propios valores a una organización basados

en experiencias y creencias personales
• un grupo u organización puede elegir adoptar colectivamente
valores para guiar su colaboración
Los valores ofrecen orientación para determinar las acciones apropiadas,

incluso en ausencia de acuerdos explícitos.
Adopta colectivamente un conjunto de valores para apoyar la eficacia de una
organización:
• reduce la posibilidad de malentendidos

• ayuda a alinear la toma de decisiones y la acción
• atrae a nuevos miembros, socios y clientes que están alineados con
la organización
Los valores elegidos son un acuerdo que se beneficia de una revisión regular.
3.4 Facilitador de gobernanza

Selecciona a alguien que facilite las reuniones de gobierno.
Un facilitador de gobernanza:
• asegura que las reuniones de gobernanza se mantengan en el buen camino

y sean evaluadas
• es (usualmente) seleccionado por un grupo de entre sus miembros (y por un
término específico)
• se familiariza con el Backlog de Gobernanza
• a menudo invita a otros a facilitar algunos puntos de la agenda
Como facilitador de gobernanza, considera aprender acerca de los siguientes

patrones de S3 y utilizarlos para manejar la gobernabilidad de manera efectiva:
• Rondas
• Formación de Propuestas
• Toma de decisiones por consentimiento
• Selección de roles
• Evaluar reuniones
• Resolver Objeciones
• Revisión entre iguales

3.5 Rompiendo acuerdos
A veces es necesario romper los acuerdos, pero puede tener un costo para la
comunidad.
Sé responsable de:
• aclarar molestias
• hacer un seguimiento tan pronto como sea posible con los afectados
• cambiar el acuerdo en lugar de romperlo repetidamente
3.6 Contrato para una colaboración exitosa

Apoya la colaboración exitosa desde el principio y crea confianza entre las
partes mediante la co-creación de contratos mutuamente beneficiosos y
legalmente sólidos.
Un contrato es un conjunto de promesas que dos o más partes acuerdan hacer

legalmente vinculantes, es decir, si esas promesas son violadas, la parte
perjudicada obtiene acceso a recursos legales (o alternativos).
El desarrollo de una comprensión compartida de las necesidades y expectativas

es esencial para el éxito de la colaboración.
Mientras negocias y acuerdas un contrato, modela la cultura de colaboración

que deseas lograr y construye una relación positiva con las otras partes
involucradas.
Este patrón se refiere a los contratos relacionados con la colaboración en torno

a cualquier transacción comercial entre una organización y otras partes (por
ejemplo, empleados, consultores, proveedores de servicios, accionistas o

clientes). Y, en particular, en cuestiones de valor significativo y/o de
obligaciones:
• contratos de empleo y contratos con contratistas o consultores externos en

funciones de apoyo (incluido cualquier acuerdo que implique un cambio en
la remuneración o en las horas de trabajo)
• contratos de colaboración con clientes, proveedores o prestadores de
servicios
• pactos para sociales
Nota: Muchos acuerdos de colaboración dentro de una organización no

requieren contratos específicos, ya que están regidos por o sujetos a contratos
existentes.
Criterios para el éxito de la alianza entre las partes contratantes
Al negociar un contrato, asegúrate de que:
• haya comprensión compartida de la razón de la colaboración, así como del

resultado previsto y de las limitaciones importantes
• todas las partes entienden lo que se espera de ellas
• todas las partes afectadas por un contrato participan en la creación del
contrato y lo suscriben voluntariamente
• las expectativas son realistas
• el acuerdo es beneficioso para todas las partes
• todo el mundo tiene la intención de mantener el acuerdo hecho
• Si por alguna razón uno o más de estos criterios no pueden ser cumplidos, es
probablemente prudente no proceder.
Co-creación del contrato
La forma en que se negocia un contrato puede contribuir significativamente a

crear confianza entre las partes. Enfocar la contratación desde el punto de vista
de hacer un acuerdo entre socios, no adversarios: co-crear el contrato, adaptarlo
a su contexto específico, y asegurar que sea legalmente robusto.
• incluir todas las expectativas de las partes involucradas, y explicar cada una
con el detalle adecuado
• usar un lenguaje claro y sencillo que todas las partes puedan entender, y ser
inequívocos sobre las consecuencias legales
• si necesita utilizar términos técnicos o legales específicos con los que una de
las partes no esté familiarizada, explíquelos en un glosario que forme parte
del contrato
• consulta a un abogado que apoye la cultura a la que aspiras y que sea
competente en el campo si estás negociando un negocio

Al co-crear un contrato:
• asegurate de que todas las partes tengan una delegación que incluya la
representación para todos los dominios afectados (por ejemplo, no sólo
ventas, sino también desarrollo / producción / soporte, etc.)
• describe explícitamente la cultura que se desea desarrollar, teniendo en
cuenta los puntos en común y las diferencias culturales entre las partes
• expón las razones de la colaboración propuesta y se transparente en cuanto
a las expectativas y necesidades de todas las partes
• revela toda la información pertinente (si es necesario bajo un acuerdo de
confidencialidad)
• acuerda en primer lugar los términos de la relación y las expectativas para
todas las partes, y luego considera cómo puedes hacerlas legalmente
sólidas
• compila una lista de leyes y reglamentos específicos que el contrato debe
cumplir para negociar en varias iteraciones, dando tiempo para considerar las
implicaciones y proponer enmiendas
• mantén actas de cada reunión para reducir la posibilidad de malentendidos
Apoye el ciclo de vida completo de la colaboración:
Cualquier contrato puede ser modificado en cualquier momento, siempre y

cuando todos los firmantes estén de acuerdo. Sin embargo, reduce en gran
medida el potencial de conflicto posterior si consideras el ciclo de vida
completo de la colaboración en el contrato:
• toma las medidas necesarias para empezar a trabajar con éxito mediante la
definición de los procedimientos de incorporación
• ten un período de prueba - en el que todas las partes puedan probar la
colaboración - y un protocolo claro sobre cómo finalizar el contrato durante
el período de prueba
• defíne e incorpora en el contrato, reuniones periódicas de revisión en las que
los firmantes se reúnan para compartir el aprendizaje y decidir cómo se
podría modificar el contrato para adaptarlo a un contexto cambiante
• incluye procedimientos en caso de incumplimiento de contrato
• considera la puesta a disposición de medios alternativos para la resolución
de conflictos, por ejemplo, la mediación, la conciliación o el arbitraje
• considera la posibilidad de limitar el contrato a un plazo fijo después del cual
el contrato expira y puede ser renovado si es necesario
Cultura
Cada contrato influye en la cultura de la colaboración que gobierna, incluso

cuando sólo parece describir lo que hay que entregar:

• crea intencionalmente la cultura de colaboración que deseas ver incluyendo
expectativas sobre cómo se deben hacer las cosas
• alinea el contrato con la cultura organizacional (de todas las partes) y con los
requisitos legales
• construye contratos que permitan y fomenten la rendición de cuentas
Si descubres que los contratos estándar de tu sector están mal alineados con la
cultura que deseas crear, crea tu propio repositorio de plantillas de contratos y
cláusulas y considera la posibilidad de compartirlo con otros, de modo que
puedas aprovechar la experiencia del pasado al crear nuevos contratos.
3.7 Salario transparente

Crea una fórmula salarial justa y hazla transparente.
El salario transparente (también conocido como "salario abierto") es la práctica

de hacer que la fórmula del salario -y a menudo también la compensación
individual- sea transparente para todos los miembros de una organización, y a
veces para el público.
Una fórmula salarial transparente debe adaptarse al contexto de la organización

y ser percibida como lo suficientemente justa por todas las partes interesadas.
La percepción de justicia varía de persona a persona y de acuerdo con el

contexto, por lo que crear una fórmula salarial requiere desarrollar una
comprensión compartida de lo que se considera justo.
Al decidir (o acordar) una fórmula salarial para una organización o

departamento, ten en cuenta:
• lo que sería una garantía fija de subsistencia adecuada
• cómo calcular la compensación según la necesidad, la inversión, la
productividad o el mérito
• cómo distribuir los beneficios de la organización y cubrir las pérdidas de
acuerdo con las expectativas y necesidades de las distintas partes
interesadas
Decide cómo manejar la remuneración por el cambio de roles y crea estrategias

para la transición hacia nuevos contratos y acuerdos de compensación.
3.8 Función de apoyo

Aplica el patrón de roles a los contratistas externos.
• Aclara y describe el driver de la función

• crea una descripción de dominio
• si es valioso, implementa un proceso de selección
• limita la duración del contrato
• incluye revisiones periódicas por pares
Los contratistas externos consienten en asumir su función.
Ver también: Contrato para una colaboración exitosa
3.9 Estatutos
Asegura los principios y patrones S3 en los estatutos según sea necesario para
proteger la integridad legal y la cultura organizacional.
Considera:
• consentimiento y equivalencia en la toma de decisiones

• proceso de selección de los roles de liderazgo
• estructura, valores y principios de la organización
• influencia de los propietarios o accionistas
• compartir las ganancias y los costes

1. Delegar influencia
2. El círculo
3. El rol
4. Enlace
5. Doble enlace
6. Representante
7. Equipo de ayuda
8. Dominio abierto
9. Sistemas abiertos
4.1 Delegar influencia
Distribuye el poder de influencia, para que las personas puedan decidir y

actuar por sí mismas dentro de unas limitaciones definidas.
Un delegador puede apoyar a los delegados para que aporten valor mediante:
• Definir claramente los ámbitos de autonomía y rendición de cuentas

• Asegurar que haya oportunidades de aprendizaje y desarrollo
• Proporcionar apoyo si es necesario
Ajusta las restricciones gradualmente, teniendo en cuenta las capacidades, la

fiabilidad y los resultados.
Descentraliza tanto como sea posible, y retén tanta influencia como sea
necesario.
4.2 El Círculo
Un círculo es un grupo autónomo y semi-autónomo de personas equivalentes
que colaboran para responsabilizarse de un dominio.
Un círculo:
• puede ser permanente o temporal

• puede ser auto-organizado
• es responsable de su propio desarrollo y de su conjunto de acuerdos

• semi-autónomo: 
✓ Los miembros de un círculo actúan dentro de los límites de su

dominio
✓ Cada círculo puede crear valor de forma autónoma. 
• auto-gobernado: 
✓ Los miembros de un círculo continuamente deciden juntos qué hacer

para responsabilizarse de su dominio, y establecen límites sobre
cómo y cuándo se harán las cosas. 
• equivalencia de los miembros del círculo 
✓ Todos los miembros de un círculo son igualmente responsables de la

gobernanza del dominio del círculo.
4.3 El rol
Delega la responsabilidad de un dominio a individuos.
Un rol es un área de rendición de cuentas (un dominio) que se delega a un

individuo (el guardián del rol), que tiene autonomía para decidir y actuar dentro
de las limitaciones del dominio del rol.
El guardián de roles lidera en la creación de una estrategia para explicar cómo

van a responsabilizarse de su dominio. Elabora su estrategia en colaboración
con el delegador.

Un rol es una forma sencilla para que una organización (o grupo) delegue tareas
recurrentes o un área específica de trabajo y toma de decisiones a uno de sus
miembros.
• la gente puede asumir la responsabilidad de más de un rol

• en lugar de crear formalmente un nuevo grupo, a veces es más sencillo
compartir un solo rol entre varias personas
• los guardianes del rol se seleccionan por consentimiento y por un período
limitado
• los compañeros se apoyan unos a otros para desarrollarse en los roles que
mantienen
Un guardián de roles puede mantener un backlog de gobernanza y un libro de

registro para registrar y ayudarles a evolucionar su enfoque hacia la entrega de
valor.
Nota: En S3, las directrices, procesos o protocolos creados por individuos en

funciones se tratan como acuerdos.
4.4 Enlace
Permite el flujo de información e influencia entre dos grupos.
Un grupo selecciona a uno de sus miembros para que represente sus intereses
en las decisiones de gobierno de otro grupo.

4.5 Doble enlace
Permite el flujo bi-direccional de información e influencia entre dos grupos.
Dos grupos interdependientes seleccionan a uno de sus miembros para que

represente sus intereses en las decisiones de gobierno del otro grupo.
El doble enlace permite la equivalencia entre dos grupos y se puede utilizar

para extraer información valiosa en estructuras jerárquicas.

4.6 Representante
Selecciona a un miembro del grupo para que participe en la toma de

decisiones de gobierno de otro grupo para permitir el flujo de información e
influencia.
Los representantes (también conocidos como enlaces):
• defienden los intereses de un grupo en otro grupo

• se seleccionan por un período limitado
• participan en la toma de decisiones de gobernanza del círculo con el que se
vinculan, y pueden hacerlo: 
✓ planteando puntos para el orden del día

✓ participando en la elaboración de propuestas
✓ planteando objeciones a las propuestas y a los acuerdos existentes
4.7 Equipo de ayuda
Formar juntos grupos de personas equivalentes con el mandato de cumplir

con un conjunto específico de requisitos definidos por un delegador.
Un equipo de ayuda:
• es una forma de que un delegador amplíe su capacidad

• puede ser auto-organizado, o guiado por un coordinador elegido por el
delegador
• se rige por el delegador
• se beneficia de un dominio claramente definido
Miembros del equipo de ayuda:
• pueden objetar las decisiones del delegador que les afecten

• puede añadir elementos al backlog gobernanza del delegador
• podrán ser invitados a seleccionar a un representante para que participe en
la toma de decisiones de gobernanza del delegador

4.8 Dominio abierto
Responsabilizarse intencionalmente de un dominio por invitación en lugar de
por asignación y pedir a los invitados que contribuyan cuando puedan.
El delegador del dominio abierto aclara:
• el driver principal, las responsabilidades clave y las limitaciones del dominio

abierto
• a quién se invita a contribuir al dominio abierto
• limitaciones relativas a la participación del delegado en la gobernanza del
dominio abierto
Dependiendo de las limitaciones establecidas por el delegador, los

contribuyentes sólo pueden organizarse y trabajar, o participar también en la
gobernanza.

Un delegador es responsable de llevar a cabo revisiones periódicas para apoyar
la eficacia del trabajo y la toma de decisiones en un ámbito abierto.
4.9 Sistemas abiertos

Comunicarse intencionalmente con otras personas fuera de su sistema y
aprender de ellas.
Individuos, grupos y organizaciones enteras pueden reconocer la

interdependencia e invitar intencionalmente a personas ajenas a su sistema a
aportar conocimientos, experiencia e influencia para ayudar en la toma de
decisiones y apoyar el aprendizaje colectivo.
• Los expertos externos pueden ofrecer una perspectiva externa y aportar

conocimientos, comprensión y habilidades.
• Los representantes de las partes afectadas pueden informar e influir en la

toma de decisiones de manera que se beneficien los objetivos generales (ver
Aquellos afectados deciden).

5. Trayendo la S3
1. Adaptar los patrones al contexto

2. Crear un sistema que impulse el cambio
organizacional
3. Ser el cambio
4. Invitar al cambio
5. Espacio abierto para el cambio
6. Mejora continua del proceso de trabajo
5.1 Adaptar los patrones al contexto
Asegúrate de que todos los afectados:
• entienden por qué es necesario (o útil) cambiar el patrón

• están presentes o representados/as cuando se decide cómo cambiarlo
• utilizan los principios de S3 como guía para la adaptación.

Realiza experimentos con adaptaciones durante el tiempo suficiente para
aprender sobre los beneficios y las posibles dificultades.
Comparte valiosas adaptaciones con la comunidad S3.
5.2 Crea un sistema que impulse el cambio

organizacional
Crea un ambiente que invite y permita a los miembros de la organización

impulsar el cambio.
Cambiar las cosas cuando hay valor en hacerlo:
• Trae patrones que ayuden a resolver problemas actuales e importantes.

• No rompas lo que ya funciona!
• Conoce a todos donde están....
• ...y dejar que elijan su propio ritmo.
5.3 Ser el cambio

Guía con el ejemplo.
Compórtate y actúa de la manera en que le gustaría que los demás se

comportaran y actuaran.
5.4 Invitar al cambio
Aclara la razón del cambio e invita a la gente a participar.
Invitar en lugar de imponer el cambio ayuda a reducir la resistencia y permite a

las personas elegir por sí mismas.
Al hacer la invitación:
• se transparente sobre la razón del cambio

• clarifica las expectativas y las limitaciones
• evita la coerción o la manipulación
• reconoce cualquier escepticismo y dudas

Incluye a las personas involucradas y afectadas en los resultados de las
evaluaciones regulares.
5.5 Espacio abierto para el cambio
Invita a todos a crear y ejecutar experimentos para la evolución de la

organización.
• clarifica el motor del cambio

• programa eventos regulares en espacios abiertos: 
✓ invita a todos los miembros a crear y llevar a cabo experimentos

✓ define las limitaciones para los experimentos que permitan el
desarrollo de una mentalidad sociocrática y ágil (por ejemplo, los
principios S3)
✓ revisa y aprende de la experimentación en el próximo open space
5.6 Mejora continua del proceso de trabajo

Revela los drivers y establece un sistema de atracción basado en métricas
para el cambio organizacional a través de la mejora continua y el
perfeccionamiento del proceso de trabajo.
✓ introduce el principio de consentimiento y Navegar a través de la Tensión

para desarrollar el proceso de trabajo en un grupo
✓ considera la selección de un facilitador para guiar los procesos del grupo, y
la elección de valores para guiar al grupo
✓ desencadena la mejora continua (a través de Kanban, retrospectivas, etc.)
✓ los miembros del grupo empujan los patrones S3 según sea necesario
✓ si es valioso, amplia iterativamente el alcance del experimento a otros grupos
✓ busca intencionadamente los impedimentos
Desperdicios y mejora continua
Los desperdicios son cualquier cosa innecesaria para - o que se interponga en el

camino de - una respuesta (más) eficaz de un driver.
Los residuos existen en diferentes formas y en diferentes niveles de abstracción

(tareas, procesos, estructura organizativa, modelos mentales...)

Establecer un proceso para la eliminación continua de residuos permite la
evolución natural de una organización hacia una mayor eficacia y adaptación a
un contexto cambiante.

1. Acuerdo
2. Desarrollar una estrategia
3. Clarificar dominios
4. Clarificar el resultado previsto

5. Describir entregables
6. Criterios de evaluación
7. Logbook
8. Guardián del Logbook
Revisión y seguimiento
Ciclo de vida del acuerdo

6.1 Acuerdo
Un acuerdo es una directriz, proceso o protocolo acordado diseñado para guiar el
flujo de valor.
• los acuerdos se crean en respuesta a los drivers de la organización

• la responsabilidad general de un acuerdo recae en las personas que lo
hacen
• un acuerdo puede incluir la delegación de responsabilidades específicas a
individuos o grupos
• los acuerdos se revisan periódicamente y evolucionan según sea necesario
• registra los acuerdos a los que desees hacer referencia más adelante
Nota: En S3, las directrices, procesos o protocolos creados por individuos en

funciones también se tratan como acuerdos.
Plantilla para acuerdos

6.2 Desarrollar una estrategia
Una estrategia es un enfoque de alto nivel sobre cómo las personas crearán valor
para dar cuenta con éxito de un dominio.
Por lo general, es más eficaz si un grupo o un cuidador dirige el desarrollo de su

propia estrategia.
Una estrategia a menudo incluye una descripción del resultado deseado.
Como el delegador comparte la responsabilidad de los dominios que delega, es

valioso que revise la estrategia del delegado, para comprobar si existen
impedimentos potenciales y sugerir formas de mejorarla.
Una estrategia es un acuerdo compartido entre el/los delegador(es) y el/los

delegado(s) que se revisa(n) regularmente y se actualiza(n) según sea necesario
(pivote o perseverancia).
Las estrategias son validadas y refinadas a través de la experimentación y el

aprendizaje.

6.3 Clarificar dominios
Una clara comprensión del área de responsabilidad y autonomía de las

personas permite una mayor eficiencia, colaboración efectiva y agilidad en
toda la organización.
Una forma sencilla de aclarar los dominios es con una descripción de dominio
que contenga:
• principal driver
• responsabilidades fundamentales
• condicionantes
• criterios de evaluación para la revisión por pares
• Período de validez (para un rol)
• (versiones anteriores)
Las descripciones de dominio pueden ser creadas para un rol, posición, círculo,
equipo, dominio abierto, departamento, unidad o toda la organización.
Otra forma de aclarar un dominio es rellenando un Lienzo de Delegación S3.

6.4 Clarificar el resultado previsto
Se explícito sobre los resultados esperados de los acuerdos, acciones,

proyectos y estrategias.
Acuerda y registra una descripción concisa del resultado deseado.
El resultado previsto puede utilizarse para definir los criterios de evaluación y las
métricas para revisar el resultado real.
6.5 Describir entregables

Describir claramente los resultados en el contexto de un acuerdo, para
apoyar la comprensión compartida de las expectativas.
Un entregable es un producto, servicio, materia prima, experiencia o

transformación, proporcionado como resultado de un acuerdo.
Al describir los entregables:
• incluye la cantidad necesaria de detalles

• haz referencia a otros documentos cuando sea útil o necesario

La descripción explícita de los resultados puede ser útil para mejorar:
• la estrategia organizacional
• la estrategia de grupos o individuos
• planes de acción
• descripciones de dominio
• cualquier otro acuerdo (por ejemplo, objetivos de negocio, política de
procesos, comunicación con el cliente)
6.6 Criterios de evaluación
Elabora criterios de evaluación bien definidos para determinar si la actuación

sobre la base de un acuerdo tuvo el efecto deseado.
• busca criterios simples e inequívocos y documentarlos (para evitar

discusiones o diálogos innecesarios al revisar sus acuerdos) 
• define métricas procesables para hacer un seguimiento continuo de los

efectos y detectar desviaciones con respecto a los resultados previstos 
• considera la posibilidad de añadir criterios que lo hagan explícito cuando el

resultado de un acuerdo se considere sin éxito 
• al revisar un acuerdo, considera la evolución de los criterios de evaluación

en función de lo que se ha aprendido
6.7 Logbook (Libro de registro)
Mantén un sistema coherente y accesible que almacene toda la información

necesaria para la colaboración.
Un Libro de registro (bitácora) es un sistema (digital) para almacenar toda la

información relevante para el funcionamiento de una organización y sus
equipos. El cuaderno de bitácora es accesible a todos los miembros de una
organización, y la información se mantiene confidencial sólo cuando hay una
buena razón para hacerlo.
Las plataformas más comunes para los cuadernos de bitácora son Wikis (por
ejemplo, Dokuwiki, MediaWiki, Confluence), Sistemas de gestión de contenidos
(por ejemplo, Wordpress), G Suite, Evernote o incluso Trello.

Contenido del Libro de registro
Contenidos relativos a toda la organización:
• driver principal, estrategia y valores organizativos

• estructura organizativa (dominios y conexiones entre ellos)
• acuerdos
Contenido relacionado con un grupo o función específica:
• la descripción del dominio y la estrategia

• acuerdos (incluyendo descripciones de dominio de los delegados,
estrategias y planes de acción)
• los retrasos y otras informaciones relativas al trabajo y a la gobernanza
6.8 Guardián del Logbook (Rol)

Selecciona a un miembro de tu grupo para que sea específicamente
responsable de mantener al día los registros de toda la información que el
grupo requiera.
El encargado del cuaderno de bitácora es responsable de mantener el libro de

registro de un grupo:
• registra los detalles de los acuerdos, descripciones de dominio, selecciones,

fechas de evaluación, actas de reuniones, etc.
• organiza la información relevante y mejora el sistema cuando sea valioso
• mantiene actualizados los registros
• garantiza la accesibilidad a todos los miembros del grupo (y de la
organización en general, según lo acordado)
• se ocupa de todos los aspectos técnicos de la gestión de los cuadernos
diarios de bitácora

1. Reuniones de Gobernanza
2. Retrospectivas
3. Daily Stand Up
4. Planificación y revisión de reuniones

5. Reunión de coordinación
7.1 Reuniones de Gobernanza
Cierre
Los grupos se reúnen en intervalos regulares para decidir qué hacer para
lograr los objetivos, y para establecer las restricciones sobre cómo y cuándo
se harán las cosas.
Una reunión de gobernanza es usualmente:
• facilitada
• preparada de antemano
• con una duración limitada de 90-120 minutos
• programada cada 2-4 semanas

Una reunión de gobernanza típica incluye:
• Apertura: hacer un check-in y sintonizarse con el driver (u objetivos) de la

reunión.
• cuestiones administrativas 
✓ verifica el consentimiento para las actas de la última reunión

✓ acuerda una fecha para la próxima reunión
✓ comprueba si hay puntos del orden del día de última hora y si se ha
dado el visto bueno al orden del día 
• temas de agenda
• evaluación de la reunión: reflexiona sobre tus interacciones, celebra los
éxitos y comparte sugerencias de mejora
• cierre: chequear entre ustedes antes de salir de la reunión
Los temas típicos de la agenda incluyen:
• cualquier informe corto

• evaluación de los acuerdos existentes para la revisión debida
• selección de personas para los roles
• nuevos drivers que requieren que se tomen decisiones, incluyendo: 
✓ formación de propuestas
✓ elaboración de acuerdos
✓ diseñar dominios y decidir cómo dar cuenta de ellos (por ejemplo,
nuevos roles, círculos, equipos o dominios abiertos)
7.2 Retrospectivas
Dedica tiempo para reflexionar sobre experiencias pasadas, aprender y
decidir cómo mejorar el proceso de trabajo.
✓ resultado: cambios en el proceso de trabajo, nuevas tareas, acuerdos sobre

la marcha y drivers que requieren un acuerdo
✓ reunión facilitada (~1hr)
✓ intervalos regulares (1-4 semanas)
✓ adaptarse a la situación y al contexto

Resultado de una retrospectiva
 
5 fases de una reunión de retrospectiva
1. Prepara el escenario
2. Recopilación de datos
3. Generar ideas
4. Decidir qué hacer
5. Cerrar la retrospectiva
Se pueden encontrar muchas actividades diferentes para cada fase en plans-

for-retrospectives.com.
7.3 Daily Stand Up
Reúnanse diariamente para organizar el trabajo, facilitar el aprendizaje y

mejorar su productividad y eficacia.

• en tiempo real (normalmente 15 minutos)
• se celebra diariamente a la misma hora
• el grupo se reúne en torno a un tablero de gestión del proyecto u otra
herramienta visible para:
✓ organizar el trabajo diario

✓ abordar los impedimentos/obstáculos
✓ adaptar los acuerdos existentes o crear nuevos acuerdos sobre el
terreno
7.4 Planificación y revisión de reuniones
Las personas se reúnen a intervalos regulares (1-4 semanas) en reuniones

programadas para planificar y revisar el trabajo.
Reunión de planificación: selecciona y estima los elementos de trabajo para la

siguiente iteración.
Reunión de revisión: revisa los puntos de trabajo completados y decide sobre el

refinamiento de trabajo y los cambios para la siguiente iteración.
7.5 Reunión de coordinación

Se reúne regularmente (por lo general semanalmente) para informar y
coordinar el trabajo entre dominios.
• facilita la reunión (diálogo en la caja de tiempo y usar rondas cuando sea

valioso)
• cuando sea útil, compila una agenda antes de la reunión y compartela con
los asistentes con antelación
✓ incluir detalles de cualquier pre-requisito que pueda ayudar a los

asistentes a prepararse
✓ es posible que surjan otros puntos del orden del día cuando se
escuchen los informes de situación
Temas de la agenda:
• sincronización y alineación entre dominios

• el orden de prioridad y la distribución del trabajo
• respuesta a los impedimentos

1. Rondas
2. Facilitar las reuniones
3. Preparar las reuniones
4. Check in
5. Evaluar reuniones
6. Anfitrión de una reunión

7. Logbook de Gobernanza
8.1 Rondas
En una reunión de grupo, ir alderredor del círculo dando a cada uno la

oportunidad de hablar por turnos.
Las rondas son una técnica de facilitación de grupos para mantener la

equivalencia y apoyar el diálogo efectivo.
Se claro sobre el propósito y el resultado previsto de cada ronda.
Comience cada ronda con una persona diferente y cambie de dirección (en el
sentido de las agujas del reloj o en el sentido contrario) para variar quién habla
primero y último, y el orden de las contribuciones.

8.2 Facilitar las reuniones
Escoge a alguien que facilite una reunión para ayudar al grupo a mantener el
enfoque, mantener la reunión en el buen camino y sacar a relucir la
creatividad y la sabiduría del participante.
Antes de cada reunión, prepara una agenda de temas y selecciona a un

facilitador para:
• mantener el espacio, mantener el tiempo y navegar por el orden del día

durante la reunión
• facilitar una actividad adecuada para cada tema
• facilitar una evaluación al final de la reunión
Considera la posibilidad de seleccionar un facilitador para un término específico.

Incluso un facilitador sin experiencia puede hacer una diferencia positiva.
8.3 Preparar las reuniones

Prepara con anticipación para que las reuniones sean más eficaces.
Algunas consideraciones para preparar con éxito una reunión:
• aclara y comunica el driver y los resultados previstos de la reunión

• decide a quién invitar
• crea una agenda
• programa la reunión con suficiente antelación, para que la gente tenga
tiempo de prepararse
• elige una duración adecuada para la reunión
• deja claro quién facilitará la reunión, quién redactará las actas y quién se
encargará de su seguimiento
Preparación de una agenda
Involucra a las personas en la preparación y priorización de una agenda y

enviarla por adelantado.
Para cada punto de la agenda acuerda:
• el driver
• el resultado previsto
• el proceso
• el tiempo que quieres dedicarle
• lo que la gente necesita hacer para prepararse
Apoya la preparación de los participantes
• considera lo que se puede hacer por adelantado para preparar la reunión

• notifica a la gente sobre cualquier expectativa y prerrequisitos
• pon a disposición todos los recursos que la gente pueda necesitar para su
preparación
Como participante
• considera el patrón Participación Cre-activa (Artful)

• revisa la agenda y considera cómo puede contribuir a cada punto
• plantea objeciones al orden del día y, si es posible, resuélvelas antes de la
reunión
• revisa las sugerencias de mejora de la evaluación de la última reunión y
considera cómo podría actuar al respecto
8.4 Check In
Ayuda a las personas a tomar conciencia de sí mismas y de los demás, y a
concentrarse, estar presentes y comprometerse.
Para el check-in, revela brevemente algo sobre lo que te sucede y cómo está,
revelando pensamientos, sentimientos, distracciones o necesidades.
El check-in puede tomar la forma de una ronda de apertura o de cierre en una

reunión de grupo, o simplemente un breve intercambio en una reunión de 1 a 1.
También puede llamar para hacer el check-in de grupo durante una reunión, o
incluso optar por hacer el check-in de forma individual siempre que considere
que esto es valioso para el grupo.
En un check-in de grupo, permite que las personas pasen si así lo desean.
Al hacer el check-in en un nuevo entorno, las personas también pueden decir su

nombre y de dónde vienen, como una forma de presentarse. (Consejo: evita
hablar de función, rango, etc. a menos que haya una razón para hacerlo).
8.5 Evaluar reuniones

Toma tiempo para aprender al final de cada reunión o taller.

Reflexiona sobre las interacciones, celebra los éxitos y comparte sugerencias
para mejorar antes de cerrar la reunión.
• reserva 5 minutos para 1 hora, y 15 minutos para un taller de día completo

• registra el aprendizaje y revísalo antes de la próxima reunión
Formatos cortos que puedes utilizar:
• más de/menos de/empezar/parar/mantener

• mejoras positivas/críticas/sugeridas
Evaluar las reuniones: Formato Largo
Pide a todos en una ronda que reflexionen sobre alguno o todos los temas
siguientes en un breve intercambio, y que informen sobre los puntos clave que
les gustaría recordar para la próxima vez:
• efectividad y formato
• facilitación y participación
• tono emocional
• apreciaciones y logros (me gustó....)
• líneas de crecimiento y sugerencias de mejora (Deseo...)
• ideas salvajes y sugerencias radicales (Qué tal si...)

8.6 Anfitrión de una reunión
Selecciona a alguien que se responsabilice de la preparación y el
seguimiento de las reuniones, talleres u otros eventos.
Una persona puede asumir el papel de anfitrión de una reunión para un evento
específico o para varios eventos durante un período de tiempo.
Responsabilidades del anfitrión de la reunión
Preparación:
• identifica los objetivos y los productos a alcanzar

• prepara y distribuye la agenda
• identifica e invita a los participantes
• estima el tiempo necesario y programar la reunión/taller
• reserva el lugar (y el transporte si es necesario)
• instala el espacio y proporcionar los materiales y la información necesarios
• asegura la selección de un facilitador y una persona que tome notas para
registrar las actas, si es apropiado
Después de la reunión: limpia el lugar, devuelve las llaves, ata todos los cabos
sueltos y asegúrate de que se distribuyan las actas.
8.7 Libro de registro de Gobernanza

Un Libro de registro de gobernanza es una lista visible y priorizada de elementos
(drivers) que están relacionados con la gestión de un dominio y requieren atención.
Un backlog de gobernanza contiene:
• asuntos que requieren una decisión

• propuestas para crear y considerar
• selección de personas para los roles
Nota: Los informes y acuerdos pendientes de revisión se añaden directamente

al orden del día (más que al backlog).

9. Organizando el trabajo
1. Backlog
2. Priorizar el backlog
3. Visualizar el trabajo
4. Sistema Pull para trabajar

5. Limitar el trabajo en progreso
6. Actividades con caducidad de tiempo

7. Alinear el flujo
8. Coordinador
9.1 Backlog (Lista de tareas por hacer)

Un backlog (lista de tareas pendientes) es una lista visible de elementos de trabajo
no completados (a menudo priorizados) (entregables) o (drivers) que deben ser
abordados.
Considera la posibilidad de hacer que los atrasos sean visibles, no sólo para
otros miembros de un grupo, sino también para la organización en general.
Los tipos de listas incluyen:
• Backlog de gobernanza
• Backlog de operaciones
• Backlog sprint
• Backlog de producto
• Backlog de impedimentos
Implementación:
• backlog analógicos: notas adhesivas en la pared, o fichas, imanes y pizarras

blancas
• backlog digital: por ejemplo, Google Sheets, Trello, Kanban Flow, Jira, Asana
Cada elemento de un backlog (priorizado) suele contener:
• una breve descripción o una declaración del driver

• un número de referencia único (o enlace) para cada work item.
• (el orden de los work items)
• dependencias con otros work items o proyectos
• fecha de vencimiento (si es necesario)

• (optativo) una medida de valor
• (optativo) una medida de inversión (a menudo una estimación del tiempo o
de la complejidad)
9.2 Priorizar el Backlog

Ordena todos los elementos de trabajo no completados con los más
importantes primero y, a continuación, saca los elementos de trabajo desde
la parte superior siempre que haya nueva capacidad.
No hay dos ítems que puedan tener la misma importancia, por lo que es
necesario ponerse de acuerdo sobre las prioridades y tomar decisiones difíciles.
Una acumulación prioritaria de trabajo atrasado ayuda a mantener el enfoque

en los temas más importantes.
9.3 Visualizar el trabajo
Mantener un sistema que permita a todas las partes interesadas revisar el

estado de todos los elementos de trabajo actualmente pendientes, en curso
o completos.
• valioso para sistemas de auto-organización y sistemas de tracción

• el sistema debe ser accesible para todos los afectados
• analógico: post-its en la pared, o fichas, imanes y pizarra blanca
• digital: (Trello, Kanbanery, Leankit, Jira, Google Sheets, etc.)

DA
K EA R A
OC TA
BL GUN TÁ
E S
PR N, E
A
JU NE
S
DE ACIO
C
VA
Cosas a seguir:
• tipos de elementos de trabajo (por ejemplo, solicitud de cliente, tareas de

proyecto, tareas de informe, re-trabajo)
• fecha de inicio (y fecha de vencimiento si es necesario)
• prioridades
• etapas de trabajo (por ejemplo, "por hacer", "en curso", "revisión" y "realizado")
• impedimentos/bloqueos
• quién está trabajando en qué elementos
• acuerdos y expectativas que guían el flujo de trabajo (por ejemplo, definición
de lo hecho, política, normas de calidad)
• usar colores, símbolos, reflejos, etc.
9.4 Sistema Pull para trabajar
Las personas introducen nuevos elementos de trabajo cuando tienen

capacidad (en lugar de que se les empuje o asigne trabajo).
Prioriza los elementos de trabajo pendientes para asegurarte de que los

elementos importantes se trabajan primero.
La tracción en el trabajo evita la sobrecarga del sistema, especialmente cuando

el trabajo en curso (WIP) por persona es limitado.
9.5 Limitar el trabajo en progreso

Limita el número de work items en cualquier etapa de su proceso de trabajo.

El trabajo en curso incluye:
• el número de artículos en un atraso

• proyectos o tareas concurrentes para grupos o individuos
• productos en un portafolio
Cuando una acción excede un límite acordado de trabajos en curso, es

necesario planteárselo al grupo antes de continuar.
9.6 Actividades con caducidad de tiempo

Establece una limitación de tiempo para mantenerte enfocado, trae
conciencia del tiempo que tiene y de cómo lo usas.
Un sprint (timebox) es un período fijo de tiempo dedicado a una actividad

específica (que no necesariamente se termina al final del sprint):
• para obtener valor de la iteración, ten claro lo que quieres lograr

• acuerda la duración de la iteración y visualiza el tiempo
• negocia y acuerda la prórroga de un sprint antes de que finalice
• divide las actividades más largas en sprints manejables
• considera una revisión frecuente de los progresos realizados
• considera la posibilidad de elegir a alguien (el “guardián del tiempo") para
ayudar a otros a mantenerse conscientes del tiempo
Podrías hacer un sprint de:
• reuniones, convocatorias, diálogo

• tareas
• experimentos
• un intento de resolver un problema
• comprobación de mensajes de correo electrónico
• rupturas
• un tramo de trabajo más largo (un sprint)
9.7 Alinear el flujo

En apoyo del flujo continuo de valor, acerca la toma de decisiones a los
lugares donde se crea valor y alinea el flujo de información en consecuencia.
Flujo de valor: Entregables que viajan a través de una organización hacia los
clientes u otras partes interesadas.

Logra y mantén la alineación del flujo a través de la evolución continua del
cuerpo de acuerdos de una organización:
• asegura que todas las decisiones que afectan al flujo de valor apoyan
realmente el flujo de valor
• permite que las personas con habilidades y conocimientos relevantes
influyan en las decisiones
• pon a disposición cualquier información útil
• apunta a bucles de retroalimentación más cortos para amplificar el
aprendizaje.
Cuando la toma de decisiones se lleva a cabo cerca de donde se crea valor, y el

flujo de información apoya el flujo continuo y constante de valor, se reduce el
potencial de acumulación de residuos.

9.8 Coordinador (Rol)
Una persona que cumple la función de coordinador es responsable de

coordinar las operaciones de un dominio y es seleccionada por un período
limitado.
El coordinador puede ser seleccionado por el propio grupo o por el delegado.
Varios coordinadores pueden colaborar para sincronizar el trabajo a través de

múltiples dominios.
En lugar de seleccionar un coordinador, un grupo puede elegir organizarse a sí

mismo.

La estructura organizativa es la disposición real de los dominios y sus
conexiones. Refleja dónde se encuentra el poder de influencia y los canales a
través de los cuales fluye la información y la influencia.
Evoluciona continuamente la estructura de tu organización para:
• apoyar el flujo continuo de valor

• permitir una colaboración eficaz en torno a las dependencias
• asegurar que la información esté disponible para aquellos que la necesitan
• distribuir el poder para influir según sea necesario
Los elementos básicos de la estructura organizativa son dominios

interdependientes y conectados.
Los dominios pueden vincularse para formar una jerarquía o heterarquía

(también conocido como sistema adaptativo complejo o red, donde pueden
coexistir múltiples estructuras funcionales).
Patrones estructurales
Sociocracia 3.0 describe una variedad de patrones para hacer crecer la

estructura organizacional.
• los patrones se aplican a diferentes capas de abstracción

• los diferentes patrones estructurales sirven a los diferentes drivers
• los patrones estructurales pueden adaptarse y combinarse según sea
necesario
• más patrones están ahí fuera y serán descubiertos
1. Círculo de Servicio
2. Círculo Delegado
3. Organización Peach
4. Jerarquía doble-enlace
5. Organización de Servicio
6. Organización fractal

10.1 Círculo de Servicio
Externalización de servicios requeridos por dos o más dominios.
Un círculo de servicio puede estar poblado por miembros de los dominios a los
que sirve, y/o por otras personas también.
10.2 Círculo Delegado

Delega a los representantes la toma de decisiones sobre cómo responder a
los drivers que afectan a múltiples dominios.
Para tomar decisiones de gobernanza en su nombre, las partes interesadas

envían representantes para formar un círculo de delegados.

Las decisiones de gobernanza tomadas en un círculo de delegados se llevan a
la práctica en los distintos ámbitos a los que sirve.
Los círculos de delegados proporcionan una forma de dirigir las organizaciones

en línea con el flujo de valores y aportan una diversidad de perspectivas a la
toma de decisiones de gobernabilidad.
Un círculo de delegados puede traer a otras personas (por ejemplo, expertos

externos) para que le ayuden a tomar decisiones específicas, o incluso como
miembro del círculo.
10.3 Organización Peach
Entregar valor en entornos complejos y competitivos a través de la

descentralización (de recursos e influencia) y la interacción directa entre
quienes crean valor y los clientes a los que sirven.
Grupos en la periferia:
• ofrecen valor en intercambio directo con el mundo exterior (clientes, socios,

comunidades, municipios, etc.)
• administran los recursos monetarios y dirigen la organización
El centro proporciona servicios internos para apoyar a la organización.
Los dominios se enlazan según sea necesario para que fluya la información y la
influencia, y para apoyar la colaboración en torno a las dependencias.

10.4 Jerarquía doble enlace
Delegar toda la toma de decisiones a los círculos de autogobierno,

vinculados entre sí en todos los niveles de la jerarquía, para pasar de una
jerarquía tradicional a una estructura más adecuada para aprovechar la
inteligencia colectiva y fomentar el compromiso.
1. Cambia la toma de decisiones de gobierno de individuos a grupos formando

círculos de autogobierno en todos los niveles de su organización.
2. Los miembros de cada círculo seleccionan a uno de su grupo para que

represente sus intereses y participe en la toma de decisiones de gobierno del
siguiente círculo superior, y viceversa.
Una jerarquía de doble enlace:
• aporta equivalencia a la gobernanza

• actualiza el potencial para una jerarquía funcional (si permite el flujo de
valores).
10.5 Organización de Servicio

Colaboración entre múltiples partes interesadas y alineación hacia un driver
(u objetivo) compartido.
• mejora el potencial de equivalencia entre varias entidades

• aumenta la alineación entre departamentos/organizaciones
• apoya la colaboración interinstitucional entre departamentos/organizaciones
con diferentes motivos principales, o que están en conflicto
• Apropiado para proyectos puntuales, o colaboración en curso

Nota: una organización de servicio a veces se denomina organización troncal
(backbone).
10.6 Organización fractal

Múltiples componentes (organizaciones o proyectos) con un driver primario y
una estructura común (o similar) pueden compartir el aprendizaje a través de
dominios funcionales, alinear la acción y tomar decisiones de gobierno de
alto nivel (por ejemplo, la estrategia general).
La creación de una organización fractal puede permitir que una gran red
responda rápidamente a contextos cambiantes.
Si es necesario, el patrón puede repetirse para conectar varias organizaciones

fractales en una sola.
Requisitos previos
Una organización fractal puede estar formada por múltiples organizaciones
dependientes (ter) que comparten un driver (primario) común, o por múltiples
ramas, departamentos o proyectos dentro de una organización más grande.

Estos componentes (es decir, organizaciones, sucursales, departamentos o
proyectos) necesitan compartir al menos algunos - y típicamente la mayoría - de
los dominios funcionales (por ejemplo, contabilidad, gestión de productos o
desarrollo).
Niveles
Una organización fractal tiene al menos tres niveles:
• primer nivel: los componentes (es decir, organizaciones, sucursales,

departamentos o proyectos)
• segundo nivel: círculos de delegados específicos para cada función para
compartir el aprendizaje y para hacer y desarrollar acuerdos en nombre de
los dominios específicos de cada función
• tercer nivel: un círculo de delegados multifuncional para hacer y desarrollar
acuerdos en respuesta a los factores que afectan al conjunto de los
mandantes
Formando una Organización Fractal
1. Formar el segundo nivel: En cada componente, los miembros de cada

dominio funcional común (y significativo), deciden quién de ellos los
representará en un círculo de delegados específico para cada función,

donde comparten conocimiento y aprendizaje, y contribuyen a hacer y
desarrollar acuerdos. Los representantes son seleccionados por un período
limitado (después de lo cual se hace una nueva selección).
1. Formar el tercer nivel: los círculos de delegados de segundo nivel

seleccionan cada uno a un delegado para formar el círculo de delegados
multifuncional.
Impacto en la(s) organización(es)

Cada constituyente:
• tiene acceso a una amplia gama de experiencias, conocimientos y

habilidades para aumentar la eficacia y la innovación.
• puede compartir recursos, infraestructura y experiencia con otros
componentes de acuerdo con su capacidad y necesidad
El segundo y tercer nivel:
• puede probar decisiones simultáneamente en múltiples instancias de un

dominio específico de una función, proporcionando una amplia
retroalimentación y un rápido aprendizaje 
• organizar, alinear y dirigir todo el sistema, preservando al mismo tiempo la

autonomía y la capacidad de acción de cada uno de sus integrantes

Índice de patrones
1. Co-creación y evolución
1. Responder a los drivers de la organización

2. Navegar a través de la tensión
3. Describir los drivers de la organización
4. Consentimiento para la toma de decisiones

5. Objeción
6. Resolver Objeciones
7. Evaluar y Evolucionar Acuerdos
8. Los afectados deciden

9. Co-Crear Propuestas
10. Formulación de Propuestas
11. Selección de roles

12. Driver Mapping
1. Pedir ayuda
2. Feedback entre pares

3. Revisión entre iguales
4. Plan de desarrollo
1. Participación cre-activa (Artful)
2. Adoptar los 7 principios

3. Acuerdo en valores
4. Facilitador de gobernanza
5. Rompiendo acuerdos
6. Contrato para una colaboración exitosa
7. Salario transparente

8. Función de apoyo
9. Estatutos
1. Delegar influencia
2. El círculo
3. El rol
4. Enlace
5. Doble enlace
6. Representante
7. Equipo de ayuda
8. Dominio abierto
9. Sistemas abiertos
5. Trayendo la S3
1. Adaptar los patrones al contexto
2. Crear un sistema que impulse el cambio organizacional

3. Ser el cambio
4. Invitar al cambio
5. Espacio abierto para el cambio
6. Mejora continua del proceso de trabajo
1. Acuerdo
2. Desarrollar una estrategia

3. Clarificar dominios
4. Clarificar el resultado previsto

5. Describir entregables
6. Criterios de evaluación
7. Logbook
8. Guardián del Logbook

1. Reuniones de Gobernanza
2. Retrospectivas
3. Daily Stand Up
4. Planificación y revisión de reuniones

5. Reunión de coordinación
1. Rondas
2. Facilitar las reuniones

3. Preparar las reuniones
4. Check in
5. Evaluar reuniones
6. Anfitrión de una reunión

7. Logbook de Gobernanza
9. Organizando el trabajo
1. Backlog
2. Priorizar el backlog
3. Visualizar el trabajo
4. Sistema Pull para trabajar

5. Limitar el trabajo en progreso
6. Actividades con caducidad de tiempo

7. Alinear el flujo
8. Coordinador
1. Círculo de Servicio
2. Círculo Delegado
3. Organización Peach
4. Jerarquía doble-enlace

5. Organización de Servicio
6. Organización fractal

Glosario
Responsabilidad (v.): tomar la responsabilidad de algo.
Rendición de cuentas (principio): Responde cuando se necesite algo, haz lo

que acordaste hacer y asume la responsabilidad por el curso de la organización.
Acuerdo: Una directriz, proceso o protocolo acordado diseñado para guiar el

flujo de valor.
Alineación: El proceso de alinear las acciones de todas las partes de una

organización con los objetivos de la organización.
Backlog: Una lista visible (a menudo priorizada) de elementos de trabajo

incompletos (entregables), o drivers que necesitan ser atendidos.
Check-in: Una breve revelación en la que compartes algo sobre lo que te pasa y
cómo estás, revelando pensamientos, sentimientos, distracciones o
necesidades.
Valores seleccionados: Un conjunto de principios que un grupo (o una

organización) ha elegido adoptar colectivamente para guiar su comportamiento
en el contexto de su colaboración.
Círculo: Un grupo autónomo y semi-autónomo de personas equivalentes que

colaboran para dar cuenta de un dominio.
Complejidad: Un entorno en el que las incógnitas son desconocidas, la causa y

el efecto sólo pueden entenderse en retrospectiva, y las acciones conducen a
cambios impredecibles. [Snowden y Boone]
Preocupación: Una opinión sobre por qué hacer algo (incluso en ausencia de
objeciones) puede obstaculizar una respuesta (más) eficaz a un impulsor de la
organización.
Consentimiento (principio): Levanta, busca y resuelve objeciones a decisiones y

acciones.
Constituyente: Un grupo de personas (por ejemplo, un círculo, equipo,

departamento, rama, proyecto u organización) que delega autoridad a un
representante para que actúe en su nombre en otros grupos u organizaciones.
Mejora continua (principio): Cambiar gradualmente para acomodar el

aprendizaje empírico constante.

Coordinación: El proceso de permitir que individuos o grupos colaboren
eficazmente en diferentes dominios para lograr objetivos compartidos.
Delegado: Un individuo o grupo que acepta la responsabilidad de un dominio

que se le ha delegado.
Delegación: La concesión de autoridad por una parte (el delegador) a otra (el
delegado) para dar cuenta de un dominio (es decir, para hacer ciertas cosas y/o
tomar ciertas decisiones) sobre el cual el delegado mantiene una
responsabilidad general.
Delegado: Un individuo o grupo que delega un dominio a otro(s) para que

rindan cuentas.
Entregable: Un producto, servicio, materia prima, experiencia o transformación,

proporcionado como resultado de un acuerdo.
Dominio: Un área distinta de influencia, actividad y toma de decisiones dentro

de una organización.
Driver: El motivo de una persona o de un grupo para responder a una situación

específica.
Declaración del driver: Un resumen breve pero completo de la información

necesaria para entender a un driver.
Eficacia (principio): Dedica tiempo sólo a lo que lo acerca más al logro de tus
objetivos.
Empirismo (principio): Pon a prueba todos los supuestos a través de la

experimentación y la revisión continua.
Equivalencia (principio): Involucra a las personas en la toma y evolución de las

decisiones que les afectan.
Evolucionar (v.): desarrollarse gradualmente.
Flujo de Valor: Entregables que viajan a través de una organización hacia los
clientes u otras partes interesadas.
Gobernanza: Toma y evoluciona las decisiones sobre qué hacer para lograr los
objetivos, y establecer las restricciones sobre cómo y cuándo se harán las cosas.
Libro de registro de Gobernanza: Una lista visible y priorizada de elementos

(drivers) que están relacionados con el gobierno de un dominio y que requieren
atención.

Equipo de ayuda: Un grupo equivalente de personas con el mandato de
cumplir con un conjunto específico de requisitos.
Resultado previsto: El resultado esperado de un acuerdo, acción, proyecto o

estrategia.
Responsabilidades clave: Trabajo esencial y toma de decisiones requeridas en

el contexto de un dominio.
Bitácora: Un sistema (digital) para almacenar toda la información relevante para

el funcionamiento de una organización.
Necesidad: La falta de algo que se quiere o se considera necesario (un

requisito).
Objeción: Una razón por la cual hacer algo se interpone en el camino de una
respuesta (más) efectiva a un impulsor organizacional (es decir, un requisito
organizacional).
Dominio abierto: Un dominio que es contabilizado por un conjunto de personas

que son invitadas a contribuir cuando pueden.
Operaciones: El trabajo que se está realizando para crear y entregar valor,

guiado por la gobernabilidad.
Organización: Un grupo de personas que colaboran hacia un driver compartido

(u objetivo).
Driver de la organización: Se considera que un driver es un driver de la

organización si responder a él ayudaría a la organización a generar valor,
eliminar residuos o evitar daños.
Patrón: Una plantilla para navegar con éxito por un contexto específico.
Dominio paritario: Dos dominios pares están contenidos dentro del mismo
superdominio inmediato, y pueden estar superpuestos.
Driver principal: El driver principal de un dominio es el driver principal al que

responden las personas que dan cuenta de ese dominio.
Principio: Una idea o regla básica que guía el comportamiento, o explica o

controla cómo sucede o funciona algo.
Rol: Un dominio que se delega a un individuo.
Autogobierno: Personas que se gobiernan a sí mismas dentro de las

limitaciones de un dominio.
Autoorganización: Personas que organizan el trabajo dentro de los contras
Agradecimientos
El contenido de Sociocracia 3.0 refleja la experiencia acumulada y la sabiduría
de contribuciones a través de generaciones. Estas personas han compartido
una búsqueda común: evolucionar hacia formas más eficaces, armoniosas y
conscientes de colaborar juntos.
Un reconocimiento especial a Gerard Endenburg y a otros a lo largo de los años

que han dedicado un tiempo significativo a la evolución y documentación del
Método de Organización del Círculo Sociocrático, que ha contribuido e inspirado
la evolución de la Sociocracia 3.0.
También nos gustaría reconocer a todos aquellos que han trabajado

extensamente para facilitar el surgimiento de una mentalidad más ágil y
delgada, y a aquellos que han desarrollado y compartido diversas prácticas con
el mundo.
Por último, reconocer a nuestros numerosos colegas, clientes, clientes y

asistentes a los cursos de Sociocracia 3.0 que han elegido experimentar con
Sociocracia 3.0. Gracias por contribuir con su retroalimentación continua para
ayudarnos a evolucionar los patrones y permitirnos a todos aprender y crecer.
Aunque no es una lista exhaustiva, nos gustaría ofrecer nuestro agradecimiento

a las siguientes personas que contribuyeron directamente al desarrollo de
Sociocracia 3.0, o cuyo trabajo influyó en lo que es hoy en día:
Gojko Adzic, Lysa Adkins, Christopher Alexander, David J. Anderson, Ruth

Andrade, Jurgen Appelo, Kent Beck, Sue Bell, Angelina Bockelbrink, Jesper
Boeg, Kees Boeke, Mary Boone, John Buck, Betty Cadbury, Diana Leafe
Christian, Mike Cohn, Stephen Covey, Gigi Coyle, Jef Cumps, David Deida, Esther
Derby, Kourosh Dini, Jutta Eckstein, Frands Frydendal, Gerard Endenburg,
Andreas Hertel, Andrei Iuoraia, François Knuchel, Diana Larsen, Helmut Leitner,
Jim y Michele McCarthy, Pieter van der Meche, Daniel Mezick, Susanne
Mühlbauer, Niels Pfläging, Mary y Tom Poppendieck, Karl Popper, Brian
Robertson, Marshall Rosenberg, Dave Snowden, Hal y Sidra Stone, Ken
Schwaber, Jeff Sutherland, Sharon Villines, Nathaniel Whitestone, Ken Wilber,
Jack Zimmerman. 

Licencia
Esta obra de Bernhard Bockelbrink, James Priest y Liliana David está bajo la
licencia Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.
La descripción oficial de Sociocracia 3.0 - Todos los patrones, los Siete Principios
y conceptos clave. Mantenido por Bernhard Bockelbrink, James Priest y Liliana
David.
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Sobre la traducción al castellano

La traducción de la versión v2018-08-17b de los patrones de la Sociocracia 3.0
se ha realizado por Eduardo Toledo Inclán, de 9brains.es.
Para contactar con el traductor a través de:

Página web: www.9brains.es
E-mail: [email protected]
Twitter: @9brains_es
Teléfono: (+34) 647 62 00 34

Nueva Guía S3 Agosto 2018

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Sociocracia 3.

Colaboración eﬁcaz a cualquier escala

• Basada en principios: una manera coherente de aumentar la integridad

• Flexible: patrones adaptables, independientes y que se refuerzan

¿Qué gano yo con eso?

S3 ayuda a descubrir cómo alcanzar mejor tus objetivos y navegar por la

• Simplemente, comienza con el área de mayor necesidad, selecciona uno o

• Independientemente de tu posición en la organización, encontrarás

Bockelbrink, J. Priest, L. David (v2018-08-17) http://sociocracy30.org 2

Driver para Crear Sociocracia 3.0

Bockelbrink, J. Priest, L. David (v2018-08-17) http://sociocracy30.org 3

Para cualquier término que no entiendas, consulta el glosario al ﬁnal.

Un patrón es una plantilla para navegar con éxito en un contexto especíﬁco.

• Los patrones S3 se descubren a través de la observación de muchas

Bockelbrink, J. Priest, L. David (v2018-08-17) http://sociocracy30.org 4

Todos los Patrones están basados en Los Siete Principios

El principio de eﬁcacia: Dedica tiempo sólo a lo que lo te acerca al logro de tus

El principio del consentimiento: Eleva, busca y resuelve objeciones a decisiones

El principio del empirismo: Pon a prueba todos las suposiciones a través de la

El Principio de la Mejora Continua: Cambia gradualmente para acomodar el

El principio de equivalencia: Involucra a las personas en la toma y evolución de

El principio de transparencia: Haz que toda la información sea accesible a todos

El principio de responsabilidad: Responde cuando sea necesario, haz lo que

Responde cuando se necesite algo, haz lo que se acordó hacer y asume la

Bockelbrink, J. Priest, L. David (v2018-08-17) http://sociocracy30.org 5

La responsabilidad principal de cada uno es la colaboración efectiva en

Las personas también son responsables de su trabajo, de su aprendizaje y

Cada uno en una organización es responsable de alinear la acción con los

Drivers: Valor y Desperdicio

El valor es la importancia, el valor o la utilidad de algo en relación con un driver.

Los desperdicios son cualquier cosa innecesaria para -o que se interponga en el

Al adoptar el concepto de valor y desperdicio, muchas prácticas e ideas de

• mapear el ﬂujo de valor

Los dominios se delegan a personas (por ejemplo, a una unidad, departamento,

• responsabilidades clave (cualquier trabajo esencial y toma de

• limitaciones a la autonomía e inﬂuencia de aquellos a quienes se

Bockelbrink, J. Priest, L. David (v2018-08-17) http://sociocracy30.org 7

✓ responsabilidades clave (cualquier driver que siga directamente al

✓ drivers para limitaciones del dominio (que normalmente se

Gobernanza, Semi-Autonomía y Auto-Organización

Auto-gobierno: Personas que se gobiernan a sí mismas dentro de las

Operaciones (Haciendo el Trabajo): El trabajo que se está realizando para crear y

Semi-Autonomía: La autonomía de las personas para crear valor, limitada por

Bockelbrink, J. Priest, L. David (v2018-08-17) http://sociocracy30.org 8

✓ no está cubierto por un acuerdo previo

✓ está cubierto por un acuerdo previo (los responsables son

Bockelbrink, J. Priest, L. David (v2018-08-17) http://sociocracy30.org 9

1. Responder a los drivers de la organización

4. Consentimiento para la toma de decisiones

8. Aquellos afectados deciden

11. Selección de roles

1.1 Responder a los driver de la organización

Bockelbrink, J. Priest, L. David (v2018-08-17) http://sociocracy30.org 10

• acción directa (operaciones)

La respuesta a un driver organizacional es típicamente tratada como un

Caliﬁcar los drivers organizacionales

Se considera que un driver es un driver de la organización si responder a él

Una forma sencilla de determinar si un driver está o no dentro del dominio de

• Qué está pasando… : 