Conceptos ,Principios e

historia de la
Administración de
Operaciones
ADMINISTRACION DE OPERACIONES DE
PRODUCCION
La producción es la creación de bienes y
servicios.

¿Qué es la dirección de
operaciones?
La dirección de operaciones (OM) es el conjunto de actividades que crea
bienes y servicios transformando los recursos en productos.
OM = OPERATIONS MANAGEMENT
 Historia de la Dirección Operaciones

La Revolución Industrial (s. XVIII)

Organización Científica del Trabajo (s. XX)

Separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución

Principios OCT Medición del tiempo objetivamente necesario para ejecutar cada tarea

Determinación de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no

consiga alcanzar un rendimiento normal y premie al que lo consiga

Producción en serie (años 20-30)

 Historia de la Dirección Operaciones

Escuela de las Relaciones Humanas (años 20-30)

Existen una serie de factores psicológicos y sociales que configuran el comportamiento humano.

Importancia del grupo como realidad social sobre el comportamiento de los sujetos.

La necesidad de aprobación social y no los factores económicos es lo que prevalece en las motivaciones
Conclusiones de los individuos.
Hawthorne
Importancia de la organización informal.

El grupo puede recompensar o sancionar socialmente al individuo.

El directivo debe conocer esa estructura informal para poder gestionarla.

Investigación Operativa (años 40)

Años 50 y 60: La Dirección de Operaciones como

disciplina independiente
 Historia de la Dirección Operaciones

Años 70: La informática en la Dirección de Operaciones

Años 80: JIT, Calidad Total y Automatización

Años 90: Competencia basada en el tiempo y revolución en los servicios

Años 2000: Manufactura esbelta

La Dirección de Operaciones en el
nuevo milenio
Años 2019 Manufactura 4.0
 Historia de la dirección de operaciones
Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)
Estandarización de piezas (Whitney, 1800)
Dirección científica (Taylor, 1881)
Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)
Gráficos de Gantt (Gantt, 1916)
Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922)
Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)
Computadora (Atanasoff, 1938)

TREP/CMU (DuPont, 1957)

Historia de la dirección de
operaciones
Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960)
Diseño asistido por computador (CAD, 1970)
Sistema de manufacturado flexible (1975)
Premio Baldrige (1980)
Manufacturado por computador (1990)
Globalización (1992)
Internet (1995)
Eli Whitney
 1765 - 1825
 En 1798, firmó un contrato con
el gobierno para fabricar 10.000
mosquetes.
 Demostró que las herraminetas
podían dar como resultado
piezas estandarizadas:
 Los elementos de los mosquetes
eran intercambiables.
© 1995 Corel Corp.
 Frederick W. Taylor
 1856 - 1915
 Conocido como el “padre de la
dirección científica”.
 En 1881, como ingeniero jefe de
Midvale Steel, estudió el análisis de
procesos:
 Comenzó el estudio de tiempos y
movimientos.
 Creó los principios de eficiencia.
© 1995 Corel Corp.
Taylor: la dirección debe asumir
más responsabilidades en
Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
Facilitar la formación adecuada.
Proporcionar métodos apropiados de trabajo y
herramientas.
Establecer incentivos justos por el trabajo que
se iba a realizar.
 Frank y Lillian Gilbreth
 Frank, 1868-1924; Lillian, 1878-
1972.
 Matrimonio de ingenieros.
 Mejora de los métodos de
trabajo.
 Aplicaron los métodos de
eficiencia en su casa ya que
tenían 12 hijos.
 Película: Cheaper by the
Dozen y libro titulado Bells on
Their Toes. © 1995 Corel Corp.
 Henry Ford
 1863 - 1947 ”Hagamos todos
 En 1903, fundó la Ford los modelos
Motor Company. iguales”
 En 1913, primera
cadena de montaje para
fabricar el Model T:
El producto no finalizado
© 1995 Corel
 Corp.

se movía por cadenas

transportadoras.
 Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del
año 1911 (5 dólares al día).
W. Edwards Deming
 1900 - 1993
 Ingeniero y físico.
 Se le atribuye la enseñanza
de los métodos de control de
calidad japoneses tras la
Segunda Guerra Mundial.
 Utilizó los métodos
estadísticos para analizar el
proceso.
 Sus métodos involucraban a
los trabajadores a la hora de
tomar decisiones.
 El Ciclo Deming
Planear • Hacer
◦ Identificar – Llevar a cabo el
oportunidad de plan;
mejora; analizar experimentar
el proceso; plan
guía de la mejora. teniendo contacto
con el cliente
para cumplir
Actuar requisitos.
◦ Poner en operación • Estudiar
los nuevos recursos
mediante objetivos – Verificar que los
compartidos y acciones cambios planeados
entrelazadas. dieron por resulta-
do una mejoría en
el sistema.
 Joseph M. Juran
Nacio en Rumania en 1904, fué
el primero en tratar los aspectos
de la administración
de la calidad, y afirmaba
que las cuestiones
técnicas ya habían sido cubiertas;
sin embargo, las compañías aún no sabían
cómo administrar la calidad, por lo que identificó e
incluyó los problemas de organización,
comunicación y coordinación de funciones -el
elemento humano.
También se le atribuye parte del éxito japonés.
Los 4 Pasos de Juran
para Obtener Resultados
1. Establecer metas específicas.

2. Establecer planes para lograr

las metas.

3. Asignar claramente las respon-

sabilidades de cada uno para
lograr las metas.

4. Establece los reconocimientos de

acuerdo a los resultados logrados.
 Philip B. Crosby
Nació en 1926, conocido por su
concepto de “Cero Defectos,”
creado cuando estuvo a cargo de la
fabricación de misiles en Martin-
Marietta.
Director de Calidad de la ITT.
Presidente de su propia empresa con
ingresos superiores a los $80 millones
de dólares anuales.
Philip B. Crosby
Para Crosby prevención significa
perfección.

La calidad es gratis.

Lo que cuesta dinero son las cosas

sin calidad -todas las acciones que
involucran no hacer las cosas bien
a la primera.
 Kaoru Ishikawa
Nació en 1915, fue el primer autor que
intento destacar las diferencias entre
los estilos de administración
japoneses y americanos.
Principal precursor de la Calidad
Total en Japón.
Creador del diagrama causa-efecto
tambien conocido como diagrama de
pescado o diagrama de Ishikawa.
 Armand V. Feigenbaum
Nació en 1922, fue el primero en utilizar la
frase “Control de Calidad Total.”
El concepto de Calidad Total abarca
toda la organización e involucra la
puesta en práctica de actividades
orientadas hacia el cliente.
Fue el primer autor en visualizar la
idea de que la calidad no se centra en el
proceso productivo, sino en todas las funciones
administrativas de la organización.
 Genichi Taguchi
Nació en 1924.
Desarrolló el concepto de la
Función de Pérdida de la
Calidad.
Desarrolló métodos estadísticos
para el diseño de experimentos.
Ha recibido en dos ocaciones el premio Deming a
la calidad.
 Shigeo Shingo
Nació en 1909, contribuyó al
desarrollo de la filosofía
Just-In-Time, inspecciones en la
fuente, y el Poka-Yoke (a prueba
de errores).

La idea básica de su filosofía es que

el proceso se debe detener siempre
que ocurra un defecto, se debe
identificar la fuente u origen para
prevenir la recurrencia del defecto.
Masaaki Imai

Responsable de popularizar el
concepto de Kaizen.

Kaizen significa mejoramiento contínuo

en la vida personal, en la casa, la vida
social y en el trabajo.

Kaizen significa mejoramiento contínuo para todos,

trabajadores y administradores. Asume que nuestra forma
de vida merece un mejoramiento constante.
 Claus Moller
Nació en Dinamarca.
Fundó la empresa Time ManagerInternational donde desarrolló
herramientas para la administración
del tiempo.
Escribió el libro Putting People First, donde señala que la calidad
comienza con las personas.
“El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una
compañía u organización es en la actuación y actitud de los
individuos con respecto a la calidad.
Definición de Calidad de Moller
No es sólo la calidad de productos y servicios lo
que es importante, la calidad de las personas que
entregan los productos y servicios también es
esencial. La calidad del Producto y del Servicio
depende de los esfuerzos de los individuos y
grupos.
 Evolución de la Calidad
W Edwards Deming Producto
Joseph M. Juran Admin. de la Calidad
Philip B. Crosby Cero defectos
Kaouro Ishikawa Proceso
Armand V. Feigenbaum Calidad Total
Genichi Taguchi Función de pérdida
Shigeo Shingo JIT-Poka yoke
Masaaki Imai Kaizen
Claus Moller Personas
Contribuciones
Factores humanos.
Ingeniería industrial.
Investigación operativa.
Ciencias puras.
Ciencias que estudian los sistemas de
información.
Acontecimientos importantes
en la dirección de operaciones
Especialización del trabajo (Smith, 1776).
Estandarización de piezas (Whitney, 1800).
Dirección científica (Taylor, 1881).
Cadena de montaje (Ford, 1913).
Gráficos de Gantt (Gantt, 1916).
Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922).
Control de calidad (Shewhart, 1924).
 Acontecimientos importantes
en la dirección de operaciones
TREP/CMU (DuPont, 1957).
Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960).
Diseño asistido por computador.
Sistemas de manufacturado flexible.
Protocolo de automatización de manufactura.
Manufacturado por computador.

Manufactura Esbelta
 Por qué estudiar Gestion de
Operaciones OM
La OM es una de las tres funciones principales (marketing,
contabilidad y producción) de cualquier organización.
Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y
servicios.
Queremos saber qué funciones realizan los directores de
operaciones.
La OM es una de las actividades que genera más costes en
cualquier organización.
Qué hacen los directores de
operaciones
Planificar
Organizar
Gestionar personal
Dirigir
Controlar
 Las decisiones básicas

Gestión de calidad:
◦ ¿Quién es responsable de la calidad?
◦ ¿Cómo definimos la calidad?
Diseño del producto y del servicio:
◦ ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?
◦ ¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?
Las decisiones básicas
Diseños de procesos y planificación de capacidad:
◦ ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?
◦ ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?
Localización:
◦ ¿Dónde situaremos las instalaciones?
◦ ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?
Las decisiones básicas

Diseño de la organización:
◦ ¿Cómo organizaremos la instalación?
◦ ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

Recursos humanos y diseño del trabajo:

◦ ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?
◦ ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?
Las decisiones básicas
Gestión del abastecimiento:
◦ ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo?
◦ ¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos debemos tener?
Inventario, planificación de necesidades de material y
JIT (“justo a tiempo”):
◦ ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?
◦ ¿Cuándo volvemos a pedir?
Las decisiones básicas

Programación intermedia, planificación a corto plazo y

planificación del proyecto:
◦ ¿Es una buena idea subcontratar la producción?
◦ ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina en los
periodos de ralentización?
Mantenimiento:
◦ ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?
Funciones de organización
Marketing:
◦ Captación de clientes.

Producción/operaciones:
 Elabora el producto o
servicio.
Finanzas/contabilidad:
 Obtiene fondos.
 Lleva las cuentas.
© 1995 Corel Corp.
Funciones - Banco
Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Planificación Compensación Gestión de

Seguridad
de cajero de cheques transacciones
Funciones - Compañía aérea

Compañía aérea
© 1984-1994 T/Maker Co.

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de

comida
de vuelo tierra de instalaciones
(catering)
Funciones - Fabricación

Fabricación

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Producción Control de Control de

Compra
producción calidad
Cuadros de organización
Banco comercial

Operaciones Finanzas Marketing

Planificación de
cajero
Inversiones Préstamos
Activo financiero
Compensación de Comerciales
Inversiones
cheques Industriales
inmobiliarias
Gestión de
transacciones Financieros
Planificación/organi-
Contabilidad Personales
zación de servicios
Hipotecarios
Operaciondes de
cambio Auditoría
Mantenimiento Departamento de
Seguridad riesgos
 Cuadros de organización
Compañía aérea

Operaciones Finanzas y Marketing

Equipo de apoyo en Administración del
tierra contabilidad tráfico
Mantenimiento Contabilidad Reservas
Cobros Horarios
Operaciones en tierra
Mantenimiento de Pagos Tarifas (fijación)
instalaciones General Ventas
Catering
Finanzas Publicidad
Operaciones de vuelo
Control de caja
Planificación de tripulación
Vuelo Tipos de cambio
Comunicaciones internacional
Control de vuelos
Dirección de empresas
 Cuadros de organización
Fabricación
Operaciones Finanzas y Marketing
Instalaciones/equipos: Promoción
contabilidad de ventas
Construcción; mantenimiento
Pagos/créditos Publicidad
Control de producción e inventario
Planificación; control de materiales Pagos Ventas
Cobros Estudio de
Dirección de la cadena de aprovisionamiento mercado
General
Producción Gestión de fondos
Herramientas; fabricación; montaje
Bolsa
Diseño
Cambio internacional
Diseño y desarrollo del producto
Especificaciones detalladas del producto Necesidades de capital
Ingeniería industrial Emisión de acciones
Empleo eficiente de las máquinas, espacio y Emisión y retirada de
personal bonos
Análisis de procesos
Desarrollo e instalación de las herramientas y
equipos de producción
 Dónde se encuentran los trabajos
de OM
Tecnología/métodos
Uso de instalaciones/espacio
Temas estratégicos
Tiempo de respuesta
Desarrollo de equipo/personal
Servicio al consumidor
Calidad
Reducción de costes
Reducción de inventario
Mejora de la productividad
 Nuevos desafíos en la OM
Pasado Futuro
Enfoque nacional o local  Enfoque global
Envío de remesas  Envíos “justo a tiempo”
 Socios del plan de
Adquisición de la mejor oferta aprovisionamiento
Lento desarrollo del producto  Rapido desarrollo del
producto; alianzas
Productos estandarizados
Espacialización de trabajos  Personalización en masa
 Empleados y equipos con
poderes delegados
 Evolución de desafíos del
director de operaciones
Pasado Causas Futuro
Enfoque Redes mundiales de Enfoque global
nacional o comunicación y transporte
local baratas y fiables.
Envío de El coste de capital Envíos “justo a tiempo”
remesas presiona para reducir la
(grandes) inversión en inventario.
Adquisición La atención a la calidad Socios del plan de
de la mejor exige que los proveedores aprovisionamiento
oferta se impliquen en la mejora
del producto.
 Evolución de los desafíos del
director de operaciones
Pasado Causas Futuro
Lento Ciclos vitales más cortos; Rapido desarrollo del
desarrollo del Internet; rápida comunicación producto
producto internacional; diseño asistido
por computador; y
colaboración internacional.
Productos Grandes mercados Personalización en
estandarizados mundiales; procesos de masa
producción cada vez más
flexibles.
Especialización Cambio de medio Empleados y equipos
de trabajos sociocultural; sociedad de la con poderes delegados
información y conocimientos
en aumento.
 Características de los bienes
 Producto tangible.
 Definición
consistente del bien.
 Separación entre
consumo y
producción.
 Se pueden
inventariar.
 Poca interacción con © 1995 Corel Corp.

el cliente.
 Características de los servicios
 Productos intangibles.
 Se producen y consumen
simultáneamente.
 Habitualmente son únicos.
 Gran interacción con el cliente.
 Definición del producto
inconsistente.
 Se basan normalmente en
conocimientos.
© 1995 Corel Corp.  Se suelen dar de forma
dispersa.
Diferencias entre bienes y servicios
Bienes Servicios
Pueden ser revendidos.
No se suelen revender.
Puede inventariarse.

Se pueden medir algunos Son difíciles de inventariar.

aspectos de su calidad.
La venta es distinta de la
producción. Su calidad es difícil de
medir.
La venta es una parte del
servicio.
 Diferencias entre bienes y
servicios - Continuación
Bienes Servicios
El producto se puede  El proveedor (no el
transportar. producto) puede
desplazarse.
El lugar de la instalación  El lugar de la
es importante para el instalación importa
coste. para el contacto con el
Suele ser fácil de cliente.
automatizar.  Suele ser difícil de
Los ingresos provienen automatizar.
en primer lugar del  Los ingresos provienen
producto tangible. en primer lugar de los
servicios intangibles.
 Los bienes incluyen un servicio y
los servicios incluyen un bien
Automóvil
Computador
Instalación de pisos
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría

100 75 50 25 0 25 50 75 100
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio
El sistema económico
transforma inputs en outputs
Inputs Proceso Outputs

Trabajo, El sistema económico de EE.UU. Bienes y

capital, transforma inputs en outputs con servicios
gestión un aumento de productividad
anual de aproximadamente el
1,7%. Capital (38% del 1,7%),
trabajo (10% del 1,7%) y gestión
(52% del 1,7%).

Circuito de
retroalimentación
 Productividad
 Medida para mejorar el proceso.
 Representa la proporción de ouputs dividida por los
inputs.
Unidades producidas
Productividad =
Inputs empleados
 Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de
vida.
 De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos
aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.
 Variables de la productividad

Productividad =

Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Problemas de medición
La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs
y outputs sea la misma.
Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de productividad.
Pueden faltar unidades de medida precisas.
Variables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento
anual.
Capital, aporta un 38 por ciento del incremento
anual.
Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento
anual.
Variables clave en la mejora de
la productividad laboral
Formación básica apropiada para una mano de obra
efectiva.
La alimentación de la mano de obra.
Los gastos sociales que posibilitan el acceso al
trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la tecnología y
los conocimientos se expanden rápidamente.
Productividad y sector
servicios
Típicamente intensivo en el aspecto laboral.
Con frecuencia procesado individualmente.
A menudo una tarea intelectual desarrollada por
profesionales.
Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la
calidad.